Stiluri de leadership n cadrul organizaiilor

Lector dr. Marian Nstase ASE Bucureti, Facultatea de Management

Abstract An organization develops when its leaders succeed to convey their values and these are accepted and internalized by the other employees as being the correct way of thinking and acting. Its important that between the leaders and their supporters to establish sincere and trusting connections, based on a range of values that are mutual shared. Leadership becomes a result of cooperation between the leader and its stakeholders, under the circumstances in which he succeeds to build up a a vision of the nature to motivate and accept their points of view, to internalize and to support them. Rezumat O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acestea sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire i aciune. Este important ca ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de ncredere, bazate pe o serie de valori reciproc mprtite. Leadershipul devine un rezultat al colaborrii dintre lider i stakeholderii si, n condiiile n care acesta reuete s stabileasc o viziune care s-i motiveze pe stakeholderi s-i accepte punctele de vedere, s i le nsueasc i s le susin. 1. Factori ce determin manifestarea leadershipului Activitatea uman este un proces continuu de nvare, de adaptare, de competiie i selecie. Acest aspect este cu att mai vizibil n domeniul economic, n care ntreprinderile, agenii economici lupt pentru supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pieelor i activitilor, a creterii rapide a concurenei la un nivel fr precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie s creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care prin strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe care le reprezint. Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit ca, n practic, lucrul acesta s se ntmple. Dac managerul are o poziie i o influen ce vin din locul su formal n ierarhia organizaiei, liderul i ctig simpatia i sprijinul prin calitile pe care le posed i le utilizeaz n relaiile cu cei din jur. n prezent, organizaiile moderne nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru structuri plate, cu structuri

verticale de comand reduse. n aceste condiii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informaii vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salariai pentru a face fa avalanei informaionale i de a putea beneficia din plin de coninutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona doar ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune. Liderii trebuie astfel s asigure un cadru organizaional adecvat pentru ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c oparte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea iniiative. n viziunea noastr leadership-ul reprezint procesul prin care o persoan, un lider, determin, prin utilizarea relaiilor interpersonale, una sau mai multe persoane s acioneze n vederea realizrii unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice i atractive. Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a creea i menine o cultur organizaional care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri s fie mulumit de rezultatul obinut. Cultura managerial ca parte a culturii organizaionale este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salariaii urmresc i evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i caracterizeaz. 2. Impactul viziunii liderilor asupra dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate ctre performan Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organizaiei, inclusiv a culturii acesteia.

Conform lui Nanus 1 , nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i pe care auotrul o definete ca fiind o construcie mental pe care noi avem fora de a o trasforma n realitate. Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a culturii organizaionale. n esen, viziunea managerial reprezint o expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii organizaionale necesare succesului firmei n viitor i de a facilita transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit. Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit propria viziune potenialilor susintori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor. Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura managerial l are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor firmei i obinerea performanelor ateptate. n elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul firmelor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi manageriale i organizaionale care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru acestea. Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor reprezint o modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor firmei, ntr-un astfel de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa de manageri i organizaie se amplific. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntro anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii manageriale. n 1996, Kotter 2 descrie viziunea managerial ca cel mai important dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaionale. Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare. Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi: adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria i valorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;
1

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997 2 Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i de responsabilitate colectiv; clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii existenei firmei i rolului salariailor din cadrul acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce privete dorina firmei de a obine ceva, ce constituie o baz important pentru ca oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute; inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz implicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd recompensai dac sprijin liderii respectivi; uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel nct s poat ghida deciziile i aciunile celor care sunt chemai s le pun n practic; unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competenele sale distinctive i performana ce dorete s o obin i care o s o individualizeze de asemenea; ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la autodepire, s se implice intelectual i emoional n dezvoltarea activitilor firmei. 3. Stiluri de leadership

Leadership-ul se manifest diferit n organizaii, fiind influenat de o mare diversitate de factori, cei mai importani fiind legai de personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si i de specificitatea contextului n care acesta evolueaz. Interaciunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le ntlnim la nivelul organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate n continuare. Leadership carismatic Leadership-ul charismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit n a-i influena ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evoluia lor confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare. In condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite experiene, liderul devine o personalitate marcant a comunitii n care i desfoar activitatea. Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c poi fi un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau artist strlucit dac nu ai un talent nnscut. Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti : a) Capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un viitor dorit, strlucitor pentru susintorii si. Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente : Articularea unei viziuni convingtoare

 Stabilirea unor ateptri nalte Modelarea unor comportamente competitive b) Capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat. Liderul carismatic conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac ceea ce el nsui nu face. Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte : Evidenierea propriului angajament Exprimarea ncrederii personale Obinerea i utilizarea succesului c) Capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n concretizarea viziunii organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea implicrii raionale i afective a susintorilor si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider. n acest sens se are n vedere urmtoarele : Exprimarea sprijinului personal Manifestarea empatic Exprimarea ncrederii n oameni Leadership tranzacional Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense n schimbul adoptrii anumitor decizii i comportamente. Pentru a direciona energia susintorilor si el trebuie s-i dezvolte n permanen abilitile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc s neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia. Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacional l reprezint accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dac liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii, comportamente, performane ce-i sunt satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntrun timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilitii acestuia n faa susintorilor. Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea persoan, acel lider s poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influenei unui rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extind i s-i oficializeze puterea. Leadership transformaional Leadership-ul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc eficace schimbri organizaionale majore. Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul extern.

Intr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de vitez i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de succes. Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o viziune atractiv, s-i inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vine n contact. Leadership-ul transformaional este considerat a fi opusul leadership-ului clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i reacie. Leadership de tip laissez faire Leadership-ul de tip laissez faire este specific liderilor care prefer s creeze un cadru general de referin, s construiasc o viziune i s stabileasc obiective, dup care s lase susintorilor si deplin libertate asupra modalitilor de realizare a acestora. n cazul acesta, liderul se implic doar la partea de concepie, la partea macro i nu intervine la nivel micro, n zona operaional. Susintorii liderului i stabilesc propria strategie, i definesc i mpart rolurile, adopt decizii i acioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor. Leadership cultural Un element important ce trebuie avut n vedere este acela al unicitii culturii. Fiecare cultur organizaional, fiecare cultur managerial reprezint o construcie social cu propria identitate, asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici. Managerii, liderii, din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflect baza cultural a majoritii personalului. Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n teoria i practica organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii cu privire la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la modalitile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacitii de aciune a organizaiilor. n definirea leadership-ului cultural putem pleca de la urmtoarele premise: valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz apariia i manifestarea liderilor; liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum i formele de manifestare a culturii organizaionale;
6

personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile organizaionale, de cultura organizaional i de fora de influen a liderilor; relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de forele culturale; performanele individuale i organizaionale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora. Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le dezvolte. Principala diferen a leadership-ului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al ateptrilor susintorilor acestuia. Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendine majore : salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i aspiraii. De altfel, societile democratice prin toate instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i obligaiile sale ; complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i grupuri ; este tot mai dificil s te bucuri de succes acionnd izolat de membrii unei grup, a unei organizaii sau colectiviti. Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale. Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori, simboluri, atitudini i comportamente pe care le dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite. n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan intern ct i extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor i a obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

BIBLIOGRAFIE

1. Avolio, B., Full Leadership Development: Building The Vital Forces In Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 2000; 2. Burdu, E., Androniceanu, A., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2000; 3. Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995; 4. Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, Beverly Hills, 1986; 5. Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001; 6. Fairfield-Sonn, J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001; 7. Furnham, A., Gunter, B., Corporate Assessment: Auditing A Companys Personality, Routledge, New York, 1993; 8. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Oxford University Press, New York, 2000; 9. Ionescu, Gh.. Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic, Bucureti, 2001; 10. Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992 11. Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997 12. Nstase, M., Cultura Organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti, 2004; 13. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M., Auditul culturii organizaionale n Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economica, Bucureti, 2000; 14. Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001; 15. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001; 16. Sackman, S., Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2001; 17. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992; 18. Talbot, M., Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, How to Books, Oxford, 2000.