INTRODUCERE

Recrutarea i selecia personalului este o parte important n managementul resurselor umane,deoarece ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii: asigurarea permanent a forei de munc pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaie. Resursele umane este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse ale ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat i relativ, de nenlocuit.1 Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiina sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influente asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa uman.
1.

V. Popa . Strategii i Politici de intreprindere, Editura Macarie, Trgovite, 2000, Pag.23

S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resursa dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Pn n urm cu 6-7 ani n Romnia activitatea de recrutare i selecie,i n general domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenie deosebit. O preocupare intens pentru acest domeniu a aprut la noi n ar odat cu creterea investitorilor strini, cuttori de for de munc ieftin i de calitate. Acest lucru a dus la o adevrat concuren pe piaa forei de munc i prin urmare la creterea interesului pentru nfiinarea unor servicii specializate n recrutarea i selecia de personal. Investitorii strini, companiile multinaionale de renume au instituit n Romnia o adevrat cultur o politic a managementului resurselor umane. n prezent activitatea de recrutare i selecie a personalului constituie o adevrat provocare pentru unele organizaii: n primul rnd, pentru c este nevoie de oameni specializai n domeniu pentru a efectua o recrutare i o selecie de nalt calitate iar n Romnia aceast ramur fiind nc n stadiul de dezvoltare sunt puini specialiti n domeniu. n al doilea rnd exist o limitare a resurselor umane pe piaa forei de munc n anumite domenii de activitate precum informatic i telecomunicaiile. Firmele care produc bunuri i servicii n aceste ramuri se confrunt cu o fluctuaie mare de personal motiv pentru care este nevoie de o recrutare i o selecie bine organizat, strategic i flexibil. Problemele enumerate anterior motiveaz alegerea temei Tehnici i metode aplicate n recrutarea i selecia de personal . Scopul acestei lucrri nu const doar ntr-o simpl prezentare i enumerare a unor metode de recutare i selecie,un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret n care sunt analizate i problematizate practicile de recrutare i selecie din cadrul unei companii multinaionale, din domeniul construciilor din Trgovite. Informaiile despre recrutarea specializat pe anumite arii ocupaionale vor fi obinute n urma unui interviu cu un specialist n recrutare de la departamentul de resurse umane al organizaiei respective.
2

CAPITOLUL I ABORDRI TEORETICO - METODOLOGICE PRIVIND ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de asigurare cu personal
Resursele umane este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse ale ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul Managementului Resurselor Umane necesita cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei: Resursele umane reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea,dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea n viitorul acesteia. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. Resursele umane sunt valoroase, rare, dificile de imitat i relativ, de nenlocuit.1
1

V. Popa op. cit. 2000

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie ineles, motivat sau

antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii

mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

1.2 Etapele procesului de recrutare

Dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane asigurarea cu personal cuprinde activiti de baz : planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului.

Figura 1.1 Procesul de asigurare cu personal 1

1.

L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell

Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, pag. 171.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, demisii pensionri concedieri sau decese. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemeanea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale activitii, respectiv,descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului, Acest proces urmeaz logic planificrii resurselor umane deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Figura 1.2. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie 1 :

1.

L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, pag. 135.

Procesul de asigurare cu personal se prezint ca o serie de filtre sau un proces de triere, toi solicitani trebuie s fie contieni de toate restriciile sau obstacolele la care vor fi supui n cadrul procesului de recrutare. Candidaii trebuie s cunoasc dac vor avea unul sau mai multe tipuri de interviuri : interviu tradiional, interviu structurat, semistructurat sau fr instruciuni, interviu situaional, dac vor fi testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice - integritate corporal, fora muscular, acuitate vizual i auditiv, starea sntii. Sau dac le va fi verificat pregtirea profesional.

1.2.2. Factorii externi i interni ai recrutrii

Politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori interni i externi. Piaa muncii pentru anumite categorii de personal se poate reduce la piaa local, la localitatea n care organizaia i are sediul, n timp ce pentru alte categorii de personal piaa muncii poate include disponibilitile de personal la nivel judeean sau naional. Astfel condiiile i schimbrile pe piaa muncii au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. . 1 Ali factori:
-

capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane precum i modelele educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale su faciliti locale: locuin, transportul, magazine; cadrul legislativ juridic; sindicatele care au rol activ n procesul de asigurare cu personal imaginea sau reputaia organizaiei care n general este destul de complex putnd fi pozitiv sau negativ; Preferinele potenialilor candidai pentru anumite posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc. Obiectivele organizaionale reflectate n primul rnd n obiectivele din domeniul resurselor umane. Cultura organizaional, valorile relevante promovate
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, op. cit., pag. 218.

1.

Politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane Criterii politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale recrutrii personalului. Cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante. Situaia economico-financiar a organizaiei Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din clieni fr publicitate Existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenialii clieni sunt greu de localizat.

1.2.3. Particularitile procesului de recrutare

Recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc fiind o actvitate public. Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, acesta constituie o relaie pe termen lung deosebit de complex n care prile interesate sunt preocupate pentru a-i construi i menine o relaie ct mai avantajoas. Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. 1 Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, politicile sale de personal care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun n care s se lucreze i totodat dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-i ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Candidaii doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitantii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare.
1.

J. M. vancevich, W. F. Glueck, foundations of personnel Human Resource Management, Business Publications, Inc., texas,

1996

Unii specialiti n domeniu ca de exemplu JOHN BRAMHAM nacercand s dea rspuns la ntrebarea: " De ce anumite persoane au succces n obinerea unui post?" sugereaz c ntotdeauna candidaii de succes sunt: - metodici, bine pregtii, bine organizai - entuziati i decii s ctige
- interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul - bine informai despre firm i despre postul la care aspir - pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc

- capabili s nvee din eecuri Decizia de ateptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:

factori obiectivi - salariul natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; factori subiectivi - oamenii sunt atrai de ctre organizaii ale cror imagini i factori de recrutare - candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de

climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentul acestuia climatului organizaiei. Prin urmare aa cum candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si.

1.2.4. Strategii i politici de recrutare

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile , codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentelor specifice ale acestei activiti. Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Deoarece politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, n multe situaii este necesar ca politicile generale s fie nelese i interpretate corespunztor pentru a realiza o susinere ct mai adecvat a politicilor de recrutare. n acelai timp, multe politici din domeniul resurselor umane influeneaz, la rndul lor politicile de recrutare a personalului. De exmplu, o politic de recompense foarte rigid poate avea n general o influen nefavorabil asupra recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximul permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aibe n vedere urmtoarele aspecte: 1
-

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine in ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul asigurarea concordantei ntre activiti de recrutare ale organizaiei i valorile i msura n care organizaia prefera s atrag candidaii cu calificri satisfctoare care
-

necesarul numeric i calitativ de angajai.

-

propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti
-

strategiile acesteia
-

sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a postului vacant preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ca manifestare unuia dintre principiile centrale ale activitii i vieii organizaionale, luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efecte post recrutare;
-

n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie cumprate sau drept indivizi care trebuie cumprai sau drept indivizi care trebuie identificai i atrai; eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei; realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici preuri;

1.

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pag. H. G. Heneman i colab., Personnel-Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, pag. 370-372.

223-226.

Dei obiectivele activitii de recrutare a personalului sunt n general tratate separat, este necesar ca acestea s fie corelate aa nct organizaia s-i poat crea o filozofie de recrutare i s-i formeze o strategie integrat, i o politic de recrutare adecvat.

1.2.5 . Surse de recrutare a personalului

O etap deosebit de important a procesului surselor de recrutare care pot fi interne sau externe. Organizaia poate recruta personal att din interiorul societii ct i din afar astfel putem discuta de recrutare intern i extern. Avantajele i dezavantajele surselor interne de recrutare personal de recrutare o reprezint identificarea

n ceea ce privete recrutarea din interiorul organizaiei pot aprea probleme ca de exemplu:
-

recrutrile interne nu se pot realiza dac organizaia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru c acetia s-i poat asuma noi responsabiliti;

n situaia de stagnare, amplificarea rutinei obinuinei sau conservatorismului recrutarea intern nu e de dorit; n cazul organizaiilor dispersate geografic o problem special o constituie gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul; sunt cazuri n care un ef ierarhic faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din compartimentul su; organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i slabe ale candidailor; atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot oferi oportuniti superioare fa de postul deinut;

10

selecia potrivit criteriilor organizaionale nu mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mai multe cunotine privind practicile organizaionale;

probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai n vederea integrrii acestora cat mai rapide; motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind totodat recompense importante pentru angajai;

recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; sistemul de apartenen la organizaie de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc.

Dezavantaje
-

mpiedica infuzia de " suflu proaspt" i snge nou i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi al unor deschideri noi sau proaspete;

politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potentialul corespunztor pentru a fi promovati;

favorizeaz manifestarea principiului lui PETER conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul de incompeten; n situaia n care sunt promovai salariaii doar datorit vrstei apar stri conflictuale, tensiuni rezisten ostilitate; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz acetia devin apatici; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare si pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune care are efect de und sau de propagare a postului liber;
11

implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru c acetia s poat fi capabili si asume noi sarcini sau responsabiliti;

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca un comar birocratic. Avantajele i dezavantajele surselor externe de recrutare i selecie Recrutarea extern are avantajele :

permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii; permite mbuntirea procesului propriu - zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favoriznd infuzia de suflu proaspt i pot aduce o nou percepie privind viitorul organizaiei;

permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi;
-

permite

diminuarea

cheltuielilor

sau

a costurilor

cu

pregtirea

personalului; n general este mult mai ieftin s se angajeze personal calificat din afara organizaiei
-

n situaii dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de

importante, numai o persoan din afara organizaiei poate fi suficient de obiectiv;

-

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de prsonal, fr a solicita personal neexperimentat.

Sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele dezavantaje:

-

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii;
12

costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast,mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat;

timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile in care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii clieni interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri sau unele aspecte de moral;

n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit nelegere, fostul patron l poate aciona n instan.

1.3 Concepte teoretice privind procesul de selecie

Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor pe diferite niveluri ierarhice. Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care se dovedesc, n cele din urm, necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oameni difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Nu este uor de luat decizii manageriale care pot influena cursul vieii oamenilor . Cu toate acestea, n trecut selecia personalului era considerat o decizie luat n cele mai multe cazuri informal i bazat ndeosebi pe preferinele subiective ale patronului. 1

S. P. Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc., 1993, pag. 561.

13

Astzi selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, care reprezint mult mai mult dect un proces de selecie a personalului bazat pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal n general i procesul de selecie a personalului n special trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi, i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale. Avnd n vedere oferta candidailor obinut n urma activitilor de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc. Dei n mod tradiional se acorda mai mult atenie seleciei personalului se consider c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece selecia eficient a personalului se poate realiza numai dac procesul de recrutare asigura un numr suficient de mare de candidai competitivi Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte 2:
-

criterii folosite la selecia candidailor; tehnici sau metode de culegere a informaiilor necesare; folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie; msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului; metode empirice : analiza grafologic,frenologia, chirologia, astrologia; metode tiinifice : metode i tehnici specifice; Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei

Selecia personalului se poate face folosind dou categorii de metode:

-

angajai care se afla cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.
2.

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin, Boston, 1991, pag. 262.

14

Procesul de selecie a personalului se desfasoar n mai multe etape:

-

alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post. Pentru a depi etapele procesului de selecie i pentru a fi instalat pe post sau pentru a

obine oferta de angajare, un solicitant trebuie s treac cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea ntr-o etap a procesului de selecie este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Majoritatea organizaiilor resping, n general, n fiecare etap a procesului de selecie solicitanii nedorii, ns unele organizaii permit tuturor candidailor s parcurg ntregul proces de selecie. n practic nu se parcurg ntotdeauna toate etapele procesului de selecie. Sunt situaii n care dac candidatul dovedete c posed caliti corespunzatoare cerintelor postului, numrul etapelor de selecie se reduce, lundu-se decizia de angajare chiar numai dup interviu.

15

Ca i recrutarea, selecia personalului este un proces de comunicare n dublu sens. Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Pentru a lua n discuie candidatura unei persoane n vederea ocuprii unui anumit post vacant, organizaia are nevoie de un minim de informaii despre persoana respectiv. Dup ce s-a hotrt ctre ce organizaie s se ndrepte candidatul trimite acesteia o cerere de intenie, o scrisoare de prezentare nsoit de un curriculum vitae.

16

Cererea de angajare nu este tipizat, ci redactat de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Reprezentantul organizaiei cruia i s-a adresat cererea i care are copetenta pentru angajarea noilor solicitani ncearc s afle sursa informaiei asupra postului vacant, motivul care 1-a determinat pe solicitant s opteze pentru postul respectiv, precum i motivele prsirii postului actual. Pentru a uura comparaia se recomand ca cererile de angajare s ofere acelai tip de informaii n acelai loc. De asemenea, cererea de angajare conine, destul de des, un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii suplimentare. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil direct, la obiect. Cererea de angajare este nsoit de un curriculum vitae,n care candidatul are obligaia s prezinte o scurt biografie, detaliind aspecte de interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniu de activitate specifice postului, performane profesionale, posturi ocupate anterior. Pot fi menionate eventuale abiliti particulare, utilizarea calculatorului, deinerea permisului de conducere i limbi strine cunoscute dar i preferine pentru petrecerea timpului liber. De asemenea curriculum vitae este considerat c fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. De aceea acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att ca form ct i n coninut, s strneasc interesul celor care l citesc pentru cunosterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu.Curriculum vitae conine doar acele informaii pe care candidatul le considera oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru angajare sau pentru a obine ofert de angajare. Prezentarea de care candidat a curriculum-ului vitae este necesar n situaiile: - n urma procesului de recrutare se nscriu pentru selecie mai muli candidai iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii; - exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului; n aceast situaie, pentru trierea preliminar sunt preferate procedee bazate pe ntrevedere;

17

- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice; Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitate sunt cele cronologice i cele funcionale. Compartimentul resurse umane analizez solicitrile i experiena solicitanilor dup care urmeaz alegerea preliminar n care sunt respinse persoanele necorespunztoare cu scopul de a reduce costurile i durata de selecie a personalului. Se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie cunoscut i ca interviu pentru angajare. Interviul de selecie poate da maximum de randament atunci cnd el este utilizat pentru a evalua:
-

gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului; ct de bine se va ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte; Principalele tipuri de interviuri structurat, nestructurat, semistructurat difer unele de

altele n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime al discuiei i stresul. Candidaii care au fost recomandai n urma unui interviu pentru selecie pot fi supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte: -

identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor, evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini

de executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare. Urmeaz examenul medical, interviul final i n sfrit angajarea respectnd legislaia n domeniu. Asupra referinelor personale sau a recomandrilor care prezint scurte declaraii cu privire al unui anumit candidat, fcute de o ter parte, exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor susin c nu trebuie folosite deoarece au caracter subiectiv. Scopul recomandrilor este de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului de cerere de angajare. Este de preferat s se pun accent pe recomandrile de la locurile de munc anterioare Resursele umane reprezint organizaia.
18

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravetiurea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora.

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERAL A S.C. CROMSTEEL INDUSTRIES S.A.

19

2.1 .

Date generale

Numele societii: Societatea comercial S.C. CROMSTEEL INDUSTRIES S.A Forma juridic: Societatea comercial CROMSTEEL INDUSTRIES S.A este persoan juridic romn, avnd forma juridic de societate pe aciuni; i desfoar activitatea conform cu legile romne i cu statutul su. nfiinare: Societatea comercial CROMSTEEL INDUSTRIES S.A a fost infiinat conform Actului Constitutiv cu incheiere autentificare nr. 499/01.06.1999. Sediul local: Strada Laminorului nr. 16, Municipiul Trgovite, Judeul Dmbovia, telefon: 0040.45.213925, fax: 0040.45.213360. nregistrare la CCI: Societatea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului cu nr. J15/227/2000. Codul fiscal: 11843301. Cont Nr : 264100100656 deschis la ABN Amr BANK Piteti Obiectul de activitate: Conform statutului, obiectul de activitate al societii cuprinde:

Producerea de metale feroase sub forme brute i semifabricate, n special bare de oel cod CAEN 2722;

Producerea de tuburi de oel - cod CAEN 2722;

20

Tratamente i acoperiri metalice, in special cromri cod CAEN 2851;etc

2.2. Scurt istoric

S.C. CROMSTEEL INDUSTRIES S.A. este o societate cu capital integral privat nfiinat n anul 1999. Societatea i desfoar activitatea n unitatea proprie de producie situat n strada Laminorului nr. 16, dobndit conform actului de vnzare - cumprare cu ncheiere de autentificare nr. 1187/09.06.2000. obiectul actului l constituie terenul n suprafaa de 42669,79 mp, cldirile situate pe teren, instalaiile i dotrile din exterior, n suprafaa desfurat de 24,090,06 mp. Ulterior au fost cumprate conform contractelor de vnzare - cumprare cu ncheiere de autentificare nr. 2304 i 2306 din 11.05.2001 suprafeele de teren adiacente spaiilor de producie, suprafeele de 4487 mp, 7389 mp, 2933 mp, respectiv, 2957 mp. De asemenea, societatea mai definete ca locuine de serviciu un apartament situat n municipiul Targovite, str. Mircea eel Btrn, bl. Cl, sc. A, precum i o vil S+P+E construit n anul 1998, cu o suprafa util de 163.04 mp i o suprafa aferent de teren de 974.15 mp, situat n localitatea Valea Voievozilor nr. 244, comun Rzvad, judeul Dmbovia. Proprietile au fost dobndite conform contractului de vnzare - cumprare cu ncheiere de autentificare nr. 601/02.12.1999. De la cumprarea halei de producie, societatea a demarat un amplu program de investiii pentru modernizarea acesteia i asamblarea liniilor de producie. Utilajele care au fost montate n hala de producie au fost cumprate noi sau second hand, acestea din urm fiind supuse unui proces de modernizare, n special din punct de vedere al automatizrii. Hala de producie este racordat direct la reelele de alimentare cu ap i energie electric a oraului. Furnizarea de agent termic pentru nclzire i ap cald este asigurat de central termic proprie (investiie recent). Societatea are toate autorizaiile necesare desfurrii activitii din punct de vedere al proteciei mediului, proteciei muncii, proteciei contra incendiilor, etc., copiile prezentate n cadrul anexelor.
21

xerox fiind

2.3 Obiectul de activitate

Activitatea desfurat n cadrul CROMSTEEL este mprit pe urmtoarele secii: 1. Compartimentul Bare groase: - prelucrare a barelor cu diametre cuprinse ntre 20 - 80 mm; - ciclu de producie: 2,5 luni; - producia realizat: 245 tone/lun; - capacitate de producie: 500 tone/lun. 2. Compartimentul Bare trase: - prelucrarea barelor cu diametre cuprinse ntre 4 i 20 mm; - ciclu de producie: o lun; - producia realizat: 5 tone/lun; - capacitate de producie: 50 tone/lun. 3. Compartimentul Prelucrri mecanice arbori: - prelucrri arbori cu diametrul peste 80 mm; - ciclu de producie: o lun; - producia realizat: 25 tone/lun; - capacitate de producie: 75 tone/lun. 4. Compartimentul Gurire adnc - secie care urmeaz s fie pus n funciune prin intermediul planului de investiie - finanare: capacitate de producie estimat: 50 tone/lun. Principale operaii desfurate n cadrul procesului de producie sunt: depozitare - manipulate; cojire - calibrare; rectificare; cromare bare; debitare - ambalare; ndreptare; rectificare; prelucrri mecanice; control calitate;
22

ambalare i expediere;

Pentru buna desfurare a procesului de producie, sunt organizate urmtoarele servicii: servicii. In prezent, societatea are un numar de 158 angajai cu carte de munc i 10 colaboratori cu convenie civil. Activitatea de producie se desfaoar n dou schimburi cu cte opt ore, n funce de comenzi desfurandu-se i n trei schimburi de cte trei ore. serviciul ntreinere; serviciul comercial; serviciul contabil; serviciul protocol; serviciul protectia muncii.

Serviciul de paz este efectuat de o firm specializat cu care exist un contract de prestri

2.4. Dotarea tehnic

Dotarea tehnic a ntreprinderii este din cele mai moderne pe ramur. Mainile, utilajele, agregatele i instalaiile cu care este dotat ntreprinderea sunt n cea mai mare parte importate doar o mic parte fiind de producie indigen. Maini cu comanda numeric, ceea ce uureaz mult munca oamenilor, panouri de comand ceea ce permite att programarea paramentrilor de lucru ct i urmrirea proceselor tehnologice permit obinerea produselor cu calitatea cerut de client. Aceste maini i utilaje ultramoderne impun folosirea unei fore calificate de munc de unde necesitatea calificrii personalului la locul de munc. Aparatura de verificare, inspecie i control de ultim or n domeniu, utilizarea reactivilor pentru analize dintre cei mai puri, utilizarea materiilor prime o parte din import cealalt de la furnizori indigeni i nu n ultimul rnd tehnologia de ultim or permit desfurarea n foarte bune condiii a procesului productiv. Producia este organizat n flux discontinuu, automatizat. Datorit faptului c durata diferitelor operaii nu este egal sau ntr-un raport multiplu, ncrcarea utilajului i a muncitorilor nu se poate face ntr-un mod uniform.
23

La operaiile care au o durat mai mic dect restul operaiilor de pe linie, procesul de producie se ntrerupe aprnd timpi mori de funcionare ct i n folosirea timpului de lucru al mainilor, n timp ce la alte locuri de munc cu o durat de excuie mai mare dect durata medie a operaiilor apar stocuri de producie neterminat. Nomenclatura produciei fabricate este variabil aa nct poate fi uor restructurat atunci cnd se trece de la fabricarea unei categorii de produse la alta. n raport cu ritmul de funcionare regsim linii de producie n flux cu ritm liber tact nereglementat, care nu necesit sincronizarea executrii operaiilor, livrarea produselor fcnduse la intervale de timp neregulate. Dup poziia obiectivului de prelucrat n cadrul organizaiei exist linii de producie n flux cu obiect mobil. Piesele ( produsele ) se deplaseaz cu mijloace de transport de la un loc de munc la altul dup executarea operaiei sau grupului de operaii. Transportul se face cu podul rulant sau cu crucioare speciale. Configuraia modului de amplasare a locurilor de munc are forma literei" S". Dup gradul de cuprindere a produciei ntreprinderii form de organizare sunt locuri de munc structurate n secii specializate, ntreg procesul de producie al seciei se desfurndu-se n flux. Activitatea de ntreinere reparaii este organizat i supravegheat de compartimentul mecanic. Lucrtorii din acest compartiment primesc programarea interveniilor i a lucrrilor la intrarea pe schimb. Activitatea compartimentului mecanic - ntreinere este organizat n dou schimburi. eful de sector repartizeaz lucrrile de intervenie cu posibilitatea interveniei n situaii urgente neprevzute. Pe fiecare schimb exist patru electricieni care execut lucrri de punere n funciune a utilajelor noi dar i de intervenie n caz de avarie. Lucrrile de verificare mai complexe, modernizare i reparaii se execut ori de cte ori aceasta se impune dar i n perioada n care producia este oprit i muncitorii n concediu. De obicei activitatea se oprete n luna august cnd se realizeaz lucrrile mai ample de modernizare i reparaii capitale.

24

Majoritatea produselor S.C.CROMSTEEL INDUSTRIES S.A. sunt destinate clienilor externi,cu precdere pieei italiene : FAIT INTERNAIONAL Spa, CFG > RETTIFICHE, VIMA Spa. n prezent societatea lucreaz pentru satisfacerea cererii impuse de acionarul majoritar, respectiv FAIT care acapareaz 70 % din producie dar are libertatea de a-i alege proprii clieni pe piaa regional i local. Societatea furnizeaz produse pieelor :

german SBV STAHLTECHNIK, BHT STAHLROHRLASGER ,

QUALITATSSTAHL HANDELGESS

bulgreasca: PNEUMATIC SETA, SKLADOVA TECHNIKA ,

FACTOR 2000, KIRKOVO HES Co, MAJAK

francez : FRANCE LINEARI turc : HYDROLIFT, MERT ceh : MIDACO, JIHOSTROJ.

Pe piaa romneasc S.C. CROMSTEEL INDUSTRIES S.A furnizeaz materie prim, prefabricate i servicii unor firme cu rezonan n industria romneasc: Automobile DACIA PITETI, PCC STEROM CAMPINA, KRUPP COMPA SIBIU, AERO STAR BACU, S N P PETROM . Datorit gamei largi de aplicaii ale produselor societii : echipament hidraulic i industriale auto, automatizri industriale, robotic, tehnic liniar, echipamente medicale i de fitness, echipamente pentru industria naval i extractiv, dar i datorit faptului c serviciile oferite de firma vis-a-vis de operaia de cromare care sunt singulare pentru Romnia putem spune c societatea ocup un loc privilegiat n topul firmelor de profil.

2.5. Capitalul social i structura acionariatului

Capitalul social al firmei S.C. Cromsteel Industries S.A. este de 14999725 lei iar structura acionariatului este prezentat in Tabelul 2.1
25

Tabelul 2.1. Structura acionariatului

Acionari
FAIT INTERNATIONAL SPA Italia S.C. MOFIN DI FRANCO E ROBERTO MORDINI SNC MORDINI ROBERTO TERRA INDUSTRIAL TEHN S.A. SIMEST SPA

Procent 45% 9% 1% 25% 20%

Figura 2.1. Capitalul social i structura acionariatului

26

Administratori: Mennini Paolo Mordini Roberto Gavesi Sandro Diserti Pier Luigi

Preedinte

Echipa de conducere: Numan Samy Mihai Petric

Director General Drector Economic

27