:; Ceea ce avem aici este o mostra din via a n cmpul muncii - adic exact subiectul acestei c r i.

De acord, aceast bucat este mai dramatic dect majoritatea tn ceea ce prive te problemele de judecat . ieadership i etic . ntrebarea ns r mne: Cum au putut att de mul i oameni talenta i s fac o gre eal a a de mare? Aceast carte v va ajuta s descoperi i r spunsul la aceast ntrebare, tn acest -capitol vom'defini organiza iile l.comportamentul organiza ional l vom examina rela ia acestuia cu managementul. Vom explora concepiile mai vechi sau contemporane asupra managementului t vom lua ri considera ie ce fac managerii i cOm gndesc. Capitolul se ncheie cu cteva probleme de interes pentru managerii contemporan).

CE SUNT ORGANIZA IILE?

A

Aceast carte se refer la ceea ce se ntmpl -In organiza ii. Organiza iile sunt inven ii sociale destinate reaiizfirii.qnor scopuri comune prin efort de grup. General Motors i NBC News sunt desigur organiza ii, dar la fel sunt Chicago Bulls, Sierra Club. Peari Jam i o organiza ie studen easc .
_-' _______ .1. * . ' ' ' ' * ' * "'
... . " . . .

Inven ii sociale Cnd spunem c organiza iile Sunt inven ii sociale ne referim la faptul c ele Organiza ii. Inven ii sociale au drept caracteristic esen ial prezen a coordonat a oamenilor i nu destinate realiz rii unor neap rat a lucrurilor. General Motors de ine o multitudine de lucruri ca scopuri comung prin efori de fabrici, echipamente i birouri. Totu i, sunte i probabil informa i c , ajuta i de grup. tehnologia Informatic avansat i prin contractarea Tn afar a unor activit i. anumite organiza ii contemporane produc f vnd computere sau confec ii f r s de in aproape nimic. De asemenea, multe organiza ii din domeniul serviciilor, precum firmele de consultan , au pu in capital fizic. Totu i aceste organiza ii au oameni, oameni care reprezint att anse ct i provoc ri. Domeniul comportamentului organiza ional este n elegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci eficace. Realizarea scopurilor Indivizii se adun n organiza ii pentru un scop. Organiza iile men ionate mai sus. au ca obiectiv de baz vnzarea automobilelor, furnizarea de tiri, i c tigarea meciurilor de baschet. Organiza iile non-profit au scopuri ca salvarea sufletelor, promovarea artelor, ajutorarea celor nevoia i sau educarea oamenilor. De fapt. toate organiza iile au ca scop supravie uirea. Cu toate acestea, gndl i-v la urm toarea list de organiza ii care nu au reu it s supravie uiasc : Ea stern Airlines. Gimbel's, Child World i o multitudine de companii financiare americane. Domeniul comportementului organiza ional se refer la modul In care organiz rile pot supravie ui l se pot adapta la schimbare. Anumite comportamente sunt necesare pentru supravie uire i adaptare. i ~: Oamenii trebuie: ./ .> JI ". -. -_ ' sa fie motiva i pentru a adera i a r mne n organiza ii; s - i ndeplineasc munca de baz , prezentnd ncredere n ceea ce prive te productivitatea, calitatea ( i modul de servire; 3 s fie flexibili i inventivi .

ui

CAP

.................... MANAGEMENT l COMPORTAMENT ORGANKATJONAU

W:fl St

jsfl o maro varietate de organizitfi In care hOvizi tuctttaz mpreuna pentru L> hdeptni Bnumio scopuri prirtr-un efort colectiv. De i obecovele oryantzaffe* Gfeerpeaporoiforfde cate ato Qroariftaffci ACTl/P, antele grupuri se zbat pentru a supravie ui > >-si reaizflsoopur,i'o. _________________________

Echipa cte fotbal este o o/9ar*2af* care ivafaoaz scopuri comune prin efort colectrv.

to

"

Domeniul comportamentului organiza ional se refera la toate aceste activit i de bat . Inventivitatea i lexibilitatea, care ajut Ici adaptarea la schimbare, sunt deosebit de importante pentru organiza iile "pntemporane. Tom Petera. un gufu al managementului, a mers att de departe nct a consiliat firme "s loveze sau s moara"3. General Motors a explorat cl noi de fabrica ie i de conducere In organiza ia sa ilurn. Sub Michael Gartner NBC News a dezvoltat pentru sta iile afiliate un sistem inovativ de tiri 24 de ore . . . .

Efortul do grup

jGompontjnta finala a defini iei noastre asupra organiza iilor esle aceea c ele se bazeaz pe efort de grup. La Biyelul cel mai general aceasta nseamn c organiza iile, pentru a- i realiza scopurile, depind de ^interac iunea oamenilor i coordonarea lor. O mare parte din munca fizic i intelectual Tn organiza ii este ^crestat do grupuri, fie c sunt echipe permanente de lucru sau echipe pentru realizarea unor proiecte pe termen scurt, ca acela care a realizat programul "A teptnd s explodeze". De asemenea,, n toate ^organiza iile apar grupuri informate datorit faptului c se dezvolt leg turi de prietenie i indivizii formeaz pliante pentru a- l realiza munca. Calitatea acestui contact informai In termeni de comunicare l moral poate Evea un Impact puternic asupra realiz rii scopurilor. Pentru aceste motive preocuparna comportamentului organiza ional este de a-i face pe oameni s lucreze eficace in echip . Acum, dup ce am rev zut caracteristicile de baz ale organiza iilor s privim ceva mal direct la frisemntatea i amploarea comportamentului organiza ional.

Kt.

"

CE ESTE COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL?

Comportamentul organlza ional se refer la atitudinile l Comportament comportamentele indivizilor i grupurilor n organi-za fonal. Atitudinile organiza ii. Disciplina comportament organlza ional studiaz sistematic J $f com ' portamentele aceste atitudini l comportamente i asigur capacitatea de a n elege cum indivizilor i Qftipuritor in s le conducem eficace l s le schimb m. Ea studiaz de asemenea cum organiza ii; putem structura mai bine organiza iile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din mediul lor extern. Cel care studiaz comportamentul organiza ional sunt interesa i de atitudini - ct de mult sunt satisf cu i oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedica i scopurilor organiza iei sau ct de mult sprijin promovarea femeilor sau a minorit ilor In posturi de conducere. Comportamente ca inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea sau c derile elice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organiza ional. _ "v *,' '. S reconsider m cazul GM/NBC, care deschide acest capitol folosind o perspectiva comportamentului organlza ional. ntrebarea pe care ne-o punem imediat este: De ce s-au ntmplat toate acestea? De i nu vom r spunde direct la aceast ntrebare, putem pune un num r de ntreb ri auxiliare care s sublinieze cteva dintre problemele pe care le acoper sfera comportamentului organlza ional l pe care le vom explora In capitolele urm toare. De ce nu a anticipat NBC r spunsul agresiv al GM fa de emisiunea Dateline? Oamenii percep informa ia selectiv atunci cnd au de-a face cu evenimente amenin toare. Capitolul 4 va explora procesul percep iei. Ce a motivat echipa de realizare a emisiunii Dateline s msluiasc autocamioneta cu ajutorul rachetelor? Motiva ia este un concepi chete In comportamentul organlza ional i ea va fi analizata pe larg In capitolele 6 i 7. *V >'3 De ce "nu a tras nimeni semnalul de alarm asupra incidentului cu m sluirea camionetei, nainte ca GM s protesteze? Grupurile bine nchegate sunt capabile s pretind de Ia membrii lor un nalt grad'de conformitate. Acest proces va fi parcurs Tn capitolele 6 i 9. Cine conducea de fapt NBC? Exista o problem de leadership? A a cum ve i nv a n capitolul 10, sfera comportamentului organlza ional are un interes constant In leadership. De ce nu a fost informat Michael Gartner despre corespondena cu GM dect atunci cnd era prea trziu? Aceasta este o problema de comunicare pe vertical i comunicarea va fi cent ul de Interes al capitolului 11. Au fost multe persoane implicate In decizia de a m slui camioneta. Cum au putut att de mul i oameni s ajung la o decizie att.de dubioasa? In grupuri oamenii iau uneori decizii de succes, iar alteori fac gre eli costisitoare. Capitolul 12 va explora dinamica lu rii deciziilor de grup, A fost m sluirea camionetei un comportament lipsit de etic ? Cum l de ce apar gre elile etice este o problem pe care o vom lua In considerare In ntreaga lucrare, dar se va pune un accent mai mare pe ea Tn iW 6 capitolul 13. ' ' " H '"' Cum a contribuit mediul(concuren ial_"rV. axat pe clasificare, la evenimentele din aceseaz? Capitolul 16 este concentrat asupra modului In care mediul extern afecteaz ceea ce se petrece ir organiza ii.
. * ya ;

. Aceste ntreb ri asigur o bun Imagine de ansamblu asupra ctorva dintre problemele din sfera de studiu a comportamentului organizaional. R spunsuri precise Ia aceste ntreb ri ar conduce la explicarea modului In care s-au petrecut evenimentele din vinlet sugernd ac iuni manageriale viitoare. Comportamentul organiza ional se refer la analiza urmat de ac iune.

MANAGEMENT l COMPORTAMENT 0RGAN12A JONAL

CE S STUDIEM COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL?

buis-ncerca i s citi i i s n elege i materialul din Comportamentul organizaponar? SrimMui organizaponal este interesant ..... iportameniul organiza ional este interesant deoarece se refer la oameni i natura uman . Cum |i oameni experimentat, capabili, s fac gre elile care au condus la fiasco ui DateDne? Aceast te interesant - chiar dac nu- i pas de camionete pick-up sau de,re ele TV - deoarece apaient merii au ac ionat mpotriva interesului lor personal. Aceasta pare contraintuitiv. Vom c uta s iem alte exemple de comportament contraintuitiv Tn alte p r i ale lucr rii. De exemplu, de ce ;iile aloc resurse din ce n ce mai mari unor produse sau strategii falimentare? *'" ..

.: Comportamentul organiza ional cuprinde Ins i exemple interesante de succes, nu numai de e ec. Sai departe 'Vom ntlni exemplul unei companii care a trebuit s interzic angaj a ilor s - l nceap prea devreme (Lincoln Electric), o companie avnd un comitet devotat veseliei la locul de munc Tern/s Homemade Ice Cream) i o companie care a luptat s revin de pe marginea pr pastie! (Harieyvidson). Toate aceste companii au avut un succes extraordinar l comportamentul organiza ional ne ajut lic m de ce. \ ^Comportamentul organiza ional nu are nevoie s fie exotic pentru a fi interesant. Oricine a negociat , :n birocrat recalcitrant sau a avut un ef cu adev rat excelent s-a ntrebat de ce ace tia s-au comportat n :est mod. Comportamentul organiza ional ne asigur instrumentele pentru a afla de ce. jPentru i/ri exemplu interesant vezi iN OBIECTIV: Stilurile de scriere provoac conflicte". . 'IN OBIECTIV: Stilurilo de scriere provoac conflicte DEARBORN. Michigan. Un caporal de poli ie a fost Suspendat t | s-a ordonat s se supun ia o evaluare psihiatric deoarece scrie cifra apte cu o in e perpendicular pe linia vertical de jos. aporalul Brian Yinger a afirmat c a ncercat s - i .corecteze acost obicei atunci cnd i s-a ordonat, cu .: :eq luni in urm , dar c a uitat in limp ce scria t- omj e rapoarte i pentru aceasta a fost adus tn jnei comisii disciplinare. ui n care le scrie provoac confuzie pentru iloyraf " spune eful poli iei Robert Deziel. "El a : ordinul de a nceta. I s-a spus c va suporta i ' liuni disciplinare." {frnfsla-ta suspendat pe Yinger f r plat pentru : tile.-1"s-a ordonat de asemenea de c tre Deziel se'supun urnei evalu ri psihiatrice -pentru a . . gercac s-a dezb rat de vechiul mod de a-l scrie fac astfel pe apte de 30.de ani', a spus Yinger, t sa ntors Joi la lucru dup suspendarea sa. ,;ram avut nici o alta problema pn acum":
1

. El a mal spus c se teme c acest incident i-ar putea afecta cariera l s -l coste promovarea la gradul de sergent. Se gnde te deja la un proces. . . Sindicatul i oficialii din aceast disput s-ar putea aproape 4.000 de dolari pentru reproduceri, taxe retroactiv . poli ie au estimat c termina costnd ora ul reprezentnd cheltuieli de arbitraj i plata

Deziel a spus c aceasta problem "va fi costisitoare din punctul de vedere al timpului ...dar c merit acest lucru." Sergentul Gary Pushee. pre edintele Asocia iei Ofi erilor de Poli ie din Dearbom a numlt-o "cel mal trflznit caz pe care l-am v zut Tri via a mea". Cine are dreptele tn aceast situa ie, caporalul Yinger sau eful poli iei Deziel? Cum pot influen a astfel de Incidente eficacitatea organizaponal ? Sursa: The Gazette (Monlreal), 7 noiembrie. 1992. pag. A12. (Assoclatad Presa).

Introducere

Partea Intil

Comportamentul organiza ional este important Privit cu ochii altor discipline, cazul GM / NBC ar putea fi ncadrat ca o problem legal , de rela ii publice. marketing sau studii de ma ss-media. Este de notat faptul c , subliniind chiar acesta perspective, el este lotu i o problema de comportament organizaional. Ceea ce se ntmpl n organiza ii are adesea un impact profund asupra oamenilor. La NBC News patru manageri talentai i-au pierdut slujbele i dou personalit i ale mass-media au fost nevoite s- i cear scuze pentru ceva ce nu au f cut ei n i i. Comportamentul organiza ional este clar c nu se termin la gardul organiza iei. Consumatorii produselor sau serviciilor organiza iei sunt de asemenea afecta i, a a cum au fost afecta i telespectatorii programului Date line care au fost expu i filmului dubios referitor la coliziune. In acest mod comportamentul organizaional este important pentru manageri, salaria i l consumatori; i a-l n elege poate s ne fac mai eficace fie c suntem manageri, salaria i sau consumatori. Uneori nu ne d m seama c exist o imens variabilitate n comportamentul organiza ional. De exemplu, personalul de vnz ri bine antrenat din domeniul asigur rilor sau al valorilor imobiliare face mult mai mutte vnz ri dect unii dintre colegii lor. Similar, pentru fiecare Green Peace sau Sierra Club, exist duzini de organiza ii, dedicate salv rii mediului, care au e uat. Sfera comportamentului organiza ional prive te explicarea acestor diferen e i utiliznd explica iile urm re te s mbun t easc eficacitatea i eficien a organiza ionaia. In final, se con tientizeaz din ce n ce mai mult c 'problemele oamenilor" sunt la baza succesului sau falimentului organiza iilor i c studen ii au nevoie s fie bine preg ti i In acest domeniu. Un studiu influent f cut de c tre Asocia ia american a colilor universitare de afaceri (American Assembly of Collegiate Schools of Business) concluziona astfel: Cei chestiona i din cadrul companiilor au ar tat o covr itoare preponderen a opiniei c materiile orientate spre comportament ar trebui s primeasc mai mult aten ie n cadrul programei colare. Decanii ca l profesorii n i i percep o pr pastie ntre ct de mutte abilit i "soft" i caracteristici personale sunt accentuate In program fa de ct de multe ar trebui s fie. De asemenea, i se pare cel mai important, ntreprinderile ierarhizeaz relativ defavorabil absolven ii colilor de afaceri tn ceea 4 ceprive te for a (sau lipsa acesteia) abilita ilor interpersonale i de leadershjp .

rnpiimi r- nruutcMiiti III SCOPURILE DOMENIULUI

Ca oricare alt disciplin , domeniul comportamentului organiza ional are un numai' de scopuri unanim acceptate. Cel mal important dintre acestea este. prevederea, explicarea i determinarea comportamentului care apare n organiza ii. De exemplu, n capitolul 7 vom discuta care sunt factorii care anticipeaz sistemul de recompense cel mai eficace In motivarea salaria ilor. Apoi vom explica cauzele acestei eficacit i i vom ar ta cum pot managerii s introduc sisteme de remunerare eficace, Anticiparea comportamentului organiza ional Att n interiorul ct i n afara organiza iilor, pentru via a de zi cu zi. este .esen ial s putem anticipa comportamentul celorlal i. Via a noastr devine mult mai u oar daca putem anticipa cnd prietenii devin nervo i, cnd profesorii no tri' vor. primi favorabil modul de rezolvare a unei teme i cnd vnz torii sau politicienii ne spun adev rul despre un nou produs sau despre starea naiunii. n organiza ii, este de un deosebit interes s putem prevedea cnd oamenii vor lua decizii etice, vor crea. produse inovative sau se vor angaja Tn h r uire sexual . Comportamentul foarte constant care apare In organiza ii permite prezicerea viitoarelor sale apari ii. Totu i, a a cum vom vedea n capitolul urm tor, prezicerile lipsite de instruirea necesar nu sunt ntotdeauna

^^?^^I.5?9^f?5J^_E^TPAG-AAl?*Il^.
-Vde precise. Prin sludiu sistematic, domeniul comportamentului organlzaional asigura fundamentarea fjficaYaceea care ne ajuta s ne mbun t im anticip rile referitoare la ntmpl rile din organiza ii. W*Gridi W din nou la vinieta asupra exploziei camionetei GM. Ce factori ar fi putut anticipa m sluirea freifc ^in'punct de vedere etic a exploziei camionetei? A a cum va ilustra capitolul 13. competi ia Bn lrsa^ntre^or^'iriiza ii este unul dintre factorii care prezic comportamentul lipsit de etic , i In acest e sens :?^a 1)^enf"de* magazine de tiri ca i cursa clasific rilor TV sunt foarte bune exemple. Dar de ce s-a i^'mpl i'cesTlucru la NBC i nu la alt re ea de televiziune? Pentru o prezicere mai exact va fi nevoie s BrniinTconsIderare i al i factori asocia i gre elilor etice pe l ng competi ia extrem . !"fcfl--&c NfC ar fi'fost capabil s prevad fiascoul Dateline, ar fi fost Tn stare s se descurce mai bine jrteuTcrizet1 A a cum s-a v zut, chiar r spunsul durai lui GM a (ost nea teptat. Daca cineva ar fi cunoscut frai iUe irTcare astf el de ntmpl ri pot ap rea, ar fi fost posibil ca acest lucru s fie prevenit folosind Unificarea Desigur, faptul c suntem capabili s prevedem comportamentul organlza ional nu garanteaz RBtern explica i cauzele acestuia sau c putem dezvolta o strategie potrivit pentru a-| controla. Aceasta induce la l doilea scop al domeniului.

fExplicarea comportamentului organizaponal

_ ;; ! i; -. , ' it '- '

' - . '

..

V"

'

"

Bn'Sll" cpp ai;comportamentului organlza ional este explicarea evenimentelor din organiza ii - de ce apar gstes''Prezicerea i explicarea nu sunt sinonime. Societ ile artiaice erau capabile s prevad apusul at al soarelui, dar erau incapabile s explice unde se duce soarele sau de ce se duce acolo. Tn general, cerea exact precede explicarea. Astfel, constan a cu care soarele disp rea a dat cteva indicii itoa're la motivul pentru care disp rea. I Comportamentul organlza ional este interesat n mod special In a determina de ce oamenii sunt ml ii' sau mi pu in motiva i, satisf cu i sau'hot r i s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai i" rhplicat dect s le prezici. Pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mal multe rauzo"."Oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcu i 'de retribu ia lor, fiindc li se aplica un tratament Hiijcriminatoriu sau pentru c nu au reu it s g seasc cele mai bune solu ii la o criz organiza ional . pvVdent. acest diri urm motiv explic cel mal bine demisia lui'Michael Gartner de la NBC. O organiza ie care -$ronfrunt cu o "problem de fluctua ie de personal" trebuie s afle de ce se ntmpl acest lucru nainte de lua nsunle corective. Acest comportament poate avea mai multe cauze diferite, fiecare necesitnd o alt \e; Mai mult, explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau gs arriente, cauzele fundamentale se pot schimba Tn timp. De exemplu, motivele pentru care oamenii depind In mare m sur de starea general a economiei i de nivelul mai nalt sau mai sc zut al gajului n domeniul respectiv. Sn-n(capitolul urm tor vom discuta c iva factori care intervin Tn explicarea exact a comportamentului ' j'apiza ional. Pe parcursul ntregii c r i vom prezenta fapte care s v mbun t easc modul de n elegere rnpprtamentului organlza ional. Abilitatea de a n elege comportamentul este o condi ie necesar pentru Jput eacontrola. ,, Bpc ...... .... ,, .

mariagementul comportamentului organlzaponal

Managementul este definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze Tn organiza ii. Managerii procur , i ga i'utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri5. Defini ia aceasta nu include o prevedere [anagomontul. Arta de, a asupra felului n care se realizeaz aceste scopuri. Pe m sura ce vom avansa, t>'5" Jucnirite ca s se frizeze ve i nv a c . In func ie de situa ia' concret , pot fi eficace mai multe stiluri n organiza ii prin remediul manageriale. In ciuda stilului S u "dificil" sau "rece", Michael Gartner a adus NBC de la pierdere la profit. Probabil, acest stil f-a mpiedicat pe subordona i celorlal i^ s l informeze mai devreme despre criza cu GM.
i . e >6 ;. i- .

10

K?............

- : Introducem

Parteanttl

- !n m sura n care comportamentul poale fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Asta nseamn c , dac putem n elege motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem ac iona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie ac iunea. Din nefericire, vedem prea multe cazuri In care managerii ac ioneaz f r analiz , c utnd o solu ie rapid a problemei. Rezultatul este adesea dezastruos. Important nus es e s supraanalizezi o problem . Mai degrab este necesar s ataci problema cu o n elegere sistematic a tiin ei comportamentului. Acum c am discutat despre prevederea, explicarea i managementul comportamentului organiza jonal, s aplic m aceste cuno tin e. Citi i cazul despre Marriott International n articolul Fi i dumneavoastr managerul i r spunde i la ntreb ri. La sfr itul capitolului descoperi i ce a f cut Marriott In Carnetul Managemlui. Acesta nu este un test, ci mai degrab un exerci iu pentru a v mbun t i gndirea critic , abilit ile analitice i cele manageriale. Opri i-v i reflecta i asupra acestor articole aplicative pe m sur ot le ntlni i in fiecare capitol. . ---[F/77 PUMA/EA VOA S TR MANA GERUL I Excelen a Serviciului la Mamott International Inc.
"

arriott International este o organiza ie de recrutare de persoane ntre 18 i 25 de ani se succes specializat In cazare i servieji mic ora ca m rime. In timp ce p.for a de munc mai referitoare la alimenta ie. Imperiul .s u vrstnic i mat divers cultural oferea cteva ocazii include locuri de cazare care se potrivesc cu gusturi i. excelente pentru angajare. Pentru a concura cu alte bugete diferite (Marriott Hotels, Marriott firme pentru cel mai bun personal, Marriott MARRIOT TIEC Resorts, Marriott Su'rtes, Courtyard, l-a stabilit de asemenea obiectivul de a "SUCCESUL fN Residence Inn, Fairfield Inn) i servicii deveni patronul posibilit ii de a alege INDUSTRIA legate de alimenta ie institu ii ( coli, adic locul unde vor s lucreze cei mi OSPITALITA II.DEPINDE spitale i rinderi). Anali tii domeniului buni oameni. Dar cum poate s fac asta? DE SALARIA II S I L at adesea c abilit ile financiare i' Fi i dvs. managerul f IMPLICAREA LOR IN marketingul strategic inteligent sunt ,t 1., Ce preziceri a f cut Marriot i SERVIREA CLIEN ILOR cheile succesului s u. Totu i, abilit ile ce explica ii sunt necesare pentru a. referitoare la conducerea oamenilor sunt la fel de decide un mod deaac iona? ... . .. importante, mai ales In afacerile ale hoteliere. r. Managementul lui .'^rrijftFfc stabilit im obiectiv 2. Care ar fi cteva ac iuni manageriale care ar . strategic deosebit de ambi ios v a'fumizeze clien ilor' putea s o fac capabil pe Marriott s devin posibilitatea de a alege' - cu aHe cuvinte oamenii patronul posibilit ii de a alege? ai >\ caza i n hotel decid cnd c l toresc pentru afaceri i Pentru a vedea ce a f cut Marriott vezi Carnetul cano* pentru 8 se distra; Conducerea i-a dat seama managemlui du la sfr itul acestui capitol. ca" numai salaria ii cu o dedicare adev rat pentru - -... i .... fi* servirea clien ilor ar puteVface posibil realizarea acestui obiectiv. Asta nseamn s angajezi i s 1 p strezi cel mai bun personal. In acela i timp, Sursa: Adaptare dup Ulrich. D. & Cil; "O. (februarie 1991). Capabllitatea organlza, ionata: Ctearea avantajului compania era con tient de faptul c baza sa de competitiv. Academy. of Management Executive, 77^9.2,

PRIMELE PRESCRIP II PRIVITOARE LA MANAGEMENT

. ,

Mult timp exper ii interesa i n organiza ii erau preocupa i s prescrie calea corect " de a conduce o organiza ie pentru a- i realiza scopurile. Au fost dou faze de baz ale acestei prescrieri, pe care exper ii le numesc cel mai ades viziunea clasic i viziunea rela iilor umane. Un rezumat al acestor puncte de vedere va ilustra cum s-au dezvoltat gndirea managerial i comportamentul organiza ional. !

1 fun ea clasic

MANAGEMENT _ l 99MP?KJAMENT ORGANJ^TJONAL l biro cr a ia ^., 7B,nj

11

ia! mare parte a sus in torilor punctului de vedere clasic au fost manageri experimenta i sau juttan i Care i-au alocat timp pentru a pune pe hrtie gndurile lor despre organizare. In cea mai mare I aceasta activitate a ap rut la nceputul secolului. Autorii clasici i c tigaser experien a tn domeniul ir, exploat ri miniere i fabrici care produceau orice, de la automobile ia.dulciuri. Q list de nume _ oeminente include pe Henri Fayol, pe James D. Mooney directorul executiv de la General Motors i pe Sultan tul Lyndall Urwik,8 De i exist i excep ii, punctul de vedere clasic avea tendin a s argumenteze mru un nivel ridicat de specializare i un grad nalt de coordonare. Fiecare departament trebuia s se :iipe de propriile sale probleme, cu luarea centralizat a deciziilor de c tre managerii de deasupra, care jurau coordonarea. Pentru a putea asigura controlul, viziunea clasic sugera ca managerii s aib relativ ''subordona i, cu excep ia locurilor de munc de la nivele inferioare unde stabilirea ritmului de'c tre llni.putea nlocui o supraveghere atenta. Frederick Taylor (1856-1915), p rintele "managementului tiin ific', a contribuit de asemenea la ||a clasic , de i a fost In principal preocupai de proiectarea postului i structurarea muncii la nivelul iru'ui. _ ' . , . . . , .., tanagementul tiinpflc. Sistemul 'riFrederick Taylor de utilizare a j/cet riipentru a determina gra-whptim de specializere i de dardizarts a sarcinilor de munc . Reteritor la proiectarea postului, Managementul tiinpflc al lui Taylor sus ine utilizarea unei cercet ri atente pentru a determine gradul optim de specializare l standardizare, mai degrab dects se bazeze pe "reguli ale jocului". De asemenea, el a fost un sus in tor al elabor rii de instruc iuni scrise pentru a defini dar procedurile de lucru si a ncurajat mai trii s standardizeze mi c rile muncitorilor i pauzele B ob ine o eficien a maxim . Taylor a extins chiar managementul tSn lfc^. cftalea^mai titor. sus innd '(Je "maistni func ionar, prin care mai trii s-ar speciaiza In anumite fonc i. De exemplu unii ar putea deveni ui iiist Tn perfec ionarea muncitorilor In timp ce altul ar putea s se ocupe de impunerea disciplinei. Managerii practican i i consultan ii au avut un aliat academic Tn Max Weber (1864-1920), distinsul teoretician social german. Weber a f cut celebru termenul birocra ie, sus innd-o ca o metod ra ional de conducere a organiza iilor complexe- In. timpul vie ii'Iul Weber managerii aveau Tn mod sigur nevoie de. sfaturi., Tn acele momente de cre tere industrial i dezvoltare, managementul se baza Tn principal pe intui ie, iar nepotismul l favoritismul erau de nest pnit. Dup Weber, birocra ia are urm toarele calit i: uuc.

jeraj/a. Tipul ideal do orga- -, raf/D dup Weber cure include o ido comand strict , regulide-& specializare nal , putere &gtrpl{2Qt8, selec ie i promovare ye baz de competen tehnic .

.Jinie de comand strict In care fiecare membru raporteaz unul singur superior,*

'Critcni de selectare l promovare bazate pe abilit i tehnice impersonale, mal degrab dect pe nepotism iritism. . . . ii set de reguli detaliate, reglement ri i proceduri care asigur realizarea sarcinilor, Indiferent cine este fdlucfeaz efectiv. *** " - eli'gifiilizarea specializ rii stricte pentru a pune de acord sarcinile cu competen ele tehnice. jentralizarea puterii la vrful organiza iei.8 ., . _Weber a v zut birocra ia ca un tip ideal" sau un model teoretic care ar standardiza comportamentul ganiza ii l ar asigura muncitorilor siguran a i un sim al scopului. Lucr rile ar fi realizate a a cum s-a pt. mal degrab dect urmnd impulsurile unui oarecare ocupant al postului; In schimbul conformam. fii ar avea o ans corect de a fi promova i i de a urca Tn structura de putere. Lucr torilor li s-ar 3r sentimentul securit ii prin reguli, reglement ri i un lan -de comand foarte precis stabilit care ar jja Tn continuare comportamentul care este solicitat

 * - - - - - .......... .......... .}*V*?S* r*--\... ................................ ................................ ... Par MTn aj Chiar n timpul acestei perioade, c iva observatori, cum ar fi filozoful afacerilor" Mary Parker Follett (1868-1933), eu notat c viziunea clasica a managementului p rea s considere de la sine n eles un conflict 8 eseri al de interese ntre manageri i salaria i. Acest sentiment i-a g sit expresia In mi carea rela iilor umane. ' ."'i -. ' '
*, ' -., . . , . . . -

Mi carea rela iilor umane i critica birocra iei Mi carea rela iilor umane a nceput n general cu faimoasele studii Studiile Hawthome. Cercet rile 1 0 Hawthome din anii 1920 l 1930. Aceste studii desf urate la uzina desf urate la .uzina Hawthome a Hawthome a'firmei Western Electric, aflat lng Chicago, au nceput n firmei-WestemBectricn anii '20 i tradi ia strict a ingineriei industriale. Ele erau interesate de Impactul '30 care au Ilustrat modul In care oboselii, pauzelor de odihn l al iluminatului asupra productivit ii. procesele psihologice i. Totu i, pe parcursul studiilor, cercet torii (printre care Elton-Mayo sociale i Fritz Roethllsberger de la Harvard University i William J J. eaz productivitatea Dickson de la Hawthome) au nceput s observe i efectele ' proceselor psihologice i sociale asupra productivit ii i adapt rii la munc . Aceast impresie sugera faptul c ar fi existat anumite disfunc ionalit i n modul cum era organizat munca. Un semn evident era rezisten a fa de manageme,nt prin, mecanisme puternice de grup informai cum ar fi norme care limitau productivitatea Ia mai pu in dect doreau conduc torii. Mi carea rela iilor umane. O Dup al doilea r zboi mondial un num r de teoreticieni l cercet tori, critic a managementului clasic i a icare. proveneau In mod special din universit i, au preluat tema birocra iei, care sus inea Stiluri nceput la Hawthome. O list a celor mai proeminente''num li manageriale mai participative i include pe Chris Argyris. Alvin Gouldner i Rensis Likert. Mi carea orientate spre nevoile salaria ilor. rela iilor umane atr gea aten ia asupra unor aspecte disfunc ionale ale managementului clasic i ale birocra iei i sus inea stiluri de conducere mal.Qrientate spre oameni, care satisf ceau mai mult nevoile sociale i psihologice ale salariailor. Aceast critica a birocra iei se ocupa de cteva probleme specifice: Specializarea strict esteTincompatibil cu nevoile umane de cre tere i realizare." Acest lucru poate conduce la alienarea salaria ilor fa de organiza ie i clien i. ' Centralizarea puternic i dependen a de autoritatea formal adesea nu reu esc s foloseasc ideile creative i cuno tin ele membrilor afla i la nivele Inferioare, care sunt mai aproape de clien i.12 In consecin , organiza ia nu va reu i s inve e din propriile gre eli, fapt care amenin capacitatea de inovare i adaptare. n consecin .--va ap rea rezisten a la schimbare. '_"' "" . Reguli stricte, impersonale,. conduc membrii sfi adopte nivelul de performan minim specificat de 13 norme. Dac o regul stabile te c salaria ii trebuie s proceseze cel pu in 8 cereri pe zi, cele opt cereri vor devenLnorma; chiar dac este posibil un nivel.de performan superior. Specializarea puternic i mpiedic pe salaria i s vad scopurile generale ale organiza iei1'. , Formularele, procedurile i semn turile necesare devin scopuri In sine. desp r ite de nevoile reale ale ; ' consumatorilor, clien ilor sau ale altor departamente din organiza ie. Aceasta este mentalitatea birocratic pe care o ntlnim adesea,..,, ,^r. .,.., ... T_rr. ............... , , .. ..,:--...... j Evident, nu toate organiza iile birocratice au aceste probleme, Totu i, ele erau suficient de r spndite j pentru ca sus in torii rela iilor umane s nceap a apela la adoptarea unor sisteme manageriale mai flexibile i proiectarea urior posturi mal interesante. El au sus inut de asemenea comunicarea deschis , o mai mare 'participare a salaria ilor la luarea deciziilor i forme de control mal pu in rigide, mai descentralizate.
.JiU, y -. * i V .

'f .-,

i un

IM ti '

.* ru -

.^4!_'_

MANAGEMENT l COMPORTAMENT ORGANIZA IONAL

13

AGEMENTUL CONTEMPORAN - ABORDAREA CONTEXTUAL

. ;.:jl|j s-a rezolvat contradic ia evident dintre abordarea clasica i cea a rela iilor umane? In primul rnd, managerii i savan ii contemporani recunosc meritele ambelor abord ri. Sus in torii teoriei clasice subliniaz "ijplijr.critic al controlului i coordon rii pentru a face organiza iile s - i realizeze obiectivele. Sus in torii rej iilor umane eviden iaz pericolele anumitor forme de control i coordonare i invoc nevoia de flexibilitate : Vadaptabltitate. fn al doilea rnd. a a cum vom studia n capitolele urm toare, savan ii contemporani au j at.c abord rile manageriale trebuie s fie adaptate pentru fiecare situa ie Tn parte. De exemplu, vom guce un departament de salarizare mult mal birocratic dect un departament de cercetare-dezvoltare. S un stat de plat ,In flecare s pt mn este o sarcin de rutin care nu admite marj de eroare. area are nevoie de creativitate a c rei dezvoltare este ajutat de un mediu de munc mal flexibil. Aminti i-v cele opt ntreb ri pe care le-am pus mai devreme referitoare la Incidentul NBC/GM. S pnzi la acestea nu e o sarcin u oara, n parte deoarece natura uman este a a de complex . Asta gamn c o carte de comportament organiza ional nu poate fi ca o "carte de bucate". In ceea ce urmeaz i g si re ete pentru mbun t irea satisfac iei In munc sau calitatea serviciului constnd din o lingur de eiship i dou linguri de dinamic de grup. Nu am descoperit un set de legi ale comportamentului 'niza iorial pe care s le pute i memora i reaminti la nevoie pentru a rezolva orice probleme gniza ionale. Aceast mentalitate 'qulck fix*" produce stiluri i manii manageriale simpliste l deosebit de Sn itoare.1 Exist un volum In cre tere de cercet ri l de experien managerial In Abordarea contextual (sltua ional). ajutorul g sirii unor solu ii la complexitatea a ceea ce se ntmpl Tn O abordare a managementului care organiza ii. Cu toate acestea, r spunsul general la multe din ntreb rile pe recunoa te c nu exist o singur care ni le vom pune Tn capitolele urm toare este: "Depinde." Care stil de cale corect de a conduce i c un conducere este cel mai eficace? Acesta depinde de stil de conducere potrivit depinde de caracteristicile liderului, de acelea ale oamenilor care trebuie condu i i de cerin ele "3 situa iei concrete. ceea ce liderul vrea s realizeze. Va conduce un spor de salariu la cre terea performan ei? Aceasta va depinde de cel care prime te cre terea ca i de motivul exact al cre terii. Vom numi aceste pendante context sau situa ie. Abordarea contextual (sltua ional) a managementului recunoa te c nu st o singur cale corect de a conduce; mai degrab stilul potrivit depinde de cerin ele situa iei concrete. Tel, eficacitatea unui stil de conduce rege te dependent situa ional de abilit ile celor care te urmeaz i jisean ele unei cre teri de salariu sunt par ial dependente de nevofa de bani In situa ia respectiv . dependen a de context ilustreaz complexitatea comportamentului organiza ional i ne arat de ce trebuie s-BSjudiem sistematic. ntul organiza ional avnd De-a lungul acestui te permanent In minte o abordare contextual . ' .

E FAC MANAGERII?
Comportamentul organiza ional nu este numai pentru manageri sau cei care aspir s fie manageri. A a cum spus l mal naint e, o bun n elegere a domeniului poate fi util i pentru consumatori sau oricine ineva care trebuie s interac ioneze.cu organiza iile sau trebuie s realizeze ceva cu ajutorul lor. Desigur, jul i dintre cititorii acestui text sunt interesa i de management ca o carier poten ial . Managerii pot avea un covr itor asupra a ceea ce se ntmpl cu organiza iile sau Tn Interiorul lor. El Influen eaz i sunt gjfluen a l de c tre comportamentul organiza ional, i rezultatul acestei interac iuni poate avea consecin e (portante pentru eficacitatea organiza lonal . -------- . -------------------------------- [NT - Tn traducere: "potrive te-o repede"

'

jfcr * :'

"ilr1

..

CAPITOLUL.2

ND DESPRE COMPORTAMENTUL . ORGANIZA IONAL

* '
-

NV

UN .: ^aceste este probabil primul dumneavoastr curs de comportament oiganizaponal, avep deja un num r de opinii asupra acestui subiect. Pentru a iiusttn CHESTIONAR acest lucru s ncepem acest capitol cu un scurt chestionar. Urm toarele afD77af/( sunt adev rate sau false? V rog s face i o mic noti asupra motivului R spunsului dumneavoastr . Nu e vorba de nici un fel de mecherie! Muncitorii cere sunt satisf cu i de slujbele lor tind s fie mai productivi dect cei mai pu in satisf cu i. -3.. Aproape to i muncitorii prefer posturi stimulatoare, interesante. 4.'. Managerii au o idee foarte precis despre ct de bine suntpl tp egalii i superiorii lor. Acumc op r spuns la ntreb ri, trebuie s mai facep ceva. Presupump c r spunsul corect este opus celui pe care /f'tPAdjc , dac ap r spuns adev rat la una din ntreb ri, presupunep c ea este de fapt ra/s i vkx-versa. Acum, feasomenea o motrvape pentru care r spunsul opus poate s fie i el adev rat

arii organiza ionati eficace tind s aib tr s turi de personalitate identice. . fiecare dintre aceste afirmapi se refer la comportamentul oamenilor In organhapi. Mai mult, fiecare friape^are implica ii importante pentru funcponerea organizapilor. Dac muncitorii satisf cu i sunt cu ' ratrna.1 productivi, atunci organizapile ar trebui s Investeasc cu mult mai rriutt timp, energie i bani u a.cre te satisfac ia. Similar, dac majoritatea salariaplor prefer posturi stimulatoare, atunci multe hiO'-ar- c tiga prin revizuire, h aceast carte vom investiga, m sura In care astfel de afirma ii sunt Vrte sau false s de ce sunt adev rate sau false. Vor fi prezentate pe scurt i r spunsurile la chestionam! fi)'$pest capitol vom examina c iva dintre factorii care contribuie la n elegerea noastr -de bun sim a comportamentului organiza ional i vom contrazice faptul c bunul sim este cea mai bun surs de cunoa tere pentru comportamentul organiza ional. Apoi, vom examina c teva tehnici de cercetare care .contribuie la o n elegere mult mai exact a ceea ce se ntmpl n organiza ii.
>:
'

CT DE MULT TI I DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL

. ran ' . . '.

ne ntoarcem la chestionarul nostru. Dac acesta ar fi fost un curs introductiv In contabilitate, computere l.U Estetic , cititorul ar fi exclamat pe bun dreptate "E o nebunie!" dac ar'fi ntlnit un asemenea test. Cum ar'fi pulul instructorul presupune c dumneavoastr ti i c devia ia standard este egal cu r d cina p lrai ai- variant sau c Picasso a pictat ultima sa lucrare cubist n 1921? In'tlmp ce ne vom recunoa te u or JgOoran a asupra unor astfel de subiecte, experien a noastr direct i Indirect ne ndrept esc s ' tim* destul de multe despre comportamentul organizaional nainte de a-l studia formal. De aceea este probabil c a i completat chestionarul cu u urin i convingere. ntreb rile la acest chestionar s-ar putea s surprind . Cercet ri serioase au demonstrat c toate afirma iile din chestionar sunt false. Desigur exist excep ii, dar n general cercet torii au descoperii c

28

Introducere

Partea nti

muncitonl satisf cu i nu sunt mai productivi, personalitatea liderilor eficace variaz destul de mult, mut j oameni prefer munci de rutin i managerii nu sunt bine informa i despre retribu ia egalilor i a superiorilor : lor. Totu i, n-ar trebui s trage i concluzii nentemeiate bazate pe lipsa de acurate e a acestor afirma ii pn cnd nu afl m de ce tind s fie incorecte. Exist bune motive pentru ca organiza iile s ncerce s- i satisfac angaja ii. De asemenea, putem prezice cine prefer posturi incitante. Vom discuta aceste aspecte In alte capitole. j *, j Experien a ne indic faptul c oamenii sunt surprinz tor de buni n a da explica ii ra ionale pentru ce aceea i afirma ie este adev rat sau fals . Astfel, muncitorii sunt productivi deoarece se identific cu munca lor sau fiindc r spl tesc organiza ia pentru condi iile de angajare satisf c toare. Invers, muncitorii sunt mul umi i pentru c au stabilit la locul de munc contacte sociale care Ii satisfac, dar aceste rela ii mpiedica realizarea unei bune productivit i. U urin a cu care oamenii pot genera astfel de r spunsuri contradictorii sugereaz c "bunul sim " se dezvolt prin experien a nesistematic i incomplet asupra comportamentului, organiza ional.

BUNUL SIM

l COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL

Exist o tendin pentru studen ii ncep tori n comportamentul organiza ional de a presupune c afirma iile^ cuprinse n chestionar sunt adev rate, "tn definitiv, e o chestiune de bun sim -..". De unde provine acest bun sim ? Pn a ajunge adul i, cu to ii am acumulat o considerabil experien direct n leg tur cu comportamentul uman, organiza iile l comportamentul n organiza ii. nc de la na tere ne "comport m" Inj organiza ia informal a familiei sau n organiza ii formale ca coli, colegii i locuri de munc . Marea majoritate; am reu it s facem fa cu succes provoc rilor pe care ni le-au pus aceste organiza ii. Mai trziu, n calitate! de consumatori ai produselor l serviciilor produse de organizaii, am avut posibilitatea s observ m acele comportamente care se pare c duc la o execu ie eficace (cum ar fi restaurantul McDonald's tipic) sat* ineficace/cum ar fl sistemul de organizare a cursurilor dintr-o universitate tipic ). In sfr it, experien a Indirect influen eaz puternic p rerile noastre despre natura muncii i organiza iilor. Cnd un prieten ne spune L N-o s - i vin s crezi ce-am p it azi la serviciu" sau ne comunic faptul c limita c r ii lui de credit a fost ridicat n aceea i zi n care i s-a refuzat cererea de mprumut, facem ni te presupuneri implicite despre natura comportamentului din organiza ii. Similar, atunci cnd urm rim desf urarea unei campanii electoralei a unei greve sau a unei ac iuni militare n Neosweek sau pe programul 60 de minute, de fapt complet m* arsenalul nostru de cuno tin e despre comportamentul organiza ional. Este desigur discutabil ct de sistematic este acest studiu. De i oamenii se bazeaz pe bunul sim In fiecare zi, bunul sim poate conduce la contradic ii curioase. De exemplu, ce zice i de urm toarele perechi de maxime: Uit - ebine nainte de a s ri DAR Cel care ezit esle pierdut Mai bine n siguran a dect s - i par ru DAR Cine nu risc nu c tig . Absen a face inima mai iubitoare DAR Ochii care nu se v d se uit . Mai multe mini fac munca mai u oara DAR Prea mul i buc tari dau ciorba In foc. Dou nun i judec mai bine dect una singur DAR Dac vrei s faci ceva, f-o singur.

Bunul sim pe care TI aduc aceste vechi proverbe este desigur foarte r spndit, dar oare este el; practic? Aceste proverbe sunt a a de abstracte nct este imposibil s deducem cnd sunt sau nu aplicabile Ultimele dou perechi de proverbe au o anumit relevan pentru proiectarea grupurilor de lucru l luarea deciziilor In organiza ii, dar este greu de stabilit cnd s ii cont i de care din ele. E ecul bunului sim general, de a ne asigura informa ii cu adev rat utile ne sugereaz c ar trebui s facem cu foarte mare aten ie deosebirea dintre opiniile despre comportamentul organiza ional l comportamentul real ce apare ir} organiza ii.
.

. 2

_ jNyAjAND pE PRE COMPqRTVWE fnjL_ORGANlZApONAL.............................. 2 FUNDA IA "ROMANA D MAiNS' UNIVERSITATEA SPKU HARET

DETERMIN OPINIILE INCORECTE?

BlBiJCrTECA

ta cteva motive care determin apari ia opiniilor incorecte* despre compoftamantii^rinjarf/a ional. iste motive provin din natura i calitatea experien elor directe i indirecte asupra organiza iilor. Ele includ igeneralizarea. practica organizational . aten ia mediilor de informare si Judec ile de valoare.

)rageneralzarea

"

J
?''

Jjvlzii au tendin a s presupun c experien a lor personal Intr-o anumit organiza ie este tipica pentru cea ora. Astfel, studentul activist care a c tigat n mediul universitar o mare ndemnare In urm rirea iselor sale sau ale colegilor s i care l-au ales ar putea s ntmpine mari dificult i ncercnd s aplice 'absolvire aceste abilita i la postul de.stagiar ntr-o banc . De i att universitatea ct i banca sunt Hjhiza ii. i "oamenii Simt oameni peste tot'', cunoa terea c ptat Intr-un anumit context s-ar putea s nu 'aplicare In alt context 'In plus. oamenii presupun adesea c experien a proprie In organiza ie este itt it i de al i oameni. Astfel, lucr torii care sunt att productivi ct i satisf cu i de slujbele lor te, _ _ t.j ____________ iui ssupun c al i lucratori satisf cu i vor fi la fel de productivi.
,

Sctfca organiza ionala i atenpa mediilor de informare - sa

_______________________________ ii ;.._*) i_ /-1 J _ _*_ J.--J!.s

.
ffi&iite idei despre comportamentul In organiza ii pot fi general acceptate deoarece sunt vizibile. Aceast Vizibilitate poate s provin din practici organiza ionale reale sau din aten ia acordata unei chestiuni de c tre "rr.ass-media. Mul i oameni gndesc c verific rile standard utiliznd referin e trebuie s fie o bun metod pentru ..angaj ri deoarece mul i patroni le folosesc att de des pentru selec ia solicitan ilor unui post: "Dac Bjganiza iile le folosesc, nseamn c dau rezultate*. De asemenea, oamenii consider c cre terile de B lariu i alte drepturi trebuie s conduc la cre terea productivit ii datorit cre terii satisfac iei. Totu i, K&ste presupuneri nu lauln considerare ac iuni ira ionale ale organiza iilor, care sunt mult mai dese dect a i HSde. De fapt organiza iile au dovedit o excesiv aplecare spre diverse curente la mod ca i o tendin de g i urma liderul n domenii ca proiectarea sistemelor de retribuire sau perfec ionarea i dezvoltarea manageriala. De exemplu "N OBIECTIV: Instruirea n afara organiza iei: revolute sau manie?'descrie ct de multe organiza ii au adoptat programe de perfec ionare n afara organiza iei n ciuda faptului c nu exist Rpvezi certe despre eficacitatea acestora ^ass-media poate s ne aduc de asemenea idei supersimplificate sau imprecise despre rela ia dintre amenl i organiza ii. Prezent rile din reviste sau de la televiziune ale unor oameni i evenimente de mare llbnj (copiii superdota i ac ionnd computere n Sillicon Valley. milionarii de treizeci de ani de pe Wall Street, F anagementul japonez i energicele prelu ri de corpora ii) au desigur un efect puternic asupra p rerilor gastre despre munca. Totu i, un observator critic ar trebui s se ntrebe daca problema merit aten ia sau ritia este cea care creeaz problema. Ultimii ani au cunoscut un avnt fenomenal al c r ilor populare despre afaceri i management. C r i n c utarea perfec iunii. Reengineehngul ntreprinderi?', lacocca i Managerul de un minut au dominat tele celor mai vndute crti, c tignd o audien mult mai mare dect c r ile universitare tipice. De i ilitatea unor astfel de c r i variaz incredibil de mult, unele con in observa ii valoroase despre comportamentul organiza ional. Totu i, ar fi o eroare s presupunem c toate c r ile populare sunt valoroase dar pentru c sunt populare. Adesea, popularitatea provine din furnizarea a ceea ce cititorul crede c este devrat In loc de ceea ce este adev rat. Cititorii avizi ai unor astfel de c r i ar trebui s fie ierta i pentru aptul c gndesc c cercetarea i practica managerial In domeniul comportamentului organiza ional au

|tt - Reengineering the Corporation ds Michael Hammer i James Champy a aparul l tn limba romana In 1906 edttat IENTCONSULT l Editura Tehnici.

3 0

!!&%. -

.f???a,mi

t' avansai a a de spectaculos numai nultimul timp! De fapt. dovezile aduse de cercetare i experien a practicj manageriala se acumuleaz de obicei In mod gradat, prin ncercare i eroare. N OBIECTIV; Instruirea In afara organlzapel: revolupe sau manie? Din ce In ce mai multe organiza ii analizeaz posibilitatea Instruirii In afara organiza iei pentru manageri Individuali, echipe manageriale i grupuri de lucru. In mod obi nuit, mai mult de 100 de organiza ii ofer diferite tipuri de preg tire Tn afara organiza iei. Aceste programe sunt gndite s dezvolte leadership-ul l abilit ile de a lucra In echip utiliznd activit i In afara organiza iei. Printre participan i vom g si grupuri diverse ca executivi ai primelor 100 de companii (Fortune 100), surori medicale l voluntari al grupurilor de ac iune civic . Anumite organiza ii cum ar fi compania Norton sau Centrul de sprijin al armelor navale (Naval Weapons Support Center) au dezvoltat chiar propriile programe de instruire n afara organiza iei. Universit ile Indiana l Xaver. printre altele, i trimit oamenii "In p dure' ca parte a programelor lor tradi ionale de educa ie a managerilor de rang nalt Este Ins instruirea In afara organiza iei o revolu ie sau o mante? La un moment sau altul organiza iile americane au ncercat aproape orice urm rind s ob in manageri i echipe manageriale mai eficace. Aspectul cei mai intrigant al instruirii In afara organiza iei este intensitatea discu iilor privind utilitatea acestuia ca o strategie de preg tire. Eficacitatea programelor de instruire n afara organiza iei este sprijinit de multe m rturii faptice. Nu trebuie s cau i prea mult pentru a g si participan i entuziasma i-de beneficiile experien ei lor de Instruire n afara organiza iei. Chiar manageri de rang nalt sunt printre cel converti i. Nelson Farris, vicepre edinte la Nike Corporation', vorbea despre instruirea Tn afara organiza iei la o emisiune de tiri MacNeit-Lehrer. 'Cred c ar trebui ca programul s fie parcurs de fiecare salariat al nostru i nu numai de c iva," spunea el. "Suntem Tn c utarea unor c i care s -i fac pe salaria ii no tri s - i deschid min ile i s se ocupe de scblmbare-acest program este de real ajutor pentru compania noastr ,"

In timp ce unii au criticat programele de instruire din afam organiza iei ca fiind o pierdere de timp,.al ii cred ca aceste sunt cal productive l Inovative de dezvoltare a abilita ilor c teadershlp i lucru tn echip Instruirea In afara organiza iei provoac Ins i o opozi ie fervent . Scepticii afirm c astfr de programe sunt In cel mal bun caz o pierdere d| timp i n cel mal r u caz afecteaz negatj eficacitatea managerial , Cu mai mult de zece ani In urm , Ro fl Zemke sugera ntr-un articol din Training cj programele In afara organiza iei nu sunt dect i ocazie pentru organiza ii de a- i desp r i manager de via a real ." Mai recent, Jack Falvey explica l| Wall Street Journal c "a construi simul ri i jocuri d ntreprindere n afara organiza iei atunci cnd.muno, de f cut este n jurul nostru este calea introduceri practicilor manageriale gre ite." Sursa: Extras din Wagner, R.J., Baldwin, T. T.. \ Roland, C. C, (martia 1991) instruirea In afarj organiza iei: Revolu ie iau manie? Training an Developmont Journal. 50-57.

~*

, O

, ..

INV JND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL

31

fcldec fide valoare

itoaiemoslfe - sim mintele noastre despre ceea ce este bun sau r u i corect sau gre it - influen eaz l^a .p rerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organiza ii. Aceste valori jfer adesea n func ie de trecutul nostru i de pozi ia noastr n structura social . Astfel, este pu in probabil j&^garil^isindicali tii s aib viziuni similare asupra muncii lucr torilor. Valorile societ ii i subgrupurilor . ..^e-^cjiimb. de asemenea, peste timp, i aceast schimbare se reflect In gndirea despre ^rtgroenlul organIza ional. Astfel, accentul care se pune n prezent pe diversitate i lucrul n echip ;^. v jdJjcnirnbrile din societate privit ntr-un sens mai larg. * i*rmflotu i; important este faptul c aceasta orientare spre valoare influen eaz adesea vederile noastre fere* comportamentul in organiza ii n ciuda consecin elor reale ale acestor valori. Favoriz m ceea ce gpern.ca'bun' chiar dac aceast percep ie nu este.sus inut de fapte sau este contrar valorilor altora. fl iprivim ntr-o lumin pozitiv munca stimulativ , atr g toare vom a tepta s ntlnim astfel de condi ii de nKp hforganRa li. > Bunul nostru sim este adesea produsul suprageneraiiz rii, aten iei mass-media i judec ilor de fato. Asta nu nseamn c opiniile derivate din aceste surse nu sunt importante. Din contr , ele :::^;eaz n mod frecvent comportamentul i a tept rile noastre. Managerul care presupune c oamenii ^i^r rmunca'Stimulativa, provocatoare, va proiecta posturile subordona ilor s i ntr-un mod foarte diferit de Secare presupune contrariul. Organiza ia al c rei pre edinte gnde te c banii sunt un factor motivator nportant'va.distribui salariile foarte diferit de aceea al c rei pre edinte crede c nu. P rerile despre ueoipporia'mentul organiza ional influen eaz practica manageriala. Totu i, aceast practic ar trebui s se Oazoze pe opinia informat i studiu sistematic. :J<

CERCETAREA N COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL

.-.' ;

ijtrercetarea este o cale de a nv a despre lume prin colectarea obiectiva l sistematic de informa ii, Aici rifiiet/i'vii i sistematica sunt cuvintele cheie, i acestea sunt caracteristicile care separ studiul atent al cdri^ffirtamontului organiza ional de opinie i bun simt ^ri elegerea modulul In care se desf oar cercetarea este Important pentru studiul . farrienlului organiza ional din cteva motive. In primul rnd, trebuie s v da i seama cum s-a adunat r'oRTia ia prezentat in aceast carte. Aceasta ar trebui s v creasc ncrederea In'vntajele studiului ; ; raatiotf de bunul sim . In al doilea rnd, este probabil s ntlni i att n periodicele manageriale ct i : -raHpopular - articole privind ac iuni de mbun t ire a comportamentului organiza ional, cum ar fi < . ;:.' vneotarea'postului sau programele de dezvoltare a salaria ilor. O perspectiv critica este necesar pentru iu ea face diferen a dintre ac iunile care sunt proiectate l evaluate atent l cele inutile sau chiar sun toare. Cele bazate pe o bun cercetare merit cea mai mare ncredere. Uneori, un manager trebuie s -alueze o propunere de cercetare sau interven ia unui consultant n propria sa organiza ie. O scurt Iucer.e^O"tdomeniul metodologiei de cercetare v va face capabili s pune i cteva ntreb ri inteligente Hjewceste;planuri. CeVcef rea n domeniul comportamentului organiza ional este realizat de c tre oameni de tiin n l ' comportamentul ui, care au preg tire fn domeniul psihologiei aplicate n management sau al te aplicate. Cu toate c aceast introducere nu v va face un savant In domeniulcomportamentului, 6 apreciere asupra muncii care genereaz cunoa terea exact a comportamentului organiza ional.

' '- 'll_C' vi l

, :;

gzele cercet rii comportamentului organiza ional

; i

'

cercetare a comportamentului organiza ional ncepe cu o problem despre munc sau organiza ii. 'S ai ^ceast problem provine dintr-o teorie formal existent In domeniu. De exemplu, n capitolul 6 800 'y

32

Introducere

Parfoa InUI

vom studia o teorie a motiva iei numit teoria echit ii care se ocup de reac iile oamenilor Ia corectitudine sau lipsa acesteia. Teoria echit ii sugereaz urm toarea problem de cercetat: Ce fac oamenii atunci cnd percep retribu ia lor ca fiind prea mic n compara ie cu cea a altor oameni? Alteori, o problem de cercetat poate proveni dintr-o problem organiza ional imediat . Astfel, un manager de resurse umane poate s- j pun ntrebarea: Cum am putea s reducem absenteismul In rndul personalului nostru? Adesea, chestiunile de cercetat se exprim ca ipoteze. O Ipotez este o Ipotez , O exprimare formal a rela iei a teptate exprimare forriial a rela iei a teptate Intre dou variabile. Variabilele sunt simple m sur tori care pot lua dou sau mai multe valori. Temperatura este o variabil Intre dou variabile. dar la fel sunt retribu ia, corectitudinea l absenteismul. O ipotez formal provenind din teoria echit ii ar putea fi: Cu ct mai mult oamenii vor percepe retribu ia lor ca fiind incorecta, cu att mal probabil vor demisiona din posturile lor. Aici, o variabil care poate lua multe valori, corectitudinea perceput , este legat de o variabil cu dou valori, a sta sau a pleca. Managerul de resurse umane ar putea dezvolta aceast ipotez : Introducerea unei mici bonifica ii pentru prezen a la munc va reduce absenteismul. Aici, o variabil cu dou valori, cu sau f r bonifica ie, este legat de una care poate lua multe valori, absenteismul exprimat In zile. Cercet torii buni m soar cu aten ie variabilele pe care le-au ales. Pe de o parte, o m surare trebuie s prezinte un grad mare de ncredere. ncrederea este un indiciu al consecven ei r spunsurilor unul subiect al ncrederea. Un indiciu al cercet rii. De exemplu, dac punem cuiva mai multe ntreb ri despre ct de consecven ei r spunsurilor corect sau incorect este retribuirea sa, persoana ar trebui s r spund In unul subiect al cercet rii general In acela i fel la fiecare ntrebare. Similar, persoana ar trebui s r spund cam In acela i fel la aceea i ntrebare i s pt mna viitoare sau luna viitoare dac nu a ap rut nici o schimbare In retribuire. M sur torile ar trebui s prezinte de asemenea i o mare valabilitate. Valabilitatea. Un indiciu al m surii n care o m sur toa- Valabilitatea este un indiciu al m surii Tn care o m sur toare reflect re reflect ntr-adev r ceea ntr-adev r ceea ce se presupune c m soar . De exemplu, o bun m surare a ce se presupune c corectitudinii percepute a retribu iei nu ar trebui s fie Influen at de senza iile m soar . de corectitudine ale salaria ilor fa de aii factori de la locul de munc cum ar fi supravegherea. In plus, uni cercet tor s-ar a tepta ca oamenii care sunt pl ti i mai pu in, din motive obiective, s raporteze oi incorectitudine mare In retribuire i corespunz tor s raporteze o corectitudine crescut dac retribu ia] lor cre te. Cercet torii sunt adesea tn stare s aleag acele m sur tori care au un precedent da ncredere l valabilitate. Exist trei tehnici de cercetare de baz - observa ia, corela ia l experimentarea. A a cum ve i vedea, fiecare ncepe cu una sau mai multe probleme de cercetai. Corela ia i experimentarea sunt folosite cel mai probabil pentru a testa o anumit Ipotez i necesit o aten ie explicit asupra calit ii m sur rii.

Tehnici de observare

A
Tehnicile de cercetare prin observare sunt cele mai directe c i de a nv a despre comportamentul f> Cercetarea prin observare. organiza ii i astfel sunt foarte apropiate de c ile prin care dezvolt rr] viziunile Cercetare care examineaz noastre bazate pe bun sim asupra acestui comportament. In acest caz, activit ile naturale ale oa- observare nseamn chiar ceea ce semnific uzual - cercet torul treci la menilor In mediul examinarea activit ilor naturale ale oamenilor In mediul organiza lonj ascultnd organl-zaponal ascult nd ceea ce spun i privind ceea ce fac. Diferen a dintre pbservarej noastr de zi cu ceea ce. . spun i privind zi i observarea formal a unui cercet tor instruit ceea ce fac comportament este exprimat prin acele cuvinte cheie: sistematic i obiectiv . In primul rnd, cercet torul ataca cadrul organiza ional cu o instruire extensiv privind natu comportamentului uman i un set particular de ntreb ri ia care trebuie s r spund cercetarea. Ace ti fad asigur un cadru sistematic pentru desf urarea observ rii. In al doilea rnd, omul de tiin care studi comportamentul va ncerca s in o eviden permanenta i ngrijit a evenimentelor pe care le obse

:?.

iNVAjAND DESPRE COMPqRJAMENTUL_ORGANIZApONAL

__

la ce apar sau ct se poate de repede dup aceea. Astfel, nu este necesar bazarea excesiva pe prie, care poate conduce la imprecizie. In sfr it, omul de tiin este bina informat despre pericolele nt rii comportamentului celor ce sunt observa i i este instruit s trag concluzii rezonabile din jejva iile sale. Ace ti factori asigur obiectivitatea. Rezultatele cercet rii prin observare sunt rezumate nt r- o form narativ , numit uneori studiu de ...Aceast nara iune specific natura organiza iei, oamenii i evenimentele studiate, rolul particular i Wlcjle utilizate de c tre observator, problemele de cercetat i evenimentele observate. . bservarea prin participare. O cale evident prin care cercet torul poate studia comportamentul nizational este participarea activ la acest comportament. In cazul observ rii prin participare cercet torul devine un membru activ al unit ii organiza ionale pe care o bservarea prin participa- -'. studiaz pentru a realiza cercetarea. In acest moment s-ar putea s v Cercetare.Tn cam cerce-. ntreba i: "O clip ! Ce facem cu obiectivitatea? Ce se Tntmpl cu orul devine un membru acinfluen area comportamentului celor studia i?' Acestea sunt desigur al unit ii organiza ionale. Tntrebri ""'re o studiaz . legitime c rora trebuie s li se r spund astfel: Adoptnd observarea prin participare cercet torul pariaz n mod con tient.pe faptul c avantajele cip' rii dep esc aceste probleme. Este f r ndoial adev rat c tn anumite cazuri 'nu exist nlocuitor experien ". De exemplu, cercet torul Robert Sultan a vrut s studieze cum se descurc salaria ii Tn tarea unei munci care le cere s exprime emo ii negative1 . Pentru a face asta el s-a Instruit i apoi a jatefectiv ca ncasator de facturi. Un alt avantaj al observ rii prin participare este posibilitatea ca ea s r mn secret - nu este fcesar ca subiec ii s tie c sunt observa i. Acest poten ial ridic , totu i, cteva probleme etice. Sociologul ^^^ Lupton a lucrat ca muncitor industrial n dou fabrici din Anglia pentru a studia factorii care influen eaz jjfeijiductivitatea*. De t ar fi putut ac iona In secret, i s-a cerut s informeze managementul i conduc torii feridlcali despre prezen a sa pentru a face rost de nregistr ri i documente i astfel a sim it c nu era corect Ja 'de colegii s i de munc pe care nu t-a informat despre scopurile sale. S-ar putea sublinia c obiectivele fealeerau academice i c el nu lucra pentru managementul companiilor n discu ie. Uneori, ns , p strarea Bietului pare s fie necesar pentru a realiza scopul cercet rii, a a cum arat urm torul studiu al jpprtameritului industrial "ilegal". ____ Joseph Bensman i Israel Gerver au investigat o problem organiza ional important : Ce se [fi a>!ipl atunci cnd activit ile care par s fie necesare pentru a ndeplini o anumit sarcin vin n conflict cu ij&itica-oficial a organiza iei?3 Exemple de astfel de conflicte includ operatorul unei prese de stan at care jdeprteaz ap r toarea de protec ie a ma inii sale pentru a ndeplini standardele de productivitate. Juc torul care trebuie s dea din banii companiei o anumit sum pentru sprijinirea financiar ilegal a jBUiipartid politic sau ofi erul de poli ie care nu- i poate face timp s scrie un raport de opt pagini pentru a ffipfica folosirea revolverului n timpul unei patrul ri nocturne. Bensman i Gerver erau interesa i de folosirea ilegal a tarozilor de c tre muncitorii dintr-o fabric de ane. Un tarod este o scul de mn din o el utilizat pentru a t ia un filet n metal. De inerea de astfel de jz'itive de c tre montorii de avioane a fost interzisa complet deoarece muncitorii ar fi putut-o folosi pentru Sista piese necorespunztoare sau dificil de asamblat cum ar fi corectarea necoresponden el g urilor Eru;qituri la dou piese ale carcasei aeronavei sau utilizare de nituri demontate;.amndou problemele ar i conduce la diminuarea poten ial a rezisten ei structurii metalice sau la probleme de ntre inere. De inerea unui tarod era o violare strict a politicii companiei i un muncitor putea fi concediat pe loc aceasta. Pe de alt parte, ct timp supraveghetorii erau presa i foarte tare s men in cota de lucr ri Jale, utilizarea ocazional a unui tarod ar fi putut salva ore ntregi de demontare i realiniere. Cum era ^t acest conflict? R spunsul a fost dat de c tre unul dintre autori care a lucrat ca montor. Spus ct se de .simplu, supraveghetorii i inspectorii lucrau mpreun pentru ncurajarea folosirii precaute i valea t ar ozilor Noii lucr tori erau introdu i gradat n misterele filet rii de c tre muncitorii mai b trni i jy ghetoril asigurau des vr irea abilit ilor precum i indica iile pentru a ti cnd se putea folosi un JLTWKii-nu trebuiau folosi i In fa a inspectorilor sau pentru a corecta lucr ri necorespunztoare cronice.
J

flOJUrv

ln ir o d uc er o

Partea intii

Daca era 'prins".-cal care folosise Ilegal tarodul trebuia s primeasc supus pedeapsa de la supraveghetor chiar dac acesta era cel care sugerase utilizarea tarodulul. Pe scurt, se dezvoltase un ritual social pentru a ;l nv a i utiliza foloslrea taroduIui pentru u urarea realiz rii sarcinilor de munc f r a pune In pericol prezen a continu a uneltei cruciale. In mod clar acesta este felul de informa ie despre comportamentul organiza ional care ar fi extrem de dificil de ob inut f r observarea prin participare. Observarea direct . In observarea direct cercet torul observ comportamentul organiza ional f r s participe ia activitatea observat . Exist -un num r de motive" pentru care cineva ar putea alege observarea direct In locul observ rii prin participare. In primul rnd. exist multe situa ii In Observarea direct . Cerce-tar&s'prinobservBrBl care Introducerea unei noi persoane ntr-un anumit cadru de lucru ar afecta n care cercet torul observ sever i ar schimba natura activit ilor din acel cadru. Acestea sunt cazurile In com-port3ftientul care este n mod special adev rat critica privind "influenarea" ce se aduce organizap'ondl f r s observ rii prin participare. In al doilea rnd, sunt multe sarcini de lucru pe care participe la actM u ea. nu ne a tept m ca un cercet tor s le nve e pentru scopuri de studiat . cercetare. Oe exemplu, nu este rezonabil s ne a tept m ca un cercet tor s cheltuiasc c iva ani pentru a c p ta abilit ile unui pilot sau ale unui bancher, n ideea de a investiga ceea ce se ntmpl n carlinga unui avion sau .n camera de consiliu a unei b nci. In ultim instan , observarea prin participare limiteaz sever ocaziile n care cercet tori^ poate nregistra informa iile. Existen a acestor condi ii sugereaz utilizarea observ rii directe. Teoretic, cercet torul ar putea s realizeze acoperit o astfel de observare, dar sunt puine studii de comportament organiza ional in care prezen a observatorului direct s nu fi fost f cut cunoscut i explicata celor observa i. Studiul reaizat de Henry Mintzberg asupra muncii desf urate de c tre directorii generali a dou companii produc toare, al unul spital, al unui sistem colar i al unei firme de consultan ne ofer un excelent exemplu al 4 utiliz ri observ ri directe . La prima vedere, aceast investigate pare lipsita de imaginaie. Oricine tie c manageri planific , organizeaz , conduc t controleaz sau o alt combinaie de cuvinte. De fapt arat Mintzberg, no tim muH prea pu in despre modul de lucru, comportamentul pe care managerii ti utilizeaz zi de zi pentru a realiza aceste scopuri vagi^ Mai mult dac Ti ntreb m pe manageri ce fac (ntr-un interviu sau chestionar) ei r spund cu variaiuni pe tema p'anific-organii-eaz-conduc-coriliDleaz . Mintzberg a cheltuit cte a s pt mn cu fiecare dintre cei cinci directori, privindu-i la birourile tor, participnd la edin e cu ei, ascultndu-le convorbirile telefonice i cercetndu-le coresponden a. El a p strat nregistr ri detaliate asupra,acestor, activit i i a dezvoltat gradat o schem de clasificare pentru a le da un sens. Ceea ce a descoperii Mintzberg contrazice viziunea de bun sim pe care ar putea s o aib cineva asupra managerilor -stnd n spatele unui birou uria , reflectnd la realiz rile companiei lor i punndu- i semn tura toat ziua pe un num r Impresionant de documente. De fapt, Mintzberg a descoperit c managerii prestau un volum impresionant de munc i aveau mull prea pu in timp pentru reflec ie. ntr-o zi obi nuit ei examinau 36 de materiale primite prin coresponden , se angajau n cinci convorbiri telefonice, participau la opt edin e i f ceau un tur.al ntreprinderii. Lectura legat de serviciu le invada vie ile particulare. Aceste activit i erau variate, nesistematice i de scurt durat . Jum tate din activit i au durat mai pu in de nou minute, i 90% ma pu in de o or . Mal mult, aceste activit i tindeau s fie direc ionala spre probleme curente, specifice, mai degrab dect''spre probleme generale sau din trecut. In final, managerii au demonstrat o preferin clara pentru comunicare verbal , att prin telefon ct i prin comunicare direct fa n fa ; de fapt dou treimi din contactele lor erau de aceast natur . Prin contrast, el au produs n medie o singur trimitere po tal ; Pe scurt, att observarea prin participare ct i cea direct surprind amploarea, adncimea, bog ia, spontaneitatea l realismul comportamentului organiza ional. Totu i, ele au i cteva sl biciuni. Una dintre aceste sl biciuni este lipsa de control asupra mediului n care se desf oar cercetarea. Astfel, Mintzberg nu a putut se asigure ca evenimente nea teptate s nu Influen eze comportamentul directorilor. De asemenea, num rul' mic de observa ii l situa ii dintr-un studiu observa ionat clasic ridic probleme. Cu un singur observator exist un poten ial foarte mare de percep ii i interpret ri selective ale evenimentelor observate. Att timp ct se analizeaz un num r redus de situa ii, comportamentele observate se pot generaliza numai n mod limitat la alte cazuri. (Se comporta oare majoritatea managerilor precum cei cinci

_______ INVAJAND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZApONAL mel !udia i de Mintzberg?) Este probabil cel mai sigur s spunem c tehnidle observa ionaie sunt cel ifieftltHizate'pentru a (ace o examinare ini ial a unui eveniment organiza ional despre caro exist prea ijama tii urmnd s producem idei pentru investiga ii viitoare cu tehnid mai rafinate.

35

Mrelape

'

'

,.'

-.

Boa corela iei caut s m soare preds variabilele i examineaz rela iile diritre aceste variabile f r s introduc nid o schimbate Tn c mpul de cercetar . Cercetarea corela iei '^rcoiarea corelapol sacrific o parte din anvergura i bog ia tehnidlor de observa ie pentru o Cer-f^iec. .'BicaulfS s i un mai mare control. Ea implic Tn mod necesar o m 'soa-&ref'S variabilele i m surare mai preds anumit abstractizare a faptului real care este sub observa ie In scopul de a exa-Jarfi rela iile dintre variabile f r s vduc nici o atinge aceast precizie i respectiv control. Mai specific, abord rile corela iei schimbam n "i$5nipui.de difer de abord rile de observare n ceea ce prive te hatura datelor pe care le cercetare; adun cercet torii i problemele pe care le investigheaz . "D at ele studiilor de observare sunt cel mai frecvent notele observatorului. Spera m c aceste date vor ta ncredere, i valabilitate. Din neferidre. deoarece observa iile sunt opera unui singur observator iri "singur eveniment, avem prea pu ine lucruri pe care s ne baz m pentru a judeca ncrederea i T --'dritplor i r -. r " r(,' v r, t. . Ju i . Datele studiilor corela iei implic interviuri i chestionare, dar i date existente. Datele existente Brovindin nregistr rile organiza ionale i indud productivitatea, absen ele l informa ii demografice (v rst , sex etc). Printre variabilele cel mai des m surate prin chestionare se afl : percep ia subordona ilor despre comportamentul legat de,post al managerilor, gradul de satisfac ie n munc a salaria ilor, relat rile salaria ilor despre gradul de autonomie pe care l au In realizarea r,i sardnilor, Este posibil s se determine gradul In care aceste m sur tori sunt valabile i de ncredere nainte de a ncepe cercetarea. Astfel, atund cnd se realizeaz un chestionar pentru a m sura satisfac ia In munc , cercet torul poate verifica gradul s u de ncredere ap.lic ndurl n mod repetat asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de timp. Dac r spunsurile individuale r mn n linii mari stabile, exist motive pentru a-l considera de ncredere. Dovada valabilit ii unul chestionar poate s vin din abilitatea sa de a prezice care lucr tori vor p r si organiza ia pentru a lucra rrari parte. Pare rezonabil ca cei mai nesatisfcu i muncitori s aib o probabilitate mai mare de a pleca i un astfel de efecf este o. dovad par ial a valabilit ii unei m sur tori a satisfac iei. **. '* In plus fa de natura datelor colectate, s-a ar tat.mai sus c studiile corela iei difer de studiile de iftjbservare i n ceea ce prive te faptele pe care le investigheaz .. De i ntreb rile investigate de cercetarea prin observarepar destul de spedfice (Ce1, conduce Ja men inerea unui comportament "ilegal" ca fitetarea? Ce lac directorii?), de fapt orice fapt relevant pentru ntrebare este legitinvpentru observare. Astfel, aceste studii |au o baz extrem de larg . Studjlle corela iei sacrific aceast l rgime pentru .a Investiga rela ia (corela ia) variabile specifice, bine definite. Rela ia dintre variabilele care ne intereseaz se exprim de obicei ca o ! . Utiliznd variabilele men ionate mai sus.'putem inventa trei ipoteze exemplificatoare i ar ta cum pot salaria ii care sunt satisf cu i de munca lor vor tinde s fie mal productivi dect cel mal pu in satisf cu i. ^Pentru a Verifica acest lucru, un cercet tor ar trebui s administreze un chestionar valabil l de ncredere i s ob in date privind productivitatea din nregistr rile companiei, 'Salaria ii care i percep supraveghetorul ca prietenos i de treab vor fi mai satisf cu i de munca lor dect "cei care nu au aceast percep ie. Pentru a verifica acest lucru, un cercet tor ar trebui s utilizeze ' m sur tori prin intervievare sau chestionare valabile i de ncredere pentru ambele variabile.

38

_............................. J*

_r ____ J? d.u 5*r*

Partea nti

Angaja ii mai vechi vor absenta mai pu in dect angaja ii mai noi. Pentru a verifica acest lucru, un cercet tor ar trebui sa* ob in date privind vrsta salaria ilor i absen ele lor din nregistr rile de personal ale companiei. In fiecare caz. cercet torul este interesat ntr-un set de variabile foarte specific i depune efort pentru a le m sura ct mat exact. Un bun exemplu de studiu al corela iei este cel realizat de c tre Belle Rose Ragins i John. Cotlon, care au studiat disponibilitatea salaria ilor de a servi ca mentori pentru membrii mai noi ai organiza iei . A fi mentor nseamn a ajuta o persoan mai tn r cu sprijin n carier i mobilitate pe vertical . Studiul a fost concentrat asupra rela iei dintre sex i disponibilitatea de a fi mentor. Autorii au recapitulat literatura care postula ipoteza c femeile ar putea ntmpina mai multe bariere dect b rba ii pentru a deveni mentori, deoarece sunt n minoritate n multe locuri de angajare. Autorii au mai fost interesa i de rela ia dintre vrst , rangul n organiza ie, vechimea Tn munc i experien a anterioar ca mentor, precum l de dorin a de a fi mentor. Aceste variabile au fost m surate cu chestionare completate de 600 de salaria i din trei organiza ii de cercetare i dezvoltare. Cercet torii au descoperit c att femeile ct i b rba ii doreau n egal m sur s devin mentori, de i femeile au perceput mai multe bariere (de exemplu, lipsa de calificare i timpul) n calea acestei dorin e. Ei au mai descoperit c un rang mai nalt ca i experien a anterioar ca mentor sau protejat sunt asociate cu o mai mare disponibilitate de a fi mentor. Observa i c un studiu ca acesta poate ncorpora de asemenea date existente din nregistr ri. De exemplu, putem presupune c cei cu evalu ri anuale ale performan ei mai bune vor fi mai ncrez tori In a servi ca mentori.

Bete Rose Ragins i Jorn Cotlon au realizat un stutfu al corela iei cercetnd cttsponbiUratea salaria ilor de a servi drept mentcft|| [ memccior mal noi ai organizaiei Ei au aescopert cfl un rang mai lua era asociat cu o mal maro dspontoiiitate Oe a fi mentor
CViov , ,-

Corelare ti cauzalitate. Tn final, mai trebuie s subliniem ceva despre studiile de corela ie. Lua i Iii considerare ipoteza c supraveghetorii prieteno i, grijulii, vor avea subordona i mai productivi dect cei; neprieteno i. neaten i. Tn.. acest caz. cercet torul ar trebui s ob in descrierea de c tre' subordona i 1 prieteniei pe care Ie-o arat supraveghetorii lor utiliznd un chestionar de ncredere i valabil proiectat s' m soare aceast variabil l s ob in nregistr rile companiei privind nivelul de productivitate a subordonailor. Rezultatele acestui studiu ipotetic sunt prezentate n Figura 2.1 unde fiecare punct reprezint un r spuns la chestionar al unui subordonat In asociere cu productivitatea lui.

J^*T^PF??^R9M^T^A^i--^{^'l,f*r0NAL

37

sarp fea c ipoteza este confirmat - adic subordona ii care i descriu supraveghetorii ca fiiind 5 s.iie.mai productivi dect salaria ii care i descriu supraveghetorul ca fiind neprietenos. Ar ire - ca un rezultat al acestui studiu - ca organiza ia s ncerce s selecteze supraveghetorii : lene i i chiar s -i antreneze pe cei existen i pentru a ti mai prieteno i In vederea ob inerii unei juciiva mi mari? R spunsul este nu. Propunerea de selectare i instruire presupune c supraveghetorii o i i determin pe subordona i s fie mai productivi i se poate ca nu aceasta s fie cauza. Simplu, egheterii-ar-putea fi prieteno i dac subordona ilor sunt mai productivi. Aceasta este o interpretare a datelor, ea nu sugereaz c , prin selec ie l instruire, pentru a-i face pe supraveghetori mai ;drio l, vom' atinge productivit i crescute. Acest mod de a argumenta nu trebuie s v r mn unoscut. Fum torii nr i i i sus in torii companiilor produc toare de ig ri prefer s afirme c fumatul "asociat cu apari ia cancerului pulmonar deoarece predispoziia la cancer provoac fumatul, mai degrab 3c i. viceversa. Important aici este s re ine i c nu corelapa implic cauzalitatea. Cum putem afla care 'acion determin un anumit comportament organiza ionar? R spunsul este s facem un experiment. I&A 2.1 f&ate Ipotetice din r-un studiu al corela iei Intre amabilitatea supraveghetorului si productivitatea subordonatului .

nalt

Productivitatea
subordona ilor Sczutfi

." T
1 Subordonatul X r
-

Subordonau! Y
.

Neprietenos \ Prietenos ] Percep ia subordona ilor asupra supraveghetorului v

j M

fe/in/c/ experimentale

.*

iCercerarea experimental . Dac cercetarea prin observa ie implic observarea naturii, iar cea de Uktrcetare care schimb sau corela ie implic m surarea naturii, cercetarea experimental manipuleaz {manipuleaz o variabil In natura. ntr-un experiment, o variabil este manevrat sau schimbat In uii it controlate i condi ii controlate, i consecin a acestei, manipul ri asupra unei alte examineaz consecin ele icestei manipul ri dsupra variabile este m surat . Dac toate celelalte condiii sunt cu adev rat sub control i o schimbare In cea de-a doua variabil urm re te schimbarea care mei alte variabile a fost Introdus n prima variabil , putem deduce c prima schimbare Este cauza celei de doua.
. . . . . . . . .

38

(ftUWU

...J ntrodL,c?..._._'

Partoatntl

In termenii experimentului, variabila pe care cercet torul o manipuleaz sau Variabila independent . o schimba se cheam variabila Independenta. Variabila care este de a teptat Variabila care este manipu-' s fie afectat de c tre variabila independent esle numit lat sau schimbat ritr-un Variabila dopondont . Intr-un experiment . f variabila dependent . Gndi i-v la experiment,'variabila care este urm toarea ipoteza; Introducerea la boul de a teptat s varieze ca ... de munc a muzicii nregistrata va conduce la cre terea productivit ii. Tn urmare a manipul rii variabilei aceast ipotez , variabila Independent este muzica, de la care ne a tept m independente. ------------:i ----------------------------------------------------------------------------------- s afecteze productivitatea, variabila dependent . Lua i In .considerare o alt ipotez . Posturi stimulatoare, atr g toare vor cre te satisfac ia for ei de munc . Aid, proiectarea postului este variabila independenta iar satisfac ia este variabila dependent . S ne ntoarcem la Ipoteza noastr potrivit c reia supraveghetorii prieteno i, aten i vor tinde.s ! aib subordona i ml productivi. Cnd vrem s determin m dac supraveghetorii "prieteno i contribuie la | productivitatea subordona ilor lor, stilul supraveghetorilor devine variabila independent i productivitatea devine variabila dependent . Aceasta nsemna c cercet torul va trebui s manipuleze sau s schimbe amabilitatea unor supraveghetori i s observe ce se ntmpl cu productivitatea subordona ilor lor. Practic, acest lucru se poate realiza probabil prin expunerea efilor la o anumit form de instruire In domeniul rela iilor umane, proiectat astfel nct s -l nve e cum s fie mai aten i l mai agreabili fat de muncitorii lor. Figura 2.2 arat rezultatele acestui experiment ipotetic. Linia ngro at din grafic reprezint productivitatea medie a unui num r de salaria i al c ror supraveghetor a fost instruit a a cum ar tam mai sus. Vedem c productivitatea a crescut i a rmas ridicat dup introducerea instruirii noastre. nseamn asta c amabilitatea cre te ntr-adev r productivitatea i c ar trebui s trecem ia instruirea n acest mod a tuturor supraveghetorilor? R spunsul este din nou nu. Nu putem fi siguri c nu a ap rut altceva n timpul Instruirii, care s Influen eze productivitatea, cum ar fi o schimbare de echipament sau lipsa de siguran asupra postului indus de zvonurile privind concedieri iminente. Pentru a controla aceast posibilitate avem nevoie de un grup de control de supraveghetori, care s nu fie expu i instruirii, precum i de date referitoare la productivitatea subordona ilor acestora. FIGURA 2.2 .

Date Ipotetice dlntr-un experiment privind instruirea In domeniul rela iilor umane

nalt

Instruirea supraveghetorilor

I*

'

[Productivitate

subordonat
.

-Vt',--<i,\-> " <

Sc zut
. ,

..

W;

Un grup de control este un g Grup de control. Un grup de sublecp'ei cercet rii care nu au fost expu i tratamentului experimental

up de subiec i ai cercet rii care nu au fost expu i tratamentului experimental. n cazul de fa neexpu l instruirii {vezi caricatura). Ideal, acest supraveghetori ar trebui' s fie ct se poate de asem n tori Tn ceea ce prive te experien a l preg tirea cu cei care au fost instrui i, Iar subordonat lor trebuie s lucreze la acela i nivel. Rezultatele experimentului nostru

J*y*i** ?f??? FP^j^f^uyyR^^i^v?!^:^

i ii sunt prezentate tn figura 2.3. Vedem aici c productivitatea subordona ilor ai c ror supraveghetori irtstrui i a crescut In urma instruirii, In timp ce aceea din grupul de control a r mas constant . Putem ijristnjirea In domeniul resurselor umane a afectat productivitatea subordonailor. vich i Herbert Lyon au realizat un experiment foarte interesant care examina efectele scurt rii mii de'lucru asupra salariailor unei companii care produce echipament pentru mpachetare de produse 8 r, iK? . Variab1r independent a fost lungimea s pt mnii de lucru (4 zile a 40 de ore fa de 5 zile a re'f'Dofi din diviziile companiei au fost trecute la o s pt mn de lucru 4-40 de la o s pt mn 5-40. lVfzie^r mnnd la s pt mna 5-40, a servit ca grup de control. Muncitorii din cea de a treia divizie 'cu cei din celelalte divizii In ceea ce prive te vrsta, vechimea, preg tirea i salariul. Variabilele ferite (m surate cu o luna nainte de conversie i de cteva ori dupfi aceea) includeau r spunsurile iionior la un chestionar privind satisfac ia muncii i stresul, date privind absenteismul luate din evidenele e si aprecierile activit ii subordona ilor realizate de c tre supraveghetori. Dup dou sprezece luni. tsjiecte ale satisfac iei i ndeplinirii sarcinilor au ar tat o mbun t ire marcant pentru grupul 4-40 oi grupul 5-40. Totu i dup 25 de luni aceast marj mai exista numai pentru un singur aspect al gc iei. satisfac ia legat de valoarea personal . Autorii au tras concluzia c beneficiile a teptate de la o [man* cie lucru de 4 zile - 40 de ore sunt doar de scurt durat .

H*ov,
bel' uaio*

.u

Jp6 ,v

r&H :r'

^ ptkier POfc* rfl or-a> totoCR^.-.

FIGURA2.3

r ] tt [Zi " ' \ I I iflT ^^ rL . ctL Jfc* & 3 GRUP DE CONTROL

yv \~}f\X ~ [ /"\ K L " afc^ T T f/^ z V ^^ ^-^S^T a II Tft^ V ?3 ' srSi-tz? Aa-, ^--J GRUP IE IT DE SUB CONTROL 'I
!

jDa G,ipotetice dintr-un experiment mbun t it privind instruirea In domeniul rela iilor umane nalt Instruirea supraveghetorilor r

..

Supraveghetori instrui i . .

^."^'Productivitate subordonat
fc Siwwbrfi-.

'

Hfe*UP FWJ. -

F r instruire (grup de control)

.

Sc zut

t*

TIMP

.IHflHP^
1

40

lntroducr*

Partea Inttl

Un continui im de tehnici de cercetare

. . (

m
. '

Este foarte rezonabil s v Tntreba i care din tehnicile de cercetare tocmai discutate este cea mai eficace. A a cum se vede in figura 2.4. aceste metode pot fi a ezate Intr-un continuum intinzndu-se de la bogat, larg i pu in controlat (observarea)* pn la specific, precis l riguros (experimentarea). Metoda pe care o utilizeaz cercet torii pentru a investiga comportamentul organiza|ional este dictat de natura problemei care ne Intereseaz . In timpul scrierii acestei sec iuni a capitolului, a fost extrem de dificil de ales exemple de probleme care s se potriveasc c t mai bine cu tehnicile de cercetare folosite pentru a le Investiga.
* *

FIGURA 2.4

Bensman l Gerver. ca i Mintzberg, erau interesa i de variabile nu foarte bine definite. Variabilele erau deci dificil de izolat i m surat precis l astfel observa ia a fost cea mai potrivit tehnic . Mai departe, "filetarea' era o chestiune controversat i cercet torii ar fi trebuit s dezvolte o ncredere considerabil pentru a o putea investiga cu chestionare i interviuri formale.. Similar, Mintzberg insist asupra faptului c chestionarele i interviurile au e uat n a ne spune ce fac In realitate managerii. Ragins i Cotton, care au studiat problema mentorilor, erau interesa i de variabile specifice care erau relativ u or de m surat. Pe de alt parte, ei nu erau n situafia de a manipula cauzete Inten iei de a fi mentor, rvancevich i Lyon au fost de asemenea interesa i de un set specific de variabie si ei au realizat cercetarea lor asupra s pt mnii de lucru scurte Intr-o situa ie In care era att posibil cat i ebc s manipuleze s pt mna de lucru. In toate aceste cazuri, tehnica de cercetare aleas de cercet tori a fost In mod sigur mai bun dect dependen a de bunul sim sau opinie. Acum, c am comparat diversele tehnici de cercetare, de ce s nu v ncerca i for ele cu o problem manageriala real ? Consulta i, v rog, Fi i dumneavoastr managerul!

Combinarea tehnicilor de cercetare

....

Robert Sutton i Anat Rafael au verificat ceea ce p rea o ipotez evident - i anume c un comportament pl cut prietenos, rin partea vnz torilor ar fi asociat pozitiv cu volumul vnz rilor magazinului'. Orict de evident ar p rea acest lucru, ar fi o idee bun s fie confirmat nainte de a cheltui mii de dolari pentru Instruirea vnz torilor In domeniul reia ilor umane. Studiul a combinat metode de corela ie i de observare. In partea de corela je cantitativa a studiului, echipe de cercet tori au intrat n cele 576 de magazine de cartier11 ale unui lan de distribu ie american l, f cnd pe cump r tori. au evaluat amabilitatea vnz torilor folosind scale de evaluare. Ei au mai nregistrat l al i factori cum ar fi lungimea cozilor la casele de plat . Datele existente din nregistr rile companiei au oferit volumul total anual de vnz ri

* NT - Am ales aceasta traducere pentru convenfonce stoms, adic magazine cu program de lucru extins, aprovizionate In concordan cu gusturile locale i amplasate cal mal convenabil. Este Important a n elege tipul de magazin pentru interpretarea rezultatelor studiului.

J'YW*1? pE PRE COMPORTAMENTUL ORGANIZApONAL .magazin. Cnd cercet torii au analizat datele, rezultatele au fost surprinz toare magazinele aihpase' nregistrau vnz ri mai mari! f fpUMNEAVOASTR MANAGERUL! Pearle Vision creeaz optlprenorl

41

S'~\ ompania Pearle Vision din Dallas are peste managerii lor s controleze cheltuielile, i FRANCIZELE CU I j-1000 do .magazine magazinele companiei, ridicate. In managerii AM NUNTULPEARL cu FRANCIZELECU genereze ,vnz ri mai VISION SUNT ATT IN primeau bonifica ii fixe dac realizau V_-'' am nuntul n 46 de state i 10 PROPRIETATE un buget fixat de la Dallas, Indiferent - ari, Firma s-a specializat n produse i INDIVIDUALA CT l A de poten ialul real al magazinului servicii penlru ochi cum ar fi ochelarii i CORPORA IEI. O pentru o performan mai bun . In lentilele de contact. Aproximativ jum -late RECENTA GRUPA cazul francizelor, o mal mare libertate din magazinele Pearle sunt france de inute OPERATIV A i .o structur de premiere mal DETERMINAT C de antreprenori individuali. cealalt stimulatoare au ncurajat Inova ia i FRANCIZELE jum tate fiind de inut de C tre compania PROPRIETATE asumarea de riscuri care au condus la ns i. Managementul superior a constatat INDIVIDUAL AU FOST profituri mai mari dect acelea c fran-'ciiele erau in mod serios mal proSEMNIFICATIV MAI realizate de magazinele controlate rigid fitabile dect magazinele controlate de PROFITABILE ale companiei. c tre companie. Managementul credea c aceast diferen n performan rezulta din mult mai marea libertate antreprenorial oferit frarv -cizelor n a- i acorda opera iile dup condi iile locale i Sursa: Adaptata dup Laabs, J.J. (ianuarie 1993). nevoile consumatorilor. n cazul francizelor. retri-bj iile Managerii de Ia Pearle Vision gndesc ca ni te salaria ilor erau pl tite din vnz rile magazinelor i nu antreprenori. Persoane! Journal. 38~46. din seifurile companiei, motivndu-l pe

Magazinele avnd vnz toare care nu s-au angajat In 'comportament prietenos* au adus adesea vnz ri mai mari dec l contracandidatele lor mai agreabile. In pringpai deoarece erau prea ocupate i n-j au avut timp s converseze cu elen;.1

42

Introduceri

Partta nti

Penlai a n elege un astfel de rezultat surprinz tor, autorii au recure la tehntd de observare. calitative. Mai exact. fiecare cercet tor a chelturt foarte mu timp in magazine, observnd direct tranzac le efintre consumatori i vnz tori In plus, fiecare a chetuit un timp ca cteservatorisartopant, reafiznd efectiv munca de vnz tor. Aceast observare a rezolvat misterul. Cercetted au descoperit c atund cnd magazinul era aglomerat vnz torii tindeau s Intrerup midie decu n," se* concentrau Ta munca tor i serveau consumatorii ct se putea de repede. Acest comportament corespundea cu a tept rile cBen ior despre servirea rapk ntr-un astfel de magazin de cartier. Cnd vnzarea era redusa, vnz torii tindeau s devin prieteno i i s se angajeze n mid discu ii pentru a ndep rta plictiseala. Deoarece magazinele mai aglomerata generau vnz ri mai multe, nu este de mirare c vnz torii lor erau rhai pu n prieteno i. De fapt, analiza ulterioara a datelor din studiul de corelate a ar tat c vnz torii erau mai pu in amabfli cnd coada era mai lung . Acest studiu ilustreaz modul In care se pot completa una pe alta dou tehnici'"de cercetare. De asemenea ne arat cum corela ia nu implic cauzalitatea. De i vnz rile erau corelate negativ cu amabilitatea, volumul de vnz ri afecta exprimarea amabilit ii i nu invers. Desigur, aceste rezultate nu ar putea fi generalizate la magazine n care clien ii a teapt s le fie acordat mult mai mult aten ie. I .../w.'u M' " lu*nd ' -- " '

Probleme l preocup ri fn cercetarea organb ponal

r.

.'

DO*

""" *'

Cffh oricare alt domeniu de studiu, i fn comportamentul organiza lonal cercet torii se contrazic asupra anumitor probleme particulare. Trei din aceste probleme se refer la e antionare, efectele Hawthome i preocup rile etice. E antionarea. Cercet torii care vor s generalizeze rezultatele cercet rii tor dincolo de frontierele cadrului n care au realizat-o pot avea cea mai mare ncredere n rezultate dac se bazeaz pe e antioane mari. aleatoare. Esantioanele mari asigura faptul c rezultatele ob inute sunt cu adev rat reprezentative pentru indivizii, grupurile sau organizaiile studiate i nu doar produsul unuia sau a dou cazuri extreme. Tn mod simiar. esantioanele ntmpltoare care asigura c to i indivizii i toate gnjpurile l organiza iile relevante au o probabiRate egal de a fi studiate dau, de asemenea; ncredere n posibilitatea de a generaliza descoperirile. A a cum am ar tat mal nainte, studiile prin observare implic , de obicei grupuri mid i care sunt rareori alese aleatoriu. Astfel, generalizarea unor astfel de studii este o probtem Totu i, un studiu prin ocjservare bine proiectat," care r spunde unor ntreb ri importante este n mod sigur superior unu studiu al corelatei bazat pe o e antionare bun dar care nu face dect s generalizeze ipoteze banale. In cercetarea exjieiimentala, e antionarea aleatoare nseamn alocarea aleatoare a subiecilor ta condr * experimentale i respectiv de control. Pentru a Bustra importan a acestui iucoj. putem considera studiul nostru ipote&i asupra instruirii h dorn niui rete iitof umane. S presupunem; n toc s Imprtjm supraveghetorii In mod aleatorii pentru grupunle'experir iental i de control, managera ar fi cei care ar nominaliza supraveghetorii pentru instruire. S presupunem c , pentru a-i "r spl ti" pentru servidile oferite companiei n timp. ar fi nominaliza isupraveghetorri cei ma experimenta i. Aceasta ar'ccrtduce la un grup experimental con innd supravegheiori'mai experimentat i un grup dj control con innd supraveghetori mai pu in experimentat. . Dac experien a' supraveghetonkx contribuie productivitatea subordona ilor, am putea n mod eronat trage conduzia c instruirea h domeniul reiapUor umane a fo cea care a condus la rezultate mal bune si c ipoteza noastr , se confirm . O e antionare slab datorat lipsei alegeri aleatoare a distorsionat rezultatele n favoarea ipotezei noastre. Pentru 8 realiza o e antionare corect era o idee bura s certificam faptul c subordona ii surpraveghetcrior oln grupul experimental i din cel de control erau la fel dj productivi nainta de a ncepe instruirea Efectele Hawthome, Efectul Hawthome a fost descoperit ca rezultat el unei Efectul Hawthome. Un r spuns favorabil el subiec- ' de studii desf urate cu mult ani n urm la uzina Hawthome a Western Electric din apropiere de Chicago. A a acum am expDcat n caprtoU*] ilorunufexperiment organl-ze ionat care este aceste studii examinau efedete unor variabile independente cum ar fi pauzele I rezultatul unui factor diferit de odihn , intensitatea. ilumin rii i stimulentele salariate asupra prodi variabila independent care rnontoritor de componente electrice . ntr-o pereche din aceste foarte este manipulat formal controlate experimente, au ap rut rezultate neobi nuite (vezi: *N OBIEC BecM Hawthome'). i tun

JNVAJND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZApONAL IECTIV: EfectulHawthome ito.Inc peri separate, subiec ii de control au primit luminare'constanta de 3 candele x metri, In timp ce iluminarea pentru subiect)! experimentului, nceput la -,.; J:}. n-vel,'a'fost sc zut oj cte o,3 candele x metri Tn -ostie de luau succesive. De-a lungul experimentului, 's.T.fe'- "g^pun de subiect i-au mbun t it rezultatele, ,....;: dar sigur. De-abia atunci cnd iluminarea n camera Experimentala a ajuns la 1 candel x metru subiec i au ffiepUf s se plng c vd foarte greu ceea ce fac i productivitatea a nceput n sfr it s scad . Attceva :;->:Jt nivelul de iluminare afecta productivitatea...La un manierii dat iluminarea a fost redusa la 0,02 candele x : -.jri, nivelul unei nop i obi nuite cu lun , i eficien a era nc men nut ! Efectul Hav/ricme i datoreaz probabil existen a unui ;.l dciea experiment numit studiul camerei de testare a asambl rii releelor. Cinci salariate, care asamblau n 'Secare zi relee, au fost separate de departamentul lor l plasate ntr-o camer speciala de lestare, unde toate variabilele relevante puteau s fie controlate i evaluate mai u or. Studiul era destinat s exploreze ciclul optim al perioadelor de lucru i de pauz . Totu i, pentru a-l face 1 pe subiect independen i de influente din partea vechiului lor departament i sensibili ta manipul rile experimentale. investigatori au nceput prin a schimba metoda de caicul ai "salariilor Tn timpul experimentului investigatorii au manipulat de asemenea, cu diferite ocazii i cteodat Tn acela i timp, lungimea l momentul acord m pauzelor de 'odihn , lungimea s pt mn de lucru, lungimea zilei de locm i acordarea (seu nu) de alimente sau/ l b uturi. Pfbduc-tivrtaiea p rea s creasc indiferent de ..manipul rile Introduse. In final, dup aproape doi ani de -experi-mentri, investigatorii au hot rt s ntrerup toate tratamentele i s readuc lucr toarele la ziua i s pt-' mna .rxxmal de lucru, f r pauze l mese. In mod nea teptat, in loc s scad la nivelul dinainte de experiment productivitatea s-a men inut

nainte ca experimentul s nceap , investigatorii s-au temut c muncitorii lua i din mediul lor obi nuit de lucru l plasa i ntr-o camer de testare vor avea o atitudine negativ si se vor opune experimentului. Pentru a dep i acest set negativ anticipat a fost ndep rtat supravegherea, au fost alocate privilegii speciale i s-a exprimat o mare aten ie i considera ie fa de muncitori, toate schimb rile inten ionnd de fapt s asigure un experiment controlat. Totu i, cercet tori au fost sffi i s recunoasc , aceste manipul ri neinten ionate sunt cele care au provocat cre terea general a productivit ii i au dat na tere efectului Hawthome.

Uzina HaWhome a companiei Western Etectrfc a servit laborator pentru examinarea influen elor asupra prodyctrviti

Suna: Extras din Adair. J.G. (1964). Trio Hawthome effact: A reconslderation of Ihe mfltrtodological artifaet. Journal ofAppIiwJ Psychotogy. 63, 334-345, pag. 336-337.

' diul referitor Ia iluminat att muncitorii din grupul experimental ct i cel din grupul de control i-au mbun t it ^C&vi tea. Intr-un alt studiu, productivitatea a crescut i a rmas mare Tn duda introducerii i retragerii unor factori - > muzele de mas , zBe de munc mai scurte i a a mai departe. Aceste rezuttale au condus la efectul Hawthome, :-ar putea fi definit ca un r spuns favorabil al subiec ilor unui experiment organiza ional la un aB factor dect -- "bila independenta care este manipulata tn mod formal. Cercet tori au tras concluzia c acest "alt factor" este de stur psihologica, de i nu este foarte bine n eles9. Printre variante ar putea fi inclus reac ia subtedjtor la aten ia > i l acordat , incluznd sentimente de prestigiu, sau o stare morala mal bun etc Important este faptul c '- '.ettorii pot interpreta gre it adev ratul motiv af oric rei modificri Tn ccrnpcrtament deoarece subiec ii pot avea sent >mente care nu au fost m surate despre rolul lor In cercetare. *tv3
1

44

lAS>-tj Jl'T' Introducere

Partea Intii

Fntorcndu-ne la experimentul no*tru In domeniul rela iOor umane, efectul Nawthome poate apare dac subiec i experimentului vor s- i arate recuno tin a fa de management pentru faptul c au fost selecta i s participe la aceast instruire special muncind mai mult ia rentoarcerea la lucru. Supraveghetorii ar putea s aloce ore ntregi pentru a se gnd) la c i de cre tere a productivit ii care nu au nimic de-a tace cu instruirea pe care au primit-o. totu i. cercet torul ar putea trage concluzia c instruirea In reia ii umane ns i a crescut rjrcxJuctrvitatea.
B Este foarte dificil s .se previn efectul Hawthome. Totu i, este posibil, chiar dac foarte scump, sa se vad dac a ap rut Pentru a face asta. investigatorii stabilesc un al doilea grup experimental care prime te o aten ie i un tratament special dar care nu este expus la variabila independent cheie. tn experimentul privind rela iile umane, aceasta ar Implica o form de instruire care nu este prev zut s ] conduc la cre terea productivit ii. Dac productivitatea subordona ilor subiec ilor cre te n acela i fel n] ambele grupuri, probabil avem de-a face cu efectul Hawthome. Dac productivitatea cre te doar In grupuf instruit in domeniul rela iilor umane, este pu in probabil ca acest lucru s se datoreze efectului Hawthome. Probleme etice. Cercet torii In comportamentul organiza ionai, nu conteaz pent r u cine lucreaz , ajjl obligat a moral s fie riguro i Tn ceea ce fac i s comunice corect rezultatele cercet rii' . Tn toate cazuriief este de prim Importan Integritatea fizic i-psihic a subiec ilor cercet rii. In general, cercettorffl . responsabili evit n elarea nenecesar, informeaz participan ii despre scopurile generale ale cercet rii lord protejeaz anonimatul subiec ilor.cercet rii. De exemplu, Intr-un studiu al corela jei..implicnd folosire! chestionarelor, investigatorii trebuie s explice scopul general al cercet rii i s permit subiec ilor poten T sa- i decline participarea. Dac numele sau numerele de marc sunt absolut necesare pentru a putea* tas coresponden a r spunsurilor cu datele din fi ierele de personal (de exemplu absenteismul) investigate* trebuie s garanteze c nu vor face publice r spunsurile individuale. n anumite studii i experimente, subie pot s nu fie con tien i de studierea formal a comportamentului lor. In aceste cazuri, cercet torii au obligai special s previn orice consecin e negative pentru subiec i. Cercetarea etic are att o parte practic ct j una moral . O buna cooperare cu subiec ii cercet rii este necesara pentru a realiza o cercetare de calitate.\ astfel de cooperare este mai u or ob inut dac oamenii au ncredere c procedurileetice sunt regula, i^ ;.. .

A g O n d a m a na gerului

Poarte Vision creeaz optl

1. Pearle Vision a utilizat un experiment pentru a evalua programul s u nou de instruire, stimulare i control. Acest program, intitulat *Opfiprenor"c, a fost testat timp de apte luni n 14 magazine. Realiz rile acestor magazine experimentale au fost comparate cu cele din magazinete de control, Inclusiv alte magazine locale din acela i ora , magazine n franciz i atte magazine ale cornpanlell Variabila independent * esie expunerea la program. Printre variabilele dependente , putem include volumul vnz rilor magazinului i profitul. Aceasta este o situa ie rezonabil pentru un experiment - o interven ie specifica a fost propus , a a c , de ce s ' nu-i fie verificate afectele? 2. Acordarea de autonomie crescut ca i de stimulente legate de.perforrnan pentru managerii de.magazin a fost o schimbare radical , i de aceea Pearle Vision a incercal-o mal nti Tn cteva magazine n loc s o ^apljce ltoate magazinele dintr-o dat . NT = Evident de la Cuvintele OPTIC i ANTREPRENOR.

In mod inteligent, compania a ales magazine ax rwete curente ale realiz rilor diferi, extinzndu-se mediu ia excep ional. Dac ar fi ales numai magazine foarte bune sau rele, nu s-ar fi ob inut informa i corecte despre cum vor reac iona la program majoritatea martagt Experimentul a utilizat manageri voluntari, un factor i ar fi putut s -i altereze rezultatele. Experimentul Optiprenor a fost considerat un succes, deoarece cele 14 magazine i-au eres vnz rile cu 185 %. Profiturilo au crescut de ssemej In consecin a Pearle Vision a extins programul ia magazinele companiei. >

.:

JWAJAHD MBPRE ^ wgfJK^JC^-Q^f?V^rP*<*L _________ .**

gpJMAT
Bunii! Sim ofer o baza ntructva limitata pentru rf^efBg'efe comportamentului organiza ional. ceasta se ntmpl deoarece cunoa terea i nVa din bun sim este adesea rezultatul .prag neralizrti sau al judec ilor de valoare. In .jtui'.w'presupunem adesea c practicile bYgniza ionale reale sau prezentarea lor n . . >a5S-media produc reprezent ri corecte ale oimBortamentului organiza ional. jiul, sistematic al comportamentului organifenat? utiliznd o cercetare proiectat cu grij , gint o alternativa util numai bunului sim . s 'cercetare Tn comportamentul organinal ncepe de la o problem de baz . eferitp re la munca in organiza ii. In mod frecvent cercet torii exprim ntrebarea ca o ^pSlez"; o afirmare formal a rela iei a teptate ;>/mtre dou variabile. M surarea cu grij a variabilelor este important 'pcnlru'brcetare. ncrederea este un indiciu al flM coVisisten ei r spunsurilor subiec ilor cercet rii. ?''Va labilitatea este un indice al gradului n care *rfisurtorea reflect ntr-adev r ceea ce se 7S*pfesupune'c se m soar . Tn cercetarea prin observare, unul sau mai mul i observatori evalueaz unul sau mai multe cazuri de comportament organiza ional In cadrul s u natural. In cazul observ rii prin participare observatorul la parte In mod real la activitatea observat . Tn observarea direct , evaluarea se face f r participarea activ a cercet torului. Comparativ cu observarea, tehnicile de cercetare a corela iei ncearc s m soare mal precis variabilele n discu ie utiliznd chestionare. interviuri i date existente. Nici o schimbare nu se introduce n mediul cercetat. O problem a cercet rii corela iei este inabilitatea ei de a stabili care variabil o determina pe cealalt . Cercet torii utilizeaz experimentele pentru a dep i aceast problem . In cercetarea experimental , investigatorul schimb sau manipuleaz n mod real anumi i factori din mediul organiza ional i m soar efectele pe care le au aceste modific ri asupra comportamentului. Dintr-un experiment foarte bine proiectat se poate deduce cauzalitatea. E antionarea corect , aten ia la efectele Hawthome i considera iile etice fac toate parte dintr-o bun cercetare organ iza ional .
'i ... ii -

iS ^ te C H E IE
''..'6tez . I ;'
':' , -

- -.!

* '"
Cercetare a corela iei Cercetare'experime ntal Variabil independent Variabil dependent Grup

agere iii

jS&ej&ra. participare directa'

[' -. .

:prjn

de control Efectul Hawthome

* Ti

observa ie Stiservare prin -Seft re

JTREB RI PENTRU DISCU II

. r.

[Descrie i presupunerile despre comportamentul organiza ional care sunt reflectate n spectacolele ' de televiziune cum ar fi comediile l dramele

bps;Po!i.|i e. iC.i. de precise sunt aceste descrieri?

nnfiuen eaz ele concep ia noastr despre ceea J< se ntmpl n organiza ii? -

2. Discuta i o situa ie n care o presupunere incorect despre comportamentul organiza ional v-a provocat probleme. 3. Formula i trei ipoteze ct mal specifice despre comportamentul n organiza ii i descrie i modul n care a i dori s le. verifica i.

4? ; _____

___ Jn*?!u_c?,?__

_f^r fnttU v va da cteva instruc iuni mal specifice referitor la ce anume s privi i, Pe o bucat de hrtie n irui i numele pro-gramului, data i ora de emisie. Scrie i r spunsurile la urm toarele ntreb ri In timpul sau! imediat dup emisiune: .a. Care domeniu este obiectivul principal al programului? Utiliza i urm toarea list ; agricultur ; minerit; construc ii; industria prelucr toare; transporturi; comunica ii: comer ul en-gross; comer ul ci am nuntul; finan e; servici '. , administra ia public . (Cteva exempltj de servicii ar fi hotelurile, s n tatea avocatura, educa ia, ziarele, distrac iile' i detectivii particulari. Exemple di administra ie public includ justi ia poli ia si securitatea na ional .) Care domenii sau ocupaii sunt preocupare secundar a programului? Ce categorie de posturi sau ce rolu ocupa ionale joac personajele prirj cipale din program? Utilizai urm toare] listi: manager; func ionar; (iu profesionist; vnz tor; lucr tor In sen vicii; mic meseria ; operator (ma lrj utilaje); muncitor manual; infractor; sonal militar; consumator/pacient/cfa casnic, d. Scrie i cteva paragrafe In care' descrie i modul In care este prezent via a organiza lonal In program.,, exemplu, este vesel sau plrctisltoaj Implic conflicte sau cooperare? Sj oamenii trata i corect? Par ei s : motiva i? Este activitatea stresant?! e. Care aspecte ale comportament] organizational descrise de TV v-au realiste l care nerealiste? Preg ti i-v s discuta i descoperirile dj neavoastr n das . Profesorul dumneavoaj va dispune de informa ii privind modul In via a organiza ional a fost prezentat de televiziune de-a lungul anilor. :

4. Revede i slblciunlle i punctele tari ale cerce- t rilor prin observare, ale corela iei i experimentale. 5. Un cercet tor a descoperit c performan ele superioare ale subordona ilor sunt de ncredere dar nu valabile. Ce nseamn aceasta? 6. O companie introduce un sistem nou i complicat de acordare de bonificaii pentru muncitorii din fabrica sa. Pentru a explica modul In care -func ioneaz acesta, compania a inut o serie de edin e, a-afi at postare, i preg te te o campanie de informare video. Dup introducerea planului, productivitatea a crescut pentru un timp l apoi a revenit la nivelul anterior. Interpretai ceea ce s-a ntmplat In termenii efectului Hawthome. 7. n principiu, un investigator poate s desf oare un experiment la ico.il de munc f r ca angaja ii s fie con tient c sunt subiectul cercet rii. Este acest lucru etic? De ce da i de ce nu? . U PRACTIC Comportamentul organlza lonal la TV _____

1
In prima parte a capitolului am examinat o serie de surse nesistematice de cunoa tere a comportamentului organizational. Scopul acestui exerci iu este s exploreze mai In detaliu una dintre aceste surse -descrierea comportamentului organizational de c tre televiziune. Marea majoritate a exper ilor In func ionarea televiziunii ca mediu de comunicare sunt de acord asupra a dou aspecte. Mai nti, de i TV poate- prezenta o viziune Imprecis i distorsionat asupra a multor evenimente-specifice, con inutul general al programelor TV reflect exact valorile generale i preocup rile societ i. In al doilea rnd, exper ii sunt In general de acord c TV are puterea s modeleze atitudinile i a tept rile spectatorilor. l dac este a a, atunci ar trebui s acord m o anumit aten ie descrierii muncii l comportamentului organizational ale televiziunii. Preg ti i acest exerci iu nainte de lec ia programat ; 1. Alege i o emisiune TV care s v Intereseze, prezentat la o or de mare audien , adic o emisiune care ncepe- ntre 8 PM i 10 PM. Dac programul nu v permite alege i o alt perioad . Programul In discu ie poate fi o comedie, o dram sau un documentar de la Familia Bundy la emisiunile Discovery. Profesorul dumneavoastr

Sursa: Inspirat da lucrarea de cercetare a lui Leah vj Berg l Nlck TruJIIIo a a cum a fost prezentata In V| Barg. L. A Trujllto, N. (19B9>. Organizational toieviston. Norwood, NJ: Abtox

f&tK~ .--.............. jMWAAND DESPRE COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL #? STUDIU DE CAZ Electric City IhfjSuze'ci i cinci de ani Tn urm , Ollie s u. Mai degrab , acesta era bazat pe vnzarea Grayson a unui volum mare de aparatur la pre uri foarte idee buna. De-a lungul anilor roadele competitive - o "opera iune de tip magazie" cum a acestei numit-o Ollie Tn acel moment. Ollie prevedea c jpdltu asigurat multe satisfac ii personale i o atunci cnd marile magazine generale s-au mulat In j'rne de bani. In acea vreme, Ollie era centrele comerciale, au trebuit s .se gndeasc de proprietarul doua ori dac s aloce o parte importanta din spa iul pVodest magazin de aparate electrice de de vnzare disponibil pentnj echipamentele electrice uz voluminoase l cu vitez de rota ie redusa- Tn plus, el snlc^e" strada principala a unui ora mijlociu din credea c acestea nu vor reu i s atrag talentele Tn ut'Statetor Unite. Magazinul Iui Ollie a prosperat vnz ri care s le permit s vnd echipamentul vnznd plite/frigidere, ma ini de sp lat, usc toare ( televizoare bunilor cet eni ai acelui electronic foarte sofisticat. Pe de alt parte, el a ora . sim it c pe m sur ce mistica v p r si sistemele audio, pre ul - i nu cunoa terea ezoterica a muzicii .'.'-,; v &lli competitori ai lui Oiiie erau dou magazine -va constitui cheia vnz rilor. Asta va determina '-- '-rsale.dintr-un mare lan de astfel de reducerea competitivit ii micului magazin spemagazine, cializat. Cnd a auzit zvonurile despre apari ia unui a'sate pe.aceea i strad . Totu i, o combina ie mare centru comercial chiar Tn afara ora ului, Ollie a ; *~uieH indirecte reduse cu tehnici de vnzare trecut la ac iune. A cump rat o bucat de p mnt pe i personalizate i-au dat posibilitatea lui Ollie drumul principal dintre ora i noul centru comercial l a nceput s- i transforme visul tn realitate. Ollie e ( i ni numai) in fa a celor dou magazine i-a numit noul magazin Electric City, i a avut un Tn timpul acestei perioade, Ollie a ntrev zut "c.ctitate. tendin ele care aveau s remodeleze succes Imediat. A a cum spune el ast zi; "Am l sat ! . (icaLcqmer ul cu amnuntul american. Una dintre sclipitorul centru comercial s atrag clien ii i le-am "ieslea era popularitatea crescnda a marilor centre vndut aparatur ieftin din magazinul meu mai ;orpercale suburbane amplasate pe terenuri relativ degrab spartan." ;flh afara centrelor ora elor. O alt tendin era De-a lungul anilor, utiliznd Tn principiu ;>: vrta explozie de pe pia a produselor electrice aceea i tactic , Ollie a repetat acest succes, desionice de uz casnic. Ma inile de sp lat vase chiznd treptat 18 magazine Electric City r spndite >rc3toarele de sucuri erau deja prezente pe pia Tn tot sudul Statelor Unite. .Toate magazinele sunt TStfa c nu va trece mult pn cnd vor apare profitabile de i aceasta depinde de amplasarea ptoarele cu microunde pentnj utilizare casnic . acestora. Un magazin mediu utilizeaz 35 de ^^distrac iilor nu putea s mearg dect Tn oameni, marea majoritate personal de vnz ri i nici 1 T a cum ar tau i vnz rile din ce fn ce mai unul sindicalizat. Ast zi, Ollie T i petrece timpul Tn emelevtzoare color. Ollie era un mare fan al mare parte pentru a- i vizita magazinele l "a iV -asice l T i cump rase recent un sistem conduce din mers\d El T i viziteaz fiecare magazin sofisticat i foarte scump de la un foarte mic de cel pu in trei ori pe an i este pl cut i respectat zin muzical specializat. Magazinul s u nu de c tre personal. Pentru a se relaxa, Ollie ascult :a un astfel de echipament ci numai sisteme de muzic clasica de la un sistem audio cu compact Simple i ieftine precum i versiuni consol disc de foarte bun calitate care se g se te oricnd jpjpia i echipament ns mult prea scumpe fn orice magazin Electric City. fa el). Dar Ollie citea toate revistele referitoare Spre sfr itul anilor '80, Ollie i-a dat seama c mieriul cu produse electronice i prevedea c va profitabilitatea lan ului de magazine Electric City era jEzIua cnd majoritatea americanilor vor avea Tn sc dere treptat . Ca r spuns, el a solicitat unei wjje muzicale complexe. i Ollie credea c , firme de consultan , pe care o mai folosise cu nci cnd pia a pentru astfel de sisteme muzicale succes Tn trecui, s-i fac o analiz aprofundat a jmplexe se va satura, vor apare noi dispozitive ca situa iei. Consultan ii au examinat datele financiare, :' eorecorderele sau chiar computerele personale le vor umple golul. 0 NT = Management by walktng arounds fost "Inventar de . Ollie vedea un mare gol existent pe pia ctre Packard, unul din fondatorii Iul Hewtett-Pac*anl ftun nou tip de magazin care nu era nici un lgazin universal, nici un mic magazin specialzat i i jfifrar un magazin tradi ional de aparatur ca al

48

Introducea

Partea nti

au vizKat magazinele Electric City. au vorbit cu personalul l cu manageri) i au vizitat magazinele concuren ei. Partenerul* care conducea proiectul de consultan a rezumat concluziile pentru Oliie astfel: 'Mr. Grayson, ave i amplasamente de prim mna. o bun selec ie a m rfii, o bun politic de pre i un sistem de distribu ie eficient. Ceea ce credem c trebuie s face i este s urma i o politic de vnzare mal agresiv In magazine. Competi ia a crescut enorm In sectorul dumneavoastr i cheia succesului se pare c este realizarea pe loc a vnz rii. V recomand m o strategie alc tuit din dou p r i. Maf'Int i, credem c ar trebui s institui i un program oficial de Instruire pentru personalul dumneavoastr . Acesta poate s includ nt r- o mic m sur i cunoa terea produselor, de i vnz torii par destul de buni n acest domeniu. Au Ins mult mai mult nevoie de instruire tn domeniul abilit a ilor de vnzare avansate. Ca s nt ri i preocuparea dumneavoastr pentru vnz ri, v recomand m de asemenea s nlocui i sistemul actual de plat cu ora cu un sistem bazat In parte pe plata cu ora i Tn parte pe plats'pe baz de comision. V prezent m al turat cteva din rezultatele proiectate..." Oliie Grayson a ' cnt rit recomand rile consultantului. Este adev rat c Electric City nu a utilizat niciodat programe de perfec ionare In vnz ri. Personalul de vnz ri era v zut mai mult n ipostaza'-color-care iau comenzile ntr-o magazie.
r, -"(- ii -v .
p

Instruirea n vnz ri este scump . Va fi oarei eficace? Oliie s-a gndit mult i la problema comisionului. Cum va reac iona personalul din vrv z ri? Cum va reac iona restul personalului? Magi zinele Electric City au avut ntotdeauna rela ii bunel de munc , i Oliie nu voia s le schimbe. i oaie] cum vor reac iona clien ii la. toate astea? Va deveni personalul din vnz ri cu adev rat mai agresiv? Ari putea fi folosit instruirea f r schema de comision] sau viceversa? Oliie nu era deloc sigur. 1. Imagina i un proiect de cercetare penti a-t ajuta pe Oliie s- i rezolve dilemele. Justifica] logica care se an In spatele alegerii pe care a] f cut-o asupra tehnicilor de cercetare i ar tat ipotezele pe care dori i s le verifica i. 2. Discuta i problema m sur rii n proii de cercetare propus; Ce trebuie m surat, cum poalj fi m surat i cnd trebuie m surat? 3. Discuta i orice probleme care ar putea a n timpul realiz rii cercet rii pe care a i propus-o. 4. Ar putea efectul Hawthorne s apar studiul dumneavoastr ? j 5. Ce ar trebui s v preocupe din punct | vedere etic la cercetarea propus ? ------------- n ----- 1------------------ " Firmele de consultan a sunt de obicei organizate "partnership'-uri. adic echivalentul. Intr-o oarec mflsurd, al societ itor In nume colectiv (S.N.C.)
> ....
t

, '

;
- - . - . < /

ii
*< -

.' t -. -

.. '. iftl
.

..
* I *

'


. ,-

tr'*- -

'

,& >
. . -' ,.

w Kpr : Wkr

CAPITOLUL 3

NV
iiV _, ,.., o.,.t_V_-

AREA I PERSONALITATEA
. ' ' .' * '3 . :.

10BER1 ip sV $/ Pau/ Reichmann eu fost doi dintre cei mai mari Ini iatori CAMPEAU ren Imobiliare din America de Nord. n 1988, Campeau Corporation 51 'T500~'magazine universale sau specializate, inclusiv briliantul 'faimosul' Bloomihgdaie's. Prin Ol'ympia i Yori< Developrfient, PAUU nanei vfflgB nn i familia sa controlau mai mul! de 40 de cldin pentru birouri REICHMANN ,.. Wn&rtifr'aproximativ 4 milioane de metri p trap spa iu de nchiriat Cu 14 .;;.--/?on amplasa i in Manhattan, cei din familia Reichmann emu cei mai mari t : faipnotari imobiliari ai New York-ului. i :JMeri'ii Campeau i Raicbmann erau amSndol inteligenp. ambi io i l de succes, dar similarit ple se aici. Campeau a crescut ntr-o familie s rac , a p r sit coala la 14 ani i s-a angajat ca muncitor la hie minier . Ast zi, el este fermec tor i 'sociabil, un ndr gosti de publicitate i petreceri i se %'pp tor. Reichmann, prin contrast, a crescut ntr-o familie bogat i a unnat cursurile unui colegiu 1 'ze's'c 'pentru a- i ascufi mintea". Reichmann este un om contemplativ, retras, unii spun chiar secretos. ^friVnit tradi ional i casa'sa. relativ modest , contrasteaz puternic cu casa mare i dichisit a lui : -rbelu' ' ''' '" '" Campeau i-a construit succesul baz ndu-se pe mult munc , dar i pe un fler al promov rii fcenior.'Entuziasmul s u contagios a fost o calitate atractiv pentru al ii. ncepnd cu o companie m runt ' -; Wohstruc ii el a reu it sB o dezvolte pn ia o afacere de 100 milioane de dolari. n 1972, ca urmare a :i afaceri care a mers prost, Campeau a pierdut controlul companiei l a trecut printr-o stare de depresie f ; care nu a fost nici prima nici ultima.' Treptat el i-a reconstruit imperiul4mobfli$r, punndu-i n 'vri ^'dorit 'a'chizip'e a lui Bloomingdale's. Refchmahn i-a construit succesul pe baza geniului s u financiar i Jfa 'iei sala referitoare la comportamentul ebclnafaceri. n domeniul afacerilor imobiliare, tot ceea ce i&Relchmann se transfonva n aur i creditorii au acceptat stilul s u ascuns i secretos ca pe un mic "tMbuia pl tit pentru niarile profituri realizate din invesBpile lor. Prin 1990, Campeau avea din nou mari greut i Obiceiul s u obsesiv de a achiZ'pona noi companii, a prin mprumuturi masive, e ntlnit un moment critic datorit recesiunii americane att Jn domeniul contor imobiliare ct i tn cel al comer ului cu-am nuntul.'Att Allied StoreS'ct' l Federal Department B .lan uri de magazine achizi ionate cu doi ani n unn pentru 6.6 miliarde de dolari cu scopul de a .^psihologic la achizi ionarea Iul Bioomingdale's, au fosl nevoite s cear protec ia legii pentru fe Observatorii au spus c a fost cel maimare.faliment din istoria comet uiui cu am nuntul. Prin 1992, .eichmann avea i el necazuri. Proiectul s u cel mai ambi ios, centrul de faceri Canar/ Wharton din in valoare de 3 miliarde de dolari, se confrunta cu probleme financiare similare. Iar Olympia i Yon\ fljt proteepa legii fa de creditorii care erau acum mult mai preocupat dect in trecut de detaliile ^fitr rii banilor de c tre Reichmann.'
1

_..*__.

J.rj. -....................... .

.....1,.,..................

Mu"

<

\\\4\

u puiu doi oameni atat.de diferi i s aib amndoi atta succes? i cum au putut ei s e ueze In ciuda esului anterior? Tn acest capitol ne vom concentra aten ia asupra diferen elor individuale i a impactului i.supra comportamentului organiza ional. Mal Tntl, vom lua In considerare prdbesul nv rii i vom vedea Wispoate fi ncurajat nv area eficace In cadrul organiza iilor. Apoi vom studia modul 'n care indivizii se \

52

Comportamentul Individual

^a 5i'ou!

pot "dezv a" de comportamente ineficace. In final, vom vedea modul Tn care personalit ile oamenilor influen eaz ceea ce se petrece Tn organiza ii. !

CE ESTE NV K

AREA?

schimbare nv area. O schimbam nv area apare atunci cnd practica sau experien a conc relativ permanenta In poten ialul comportamental. Cuvintele practica relativ permanent Jn poten ialul comportai mental care apare ca experien exclud tratarea unor schimb ri de comportament datorate unor urmare a practicii sau factori cum ar fi maturizarea biologic sau administrarea de medicamente ca experien ei, fiind Tnv are. Cineva nu nva s . devin mai relaxat dup ce a luat un tranchilizant l un b iat nu nva s cnte cu o voce grava la vrsta de 14 ani. Practica i experien a care provoac nv area provin dintr-un mediu care ofer feedback referitor la consecin ele comportamentului. ,[n. anii-1930 psihologul B.F.Skinner a cercetat comportamentul oarecilor nchi i Intr-o cuti( prev zut cu o manet care elibera buc i de mncare la ap sarea ei de c tre oareci. La nceput, oareci au ignorat maneta dar, la un moment dat. ei au ac ionat-o din gre eal i hrana a ap rut. In timp. oarecii ai* cptat treptat r spunsul prin ap sarea1 manetei ca un mijloc de ob inere a hranei. Cu alte cuvinte ei at nv at s apese maneta. Felul.de nv are studiat de Skinner se nume te nv are operant deoarece* subiectul nva s opereze asupra mediului pentru a ajunge la anumite consecine. oarecii au nv at d ac ioneze, maneta pentru a ob ine mncarea. Observa i modul In care comportamentul nv at opernd este controlat de c tre consecin ele care Ti urmeaz . Aceste consecin e depind de comportament i aceast conexiune este ceea ce de fapt se nva . De exemplu, personalul din vnz ri nva tehnici eficace dl vnzare pentru a c tiga comisionul l a evita criticile din partea efilor ior. Consecin ele reprezentate prir^ comision i critic depind de comportamentele de vnzare pe care le au vnz torii. ,, In. afara experiment rii directe a consecin elor, oamenii pot nv a i prin observarea coro-j portamentulul celorlal i. Aceast form de nv are se nume te nv are social . La modul general, Tnv are* sociala implica examinarea comportamentului celorlali, vederea consecin elor pe care le tr iesc ace tia gndirea asupra a ceea s li. s-ar putea ntmpla lor In ile daca ar ac iona In acela i mod. Dac a tept r consecin e favorabile, s-ar putea s imitam comportamentul, In domeniul instruirii, noului recrut i s-ar pute i cere s dea .telefoane ajturi de un vnz tor veteran. Numai prin observarea ac iunilor veteranulufc recrutul va c p ta, un num r mare de abilit i f r s fac personal o singura vnzare. Evider teoria Inv ril operante" l teoria nv rii sociale se completeaz una pe alta In expllcarej 2 comportamentului organiza lonal .
." -;L.' ic

. . . j .......

_ [ ... _ _iduce ta o

jj

i 'Hla-;

fa.,

' i

--

a '

-i r. .'

CRE TEREA PROBABILIT

' ;

II
VAI *B V

COMPORTAMENTULUI
Una dintre cele mai importante consecin e care sus in comportamentul est consolidarea. Consolidarea (relnforcement) este procesul prin care tir nt resc comportamentele. Astfel, un consoMator (reinforcer) este un stimt Care urmeaz unui anumit comportament i care cre te sau men lr probabilitatea acelui comportament. Comisioanele de vnz ri i crit;: men ionate mai sus sunt consolidatori. In fiecare din cazuri, consolidarea serve te ia Int rir comportamentelor cum ar fi tehnici de vnzare potrivite care satisfac scopurile organiza iei. In generat] organiza iile sunt interesate Tn men inerea sau cre terea probabilit ii comportamentelor de tipul unei activitj corecte, a unei.prezen e buhe la lucru i a unei lu ri precise a deciziilor. A a cum vom vedea, consolidate pozitivi ac ioneaz prin aplicarea lor Intr-o anumita situa ie Th timp ce consolidatorii negativi ac ioneaz pr ndeprtarea lor Intr-o anumit situa ie. Consolidarea este procesul prin care stimulii nt resc comportamentele. iLjsti
. . <L . *

pt

NV

AREA l PERSONALITATEA

53
. .-

onsoldarea pozitiv Ko

nsolldarea pozitiv cre te sau men ine probabilitatea unui anumit Consolidarea pozitiv . portament prin aplicarea sau ad ugarea unui stimul la situa ia In discu ie. Aplicarea sau ad ugtfej de.stimul este un consolidator pozitiv. In situa ia de nv are a lui garea unui stimul care cre te sau men ine protihnei descris anterior, putem presupune c apari ia consolid rii s-a datorat babilitatea unul anumit ii In. timp a probabilit ii ac ion rii manetei. Putem presupune In plus c comportament Iade,hran erau consolldatori pozitivi deoarece erau introduse dup ce ^ac iona maneta.

_. Considera i acum cazul unui analist de valori mobiliare care are tendin a s citeasc regulat un set unje^de ziare financiare. Dac am fi putut observa dezvoltarea acestui obicei da a citi am fi descoperit ifobaBi)-c el a ap rut ca rezultat al unei serii de reu ite decizii de afaceri. Adic , analistul nva s treac In viSt ,3oeJe ziare a c ror lectur este consolidat pozitiv de c tre deciziile de succes care au urmat. In acest empiu. se adaug ceva situa iei (decizii favorabile) care cre te probabilitatea unul anumit comportament [pitirea.selectiv ). De asemenea, apari ia consolidatorului este contingen sau dependent de apari ia icestul comportament. In general, consolidatorii pozitivi tind s fie lucruri pl cute cum ar fi alimente, apreciere, bani sau Fucces In afaceri. Totu i, caracterul intrinsec al stimulilor nu determin dac sunt sau nu consolidatori rf, jar stimulii pl cu i nu sunt neap rat consolidatori pozitivi atunci cnd sunt evalua i In mod abstract. ^a' e^te'un consolidator pozitiv numai dac aplicarea sa cre te sau men ine apari ia unui anumit impoVtament. Astfel, este improbabil ca acel curcan de Cr ciun pe care unii patroni II acord tuturor falana ilordintr-o uzin * s consolideze pozitiv ceva. Singurul comportament cu care are leg tur primirea ircanului este prezen a pe stat In ultima s pt mn din decembrie. Nu este de a teptat c prin acordarea [rcanului va cre te probabilitatea ca angaja ii s mai r mn nc un an sau s lucreze mal mult. Pe de alt Vistimulll pe care majoritatea dintre noi Ti g sim nepl cu i ar putea servi drept consolidatori pozitivi pentru omportamentul masochi tilor, care caut durerea. Consolidatorii sunt desemna i de ceea ce fac, de modul "" ro fac l nu de aspectul lor de suprafa . , - Tn vinieta care a deschis capitolul, att domnul Campeau ct i domnul Reichmann au avut un B&cfces considerabil care Ie-a consolidat pozitiv interesul In achizi iile imobiliare, A <'

&.: *

temu Consolidarea negativ cre te''sau/men ine probabilitatea unui anumit Consolidarea negativ . ndep rtarea unui stimul comportament prin ndep rtarea unui stimul din cadrul situa iei Tn discu ie. De Ig'orB conduce la asemenea, este vorba de consolidare negativ atunci cnd un r spuns previne cre -newa SBU apari ia unui anumit eveniment sau stimul. In fiecare din cazuri, stimulul ndep rtat men inerea Wprdbabil'it tii sau prevenit este un 'consolidatot negativ. Consolidatorii negativi sunt de obicei unui anumit stimul! potrivnici sau nepl cu i i este ra ional s nv m s pet m {comportament comportamentele care ndep rteaz sau previn astfel de stimuli. "Deoarece aceasta problem este n eleas mi greu' de studen ii ce studiaz comportamentul i'nz iohal o vom repeta: Consolidatorii negativi cresc probabilitatea comportamentului. S presupunem echipa i o cu c cu o podea legat la o surs de'curent electric n a a fel nct s asigure un u or oc ctric animalului aflat n untru. In plus vom instala o manet care ntrerupe alimentarea cu energie jjhba. La primele cteva ncerc ri oarecele aflat n untru'v fi foarte neijni tit ca urmare a ocurilor. Mal eme sau mal trziu, el va ac iona din ntmplare maneta i va ntrerupe alimentarea cu energie. In mod lat; oarecele va nv a s ac ioneze maneta imediat ce va sim i ocul. ocul serve te drept consolidator ja iv pentru ap sarea manetei, crescnd probabilitatea comportamentului prin ndep rtarea sa. ;*. ....Managerii care i ciclesc permanent subordona ii exceptnd ,atu.nci cnd lucreaz din greu, Poarc s foloseasc consolidarea negativ . Singurul mod In care subalternii pot sc pa de cic leal este |_rnunceasc din greu l s fie ascult tori. Cic leala men ine probabilitatea unor r spunsuri productive prin

Eo'h otidarea negativ

>

\S

'

54

Comportamentul Individual

Partea a do

renun area la ea. Tn aceast situa ie, subordona ii reu esc adesea destul de bine s anticipeze apari" cic lelii pur i simplu privind fa a efului. Aceasta serve te drept semnal c pot evita h r uirea lucrnd ma; bine. Reguli i reglement ri avnd ata ate penalit i sunt o form uzual de consolidare negativ . Revi Success a instituit un sistem de amenzi pentru gre eli gramaticale sau de scriere n ideea de a- i Incura 1 autorii s fie mai meticuto i. Dorin a de a evita amenzile era de a teptat s stimuleze o mai bun scriere. Consolidatorii negativi tind fn general s fie lucruri nepl cute cum ar fi ocurile electrice, dc lea. sau amenin area amenzilor. Din nou, consolidatorii negativi sunt definii numai prin ceea ce fac i modul care o fac i nu prin faptul c sunt nepl cu i. Mai sus am ar tata c cic leala ar putea servi dre consolidator negativ pentru a cre te probabilitatea unor r spunsuri productive. Totu i, cic leala ar putea se i drept consolidator pozitiv pentru a cre te probabilitatea unor r spunsuri neproductive dac un subordort are nevoie de aten ie, Iar cic leala este singura aten ie pe care eful i-o acord . n primul caz, cleala a f un consolidator negativ - a fost ndep rtat ca urmare a r spunsurilor productive. In al doilea caz, cic leala fost un consolidator pozitiv, fiind aplicat ca urmare a unor r spunsuri neproductive. In ambele cazi/ probabilitatea de a ob ine r spunsuri a crescut Erori organiza ionale implicnd consolidarea Experien a ne indic faptul c managerii fac uneori erori In ncercarea de a folosi consolidarea. Ce mai comune erori sunt legate de confundarea recompenselor cu consolidatorii, neglijarea diversit preferin elor in ceea ce prive te consolidatorii i neluarea In considera ie a unor importante surse4 consolidare. Confundarea recompenselor cu consolidatorii. Organiza iile i managerii i "recompenseaz " ademuncitorii cu salarii, promov ri, beneficii suplimentare, concedii pl tite, plata orelor suplimentare i ansa di a ndeplini sarcini atr g toare. Aceste recompense pot e ua totu i In a servi drept consolidator! deoare, organiza iile nu le fac dependente de ni te comportamente specifice care prezint interes pentru organiza" cum ar fi prezen a la munc . Inovarea sau productivitatea. De exemplu, multe organiza ii acord org 1 suplimentare mai mult pe baza vechimii dect a performan ei sau a unei prezen e bune la lucru, chiar attr cnd contractul colectiv nu impune acest lucru. De i ansa de a c tiga ni te bani fn plus ar putea avea mare poten ial de consolidare, este condi ionat rar de un anumit comportament dorit. Pentru un alt exemplu de consolidator "pierdut", s lu m un manager din domeniul publicit ii? c rui artist grafic are probleme cu respectarea termenelor pentru finalizarea proiectelor. Cnd, n cazul u prezent ri deosebit de importante, artistul sj-a terminat treaba mult mai devreme, managerul a a teptat d' s pt mni pentru un sezon mort pentru a-i acorda drept recompensa o dup-amiaz liber . Nu numaP managerul a uitat s-i specifice pentru ce a c p tat acele ore libere, dar Tn timpul celor dou s ptnj* artistul nu a reu it s termine la timp alte dou proiecte! Lunga perioad de timp scurs Intre atingerea performan ei i recompensarea ei a distrus orice efecte consolidatoare i cineva ar putea crede chiar fost consolidat mai degrab realizarea cu ntrziere a sarcinilor. Neglijarea diversit ii preferin elor pontru consolidator!. Organiza iile nu reu esc adesea s apreog corect diversitatea preferin elor pentru consolidatori. n acest caz, chiar dac managerii administre^ recompensele dup un comportament dorit, acestea pot s nu aib un efect de consolidare. Intuitiv, pare semnul ntreb rii s consolidezi efortul suplimentar al unui individ foarte interesat de munca sa : acordarea de timp suplimentar, de i o astfel de strategie este destul de des ntlnit . Un consolidator mal potrivit ar fi ncredin area unei sarcini dificile dar incitante la un proiect cheie foarte solicitant. Anu, contracte colective de munc includ clauze ca're impun supraveghetorilor acordarea orelor suplimeq muncitorilor care au cea mai mare vechime. Nu este surprinz tor Ins c muncitorii cu vechime mare adesea cel mai bine plti i i au cel mai pu in nevoie de venituri suplimentare ca urmare a orelor pres dup program. Chiar dac este aplicat In a a fel nct cer mai buni dintre muncitorii cu vechime sS - .'. J . - u .
. , .
.. ...

. NV AREA iR5!HS ffiS5S

(pentru ore suplimentare, o astfel de strategie poate s nu se dovedeasc consolidatoare - obi nuitul 'p:ulnd fi preferat veniturilor suplimentare. Managerii ar trebui s exploreze cu aten ie gama de stimul! posibili care le stau la dispozi ie (cum ar dln area sarcinilor sau acordarea de timp liber) pentru aplicabilitatea lor drept consolidatori pentru v ;. subordona i. Mai mult, organiza iile ar trebui s ncerce s administreze recompensele lor formale iMjffiariuisau promov rile) pentru a profita de efectele lor consolidatoarc peniru diver i indivizi. iica unor importante surse de consolidare. Exist o mul ime de consolidatori al comportamentului Lcare nu sunt foarte eviden i. Concentrndu-se asupra consolidatorilof poten iali de natur "ar.fi. salariul sau promov rile, organiza iile l managerii lor neglijeaz adesea pe cei care sunt '-::ii de.colegii de munc sau sunt intrinseci muncii ns i. Mul i manageri nu pot n elege de ce un jBfidtor persist n comportamentul, periculos pentru el, de a face pe bufonul, n ciuda amenin rilor alizare^sau concediere. Frecvent, o astfel de activitate este consolidata pozitiv de aten ia acordat de munc ai muncitorului. De fapt, ntr-o munc deosebit de plictisitoare, chiar astfel de amenin ri pot drept consolidatori pozitivi pentru bufonerii prin ndep rtarea plictiselii, n special dac ,.''
:

-?5

sun

amenin rile t niciodat duse la ndeplinire. Gndi i-v la vinieta de la nceputul capitolului. Banii n sine

nu : -enlau probabil un consolidator pentru milionarii Campeau i Reichmanri. Mai degrab erau puterea, :Sg!uL ! fiorul marii afaceri. 5 Una dintre sursele de consolidare pe care managerii o ignor adesea este cea care '- t est e .realizarea cu succes a sarcinilor. Aceast consolidare este disponibil In cazul muncilor .are.p.fef/eetf&ack referitor la ct de bine corespunde performan a cu a tept rile. In cazul anumitor trtjs.iurj.'Tfeedback-ui dependent de performan este disponibil imediat. Doctorii pot observa accesul tratamentului lor asupra pacien ilor v znd progresele s n t ii acestora, iar mecanicii pot (.automobilele reparate conduc ndu-le de prob . In alte cazuri, organiza iile trebuie s prevad '$Vi"ri!e cu anumite mecanisme de feedback.

Consultantul Edward J. Feeney. fost pre edinte al companiei Emery Air Freight, a descris experien a estei companii n asigurarea unui astfel de sistem. Profiturile companiei Emery erau dependente in cel mai 1 aii efrao de utilizarea unor containere mari pentru a ndrepta expedi iile m runte spre o destina ie comun . . siu'ile cre teau vertiginos alunei cnd aceste containere nu erau utilizate complet. Pentru acest motiv, Ejcilorii de la magazie i supraveghetorii lor au fost instrui i cu aten ie pentru utilizarea adecvat a intamerelor i ambele p r i erau de acord c realizau un coeficient de utilizare de aproximativ a| 90%. De fapt. .J.Ep.Q . fll realiz rilor a indicat un coeficient de doar 45%. Schimbarea introdus de Feeney a fost foarte |pj Muncitcni trebuiau s p streze o list de verificare care le asigura feedback-ul asupra utiliz rii .intairierelor. Acest feedback a consolidat att de mult o activitate corect nct gradul de utilizare a s rit la ; ; Vdup un timp foarte scurt. Emery a estimat c aceast simpl schimbare a condus 4 ntr-un singur an la o Smerea costurilor cu 650.000 dolari. ; Inamic dea continua, v rog sconsuH^F/pt/umnearoasW.^/.

W'

/^ff///e rfe consolidare i efectele lor

rp.este cea mai bun metod de administrare a consolidatorilor? Ar trebui s aplic m un consolidator lediat dup apari ia comportamentului de interes sau ar trebui s a tept m o perioad de timp? Ar trebui s >|id m orice comportament corect sau ar trebui s consolid m numai o parte din r spunsurile corecte? Pentru a ob ine achizi ionarea rapid a unei anumite reac ii este necesar consolidarea continu i a - adic , consolidatorul trebuie aplicat ori de cte ori apare comportamentul de interes i el trebuie |imediat dup apari ie, f r nici o ntrziere. Achizi ionarea rapid este de dorit n multe situa ii. Printre JO.ea am putea cita corectarea comportamentului unor angajai "problem ", calificarea personalului pentru ^ cu caracter de urgen i rezolvarea comportamentelor de munc ce pun In pericol siguran a jatului. Lua i In considerare cazul angajatului cu bune rezultate care are ns tendin a s ntrzie la %';|ram. Sub presiunea de a retrograda sau concedia acest bun lucrator, eful ar trebui s ncerce serios s

56

Comportamentul Individual

Partea a dou*

consolideze situa iile de punctualitate ptin complimente i ncuraj ri. Pentru a modifica comportament angajatului ct se poate de repede, supraveghetorul ar trebui s stea el nsu i la u a biroului In fiecar diminea pentru a asigura ace ti consolidatori imediat i regulat. \ FI I DUMNEAVOASTR MANAGERUL! Consolidarea, metoda Mary Kay Ash

ary Kay Ash este unul dintre cei mal oameni? S le ofere cump rarea de produse de importan i oameni de afaceri din America de Dallas pe care apoi s le vnd cu un adao comercial frumu el rezolva problemele b ne ti. Ma~ Nord. Ea este pre edinte emerit al lui Mary I.-MARY KAY ASH ESTE Kay nu voia ns doar aceasta, d fiind UNULDINTREPRIMII motoul companiei sale INI IATOR! DE AFA- 'Dumnezeu mai nti, pe urm familii i n CERI DIN AMERICA DE al treilea rnd slujba.* Ce anume; n Kay Cosmetics. o companie din Texas cu NORD. UNA DIN afara banilor ar putea motiva o fort$ de 300000 de vnz tori i o dfr de afaceri de PRIMELE El SARCINI A 613 milioane de dolari. Cea mai mare munc format din operato FOST ACEEA DE A parte a acestor vnz tori (consultan i n independen i, dintre care mul i erau lipsi i G SI CONSOLIDATORI frumuse e) sunt femei, care ncep prin PENTRU PERSONALUL de experien a unei angaja cump rarea unei cutii de machiaj de 100 conven- ionale? Fii tu managerul! S U DE VNZ RI. dolari i vnzarea cu un adaos comercial a 1. Care ar putea fi c iva' produselor cosmetice prietenilor, cote-gilor consolidatori poten iali pe care l-ar putea utilizai i cuno tin elor. ntlnirile acas sunt una Mary Kay Ash, dat fiind natura personalului si dintre tehnicile de vnzare obi nuite. de vnz ri? Vnz torii care recruteaz alte persoane n rndul 2. Care ar fi problemele speciale pe care le ridic ! vnz torilor pot s devin manageri i s primeasc un ncercarea de a perfec iona 300 000 de persoane procentaj dfai vnz rile acestora. n mod obi nuit aproape r spndite In toat America de Nord? dou treimi din personalul de vnz ri are o slujb Penlru a afla ce a f cut n realitate Mary Kay Ashj permanent , n afara cetei de la Mary Kay. vezi .Agenda managerului de la sfr itul acestui, Lucrurile nu au mers ntotdeauna att de bine capitol. pentru Mary Kay. Imagina i-v ce avea n fa n cnd a fondat compania. Avea un produs In re credea, dar nici un mijloc de a-l aduce la cuno tin a publicului. De Surse: Famrtam, A. (1993, septembrie 20). Mary Kart asemenea, ea era defavorizat n afaceri datorit lessons in leaderihip. Fortune. 68-77; Ash, M.K. (19S4J sexului i asia o f cea s doreasc s dezvolte o companie care s afirme valoarea femeii. Astfel a Mary Kgy on peopte management. New Yoric: Warner, ... _descoperit sistemul de consultan n domeniul frumuse ii avn'd'la'bz liber-profesioni ti. Cum ;-a putut motiva pe ace ti V-a i putea ntreba care sunt situa iile In care cineva nu ar dori s utilizeze o strategie de consolidar continu l imediat . Spus ct se poate de simplu, comportamentul pe care indivizii II nva In astfel 6* condi ii tinde s nu persiste atunci cnd frecven a consolid rii scade sau aceasta esle oprit . Intuitiv, aceas* ar trebui s nu ne surprind . De exemplu. n condi ii normale.' ac ionarea comutatorului sistemuluj dumneavoastr stereo este continuu i imediat consolidat de c tre apari i muzicii. Dac sistemul provoac ns un scurtcircuit i nu mai produce rnuzic , comportamentul dumneavoastr de operator al comutatorul* se pierde foarte rapid. In exemplul din paragraful precedent, nevoia de nv are rapida justifica folosire consolid rii imediate i continue. In circumstan e mai normale ns , vom spera c vom ob ine punctualitate^ la serviciu f r a-i acorda o aten ie a a de mare. Comportamentul tinde s fie persistent atunci cnd este nv at In condi ii de consolidare par ial S amnat . Adlci e! va tinde s persiste ca urmare a unei consolid ri reduse sau ncheiate atunci cnd, ro timpul nv rii, nu toate situa iile de comportament surit consolidate sau atunci cnd trece o anumita perioad de timp Intre apari ia i consolidarea lui. Tn cele mai multe cazuri, supraveghetorul care dore te s' consolideze punctualitatea la serviciu tie c nu va fi capabil s stea In fiecare diminea a la u a atelie-pentru a- i complimenta forma ia pentru punctualitatea sa. Dat fiind aceast constrngere, supraveghetorii

j ." . iMV AREA I PERSONAUTATEA (fiucla^ punctualitatea ocazional, probabil mal trziu, In cursul zilei. Aceasta va cre te persisten a punctualit ii i va reduce dependen a subordona ilor fa a de monitorizarea efului.
' ' '.

57

%ira 3.1
mat al strategiilor de consolidare ei al efectelor for ^_

Efect Strategie
Frecven a consolid rii Continu Par iala ntrzierea consolid rii .. Micfl - Marc

Achizi|ic rapid Persisten

'' Pentru a repeta, consolidarea continua, Imediat , faciliteaz nv area rapid Tn timp ce consolidarea amnat , par ial , facititeaz nv area persistent (Figura 3.1). Observa i c nu este posibil s maximizezi simultan att viteza ct l persisten a cu o singur strategie de consolidare. De asemenea, multe spunsuri din via a noastr de zi cu zi nu pot fi consolidate imediat t continuu, astfel nct n multe cazuri i e profitabil s sacrificam o parte din rapiditate pentru a reu i in procesul de nv are. Toate acestea ne Sugereaz c managerii trebuie s croiasc strategii de consolidare adaptate nevoilor situa iei concrete. adesea, managerii trebuie s modifice strategiile de-a lungul timpului pentru a realiza o nv are eficace i stabilitatea comportamentului. De exemplu, managerul care calific un nou subordonat ar trebui s foloseasc probabil o strategie de consolidare In linii mart continu l imediat (oricare ar fr consolidatorul). In acei! caz, este potrivit privirea peste um rul angajatului pentru a ob ine achizi ia rapid a comportamentului. j&ep at. Ins . supraveghetorul ar trebui 6 reduc frecven a consolid rii i s prevad poate o anumit ij&rz,iere Tn prezentare pentru a reduce dependen a salariatului de aten ia sa. vii..-;: dhii B' rograme de consolidare parpal

|.#iir-V' i

fnaceast sec iune vom lua In considera ie diferitele moduri In care se poate programa consolidarea parial i, efectele particulare pe care le pot avea aceste programe asupra comportamentului. O analiz a gjjbgramelor de consolidare ne va da posibilitatea s explic m multe dintre diferen ele naturale In-S npdr ament care ne par oarecum ilogice la prima vedere. De asemenea, consolidatorii sunt adesea ^^roi, iar administrarea lor necesita mult timp i de aceea este necesar s tim care programe ne vor da posibilitatea s atingem comportamentele dorite In chipul cel mai eficace. Putem mp r i programele de '^orisolidare n programe de interval i programe de raport. Unul dintre tipurile de programe de consolidare pe care II vom lua n considera ie este numit j &ram cu interval. n cazul programelor de interval, trebuie s treac o anumita perioad de timp dup un r spuns consolidat pn cnd este disponibil un alt consolidator. In acest caz. num rul de r spunsuri ce sUrmeaz unei consolid ri nu este relevant Tn privina rapidit ii cu care devine disponibil urm toarea &>fisolidare. atta vreme ct programele cu interval sunt dependente de timp. (Desigur, trebuie s existe f^ punsuri pentru ca s apar consolidarea.) Cel lalt tip de program pe care n vom examina este programul 'M ra ie. In cazul programelor cu ra ie, dup un r spuns consolidat trebuie s apar un anumit num r de r spunsuri nainte de a ti disponibil o alt consolidare. Aid, num rul de r spunsuri care urmeaz unei

58

Comportamentul Individual

Partea a do

cuno tin elor dumneavoastr tj' program cu interval fix. Comportamen' dumneavoastr de consolid ri determina rapiditatea cu care devine disponibila urm toarea consolidare. Cu alte cuvinte, In programelor cu ra ie, care sunt dependente de r spuns, "munca rapid nseamn mai mult consolidare". Interval fix. In cazul programelor cu Interval fix, Intre un r spuns Program cu Interval fix. Un consolidat i momentul disponibilit ii urm toarei consolid ri apare program de consolidare par ial o focare Intre un r spuns consolfa anumit perioada de timp fix . In condi ii Ideale, trimiterile po tale sunt dat i momentul disponibilit ii livrate corespunz tor acestui program - la fiecare 24 ore activitatea armatoarei consolid ri apare o dumneavoastr de verificare a cutiei po tale este consolidat de c tre anumit perioad de timp fix . vizita po ta ului. In mod similar, dac trebuie s da i. la intervale regulate In cadrul semestrului, trei teste de verificare a comportament organiza lonal, ve i vedea cum ac ioneaz un studiu este consolidat de ocazia de a v demonstra cuno tin ele i a primi o n Observa i genul de comportament pe care TI induce uri astfel.de program (Figura 3.2). Individul Tn discu nva s anticipeze momentul Tn care consolidarea devine disponibil i tinde s r spund mai rapid m sur ce acest moment se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade Tn intensitate deoareca individul a nv at c nu va ap rea nici o nou consolidare pentru un anumit timp. Programul de examinareQ intervale fixe conduce adesea la un comportament de "tocilar" din partea studen ilor naintea "Zilei Z", urni' de o suspendare a studiului pn cnd se apropie urm torul examen. Organiza iile abund Tn exemple de* programe cu intervale fixe.-Companiile programeaz Tn a mod analiza anual a activit ii Individuale. La o anumit dat sau Tn ziua In care angajatul aniverseaz num r de ani In cadru! firmei, supraveghetorul se a az i discut realiz rile angajatului din ultimul an. \\. manageri.au constatat c , naintea acestei consolid ri, performan ele angajatului se mbun t esc m sur ce.se apropie data analizei. De asemenea, nregistr rile au dovedit faptul c cea mai bun preze-' la lucru se nregistreaz Tn zilele de plat a salariului. Interval variabil. Tn cazul acestui program, Intre r spunsul consolidat Program cu Interval variabil. Uni i ocazia unei noi consolid ri apare o perioad de timp variabil . Cu program de consolidare parial ~n\ alte Cuvinte, consolidarea poate aprea Tn orice moment, care Intre r spunsul consolidat i 1 ocazia unei noi consolid ri apare A pe perioad de timp variabil . nea teptate. A a cum se vede n figura 3.2, un program cu Interval variabil conduce la un ritm de r spuns mai ncet i mal uniform deoarece individul nu poate anticipa rriomentul cnd 'apare consolidarea i riu-i poate influen a apari ia r spunznd mal repede. Un exemplu de program cu IntervS 1 variabil este chestionarul surpriz aleator, Tn care studen ii nu tiu momentul n care vor trebui s sus in - ? examen Tn cursul trimestrului. Nu este o surpriz faptul c Tn cazul unui astfel de sistem "toceala* Tn as? devine imposibil i apare o tendin de distribuire mai regulat a studiului de-a lungul semestrului. Pena motive evidente, controlorii bancari tind s - i programeze vizitele lor la b ncJ'dup un program cu interwl variabil, asigurnd un num r mediu de Inspec ii Tn fiecare an. Din acela i motiv, unii manageri au nv at dep easc deficien ele formalei aprecieri anuale a performan ei prin organizarea de-a lungul anului a un. analize Informale, neanun ate. . . _. -------Raport fix. Tn cazul unui program cu raport fix, dup un r spuns Programul cu rpe fix . Un pro-/ consolidat, trebuie s existe qn num r fix de r spunsuri nainte ca o gram de consolidare par ial In alt consolidare s mai fie ^disponibil . Pompele manuale de ap care trebuie s existe un num r fitj lucreaz dup un program cu ra ie fix . Este necesar un anumit de r spunsuri ntre un r spuns num r de mi c ri de pompare pn cnd apa ncepe s curg . A a' consolidat i disponibilitatea urcum se vede n figura 3.2. acest program conduce la un ritm nalt de m toarei consolid ri. r spuns urmat de o scurt pauz dup consolidare. Supraveghetorul din port care le permite muncitorilor o pauz de odihn dup ce au stivuit o sut de l zi nu face dect s implementeze un program cu ra ie El presupune c pauza va servi drept consotidator pentru o performan nalt atunci cnd este asociat l 1 un nivel de performan cunoscut, specific, de o sut de l zi. Compania care acord func ionarilor s i de concediu suplimentar pentru fiecare 40 de zile lucr toare f r absen aplic de fapt un program cu fix pentru a consolida prezen a la servldu.
. . -

J ?y*^!*fLp_^_so'^uT*i?A

59

de r spuns Idealizate pentru programele de consolidare. Cu cit este mal abrupt cu att mal mare este ritmul r spunsului. Consolid rile sunt Indicate prin llnlu e
,' .

.
Q

,,

. .

j
' y-

j^um nil de r spunsuri f* -x-, ... I

n

,-.. .. -.

I
i

Interval variabil

Raport Variabil. Tn cazul acestui program, dup o consolidare este necesar un num r variabBda r spunsuri nainte de a fi oferit o all consolidare. Program cu ra ia variabil . Un -------------------------------- ------------program de consolidare par ial A a cum'se vede n figura 32, programul cu ra ie variabil conduce tipic la un ritm de r spuns foarte naft cu pauze mici sau in-care trebuie s existe un 'num r variabil de r spunsuri deloc dup consolidare. Pokerele mecanice cu fise sunt programate dup o Intre un r spuns consolidat i schem cu ra ie variabil , pl tind dup un num r variabil de ncerc ri nereu ite disponibilitatea urm toarei ale juc torilor. Raportul dintre pl i i Jocuri este proiectat n jurul unei med consolid ri. care asigur cazinoului un profit substanial. Comportamentul personalului implicat n vnzarea direct (door-to-door) este consolidat dup jffijjrogram cu ra ie variabil . Cu ct formeaz mai multe numere de telefon, cu att au mai multe anse s fac o jvnzre, dar num rul de telefoane pe care trebuie s le dea pentru o vnzare este variabil. Sugestie managerilor de wft .inferior sunt acceptate de c tre managerii superiori tot dup o schem cu ra ie variabil . Cu ct vor oferi mai multe Kiei. cu att vor fi mai mari ansele de a fi acceptat una dintre ele, de i num rul de idei generate ntre aprob ri variaz .
. ::.

Modificarea comportamentului organizaponal Cele mai multe consofidri apar natural, mai degrab dect ca urmare a unei ncerc ri con tiente de a modifica ccmportarnentul. Totu i, descrierea procedura de feedback pe care a instituit-o Emery Air Freight este un exemplu de modificare a comportamentului organizatonaJ. sau al utiliz rii sistematice a prinapfitor nv rii pentru a influen a comportamentul Ofganiza jona!. Rezultatele ob inute de Emery nu au avut un caracter organizat tfintific, In aceast sec iune vom descrie ncerc rile cercettoritor de a monitoriza tiin ific aplica iile practice ale modific rii "comportamentului craanizationaJ. n general, cercetarea sus ine eficacitatea unor astfel de programe1. Consolidarea prezentei la lucru O ntreprindere era interesata s mbun t easc prezen a la lucru a salariatitor s i. Muncitorii din patru sec ii au servit drept subiec i de control, n timp ce muncitorii din ceals-t sec ie au fost confrunta i cu taiorul program de modificare a comportamentului: In fiecare zi n care un angajat sose te la lucru la timp. el are voie s aleag 0 carte cSntf-un pachet de crti de Joc. La sfr itul s pt mni de lucru de cinci zile, el va avea cinci crti, edic o "mn ' normal de poker. Cel

r:

60

Comportamentul Individual

Partea a dou !

care ntrune te cel mai mare punctaj c tiga 20 de dolari. Vor fi opt c tig tori, aproximativ unul pentru fiecare departament. Supraveghetorii'au primit sarcina sa monitorizeze prezen a, s distribuie c r ile i s afi eze pe un panou mare "minile" de poker pe care le aveau subordona ii pe m sur ce trecea s pt mna. Dup patru luni gradul de prezen a crescut cu 18% pentru muncitorii indu i n programul de modificare a comportamentului n timp ce prezen a pentru muncitorii din grupul de control a sc zut pu in. Observa i c cel pu in <JojJ consolidatori au fost probabil responsabili de acest succes. Mai nti. cei.20 dolari care puteau fi c tiga evident dup o schem cu raport variabil. Adic , o bun punctualitate a crescut probabilitatea de a c tiga 2 dolari, dar un anumit nivel de prezen nu garanta c tigul n niduna din s pt mni. In al doilea rnd, c r i nsele i discu iile referitoare la evolu ia "minilor" a a cum erau prezentate pe panou, au avut propriet i d consolidare imediate i continue. Ace ti consolidatori erau disponibili i pentru cei care nu au c tiga niciodat cei 20 dolari. Consolidarea securit ii muncii. Un al dofiea exemplu al utiliz rii modific rii comportamentului organizational refer la consolidarea comportamentului tegat de munc ntr-o fabric din industria alimentar . La prima vedere, p rea c accidentele erau datorate ntmpl rii sau dependente integral de factori cum ar fi defec iunile echipamente^ Totu i, cercet torii au sim it c num rul accidentele putea fi redus dac se puteau identifica i consolida practici de lucn, sigure. Aceste practici au fost identificate cu ajutorul rapoartelor referitoare la accidentele din trecut i al supraveghetorilor. Observarea sistematic a comportamentului la lucru a relevat faptul c angaja i urmau practici sigu numai n 74% din timp. A fost preg tit o scurt prezentare pe baz de diapozitive pentru a ilustra practicile sigure 1 opozi ie cu cele nesigure. Apoi. s-au introdus la locul de munc doi consolidatori ai practicilor sigure. Primul a ntr-un grafic amplasat la loc vtztoil n sec ie, avnd rol de feedback. i care indica procentajul de comportamente sigu notat de observatori. Acest grafic cuprindea att procentajele realizate nainte de prezentarea diapozitivelor ct evolutia procentajelor din trei n treijzfle. Aceasta reprezenta aproximativ o schem de consolidare cu interval fix. O doua surs de.consoBdare au fost supraveghetorii, care au fost instrui i s laude lucrul n condi ii sigure ort de cte observau, realiznd aproximativ o schem cu interval variabil. Aceste interven ii au avut succes n ridicarea a imediata a procentului de practici de lucru sigure la aproximativ 97%. Dup ce s-a renun at la consolidare, de practici 7 sigure de munc a revenit rapid la nivelul anterior introducerii consolidrii. (vede i Figura 3.3) FIGUR3.3,., Procentajul de practici sigure de lucru realizate cu l f r consolidarea*- -, > >.ti.-*B.-.e- > " ^u-'* tgi-.-.j-j fift-j trvt '

nceputul consolid rii consolid rii

Terminarea

-1

edin e de observare Sursa: Adop i-c dup Komalc). J., i al|ii (august 1978). O abordare comportamentala a securit ii muncii: Identificarea i consolidarea lucrului In condi|ii de siguran|a Intr -o fabrica din industrii alimentai*. Journal of Applied Psythahgy. *3(4), 439. Cop>7igbtby American Psychologlcal Associallon. Adaptata cu aprobare

aP( 3,.

_____ .......... _ ........ NV AREA '/ARA.N*L,TATEA

6 1

Un studiu transcultural asupra modific rii comportamentului organiza ional este prezentat In: "IN gpigCTiy-GLOBALITATEA: C.O'modificat da, participarenief mOBlECTiVGLOBALITATEA: C.O. modificat da, participare niet ,;- :,: tehnici manageriale veslice ar putea fi Sj spu e cel mai bine n nolte economii Tn "fzyoitare ele fostei Uniuni Sovietice? Aceasta este jfij|barea care a condus cercetarea efectuata de fe Dlanne Welsh, Fred Luthans i Steve Sommer. asta cercetare a fost efectuat la Fabrica de Imbac din Kalinin, cea mai mare uzin textil din sia. Subiec ii cercet rii au fost angaja ii sectorului eeanc-energetic care asigurau reglarea i jtiirelinerea r zboaielor, precum i asisten a tehnic entru |es!oare Trei grupuri difente au fost expuse |a" trei tehnici manageriale diferite care fuseser confirmate ntr-o oarecare m sur de c tre studiile (desf urate n vest: modificarea comportamentului organiza ional. conducerea participativ i recompensele bazate pe productivitate. In cazul Mod C.O."* angaja ii au fost informa i asupra comportamentelor de munc func ionale i disfunc ionale i supraveghetorii lor au fost instrui i s le recunoasc i s le laude comportamentul func ional. In cazul particip rii, angaja ilor li s-a oferit ansa de a face propuneri de schimb ri i de a Ie implementa. n ideea mbun t irii activit ii. In cazul recompenselor, pentru cre terea productivit ii. angaja ilor li s-au promis bunuri de consum americane foarte bine apredate. Cercet torii au emis ipoteza c "Mod C.O.' i recompensele bazate pe productivitate erau compatibile cultural cu organiza ia ruseasc , dar c modul de abordare participativ nu era In aceea i situa ie, mai ales pentru c era implementat de c tre persoane din afar . Ipotezele au fost confirmate.

In urma cercet rilor ntreprinse la Fabrica de Bumbac din Kalinin. cea mai mare uzina textil din Rusia, s-a stabilit ca modificarea CO i recompensele au stimulat productivitatea, \n timp ce participarea muncitorilor la decizii, nu. Att "Mod C.O' ct i asigurarea de recompense n func ie de situa ie au condus la cre terea productivit i ta es turile de calitate superioar . Participarea, ns , a condus de fapt Ia sc derea produc iei. Autorii au dedus c aceasta s-a datorat lipsei de receptivitate din trecut fa de sugestiile angaja ilor, curent n perioada economiei planificate centralizat. B au tras concluzia c trebuie acordat o aten ie deosebit In cazul ncerc rilor de . transpunere a unor tehnici manageriale dintr-o cultur n alta. Sursa: Adaptare dup Weish, D.H.B., Luthans, F-, & Sommer, S.M. (1993). Managing Russian factory workera: The impact of US-based behavioral and participative techniques. Acadomy of Management Journal, 36.58-79.

Imitarea Programele de modificare a comportamentului organiza ional implic utilizarea con tient a consolid rii pentru managementul comportamentului organiza ional. Totu i, a i observat desigur c o mare parte din procesele de nv are rpot ap rea n organiza n f r folosirea con tienta de c tre manageri a consoUdatonlor pozitivi sau negativi. De cete mai 'multe ori. comportamentul pare s apar "automat", fac s profite de modelarea gradual prin ncercare i eroare i de Consolidarea selectiva. De exemplu, dup ce a participat la numai dou ntlniri de comitet executiv, un vicepre edinte ipu promovat ar putea s arate exact la fel ca un 'profesionist' vechi, aducnd materialele cele mai potrivite la ntlniri, ipunnd ntreb rile n modul convenit, si a a mai departe. *_, '
" "

NT - Vom folosi C O. drept prescurtare pentru comportament organiza ional. similar cu utilizarea In limba englez a prescurt rii OB pentru organiza ional behavior. ' - NT - Modificarea comportamentului organiza ional (In engleza 'OB Mod").

62
- r-;

Comportamentul Individual

Partea a doua

ImHaroa.-' Procesul de copiem a Ce explicare vom da unei astfel de nv ri? Un fecior important este imitarea, comportamentului cekxialp. procesul de copiere a comportamentului celorlal i. Tn cazul imit rii, nv area apare ca urmare a observ rii sau a Imagin rii comportamentului cetortal i, mai degrab dect ca urmare a experien ei personaje directe1. Astfel, noul vicepre edinte a copiat desigurI comportamentul unor colegi din comitetul executiv cu mai mult experien . A ap rut ns consolidarea n acest caz? n procesul de imitare apare auto-consobdama. In primul rnd, cunoa terea experien ei cuiva pe care l apreciem pozitiv are efect consotidator. Tn plus, atunci cnd imitam comportamentul cuiva, suntem capabji s ne imagin m cori solida toni pe care i-a utilizat modelul nostru atunci cnd a parcurs aceea i etap . Desigur acesta este motivul pentru care imit m^ comportamentul vedetelor din sport i lumea spectacolului, un fapt de care profit cei ce lucreaz n publicitate atunci cnd folosesc aceste celebrit i pentru a le gira produsele. Tn orice caz. imitarea este un aspect a ceea ce mai devreme] am numit nv are sodal . Care sunt cele mai probabile modele care vor provoca cel mai mare grad de imitare? Tn general, oamenii] atractivi, credibili, competen i, cu un statut social nalt au cele mai mari anse de a fi imita i. Este important ca, n afar ] de cefe enumerate mai sus, comportamentul modelului s provoace consecin e care sunt privite ca pozitive i de] succes pentru observator. n sfr it, este util un comportament vivace i memorabil al modelului - cei plictisitori nefand] modele bune9. Tn cofie de afaceri, nu sunt rare cazurite cnd student au dezvoltat filozofii sau abord ri modelate di lideri de mare calibru din lumea afacerilor, credibili i de succes. Exemple la zi ar fi Bill Gates de la Microsoft i Mtchae| Eisner de la Disney, ambii prezenta i extensiv n presa popular i de afaceri. Propor ie imit rii ca un mijloc de nv are folosit n organiza ii ne sugereaz c managerii ar trebui s acorde] mai mutt aten ie acestui proces. Pe de o parte, managerii care lucreaz dup principiul T ce zice popa, nu ce face] popa1 " vor descoperi c vor fi imitat) mai mult tn ceea ce fac, inclusiv comportamente nedorite cum ar fi decontar abuziv a cheliuiei'or. De asemenea. n absen a unor modele manageriale credibile, muncitorii vor comportamentul disfunc kxialal unor colegi care ndeplinesc condi ie unor modele puternice. Intr-o not mai optii aprecierile anuale i sistemele de recompensare bine proiectate permit organiza iilor s fac publice tipurile de] comportamente organizationale care ar trebui imitate. ,

SC DEREA PROBABILIT

II COMPORTAMENTULUI

. * -, -

fa discu ia de mai nainte asupra comportamentului am fost interesa i de cre terea probabilit ii drferiteldfl comportamente legate de munc , cum ar fi punctualitatea sau o bun execu ie. Att consolidarea pozitiv ct i cel negativ pot realiza acest scop. Totu i. n multe situa ii ne ntlnim cu comportamente nv ate pe care am dori s H oprim. Astfel de comportamente sunt d un toare func ion rii organiza iei i pot fi d un toare s nt S i securitag individului ca angajat Exist dou strategii care pot reduce probabilitatea unui comportament nv at extinc ia i sanc uneg (pedepsirea). .
.

Extlncpa

. Aoancfonarea gradual a Extinc ia rnp&c pur i simplu ncetarea consofcdni care men ine un anumjj comportament nedorit Dac nu exist conso&dare, comportamentul va.: (xxnpo/tamentuluica urmare a ncet rii consolid rii. abandonat treptat sau dintr-o dat . Lua i n considerate cazul unui expert In marketing, tn r i str lucitor, care se afl pe "pista rapid ' a carierelor da organiza ia sa. De i eful s u, vicepre edintele pe probleme de marketing, a luat n considera ie promovarea sa, tn ra expert a nceput s aib un obicei foarte deranjant - tendin a de a face pe bufonul Tn timpul edin elor departamentului vicepre edintele a observat c aceste glume emu consolidate de c tre rsetele apreciative ale altor doi membrii departamentului. El a nceput prin a- i asigura ajutorul lor pentru a desfiin a bufoneria. Dup ce vicepre edintele expfcat problema, ei au convenit s Ignore de acum nainte spiritele i vorbele Tn doi peri. Tn acela i .
1

'.'
'

L - .......... ^............... J!^*T^^.?LA0^*!^

&ntele s-a str duit s consolideze pozitiv comentariile constructive ale tn rului marketer*. &arte rapid i viitorul tn rului b rbat Tn cadrul companiei a devenit din nou str lucit'0.

63

Glume e au

mm

'"Acest exemplu ne arat c extinc ia ac ioneaz cel mai bine atunci cnd este cuplat cu stimularea unui 3 bnament'aKemativ dorit Reamnti i-v c acele comportamente care au fost nv ate In cadrul unor programe de idare ntrziata sau par ial sunt mai dificil de abandonat dect cete nv ate tn cadrul unor scheme de continu , imediata. Culmea ironiei, va fi mai greu s desfiin ezi obiceiul de a spune bancuri al unui membru a avut mai pu in succes dect al unuia care ob inea ntotdeauna un hohot de rs.

Sanc iunea implic aplicarea unul stimul nepl cut, potrivnic, ca urmare a unui comportament nedorit. Teoretic, acest lucru ar trebui s reduc probabilitatea r spunsului atunci cnd cel implicat nva c acel comportament conduce la consecin e nedorite. Observa i diferen a dintre sanc iune i consolidare negativ . In consolidarea :;';gatyi- l-un stimul amenin tor este ndep rtat ca urmare a unui anumit comportament, crescnd : ibabilitatea acelui comportament. In cazul sanc ion rii, un stimul amenin tor este aplicat dup un anumit rtament, sc znd probabilitatea acelui comportament. Dac un ef f l va critica secretara pe care o je folosind la birou telefonul In interes personal, ne a teptam s ntlnim mai rar acest comportament n * . vutor. Figura 3.4 compara sanc iunea cu consolidarea i extinc ia FIGURA 3.4 Rezumatul.efectelor nv
I '. ! t '

fsncpunea. Aplicarea unui stimul ootiiyrjic.ca umiare.a unui anumo dmQQrtament i care estQ .pkjectat s scad probabilitatea jQcfui comportament. ______ '

rii

Probabilitatea comportamentului

Consecin ele care

urmeaz comportamentului MHBHCBIHBIBHHi
A^ 'ii . .'

Efectele.
de nv are .'

Exemple

Un ucenic, operator de ma ini unelte, va nva s lucreze -^

corect la strung pe m surS ce

Consolidare maistrul instructor li va lauda .pozitiv progresele.

..-ut

.... u

--------Consolidare negativa

Un fiinc ionar'de la serviciul desfacere, al c rui sef este un pis log cronic/nva faptul c a reu it s completeze corect o comand atunci cnd eful nceteaz cic leal ."

O inginer nceteaz a mat face propuneri de reducere a costurilor

stimul ' negativ.

deoarece eful ei Ii critic ntotdeauna foarte' sever

sugestiile.
Sanc iune;

' Un vnz tor nceteaz s mai _ cel-a f cut zece vizite f r

_ ^desfiin area. : Mkfa torului)^ Extincfie
; -"." >

dea telefon unui client ,vechi " dup

a primi nici o comand .

NT - Cuv.i n:u' marketer a fost-edoptat In limba romana cu aceia i sens ca i n limba englez , adic persoan care se ocup cu man\atngul sau. In general, cu probleme de pia . Ii folosim cu inten ia de a consolida aceasta utilizare.

64

Comportamentul Individual
1

Partea a doua

Utilizarea eficace a sanc ion rii

SUNTOON (probabil de Ia numele ziarului SUN fidela carTOON) de Jim Philips fie util pentru eliminarea Fftchly, produsul pe care l-ai Teoretic, sanc iunea ar trebui s comportamentului nedorit. Orice s-ar zice, pare ira ional s repet m ac iuni descoperit este cu adev rat mare... eh...cred c acum care ne aduc necazuri. Din nefericire, sanciunea are cteva caracteristici proprii care Ti limiteaz adesea eficacitatea tn stoparea '. activit ii nedorite. putem s te d m afar Mai nti, de i sanc ionarea asigur un semnal clar referitor la activit ile nepotrivite, ea nu demonstreaz singur care sunt activit ile ce ar trebui i CERCETARE & s nlocuiasc r spunsul sanc ionat, fj S revedem cazul directorului care ceart secretara pentru faptul c d DEZVOLTARE i telefoane in interes personal de la serviciu. In cazul n care secretara d telefoane numai dup ce i-a terminat treaba, ea s-ar putea ntreba pe bun dreptate ce ar trebui s fac n momentele ei libere. Dac eful nu-i ofer activit i alternative, mesajul con inut de sanc iune ar putea s se piard . Att consoltdatorii pozitivi ct i cei negativi specific deci comportamentele potrivite. Sanc iunea indic numai care este comportamentul nepotrivit. Att timp ct nu se asigur un comportament alternativ consolidat, sanc iunea va suprima doar temporar r spunsul nedorit. Atunci cnd nu va mai exista supraveghere, r spunsul va tinde s reapar . Monitorizarea | continu este o mare consumatoare de timp iar indivizii devin experi n a nv a care este momentul potrivit pentru a- i continua activitatea interzis . Secretara va inv a repede care este momentul cel mai bun pentru a da telefoane fr a fi descoperit . Morala este clar aici: Asigura i o alternativ acceptabil la r spunsul sanc ionat A doua problem a sanc iunii este aceea c are tendin a s provoace o reac ie emo ionat puternic din partea individului pedepsit'1. Aceasta este mai probabil atunci cnd pedepsirea s-a f cut la mnie sau este perceput ca incorect . Managerii care se str duiesc din oale puterile s fie r bd tori 1 cu subordona ii i care n final explodeaz risc reac ii superemo ionale. La fel se ntmpl cu cei care j tolereaz un comportament nedorit din partea subordona ilor i apoi decid impulsiv s dea un exemplu j cu un anume individ, pedepsndu-l pe acesta. nainte de a sanc iona, managerii ar trebui s se asigure j c propriile lor emo ii sunt sub control i trebuie s evite Tn general pedepsirea n fa a altora". Datorit problemelor emo ionale implicate In utilizarea sanciunii, anumite organiza ii, cum ar fi Tmpa Electric Company i Union Carbide, au redus rolul acesteia n cadrul sistemelor disciplinare. Ele acord angaja ilor care au comis infrac iuni concediu pl tit pentru a reflecta la problemele lor. Tn afar de asigurarea unui r spuns alternativ corect i de limitare a emo iilor implicate n pedepsire, exist alte cteva principii care pot cre te eficacitatea sanc iunii. Asiguro hv c pedeapsa aleas are cu adev rat un efect descurajator. Organiza iile "sanc ioneaz * adesea absenteismul cronic prin eliminarea de la lucru pe o anumit perioad . Managerii "pedepsesc" uneori pe cei cu realiz ri inferioare cerndu-le s lucreze peste program, ceea ce le ofer posibilitatea unor c tiguri suplimentare. In ambele cazuri, presupusa sanciune ar putea s ac ioneze In realitate ca un consolidator pozitiv pentru comportamentul nedorit. Sanc iona i imediat. Adesea managerii se" fac c nu v d primele viol ri ale reglement rilor sau j 13 activitatea ineficace, spernd c lucrurile se vor "rezolva" . Astfel aceste comportamente devin mai puternice prin repetare. Daca sanc ionarea imediata este greu de aplicat, managerul trebuie s amne ac iunea pentru un moment mai potrivit i atunci s reinstaureze circumstan ele legate de problema de comportament. De exemplu, directoarea unei b nci ce observa un comportament necorespunz tor din partea unui func ionar de ghi eu ar putea s -i cear acelei persoane s r mn

NV AREA I PERSONALITATEA

. 65

up program. n acel moment, ea ar trebui s o sanc ioneze la ghi eu, mai degrab dect In biroul irec jsrial.demonstrndu-i probabil cum ar fi trebuit s ac ioneze i jucnd rolul unui client pentru a-i e/mite func ionarului s practice procedura corect . n 8t m *Nu recompensa i comportamentele nedoiite nainte sau dup sanc ionare. Mul i supraveghetori se ( antreneaz tn bufonerii al turi de subordona ii lor pan cnd i dau seama c . mai trebuie s fac i ceva treab . Atunci, pe nea teptate, fac stnga-Imprejur i pedepsesc pe cei care-pierd timpul". ^Uneori, managerii se simt vinova i pentru pedepsele acordate subordonailor lor ca urmare a nc lc rii kjUqor reguli i ncearc imediat.s le repare printr-o manifestare de simpatie t afec iune. De exemplu, eful care i-a criticat secretara pentru folosirea telefonului organiza iei ar putea s-i ofere o o*r mai L trziu un buchet de flori. Astfel.de ac iurii transmit subordona ilor semnate deosebit de confuze eterilor la modul cum ar trebui s se comporte, att timp ct managerul poate s consolideze din v neaten ie chiar r spunsul la care el vrea s renun e?, ' - -- Nu sanc iona i din neaten ie comportamentul dorit. Aceasta se ntmpl de tul,de des In organiza ii .(vede i caricatura). Managerii care nu i-au consumat tot bugetul ntr-un anumit an fiscal se pot trezi u bugetul anului urm tor diminuat, sanc jonndu-li-se astfel pruden a. Func ionarii, guvernamentali iC^re dezv luie practici ineficiente sau risipitoare se pot .trezi retrograda i". Profesorilor universitari . care sunt considera i foarte buni pedagogi li se ncredin eaz sarcini difide l mari consumatoare de timp, ntr-un comitet de analiz a programe), lundu-le din timpul necesar preg tirii cursurilor (vede i OBIECTIV: Lips de flexibilitate la Departamentul de vehicule cu motor al Californiei'). N OBIECTIV: Ups de flexibilitate la Departamentul de vehicule cu motor al *** Californiei ^Campania califomian care urm rea obligarea jj, patronatul ui de stat de a fi mai flexibil s-a ncheiat cu un veto al guvernatorului Pete vVilson. tn ultimul caz de implicare a guvernului In _Bprobleme de munc , aceasta a degenerat prim vara trecut Tntr-o b t lie legislativ dup ce 'j-Departamentul de vehicule cu motor al.Californiei _ a impus', penlru ntrzieri repetate, o sanc iune cu reducerea "retribu iei salariatei sale Lesbhla ' 'Morones, o marn a cinci copii din East Oakland.. ,' Doamna Morones' a acceptat c ntrzie adesea, r!e obicei cu-mai pu in de cinci minute. n parte datorit faptului c nu dore te s - i lase copiii ' singuri nainte 'de nceperea colii la ora 8' ^diminea a. Pe de alt parte, nregistr rile au ar tat **cera unsalariatcon tiincios, Uh Judec tor de drept administrativ a 'revocat reducerea de salariu1 dar decizia a fost " anulat de c tre comitetul depersonal al statului ; ?Ca!ifomia. guvernamentale s fie mai flexibile In mp carea Intre munc , i datoriile familiale. Guvernatorul Wdson nu a fost ns de acord, spunnd c legile statului asigur deja o protec ie ampl a nevoilor f familiale. I
,_

Fran Sussner Rogers, director al firmei de consultan din Boston Work/Family Directions, a afirmat c tot scandalul a reprezentat "un caz clasic" al modului In care politicile rigide pot prinde Incorect *In plas " i pedepsi muncitorii devota i care au'conflcte familiale. 1. Ce ne spune acest caz despre dificult ile folosirii sanc iunii ca instrument managerial? 2. Pentru,a fi eficace, sanc iunea trebuie .s fie perceput ca fiind corect . Care este persoana care va vedea cel mai probabil 'sanc ionarea cu reducerea salariului ca : incorect ? '

Surea:--. Sriellengbarger, . (13, octombrie; 1993). .In mijlocul aten iei exacerbate mass-mediei asupra plngerii doamnei Morones, - California r mne rigida In privina programului.-77 Wall StroetJournal, pag. B. un ^parlament statal profund divizat a votato m sura,. sus inuta de cei 130.000 membrii ai.sindicatului func ionarilor guvernamentali, care cerea agen iilor,
'

....

6_6__

Comportamentul Individual -

Partea a doua

n rezumat, sanc ionarea poate fi o metoda eficace de stopare a comportamentului nedorit. Totu i, pentru a realiza aceast eficacitate, managerii trebuie s o aplice cu foarte mare aten ie i deliberat. In general, consolidarea comportamentelor corecte i anihilarea r spunsurilor nedorite sunt strategii manageriale mai sigure dect sanc ionarea.

AUTOCONDUCEREA
!>' *i
M

. ip nE

n cea mai mare parte a acestui capitol am fost preocupa i de modul Tn care organiza iile i managerii Individuali pot utiliza principiile nv rii pentru a dirija comportamentul membrilor organiza iei. Totu i, angaja ii bot utiliza ' principiile nv rii pentru a- i conduce propriul comportament, f cnd astfel controlul extern 5 mai pu in necesar. Procesul este denumit utoconducW Autocpnducorva. Utilizarea, principiilor nv rii pentru dirijarea propriului compor-(ament Cum poate ap rea autocdnducerea? V ve i reaminti c discu ia noastr referitoare la nv are social i imitate a implicat factori cum ar fi observarea, imagina ia, imitarea i autoconsolidarea. Indivizii le pot utiliza al turi de alte tehnici similare pentru a- i controla propriul comportament. Procesul de baz implica observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i aulorecompensarea In cazul n care comportamentul atinge standardul16. Pentru a ilustra cteva tehnici specifice de autoconducere, s consideram cazul unui director care constat c i ia prea mult de lucru acas seara sau In weekend. In timp ce colegii s i par s aib majoritatea serilor sau sfr iturilor de s pt mn libere, propria sa familie este pe cale s-l repudieze pentru lips de aten ie! Ce poate face?17 S cotecteze date prh observare proprie. Aceasta implic adunarea de date obiective despre propriul comportament De exemplu, directorular putea ine cteva zile o eviden a convorbirilor telefonice i a"altor ntreruperi, dac b nuie te c acestea au o contribu ie la ineficienta sa.

- S observe modele. Directorul ar. putea s examineze la colegii s i abilit ile legate de managementul timpului cu scopul de a g si pe cineva care a avut succes In acest domeniu i pe care 'sa-i Imite. S -si stabileasc obiective. Directorul ar putea s stabileasc obiective specifice pe termen scurt pentru a reduce. ntreruperile datorate telefoanelor intempestive i vizitelor neprogramate, asigurndu- j sprijinul secretarei f utiliznd, datele ob inute prin autoobservare pentru a- i monitoriza progresele. Obiectivele pe termen lung ar putea implica patru ser) libere pe s pt mn l nu mai muH de patru ore de munc In weekend. S fac repeti ii. Directorul ar putea anticipa c va fi necesar s - i prelucreze colegii In leg tur cu disponibilitatea sa mai redus . Astfel, pentru a nu-i ofensa, va trebui s fac repeti ii de explicare a ' motivelor pentru care i-a'revizuit accesibilitatea.
iv

S'i ss autoconsoiideze. Directorul i-ar putea promite un weekend la mare cu familia pentru prima dat cnd va reu i sfi- /ating obiectivele legate de reducerea supranc rc rii cu sarcini pentru acas .

**

,-i

Un stat din vestul SUA a utilizat un program de autoconducere pentru a mbun t i prezen a ia lucru a muncitorilor de ntre inere sindicalizai Cei care utilizaser mai mult de jum tate din concediul de boal au fost invita i de c tre serviciul de personal pentru a participa timp de opt s pt mni Ia un program cu urm toarele caracteristici: Discutarea motivelor generale de utilizare a1 concediului de boal . In fruntea listei erau probleme de transport; dificult i familiale l probleme cu colegii de munc i supraveghetorii. Autoevaluarea motivelor individuale pentru absentare l dezvoltarea unor strategii personale pentru rezolvare.

 wri A*fe*9. ....................................... !8

E

PERSONALITATEA

67

labiiirealde obiective pentru a se angaja In comportamente care s conduc la mbun t irea raen et <obiective pe termen scurt) i mbun t irea prezen ei pn ta un nivel specific (obiectiv pe ienHung);* S 5foo6'servarea utiliznd grafice i jurrtale. Angaja ii i-au nregistrat singuri prezen a la lucru, Motivele'pentru care au lipsit i m surile pe care le-au luat pentru a veni mereu la lucru. |'uijpr consolldatori i.aJJrior Sanc iuni specifice pe care s l le autoadministreze In iSinaeni sau neatingerii scopurilor. . C o m p a r a i cu un gnjp de ... , au atins o control, angaja ii care. au fost expu i jre-semnificativ a prezen ei i, n plus, s-au sim it mult mai ncrez tori In faptul c vor fi . jl/ir l lucru atunci cflnd se vor confrunta cu dlveVftV'obstacole n cale' unei bune prezen e". tere'de'autoconducere au frecvent succes In schimbarea In sens pozitiv comportamentului ^nc! : In finalul acestei sec iuni despre nv are, ar trebui s n elege i c , datorit diferen elor de ilitate, oamenii nu reac ioneaz In acela i fel ia consolidare sau sanc ionare. Pe de alt parte, -fje'n a de nv are poate modela tn realitate "personalitatea cuiva. Vom examina acum conceptul de tonalitate.
'i. :fc -i

PTE PERSONALITATEA?
Personalitatea. Setul relativ atic: de stabil de caracteristici psiho- persona ffssira. Prin presa scris i audio-vlzual suntem bombarda i cu logice cere influen eaz moirm, litate referitoare la 'personalit i*. Ni se promite uneori prezentarea dul In care individul sunt am.a'unor oameni cu personalit i 'interesante*. ntlnim uneori ierii interac- ioneazS cu mediul utile Tn care se pare c "nu au personalitate". Dar ce este pfln la urm s u.. anumite rialitalea? situa ii onallt ea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influen eaz modul n care organiz ividul interac ioneaz cu mediul s u. Personalitatea unul individ rezum stilul s u personal de a trata a ionale irla. A , observat desigur diferen e In stilurile personale ale p rin ilor, prietenilor, profesorilor, . Nu a/j subordona ilor. Ea se reflect n modul distinct In care el reac ioneaz ia oameni, situa ii l exist o jflJ ,;.-., _ Mfi '.-) , cea mai ' De unde provine personalitatea? Personalitatea consist dintr-un num r de dimensiuni i bun ut; care sunt determinate complex de c tre predispozi ia genetic i trecutul de nv are pe termen alitate ersoanej. De i personalitatea este relativ stabil , ea este desigur susceptibil de schimbare prin i u^e>ny areadult , manage ; - o i rii ar trebui s ALITATEA l COMPORTAMENTUL OftGANIZA IONAL nve e &&.* Vil 1 s fftit probleme legate de m surare, personalitatea-ere un trecut mal degrab lipsit de apreciez --active Tn comportamentul organiza ional. Totu i, progresele f cute de tehnicile de e m surare ca i avantaje i"ec ii In organiza ii au provocat un interes ren scut. De exemplu, accentul crescut care se pune pe le JpjQfln.servIcii avnd contact direct cu consumatorii, preocuparea pentru etic i integritate ca l diversit : -*eaul (contemporan pentru munca n echip i cooperare aii indicat toate contribu ia ii poten ial a angaja il or. Un 19 "lali Jl . concept fKtfnrnecesare cteva cuvinte de precau ie referitoare la personalitate. Mai nti, cu toate c > slm'adesetfetichetri ca 'vanitos" pentru a descrie oamenii, va trebui s rie reamintim ntotdeauna c - iii au o diversitete de caracteristici de personalitate. Clasificarea excesiv a oamenilor nu ne ajut reciem poten ialul lor unic de a contribui la succesul unei organiza ii. In al doilea rnd, anumite

ISS-^llSiLi'-^- ___ .. _______ ; . _

g!Ane(j! de, personalitate str bate gndirea i discu iile din cultura

68

Comportamentul Individual

Partaaadoua

chele aici este acela de adecvare, punnd persoana potrivit s fac munca potrivit i expunnd angaja i diferi i unor stiluri manageriale diferite. 4n final, avem adesea tendina de a exagera impactul personalit ii asupra comportamentului organizaional. Personalitatea va avea cel mai mare efect n situa iile "slabe". Acestea sunt situa iile cu roluri definite lejer, pu ine reglement ri i contexte de consolidare i sanc ionare slabe. Ca exemplu, gndi i-v la o organiza ie local nou format pe baz de voluntariat. n situa iile "tari", cu roluri mai bine definite, reguli l contextuallt i. personalitatea tinde s 3 aib un Impact'mai mic ". Ca exemplu, g ndi i-v la opera iuni militare obi nuite. Tn vinleta care a nceput capitolul, nici viu coloratul Campeau nici conservator Reichmann nu au putut s dep easc realit ile ul situ ionale puternice ale recesiunii l ale unef pie e imobiliare In suferin . In ceea .ce urmeaz vom discuta cinci dimensiuni generale ale personalit ii. Apoi vom trata despre trei caracteristici de personalitate care au o relevan speciala pentru comportamentul organiza ional. Mai trziu vom explora impactul altor caracteristici de personalitate asupra satisfac iei n munc , motiva iei, eticii, politicilor organiza tjonale. stresului i alegerii carierei. . .. ' ' C ele "cinci m ari" dim en siuni ale perso nalit pi
r

Oamenii sunt unici, oamenii sunt complec i i exist literalmente sute de adjective care reflect aceasta complexitate unic . De-a lungul anilor, ns , psihologii au descoperit c . exist cinci dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea. Aceste "cinci mari" dimensiuni sunt rezurnate n Figura 3.6 21 al tur) de cteva tr s turi ilustrative . Dimensiunile sunt urm toarele: Extraversiunea - reprezint gradul n care cineva este sociabil n opozi ie cu cel care este timid. Extraverti ii se simt bine n situa ii sociale, n timp ce aceia care se situeaz jos pe aceast dimensiune (introverti i) le evi|-, Stabilitatea emo ionat - este m sura n care o persoan are un nivel corespunz tor de control emo ional. Oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncrez tori n for ele proprii i au o nalt considera ie fa de el n i i. Cei cu o stabilitate emo ional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare. Gradul de agreare - m sura n care o persoan este prietenoas i abordabil . Oamenii mai agreabi sunt calzi i grijulii. Oamenii mai pu in agreabili tind s fie reci i distan i. i Con tiinciozitatea - gradul In care o persoan este responsabil l orientat spre realiz ri. Oamenii mai con tiincio i sunt de n dejde i motiva i pozitiv. Oamenii mai pu in con tiincio i nu sunt de ncredere, , . -.; -... , \ Deschiderea la nou,- m sura In care o persoana gnde te flexibil heste receptiv la Idei noi: Oamenii mai deschi i tind spre creativitate l inovare. Oamenii mai pu in :deschl i sunt favorabili men inerii status quo-ului. Aceste dimensiuni'.sunt relaliv independente. Po i fi--deci, mai sus sau ml'jos n orie? combina ie de dimensiuni. De asemenea ele tind s se men in In diverse medii culturale. Astfel, oamenii apar innd unor culturi diverse folosesc cu topi aceste dimensiuni atunci cnd descriu personalit ii prietenilor i cuno tin elor. Cercetarea a nceput numai de curnd s lege aceste dimensiuni ale personalit ii dfl comportamentul organizaional. Totu i, rezultatele sunt deja promi toare. Mai nti, exist dovezi ca* 17 fiecare dintre cele cinci dimensiuni are leg tur cu performan a In munc . In general, tr s turi precu ' cele plasate In jum tatea de sus a figurii 3.5 conduc la o func ionare pe post mai bun . O trecere revist a g sit c pentru.manageri i personalul de vnz ri esle importanta o extraversJune mare i c pentru toate ocupa iile, con tiinciozitatea u ureaz performan a". A a cum se sugereaz nlr^o alt ,
,.
1

10

,J

Mi

UE i'i

NT - Cititorul romn este mai puin familiarizat cu obsesia americana pentru top-uri. In America de Nord se vorbesj despre *oal trei mari" a) industriei auto (General Motors. Ford , Chrysler), cel 'doi mari" produc tori de detergen (Pfocter&GsmWa, Unllever), cele " apte surori" (marile companii petroliere internaionale) ele

'STABILITATEA '

< RADUL DE.

69

MMW^i;................................ ........... I^*TA^.5J PER ONMJJAJEA

fln PJ revist , con tiinciozitatea este un antidot important n cazul comportamentelor [rflproduqtive. cum ar fi furtul, absenteismul i problemele disciplinare24. In final, ca o dovad a jej noastre anterioare asupra constrngerilor situa ionafe. un studiu a ar tat c o con tiinciozitate Qsebjta, iextraversiunea au contribuit mai mult la performan a managerial pentru conduc torii care ivutimaimult autonomie". - _ ,. r. st*-BORA 3.5 ' ''cinci mari" dimensiuni ale personalit iI IBK Wi ', ___________________ _________________________________ AGREARE JPSTRAVER-EMO IONALA

I CON TIINCIOZITATEA

MrjrtJNEA Sociabil Vorbiri; I de fc"*-Retras Timid 5& ivc Stabil icrczatoi

DESCHIDEREA LA NOU Curios ' Original fa ade

Monoton Lipsit de

Tolerant
(Coopera!iv

ta de

Deprimai Anxios"
*

Rece * Aspru

imagina ie
a.

\i

~\ri'exemplul cu care a nceput acest capitol,'Robert Campeau l-a folosii extraversiunea pentru a-' ^promova proiectele. El a prezentat de asemenea o anumit instabilitate emo ional . Paul Reichrhann, un introvert, a stat In spatele scenei realiznd pachete financiare. ' 'A a cum am spus mai nainte, cele "dnd mari" dimensiuni ale personalit ii sunt de baz i frffirale'. Ne vom ntoarce acum spre cteva caracteristici mult mai specifice ale personalit ii i care Tenteaz corn porta meniul organ iza ional.
r. . . . . . . _ - -

ontrolultii
.-

,. >

Gndi i-v la urm toarea compara ie. Laurie i Stan suni amndoi ucenici n ale managementului n dou mari b nci. Ei au totu i a tept ri mai mppkyingeri referitoare Ja . degrab diferite referitor la viitorul lor. Laurie s-a? nscris la cursurile serale tefl/utriac controlul comale unul program de Ma ter of Business Adminlstration organizat de o Aportamentuiui cuiva oste j/velizat In principal de c tre r universitate din apropiere. De i unele din cursurile pe care le parcurge la for ele exterioare sauiriteprogramul M.BA nifsunl aplicabile irhediat in activitatea ei, Laurie simte' C moare. trebuie s fie preg tit pentru responsabilit i sporite pe m sur ce va urca In ierarhia b ncii. Laurie esle convins c va fi ro'movatfi deoarece munce te din greu, studiaz din greu l i face treaba corect. Ea simte c un individ i poate croi propriul drum In aceast lume i c poate s- i controleze destinul. Ea este sigur RS poate s devin ntr-o bun zi pre edintele b ncii, dac ntr-adev r dore te aceasta. Motoul ei personal este: "Pot s fac asta."
.'.. teu V glLocu/ ;controlului Un set de

-Stan, pe de alt parte, nu vede nici un rost n a- i completa studiile dincolo de diploma sa de |5)nomlst. Dup el, astfel de activit i nu'merit a fi f cute. Oamenii care sunt promova i au pur i simplu loroc sau au rela ii speciale, l o preg tire academic mai avansat sau munca din greu nu au nici o ijeg lur'cu aceasta, Stan simte ca este Imposibil s - i prevezi viitorul i consider c lumea este mai degrab Incorect .
W v . * - .j .., -.

~.

70

Comportamtntul Individual

Partea a doua

Laurie l Stan difer Tn leg tura cu o dimensiune a personalit ii numit locul controlului. Aceast variabil se refer la convingerile indivizilor despre localizarea factorilor care le controleaz comportamentul. La un cap t al axei se afl interni tii (ca Laurie, Robert Campeau i Paul Reichmann) care cred c ansa de a- i controla comportamentul se afl Tn el n i i. La cel lalt cap t se afl extemi til (ca Stan) care cred c for ele externe le determin comportamentul. Nu este nld o surpriz s afl m c , Tn contradic ie cu interni tii, extemi tii v d lumea ca fiind imprevizibil , un loc al norocului Tn care ansa, soarta i cei puternici le controleaz destinul16. (Vede i Figura 3.6) . .
q

Interni tii tind s vad leg turi puternice ntre efortul pe care TI depun Tn munca lor i nivelul de -o' Ax localiz rii Inteme/oxteme a controlului performan a pe care TI ating, fn plus, ei percep Tntr m sur mai mare dect extemi tii faptul c organiza ia 27 Comportamental determinat de: nu va l sa neobservat performan a Tnalt i o va recompensa . Deoarece Interni tii cred c recompensele pe care le vor primi vor fi Soart Influen ate de I comportamentul lor legat de munc , ei vor fi mult mai Noroc . '-:" probabil aten i la informa ia care Ti va face capabili s lucreze mai Cei puternici 20 bine i o vor fructifica . Cercetarea arat c localizarea controlului * influeneaz CONTROL comportamentul organiza ional Tntr-o mare varietate de ocupa ii. De exemplu. EXTERN CONTROL Tn cercetarea pe care am f cut-o asupra reprezentan ilor de service i a profesorilor, am descoperit c oamenii care credeau, c au control intern INTERN asupra propriei s n t i au fost mai. aten i dect extemi tii Tn materie de FIGURA 3.8

s n tate. Tntr-un alt studiu, directorii generali mal exteml ti s-au angajat Tn afaceri mai riscante, au promovat mai multe inova ii ale produsului sau legate de comercializare i au fost.mal degrab 20 lideri dect urm ritori Tn cadrul competi iei . Evident, deoarece se percep ca fiind capabili s controleze ceea ce li se ntmpl . oamenii care cred Tn controlul Intern sunt mai satisf cu i de munca lor. c tig mai mul i bani i ajung Tn pozi ii mai nalte Tn organiza ii30 . fn plus, se pare c ei sunt mai pu in stresa ), suport mai bine stresul i se angajeaz In planific ri mult mai ngrijite ale carierei oiit 'Cum ar trebui s fie condu i oamenii cu nivele diferite ale localiz rii controlului, astfel nct s dea tot ceea ce au mai bun? Efectiv, cercetarea arat c interni tii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect extemi tii. Interni tii Rar mai degrab s ac ioneze mai bine Tn munci care necesit ini iativ i 32 inventivitate. In timp ce extemi tii. se descurca mai bine Tn cazul sarcinilor de rutin . Astfel, vom c uta s angaj m un internist pentru o opera iune aflat Ia nceput i un extemlst pentru a ocupa un post 33 existent, bine stabilit. Extemi tii se pare c prefer o supraveghere mai directiv . Pe de alt parte, participarea i autoconducerea par s fie mai potrivite pentru un subordonat internist.
. -- , , > i -

Comportamental determinat de: Propria ini iativ Ac iunile personale Voin apersonia liber

Automonitorizarea Sunt convins c a i cunoscut oameni care tindeau s - i "poarte inima pe tava*. Ace tia -sunt oamenii care fac ceea ce cred i spun ceea ce gndesc f r a tine cont de contextul social. Pe de alt parte, sunt la fel de sigur c a i cunoscut oameni care erau mult mai aten i la mprejur rile sociale, mult mai preocupa i s potriveasc ceea ce spun l ceea ce fac cu natura acelor mprejur ri, indiferent de ceea ce sim eau sau gndeau n realitate. Ceea ce avem aici este un contrast In materie de automonltortzare, care este m sura In care oamenii Automonitorizarea. M sura 1n caro oamenii observa i regleaz aparenta si comportamentul lor Jn cadrul social i n rela iile umane.

NV AREA SI PERSONALITATEA
34

71

^i iiegleaz aparen a i comporta meniul In cadrul social i In rela iile umane . Oamenii care i rtvMima.pe tava" au un nivel redus de automonitorizare. Ei nu sunt a a de preocupa i de a se ftavegttea - i de a se adapta Ia cei din jur. Opu ii lor sunt cei cu automonitorizare nalta, care se ' i s observe i s controleze imaginea pe care o las. In acest sens cei cu automonitorizare itt >se"'comport cumva ca ni te actori. In particular, cei cu automonitorizare nalt tind s se preocupe ih^comportament social potrivit, c utnd s recep ioneze -semnalele sociale i s - i regleze portameritul dup aceste semnale. ; . . . . . fiGu'nv^este comportamentul organiza lonal afectat de c tre automonitorizare?" Cel cu iforizare nalt se pare c au tendin a s se ndrepte spre mund care cer prin natura lor un 1 t^'rjrad'de interpretare a unui rol. Vnz rile, avocatura, rela iile publice i politica sunt bune jic-'In astfel de munci, este critic abilitatea de a te adapta la clien i sau la persoana cu care ai jntct; de asemenea sunt critice abilit ile de comunicare i de convingere, caracteristici pe care cei cu ibmoriitorizare nalt le au adesea. Dou studii au ar tat c , n aceea i organiza ie, managerii suni js se automonitorizeze mai mult dect nonmanagerii. Promovarea n rndul managerilor este ai o' func ie de aprecieri subiective ale performan ei i abilitatea de a citi i de a te conforma jptrilor' efului'poate fi critic pentru avansare. >.. * C Un studiu interesant a descoperit c reprezentan ii n teren ai unei organiza ii importante de ftanciz.erau clasifica i ca buni performeri dac aveau o automonitorizare nalta. Aceast pozi ie cerea prezentan ilor s medieze Intre numeroasele interese divergente ale corpora iei, francizelor l ffu mizeri lor. Abilitatea de a te adapta cu succes la cerin e sociale concurente, unul din punctele tari ale fceloncu automonitorizare nalt , este astfel foarte convenabil n cazul acestui rol36. fcnivc^ fo contextele sociale care necesit mult interac iune verbal , cei cu automonitorizare nalt tind 's'acceada fa pozi ia de lideri. Mat mult. ei par s aib flexibilitatea comportamental pentru a- i adapta ^liitS managerial la cerin ele situa iei concrete (de exemplu, prietenos fa de dictatorial)37. Din nou, vedem abilitatea de a "citr mediul social i de a i te adapta. '* , __ Sunt ntotdeauna cei cu automonitorizare nalt n avantajul organiza iei? Improbabil. Ei se vor sim i probabil neconfortabil n situa ii sociale ambigue n cazul c rora este dificil s alegi comportamentul scel mai potrivit social. Contactarea culturilor nefamiliare (na ionale sau de ntreprindere) poate s Jp^voace stresul, pe asemenea, anumite roluri solicit oamenilor s ac ionezen contra curentului sau g,.apere ceea ce cred cu adev rat. Astfel, cei cu automonitorizare nalt tind s fie slabi inovatori l s ^ le_greu la presiunea social . . , &uiostima *g\ de mult v place de'dumneavoastr n iv ? Aceasta este esen a Autostima._ Gradul fti care o Caracteristicii de personalitate ce se nume te autostim . Mai formal, persoan sp.autoevalueaz |Siftbstlmi este gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. pozitiv. 'Oamenii cu o' nalt autostim au Imagini favorabile despre el n i i. ^arneriTcu/o sc zut autostim au o imagine nefavorabil despre el n i i. Ei tind. de asemenea, s fie tTJesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii; atitudini l comportamente/n general, oamenii tind s fie Toarte' bine motiva i pentru a se proteja de amenin rile la adresa stimei lor fa de ei n i i. Una dintre cel mai interesante diferen e dintre oamenii cu o autostim nalt i cei cu o -autostim sc zut este cea care se refer la plasticitatea gndirii i comportamentului lor. Oamenii care _a.it o autostim sc zut , tind s fie mal susceptibili la Influen e externe si'sociale dect cei care au o autostim nalt . Adic sunt mal u or de modelat. Evenimentele l oamenii din mediul organizalonal au, ^a adar, un impact mal mare asupra credin elor i ac iunilor angaja ilor cu autostim redus . Acest lucru apare deoarece, fiind nesiguri asupra propriilor vederi l a comportamentului lor. este mult mai probabil ca,ei s se uite la ceilal i pentru Informa ii l confirmare. In plus, oamenii care au o stim redus fa de (Sine caut aprobarea social de la al ii, aprobare pe care o pot c tiga mal u or adoptndu-le p rerile. In final, este mai probabil ca oamenii cu o autostim redus s i asume personal feedback-ul negativ

72

Comportam untul Individual

Partea a doua

dect cei cu o autostim mai inalia. Aceasta va induce schimbarea, dar aceast schimbare nu este M ntotdeauna spre- mai bine . In general, nu exista o rela ie consistent Intre autostim i.performan . Totu i, angaja ii cu stim redus fa de sine tind s reac ioneze mai r u la feedback-ul negativ - acesta 59 le scade performan a ulterioar . Corelat ou ceea ce am discutat mai nainte despre nv are, aceasta nseamn c managerii ar trebui s fie Tn mod special aten i cu subordona ii avnd o autostim sc zut atunci cnd folosesc consolidarea negativ i sanc ionarea. Atunci cnd se consider c o problem de performan se datoreaz unor cauze externe, acest lucru trebuie comunicat foarte clar. De asemenea, managerii trebuie s dirijeze critica la adresa dificult ilor activit ii i nu la adresa persoanei. A a cum vom ar ta pe scurt, modelarea comportamentului corect ar trebui s fie eficace n mod special cu angaja ii cu autostim redus . In ultimul rnd, managerii ar trebui s ncerce s evite numirea angaja ilor cu stim redus fa de sine In posturi (cum ar fi vnz rile de asigur ri de via ) care asigur inerent un feedback negativ abundent . , Oamenii cu autostim redus nu reac ioneaz bine la situa ii ambigua i stresante. Fiind foarte sensibili la mediul lor social, ei tind s perceap un stres mal mare i s se descurce mai greu cu el40. Este probabil inteligent s evit m plasarea oamenilor cu autostim redus n posturi care necesit interpretarea de roluri concurente. De exemplu, supraveghetorii de nivelul nti pot fi confrunta i cu solicit ri concurente, din sus i djn jos, . > . . , . Se poate ca o persoan s aib prea mult stim fa de sine? Probabil c da. O preocupare excesiv pentru .men inerea autostimei poale deteriora abilit ile de negociere i inhiba oamenii In a cere ajutorul celorlal i. De asemenea, o ncredere n sine excesiv poale conduce oamenii s evite c utarea de informa ii critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unor informaii care le amenin a 41 propria imagine . O chestiune ma subtil se refer la faptul c o plasticitate crescut , care provine djntr-o autostim redus , poate n realitate s fie foarte util atunci cnd avem nevoie de adaptabilitate i deschidere fa de Informa ii, din exterior. Tn plus, cei cu autostim redus sunt relativ dispu i s Imite modele credibile i r spund bine cnd au de-a face cu un mentpr. ,
^ ____________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________ __ ________________________________ ____ __ _______________ ___________________________

\ Agenda managerului Consolidarea n stilul Mary Kay Ash I Geniul lui Mary Kay Ash a f cut-o s nu confunde ' " Performerii servesc astfel drept model pentru consolidaiorii cu recompensele i s exploateze o ceilal i. Re a mint i i-v c aceasta este o for surs de consolidare pe care 'multe, multe. de munc care nu ar primi cine tie ce organiza ii o neglijeaz - recunoa terea ca o form ' recunoa tere n arte sfere ale vie ii. defeedback. ' : -.. 1, Mary Kay. utilizeaz o mare varietate de forme 2. Una dintre problemele cu consolidarea a de recunoa tere pentru a consolida perfor- . .300.000 de oameni este de a afla care sunt manta Tn'vnz ri i recrutare. Acestea ..includ . consolldatorii pe care i-ar prefera, .ntr-o ' .diverse ace de cravat , e arfe, insigne, dar i anumit m sur , Mary.Kaya rezolvat aceasta Cadiiiac-uri roz i mult doritele vacan e de cinci prin autoselec ie. Aceasta nseamn c este stele cu Mary Kay ns i. De i unele dintre pu in probabil ca oamenii c rora nu le pas de aceste lucruri, au valoare , b neasc , tipul de recunoa tere pe care l ofer compania consolidarea este realizat n special datorit . .s devin i s r mn implica i. Sistemul de valorii lor simbolice care denot nivelele diferite recunoa tere a performan ei" este cel care : ale performan ei. Compania ofer cea mai construie te devotamentul fa dei companie i mare parte a acestei recunoa teri la d acel sens al identit ii organiza lonale unor spectaculoasa conferin anual ce se_ ine la . .oameni care sunt de fapt operatori , indeDallas cu o participare de 30.000 de persoane. penden i. Exceptnd posibilele dezavantaje ale unei stime excesive, organizaiile vor profita n general de pe urma unei for e de munc cu o autostim nalt . Astfel de oameni tind & ia decizii mult mai
. :;! > ..
T

................................ ................................ .................

: NV ... -J* i, ..,, AREA l PERSONALrTATEA 73 ... j ipase privind cariera lor, prezint o mai mare satisfac ie n munc i sunt In general mai rezisten i la siurile muncii de zi cu zi* . Ce trebuie s fac organiza iile pentru a sus ine autostima? S-au pen! dovezi consistente despre faptul c ansa de a participa la luarea deciziilor, autonomia i o hc interesant sunt corelate pozitiv cu.autostima*3. De asemenea, organiza iile ar trebui s evite fearea unei culturi cu reguli de lucru excesive i lipsite de relevan care ar transmite angaja ilor p'mnale negative referitoare la competen a lor i ncrederea de care se bucur ".

EZUMAT
atunci cnd practica sau erien a conduce ia o schimbare relativ Ml a poten ialului comportamental. nv area operant apare ca o func ie a j. consecin elor comportamentului. nv area social apare prin observarea compor2 tamentului celorlal i. i>9 Dac un anumit comportament apare regulat r-,!(.,K'U:er ezie n probabilitate, pute i presupune c -el este consolidat. Consolidatorul; este consegin a care men ine comportamentul. "Bac ' consolidatorul este ad ugat Ia situa ia cafe urmeaz , comportamentului, el este un . consolidator pozitiv. Acestea sunt. In generat, consecin ele, pozitive. Dac consolidatorul este Mndop rtat' din situa ia, care urmeaz comportamentului, el este un consolidator ^f&SaUv;" Ace tia sunt. de 'obicei, stimulii
. r.

rea apare

Imitarea, un exemplu de nv are social , este procesul de a-i copia pe al ii. Modelele sunt imitate mai ales atunci cnd au un statut social nalt, sunt atractive, credibile, competente, vivace i au succes. Dac probabilitatea unul anumit comportament scade; pute i presupune c acesta a fost stins sau sanc ionat. Dac acel comportament este urmat.de consecin e neobservabile, atunci el a fost stins. Aceasta nseamn c un anumit consolidator care men inea comportamentul a fost ndep rtat. Dac acel comportament este urmat de aplicarea unor consecin e negative, atunci el a fost sanc ionat .

P^e tibu iV1-

! ..Comportamentul este nv at rapid atunci cnd *feste consolidat imediat continuu. pmportamentyl.-.tinde; s.fie" persistent sub oj^o li da redus sau ncheiat atunci cnd 1-reste- nv at In condi ii de consolidare amnat C*n i/sau par ial . Consolidarea par ial 'poie' fi administrar dup ' programe de interval piTra ie.'Primele surit dependente de timp, pe nd cele din urm sunt dependente de 1^ r spuns. Programele cu ra ie conduc'de obicei (r la o rat a r spunsurilor mai mare, deoarece jjQdjyidul, poate cre te frecven a consolid rii .r spunznd mai iute.
- a .

:.;v-"Modificarea comportamentului organlza ional "'este utilizarea sistematic a principiilor nv rii ^'pentru a influen a comportamentul organlza- ional. Companiile * au utilizat-o cu succes & pentru a mbun t i,prezen a la lucru a angamuncii. or pentru vie

..Autoconducerea apare atunci cnd oamenii utilizeaz principiile nv rii pentru a- i conduce propriul comportament, reducnd astfel nevoia de control extern. Aspectele autoconducerii includ colectarea de date prin autoobservare, .stabilirea obiectivelor, repeti ia i utilizarea autoconsolid rii. Personairtatea este setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influen eaz modul In care interac ion m cu mediul nostru. Ea are un Impact mai mare asupra comportamentuluj In situa iile slabe dect' n cele tari. Cercetarea demonstreaz c exist cinci dimensiuni de baza ale personalit i extra-yereiunea, stabilitatea emo ional , agreabtfitatea, pon tinoQzitatea i deschiderea fa de nou. Caracteristicile personalit ii, care au o Importan deosebit pentru comportamentul organlza ional Includ localizarea controlului, auto monitorizarea i .stima fa de sine. Tn general, managerii ar trebui s pun de acord stilurile lor manageriale i repartizarea sarcinilor de munc cu personalit ile oamenilor din

subordine.

74

Comportamentul individual

Partoa i doua

CONCEPTE CHEIE
. ..

nv are Consolidare Consolidare pozitiv Consolidare negativa Program cu interval fix Program cu Interval variabil Program cu ra ie fix Program cu ra ie variabila Modificarea comportamentului organiza ional
<i

Imitarea Extinc ia Personalitatea Locul controlului Autbmonrtorizarea Autostimi

-

Sanc iunea
' '

Autoconducerea

;"

'

NTREB RI PENTRU DISCU II

*

Asigura i-v c a i luat Tn considera ie problema autoconducerii. 7. S presupunem c ' sunte i managerul a doi subordona i dintre care unul are o localizare Intern a controlului Tn timp ce cel lalt are o localizare extern a controlului. Descrie i tacticlle de conducere pe care le ve i utiliza cu fiecare din cei doi subordona i. 8. Face i compara ia dintre stilurile de conducere pe care ie ve i aborda cu subordona ii avnd o mare stim fa de sine i cel cu o autostim redusa.
IV," a < : ' - '" J'.-

1. Gflndi i-v la cteva exemple de comportament pe care TI repeta i destul de des (cum ar fi studiul sau mersul la serviciu In fiecare diminea ). Care sunt consolidatorii pozitivi l negativi care men in acest comportament?2. Am ar tat c managerii recurg adesea la sanc ionarea comportamentelor ineficace. Care sunt cteva din solicit rile practice ale muncii manageriale tipice care conduc la aceast stare de lucruri? 3l Discuta i o situa ie pe care a i observat-o l tn care utilizarea sanctjurili a fost ineficace pentru stoparea unui comportament hedorit'De ce nu a avut efect sanc ionarea In acest caz?
.
II

EXERCI IU PRACTIC Localizarea controlului

4. Descrie i o situa ie In care crede i c un patron ar putea utiliza modificarea comportamentului organiza ional pentru a mbun t i sau corecta comportamentul angaja ilor. Puie i anticipa * vreun pericol Tn utilizarea acestei metode? 5. O supraveghetoare dintr-o fabric de textile observ c unul dintre subordona ii S i nu respect o anumit regul de securitate care ar putea s ' conduc la r niri serioase. Ce combina ie de consolidare, sanc ionare, extinc ie i imitare ar putea s utilizeze pentru a corecta acest comportament? 6. Face i compara ia ' dintre strategiile de consolidare pe care le poate utiliza

Vre i s v testa i propria localizare a controlului? Nu trebuie dect s r spunde i'la urm toarele 16 Tntrebrl .ct se poate de onest utiliznd urm toarea scal : 1=Nu sunt de acord Tn mare m sur 2=Nu sunt de acord moderat. 3=Nu sunt de acord Tntr-o mic m sur 4=Sunt de acord Tntr-o mic m sur 5=Sunt de acord moderat 6-Sunt de acord In mare m sur
rv -.

O munc este ceea ce faci din ea,

supraveghetor pentru a conduce compor.? tamentul legat de munc al unui Subordonat 2. ______ tn marea majoritate a muncBor, oameni pot s experimentat fa a de unul lipsit de experien . ndeplineasc relativ muRdin tot ce i-au propus. un

1<

pap. 3 :.; '

NV AREA l PERSONALITATEA

75

fc^Dacfl tii ce vrei de la un post. atund vei ' ffvjgslunuJ care s- i ofere acest lucru. JDacfl angaja ii sunt neferici i ca urmare a ia dintre deciziile efului, atund ei trebuie ; ***s fec ceva In leg tur cu ea. J: _2 __Ob inerea postului pe care l-l dore ti e o v chestiune de noroc.
Upilw- 5"

fi.. , -A face bani este In primul rnd o kl^dne.stiune de ansa. fsir^ Marea majoritate a oamenilor sunt i capabili s - i fac bine munca dac fac un i#je(ort. gwV*-f Penfru a ob ine o slujb cu adev rat bun e *"este nevoie s ai membri de familie sau : ' prieteni sus-pu l. 6, _____ Promov rile sunt de obicei o chestiune de flO^ ____ Cnd se tnt mpt s apar o slujb bun -" ^ f,ceea ce tii e mai pu in important dect pe dne ' tii. 4frv. ... Promov rile sunt acordate celor mal buni 42 ^.-Pentru a face mul i bani este nevoie s f> .'cuno ti pe dne trebuie. & ' Iri majoritatea cazurilor, este nevoie de uit de noroc pentru a fi un angajat de -'. Oamen care T l fac bine munca vor fi n "fleneral r spl ti i pentru aceasta. 5.____Marea majoritate a angaja ilor au mal multa influen dect cred asupra * supraveghetorilor lor. M6-. ' Sinoura diferen ntre cel care fac mul i ' bani i cel care nu fac deloc este norocul.
-SV; AM* -.&,, ,i

vede i ceea ce vi se ntmpl ca un rezultat al propriilor ac iuni i al Ini iativei personale. Cu ct ave i un scor mal mare cu att sunte i mai extemist - vede i ceea ce vi se ntmpl ca un rezultat al ansei, norocului i rela iilor. Scorul mediu la 1165 oameni, dintr-o mare diversitate de ocupa ii a fost de 38. Astfel, ace ti oameni tind s se vad mai mult drept interni ti dect extemi ti. n aceasta cercetare interni tii au tins s raporteze mal mult satisfac ie n munc , mai mult influen la serviciu i mai pu in stres legat de rolul jucat. _____ Sursa: Spector. P. (1968). Deveiopment of Ihe Work Locus of Control Scale. Journal of Oceupationa! Psychohgy, 61. 33&-340. . , n : STUDIU DE CAZ Prea multe telefoane personale i. na

ORGANIZA IA
*

-Ut-

John Oixon, vicepre edinte cu opera iile al firmei Consolidated Stores'inc., este responsabil pentru regiunea Springdale. Regiunea eite tmpr ri'Tri trei districte i cuprinde patruzed i patru de magazine de mbr c minte aflate Tn patru state din partea de centru-yest a Statelor Unite. Fiecare distrid este, supraveghflat.de c tre un manager.de district, fiecare manager avnd cte un asistent. Activit ile de conducere, contabilitate i marketing care servesc magazinele din regiune sunt prestate de c tre oficiul regional Springdale. Toi managerii i supraveghetorii sunt servii de c tre un grup comun de func ionari, amplasat la etajele doi i patru ale cl dirii companiei. La'etajul trei, al turi de un bufet expres l toalete se afl un oficiu spa ios.' foarte bine mobilat, utilizat de c tre personalul de la birouri. n momentul la care se refer acest caz, John Dixon avea peste treizeci l dnd de ani vechime In cadrul companiei.'n timpul celor dnd ani In care a func ionat ca manager regional la Springdale, el a avut un foarte mare succes Tn rezolvarea problemelor datorate lipsei de spatii i cre terii cu aproape 40% a vnzfirilor magazinelor. De ctiva ani rezultatele din opera ii l service ale regiunii erau peste medie l Jn anul curent

firictan l Interpreta*
*

'

Tocmai a i completat scala de localizare a witrofulul Tn munca dezvoltat de c tre Paul pector. Pentru a v puncta propria scal , mai wj scdeti r spunsurile dumneavoastr la ntreb rile 1, 2, 3, 4, 7.11,14 i 15 din apte. De exemplu, dac a i dat un r spuns de 3 la ntrebarea 1. acorda i-v un punctaj de 4 (7 minus 5).-Apoi aduna i punctele dumneavoastr la toate wle 16 ntreb ri. Scorul dumneavoastr general trebuie s fie undeva ntre 16 i 96. Cu ct ave i jjun scor mai mic cu att sunte i mai internist -

76

Comportamtntui individual

Partea a doua

rezultatele erau mai bune dect cele din lunile corespunz toare ele anilor anteriori. Tn cl direa din Springoale, Tn afara de managerii de district i asisten i lor, i mai aveau birourile un num r de al i manageri i supraveghetori. Un ""revizor financiar, un manager comercial i un director de publicitate aveau fiecare birouri individuale. De i un num r de func ionari lucrau direct pentru diver i manageri i supraveghetori din Springdale, cei mai mul i angajat raportau cirect ctorva supraveghetori care la rndul lor raportau efei oficiului. Harriet Black. De cnd din ce Tn ce mai mult manageri viteaz frecvent magazinele, to i func ionarii r spund fa de doamna Black pentru procedurle l practicile de lucru, precum i pentru disciplin . Harriet Black este un manager experimentat care lucreaz n biroul din Springdale de peste cincisprezece ani. Ea este recunoscut Tn general ca fnd excep ional de capabil mul i ai^ manageri sau supraveghetori se'consutt cu ea pentru o mare varietate de probleme. To i ceilal i supraveghetori din oficiu sunt fo ti func ionari care au fost promova i i califica i n ultimii cinci ani.

Compania nu avea o politica de interzicere a apelurilor tn Interes personal, dar o astfel de oonvortxre trebuia s fie limitata la .strictul necesar l snd linia telefonic libera pentru apeluri de la magazine, furnizori, clien i i alte persoane care aveau nevoie s comunice In interes de serviciu cu oficiul regional. Ctva efi de magazin se plnseser de faptul c le vine greu s "prind * la telefon biroul regional. Ca urmare, n cursul a doua edin e desf urate Tn acest an, Dixon a discutat cu personalul s u de conducere politica' n domeniul convorbirilor teleferice particulare i credea c aceasta a fost bine n eleas . Mai mutt, Dixon sim ea c supraveghelorii i managerii ar fi trebuit s observe i singuri num rul excesiv de apeluri telefonice particulare Scut de subordona ii lor.
t,

NOUA POLITIC

Pentru Dixon era evident c ac iunBe corective - dac a fost vreuna - luate de c tre manageri l supraveghetori nu avuseser nici un efect B a decis c era nevoie s ia personal problerna Tn mn Pentru a rezolva iute problema, a a cum f cea de obicei. Dixon a emis urm toarea not intern . ale c rei copii au fost distribuite fiec rei persoane ce lucra n oficiul din Springdale: "Pentru a l sa telefoanele noastre Jibere pentru convorbiri de afaceri, toate apelurile. telefonice particulare date . de c tre supraveghetori sj angaja i vor fi f cute numai de la telefoanele suplimentare care au fost montate Tn oficiul de la etajul trei.' Dixon a aranjat apoi instalarea n oficiu In aceea i dup -amiaz a patru telefoane suplmentare;'-' " ' ' '
< ni ,- . ,r* 'l f

PROBU MA^ELEFC^ELOR ; PERSpNALE

In fiecare s pt mn , John bixon aloca ctva timp problernetor qSerationaJe si rje'personal ale oficiului din Springdale, Uneori el observa diferite activit i de birou mpreuna ai unui sau mai mul i dintre manageri sau supraveghetori, dar devenise ceva obi nuit s o fac i vi W**-nVHr' ai'WiS'i*' Dup cteva, s pt mni,. Dtxon i-a dat seama c . supraveghetorii l o parte dm func ionari foloseau aparatele de pe birou pentru a da tetefoaneTn interes pereonaL B a.observat Gaceasta p rea s fie o practica general i nu.gna specific unui anumit loc de munc . In cteva situa i, aflndu-se Tn diverse birouri, el a trebuit s a tepte ca supra-veghetorii s- i termine convorbirile particulare ncepute pentru a putea dfecu a cu ei. probleme .de serviciu. ntr-o diminea . observnd actryit ae de unul singur, a notat c telefonul unui . supraveghetor.. a fost ocupat aproape o or cu dou convorbiri care i s-au p rut a fi particulare. El nu era ntot-deauna sigur c o convorbire era pur particular , dar era evident c telefoanele. companiei erau folosite adesea pentru altceva dect convorbiri de afaceri. ..., i ; i. .

-'

PROBLEME
7*11 , ....

Dixon nu a observat nici o convorbire parficular Tn timpul observa iilor sale din s pt mna urm toare. Totu i, la aproape dou s pt mni. de la .emiterea cSrectivei referitoare la telefoanele particulare, ntr-o diminea a, Dixon a prim* un telefon de la Janet Smythe, una dintre cele mai de ncredere persoane din centrul de comunica ii de afaceri. B a invitat-o s vin Imediat la biroul s u. Doamna Smythe era o foarte bura. procesoare de texte, avnd gradul nti n domeniu de trei ani. Ea era chemat adesea pentru sarcini speciale deoarece era foarte popular l pl cut de c tre toat lumea. Din momentul Tn care aceasta a intrat n birou, Dtxon a observat c p rea destul de tulburat .
> i, i -

.Cap. 3

NV

AREA l PERSONALITATEA -

77

Doamna Smythe. cu obi nuita sa voce rscazut , a tnceput prin a spune: "A dori s pun sub l8emnyl ntreb ri corectitudinea depozi iei pe care a i dat-o referitor la convorbirile telefonice particulare." Ea a continuat citnd propria experien din ziua anterioar . 'Ea fusese informat c va trebui s r mn dup program pn dup -amiaza trziu, pentru o sarcin -speciala. Sim indu-se obligat s - i anun e familia de faptul c va ntrzia, ea se ndrepta spre oficiul de la ' F*etjul trei cnd doamna Black a Tntrebat-o de ce i p r se te biroul de vreme ce sl-a consumat pauza de >cfca de dupS-amiaz Dup ce I-a explicat doamnei Black ra iunea p r siri biroului, aceasta \-a reptcat c singur^ /perioad de timp In care se puteau da ^tetefoane particulare era pe durata unei pauze de - odihn regulamentare. ' Dixon i-a spus imediat doamnei Smythe c dispozi ia a fost dat pentru a stopa ocuparea excesiv '"'a telefoanelor de pe birourile supraveghetorikx l '"angaja ior si c el nu dorise ca aceasta s fie -Imerpretat a a cum se ntmplase In cazul ei. B i-a sfius c dore te s analizeze acest incident i c o va carta mai trziu. Dbcon a discutat situa ia cteva zfle mai trziu la o edin a periodic cu managerii i supraveghetorii s i. A descoperit c managerii i supraveghetorii erau unanimi in dezacordul kx cu dispozi ia sa. Ei au ar tat c directiva nu avea deloc flexibilitate i era prea .""sever ." Djxon s>a cerut scuze pentru faptul c nu a . discutat problema cu ei atunci cnd a emis dispozi ia i :. ^e-a;cerut s fac propuneri. supraveghetoare pe probleme de h O J contabilitate a fost foarte direct i a insistat ca directiva s fie anulat I" ntregime. Ea a spus; "Domnule Dixon. tc v a tepta i ca noi s nt rim un astfel de ordin, ar Jit s ne l sa i s d m singuri instruc iuni r^ Directorul departamentului de publicitate a Toat chestiunea asta este ridicot; este Jjpierdere de timp! De ce s nu-i l s m pe angaja i :Bib rxnvorbiri private? Stoparea convorbiri** ne-ar putea costa mai muR dect face." Unul am tinerii manageri a sugerat ca angaja ii s poat [avea convorbiri particulare numai cu aprobarea ^supraveghetorilor lor. Mai mul i membrii aj grupului au 'imediat ftripotriva acestei propuneri, spunnd c interzicerii convorbirilor tetefbrtice nu J plasat pe umerii supraveghetorilor care se i saVfi motiveze pozitrv oamenii.

Dup o discu ie prelungita a problemei telefoanelor i a altor probleme, Dixon a nchis edin a stabilind c el sau managerii dtstrictuao le vor comunica ulterior modul de rezolvare. Imediat ce s-a ntors In biroul s u. Dbcon a nceput s se gndeasc la variantele de proceduri ce puteau fi folosite pentru a reduce att pierderea de timp ct si costurile implicate de apelurile telefonice excesive. In plus, el a nceput s mediteze asupra metodelor de comunicare sau practicilor de supraveghere care ar fi putut fi folosite pentru a-J ajuta s ob in o mai bun receptare a politicrkv manageriale i a decrzDkx.

Sursa: Wowt, RL. Scnoan. SH, & To*to, J.W. (1982). Casos and Expe&nOal Exeroises in Human Resour&s Management (edita 0 patra). Boston: Houghton Mffln, pag. 56^9. ft, 1. Are Consoiiaated Stores dreptul s se ocupe de . convorbirile telefonice particulare ale angaja ilor s i? 2. Care este problema de comportament pe care o detecteaz John Don [a nceputul acestui caz? Care sunt consoMatorii responsabffl pentru i problern? 3. Discuta i rolurile pe care le joac n nv area sociala i imitarea. 4. Descrie i precis, folosind termenii teoriei nv rii, sistemul introdus de domnul Dixon prin plasarea telefoanelor In oficiu,. -Utilizat conceptele de consolidare, sanc iune i/sau extinc ie: 5. Comenta i afirma ia care s-a f cut la edin cum c : "r spunderea interziceri convorbirilor telefonice nu trebuie plasat pe umeri supraveghetorilor care se str duiesc s- i motiveze pozitiv oamenii". 6. Cazul se ocup ir general de reguli, reglement ri i implementarea acestora. Medita i asupra modului n care reac ioneaz la astfel de probleme oamenii cu personafit i diferite (localizarea controlului, autostima). 7. Pute i s-i sugera i ceva lui John Dixon apropo de stilul s u rnariagertar? 8. Ce ar trebui s fac acum John Dixon?