Sunteți pe pagina 1din 4

SEMINAR NR.

5 LEADERSHIPUL PARTICIPATIV
- a aprut n perioada anilor 60 n SUA fundamentat de Douglas McGregor i Rensis Likert. - Cuprinde dou teorii (X i Y) care exprim diferena dintre clasic i modern n ceea ce privete modalitatea de abordare: Teoria X este expresia tipului clasic al dirijrii i controlului excesiv, n care conducerea oscileaz ntre cele dou extreme (autoritar i permisiv) ambele cu efecte negative. Teoria Y este expresia tipului modern de conducere, n care scopurile individuale ale angajailor coincid cu cele ale colectivului. Susine conducerea participativ prin care se canalizeaz energiile i eforturile spre realizarea scopurilor organizaiei, d putere de decizie angajailor, ofer condiii de satisfacere a trebuinelor i nevoilor. - Likert a identificat n cadrul celor dou teorii stilurile de conducere adoptate i consecinele lor: stilul consultativ i cel participativ (de grup) erau specifice organizaiilor productive, nalt eficiente, cu venituri mari pentru salariai. Stilul autoritar agresiv i cel autoritar binevoitor erau asociate organizaiilor cu o productivitate medie, absenteism, fluctuaie de personal i venituri sub medie. - anii 80, 90 au determinat schimbri ale conceptului la baza crora a stat Pierre Goguelin. - Acesta a identificat n cadrul organizaiilor dou categorii de participani: Autorii: - cei care creeaz i decid cei care reglez jocul social. - dein: - autoritatea legitim determinat de puterea statutar - autoritatea de competen determinat de cunotine i informaii - autoritatea carismatic determinat de caracteristicile personale Actorii: cei care execut i produc. cei care se supun voinei autorilor. Concluzia este c relaiile dintre autoritatea autorilor i actori determin apariia de conflicte. Soluia este restructurarea relaiilor dintre autori i actori prin intermediul metodei PRADO (proces cercetare aciune dezvoltare - organizaie)

PRADO (proces cercetare, aciune dezvoltare - organizaie)


- scop: obinerea adeziunii fiecrui membru al echipei obinerea coeziunii echipei coerena deciziilor n vederea atingerii obiectivului final - idei de baz: a) b) c) d) Organizaia este compus din autori i actori interdependeni care se respect. Fiecare problem se rezolv la nivelul unde a aprut i de ctre cei care au formulat-o Organizaia trebuie s-i formeze voluntar i deliberat oamenii Fiecare membru al organizaiei trebuie s dein informaia, nu s o primeasc de-a gata cnd i este necesar e) Distribuirea puterii reflect distribuia cunotinelor (a ti, a ti s faci, a ti s fii) f) Comunicarea trebuie s fie maxim n cadrul organizaiei - dispozitivele de reglare: a) dreptul la eroare b) munca n echip c) coordonarea la fiecare nivel ierarhic - etape de punere n practic: 1. etapa de diagnostic: cercetarea naturii problemei localizarea tensiunilor climatului social detectarea piramidei trebuinelor din organizaie descoperirea stilurilor de conducere practicate studiul comportamentului real al liderului studiul percepiei angajailor analiza deciziilor luate

2. etapa de sensibilizare: scop contientizarea angajailor referitor la avantajele i schimbrile profitabile pentru ei ce pot avea loc dac este urmat ideea liderului comunicarea este esenial 3. etapa de aplicare: scop: soluionarea problemelor. denumit i TROPIQUES (probleme tehnice, relaii, organizare, personal, informare, calitate, mediu, securitate)

SEMINAR NR 6. LEADERSHIPUL TRANSFORMAIONAL


- Analizeaz efectul de transformare pe care liderii l au asupra angajailor i al organizaiei. - Se centreaz asupra inspirrii subordonailor de ctre conductor spre a realiza performane superioare standardelor fixate. Presupune: creterea ataamentului emoional al subordonailor fa de organizaie; creterea resurselor lor motivaionale; identificarea personal a subordonailor cu conductorii; mprtirea viziunii conductorilor. Liderii transformaionali: lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor; genereaz contiin i acceptare ntre subordonai a viziunii liderului; motiveaz oamenii spre a depi interesele personale; impulsioneaz i satisface nevoia de schimbare a oamenilor; ofer noi viziuni i i mobilizeaz spre realizarea lor. Efecte obinute: transformarea angajailor transformarea organizaiei Dimensiunile conducerii transformaionale: influena idealizat (liderul aduce viziunea, inspir ncredere, ctig respect i crete optimismul) inspiraia (se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului) consideraia individualizat (liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul maxim, leag nevoile angajatului de misiunea organizaiei. Metodele utilizate sunt mentoratul i coaching-ul) stimularea intelectual (liderul furnizeaz idei noi, dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete capacitatea acestora de a formula soluii noi i originale) Efecte pozitive: o ataament ridicat i ncredere fa de lider; o dorina de supunere fa de lider; o performane ridicate i motivaie puternic; o creterea coeziunii de grup; o nivelul de conflict sczut; o grad mare de satisfacie; o angajarea n direcia realizrii scopurilor. Poteniale efecte negative:

pericolul dependenei crescute a subordonailor fa de lider; slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai; exacerbarea ncrederii n sine; dificulti n planificarea activitilor.