Prof. Univ Dr.

Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

Stiluri de leadership / management

1. 2. Stilul de conducere adaptat la situaie (Leadership-ul situaional) 1.1. Leadership-ul situaional al individului 1.2. Leadership-ul situaional al grupului Stilurile de conducere ca structur de personalitate

1. 1.1.

Stilul de conducere adaptat la situaie (Leadership-ul situaional)

Leadership-ul situaional al individului Modelul de leadership situaional (K. Blanchard, 1985) Cele patru stiluri de conducere S3 STIMULATIV (Participativ, De susinere) d+S S4 DELEGATIV (Transfer de responsabilitate, Prin mputernicire) d+s S2 ANTRENORIAL (De meditator) D+S S1 DIRECTIV (Autocratic) D+s Comportament directorial Competen superioar. Implicare superioar Competen superioar. Implicare variabil Competen limitat. Implicare slab Competen slab. Implicare superioar

D4 D3 D2 D1 Dezvoltat Mediu spre sup. Sczut spre mediu n dezvoltare Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului
Cele dou variabile n definirea stilului de conducere

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

1.

Conduita directiv din partea managerului /efului Comunic univoc (ntr-un singur sens) Formuleaz rolul subordonatului i i spune: Ce. Unde. Cnd. Cum s fac. Supravegheaz ndeaproape activitatea subordonatului. Deci, liderul directiv: structureaz, controleaz, supravegheaz. 2. Conduita stimulativ /de susinere din partea managerului /efului Managerul /eful: Comunic n dublu sens Ascult Ofer sprijin i ncurajare Faciliteaz interaciunea Implic subordonaii n luarea deciziilor.
Cele 4 stiluri de baz

ale conducerii, n funcie de stilurile de: a) rezolvare a problemelor i b) adoptare a deciziei. n stilul S1, directiv, liderul: Iniiaz rezolvarea de probleme i adoptarea deciziei. Stabilete scopurile aciunii. Definete rolurile subordonailor i le spune ce, unde, cum, cnd s ndeplineasc diferitele sarcini. Aduce la cunotin soluiile i deciziile. Comunic unilateral. Supravegheaz ndeaproape implementarea. n stilul S2, antrenorial, liderul: Menine controlul asupra deciziilor. Explic deciziile sale. Cere sugestii i uneori ine cont de ele. ncearc s sesizeze sentimentele subordonatului su fa de deciziile sale. Comunic i biunivoc. Direcioneaz ndeplinirea aciunii (implementarea).

n stilul S3, de susinere, liderul + subordonatul: Adopt deciziile mpreun. Subordonatul este responsabil de transpunerea n practic a deciziei (el hotrte zilnic ce are de fcut i supravegheaz desfurarea lucrurilor). Liderul susine eforturile subordonatului: accept, ascult activ i faciliteaz procesele de adoptarea deciziei i rezolvare de probleme. n stilul S4, delegativ, liderul: Discut problema cu subordonatul (subordonaii) pn ajung la un consens asupra definirii ei. Transfer integral asupra subordonatului: att adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, ct i responsabilitatea pentru ndeplinirea sarcinii. 2

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

Nivelul de dezvoltare a subordonatului

Definiie: Competena i implicarea subordonatului n realizarea unei anumite sarcini, fr supraveghere. Nivel de dezvoltare = Competen + Implicare. (Implicare = ncredere n sine + Motivaie).
Etapele n pregtirea performerilor

Scopul liderului este de a-i ajuta subordonaii s-i mreasc competena i gradul de implicare, pentru ca acetia s-i poat ndeplini n mod independent sarcinile ncredinate, ceea ce-i va permite liderului s aplice stiluri de conducere mai puin cronofage (S3 i S4), dar cu rezultate de nalt calitate. I. II. III. IV. Spunei-i subordonatului Dvs. ce vrei s fac i asigurai-v c a neles ce are de fcut. Artai-i standardele, cum arat o bun performan. Lsai-l s ncerce, dar expunei-l la un risc rezonabil. Continuai s-i observai performana. Nu folosii stilul "Las-l de capul lui, ... JAP!" V. Folosii ntrirea pozitiv. Surprindei-l fcnd ceva bine sau aproximativ bine i ludai-l sau, dup caz, promovai-l.
1.2. Leadership-ul situaional al grupului. Stadiile evoluiei unui grup

Cele 2 variabile n funcie de care se definete evoluia grupurilor sunt: moralul i cantitatea muncii. Viaa grupului n procesul rezolvrii unei sarcini parcurge stadiile urmtoare: Stadiul 1. Orientarea (Formarea): nivel sczut de dezvoltare. Etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i centreaz eforturile spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaionale, al cunoaterii reciproce i al acceptrii celorlali. Moralul grupului. Membrii au o motivatie de nivel slab, pn la moderat; au ateptri n general pozitive n legatur cu rezultatele activittii lor comune; manifest o oarecare anxietate i preocupare n legatur cu cauza pentru care se afl acolo, gndindu-se la ce vor obtine, ce nseamn pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul /managerul, la ce sunt competenti; au o oarecare anxietate n legatur cu ceilalti membri: cine sunt, cum sunt; sunt dependeni de autoritate, ateapt de la ef s le spun ce i cum s procedeze. Munca. Activitatea grupului se caracterizeaza prin: nivel scazut pn la moderat al ndeplinirii sarcinii; energia este focalizata pe definirea scopurilor i sarcinilor, pe modul de abordare i pe abilitile necesare. Cu sarcini simple i usor de definit, stadiul orientarii va fi scurt i distinct, reclamnd aproximativ 5-10% din timpul total. n grupurile cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s se ntind pn la 30-60% din viata grupului. Stadiul 2. Nemulumirea: nivel de dezvoltare sczut pn la moderat. Etap conflictual, cnd elemetele consecutive stabilirii obiectivelor i procedurilor care i pun n legtur pe membri (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor, comportamentul individual n 3

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

sarcin) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. Moralul. Membrii grupului: simt o anumita discrepanta ntre sperantele i asteptarile initiale, pe de o parte, i realitatea situatiei, pe de alta parte; devin nemultumiti de dependenta lor fata de autoritate (conducatorul grupului); adeseori au sentimente de frustrare sau mnie n legatura cu scopurile i sarcinile grupului; pot avea reactii negative fata de liderul formal sau alti membri; adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie. Munca. Activitatea grupului la sarcina: poate fi ntrerupta de sentimente negative; reflecta un usor progres n realizarea sarcinii i dezvoltarea abilitatilor. Scaderea moralului n acest stadiu este atribuita discrepanei ntre expectantele initiale i realitatea situatiei asa cum este ea perceputa de membrii grupului. ncetarea nemultumirii depinde partial de redefinirea obiectivelor i sarcinilor. n general acest stadiu ocupa o mica fractiune n viata grupului. Totusi, unele grupuri se pot bloca pe acest stadiu i continua s fie att demoralizate, ct i relativ neproductive. Stadiul 3. Normalizarea /rezoluia: nivel de dezvoltare moderat pn la superior. Etap centrat pe cooperare, n care comportamentele evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluii realiste. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt sunt ntrite sentimentele de responsabilitate (prin feedback pozitiv), comportamentele de cooperare. Moralul. Membrii grupului: sunt mai putin nemultumiti, pe masur ce modurile de colaborare devin mai clare; anuleaza diferentele dintre expectantele initiale i realitati referitoare la scopuri, sarcini i abilitati; micsoreaza animozitatile fata de alti membri i /sau lider; dezvolta sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere-coeziune de grup; simt placere n realizarea sarcinii, placere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; ncep s simta stima de sine vis--vis de calitatea de membru al grupului i realizarea sarcinii. Munca. Activitatea grupului: se intensifica usor, pe masura ce se dezvolta abilitatile i ntelegerea; este stimulata de sentimentele pozitive ale membrilor. Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung. Stadiul 4. Producia / realizarea sarcinii Moralul. Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfactie pentru apartenena la grup; sunt ncrezatori n privinta rezultatelor; lucreaza bine mpreuna i accepta natura relatiei lor; sunt autonomi: nu sunt dependenti de liderul desemnat; recunosc, sprijina i ies n ntmpinarea competentelor i realizarilor celorlalti; comunica deschis i liber, fara teama de respingere sau conflict; i concentreaza energia pe realizarea sarcinii, mai degraba dect pe rezistenta i nemultumire; se simt bine ca membri ai grupului,datorita naltelor realizari la sarcina; 4

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

se raporteaza unul la altul sau la grup n termeni de functii complementare la sarcina, ct i de sprijin interpersonal. Munca. Activitatea grupului: este stimulata de recompensa lucrului bine facut, precum i de coeziunea de grup; este mai usoara, mai eficienta i mai plina de satisfactii, cu o continua dezvoltare a abilitatilor, cunoasterii i ncrederii. Acest stagiu continua cu fluctuatii moderate ale sentimentelor de satisfactie, pn n stadiul final sau de ncheiere. Desi acesta se numeste stadiul productiei, nu nseamna c n celelalte nu se lucreaza deloc la sarcina. Se lucreaza ceva chiar de la nceput, dar la un nivel mai scazut de eficienta i cu o mai scazuta satisfactie dect n acest stagiu. Stadiul 5. Dizolvarea /ncheierea Etap final, n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la comportamentele centrate pe relaie, evolundu-se spre ncheierea activitii ca grup. In cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se atinge dect dac se face o reorganizare drastic. n grupurile ad hoc sau n echipele de sarcina temporare, acest stadiu survine, totusi, iar membrii trebuie s fie n tem cu cteva din caracteristicile acestui stadiu. Moralul. Membrii grupului: ncep s fie preocupati n legatura cu dizolvarea inevitabila; adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristeti la gndul ncheierii activitatii sau al despartirii de membri i de lider; uneori neaga aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la ntlniri sau exprimarea nemultumirii; adesea au puternice sentimente pozitive fata de realizare. Activitatea grupului n general slabeste, dar n unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera ramnerile n urma. Durata lui variaza de la o mica parte a ultimei ntlniri, la o durata semnificativa a ultimelor sedinte, iar aceasta este n functie de durata experientei comune, de semnificatia personala a sarcinii i de gradul de apropiere ntre persoane.
1.2.2. Rolurile liderului n leadershipul situaional al grupurilor

Cunoasterea celor de mai sus l ajuta pe lider sa-si explice fenomenele ce se pot petrece n grup n fiecare stadiu al dezvoltarii acestuia, dar, mai presus de toate, i impun acestuia sa ajute grupul ca unitate sa parcurga stadiile de dezvoltare. Daca liderul nu reuseste sa faca aceasta, grupul se poate bloca pe stadiul de nemultumire si poate continua sa fie att demoralizat, ct si neproductiv pna se dezagrega sau devine nefunctional. Ce ar trebui sa faca liderul pentru a facilita progresul grupului: S aib n vedere att realizarea sarcinii, ct i asigurarea armoniei i coeziunii grupului. Din pcate, nu este clar cnd anume n viata unui grup si ce gen de functii sunt mai adecvate n fiecare stadiu de dezvoltare a grupului. Liderul va trebui s intuiasc, s constate singur, de la caz la caz. Managerii (efii) care insista timp mai ndelungat fie pe realizarea sarcinii, fie pe moralul grupului, n detrimentul celuilalt aspect, risca sa nu mai fie att de eficienti. Att functia de sarcina, ct si de mentinere sint importante si ele interactioneaza pentru a promova energia grupului si coeziunea lui, care sunt elemente esentiale n realizarea productivitatii. Functiunile de sarcina sunt conduitele axate pe realizarea sarcinii si care acorda atentie la ceea ce trebuie sa faca grupul. Ele includ aspecte ca stabilirea unui program de lucru, stabilirea sau clarificarea scopurilor, trasarea de instructiuni, lansarea unor subiecte, stabilirea de limite, adoptarea de decizii, 5

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

oferirea si cutarea de informatii, secventarea si rezumarea. n general sunt functii directive sau educative focalizate pe sarcina. Functiunile de mentinere sunt orientate spre procesele de grup si se concentreaza asupra dezvoltarii armoniei si coeziunii grupului si acorda atentie la modul cum functioneaza grupul. Aceasta presupune acordarea de ncurajari si recunoasteri, armonizarea sau medierea conflictelor, participarea sau ncurajarea participarii, construirea de relatii si analiza dezvoltarii grupului. n general, este vorba de functii de suport, focalizate pe dezvoltarea grupului. Ambele sunt necesare. Flexibilitaea este cheia conducerii si participarii eficiente la un grup, iar situatia ideala este aceea n care aceste functii revin tuturor membrilor echipei. Stilurile liderului n fiecare etap a existenei grupului Stilul directiv, indicat pentru stadiul de formare n general, la nceputul oricarui grup mic, oamenii sunt relativ nerabdatori si au expectante (ateptri) superioare. Exista o anumita anxietate n legatura cu natura situatiei si ei cauta ceva ce nu au nca, cum ar fi cunostintele, capacitatile, claritatea scopurilor si rolurilor etc. Oamenii se simt de obicei foarte dependenti si asteapta ca liderul sa le satisfaca nevoile. Moralul ncepe la un nivel destul de ridicat, dar descreste rapid chiar n acest stadiu. Volumul de activitate realizata ncepe la un nivel cobort si creste treptat, pe masura ce se dezvolta ntelegerea si competentele. Comportamentul cel mai important al liderului este acum de a ajuta grupul sa-si realizeze sarcina. Aceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste si posibil a fi atinse si stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor si sarcinilor ntr-o maniera realista este deosebit de importanta si ea influenteaza moralul. Acum se simte si o oarecare nevoie de comportament suportiv, n sprecial pentru acceptarea reciproca. Dar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. Este important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila si sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, ct si colaborarea n adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. Daca liderul este prea suportiv n acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste si ca atare o mai mare dezamagire n stadiul urmator. Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire Acest stadiu nu este niciodata att de clar ca si primul, dar este clar caracterizat printr-un anumit declin al moralului grupului si o crestere gradata a performantei la sarcina. Aspectele majore ale moralului sunt frustrarea, descurajarea si uneori teama n legatura cu reusita n rezolvarea sarcinii si cu competitia ntre membri si ntre liderul formal si membri. Adesea se testeaza att sarcina, ct si scopurile procesului si apar neclaritati n privinta rolurilor. Nemultumirea poate surveni din discrepantele dintre sperantele initiale si realitatile situatiei. Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru ntre cele directive si suportive, ambele la un nivel nalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor si asteptarilor si un antrenament si antrenoriat continui, de formare a abilitatilor si de cunoastere a proceselor de sarcina si de grup. Comportamentele de sprijin pot include ascultarea activa si ncurajarea contributiilor din partea membrilor, constientizarea dificultatilor si focalizarea pe construirea unor relatii suportive ntre membrii grupului, ct si coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta si o crescuta autonomie si competenta n grup. Liderul va fi preocupat nu numai sa-i ajute pe membri sa-si dezvolte abilitatile de rezolvare a sarcinii si sa dobndeasca cunostintele necesare acesteia, ci si de mentinerea abilitatilor interpersoale si de mentinere a grupului, astfel nct functiile de conducere sa fie preluate de membrii grupului. Este important de a cunoaste si tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le nabuse, dar fara a le rezolva. Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normalizarii Acest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului si armoniei si prin continuarea cresterii competentei la sarcina. Rezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situatiei a crescut, 6

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

se interiorizeaza progresiv scopurile si abilitatile, se observa o mai mare integrare a grupului si o mai redusa teama de respingere si incompetenta. Cresc colegialitatea si respectul reciproc pe masura ce membrii ncep sa-si asume tot mai multe functii de conducere. Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina si clarificarile scopului si se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a-si asuma att rezolvarea sarcinii, ct si functiile de mentinere a grupului. Grupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat n rezolvarea sarcinii si sa fie sustinut n eforturile sale de mentinere a coeziuinii si armoniei grupului. Pentru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional si al ncrederii pe care trebuie sa le-o acorde grupului ca partener n desfasurarea procesului. Armonia si sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un blocaj pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele si dezacordul de teama de a pierde coeziunea. ncurajarea continua a exprimarii libere a diferentelor si pretuirea acelor diferente vor ajuta grupul sa se deplaseze spre stadiul 4. Stilul delegativ, adecvat stadiului producie /realizarea sarcinii Acum continua sa se formeze capacitatile de realizare a sarcinii, ct si cele de mentinere a grupului. Scopurile sunt deja interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele initiale. Nivelul activitatii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. Dezvoltarea continua a capacitatilor, ct si succesele n realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup si la sentimente de stima de sine si ncredere n sine. Membrii grupului muncesc bine mpreuna, ei se pot deosebi ntre ei fara a intra n competitie si pot functiona autonom, fara sa mai depinda de lider. Pentru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, ntr-o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. Daca el mai face monitorizarea scopurilor si performantei, aceasta are doar rostul de a sustine functionarea autonoma a grupului. n general, este o nevoie mai redusa att de conduite directive, ct si suportive, ceea ce le permite liderilor sa-si orienteze energia n alte directii. Rolurile n stadiul de ncheiere /dizolvare ndeplinirea sarcinii; evaluarea si adesea un sentiment al pierderii si de tristete sunt carcteristice acestui stadiu. Aceasta poate duce la stress si chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. Att moralul, ct si cantitatea muncii pot nregistra fie o curba ascendenta, fie una descendenta datorita grabei de a ncheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa si succesul ei. Liderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. Daca observa o scadere semnificativa a activitatii si moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive si suportive si sa se intoarca la stilul 3 sau la un comportament de conducere suportiv.
2. Stilurile de conducere ca structur de personalitate

Cele trei stiluri clasice: autocratic, democratic i permisiv : Aspecte relevante ale activittii liderului (efului) 1.Cadrul de ntlnire a grupului (locul, mas, scaunul) Autoritar Democratic Permisiv ("Laissez-faire")

Prevede totul dinainte.

Prevede n ansamblu conditiile, dar discut cu grupul i face 7

Nu prevede aproape nimic, niciodat.

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

schimbri. 2. Alegerea obiectivului Alege, l prezint grupului i nu ateapt prerea, acceptul. n caz de opoziie, tinde s-i impun prerea. Cere grupului s-i formuleze obiectivele. l ajut s le aleag. D fiecruia posibilitat. s-i exprime prerea fa de alegere. i susine n demersul spre obiectiv. Las grupul s-i aleag obiectivele, el prezentind doar probleme la modul foarte general. Consecine: - nu se alege obiectivul cel mai indicat; - liderul informal i impune obiectivele; - apare nemulumirea la unii membri. Nu propune, sau o face vag. se impune liderul informal. Consecine: - nemulumire difuz; - sentimentul c nu se face nimic. Nu se asigur trebuinele materiale (nu se tie dac se ajunge la rezultat). Nu se asigur trebuinele de afectivitate. Apar: frustrarea, anxietatea, evadarea.

3. Alegerea procedeelor i activitilor

Alege i impune procedeul. Distribuie sarcinile. Stabilete partenerii de lucru pentru fiecare. Motivaie normativ. Asigur trebuina de securitate (membrii tiu c, dac l ascult, ajung la rezultat). Nu asigur trebuina de stim, de afectivitate, nici de stima de sine. Apar conduite agresive. Stelar. Eficien maxim n performan, dar nu i afectiv (insatisfacii, membrii se percep ca subordonai).

Propune un evantai de procedee i activiti. Solicit i grupul s propun. Odat alegerea fcut, menine grupul n aceast alegere. Satisface trebuinele fiecruia de: - securitate, - stim, - realizare - autorealizare.

4. Asigurarea motivaiei

5. Reeaua de comunicare i luarea deciziei

n roat. Combin conducerea centralizat cu participarea celor mai ndeprtai de centru.

Circular. Oarecum lipsit de lider, neorganizat, puin eficient, comind erori.

6. Relaii n grup Dependen fa de lider. ntre membri, mai

Afiniti ntre membri. Asigur i realizeaz sarcina, dar i 8

Climat de "hazard". Apar clicile n jurul unor lideri informali.

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

puin coezive.

coeziune grupului. Climat propice colaborrii. Solicit pe toi. Repartizeaz sarcinile mpreun cu grupul. Toi au responsabilitti. Nu se teme de evaluare, chiar dac uneori e negativ, caz n care el o foflosete pentru a se perfeciona. Laudele i criticile sunt fcute cu adres la rezultatele muncii i nu la persoan, n mod obiectiv i nu ce i place lui sau ce nu-i place.

izolaii. Climat nefavorabil colaborrii i coeziunii de grup. Pasiv. Nu particip la discuii, nu se intereseaz de mersul lucrului (tie c liderii naturali vor prelua conducerea). Socotete evaluarea inutil. Dac o face, se conduce dup sentimente personale,, blameaz subiectiv.

7. Participare

El face totul, regleaz totul. Membrii fac ce le spune liderul. Acord laude i aprobri deseori fr tact, dar critic mult, neconstructiv. Se teme de evaluare. Evalueaz el pe ceilali. Nu-i pune n discuie propria lui activitate. Nu-i cunoate grupul (atent numai la realiz. sarcinii).

8. Evaluare

9. Influena asupra climatului

Membrii sunt Cea mai mare iritabili, agresivi prietenie i incredere ntre ei, cu accente n lider. Unii l de revolt chiar agreeaz. mpotriva liderului. Entuziasm fa de Nemulumii de sarcin. activitatea grupului. Responsabilitate n Supui - indifereni. munc. Scade timpul de lucru i productivitatea muncii. Nici un efect.

Cel mai sczut moral. Iritabil. agresivi pentru c paractic nu exist grup, coeziune, spirit comun. Manifest mai mult prietenie fa de lider dect n grupul autocratic. Membrii sunt activi, dar nu productivi.

10. Efectul absenei de scurt durat a liderului asupra grupului. 11. Funciile esentiale ale liderului.

i realizeaz Realizeaz ambele functia executiv funcii. (realizarea sarcinii), dar nu i pe cea de mentinere. Este cel mai eficient D rezultate pe pe termen lung. 9

Nu realizeaz nici o functie.

Prof. Univ Dr. Ana Stoica-Constantin

Leadership

07.06.09

moment i pe termen scurt.

10