1

CAPITOLUL 8

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI ORGANIZAIONAL 8.1. CE REPREZINT COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL?

Comportamentul organizaional, se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. n prezent, comportamentul organizaional face obiectul unei discipline academice de sine stttoare. Disciplina comportament organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a nelege cum s le conducem eficace i s le schimbm. [7, p.6] Ea studiaz, de asemenea, cum putem structura mai bine organizaiile i cum sunt acestea afectate de evenimentele din jurul lor. Cei care studiaz comportamentul organizaional sunt interesai de atitudini ct de mult sunt satisfcui oamenii de slujbele lor, ct sunt de dedicai scopurilor organizaiei sau ct de mult se sprijin promovarea femeilor sau a minoritilor n posturi de conducere. Comportamentul organizaional, concept specific al comportamentului consumatorului, desemneaz manifestarea pe pia a consumatorilor de tip colectiv. [6, p.156-158]. Comportamente ca: inovarea, cooperare, conflictul, resemnarea sau cderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizaional. Majoritatea lucrrilor de specialitate trateaz comportamentul consumatorului ca atribut esenialmente al individului. Domeniul comportamentului organizaional (al ntreprinderii), respectiv al consumatorilor de tip colectiv (firme, organizaii guvernamentale, politice etc.), se bucur de o tratare mai puin extins n literatura de profil, cu toate c semnificaia sa este de o importan hotrtoare pentru derularea corespunztoare a funciilor conducerii consumatorilor colectivi. Dei exist o serie de elemente comune comportamentului economic al individului i comportamentului ntreprinderii, care permit realizarea unor analogii, elementele specifice acestuia din urm se contureaz ntr-un domeniu distinct de cercetare. [6, p.156-158] n esen, a descifra comportamentul organizaional este util deoarece se refer la oameni i natura uman. Se poate ridica ntrebarea: cum au putut atia oameni experimentai, capabili, s fac greelile care

au condus la falimentul unor mari firme? Aceast ntrebare este interesant chiar dac nu suntem interesai de anumite bunuri deoarece aparent aceti oameni au acionat mpotriva interesului lor personal. Aceasta pare a fi contraintuitiv. De aceea, trebuie s nelegem de ce organizaiile aloc resurse din ce n ce mai mari unor produse sau strategii falimentare. Comportamentul organizaional cuprinde ns i analize interesante de succes, nu numai de eec. Ca oricare alt disciplin, domeniul comportamentului organizaional are un numr de scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea (anticiparea), explicarea i determinarea comportamentului care apare n ntreprinderi. a) Anticiparea comportamentului organizaional Att n interiorul ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. Viaa noastr devine mult mai uoar dac putem anticipa anumite momente neplcute. n organizaii, este de un deosebit interes s putem prevedea cnd oamenii vor lua decizii etice, vor crea produse inovative sau se vor angaja n acte considerate antisociale. Comportamentul foarte constant care apare n organizaii permite prezicerea viitoarelor sale apariii. Totui, prezicerile lipsite de instruirea necesar nu sunt ntotdeauna aa de precise. Prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizaional asigur fundamentarea tiinific, aceea care ne ajut s ne mbuntim anticiprile referitoare la ntmplrile din organizaii. b) Explicarea comportamentului organizaional Un alt scop al comportamentului organizaional l reprezint explicarea evenimentelor din organizaii - de ce apar acestea? Prezicerea i explicarea nu sunt sinonime. Societile arhaice preau capabile s prevad apusul regulat al soarelui, dar erau incapabile s explice unde se duce soarele sau de ce se duce acolo. n general prezicerea exact precede explicarea. [1, p.48] Comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai complicat dect s le prezici. Pentru o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. Mai mult, explicarea devine i mai dificil ca urmare a faptului c, pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele fundamentale se pot modifica n timp. Abilitatea de a nelege comportamentul este o condiie necesar pentru a-l putea controla. [1, p.49] c) Managementul comportamentului organizaional

Managementul, este definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii. [2, p.57] Managerii procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. [2, p.58] Definiia aceasta nu include o prevedere asupra felului n care se realizeaz aceste scopuri. n msura n care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta nseamn c, dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficient. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Din nefericire, vedem prea multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie rapid a problemei. Rezultatul este adesea dezastruos. Important nu este s supraanalizezi o problem. Mai degrab este necesar s ataci problema cu o nelegere sistematic a tiinei comportamentului. d) Cercetarea n comportamentul organizaional Cercetarea reprezint o cale de a nva prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. Aici obiectiv i sistematic sunt cuvinte cheie i acestea sunt caracteristicile care separ studiul atent al comportamentului organizaional de opinie i bun sim. [1, p.68] nelegerea modului n care se desfoar cercetarea este important pentru studiul comportamentului organizaional din cteva motive. Cercetarea n domeniul comportamentului organizaional este realizat de ctre oameni de tiin n domeniul comportamentului, care au pregtire n domeniul psihologiei aplicate, n management sau al sociologiei aplicate. [26, p.121] Onea definete, dup Geert Hofstede, comportamentul organizaional (cultura organizaional) care reprezint o programare mental colectiv, ce deosebete membrii unei organizaii de membrii altei organizaii. [12, p.81] n aceeai lucrare, elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca soluii nvate ale problemelor. El identific dou tipuri de nvare ale acestora: a. rezolvarea pozitiv a problemei - n aceast situaie grupul ncearc rspunsuri variate pn se ajunge la rezolvarea problemei; b. evitarea anxietii - situaia n care un rspuns deja nvat este repetat pentru c se tie c rezolv situaia, evitnd astfel starea de anxietate. Soluiile gsite pentru evitarea acestor situaii se concretizeaz n ritualuri, modele de gndire i de comportament, transmise din generaie n generaie. Stabilitatea elementelor culturale bazate pe reducerea

anxietii este mai mare dect a celor bazate pe rezolvarea pozitiv a problemelor, pentru c se tie ceea ce este drept, corect iar indivizii sunt nvai cum trebuie s fac ntr-o anumit situaie, astfel nct lucrurile s ias ca lumea, cum ar spune romnul. Elementele de baz ale culturii organizaionale sunt valorile, prezumiile i paradigmele. Valoarea conduce individul ctre un anumit comportament, care, dac va reprezenta soluie pentru problemele cu care acesta se confrunt, va transforma valoarea n prezumie. Paradigmele culturale sunt alctuite din mai multe prezumii ce formeaz un model coerent. Am teoretizat puin subiectul pentru a oferi o baz conceptual ideilor care urmeaz. ntr-o lume n care mediul este n continu schimbare, cultura poate ajuta organizaia s evolueze sau dimpotriv. Iat cteva ntrebri de la care am putea pleca n evaluarea impactului propriei culturi organizaionale asupra managementului: Cum reacioneaz organizaia la idea de schimbare? Se practic delegarea autoritii sau nu?

Angajaii sunt selectai i n funcie de compatibilitatea cu cultura organizaional? Li se explic importana acestui impact nc din momentul n care sunt n postura de candidai? Se ncurajeaz iniiativa? Dar cooperarea? Se practic un management autoritar sau unul participativ? Prerile cui conteaz? Se iau n considerare ideile personalului de execuie? filde? Managerii lucreaz printre oameni ori n turnul lor de

Care credei c sunt caracteristicile managementului (bazat pe o anumit cultur organizaional) cu implicaii pozitive n rezultatele firmei? Oamenii prefer evitarea anxietii, prefer s acioneze conform unor scheme prestabilite, chiar dac altele sunt condiiile, chiar dac a intervenit schimbarea. E destul de dificil s asculi i s accepi preri contrare celor personale, s analizezi, s te pui de acord, s gseti cea mai bun soluie, care (culmea!) s nu-i aparin. i, totui, n culturile n care se ncurajeaz exprimarea propriilor opinii, tolerana fa de ideile altora, acceptarea unui alt mod de rezolvare a situaiei, acest lucru se practic i, cel mai adesea, duce la rezultate deosebite. n astfel de organizaii managerii lucreaz cu oamenii, printre oameni, iar

participarea angajailor la luarea deciziilor este un mod de lucru considerat normal. Ideile lor se dovedesc de multe ori nepreuite, pentru c ei, fiind implicai direct, pot s vad mai bine ceea ce nu merge n munca lor. [12, p.82] n culturile ancorate pe pstrarea tradiiilor, care nu accept schimbarea, managerii pot s cad n aa-numita miopie strategic. Ei au convingerea c cel mai bun lucru este s acioneze conform vechilor proceduri. nnoirea nu este admis i aceast situaie poate avea consecine dintre cele mai dramatice pentru organizaia respectiv. O alt problem care trebuie s preocupe organizaia este asigurarea compatibilitii culturii individuale a angajailor cu cultura organizaional. nc din momentul recrutrii, candidaii la posturile organizaiei trebuie s fie informai i familiarizai referitor la acest aspect, pentru c altfel, pe termen lung, va pierde att individul (care se va simi nemulumit), ct i organizaia (care va obine o eficien sczut din partea unui individ n care a investit). Cultura organizaional reprezint un aspect deloc de neglijat, ea dnd tonul aciunilor, comportamentelor, percepiilor indivizilor. ncurajnd o aciune, un mod de rezolvare a unei situaii ntr-un anume sens, acel mod va fi ntrit, asemeni reflexului condiionat al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concord cu cultura noastr organizaional? Psihologii consider c cel mai bine este s le ignorm, s nu rspundem n nici un fel (nici mcar negativ). Este de la sine neles c indivizii nu se pot plia perfect pe cultura unei organizaii. Fiecare are particularitile sale culturale individuale, totul este ca per ansamblu cultura individului s fie compatibil cu cea a organizaiei. Din cele prezentate putem trage urmtoarea concluzie: modul de conducere i de lucru al managerilor duce la naterea unui anumit tip de cultur organizaional, iar cultura organizaional consacr un anumit mod de conducere i aciune. Aadar, o dubl interdependen. Deloc neglijabil. [12, p.85] Orice cercetare a comportamentului organizaional ncepe cu o problem despre munc sau organizaii. Cteodat, acest problem provine dintr-o teorie formal existent n domeniu. Cum problematica cercetrii n marketing, n general, a fcut obiectul unui capitol dedicat n totalitate considerm c nu mai este necesar o analiz detaliat a acestei probleme, n cadrul acestui capitol.

8.2. COMPORTAMENTUL SOCIAL I ORGANIZAIILE ECONOMICE

Grupurile i munca n echip Folosim ocazional cuvntul grup n vorbirea de zi cu zi grupuri de interese, grupuri etnice etc. Totui, pentru specialitii din domeniul comportamentului, un grup const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz independent pentru a realiza un scop comun. [26, p.62] Interaciunea este aspectul esenial al grupului, ea indic cine este i cine nu este n cadrul grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu trebuie s fie neaprat fa n fa i obligatoriu verbal. De exemplu, angajaii care fac tele-naveta pot fi parte a grupului lor de munc de la birou chiar dac triesc la civa kilometri deprtare i comunic printr-un modem. [24, p.98] Apartenena la grupuri este important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o influen deosebit asupra noastr. Ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre credinele, valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigur contextul n care noi putem exercita influen asupra altora. [25, p.99] Grupurile formale de lucru, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintr-un superior i subordonaii care i dau socoteal acelui superior. Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale i comitetele. Echipele speciale, reprezint grupuri temporare care se ntlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru mbuntirea productivitii. Comitetele, sunt grupuri, n general, permanente care se ocup cu sarcini repetitive care se situeaz n afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. [24, p.54-56] Formarea grupurilor Pentru a ne familiariza cu rolul grupurilor, este util s lum n considerare factorii care conduc la formarea grupurilor. n cazul grupurilor informale, suntem preocupai de factorii care determin apariia lor n cadrul formal de munc. n cazul grupurilor formale, suntem interesai de factorii care conduc organizaiile la formarea unor astfel de grupuri i de uurina cu care grupurile pot fi meninute i conduse. Formarea ambelor tipuri de grupuri este afectat de oportunitile de interaciune, potenialul

de atingere a scopurilor i caracteristicile personale ale membrilor grupului. [24, p.59] Oportuniti de interaciune O condiie prealabil evident pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interaciune. Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc. [10, p.27] De exemplu, deoarece interacioneaz constant, salariaii interni (cum ar fi consultanii pe probleme tehnice de la sediul central) dezvolt o mai mare solidaritate informal dect angajaii externi (cum sunt tehnicienii care fac munc de teren, vizitnd clienii). Similar, pentru a susine grupurile de munc formale, organizaiile sunt adeptele birourilor mari i deschise, ale edinelor fa n fa sau ale reelelor electronice. [10, p.28] Potenialul de realizare a obiectivelor Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i meninerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum sunt construirea unui pod) sau scopuri intelectuale (proiectarea podului) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri socialemoionale cum sunt stima i sigurana. Strinii pot s se adune informal n timpul unui dezastru natural, iar angajaii pentru a protesta fa de concedierea unui coleg. Formal, organizaiile pot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a putea partaja riscul legat de o decizie dur. [13, p.197] Caracteristicile personale ale membrilor n final, caracteristicile personale ale membrilor pot influena formarea i meninerea grupurilor. De regul atitudinile grupeaz indivizii dup anumite criterii. Acest lucru nseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie atrai unii de alii. [7, p.223] Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, este adevrat c oamenii similari se simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori. [13, p.199] De exemplu, cei dominai pot cuta compania celor supui. Aici vorbim, desigur, despre atracia i gruparea informal. Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind n cadrul grupului oameni cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite dar complementare.

Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv i creativ, n cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, poate chiar avar. [14, p.61] Dezvoltarea grupului Chiar i cele mai simple grupuri sunt n realitate dispozitive sociale complexe care necesit un anumit grad de negociere i de ncercare/eroare, nainte ca membrii si individuali s nceap s funcioneze ca un adevrat grup. Stadiile tipice ale dezvoltrii grupurilor Conductorii i instructorii au observat c multe grupuri se dezvolt trecnd n timp printr-o serie de stadii. [7, p.224] Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor Aceste stadii sunt urmtoarele: formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea. Formarea, corespunde momentului n care membrii grupului ncearc s se orienteze prin tatonare. Ce facem noi aici? Ce le place celorlali? Care este scopul nostru? Situaia este, adeseori, ambigu i membrii sunt contieni de dependena lor, unii cu alii. Rbufnirea, reprezint acel stadiu n care apare adeseori conflictul. Confruntarea i critica apar pe msur ce membrii se hotrsc dac s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este adeseori una dintre problemele acestui moment. Normarea, presupune momentul n care membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv. Informaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului. Funcionarea, presupune ca grupul, cu structura sa social definitivat, s dedice energiile ndeplinirii sarcinilor. mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n acest stadiu. [11, p.152-153] Destrmarea, corespunde situaiei n care anumite grupuri, cum ar fi echipele speciale i cele de proiect, ce au o durat de via definit se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. n aceast faz de destrmare, sunt obinuite riturile i ritualurile care afirm succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile i

petrecerile). Membrii exprim aceseori sprijin emoional unul fa de altul. [11, p.154] Modelul stadiilor este un instrument util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor, identificarea neplcerilor i eliminarea acestora. Echilibrul ntrerupt Atunci cnd grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcini, putem observa o cu totul alt ordine de dezvoltare dect cea descris mai sus. Portet o apreciaz pe Connie Gersick [15, p.241], deoarece munca ei de cercetare a condus la descoperirea acestei succesiuni, a denumit-o modelul echilibrului ntrerupt al dezvoltrii grupului. Echilibrul nseamn stabilitate i cercetarea a relevat poriuni de stabilitate a grupului ntrerupte de o ntlnire critic de nceput, o schimbare a activitii grupului ce se petrece la mijlocul drumului i o goan final pentru realizarea sarcinii. Alturi de multe grupuri de lucru din lumea real, Gersick a studiat grupurile de studeni lucrnd la un proiect comun (Proiectul de Licen, de exemplu), pentru a vedea dac succesiunea evenimentelor li se potrivete i lor. Faza 1. ncepe cu prima ntlnire i continu pn la punctul de mijloc al existenei grupului. Prima ntlnire este critic pentru stabilirea a ceea ce se va ntmpla de acum nainte n aceast faz. Presupunerile, abordrile i precedentele pe care membrii grupului le dezvolt la aceast prim ntlnire ajung s domine prima jumtate din viaa grupului. Dei adun informaii i ine edine, grupul face progrese vizibile foarte mici spre scopurile sale. Tranziia de mijloc. Apare la aproape exact jumtatea distanei n timp pn la termenul pe care l are grupul. Tranziia marcheaz o schimbare n abordarea pe care o are grupul iar modul n care el se descurc cu aceast schimbare este esenial pentru nregistrarea oricrui progres. Nevoia de a merge nainte este evident i grupul poate cere consultaii din afara lui. Aceast tranziie poate consolida informaiile culese anterior sau poate marca o abordare cu totul nou, dar ea cristalizeaz activitile grupului pentru Faza 2, la fel cum prima ntlnire a fcut-o pentru Faza 1. Faza 2. Bune sau rele, deciziile i abordrile adoptate la punctul de mijloc sunt transpuse n Faza 2. Ea se termin cu o ntlnire final care dezvluie o explozie de activitate i o mare preocupare fa de modul n care cei din afar apreciaz produsul muncii grupului. [15, p.242]

10

8.3. STRUCTURA GRUPULUI I CONSECINELE ACESTEIA

Este cunoscut, desigur, c grupurile par frecvent a fi diferite unele fa de altele. Diferenele cele mai evidente ar putea cuprinde modul n care membrii interacioneaz unii cu alii, ceea ce simt membrii fa de grup i modul n care funcioneaz efectiv grupul. Este posibil adeseori s gsim cauzele acestor diferene n ceea ce privete interaciunea, sentimentele i activitatea n maniera n care grupul a fost organizat nc de la nceput. [17, p.63] Structura grupului se refer la caracteristicile organizrii sociale a grupului, la felul n care el este adunat mpreun. [17, p.64] Caracteristicile de baz n jurul crora variaz grupurile sunt mrimea grupului i diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt ateptrile pe care membrii le au unii de la alii (normele), nelegerile referitoare la cine ce face n cadrul grupului (rolurile), recompensele i prestigiul oferite diverilor membrii ai grupului (statut) i ct de atractiv este grupul pentru membrii si (coeziune). [7, p.227] Mrimea grupului De un lucru putem s fim siguri cel mai mic grup se compune din doi oameni, s zicem un ef i subordonatul su. n practic, cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de lucru i comitetele, au de obicei ntre 3 i 20 de membri. a) Mrimea i satisfacia Cu ct un grup este mai mare, cu att membrii lui au o satisfacie mai ridicat? Teoretic, da. La un nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor posibiliti mai mari de a lega prietenii cu oameni care s le mprteasc atitudinile i care s aib aceleai nevoi sociale. n realitate, membrii grupurilor mari declar destul de consecvent o mai mic satisfacie referitoare la apartenena la grup comparativ cu cei care se gsesc n grupuri mai mici. [23, p.243] Care este cauza acestei contradicii aparente? Pe de-o parte, pe msur ce ocaziile de a-i face prieteni cresc, ansa de a te putea ocupa s fructifici aceste oportuniti ar putea scdea, ca urmare a lipsei de timp i de energie care ar fi necesare. n plus, grupurile mari, ncorpornd membri mai muli, dar cu puncte de vedere diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care acioneaz mpotriva satisfaciei membrilor. Pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru participarea verbal din partea fiecrui membru

11

scade. De asemenea, muli oameni se inhib atunci cnd particip la grupuri mai mari. [23, p.244] b) Mrimea i performana Dac lsm satisfacia deoparte, oare grupurile mai mari funcioneaz mai bine dect cele mici? Aceast ntrebare are o mare relevan pentru deciziile practice care se iau n organizaii. Ci oameni trebuie s aloce o banc, echipei de evaluare pentru un mprumut? Rspunsul la ntrebri de acest gen, ca i la altele similare, depinde de sarcina pe care grupul o are de realizat i de ceea ce nelegem printr-o bun performan. [7, p.228] Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Acestea nseamn c putem prevedea performana potenial prin adunarea performanelor individuale ale membrilor grupului. De aceea, pentru sarcinile aditive, performana potenial a grupului crete odat cu mrimea acestuia. [22, p.132] Alte sarcini sunt disjunctive. Acest lucru nseamn c performana potenial a grupului depinde de performana celui mai bun membru al su. Evident, performana grupurilor care ndeplinesc sarcini disjunctive crete i ea odat cu mrimea grupului deoarece crete probabilitatea ca grupul s includ un individ cu performane superioare. [22, p.133] De-a lungul celor dou paragrafe precedente a fost folosit n mod consecvent formularea performan potenial din urmtorul motiv pe msur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele ncep s sufere de pe urma pierderilor de proces. [22, p.134] Pierderile de proces, reprezint dificultile ntlnite n activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar n condiiile celor mai bune intenii, problemele de comunicare i de luare a deciziilor cresc odat cu mrimea. De aici: Performana real = performana potenial pierderile de proces Sarcinile conjunctive, sunt acele sarcini n care performana grupului este limitat de ctre cel mai slab membru activ al grupului. n rezumat, pentru sarcini aditive i disjunctive, grupurile mai mari pot aciona mai bine pn la un punct, dar cu costuri cresctoare determinate de eficacitatea membrilor individuali. Oricum ar fi privit, performana pentru sarcinile pur conjunctive ar trebui s scad o dat cu creterea mrimii grupului. [22, p.135]
8.4. PIAA BUNURILOR INDUSTRIALE I COMPORTAMENTUL DE CUMPRARE AL FIRMEI

Piaa bunurilor industriale (comerciale) este uria: majoritatea organizaiilor se ocup doar cu vnzarea produselor ctre alte firme,

12

aceast activitate depind cu mult amploarea desfacerilor ctre consumatorii individuali. Motivul l constituie faptul c un produs este adesea cumprat, prelucrat i revndut de mai multe ori nainte de a ajunge la consumatorul final. 8.4.1. Caracteristicile pieei bunurilor industriale n anumite privine, piaa bunurilor industriale se aseamn cu piaa bunurilor de consum. Amndou implic prezena unor oameni care i asum rolul de cumprtori i care iau decizii de achiziie pentru a-i satisface propriile nevoi. Totui, piaa bunurilor comerciale difer semnificativ de piaa bunurilor de consum. [9, p.391] Principalele diferene se refer la structura i cererea pieei, natura unitii de achiziionare, tipurile de decizii i procesul de decizie implicat. [9, p.391] a) Structura pieei Operatorul de pe piaa bunurilor comerciale are de-a face, n mod normal, cu mult mai puini, dar i mult mai importani cumprtori dect operatorul de pe piaa bunurilor de consum. Piaa bunurilor industriale este, de asemenea, mult mai concentrat din punct de vedere geografic. n plus, cererea firmelor este o cerere derivat ntruct, n cele din urm, ea deriv din cererea pentru produse de consum. Multe piee de bunuri industriale se caracterizeaz printr-o cerere inelastic; cererea total a firmelor pentru numeroase produse nu este afectat semnificativ de schimbrile de pre, mai ales pe termen scurt. [8, p.75] n sfrit, piaa bunurilor industriale se caracterizeaz printr-o cerere mult mai fluctuant. Cererea firmelor pentru numeroase bunuri i servicii comerciale tinde s se schimbe mult mai repede dect cererea pentru bunurile de consum. O cretere nensemnat a cererii consumatorilor poate determina mari creteri ale cererii firmelor. Uneori, o cretere cu numai 10% a cererii consumatorilor poate cauza o cretere cu 200% a cererii firmelor pe parcursul urmtoarei perioade. b) Caracteristicile unitii de achiziionare n comparaie cu achiziiile consumatorului individual, achiziiile fcute de firm implic, de obicei, existena mai multor cumprtori i un efort de cumprare mult mai profesional. Adesea, achiziiile firmelor sunt fcute de ageni special pregtii care nva permanent cum s cumpere n condiii ct mai bune. Cumprarea industrial ofer un anumit numr de similitudini cu cumprarea bunurilor de larg consum. [3, p.104] Astfel, cumprarea

13

industrial este influenat de ctre caracteristicile individuale ale cumprtorului, cci acestea sunt persoane care cumpr pentru ntreprindere i, ca atare, ntreprinderea n sine influeneaz mediul. Mediul (economic, n special) joac, de asemenea, un rol important n luarea deciziilor de cumprare. [3, p.105] Cumprarea industrial prezint multe analogii cu luarea deciziei n familie, punnd astfel n eviden jocul mediului social. ntr-adevr, cumprarea industrial este un proces de decizie de grup, n care au loc multiple influene, consecine ale rolului jucat [3, 105]:

prescriptori; consilieri; decideni; filtre ntre furnizori i utilizatori; cumprtori etc.

Grupul care particip la decizia de cumprare constituie un nucleu sau centru de cumprare. Diferii membrii intervin mai mult sau mai puin puternic conform tipului de cumprare (de rutin, cumprare nou, cumprare nou modificat). Din acest motiv, decizia final este n general mai lung dect pentru bunurile de larg consum. Diferenele eseniale provin din puterea economic a cumprtorului, criteriile pe care le utilizeaz n decizia sa de cumprare i din organizaia din care face parte. n domeniul industrial (n funcie de complexitatea tehnic a produselor cumprate), cumprtorii sunt formai att din punct de vedere tehnic ct i al practicilor de cumprare. Aceast competen asociat practicilor de punere n concuren a furnizorilor, de utilizare a multiplilor furnizori (pentru a repartiza riscuri cauzate de greve, de exemplu) conduc la ntrirea puterii cumprtorului fa de vnztor. Relaiile dintre cumprtori i vnztori nu sunt deci identice cum sunt cele n cazul bunurilor de larg consum n care cumprtorul este lipsit de putere fa de vnztor. De altfel, importana acestor relaii se dovedete a fi foarte ridicat n domeniul industrial unde exist negocierea schimbrii unui numr mare de clauze, cu privire la specificaii, mod de control, pre i formule de revizie, penaliti etc. Aceast importan a forei de vnzare, a nevoii de interaciune, subliniaz necesitatea de abordare a cii negocierii. [3, p.105] Criteriile de alegere utilizate n decizia de cumprare sunt mai explicite. Ele se poart att asupra vnztorului (fiabilitate, timp de livrare, capacitate de producie, competen tehnic) ct i asupra produsului (pre, calitate, specificaii). [3, p.106] Conform importanei pe care

14

cumprtorul o acord acestor criterii, decizia poate fi astfel influenat de ctre vnztor, de ctre produs sau de o asociere a caracteristicilor lor. Organizaia creia i aparine cumprtorul exercit o influen asupra comportamentului cum ar fi mrimea, gradul su de centralizare, orientarea sa (tehnologie, cost) influeneaz att tipul deciziei (intim legat sau individual) ct i tipurile de criterii folosite. Astfel, o ntreprindere care are o orientare larg spre tehnologie va acorda mai mult importan nevoilor inginerilor si dect nevoilor cumprtorilor. O mare ntreprindere descentralizat va favoriza deciziile legate de centrele de cumprare. [3, p.106] Cu ct procesul de achiziie este mai complex, cu att este mai probabil ca la procesul decizional s participe mai muli oameni. Comitetul de achiziionare, alctuit din specialiti, experi tehnici i din conducerea superioar a firmei, este un participant obinuit la procurarea produselor de baz. Prin urmare, ofertanii trebuie s dispun de un personal de vnzare bine pregtit care s trateze cu cumprtori la fel de bine pregtii. [18, p.245] a) Tipurile de decizii i procesul decizional Cumprtorii colectivi (firmele) au de luat decizii de achiziie mai complexe dect deciziile pe care le iau consumatorii individuali. Achiziiile implic adesea mari sume de bani, luarea n calcul a unor considerente complexe de ordin economic i tehnic, contacte ntre mai muli oameni de la diferite niveluri ale organizaiei cumprtoare. ntruct achiziiile sunt mult mai complexe, firmele au nevoie de mai mult timp pentru a lua deciziile. [21, p.218] Procesul de achiziie n care sunt implicate firmele tinde s fie mult mai formalizat dect procesul de cumprare la care particip consumatorii: achiziiile mari efectuate de ctre firme necesit adesea existena unor specificaii tehnice detaliate, ordine de cumprare scrise, o studiere atent a furnizorilor i o aprobare oficial. Firma cumprtoare ar putea chiar s elaboreze manuale n care s se prezinte amnunit etapele procesului de cumprare. [17, p.137] n sfrit, n procesul de achiziie n care sunt implicate firmele, cumprtorul i vnztorul sunt adesea mult mai dependeni unul de altul. Operatorii de pe piaa bunurilor de consum se afl, de obicei, la o anumit distan fa de clienii lor. Dimpotriv, operatorii de pe piaa bunurilor comerciale lucreaz cot la cot cu clienii lor pe parcursul tuturor etapelor procesului de cumprare, de la sprijinirea clienilor n identificarea problemelor, pn la gsirea soluiilor i la executarea operaiunilor care au loc dup vnzare. [18, p.96] b) Alte caracteristici ale pieei bunurilor comerciale

15

Achiziia direct. Firmele cumpr adesea direct de la productori, prefernd s elimine intermediarii, n special pentru produse mai complexe din punct de vedere tehnic sau mai scumpe. Reciprocitatea. Firmele practic adesea un sistem de achiziii bazat pe reciprocitate (barter), apelnd la furnizorii care cumpr de la ei. Leasing ul. Firmele prefer din ce n ce mai mult s cumpere echipamentele n sistem leasing, dect s-l achiziioneze direct i aceasta se ntmpl indiferent dac este vorba de maini de imprimat, centrale electrice, avioane, maini de mpachetat, copiatoare sau aparate de gurit. [9, p.396] 8.4.2. Comportamentul de cumprare al firmei Pieele de bunuri industriale implic transferul de produse i servicii ntre firme de afaceri sau ntre organizaii de alte tipuri. Printre ele se numr pieele produselor primare, ale mijloacelor de producie, ale materiilor prime i ale unor produse intermediare, cum sunt componentele. De asemenea, include elementele care nlesnesc producia, fr a intra n componena produselor sau proceselor de fabricaie, cum sunt materialele de birou (birotica) sau serviciile bancare ori de asigurri. Comportamentul cumprtorului de bunuri industriale este, dup cum s-a mai artat, oarecum diferit de cel ntlnit pe piaa de consum mai ales datorit naturii derivate a cererii pentru bunurile care nu se adreseaz consumatorului individual. [22, p.273] Totui, deosebirile respective nu trebuie exagerate. Att achiziiile de bunuri de consum, ct i cele industriale pot fi specializate i originale, mbrcnd aspectul unei activiti intens raionale. Ambele pot fi repetitive, de rutin, fr s antreneze, aparent, nici un proces de decizie. Fiecare din ele poate fi influenat de factori sociali i poate fi rezultatul unor decizii de grup i nu individuale. Deosebirea principal deriv din faptul c achiziia de bunuri industriale constituie o activitate profesional, ntreprins n numele unor organizaii formale. n timp ce cumprarea de bunuri de consum este, n mod normal, un preludiu al consumului, cumprarea industrial reprezint, de obicei, o etap primar dintr-un proces de investiie din care se urmrete obinerea unor ctiguri economice, eventual la un nivel predefinit. De aceea, achiziia industrial este o activitate care face parte din managementul strategic al companiei i are loc la concuren cu activitatea de achiziie a celorlalte firme indirect, dac nu direct. [19, p.214] Ca urmare, achiziia industrial atrage riscuri mai mari, att pentru organizaie, ct i pentru cei implicai. Totodat, pare a fi un proces mult

16

mai complex i mai nesigur dect achiziia de consum. Dar acest lucru nu este obligatoriu: agenii economici au resurse mult mai mari pentru a nfrunta riscul i nesigurana i pot suporta consecinele unor erori de aprovizionare care, pe piaa de consum, ar afecta grav familia cumprtorului. n ambele sfere, se pot face aprecieri similare asupra percepiei selective, asupra personalitii i motivaiei individuale, asupra limitrilor cognitive, asupra strii sociale i dinamicii de grup, aprecieri care pot duce doar la decizii parial raionale. [20, p.52] Ca i n cazul crerii modelelor comportamentului de cumprare de pe piaa de consum, modelele achiziiilor industriale par a fi dominate de factori determinani care trec dincolo de ipotezele simplificatoare, microeconomice, asupra raiunilor economice. Exist multe exemple de la ageni recompensai pentru obinerea unor reduceri ct mai mari de pre n locul unor preuri minime, pn la factorii emoionali i politici care influeneaz cumprarea mainilor de serviciu care dezvluie piedicile din calea logicii economice care ar trebui s caracterizeze, n cea mai mare msur, procesele de achiziii la nivelul organizaiilor. [22, p.273] De fapt, punerea la punct a unor modele ale achiziiei industriale seamn ndeaproape cu cea a modelelor de consum. Printre acestea se numr modele tip sarcin, care limiteaz motivaiile factorilor de decizie la nevoia de maximizare a eficienei economice i tehnice; modele nonsarcin, care pun accent pe influenele sociale, psihologice, emoionale i altele, de natur neeconomic i, n sfrit, modele complexe ale proceselor decizionale, care ncearc s surprind comportamentul de cumprare, cumulnd consideraiile economice, tehnice i comportamentele. [22, p.273] nainte de toate, operatorii de marketing doresc s cunoasc modul n care firmele vor rspunde la varietatea stimulilor de marketing. Un model standard de comportament de cumprare al firmei presupune c, stimulii de marketing, precum i ali stimuli, acioneaz asupra organizaiei cumprtoare i determin anumite rspunsuri din partea cumprtorului. Ca i n cazul consumatorului individual, stimulii respectivi constau n cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea. Ali stimuli includ factorii care acioneaz asupra mediului firmei: economici, tehnologici, politici, culturali i concureniali. Aceti stimuli influeneaz comportamentul organizaiei i dau natere la reacii ale cumprtorului: alegerea produsului sau a serviciului, alegerea furnizorului, cantitile comandate, condiiile de livrare, service-ul i cele de plat. Pentru elaborarea unor strategii de marketing corespunztoare, operatorul, trebuie s neleag ceea ce se petrece n interiorul organizaiei, astfel nct el s poat transforma stimulii n acte de cumprare. [21, p.45]

17

n interiorul organizaiei, activitatea de cumprare se axeaz pe dou componente principale: centrul de achiziionare, alctuit din personalul implicat n luarea deciziei de cumprare i procesul decizional de cumprare. Practic se desprind patru ntrebri legate de comportamentul de cumprare al firmei: Ce decizii de cumprare iau firmele? Cine particip la procesul de cumprare? Care sunt cele mai puternice influene care se manifest asupra cumprtorilor? Cum iau firmele deciziile de cumprare? [9, p.396] Ce decizii de cumprare se iau la nivelul unei firme? Firmele trebuie s ia o serie de decizii atunci cnd se implic n procesul de achiziionare. Numrul acestora depinde de natura situaiei n care are loc cumprarea. Exist trei tipuri principale de situaii de cumprare. [9, p.397] La o extrem se afl reachiziionarea direct, care este o decizie de rutin. La cealalt extrem se gsete situaia nou, care poate impune o cercetare amnunit. La mijloc ntlnim reachiziionarea modificat, care necesit o anumit cercetare. Reachiziionarea direct. n cazul acestei situaii, cumprtorul face o nou comand fr s recurg la modificri ale comenzii anterioare. Aceasta se efectueaz n condiii de rutin de ctre compartimentul de aprovizioare. Bazndu-se pe satisfacia produs de achiziiile trecute, cumprtorul pur i simplu alege furnizorii din lista de care dispune. Furnizorii tradiionali ncearc s menin calitatea produselor i a serviciilor. Ei propun adesea un sistem de comand automat, astfel nct agenii cumprtorului s poat economisi timp. Furnizorii care nu au fost luai n considerare de firm caut s ofere ceva nou sau s exploateze poteniala insatisfacie a acesteia, astfel nct s atrag atenia cumprtorului. Aceti furnizori caut s ajung la cumprtor prin comenzi mici, pe care s le mreasc apoi n timp. Reachiziionarea modificat. n cazul acesteia, cumprtorul dorete s modifice specificaiile produsului, preurile, condiiile n care se realizeaz tranzacia sau chiar furnizorii. Reachiziionarea modificat impune, de obicei, mai muli participani la luarea deciziei dect n cazul reachiziionrii directe. Furnizorii de la care s-a achiziionat marfa pot deveni nervoi i se pot simi strni cu ua, astfel nct ei vor ncerca s fac tot posibilul pentru a-i pstra clienii. Furnizorii cu care firma nu a mai fcut afaceri pot vedea n reachiziionarea modificat o ocazie de a veni cu o ofert mai bun i a iniia o nou afacere. Situaia nou. O firm care cumpr un produs sau un serviciu pentru prima oar se va gsi n faa unei situaii noi. n astfel de cazuri, cu ct costul sau riscul este mai mare, cu att mai mare va fi numrul de participani la luarea deciziei i, implicit, efortul de culegere a informaiilor. O situaie nou reprezint pentru ofertant cea mai mare oportunitate i

18

provocare. El nu numai c va ncerca s exercite o influen ct mai puternic asupra cumprtorilor, dar le va oferi, de asemenea, servicii de asisten i informaii. Deciziile de cumprare specifice Cumprtorul va lua cele mai puine decizii n cazul reachiziionrii directe, iar cele mai multe decizii le va lua n cazul apariiei unei situaii noi. n acest ultim caz, cumprtorul trebuie s ia decizii referitoare la specificaiile produsului, furnizorii, limitele de pre, condiiile de livrare, cantitile comandate, termenele de livrare i condiiile de service. Ordinea acestor decizii variaz n funcie de fiecare situaie n parte, iar participanii la luarea deciziilor influeneaz fiecare alegere. [20, p.253] Vnzarea i cumprarea de sisteme Multe firme cumprtoare prefer s rezolve anumite probleme apelnd la un singur vnztor. Numit cumprarea de sisteme, aceast practic a debutat cu achiziionarea de ctre stat a sistemelor de aprare i comunicaie. n loc s cumpere i s asambleze toate elementele, guvernele apeleaz la furnizori care livreaz componentele i asambleaz sistemul. Vnztorii recunosc din ce n ce mai mult faptul c, de regul, cumprtorii prefer aceast metod i au adoptat vnzarea de sisteme ca pe un instrument de marketing. [9, p.398] Vnzarea sistemelor este un proces alctuit din dou etape. n prima etap, furnizorul vinde un anumit grup de produse nrudite: de exemplu, vinde nu numai aspiratorul, ci i dispozitivele de aplicare i utilizare. n cea de-a doua etap, funizorul vinde un sistem de producie, de control al stocurilor, de distribuie i alte servicii, astfel nct acestea s corespund dorinelor cumprtorului pentru o derulare ct mai rapid a operaiei. [26, p.92] Vnzarea sistemelor reprezint o strategie de marketing care asigur atragerea i pstrarea clientelei. Contractul este adesea adjudecat de firma care ofer cel mai complex sistem capabil s satisfac nevoile cumprtorului. Cine particip la procesul de cumprare al firmelor? Cine cumpr mrfurile i serviciile de care au nevoie organizaiile lucrative? Unitatea care ia decizii de cumprare n cadrul unei organizaii este numit centru de achiziionare, fiind definit ca totalitatea indivizilor i a unitilor care particip la procesul de luare a deciziilor de achiziionare. [9, p.399] Centrul de achiziionare include toi membrii organizaiei care ndeplinesc unul din urmtoarele cinci roluri n procesul decizional de achiziionare:

19

Utilizatorii membrii organizaiei care vor utiliza produsul sau serviciul. n multe cazuri, utilizatorii iniiaz propunerea de cumprare i ajut la definirea specificaiilor produsului. 2. Influenatorii persoanele care influeneaz decizia de cumprare. Ei ajut adesea la definirea specificaiilor, furniznd informaii pentru evaluarea variantelor. Personalul tehnic are, n mod special, o influen important. 3. Achizitorii persoanele cu autoritate oficial n alegerea furnizorului i stabilirea condiiilor de achiziie. Cumprtorii pot contribui la stabilirea specificaiilor produsului, dar ei au cel mai important rol n alegerea vnztorilor i n negociere. n achiziiile mai complexe, din categoria cumprtorilor ar putea face parte funcionarii superiori care particip la negocieri. 4. Decidenii cei care au dreptul oficial sau neoficial s selecioneze sau s aprobe furnizorii finali de la care se va efectua aprovizionarea. n achiziiile de rutin, cumprtorii sunt adesea cei care decid ori cel puin cei care dau aprobare. 5. Paznicii cei care controleaz fluxul de informaii. Spre exemplu, agenii de achiziionare au adesea autoritatea de a-i mpiedica pe agenii de vnzare s ia contact cu utilizatorii ori cu decidenii. Ali paznici sunt reprezentai de personalul tehnic sau chiar de ctre secretare. [5, p.166] Centrul de achiziionare nu este o unitate fix i formal identificat n interiorul unei organizaii cumprtoare. Acest centru reunete un complex de roluri de achiziie asumate de oameni diferii pentru achiziii diferite. n interiorul organizaiei, mrimea i componena centrului de cumprare variaz n funcie de tipul produselor i al situaiilor de achiziionare. Pentru anumite achiziii de rutin, o persoan s spunem, agentul de cumprare poate s-i asume toate rolurile i s fie singura persoan implicat n decizia de cumprare. [9, p.400] Pentru achiziiile mai complexe, centrul de achiziionare poate cuprinde 20 sau 30 de persoane situate pe niveluri ierarhice i n compartimente diferite n cadrul organizaiei. Conceptul de centru de achiziionare constituie o provocare la adresa activitii de marketing. Operatorul de marketing trebuie s nvee cine este ndreptit s participe la luarea deciziilor, care este influena relativ a participanilor i ce criterii de evaluare utilizeaz fiecare participant la luarea deciziei. [8, p.81] Care sunt principalii factori ce influeneaz firmele cumprtoare? Firmele sunt influenate de mai muli factori atunci cnd iau deciziile de cumprare. Anumii operatori de marketing consider c influena cea mai puternic o exercit factorii economici. Ei cred c, cumprtorii vor
1.

20

alege furnizorul care va oferi cel mai mic pre, sau cel mai bun produs ori serviciu. n acest sens, operatorii de marketing se axeaz pe oferirea unor puternice avantaje economice pentru cumprtori. n esen, urmtorii factori sunt considerai a avea o influen deosebit asupra cumprtorilor: de mediu (nivelul cererii primare; conjunctura economic; puterea de cumprare a banilor; condiii de livrare; ritmul schimbrilor tehnologice; conjunctura politic i legislativ; conjunctura concurenial); organizatorici (obiective; politici; proceduri; structura organizatoric; sisteme); interpersonali (autoritate; statut; empatie; putere de convingere); individuali (vrsta; educaia; funcia; personalitatea; atitudinea fa de risc); cumprtori. Cum se iau deciziile de cumprare? n mod normal etapele procesului de cumprare al firmelor n raport cu situaiile de cumprare importante sunt urmtoarele: 1. Recunoaterea problemei. 2. Descrierea general a nevoii. 3. Formularea specificaiilor produsului. 4. Cutarea furnizorilor. 5. Culegerea de ofert. 6. Alegerea furnizorului. 7. Specificarea procedurii de execuie a comenzii. 8. Analiza rezultatelor. Firmele cumprtoare care se confrunt cu o situaie nou de achiziie parcurg, de obicei, toate cele opt etape enumerate mai sus. Cumprtorii care fac reachiziionri modificate sau directe pot sri peste anumite etape. Pe scurt, vor fi trecute n revist etapele specifie unei noi achiziii. 1. Recunoaterea problemei Procesul de cumprare ncepe cnd o persoan din interiorul companiei recunoate o problem sau o nevoie care poate fi satisfcut prin achiziionarea unui anumit produs sau serviciu. Recunoaterea problemei poate fi rezultatul aciunii unor stimuli interni sau externi. 2. Descrierea general a nevoii

21

Dup ce a identificat o nevoie, cumprtorul va pregti o descriere general a ei, adic o prezentare a caracteristicilor i a cantitii necesare din produsul dorit. 3. Formularea specificaiilor produsului Organizaia cumprtoare va formula specificaiile tehnice ale produsului, adesea cu ajutorul unei echipe specializate n analiza valorii. Analiza valorii, reprezint o metod de reducere a costului, prin care se studiaz atent componentele pentru a vedea dac acestea pot fi reproiectate, standardizate sau produse prin metode mai puin costisitoare. 4. Cutarea furnizorilor Cumprtorul va trebui s treac la cutarea furnizorului pentru a gsi cea mai bun surs de aprovizionare. Cumprtorul poate alctui o list cu furnizorii calificai, studiind anuarele comerciale, cutnd n baza de date sau telefonnd altor companii pentru recomandri. 5. Cererea de ofert n etapa formulrii cererii de ofert, cumprtorul invit furnizorii calificai s-i expedieze ofertele. Drept rspuns, anumii furnizori vor trimite numai un catalog sau un agent de vnzri. Cnd produsul este complex sau scump, cumprtorul va cere, de regul, oferte scrise detaliat sau prezentri oficiale din partea fiecrui furnizor potenial. 6. Alegerea furnizorului Membrii centrului trec n revist propunerile i fac selecia furnizorului sau a furnizorilor. Pe parcursul etapei de alegere a furnizorului, centrul de achiziionare va ntocmi o list cu caracteristicile pe care ar trebui s le aib furnizorul i importana relativ a acestora. 7. Specificarea procedurii de execuie a comenzii Cumprtorul trece la specificarea procedurii de execuie a comenzii dup ce a ales furnizorul. Specificaia include comanda final care va fi trimis furnizorului ales, condiiile de returnare a produsului i garaniile. n cazul serviciilor de ntreinere, reparare i operare, cumprtorii utilizeaz contractele globale n locul ordinelor de achiziie periodice. Un contract global creeaz o relaie pe termen lung n care furnizorul promite s-l reaprovizioneze pe cumprtor cnd dorete acesta, la preuri stabilite dinainte, pentru o anumit perioad de timp. Vnztorul va avea un stoc de produse i va livra marfa ctre cumprtor atunci cnd acesta i va transmite comanda prin calculator. Un contract

22

global elimin procesele costisitoare de renegociere a aprovizionrii ori de cte ori marfa este cerut. Acest contract permite cumprtorilor s fac mai multe comenzi i, totodat, s solicite cantiti mai mici, reducndu-se astfel nivelul stocurilor i cheltuielilor de stocare.

8. Analiza rezultatelor n aceast etap, cumprtorul trece n revist performanele furnizorului. El poate contacta utilizatorii i le poate cere s-i ierarhizeze satisfaciile. Analiza rezultatelor l poate determina pe cumprtor s continue, s modifice ori s renune la nelegerea cu furnizorul. Sarcina furnizorului este s monitorizeze aceiai factori utilizai de cumprtor pentru a fi sigur c i-a oferit acestuia satisfacia ateptat. [9, p.407-412]
8.5. CULTURA ORGANIZAIONAL

8.5.1. Ce este cultura organizaional? nc de la nceput trebuie s precizm c nu este uor de definit cultura organizaional. Informal, cultura poate fi neleas ca reprezentnd stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Acest stil, aceast atmosfer sau personalitate sunt mai evidente dac comparm ceea ce nseamn s lucrezi n organizaii foarte diferite. Spus formal, cultura organizaional, const n credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie. [25, p.214] La rndul lor, aceste credine, valori i ipoteze determin normele care apar i modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Termenul mprtite nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn, mai degrab, c ei au fost expui n acelai fel la ele i c au un minim de nelegere comun a lor. Sunt importante alte cteva caracteristici ale culturii: Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii. Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine

23

stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului, asigurnd continuitate social. Coninutul unei culturi poate implica factorii interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini lozinca clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei membrilor si. [7, p.278] Cultura este cu adevrat o variabil social, reflectnd ns un aspect al influenei sociale de care este necesar s inem cont n aceast direcie. Astfel, cultura nu este o consecin automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii. Poate o organizaie s aib mai multe culturi? Rspunsul este da. Adeseori, se dezvolt subculturi deosebite care reflect diferenele dintre departamente sau diferenele ocupaionale sau de instruire. [7, p.278] Conceptul de cultur puternic Anumite culturi au un impact mai mare dect altele asupra membrilor organizaiei. n culturile puternice, credinele, valorile i ipotezele care constituie cultura sunt tot att de intense pe ct de larg sunt rspndite n ntreaga organizaie. [7, p.278] Cu alte cuvinte, credinele, valorile i ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, chiar traversnd orice alt subcultur care poate exista. Din aceast cauz, cultura puternic asigur un consens referitor la despre ce este vorba n aceast organizaie i pentru ce exist ea. n culturile slabe, pe de alt parte, credinele, valorile i ipotezele sunt implantate mai puin puternic i/sau mai puin rspndite n cadrul organizaiei. Culturile slabe sunt din aceast cauz mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Toate organizaiile au o cultur, dei ne va veni destul de greu s identificm detaliile culturii slabe. Punctele tari ale culturilor puternice Organizaiile care au culturi puternice au cteva avantaje poteniale asupra celor crora le lipsete o astfel de cultur. Coordonarea. n organizaiile eficace, mna dreapt (de exemplu, finanele) tie ce face mna stng (de exemplu, producia). Valorile i ipotezele integratoare ale culturilor puternice pot facilita astfel de comunicaii. La rndul lor, diferitele pri ale organizaiei pot nva unele de la altele i i pot coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important n organizaiile descentralizate, orientate spre echip.

24

Rezolvarea conflictelor. De regul, suntem tentai s considerm c o cultur puternic produce conflicte puternice n cadrul organizaiei. [24, p.310] Adic, s-ar putea s ne ateptm ca intensitatea asociat cu ipotezele i valorile puternic pstrate ar putea conduce la friciuni ntre membrii organizaiei. Cu toate acestea, valorile centrale mprtite pot fi un mecanism puternic care s ajute n final la rezolvarea conflictelor. Succesul financiar. Aduce bani o cultur puternic? Adic, punctele tari discutate mai sus pot fi translatate pe ultima linie din contul de profit i pierdere pentru a demonstra succesul financiar? Rspunsul pare a fi da, atta vreme ct putem evita slbiciunile discutate n continuare. [22, p.87] Exist un acord din ce n ce mai larg acceptat cum c o cultur puternic contribuie la succesul financiar i la ali indicatori ai eficacitii organizaionale atunci cnd cultura sprijin misiunea, strategia i obiectivele organizaiei. [7, p.280] Slbiciunile culturilor puternice Dac privim cealalt fa a medaliei, culturile puternice pot fi un punct slab n anumite circumstane. Rezistena la schimbare. Misiunea, strategia sau scopurile specifice ale unei organizaii se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Acest lucru nseamn c, consensul referitor la valorile comune i comportamentul corespuztor care fac ca o cultur s fie puternic se pot dovedi foarte rezistente la schimbare. Practic situaia poate conduce la faptul c o cultur puternic poate distruge abilitatea de a inova a unei companii. Ciocnirile culturale. Culturile puternice se pot amesteca ru, n cazul n care, ca urmare a unei achiziii sau fuziuni, dou dintre ele sunt mpinse sub drapelul aceleiai companii. [7, p.281] Patologie. Anumite culturi puternice pot amenina eficacitatea organizaional pur i simplu fiindc sunt ntr-un anumit sens patologice. [7, p.282] Asemenea culturi pot fi bazate pe credine, valori i ipoteze care sprijin o concuren intern puternic, secretomania i paranoia, ocupaii care las cu greu timp pentru a face i afaceri.

25

8.5.2. Contextul social Att cumprarea de pe pieele de consum, ct i cele industriale sunt influenate de factori sociali. Cea de-a doua difer prin faptul c se desfoar, n general, n interiorul unei structuri organizaionale precise, n cadrul creia responsabilitatea pentru cumprarea este repartizat n mod deliberat. [16, p.276] n cazul cel mai simplu, achiziiile industriale se fac de un singur agent de cumprare, acionnd n cunotin de cauz, eventual n numele altora. Cumprrile repetate directe pot fi delegate fr probleme unor ageni de achiziie profesioniti. n cazul cel mai complex, cum este o cumprare nou, pot fi necesare interaciuni multiple ale mai multor persoane cu funcii de rspundere, cu statut i responsabiliti funcionale diferite. Organizaia i creeaz astfel un aa numit centru de cumprare (vezi noiunea de centru de achiziionare), adic un grup de persoane nsrcinate cu elaborarea deciziei de cumprare. Structura sa difer de la tranzacie la tranzacie, iar membrii si sunt dificil de identificat n situaiile de cumprare mai complexe, cum este cazul achiziiei unui nou sistem de prelucrare a datelor. [16, p.277] O cumprare nou implic, de regul, participarea unor manageri cu poziii diferite, att n privina nivelului, ct i a zonei de activitate pe care o reprezint. n plus, ntr-o astfel de situaie de cumprare mai puin frecvent, oamenii ndeplinesc roluri complexe i ncheie interaciuni complexe. De exemplu, apar aa-numiii factori de barier, care au posibilitatea de a nlesni sau de a bloca fluxul informaional i care intervin n mod sigur asupra lui, nainte de a-l lsa s ajung la factorii de decizie. Exist apoi factorii de influen, care se strduiesc s asigure produsului cerut anumite atribute dorite de ei sau s impun favorizarea unui furnizor. Utilizatorii sunt persoanele care declaneaz iniierea secvenei de decizie, indiferent dac iau sau nu parte la ea, indiferent dac sunt sau nu interesai de operaiunile care decurg din ea, dei, dac se implic, ei joac de regul un rol important n determinara specificaiilor produsului. n sfrit, cumprtorii sau factorii efectivi de achiziie sunt cei care, ntr-o situaie de cumprare nou, negociaz condiiile i depun comanda; de regul, ei sunt manageri din ealonul superior, dar nu sunt ageni de achiziie specializai. Stabilirea precis a componenei centrului de cumprare nu este o sarcin simpl. Ideile specialitilor cu privire la persoanele care particip la elaborarea unei decizii anume sunt diferite i depind de metodologia folosit. [22, p.114] Este bine s reinem c procesul de cumprare industrial are o natur politic; incapacitatea unui furnizor de a nelege care este configuraia de putere n organizaia cumprtoare a dus, nu de puine ori,

26

la eecul tranzaciei. Controlul asupra informaiei i comunicrii este esenial pentru achiziiile industriale. Posibilitatea de a controla rolul de barier al managerilor de aprovizionare este deosebit de valoroas. Pentru deciziile importante, puterea de cumprare nu se afl neaprat la cei care dispun de o autoritate formal n organizaie, iar influenarea deciziei de cumprare nu este limitat la o zon anume de activitate. Deintorii de putere din centrul de cumprare pot fi identificai prin observarea atent a comunicrii verbale i non-verbale a managerilor. Totui, managerii care au autoritatea final de a face achiziii (n special n situaia complex de cumprare nou) sunt, de multe ori, cei anonimi i mai puin vizibili dintre toi membrii centrului de cumprare. tiind c numai ei singuri pot valida deciziile, se mulumesc adesea s lase negocierile pe seama celor mai mici n grad, dup care le ateapt deciziile pentru aprobarea final. [20, p.58] Segmentarea pieei industriale Asemnrile dintre procesul de cumprare de pe piaa de consum i cel de pe piaa industrial, mai ales n domeniul produselor cu distribuie de mas, au ngduit o folosire tot mai larg a conceptelor i tehnicilor de cercetare-dezvoltare la domeniul bunurilor de consum i limitate, ani de-a rndul, doar la acesta, pentru analiza comportamentului organizaieiclient. Chiar dac se obinuiete s fie clasificate pieele industriale n funcie de anumii factori necomportamentali, cum sunt: produsul, mrimea companiei, poziia geografic i tipul furnizorului, a crescut, totui, interesul pentru abordrile mai complexe, care iau n considerare comportamentul de cumprare i consum. [23, p.278] O evoluie deosebit de interesant o prezint segmentarea pieelor industriale conform avantajelor cutate de cumprtori, Taylor trecnd n revist o tehnic aplicat iniial pentru bunurile de larg consum i exemplificat de Moriarty (1983) ntr-un studiu despre comportamentul consumatorului pe piaa terminalelor non-inteligente de date. [21, p.67] Aceast pia conine 40 de furnizori concureni, dar este dominat de IBM, care nregistreaz cam dou treimi din vnzri. Segmentarea s-a bazat, de regul, pe mprirea clienilor n: cumprtori IBM sau nu. Pe baza unui sondaj amplu al cumprtorilor de asemenea terminale, din care 40% cumpraser produse IBM, Moriarty compar o astfel de segmentare dominat de furnizor cu cea care rezult n urma lurii n considerare a beneficiilor cutate la produs. Studiul lui Moriarty arat c aparatura IBM atrage ndeosebi firmele mari (cu peste 1000 de angajai) i pe cele din sectoarele financiar i de distribuie. Cei care decid pentru IBM sunt cumprtori care risc puin,

27

dornici s-i consolideze poziia n ochii efilor lor prin achiziii evident sigure, alegnd terminale susinute de o gam larg de produse software i echipamente complementare, compatibile cu calculatoarele mainframe existente la firmele lor. Persoanele care prefer produsele IBM au mai mult experien n achiziia de terminale dect cei care prefer ali funizori. Companiile lor cumpr un numr de terminale semnificativ mai mare, ceea ce genereaz probabil aceast situaie. Achiziiile de la IBM sunt achitate, de regul, de departamentele de procesare a datelor din firmele-client. Participanii la elaborarea deciziei de cumprare a produselor IBM manifest o nevoie mai mare de ncredere n produsul cumprat dect omologii lor din organizaiile care nu cumpr de la IBM, i consider c deciziile lor sunt ndrznee, dei conservatorismul lor contrazice n mare msur creativitatea pe care i-o atribuie. Piee vzute ca reele Orice sistem de referin are utilitatea i limitele sale. Este bine s trecem n revist observaiile critice aduse sistemelor descrise n acest subcapitol, de ctre specialitii care descriu pieele industriale sub forma unor reele de organizaii care i cldesc relaii stabile i pe termen lung. [19, p.52] Abordarea tipic a pieelor, pe baza mix-ului de marketing, adopt punctul de vedere al furnizorului i se concentraz pe o perioad de timp unic. Abordarea reelelor ns, accentueaz importana n timp a interaciunilor lor. Ele interpreteaz mediul pieei ca pe o vast reea de firme, aflate n relaie unele cu altele. n loc de a separa valorile schimbate la punctul de desfacere n cele patru componente ale mix-ului de marketing, sub controlul unui manager de marketing, modelul reelelor se preocup mai degrab de ansamblul resurselor i aciunilor vnztorului i cumprtorului i de interdependenele dintre ele. Abordarea dominant n marketing presupune c informaia este adunat, de obicei, n cursul cercetrii de pia, efectuat prin acte separate de investigaie, fr legtur cu interaciunile comerciale uzuale. n schimb, abordarea reelelor subliniaz c informaia de pia este primit i interpretat n timpul schimburilor de pe pia, ca parte a relaiilor comerciale uzuale. n timp ce prima abordare delimiteaz clar firma, trasndu-i frontiere legale i constitutive, cea de-a doua adopt o perspectiv a sistemelor deschise, n care frontierele firmei sunt determinate doar de elementele de comportament i, prin urmare, nu pot fi fixate. n timp ce abordarea mixului de marketing definete firma ca pe o entitate separat, angajat n convingerea sau influenarea prin alte mijloace a consumatorilor i

28

concurenilor, cea de-a doua abordare pune accentul pe cooperarea i ncrederea dintre firme, pe mecanismele lor comune de control al conflictului. [4, p.280] Un asemenea model novator, aplicat predominant pe pieele industriale dar cu potenial i pentru pieele de consum, se potrivete, probabil, mai ales situaiilor de cumprare repetat directe ori modificate i, mai puin, celor noi, care constituie un element de discontinuitate considerabil. Totui, el pune un accent important pe relaiile frecvente i pe termen lung dintre participanii la tranzacii, furniznd un antidot util pentru viziunile prea restrictive asupra pieei. [13, p.163] 8.6. PIAA INSTITUIONAL I GUVERNAMENTAL Pn acum, discuiile despre achiziiile fcute de diferite organizaii s-au axat pe comportamentul de cumprare al firmelor. Multe din aceste analize se aplic, de asemenea, organizaiilor instituionale i guvernamentale. Totui, cele dou piee, care nu pot fi incluse n categoria pieelor de bunuri comerciale, au caracteristici i nevoi suplimentare. Astfel, n aceast seciune final vom analiza caracteristicile speciale ale pieelor instituionale i guvernamentale. a) Piaa instituional Piaa instituional, este alctuit din: coli, spitale, societi de asisten social, nchisori i alte instituii care asigur bunuri i servicii oamenilor pe care i au n ngrijire. Instituiile difer unele de altele n privina surselor de finanare i a obiectivelor. [9, p.412] Multe piee instituionale se caracterizeaz prin bugete reduse i clieni siguri. Muli operatori de marketing creeaz diviziuni separate pentru a satisface caracteristicile i nevoile speciale ale cumprtorilor instituionali. [9, p.413] b) Piaa guvernamental Piaa guvernamental, ofer mari oportuniti pentru multe companii. [9, p.413] Achiziiile guvernamentale i cele ale firmelor sunt similare n multe privine. Dar exist i diferene care trebuie s fie nelese de companiile care doresc s vnd produse i servicii ctre stat. Pentru a reui pe piaa guvernamental, vnztorii trebuie s localizeze persoanele care iau deciziile-cheie, s identifice factorii care influeneaz comportamentul cumprtorului i s neleag procesul decizional de achiziie.

29

Organizaiile guvernamentale pot opera la nivel naional sau local. Nivelul naional este cel mai important, unitile de achiziionare de la acest nivel activeaz att n sectorul civil, ct i n cel militar. Numeroasele departamente guvernamentale, organe administrative, agenii, comitete, comisii, birouri executive i alte uniti desfoar activiti de aprovizionare. Uneori, operaiile de achiziionare centralizat favorizeaz cumprarea unor bunuri des utilizate n sectorul civil (de exemplu, mobil i birotic, autovehicule, combustibili) i standardizarea procedurilor de achiziie. Achiziiile militare revin, de obicei, n sarcina ministerului de resort. [9, p.413] Factorii de influen a achiziiilor guvernamentale. Ca i n cazul cumprtorilor individuali i colectivi (firme), cumprtorii guvernamentali sunt influenai de factorii de mediu, organizatorici, interpersonali i individuali. [9, p.413] Achiziiile guvernamentale sunt atent urmrite din exterior de numeroase persoane, de la parlamentari pn la grupurile private interesate de modul n care statul cheltuiete banii contribuabililor. ntruct deciziile lor de cumprare sunt un subiect al dezbaterilor publice, organizaiile guvernamentale sunt pur i simplu ngropate n birocraie. Trebuie completate numeroase formulare i obinute multe semnturi nainte ca achiziia s poat fi efectiv realizat. [9, p.413] Criteriile neeconomice joac, de asemenea, un rol crescnd n achiziile guvernamentale. Cumprtorilor guvernamentali li se cere s favorizeze: domeniile i firmele n dificultate, firmele mici, firmele care evit discriminrile rasiale (unde este cazul), de sex sau de vrst. Politicienii vor lupta s obin contracte importante pentru firmele din domeniul lor de interes sau pentru circumscripiile electorale unde au fost alei. Organizaiile guvernamentale cer potenialilor furnizori s trimit ofertele, prefernd s aleag ofertanii care au, de regul, cele mai mici preuri. n anumite cazuri, totui, cumprtorii guvernamentali aleg furnizorii i n funcie de calitatea superioar a produselor pe care le ofer sau de reputaia firmei. [9, p.416] Guvernele vor cumpra, de asemenea, pe baza unui contract negociat, n cazul proiectelor complexe, care implic costuri substaniale de cercetare i dezvoltare i riscuri mari, sau cnd exist o concuren redus. Ele tind s favorizeze furnizorii interni, ceea ce a condus la numeroase plngeri din partea firmelor multinaionale. Fiecare ar ncearc s favorizeze firmele autohtone, chiar i atunci cnd firmele strine au oferte superioare. Uniunea European prin Comisia Economic

30

European, ncearc s le elimine cu ajutorul unei legislaii foarte flexibile, gndit i aprobat cu ocazia ntlnirii de la Maastricht (Olanda), din 1992. Cum iau cumprtorii guvernamentali deciziile de cumprare? Practicile de cumprare guvernamentale par adesea complexe i frustrante pentru furnizori, care i-au manifestat de nenumrate ori nemulumirea fa de procedurile guvernamentale de achiziie. Aceste proceduri includ, dup cum s-a mai artat, mult birocraie, reglementri excesive, accent pe ofertele cu preuri mici, amnri n ce privete luarea deciziilor, schimbri politice. Chiar dac exist asemenea obstacole, vnzarea ctre guvern poate fi realizat n scurt timp. Guvernul este, n general, cooperant n privina furnizrii informaiilor despre nevoile i procedurile sale de cumprare i este adesea tot att de nerbdtor s atrag noi furnizori pe ct sunt acetia dispui s gseasc noi clieni. [14, p.128] Multe dintre companiile care vnd guvernului nu sunt orientate ctre pia. Cheltuielile guvernamentale totale sunt determinate de ctre oficialii alei i nu de un efort de marketing realizat pentru dezvoltarea pieei. Achiziiile guvernamentale se bazeaz pe pre, determinndu-i pe furnizori s investeasc n tehnologie pentru a reduce costurile. Cnd caracteristicile produsului sunt atent specificate, diferenierea produsului nu constituie un instrument de marketing. Nici publicitatea sau vnzarea personal nu conteaz mult pentru ctigarea unei licitaii deschise. [17, p.34] Mai multe companii au acum compartimente de marketing care se ocup de pieele guvernamentale. Mari firme doresc s coordoneze ofertele i s le pregteasc tiinific, s propun proiecte care s corespund nevoilor guvernamentale (i nu doar s rspund cererilor guvernamentale), s culeag informaii despre concuren i s realizeze o mai bun comunicare a competenelor companiei. [9, p.417]
8.7. UN NOU MODEL PSIHOSOCIAL AL COMPORTAMENTULUI

n perioada celui de-al doilea rzboi mondial guvernul SUA era preocupat de modificarea comportamentului alimentar al populaiei, ndemnndu-le pe gospodine s foloseasc nu numai carne de calitatea nti, necesar armatei ci i organe precum inima, rinichii, mruntaiele etc. [16, p.305] Taylor trece n revist un studiu realizat de ctre o echip de cercettori, avndu-l n frunte pe psihosociologul american de origine german Kurt Lewin, care s-a angajat ntr-o serie de studii pe aceast tem;

31

ntr-un experiment preliminar Lewin a folosi ase grupuri de cte trei pn la ase voluntari. Dispunnd de numai trei sferturi de or pentru fiecare dintre aceste grupuri, el a decis s compare dou metode diferite: trei grupuri ascultau conferine referitoare la legtura dintre problema nutriional i efortul de rzboi, la valoarea nutritiv a diferitelor sortimente de carne i la modalitile de preparare a acestora; pentru celelalte trei grupuri s-a folosit tehnica discuiilor n grup: moderatorul lega mai nti problema nutriional de efortul de rzboi i de sntatea general, iniiind apoi o discuie n care gospodinele relevau care ar putea fi obstacolele n calea schimbrii obiceiurilor alimentare i cum s-ar putea depi aceste obstacole. Discuiile la domiciliul subiecilor purtate dup o sptmn au demonstrat c doar 3% dintre femeile care asistaser la expozeuri serviser inim, rinichi sau mruntaie, n timp ce dintre femeile care participaser la discuiile de grup 32% pregtiser aceste mncruri [21, p.69] n urma acestor studii i, inspirndu-se din topologia matematic, Taylor consider comportamentul uman (B) dependent de doi factori: persoana (P) i mediul (E), i-l exprim simbolic prin formula: B = f(P,E) n acord cu teoria cmpului psihologic propus de psihosociologul american, comportamentul consumatorului reprezint variabila extern a unei relaii din care fac parte personalitatea uman i contextul spaiotemporal. [21, p.70]

BIBLIOGRAFIE

32

1. Argryis C.: Personality and organisation. Harper&Row, New York, 1987. 2. Crawford M.: The new office etiquette. Canadian Business, 1993. 3. Dubois Ph. Jolibert, A.: Marketing. Teorie i practic, vol I, Editura Economic, Cluj-Napoca, 1992. 4. Engel J.F., Blackwell, R.D.: Consumer Behavior. Dryden Press, Chicago, 1982. 5. Florescu C., coordonator: Marketing. Coediie Marketer-Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992. Johns G.: Comportament organizaional. Editura Economica, Bucureti, 1998. 6. Florescu, C., Mlcomete, P., Pop, Al N. (coordonatori), Marketing. Dicionar Explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003. 7. Kotler Ph.: Managementul Marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1997. 8. Kotler Ph., Kotler despre marketing, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2003. 9. Likert R.: New patterns of management. McGraw-Hill, New York, 1981. 10. Luthans F., (coordonator): Real managers. M.A. Ballinger, Cambridge, 1998. 11. Mintzberg H.: The nature of managerial work. Harper&Row, New York, 1973. 12. Onea A.,: Cultura organizaional i management, Editura Markmedia, Bucureti, 2005 13. Peters T.: Get innovative or get dead. Management Review, California, 1994. 14. Pinson C.: An Implicit Theory to Consumers Inferential Judgments about products. International Journal of Research in Marketing, 3, 1986. 15. Porter L.W., McKibbin, L.E.: Management education and development. McGraw Hill, New York, 1988. 16. Rulea C.,: Un nou model psihosocial al comportamentului, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002 17. Rigon J.E.,: Lack of communication burdens restructurings. Wall Street Journal, 1992. 18. Rotschild M.L.: Perspectives of Involvement: Current Problems and Future Directions. Advances on Consumer Research, 11, 1984. 19. Shellenbarger S.: Work-force study finds loyality is weak, divisions of race and gender are deep. Wall Street Journal, 1993.

33

20. Simon H.A.: Making management decisions: The role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, Isenberg, 1987. 21. Taylor F.W.: The principles of scientific management. Norton, New York, 1990. 22. Thomas M.: Manual de Marketing Editura Codecs, Bucureti, 1998. 23. Valette-Florence P.: Les styles de vie en matiere commerciale. These de Sciences de Gestion, Universit de Grenoble, 1988. 24. Valette-Florence P., Jolibert, A.: Un essai empirique de clarification des approche de style de vie. Actes du Colloque de l' Association Franaise du Marketing, 1, 1986. 25. Weber M.: The theory of social and economic organisation. Free Press, New York, 1974. 26. Wren D.: The evolution of management thought. Willey, New York, 1987.