SATISFACIA I PERFORMANA

MIHAI IOAN MICLE LA SATISFACTION ET LA PERFORMANCE Resum Larticle est concentr sur le problme dimportance majeure dans la psychologie organisationnelle, la satisfaction et la performance. On a prsent et discut les thories sur la satisfaction et la performance les facteurs dterminants et la relation satisfaction performance, performance motivation. On a pass aussi en revue les donnes de la littrature scientifique sur le besoin, les buts de lvaluation de la performance professionnelle, les sources dinformation ncessaires a lvaluation, les mthodes connues dvaluation et les erreurs dvaluation 1. SATISFACIA

Satisfacia este unul din factorii eficienei generale a muncii. Angajaii firmelor sunt satisfcui sau nesatisfcui n diferite grade i moduri, n funcie de participarea la realizarea activitilor. Munca este perceput de angajat nu doar ca un mijloc de obinere a celor necesare, ci i ca o posibilitate de a avea emoii, triri plcute, pozitive. Starea de satisfacie sau insatisfacie a angajailor influeneaz pozitiv/negativ multitudinea manifestrilor lor personale i organizaionale. Chiar dac satisfacia/insatisfacia se manifest pe o multitudine de dimensiuni i niveluri, nregistrarea ei este dificil. Nu ntotdeauna intensitatea tririi psihologice de satisfacie sau insatisfacie coincide cu contientizarea ei, uneori parial i diferit. Prezentnd un dublu interes, n sine i pentru sine, satisfacia muncii este unul din factorii att ai eficienei personale ct i a eficienei organizaionale. n acest sens acordarea unei atenii particulare satisfaciei angajailor reprezint n prezent un obiectiv al managerilor i specialitilor n domeniu. n pofida faptului c satisfacia este greu de nregistrat, n timp s-au evideniat o serie de perspective, ncercri de a o defini.

Institutul de Filozofie i Psihologie C. Rdulescu Motru, Departamentul de Psihologie

Rev. Psih., t. 55, nr. 1 2, p. 7590, Bucureti, ianuarie iunie 2009

76

Mihai Ioan Micle

Din perspectiv atitudinal satisfacia este vzut ca atitudinea pe care o are un angajat n raport de diferite aspecte ale muncii, atitudinile avnd att component afectiv ct i cognitiv (Weight i Cropanzano, 1997, apud Cte, S. 1999). Atitudinile considerate ca fiind relevante n procesul muncii sunt reprezentate de urmtoarele dimensiuni: promovarea, salariul, munca nsi, recunoaterea, beneficiile, condiiile de lucru, supravegherea, colegii de munc i politica managerial (Locke, 1976). Din perspectiv psihologic satisfacia este definit ca: ,,o stare emoional pozitiv rezultat al evalurii muncii depuse sau al experienei avute n munca respectiv (Locke, 1976, p. 1300); o stare emoional pozitiv sau plcut rezultat al corespondenei ntre ceea ce ateapt un individ ca urmare a muncii prestate i ceea ce el primete (Ripon, 1987, p. 421). Din perspectiv psihosociologic, satisfacia n munc (SM) este rezultatul diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii (o.r.) i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin (e.o.). S-a ajuns chiar la o formul de calcul a strii de satisfacie. Satisfacia este pus ntr-o relaie matematic cu ceea ce estimeaz individul c ar trebui s obin (ateptri, obiective proiectate) i ceea ce obine n mod obiectiv n activitatea de munc (obiective realizate). S.M. = (o.r. e.o.)/o.r.; o.r. = obiective realizate; e.o. = obiective ateptate Dac nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel proiectat, ateptat, se instaleaz o stare de satisfacie. Atunci cnd realizrile sunt sub nivelul ateptrilor, individul triete o stare de insatisfacie, iar dac acestea devanseaz ateptrile o stare de disconfort (Zamfir, 1980, p. 231). Insatisfacia n munc provoac la nivelul angajatului o dezorganizare n plan psihic i atitudinal. Dintre efectele insatisfaciei n munc, cu impact asupra bunei funcionri att a individului ct i a organizaiei din care face parte se evideniaz: sntatea mental i satisfacia n afara muncii. Unii autori susin c angajaii mai satisfcui sunt mai sntoi psihic, atitudinile pozitive fa de munca desfurat coreleaz pozitiv cu cele manifestate fa de via, n general (Judge i Watanabe, 1993). Dac angajaii triesc un sentiment de realizare i stim, munca prestat le ofer satisfacie. Aceast stare de confort i satisfacie se exprim n activitile pe care acetia le realizeaz n afara orelor de munc. absenteismul. Cercetrile n domeniu relev, n cele mai multe cazuri, o corelaie relativ slab ntre satisfacia munc i absenteism. Coninutul muncii reprezint cel mai bun predictor al absenteismului n relaia sa cu satisfacia. Satisfacia n munc coreleaz mai mult cu frecvena absenteismului (ct de des absenteaz salariaii), dect cu timpul pierdut cte zile.

Satisfacia i performana

77

fluctuaia de personal. Fluctuaia vizeaz demisia persoanelor dintr-o organizaie. ntre satisfacia muncii i fluctuaie exist o corelaie moderat (Steel i Ovalle 1984). ntre decizia de a pleca efectiv din organizaie i insatisfacie se interpun cteva etape: perceperea insatisfaciei, gradul de plecare, evaluarea utilitii ateptate a cutrii unui nou post, precum i a costului plecrii, intenia de a cuta alternative, cutarea alternativelor, evaluarea alternativelor, compararea alternativelor cu postul curent, intenia de a pleca sau rmne respectiv plecarea sau rmnerea (Mobley, 1977, apud. Johns, 1998). Considerm c satisfacia este o stare interioar de bine, o trire emoional pozitiv, rezultatul evalurii muncii depuse, al sincronizrii expectaiilor angajatului cu pachetul de compensaii primite (economice, recunoatere, statut etc.). Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile angajatului privind munca realizat sunt altele dect cele dorite, sunt nelate. Importante n procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, tririle sale fa de rezultatele obinute.
1.1. FACTORII DETERMINANI AI SATISFACIEI N MUNC

Satisfacia muncii se realizeaz n funcie de o multitudine de dimensiuni. n decursul timpului, s-au realizat o serie de cercetri care au avut ca obiectiv att determinarea dimensiunilor sau a factorilor care genereaz starea de satisfacie/ insatisfacie, ct i a stabilirii ponderii pe care aceste dimensiuni le au, tipurile i nivelurile de satisfacie/insatisfacie. Realizarea idealurilor, obinerea unor retribuii bneti n schimbul muncii prestate, dezvoltarea trsturilor de personalitate, aportul angajatului la producia de bunuri i servicii, realizarea unor relaii umane benefice i conturarea statului social, depind n primul rnd de relaia dintre ateptrile, capacitile i obiectivele persoanei, pe de o parte, i condiiile existente la locul de munc, pe de alt parte (Vroom, 1964, p. 2930). Alte studii experimentale au demonstrat rolul relaiilor interpersonale (Lickert, 1967), al prestigiului locului de munc (King, 1960), al obiectivitii aprecierii muncii, implicrii n activitatea de munc, al stilului de conducere i al consideraiei acordate de ef subalternului (Ripon, 1987) n formarea, dezvoltarea, susinerea motivaional i n producerea strii de satisfacie a muncii. Studiile unor autori ca Schreiber (1952, apud Weintraub, 1973, p. 296) a identificat ca principale surse de satisfacie profesional urmtoarele dimensiuni: coninutul muncii, tipul de supraveghere direct, atitudinea conducerii, relaiile dintre colegi la locul de munc, salariul i ocaziile de promovare. n Romnia, studiul realizat de Iosif i al. (1982), evideniaz urmtoarele categorii de factori care afecteaz satisfacia muncii i eficiena acesteia: factori personali, caracteristici ocupaionale, factori materiali, factori organizaionali i extra organizaionali.

78

Mihai Ioan Micle

Dup cum se observ, exist o diversitate a opiunilor, ierarhizarea surselor de satisfacie difer de la autor la autor. Autorii citai mai sus argumenteaz: Fenomenele studiate individ, munc, caracteristici sociale i organizaionale, sunt extrem de complexe i diversificate. Cercetrile nu au detectat toate variabilele existente i legturile lor n interiorul sistemelor socio-tehnice. Modele i grupuri de variabile sunt studiate pe subieci i locuri de munc care prezint caracteristici diferite. Aceasta conduce la o lips de precizie n compararea rezultatelor i, de aici, n validarea diferitelor variabile. Definirea imprecis a unor constructe face imposibil utilizarea lor n procesul de msurare, i, invers, o definire prea exact i ncrederea exagerat n unele constructe poate mpiedica/ngreuna descoperirea unora noi i semnificative (p. 1920).
1.2. RELAIA MOTIVAIE, SATISFACIE I PERFORMAN

Cu toate c tot mai muli autori accept c buna funcionare i performana unei organizaii sunt strns legate de motivaia i satisfacia angajailor, nu exist un acord deplin n ce privete relaia dintre cele dou concepte. Acest fapt se datoreaz complexitii fenomenelor respective i uneori naturii lor asemntoare. Totui din punct de vedere istoric s-au structurat trei modaliti de abordare a acestei problematici (Zlate, 1981): Motivaia i satisfacia sunt dou fenomene de sine stttoare. Gellerman (1971) realizeaz distincia dintre cele dou concepte. n accepiunea acestuia, motivaia reprezint influena ce l determin pe individ s acioneze contient ntro form particular, altfel dect dac aceast influen nu ar fi existat, iar satisfacia se refer la evenimentele ce dau natere unui sentiment subiectiv de plcere, sentiment ce poate fi exprimat sau descris de individ, dar nu poate fi observat din exterior. Acelai eveniment extern poate avea dou categorii de efecte: produce doar plcere satisfacie, nemodificnd comportamentul sau motiveaz modificnd comportamentul. Relaia dintre motivaie i satisfacie este perceput n mod unilateral. Wolf (1970) consider motivaia o for, un impuls direcionat spre obinerea unei stri finale de satisfacie. n accepiunea autorului, doar motivaia influeneaz satisfacia. Individul urmrete contactul stimulilor favorabili, plcui, maximizndu-i satisfacia, evitnd stimulii negativi, respectiv insatisfacia. ntre motivaie i satisfacie exist o relaie de interinfluenare. Din aceast perspectiv, se susine c satisfacia determin indirect motivaia prin intermediul valenei sau atraciei recompenselor acordate. n aceast direcie, Zlate (1981) formuleaz cteva enunuri: Starea de satisfacie sau insatisfacie este un indicator al modului eficient sau ineficient de funcionare a motivaiei. Starea de satisfacie corespunde unui consum motivaional optim i invers;

Satisfacia i performana

79

Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Motivaia este o cauz, iar satisfacia o stare final. Sunt ns i cazuri cnd satisfacia trit intens, durabil se poate transforma ntr-o surs motivaional; Motivaia i satisfacia se raporteaz mpreun la performana pe care o pot influena pozitiv sau negativ (p. 340). n ce privete relaia dintre satisfacie i performan, rezultatele cercettorilor nu sunt satisfctoare, existnd doar o corelaie pozitiv, modest ntre cele dou variabile. n urma analizei a 15 studii pe satisfacia i performana n munc a angajailor, s-a gsit o corelaie pozitiv semnificativ ntre cele dou doar n cazul a dou cercetri (Brayfield i Crokett 1955, apud Cte, S. 1999). Vroom (1964) a revzut 20 de studii i a gsit o corelaie medie 0,14 ntre satisfacie i performana n munc. n anul 1985, Inffaldano i Muchinsky au realizat o metaanaliz acoperind 74 de studii, ntrind concluzia existenei unei corelaii pozitive de intensitate redus (0,17), ntre satisfacie i performan. Dei cercetrile nu au condus la rezultatele scontate de specialiti, producnd mai degrab dezamgiri, ele au stimulat noi abordri ale satisfaciei i performanei n munc. n mod special au fost utilizai predictori din categoria afectelor, construindu-se i analizndu-se legturile cauzale dintre acetia i performana n munc. Fericirea, mnia i tristeea sunt considerate afecte ce pot conduce la elaborarea unor strategii de prevenire a aciunilor angajailor (Schwarz i Bohner, 1996). Afectivitatea pozitiv coreleaz cu luarea de decizii eficiente, performan nalt n munc, participarea activ i de calitate, conducerea puternic i un potenial managerial nalt (Staw i Barsade 1993). Studiind relaia dintre afecte i performan, Cropanzano i al. (1993) susin c starea sufleteasc faciliteaz predicia performanei. Afectivitatea pozitiv coreleaz cu performana doar n cazul angajailor pe perioad nedeterminat. Exist o serie de date care susin c afectele sunt asociate cu dimensiuni ale performanei contextuale. Mai multe studii confirm o corelaie dintre strile afective, plcute i comportamentul pro-social (ajutarea colegilor, meninerea bunei dispoziii) creativitatea i inovaia (George i Brief, 1992). Afectele pozitive coreleaz negativ cu absenteismul (Cte, S. 1999). n concluzie, cercetrile arat c satisfacia n munc nu este un predictor puternic pentru performan. Afectele sunt un predictor mai bun al performanei n munc, dect este satisfacia. Ca atare cercetrile privind legturile cauzale dintre afecte i performan n munc susin c angajaii fericii sunt productivi i invers. Relaia performan satisfacie variaz n funcie de condiiile particulare ale organizaiei i specificul fiecrui post de munc. n principiu relaia motivaie satisfacie este legat de tehnicile de stimulare a angajailor i de modul de organizare a activitii de munc. Se recomand gsirea unor noi metode de stimulare care s conduc la creterea simultan a satisfaciei i performanei angajailor.

80 1.3. CONCLUZII

Mihai Ioan Micle

Prezentnd un dublu interes, n sine i pentru sine, satisfacia muncii este unul din factorii att ai eficienei personale ct i a eficienei organizaionale. Chiar dac satisfacia este greu de nregistrat, n timp s-au evideniat o serie de ncercri, perspective de definire a acesteia. Satisfacia este definit fie ca atitudinea pe care un angajat o are fa de diferite aspecte ale muncii, fie ca o stare emoional pozitiv rezultat al evalurii muncii depuse sau a experienei avute n munca respectiv. n timp s-a ajuns la o formul de calcul a strii de satisfacie. Satisfacia este pus ntr-o relaie matematic cu ceea ce estimeaz individul c ar trebui s obin (ateptri, obiective proiectate) i ceea ce obine n mod obiectiv n activitatea de munc (obiective realizate). Insatisfacia n munc provoac la nivelul angajatului o dezorganizare n plan psihic i atitudinal. Se instaleaz atunci cnd ateptrile angajatului privind munca realizat sunt altele dect cele dorite. Importante n procesul de evaluare a angajatului sunt sentimentele, tririle sale fa de rezultatele obinute. Satisfacia muncii se realizeaz pe o multitudine de dimensiuni. Exist o diversitate a opiunilor, iar ierarhizarea surselor de satisfacie difer de la autor la autor. Ca urmare a cercetrilor asupra motivaiei i satisfaciei se susine c: starea de satisfacie sau insatisfacie este un indicator al modului eficient sau ineficient de funcionare a motivaiei; motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect; motivaia satisfacia se raporteaz mpreun la performana pe care o pot influena pozitiv sau negativ. n ceea ce privete relaia dintre satisfacie i performan cercetrile arat c satisfacia n munc nu este un predictor puternic pentru performan. Afectele sunt un predictor mai bun al performanei n munc dect este satisfacia. Relaia performan satisfacie variaz n funcie de condiiile particulare organizaiei i fiecrui post de munc. n principiu relaia motivaie satisfacie este legat de tehnicile de stimulare a angajailor i de modul de organizare a activitii de munc. Se recomand gsirea unor noi metode de stimulare care s conduc la creterea simultan a satisfaciei i performanei angajailor.
2. PERFORMANA

Motivaia trebuie pus n slujba obinerii unor performane nalte. Performana poate fi neleas ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.

Satisfacia i performana

81

Legea Yerkes i Dodson formulat la nceputul secolului XX (apud Mamali, 1981) explic relaia care exist ntre motivaie i performan n activitate. S-a demonstrat c, dincolo de o anumit intensitate a motivrii, performana n loc s creasc tinde s scad. Efectul disfuncional al unei intensiti motivaionale prea mari este explicat prin dou grupe de factori (ibidem, p. 232): prin ngustarea cmpului cognitiv al persoanei extrem de motivat care urmrete numai acele aspecte care i se par utile n atingerea scopului, fiind reticent, rigid la informaii adiacente, clarificatoare pentru ndeplinirea scopului; prin producerea unei stri ridicate de anxietate cu efect paralizant n plan comportamental. Intensitatea optim a motivaiei este strns legat i de efectele pe care le poate crea n producerea satisfaciei n munc o stare de suprasolicitare sau subsolicitare. S-a avansat ideea optimului motivaional, adic a unei intensiti optime a motivaiei care s permit obinerea unei performane nalte sau cel puin a celei ateptate. Potrivit acestei legi, intensitatea optim a motivaiei este n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Deci, cu ct crete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att crete intensitatea optim a motivaiei i invers, cu ct descrete gradul de dificultate a sarcinilor, cu att descrete intensitatea optim a motivaiei. Aceasta relaie este influenat i de particularitile subiectului muncii (aptitudini, deprinderi, capacitate de nelegere etc.) i de condiiile de munc (iluminat, culori, zgomot, vibraii, temperatur, umiditate i viteza aerului). Optimul motivaional nu poate fi definit numai prin invocarea intensitii motivaiei, ci trebuie avut n vedere i structura optim a motivaiei n funcie de timpul i valoarea factorilor care a compun (Mamali, 1981, p. 231). Aadar trebuie avute n vedere tipurile de motive i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul motivrii.
2.1. RELAIA DINTRE TIPURILE DE MOTIVE I PERFORMAN

Relaia dintre tipurile de motive i performan are n vedere: Motivaia intrinsec conduce la performane mai ridicate i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci. Motivaia intrinsec centrat pe performan mobilizeaz individul s mbunteasc condiiile de munc necesare creterii performanei, asigur rezistena la influena unor factori nefavorizani, are permanen n timp, nu solicit gratificaii imediate pentru a fi ntrit, se autogenereaz i are resurse proprii de meninere i ntrire etc. Motivaia extrinsec se auto-erodeaz, se menine atta timp ct se ntrete, existnd cazuri cnd nici o intervenie din afar nu mai menine efectul unui motiv extrinsec, performanele sunt evaluate cantitativ nu calitativ etc. Se centreaz exclusiv pe interese. Motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient, mai productiv i

82

Mihai Ioan Micle

mai mare dect cea extrinsec negativ. Pe termen scurt, ambele tipuri de motivaii pot conduce la performan. n timp, poate aprea o plafonare a performanei, datorit limitelor inevitabile de cretere a gratificaiilor sau pedepselor i de generalizare exhaustiv a lor. Se recomand ca motivaia extrinsec negativ s fie aplicat unor cazuri de excepie, pe termen scurt i pentru performane implicate de tip cantitativ. Motivaia extrinsec pozitiv poate lua diferite forme: creteri de ctiguri financiare, posibilitatea de cretere a poziiei i statutului social, faciliti sociale i familiare etc. O motivaie nalt nu va conduce la performan nalt dac angajailor le lipsesc aptitudini i deprinderi de baz, nu-i neleg posturile sau ntlnesc obstacole de neevitat asupra crora nu au nici un control. Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei, contribuind astfel la creterea performanelor muncii i la o dezvoltare socio-uman continu. Optimul motivaional implic o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este in primul rnd individual dar este i rezultatul contextelor sociale de munc. De crearea unei satisfacii corespunztoare a tuturor membrilor organizaiilor sociale este interesat att ntreprinderea ct i societatea n ntregul ei. Se impune, deci, acordarea unei atenii deosebite, n cadrul grupurilor i organizaiilor sociale, problemei motivaiei, satisfaciei, insatisfaciei i performanei n munc, mai ales factorilor (condiiilor) care permit instalarea lor.
2.2. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Dintotdeauna, munca indivizilor indiferent de tip, s-a concretizat ntr-o serie de rezultate. Aceste rezultate ale muncii depuse satisfac sau nu ateptrile individuale sau cerinele sociale. Nevoia de apreciere a gradului n care indivizii i ndeplinesc responsabilitile legate de munca prestat, a condus la elaborarea unor sisteme de evaluare a resurselor umane (angajailor) ce implic trei activiti clar delimitate: evaluarea comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie i evaluarea performanelor realizate. Primele dou activiti servesc la selecia i orientarea carierei angajailor, cea de a treia vizeaz rezultatele obinute, performanele, fiind ntr-o mare msur expresia calitii muncii prestate. Evaluarea performanelor este o practic prin care echipa managerial dintr-o organizaie realizeaz cu regularitate (anual sau bianual) o apreciere a muncii depuse anterior de subordonai. O asemenea apreciere poate fi definit ca o trecere sistematic n revist a performanei unui individ pe postul su de munc i care este folosit pentru a evalua eficiena muncii sale (Iosif, 2001, p. 193), sau ca un proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munc de ctre angajaii unei companii (Pitariu, 2000, p. 1).

Satisfacia i performana

83

Evaluarea performanelor influeneaz mai multe procese din cadrul organizaiilor, ntre care enumerm (Fletcher, 1997): mbuntirea performanelor angajailor este condiionat de msura n care acetia cunosc rezultatele muncii prestate i pot s le raporteze la cele ateptate. Astfel planificarea evalurii performanelor angajailor contribuie la mbuntirea performanelor; Luarea deciziilor de recompensare. Organizaia nu i poate propune distribuirea de recompense angajailor ntr-o manier just i echitabil (bani, stimulente, promovare etc.), dac nu exist o metod de comparaie ntre evaluai. n cazul n care evaluarea performanelor se realizeaz bianual i/sau anual, conducerea poate lua decizii de recompensare a celor care au obinut performanele scontate sau superioare n raport cu cele stabilite iniial; Motivarea angajailor. Evaluarea performanelor influeneaz motivarea angajailor. Este recunoscut faptul c oferirea unui feedback, mai mult dect asistarea n ndeplinirea sarcinii, reprezint un important motivator pentru angajai; aprecierea performanelor faciliteaz distribuirea echitabil a recompenselor; proiectarea unor inte de mbuntire a performanelor constituie un motivator extrem de puternic; Dezvoltarea profesional a angajailor. Angajaii trebuie inclui n programe de training att la locul de munc, ct i n afara acestuia. n acest sens, evaluarea performanelor faciliteaz identificarea trebuinelor de formare i a necesitii acesteia, precum i elaborarea pe termen scurt, mediu sau lung a msurilor necesare asigurrii dezvoltrii; Identificarea potenialului. Prin delimitarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane reduse, evaluarea performanelor permite proiectarea i dezvoltarea unor programe de identificare a potenialului de dezvoltare i selectare a angajailor care corespund unor posturi superioare; nregistrarea oficial a performanelor slabe. Evaluarea performanelor angajailor poate fi folosit la luarea de msuri corective sau a unor decizii de sancionare a angajailor cu performane constant slabe. n condiiile n care toate aceste scopuri se justific i teoretic se pot identifica n procesul de evaluare a performanelor, se ridic ntrebarea dac se poate elabora un sistem de evaluare anual prin care s se realizeze obiectiv attea lucruri: evaluare, motivare, recompensare i dezvoltare. Exist probabilitatea ca studiile de psihologie organizaional centrate pe stabilirea modalitilor de realizare eficient a evalurii performanelor i pe contientizarea importanei contextului social i motivaional al evalurii s fie n msur de a furniza rspunsuri la aceast ntrebare.

84

Mihai Ioan Micle

10

Obiectivele programului de evaluare se mpart n trei categorii (Muchinsky, 1989, apud Iosif, 2001): administrative: nglobeaz activiti realizate cu personalul angajat (salarizri, permutri, transferuri, concedieri); ameliorarea performanei presupune identificarea aspectelor critice, deficienelor, care conduc la o rezultate necorespunztoare i ghidarea angajatului spre fixarea de noi obiective n scopul ameliorrii; Cercetarea: informaia obinut n urma evalurii performanei este utilizat ca un criteriu pentru evaluarea validitii procedurilor de selecie i pregtire profesional. Satisfacerea trebuinelor organizaiei implic proiectarea unei metodologii de evaluare a performanelor care s surprind, prin tehnicile fixate, toate scopurile acesteia. Rezultatele unui program de evaluare a performanelor pot fi aplicate pentru multe funcii manageriale (ibidem): Pregtirea personalului: informaia obinut n urma evalurii performanelor angajailor (caracteristici legate de munc, deficiene sau slbiciuni) va fi utilizat n scopul pregtirii profesionale a angajailor. Administrarea salariului: n cele mai multe cazuri, modificrile salariale sunt strns legate de rezultatele evalurii performanei profesionale. n acest sens se recomand ca programele de evaluare s fie proiectate n aa fel nct s fie o relaie direct ntre evaluare i mrirea creterii salariale. Plasarea personalului: informaiile din evaluarea performanelor sunt toate importante pentru deciziile de plasare. n cele mai multe cazuri noilor angajai (mai ales, cursanii de management) li se repartizeaz sarcini diferite pe anumite posturi i departamente. Pe fiecare post, n cadrul fiecrui departament, ei sunt evaluai. n funcie de performana obinut pe un anumit post, dup aproximativ 12 luni, ei, primesc un post stabil, corespunztor abilitilor i deprinderilor lor. Promovri: promovrile pot fi fcute pe baza performanelor obinute de salariai. De cele mai multe ori promovrile se fac n funcie de rezultatele obinute i vechimea n organizaie. Nu este recomandat promovarea care are ca i criteriu doar vechimea n organizaie, cu toate c experiena ntr-un loc de munc este valoroas.
2.3. SURSE DE INFORMAII PENTRU EVALUAREA PERFORMANELOR

Performana n munc poate fi surprins prin trei msurtori (Muchinsky, 1989, apud Iosif, 2001): datele obiective de producie, datele de personal i date ale evaluatorilor. Date obiective ale produciei. Utilizarea acestor date, ca indicator al performanei n munc a salariatului, este limitat n frecven i valoarea sa. Alegerea sistemului de evaluare organizaional trebuie s in seama de diferenele

11

Satisfacia i performana

85

dintre activiti. Criteriile (o variabil care permite ordonarea unui fenomen) utilizate n evaluare sunt clasificate n dou clase: criterii hard sau obiective i criterii soft ori subiective. Criteriile hard provin din nregistrrile organizaionale (statul de funcii, statul de salarii etc.) i nu implic evaluri subiective. Criteriile soft reprezint evaluri subiective ale performanei angajailor (Smith, 1976). Validitatea criteriului implic relevana sa. Problema relevanei criteriului este una de apreciere. n cazul anumitor posturi de munc datele obiective ale produciei sunt msurtori parial relevante ale succesului, pentru multe alte posturi o asemenea relevan lipsind (Iosif, 2001, p. 196). Fidelitatea datelor obiective ale produciei vizeaz consistena datelor n timp. Cercetrile au artat c exist o mare variaie a datelor n timp (ca regul, datele produciei nu sunt consistente). Datele de la serviciul personal. Aceste date conin informaii ce privesc absenteismul i fluctuaia personalului, dar i o serie de nregistrri utile cum ar fi accidentele, reclamaiile i ntrzierile. i n cazul acestor date se pune problema relevanei criteriului aspectul critic. De exemplu, dei absenteismul, este o variabil relevant a evalurii performanei, n cele mai multe organizaii, msurarea i interpretarea lui nu e foarte clar. Pot exista absene justificate, motivate sau nemotivate, fapte ce sunt influenate de mai muli factori care in att de individ (vechimea n munc i organizaie), ct i de munc (nivelul postului). Fluctuaia este o variabil uneori dificil i costisitoare pentru organizaie. Exist o fluctuaie voluntar prezent (individual prsete organizaia imediat ce s-a decis s o fac), latent (individul prsete compania doar dup ce i-a gsit un post mai bun n alt parte, deci trece un timp de la decizie) i involuntar (individul este concediat). Accidentele pot constitui o variabil a evalurii performanei n cazul unui numr limitat de posturi de munc (oferi, muncitori ce deservesc anumite maini etc.). i n acest caz se poate produce o contaminare a variabilei (ora din programul de lucru, condiii de lucru etc.). Reclamaiile i ntrzierile au relevan mic, dar pot avea valoare n anumite situaii. Reclamaiile pot oferi mai multe informaii despre dificultile ntmpinate de angajatori, despre modul cum lucreaz. ntrzierile repetate i neasumate pot afecta evaluarea performanelor. S-a constatat c validitatea acestor date variaz foarte mult. Pentru a evita confuzia n nregistrarea datelor (surs de eroare), se impune nregistrarea i meninerea la zi (acurateea colectrii i meninerii datelor) a tuturor datelor ce vizeaz variabilele anterior menionate. n ce privete fidelitatea datelor obinute de la serviciu personal, consistena lor este mai redus. Date ale evaluatorilor. Validitatea acestor date se refer la msura n care datele observate de evaluatori sunt msurtori precise ale variabilei adevrate (construct global performan general), adic aceea care trebuie msurat (Iosif, 2001, p. 199). Din perspectiva fidelitii datelor evaluatorilor, se calculeaz

86

Mihai Ioan Micle

12

dou tipuri de fidelitate: fidelitate intraevaluator: acelai judector, n dou momente diferite n timp, realizeaz aceleai evaluri privind performana unui salariat (fidelitatea clasificare reclasificare); fidelitatea interevaluator: doi sau mai muli evaluatori apreciaz n acelai fel performanele acelorai salariai. Printre factorii care influeneaz fidelitatea judectorilor menionm: experiena judectorilor, tipul de coal folosit, dimensiunile performanei etc. Autoevaluri. Prin aceast tehnic fiecare salariat i apreciaz propriile performane, de regul pe o scal de evaluare grafic (segment de dreapt marcat prin repere care desemneaz nivelurile de competen). Studiile au artat c exist o tendin de supraapreciere a propriilor rezultate. Evalurile colegilor. Prin aceast metod membrii unui grup evalueaz performanele colegilor. Fidelitatea acestei metode este influenat de gradul de acord ntre clasificatori.
2.4. METODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

Metodele de evaluare a performanelor profesionale pot fi clasificate (Pitariu, 1999): scale de evaluare: scale de evaluare grafic; scala standardizat; scala pe puncte; sisteme de comparare a persoanelor: sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit; sistemul comparrii pe perechi; sistemul distribuirii forate; liste i scale comportamentale: liste de comportamente ponderate; scale de evaluare a expectanelor; scale de evaluare standard mixte; scale cu observaii comportamentale; tehnica incidentului critic. 2.4.1. Alte metode de evaluare a performanelor Evaluarea cu surse multiple (feedback 3600) Armonizrile, adaptrile i redirecionrile din cadrul organizaiilor contemporane, modificarea mecanismelor i culturilor organizaionale, precum i unele din limitele sistemelor de evaluare prezentate anterior, au creat condiiile elaborrii i utilizrii n practica evalurii performanelor a tehnicii ,,feedback 3600. Evaluarea multievaluatori/feedback-ul din surse multiple, este o tehnic inclus recent de multe companii n cadrul schemelor de evaluare a performanelor profesionale. Evaluarea este circular, n centrul aciunii gsindu-se persoana evaluat care primete feedbackul subordonailor, superiorilor, colegilor, iar n final se autoevalueaz. Evaluarea are loc cu ajutorul uneia din tipurile de scale de evaluare prezentate anterior. Procedura de lucru este ampl sub aspect administrativ, fiecrei persoane evaluate revenindu-i un anumit numr de evaluri care trebuie combinate dup reguli stabilite anterior; unele sunt evalurile superiorilor, altele ale subalternilor sau autoevalurile. Prelucrarea rezultatelor se realizeaz pe categorii de evaluatori. Feedbackul primit de cel evaluat, de la manager, colegi, clieni, persoane cu care se

13

Satisfacia i performana

87

afl n raporturi directe favorizeaz analiza i autoanaliza competenei n anumite domenii de activitate. Prin acest tip de evaluare se are n vedere: stabilirea competenelor specifice unui anumit post de munc, instrumentul de msur a competenelor respective i instruirea evaluatorilor (Pitariu, 2000, p. 8788). O alt contribuie a sistemelor de feedback 3600 pentru organizaii pe lng dezvoltarea personal a managerilor, este adus procesului de schimbare i dezvoltare organizaional (Vrg, 2004). n urma analizei datelor, echipa de evaluatori, intrnd n posesia rezultatelor evalurii i formeaz o imagine de ansamblu asupra performanelor angajailor. Rezultatele pot fi folosite la luarea unor decizii de: mbuntire a strategiilor de comunicare; a condiiilor de mediu; de proiectare a unui plan de dezvoltare al carierei; a necesitii reactualizrii sau mbogirii cunotinelor profesionale etc. Exist diferene ntre schemele bazate pe feedbackul 3600 i schemele de evaluare tradiionale (McCarthy i Garavan, 2001, apud Vrg, 2004, p. 149). n urma realizrii unor studii experimentale, se susine c, participarea (percepia angajailor asupra gradului n care au fost capabili s participe la seciunile de evaluare a performanei Cawley, B.D. i al., 1998) angajailor la procesul de evaluare este asociat cu reacii pozitive ale angajailor privind sistemul de evaluare (Korsgaard, M.A. i al., 1996, apud., Cawley, i al., 1998). Reacia frecvent a participrii angajailor la procesul de evaluare a performanei a fost satisfacia (Giles, i Mossholder, 1990), ce poate influena variabile precum productivitatea, motivaia i implicarea n organizaie (Pearce, i Porter, 1986). Un alt studiu, ce susine importana participrii angajailor la procesul de evaluare a performanelor, a fost cel realizat de Cawley, i al., (1998): ,,participarea angajailor a corelat pozitiv cu satisfacia angajailor n seciunile de evaluare, n utilitatea perceput a evalurii, n motivaia angajailor n vederea mbuntiri performanei i cu corectitudinea perceput a sistemului (p. 628). n legtur cu utilizarea subordonailor n cazul evalurii feedback 3600, Pollack i Pollack (1996) afirm c, feedbackul de la subordonai este important cnd se urmrete dezvoltarea personal a managerilor, dar nu i atunci cnd se iau decizii de promovare sau de recompensare, iar feedbackul din partea colegilor, atunci cnd este utilizat n evaluarea performanelor, este o practic ne-productiv, puin credibil i invalid. n concluzie, n pofida celor semnalate de Pollack i Pollack (1996), ,,prin metodologia de construcie i prin aceea c utilizeaz elemente uor de neles de ctre evaluatori, fiind i nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanei msurate, sistemul de evaluare Feedback 3600, este utilizat pe scar din ce n ce mai larg (Pitariu, 2000, p. 89).

88

Mihai Ioan Micle

14

ntruct aprecierea performanelor angajailor se bazeaz n general pe percepia i raionamentul individului, aceasta este supus propriilor limite i deficiene erori. Deficienele de evaluare aparin att evaluatorilor ct i instrumentelor utilizate n evaluare. Erorile pot fi grupate n urmtoarele tipuri: efectul de halo, eroarea indulgenei/exigenei, eroarea tendinei centrale, eroarea evalurii logice i eroarea de contrast i similaritate etc.
2.5. CONCLUZII

n concluzie, nevoia, stabilirii msurii n care un angajat contribuie la realizarea obiectivelor companiei performanei, a creat condiiile elaborrii de ctre specialitii din domeniul resurselor umane a sistemelor i scalelor de evaluare. Acestea sunt extrem de importante pentru corectitudinea evalurii performanelor profesionale. Nu s-au constatat anumite preferine pentru un anumit tip de scal de evaluare sau altul. Unele sunt mai eficiente, mai des utilizate, altele mai puin. n acest sens, o mare responsabilitate n proiectarea i selectarea lor n funcie de obiectiv i fenomenele specifice organizaiilor revine managerilor. Erorile i imperfeciunile sistemelor de apreciere a performanelor se datoreaz att evaluatorilor (modul cum percep neleg i interpreteaz cele evaluate), ct i instrumentului de evaluare utilizat (erori psihometrice de notare identificabile statistic; erori conceptuale influenate de caracteristicile individuale/educaionale ale evaluatorilor). Oferind feedback cu privire la performane, comportament i nevoile de dezvoltare, evaluarea cu surse multiple (feedback 360) este utilizat de un numr din ce n ce mai mare de compartimente. Primit la redacie la: 7. XII. 2006
BIBLIOGRAFIE 1. BRAYFIELD, A.H., CROCKETT, W.H., Employee attitudes and employee performance, n CTE, S., Current directions in psychological science: Affect and Performance, in Organizational Settings, 8, 2, 1955, Published by Backwell Publishers, Inc. 2. CAWLEY, B.D., KEEPING M.L., LEVY P.E., Participation in the Performance Appraisal Proces and Employee Reactions: A meta Analytic Review of Field Investigations, Journal of Applied Psychology, 83, 4, 1998, p. 615633. 3. CTE, S., Affect and Performance in Organizational Settings, Current Directions in Psychological Science, 8, 2, 1999, Published by Blackwell Publischers, Inc. 4. CROPANZANO, R., JAMES, K, KONOVSKY, M.A., Dispositional affectivity as a predictor of work attitudes and job performance, Journal of Organizational Behavior, 14, 1993, p. 595606. 5. FLETCHER, C., Appraisal: Routes to improved performance, Londra, Chartered Institute of Personnel and Selection, 1997.

15

Satisfacia i performana

89

6. GELLERMAN, S.W., Les motivations, clef dune gestion efficace, Paris, Dunod, 1971. 7. GILES, W.F., MOSSHOLDER, K.W., Employee reactions to contextual and session components of performance appraisal, Journal of Applied Psychology, 75, 1990, p. 371377. 8. GEORGE, J. M.; BRIEF, A.O., Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at work organizational spontaneity relation-ship, Psychological Bulletin, 112, 1992, p. 310324. 9. IAFFALDANO, M.T., MUCHINSKY, P.M., Job satisfaction and job performance: A meta analysis, Psychological Bulletin, 97, 1985, p. 251273. 10. IOSIF Gh., POPESCU, E., WEINTRAUB, Z., Determination of work satisfaction and efficiency: interaction between tasks, individual, material, organizational and extra organizational factors, Rev. Roum. Sci. Sociales Serie de Psychology, 26, 1, 1982, p. 1929. 11. IOSIF Gh., Managementul resurselor umane, Psihologia personalului, Bucureti, Editura Victor, 2001. 12. JUDGE, T.A., WATANABE, S., Another look at the job satisfaction life satisfaction relationship, Journal of Applied Psychology, 78, 1993, p. 939948. 13. KING, D.C., A multipart factor analysis of employees: attitudes forward their Company, Journal of applied Psychology, 44, 3, 1960. 14. KORSGAARD, M.A., ROBERSON, L., RYMPH, D., Promoting fairness trough subordinate training: The impact of subordinate communication style on managers fairness, n CAVLEY, B.D., KEEPING M.L., LEVY P.E., Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions: A meta Analytic Review of Field Investigations, Journal of Applied Psychology, 83, 4, 1996, p. 615633. 15. LIKERT, R., Measuring organizational performance, n HUNERYAGER, S.G; HECKMANN, I.L., (Eds.), Human relations in management, Cincinnati, Published by South Western Publishing Company, 1967, p. 366374, Second editions. 16. LOCKE, E.A., The nature and causes of job satisfaction, n M. DUNNETTE (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago, Rand McNally, 1976. 17. MAMALI, C., Balana motivaional i coevoluie, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1981, p. 55, 231232. 18. MCCARTHY, A.M., GARAVAN, T.N., 3600 feedback processes: performance improvement and employee career development, n VRG, D, (2004), Aprecierea performanelor, BOGATY, Z. (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai, Editura Polirom, 2001, p. 135154. 19. MOBLEY, W.H., Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover, n JOHNS, G., Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1977. 20. MUCHINSKY, P.M., Psychology Applied of Work An introduction to industrial and organizational Psychology, n IOSIF Gh., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureti, Editura Victor, 1989 (second edition). 21. PEARCE, J.L., PORTER, L.W., Employee responses to formal performance appraisal feedback, Journal of Applied Psychology, 71, 1986, p. 211218. 22. PITARIU, H.A., Predicia succesului profesional, Tez de doctorat, Universitatea Bucureti, 2000. 23. PITARIU, H.D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti, Editura All Beck, 2000, ediia a II-a. 24. POLLACK, D.M., POLLACK, L.J., Using 360 degree feedback in Performance Appraisal, Public Personnel Management, 25, 1996, p. 507 528. 25. RIPON, A., Satisfaction et implication dans le travail, n LEBOYER C.L., SPERANDIO C.J. (coordonatori), Traite de psychologie du travail, Paris, Press Universitaires de France, 1987, p. 421434.

90

Mihai Ioan Micle

16

26. SCHREIBER, R.J., SMITH R.G., HARRELL, T.W., A factor analysis of employee attitudes, n WEINTRAUB Z, Profesiunea ca surs de satisfacie, Revista de psihologie, 19, 3, 1952, p. 295307. 27. SCHWARZ, N., BOHNER, G., Feelings and their motivation implications, n GOLLWITZER, P.M., BARGH, J.A. (Eds.), The psychology of action: Linking motivation and cognition to behavior, New York, Guilford Press, 1996, p. 119145. 28. SMITH, P.C., Behavior, results, and organizational effectiveness: The problem of criteria, n M. DUNNETTE (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Skokie, Roared McNally, Ill, 1976. 29. STAW, B.M., BARSADE, S.G., Affect and managerial performance: A test of the sadderbutwiser vs. Happier-and-smarter hypotheses, Administrative Science Quarterly, 38, 1993, p. 304331. 30. STEEL, R.P., OVALLE, N.K., 2d, A review and meta analysis of research on the relationschip between behaviral intentions and employee turnover, Journal of Applied Psychology, 69, 1984, p. 673686. 31. VRG, D, Aprecierea performanelor, n BOGATY, Z. (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 135154. 32. VROOM, V.H., Work and motivation, New York, Wiley; LOCKE, E.A., Personnel attitudes and motivation, n ROSENZWEIG, M. R., POSTER, L. W., Annual Review of Psychology, Palo Alto, CA, 26, 1964, p. 457480. 33. WEIGHT, T.A., CROPANZANO, R., Well-being, satisfaction and performance: Another look at the happy / productive worker thesis, n CTE S., Affect and Performance in Organizational Settings, Current directions in psychological science, 8, 2, 1997, Published by Blackwell Publishers, Inc. 34. WOLF, M.G., Need gratifications theory, a theoretical reformulations of job. Satisfaction and job motivations, Journal of Applied Psychology, 54, 1, 1970, p. 8794. 35. ZAMFIR, C. (coord.), Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Bucureti, Editura Academiei, 1980, p. 231. 36. ZLATE, M., Psihologia muncii relaii interumane, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1981, p. 291338. REZUMAT Articolul prezent investigheaz o sfer problematic de importan major cu o larg arie de cuprindere n psihologia organizaional, i anume satisfacia i performana. S-a urmrit prezentarea i discutarea teoriilor privind satisfacia i performana factorii determinani i relaia satisfacie performan, precum i considerarea performanei din perspectiva relaiei cu motivaia. De asemenea sunt trecute n revist datele de literatur, privind nevoia, scopurile evalurii performanei profesionale, sursele de informaie necesare evalurii, metodele cunoscute de evaluare i erorile de evaluare.