LOGISTICA SISTEMELOR TURISTICE Cursul nr.

13 CERINE I RESTRICII N STABILIREA LANULUI LOGISTIC IN OSPITALITATE

INTRODUCERE Alimentele, buturile, produsele nealimentare, mobilierul, echipamentele i serviciile pentru operatorii comerciali din ospitalitate au fiecare canale de distribuie specifice. n general, un produs sau un serviciu pleac de la sursa primar (producator/prestator) i trece pe la civa intermediari, ajungnd la operatorul turistic, dup care la clientul final. Bineneles, este posibil evitarea intermediarilor i contractarea livrrilor direct cu productorii.

SURSA PRIMAR PRODUCTOR/PROCESATOR

INTERMEDIARI

OPERATORI DIN OSPITALITATE

CONSUMATOR/ CLIENT FINAL

Sistemul de distribuie pentru turism/ospitalitate implic un numr mare de surse primare, intermediari i operatori. Mii de productori i intermediari deservesc n Romnia cele 1.100 de hoteluri funcionale n 2009 i cele 34.000 de restaurante, baruri etc. O entitate din ospitalitate, n mod normal, are ntre 10 si 12 tipuri de furnizori, dac este independent, iar cele de lan numai ntre 6 si 8 tipuri de furnizori. Odat cu cresterea rapid a operatorilor de pe piaa ospitalitii din Romnia, sectorul a devenit foarte competitiv (se anun falimente de firme mari n 2010), ceea ce are ca una din implicaii necesitatea reducerii costurilor pe canalul de aprovizionare. Se aprecieaz ca, la nivelul ntregului sector, pot fi obinute economii de sute de milioane de euro anual prin aplicarea a 5 strategii: 1. Construirea de aliane echitabile Consta in aplicarea unei strategii care vizeaza reducerea costurilor cu activitile ce nu adaug valoare produsului final, ci doar majoreaz preul acestuia. De aceea se considera ca aceasta este o strategie n beneficiul direct al consumatorului final. 2. Estimarea cererii pe tot canalul de aprovizionare Aceasta nseamn c activitatea tuturor entitilor care compun canalul de aprovizionare va fi strict dependent de cererea consumatorului final.

3. Comerul online Elimina o parte din intermediari si deci reduce sensibil pretul produsului final. 4. Optimizarea logisticii de transport. Transportul direct la beneficiar, distribuia multipla. 5. Managementul categoriilor de servicii aferente produselor alimentare. STRUCTURA LANTULUI DE DISTRIBUTIE SURSE PRIMARE Sunt 3 surse primare majore pentru operatorii din ospitalitate: 1. Fermierii cei care asigura entitatilor ospitaliere alimente proaspete. 2. Productorii cei care realizeaz un produs din materii prime (ex.: societile producatoare de hrtie, de la care se achizitioneaza hartia higienica sau prosoapele de hartie). 3. Procesatorii cei care se aprovizioneaz cu mai multe produse alimentare pe care le combin, realiznd un produs nou (ex.un procesator care combin fina, apa, drojdia, sosul de tomate, brnza i legume de sezon pentru a produce pizza congelat). Produsul final este denumit produs de confort sau aliment cu valoare adugat. Unii procesatori pot fi i productori; nu toi productorii sunt procesatori. Diferena const n aceea c procesatorii lucreaz ntotdeauna cu produse alimentare. INTERMEDIARI 1. Distribuitorii cumpr produsele direct de la ferme, productori sau procesatori i le revnd clienilor. Sunt 2 tipuri de distribuitori: - distribuitori specializai pentru un singur sortiment; - distribuitori generali cei care furnizeaz produse alimentare i nealimentare diverse, uneori i echipamente. 2. Reprezentani ai productorilor nu cumpr i nu vnd. Rolul lor este de a promova produsele ctre poteniali cumprtori eventual mpreun cu servicii adiionale (ex.: somelierii productorilor de vinuri). 3. Centrele de achiziii intermediari de tip cash-and-cary care aprovizioneaz doar anumii operatori din ospitalitate (ex.: Centrul de achiziie CONTINENTAL sau unul creat de mici operatori din ospitalitate reunii ntr-o asociaie pentru a beneficia de discounturi). OPERATORI DIN OSPITALITATE 1. Hoteluri, moteluri, pensiuni, sate de vacanta, camping-uri etc. 2. Restaurante, baruri, cafenele, unitati fast-food etc. Exemple de lanturi de distributie (in amonte de operatorii din ospitalitate): I. Sistemul de distribuie al berii, vinurilor i buturilor distilate. 1. SURSE PRIMARE - Productorii de bere: buturi din cereale obinute prin fermentaie naturala; - Productorii de vinuri: buturi obinute prin fermentaia naturala a strugurilor; - Distileriile: buturi cu un coninut ridicat de alcool.

2. INTERMEDIARI - importatori - distribuitori se supun restriciilor legale; sunt puine liberti, nu pot deveni productori. II. Sistemul de distribuie al mobilierului i echipamentelor 1. SURSE PRIMARE Exist o singur surs primar productorul. Este sistemul cu cele mai puine surse primare. 2. INTERMEDIARI - dealerii firmei care achiziioneaz echipamentul de la productori, i adaug cota de cheltuieli i profit i revnd ctre operatorii din ospitalitate; - designeri, arhiteci i constructori acioneaz ca i consultani i orienteaz operatorii din ospitalitate, care i-au angajat, ctre anumii productori, primind un comision; - distribuitori cei care aprovizioneaz cu alimente, buturi i produse nealimentare, ofer i echipamente comune (masini de tocat carne, espresoare etc.) - companiile de leasing. III. Sistemul de distribuie pentru servicii - sursa primar - brokeri: intermediari pentru servicii de creditare, de asigurare a activelor, a bunurilor, de raspundere civila a managerilor, de sanatate pentru salariati etc. FUNCIA CANALULUI DE DISTRIBUIE / APROVIZIONARE Preul unei chifle este de 60 bani, dar numai 15-20 de bani sunt contravaloarea ingredientelor alimentare. Restul sunt contravaloarea valorii adugate de procesatori i intermediari. Valoarea adugat pe canalul de distribuie de la sursa primar la operatorii din ospitalitate poate fi clasificat n 4 categorii: 1. Preul timpului Dac operatorul din ospitalitate dorete s achizitioneze un anumit produs la un moment precis determinat, trebuie s plteasca o sum suplimentar pentru acest privilegiu. Furnizorul va avea nite costuri pentru a depozita mrfurile o perioad de timp pn la livrare, i blocheaz capitalul pe rafturile depozitului, adic o suma de bani pe care uneori o mprumut de la bnci, pltind o dobnd calculat n funcie de timpul n care folosete banii bncii. Valoarea economic a timpului poate s includ i alte moduri de finanare. Este general acceptat ca furnizorii s accepte plata produselor livrate operatorilor din ospitalitate dup 30 sau 45 zile de la momentul livrrii. n mod normal, ei ar trebui s ctinge o sum egal cu dobnda aferent sumei blocate n debitul contului clieni, care ar trebui s fie superioar dobnzii acordate de bnci la depozite. Soluia este includerea echivalentului dobnzii n preul de livrare, ca o plat pentru timp.

2. Preul formei de livrare Este cea mai scump valoare adugat unui produs aprovizionat de un operator din ospitalitate. O form de livrare superioar este aceea mai util dect ingredientul brut. De exemplu muchiul de porc porionat este mult mai uor de aprovizionat, depozitat i preparat dect o jumtate de porc, care trebuie s treac prin mai multe etape de prelucrare pn va ajunge n tigaie sau pe grtar. Problema operatorilor din ospitalitate este aceea c muchiul porionat este mult mai scump dect cantitatea echivalent din jumtatea de porc. Muchiul porionat este un produs de confort pentru buctria restaurantului, dar preul este pe msur. Forma de livrare superioar este mai scump i pentru c produsele de confort sunt ambalate n modaliti scumpe. 3. Preul locului de livrare Preul de achiziie pentru 1 kg de muchi livrat la buctria restaurantului e mai mare dect pentru acelai kg livrat la poarta procesatorului. Oricine transfer un produs dintr-un loc n altul trebuie s recupereze cheltuiala i s obin profit i nu o poate face dect adugnd o sum la preul final. Aceast sum este mai consistent n cazul produselor alimentare care trebuie livrate n stare refrigerat sau congelat. 4. Preul informaiei Este cea mai controversat categorie de valoare adugat: operatorii din ospitalitate accepta sa plteasca pentru manualul de utilizare a unui soft nou, dar nu considera ca ar trebui sa plateasca i pentru un tehnician care explic, dup instalarea unui echipament, modul de funcionare a acestuia sau pentru reetele culinare nscrise pe ambalajul unui ingredient alimentar. La acestea, unii teoreticieni mai adauga un al cincilea element al valorii adaugate: 5. Preul serviciilor suplimentare aferente produselor aprovizionate Produsele aprovizionate sunt, de obicei, nsoite de servicii intangibile. Ex.: furnizorul care aprovizioneaz la urgen rezolv o problem care implic un cost de oportunitate pentru operatori din ospitalitate - pierderea clientului. In consecinta, pretul final al unui produs/serviciu achizitionat va avea un pret final care are doua componente: calitatea lui (valoarea de intrebuintare) i valoarea adugat. Preul final nu corespunde ntotdeauna preului de aprovizionare al operatorului din ospitalitate situaia discount-urilor acordate pentru produse la limita termenului de valabilitate. n general, ponderea cea mai mare n preul final la operatorii din ospitalitate o deine valoarea adugat pe canalul de distribuie. LOCUL OPERATORULUI DIN OSPITALITATE N CANALUL DE DISTRIBUIE Operatorii din ospitalitate au ca furnizori distribuitorii. Operatorii mari sparg acest tipar, aprovizionndu-se i direct de la productori. n acest caz, preul de achiziie va fi mai mic pentru c se preia cheltuiala de transport i se elimin depozitarea intemediar. Rmne

ns ntrebarea dac operatorul din ospitalitate poate realiza cu cheltuieli mai mici operaiunile care ar fi revenit n mod normal intermediarilor (valoarea adugat devine mai mic prin eliminarea unor verigi din lanul de aprovizionare). Formula consta in cumprarea directa de la sursa primar, livrare la centrala proprie de distribuie, adugarea de valoare prin mbuntirea formei de livrare a ingredientelor brute i livrarea produselor la restaurantele proprii, cu mijloace de transport proprii. Unii operatori din ospitalitate pretind c procednd n acest fel fac economii serioase, aprovizionarea este mai sigur, controlul calitii mai clar, coordonarea mai bun. Ali operatori din ospitalitate consider c investiiile mari n mijloacele de transport, depozite, costurile suplimentare cu fora de munc pentru aceste operaii nu sunt acoperite de economiile ce pot fi obinute prin aprovizionarea pe cont propriu. n plus, intermediarii pot oferi i alte avantaje competitive. O alt temere este c activitile generate de aprovizionarea pe cont propriu deviaz atenia de la afacerea principal, cauznd neajunsuri n relaia cu clienii. O ALT SOLUIE: ALIANELE N AFACERI Aliantele sunt asocieri intre mai multe firme independente care opteaza sa administreze un proiect sau o activitate specifica prin coordonarea competentelor, mijloacelor si resurselor necesare. O firma are doua alternative la aceasta solutie: sa puna in practica o activitate intr-o maniera autonoma, suportand singura riscurile si infruntand singura concurenta de pe piata; sa fuzioneze cu alte firme sau sa procedeze la cedari sau achizitii de activitati. Strategia aliantelor impune o schimbare profunda a practicilor manageriale, in sensul in care deciziile strategice privind activitatea firmei, care in cazul functionarii autonome sunt adoptate intern, trebuie negociate cu partenerii de alianta. O simpla operatiune de cautare pe World Wide Web, folosind un motor de cautare cum ar fi Google, pentru un termen precum business alliance va returna sute de rezultate, de la literatura de specialitate focalizata pe acest domeniu, pana la firme specializate care au ca obiect de activitate asistarea companiilor in procesul de formare si ulterior de administrare a unor aliante de afaceri. In tara noastra, intre firmelea autohtone, conceptul de alianta de afaceri este cvasinecunoscut si cu atat mai putin aplicat. Lucrurile se vor schimba pe masura ce managementul romanesc va recupera din handicapul ce il desparte de managementul occidental, atat prin pregatirea de cadre de conducere competente, cat si prin infuzia de know-how asociata patrunderii tot mai multor firme multinationale pe piata din Romania. In functie de pozitionarea partenerilor in canalul de distributie, pot fi identificate doua tipuri majore de aliante: Aliante verticale, in care se asociaza firme operand in sectoare succesive ale lantului de distributie. In acest caz, firmele partenere sunt furnizor sau client una pentru cealalta. Spre exemplu, in cazul aliantei agentie de turism detinator de active hoteliere, agentia de turism este clientul (in numele turistilor), iar operatorul hotelier este furnizorul serviciilor de primire turistica pentru turistii respectivi (cazare, masa, divertisment etc.); Aliante orizontale, in care se asociaza firme ce opereaza in acelasi sector al unui lant de distributie.

Inainte de initierea aliantei se evalueaza viabilitatea acesteia, prin analiza costurilor si beneficiilor asociate formarii si dezvoltarii aliantei. Printre principalele beneficii ale unei aliante se numara: calitate si productivitate imbunatatite, vanzari si profituri crescute, servicii imbunatatite pentru clienti, partajarea riscului, nivel mai redus al cantitatilor de bunuri in depozite si costuri de stocare diminuate, eficienta superioara a transporturilor si cheltuieli de expediere/aprovizionare diminuate.
Studiu de caz articol pres: RIN GRAND HOTEL Cu afaceri bugetate de peste 25 de milioane de euro, Pro Hotels, companie care administreaza patru unitati hoteliere in Bucuresti, devine un partener de afaceri tot mai interesant pentru furnizorii de bunuri de larg consum. Volumele pe care le-am realizat cu cele patru unitati hoteliere ne permit sa dezvoltam parteneriate strategice in zona de food&beverage, dar nu numai afirma Matei Basarab / purchasing manager, Rin Grand Hotel. Pentru imbunatatirea conditiilor comerciale negociate cu furnizorii, Pro Hotels a decis in urma cu mai bine de un an sa opereze cateva schimbari in modul de organizare a achizitiilor. Primul pas: Infiintarea unui departament de cumparari ca la carte. La conducerea lui, actionarii companiei au preferat un buyer cu experienta in retail si FMCG, castigatorul cursei pentru postul de Purchasing Manager fiind Matei Basarab. Noul departament a realizat achizitii centralizate pentru toate cele patru unitati hoteliere detinute de Pro Hotels: Rin Grand Hotel, Rin Otopeni, Confort Otopeni si Confort Traian. Compania lucreaza in momentul de fata cu circa 200 de furnizori, iar lista de achizitii cuprinde sub 1.000 de produse. Cel mai important obiectiv al departamentului de cumparari a fost diminuarea preturilor de achizitie si implicit cresterea marjelor de profit ale companiei. Ne-am propus sa reducem pe cat posibil costurile, indiferent ca este vorba de alimente procesate in bucatarie, bauturi sau produse nealimentare, fara ca acest lucru sa afecteze calitatea marfurilor. Este, pana la urma, principala provocare a unui buyer, explica Matei Basarab, care crede ca exista mai multe solutii pentru atingerea acestui obiectiv. Experienta sa din retail l-a ajutat pe noul manager de achizitii sa aplice cateva dintre trucurile invatate acolo: Unul dintre atuurile de care m-am putut folosi a fost capacitatea de stocare extraordinara de care dispune Rin Grand Hotel. Avem, de pilda, trei frigidere de mari dimensiuni pentru produse congelate, alte cinci pentru cele refrigerate si un spatiu destul de mare pentru bauturi sau alte tipuri de produse care nu necesita temperatura controlata. Cand ii cer unui partener strategic de bauturi sa imi faca livrari zilnice, costurile lui vor fi cu siguranta mai mari si automat se vor regasi in relatia cu mine, explica interlocutorul nostru, care crede ca beneficiile unei capacitati de stocare sunt de ambele parti. Volume mai mari egal preturi mai mici. Am reusit sa atragem valori tot mai interesante in ultimul an. Asta pentru ca si volumele de vanzari realizate de noi au crescut semnificativ. In afara de cele sapte restaurante (din patru hoteluri), constatam ca centrele de evenimente (salile de conferinte) contribuie tot mai mult la cresterea consumului de produse alimentare in locatiile administrate de Pro Hotels. Toate acestea ne ajuta sa imbunatatim conditiile comerciale obtinute, spune Matei Basarab. Discounturile acordate in raport cu volumele de vanzari achizitionate sunt frecvent practicate si in horeca. Solutiile aplicate pentru mentinerea si reducerea costurilor cu materia prima sunt utilizarea capacitatii de stocare, reducerea numarului de livrari si gestionarea fluctuatiilor de pret. Se stie ca in aceasta industrie, restrangerea numarului de furnizori, acolo unde acest lucru este posibil si semnarea unor contracte mari, strategice, atrage dupa sine si posibilitatea de a accesa o serie de bonusuri sau discounturi pe care Matei Basarab nu le-a ignorat. Solutia

nu a fost aplicata insa in cazul tuturor produselor. In cazul preparatelor din carne pentru micul dejun lucram cu 6-7 furnizori pentru ca am urmarit calitatea produselor, dar si competitivitatea in pret, argumenteaza acesta. Cresteri de pret mentinute sub control. Cat de realist este acest scenariu in conditiile in care preturile la legume si fructe se schimba si de doua ori pe zi? Matei Basarab explica: De la modificari zilnice de pret am ajuns la schimbari de pret de doua ori pe saptamana. Ca toata lumea, avem un meniu, o reteta, un cost al retetei si evident este imposibil sa schimbi saptamanal pretul catre client. Fluctuatiile de pret ne dau multe batai de cap, dar este problema intregii industrii, si nu doar la fructe si legume, concluzioneaza acesta. Cash&Carry, o alternativa tot mai interesanta. In acest moment, compania lucreaza cu Metro Cash&Carry pentru o parte dintre produsele necesare, atat pentru achizitia de produse non-food cat si de alimente, in special din categoria celor care nu necesita temperatura controlata. De ce vede Matei Basab o alternativa interesanta in oferta segmentului cash&carry? Sunt anumite categorii de produse la care eu nu dezvolt volume impresionante si atunci nu pot vorbi de competitivitate in pret. Ori pe partea de produse de baza, de pilda, chiar imi ofera o alternativa buna. Ocazional am cumparat si alte tipuri de produse. Exista si posibilitatea de a extinde aceasta lista de marfuri pe care sa le cumparam dintr-un cash&carry, dar analizam aceast lucru. Este clar ca acest segment de magazine reuseste sa se adapteze nevoilor specifice ale unei piete dinamice, cel putin daca te uiti peste conditiile de livrare sau termenele de plata. Am insa categorii de produse la care livrarile sunt sapte zile din sapte, iar eu supraveghez indeaproape calitatea produselor pentru ca aceasta este foarte importanta. Trebuie sa decizi cantarind bine toate aspectele, concluzioneaza managerul de achizitii al Pro Hotels.