1

CURS 7

MANAGEMENT INTERNAIONAL

7.2 FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNAIONALIZARE

Formularea strategiei de internaionalizare se bazeaz pe rezultatele analizei oportunitilor sau riscurilor i ale analizei diagnostic realizate n prealabil. Elaborarea acesteia cuprinde trei etape: 1. Definirea obiectivelor internaionale ale firmei; 2. Selecionarea pieelor i a partenerilor; 3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaionalizare). 1. Definirea obiectivelor internaionale ale firmei: Aceste obiective decurg din operaiunile de baz ale strategiei de internaionalizare, care reflect finalitatea firmei, aa cum sunt exprimate de politica sa general. Opiunile de baz se pot referi la alegeri ntre: - creterea extensiv (lrgirea pieelor); - creterea intensiv (valorificarea resurselor, creterea profitabilitii); - creterea intern (acumularea capitalului); - creterea extern (implantri, achiziii, etc); - dezvoltarea autonom i parteneriat; - orientarea pe termen scurt i orientarea pe termen lung; - strategia monopolului sau multiprodus; - concentrarea i diversificarea activitilor. Obiectivele concrete ale internaionalizrii pot fi formulate sub forma unor indicatori: - rentabilitatea capitalului investit i nivelul profitului ateptat; - cifra de afaceri colectat i cotele de pia de atins pe ansamblu i pe ri; - ritmul de cretere prevzut; - ponderea bunurilor i serviciilor produse n strintate, n raport cu producia intern; - gradul de internaionalizare a structurilor de capital i a resurselor financiare; - gradul de internaionalizare a resurselor umane. 2. Selecionarea pieelor i a partenerilor: Aceast etap se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru firmele care i propun s se internaionalizeze:

selecionarea pieelor presupune localizarea n diferite zone geografice. Aceast localizare se realizeaz n funcie de o serie de criterii: - caracterul activitii (internaional, multinaional, global); - consideraii economice (potenialul pieei i evoluia favorabil a acesteia, codiiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune i ieftine, reea de distribuie bine pus la punct, infrastructur acceptabil), accesul la surse de finanare); - consideraii juridice, administrative i fiscale (respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulaii a bunurilor i serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de operare al adminiustraiei fiscale, facilitile fiscale); - consideraiile legate de riscul n afaceri (ratingul de ar, nivelul de ndatorare al rii respective, riscurile comerciale (legate de pre, cursul de schimb, instabilitatea sistemului financiar-bancar)). b) selecionarea partenerilor n aceast selecionare se pleac de la nite criterii de afaceri ca: - experiena acestora n afacerile internaionale; - existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz; - nivelul tehnologic i potenialul comercial al firmei; - sistemul economico-financiar al acestora; - gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).
a)

3. stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaionalizare): Aceast etap reprezint alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor. n acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru aciuni de implantare n strintate, pentru realizarea de aliane strategice sau de cooperri, etc. Metode de operare: operaiunile de export - import operaiunile comerciale de referin cele mai extinse i cele mai

proprii (specifice) firmei de afaceri internaionale. Exportatorii se deosebesc ntre ei dup forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta implic diferite specializri) contrapartida reprezint un grup de operaiuni n care importul este condiionat de efectuarea exportului , sau invers. mbrac mai multe forme: - compensaia ntre firme (barter plata preului se face n natur i nu n bani); - operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacionat n care 2 operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt, exportul este condiionat de import; - contrapartida cu produse plata exportului unor bunuri de edchipament, parial sau total, prin livrri de bunuri fabricate, prin utilizarea productiv a echipamentelor de ctre importator. operaiunile de transfer tehnologic n raport cu vnzarea internaional (cereri) presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat n brevete, mrci, expertiz tehnic. Raporturile dintre pri nu se situeaz numai n sfera comercializrii, ci ele implic i sistemele de producie ale partenerilor:

licenierea vnzarea dreptului de folosin a cunotiinelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre, ce urmeaz s fie pltit printr-o sum forfetar (dinainte stabilit) sau redevene (pli periodice). franchiza dreptul de transfer de tehnologie comercial beneficiarilor, prin dreptul de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marc recunoscut aparinnd exportatorului; subproducia sau subcontractarea ea pleac, n principal, de la cerinele creerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor ntre parteneri:

exportatorul transfr producia unui produs finit (subproducia sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia sau subcontractarea de specialitate), n firma importatoare, care beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (for de munc mai ieftin, resurse materiale mai ieftine, faciliti investiionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putndu-i valorifica factorii de producie. exporturile de obiective industriale este cea mai complex form a operaiunilor comerciale internaionale. Chiar dac relaia contractual de baz este una de tipul creditor debitor, aceste operaiuni prezint trsturi ce le deosebesc de exporturile propriuzise. Astfel, modul de contractare este specific, de cele mai multe ori se utilizeaz mecanismul licitaiei de import, cu implicarea direct a organelor statului din rile importatoare, i organisme internaionale (BIRD, de regul). Baza contractual este mult mai larg, stabilindu-se rapoarte ntre: - diferii perticipani la export (furnizori de produse, prestatori de servicii, firme specializate n construcii-montaj, etc); - rapoarte ntre exportator i beneficiar, sub forma unor contracte separate (furnizarea de echipamente pentru montaj, pentru punere n funciune, construcii industriale, etc) se ncheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de finanare este complex, implicnd participarea mai multor bnci (consorii bancare), garanii i asigurri din partea bncilor private i a statului; - societile mixte (joint-venturea) sunt o form de cooperare ntre ri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfoar n comun, n cadrul unei firme cu personalitate juridic, activiti de producie, financiare, comerciale, prin mprirea beneficiilor i a riscului afacerii;

- implantarea n strintate este o modalitate de cretere extern a firmei, fa de creterea intern (care se face prin acumularea de capital) se realizeaz prin investiii directe n strintate i duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele i sucursalele aflate n strintate).

7.3. TIPURI DE STRATEGII DE INTERNAIONALIZARE

Pot fi grupate n funcie de dou mari criterii: A. Dup raiunile internaionalizrii: a) strategii de marketing internaional; b) strategii de dezvoltare internaional multifuncional. B. Dup tipul firmei care se internaionalizeaz: a) strategiile firmelor mici i mijlocii; b) strategiile firmelor (societilor) multinaionale. a) Strategiile de marketing internaional: Sunt strategii cu dominan comercial care exprim, nainte de toate, opiunea firmei de ptrundere pe pieele strine. Acestea include urmtoarele tipuri de strategii: strategiile de smntnire sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de vedere comercial, un produs cu durat de via redus, prin difuzarea lui pe o arie geografic mai larg. Sunt folosite n domeniul bunurilor de consum. strategiile de penetrare sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de via. Se folosete n domeniul bunurilor de echipament. strategiile de explorare urmresc luarea de poziii pe pieele greu accesibile, dar care ar putea oferi un potenial important n cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Se practic pe pieele emergente (cazul noilor state industrializate, al rilor n tranziie, etc). strategiile de dumping pot rspunde unor preocupri diferite, fie c urmresc pe termen scurt vnzarea unor stocuri acumulate n ntreprinderile productive, fie c se ncadreaz ntr-o orientare, pe termen lung, care vizeaz luarea de poziii pe pieele foarte concureniale, unde elasticitatea cererii, n raport cu preul, este foarte ridicat.
A.

A. b) Strategiile de dezvoltare multifuncional:

Acestea iau n considerare, n procesul internaionalizrii, nu numai funciunea de marketing a ntreprinderii, ci i celelalte funciuni ale sale (funciunea de producie, de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabil, etc). a) Strategiile firmelor mici i mijlocii: strategiile de internaionalizare a firmelor mici i mijlocii: Sunt influenate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri i de modul n care cocep ele extinderea spre exterior. Astfel, n ceea ce privete caracteristicile firmei, s-a constatat c o baz de resurse adecvat pentru firmele mijlocii i cu experien ndelungat de afaceri, ofer posibiliti de orientare internaional. De asemenea, firmele din industria prelucrtoare dezvolt mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului. De asemeni, deinerea unui avantaj tehnologic poate fi un atu n procesul internaionalizrii. n ceea ce privete caracteristicile mediului, s-a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm de dezvoltare, favorizeaz orientarea formelor mici i mijlocii spre pieele internaionale i globale. strategia niei: Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile la care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacitii lor de inovare, de adaptare i de schimb a produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc de protecie a avantajelor. strategia concentrrii: Presupune mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente i dezvoltarea, pe aceast baz, a liniei de produse i ptrunderea de noi piee, prin expansiune internaional. strategia diferenierii: Este practicat de firmele care ofer, pe pieele strine, produse difereniate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale. Diferenierea nu se bazeaz pe servicii, pe imagini sau preuri, deoarece dimensiunile firmei nu le permit susinerea financiar a acestor orientri. strategia mixt: Presupune combinarea unor strategii diferite, ntr-o abordare global, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici i/sau mijlocii.
B.

B. b) Strategiile firmelor (societilor) multinaionale:

Societile multinaionale sunt firme care au, prin natura lor, o vocaie internaional i global ce se reflect n mod nemijlocit n strategiile lor de afaceri, organizatorice i manageriale. Printre aceste strategii putem include: strategia filialei surs (strategia clasic) propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse n ara gazd, sau de difereniarul decosturi. strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unor structuri productive n rile de implantare, avnd aceeai natur cu firma mam, filialele sunt autonome, controlul se exercit att prin relaii de proprietate, ct i prin furnizarea de tehnologie sau factori de producie de ctre firma mam. strategiile de integrare complex au drept element definitoriu internaionalizarea produciei, ct i a celorlalte funciuni ale firmei, orice filial putnd s ndeplineasc o anumit funciune (funciunea de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabil). strategia tehnico-financiar depete orizontul strategiei iniiale i urmrete punerea n valoare a unor atuuri tehnice, ct i a unor posibiliti financiare de tipul conglomeratului. Se caracterizeaz prin cteva aspecte: - trecerea de la investiii directe la subcontractri; - creterea implicrii n domeniul cercetriidezvoltrii; - urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar n curs de globalizare. strategiile globale se caracterizeaz prin aspecte cum sunt: o viziune global, mondial asupra pieei i concurenei; activiti n domeniile bazate pe tehnica de vrf, obinerea de valoare adugat n mai multe ri, localizarea activitilor acolo unde ele sunt cele mai rentabile. alianele strategice liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte, etc. ele dau natere la reelele multinaionale (aliane ntre societi mam). n cadrul acesta multinaional, societile transnaionale pot fi, n acelai timp, concurente pentru unele activiti i partenere pentru alte activiti (cercetare-dezvoltare, spre exemplu). integrarea internaional a produciei proces ce se contureaz n rile dezvoltate n ultimii 15 ani, bazate pe legturi de tip matriceal (legturi verticale i orizontale), implicnd nu numai rapoarte n cadrul unor multinaionale ntre firma-mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperare cu firmele aparinnd altei multinaionale, creindu-se aa numitele firme reea.

8.ORGANIZAREA FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE 1.ORGANIZAREA PROCESUAL A FIRMEI 1.1.ORGANIZAREA PROCESUAL CONCEPT. ELEMENTE COMPONENTE
Organizarea procesual reprezint o component a organizrii formale a firmei, ce se refer la organizarea proceselor de munc intelectuale i fizice din cadrul ntreprinderii, urmrind s grupeze aceste procese de munc n sarcini, atribuii, activiti i funciuni ale firmei n funcie de cteva aspecte: nivelul obiectivelor; omogenitatea i/sau complementaritatea lor; nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului ce le realizeaz. Organizarea procesual se concretizeaz n stabilirea i definirea funciilor firmei i ale componentelor acesteia. Deci, componentele organizrii procesuale sunt: a) funciunile; b) activitile; c) atribuiile; d) sarcinile. a) Funciunea:

Reprezint o component a organizrii procesuale ce reprezint ansamblul de activiti omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii unor activiti planificate. Exist 5 funciuni: - de producie; - de cercetare-dezvoltare; - comercial; - financiar-contabil; - de personal. b) Activitatea: Cuprinde un ansamblu de atribuii omogene, care se ndeplinesc de personalul ce posed cunotine de specialitate pentru ndeplinirea unor obiective. c) Atribuia: Se refer la un nivel mai mare de detaliere i cuprinde ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunotine specifice, care concur la realizarea unui obiectiv specific. d) Sarcina: Este un element component al atribuiei, componenta primar a unui proces de munc, cu scopul realizrii unui obiectiv individual care se atribuie unei singure persoane.

1.2.FUNCIUNILE FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE

a) Cercetarea-dezvoltarea: Grupeaz un ansamblu de activiti: 1. activitatea de planificare se refer la elaborarea planurilor anuale i de perspectiv, ntocmirea planului de investiii i dezvoltare (expansiune); 2. activitatea de cercetare presupune elaborarea studiilor i asigurarea documentailor pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor i extinderea capacitilor de producie; 3. activitatea de organizare proiectarea sistemului organizatoric al firmei, sistemului organizaional i ntocmirea ROF-ului (Regulamentul de Organizare i Funcionare) i a fielor de post; 4. activitatea de investiii asigurarea documentaiei tehnico-economice pentru realizarea investiiilor, programarea activitilor pentru realizarea n timp optim a obiectivelor de producie.

10

b) Producia: Reprezint ansamblul de activiti referitoare la firmele care fac export-import i au i o producie proprie. Principalele activiti sunt: 1. pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului tehnologic i pe categorii de produse i servicii; 2. elaborarea normelor de consum pentru diferitele materii prime; 3. asigurarea funcionrii folosirii raionale i ntreinerii echipamentelor i utilajelor; 4. aplicarea normelor de protecie a muncii; 5. controlul calitativ al produciei. c) Funciunea comercial: Cuprinde 3 mari grupe de activiti: 1. Aprovizionarea: Cuprinde: - determinarea necesarului de aprovizionare n volum i structur; - ncheierea contractelor economice cu furnizorii; - stabilirea necesarului de mijloace de transport i ncheierea contractelor economice cu ntreprinderile specializate; - normarea i gestionarea stocurilor; - receptarea, pstrarea i depozitarea mrfurilor. 2. Desfacerea: Cuprinde: - asigurarea portofoliului de contracte la intern i la extern; - asigurarea livrrii la termen a mrfurilor contractate; - organizarea vnzrii mrfurilor i serviciilor. 3. Activitile de marketing: Cuprind: - cercetarea cererii de consum actuale i poteniale; - reclama comercial i promovarea vnzrilor; - testarea unor noi produse i servicii n rndul consumatorilor; - alegerea formelor corespunztoare de distribuie; - determinarea locului de amplasare a dimensiunilor i profilului unitilor de desfacere. d) Funciunea financiar-contabil: Include 2 grupe de activiti: 1. activitatea financiar; 2. activitatea contabil.

11 1.

2.

Activitatea financiar cuprinde: - asigurarea (obinerea) i folosirea raional a fondurilor bneti; - repartizarea rezultatelor financiare obinute. Activitatea contabil cuprinde: - nregistrarea i evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor financiare i bneti ale firmei; - nregistrarea i evidenierea micrii tuturor mijloacelor financiare i bneti ale firmei.

e) Funciunea de personal: Cuprinde activiti privind: - recrutarea, selecionarea, ncadrarea i integrarea; - pregtirea i perfecionarea ; - salarizarea; - promovarea i utilizarea resurselor umane; - motivarea personalului; - managementul conflictelor.

2.ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI 2.1. DEFINIIA ORGANIZRII STRUCTURALE. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE
Termenul de structur provine din latinescul structura = a construi, a cldi, a alctui (termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul, osatura pe care se fondeaz firma respectiv, indiferent de specific. DEFINIIE: Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente materiale i imateriale, alctuite din elemente omogene i semiomogene bazate pe departamentare, subordonri, nivele ierarhice, relaii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiai scop. Elementele materiale: uzine, secii, fabrici, depozite, echipamente, utilaje, mijloace de transport. Elementele imateriale: resursele umane i relaiile organizatorice (relaii de comunicare). Elementele componente ale structurii organizatorice sunt:

12

a) postul; b) funcia; c) compartimentul; d) relaiile organizatorice; e) nivelul (treapta) ierarhic; f) aria de control (norma de conducere). a) Postul: Reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor i competenelor, stabilite pe anumite perioade, fiecrui angajat al firmei. Este componenta primar a sistemului organizatoric. El are urmtoarele elemente definitorii: 1. denumire nscris n statutul de funcionare a firmei; 2. obiective exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei; 3. sarcini i atribuii sunt specifice fiecrui post n parte; 4. competena organizaional (oficial, instituit sau de jure) exprim limitele n cadrul crora titularii de post au dreptul de a aciona n vederea realizrii activitii i exercitrii atribuiilor. Aceast competen poate fi: - ierarhic se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declararea unor activiti i decizii, exprimnd cine i cnd trebuie ndeplinite activitile. Se exercit n domeniul operativ; - funcional se exercit asupra unor activiti i se concretizeaz n proceduri, indicaii despre cum se realizeaz diferite activiti. Se concretizeaz n domeniul funcional. n afara autoritii funcionale, titularii de posturi trebuie s dein i autoritate real, autentic, personal de facto reprezentat de: nivelul de pregtire, profesionalism, caracter, exigen, carisma personal, care ofer tirularului de post, recunoaterea din partea colaboratorilor, a subordonailor, a meritelor sale reale. ntre cele 2 laturi ale competenei trebuie s existe o latur de complementaritate, pentru c aceast autenticitate trebuie s fie deplin. 5. responsabilitatea reprezint obligaia titularului de post de a ndeplini sarcini i atribuii i de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Ea exprim atitudinea titularului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor ncredinate. Aceast atitudine poate fi responsabil i iresponsabil.

13