Cum pot fi determinati angajatii sa promoveze schimbarea in cadrul organizatiilor romanesti?

Introducere Pentru a vorbi de adaptare i adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare instituionala i necesitatea de schimbare. Vom discuta despre schimbare, dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizaional i rezistena la schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbrii n organizaii.. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizailor la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale ale acestora. Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n 1988, n cartea Strategic organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului n care organizaia i desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni concrete calculate de ctre organizaie. Modelul de analiza organizaional propus de cei doi, permite diagnosticarea organizaiei i intervenia asupra comportamentului acesteia.

Capitolul 1 1.1 Perspective asupra schimbrii Schimbarea prin dezvoltare mbuntirea unei stri existente

-2-

Schimbarea prin dezvoltare este schimbarea care intensific sau corecteaz aspecte existente ale unei organizaii, de multe ori intind mbuntirea procesului sau cunotinelor existente n proces.

Fig.1 Schimbarea prin dezvoltare, Ackerman, 1997

Fig.2 Schimbarea transformational, Ackerman, 1997

1.2 Importana schimbrii strategice Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare:

Pune i rspunde la ntrebri legate de aciunile care trebuie ntreprinse n organizaie Faciliteaz stabilirii viziunii organizaiei (planuri viitoare de aciune, analize previzionare) Furnizeaz o baz pentru luarea deciziei Ajut la stabilirea intelor i criteriilor de msurare a performanelor
-3-

Faciliteaz lucrul n echip Motiveaz angajaii prin prezentarea unei direcii clare mbuntete comunicarea ntre nivelele ierarhice ale organizaiei19 1.3 Rezistena la schimbare Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. 23n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este impus din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de Schimberg.24 Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la Schimberg se numr:

1. Datorate indivizilor:

1. Datorate organizaiei

Mentaliti nepotrivite Atitudini ostile fa de nou Frica de necunoscut Informare defectuoas Nenelegerea strategiei de Schimbare

Aparent lips a resurselor Cultura organizaional Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Management neperformant Predominana tradiiilor

Tabel 1.1
-4-

Conference Board, o instituie de cercetare n domeniul managementului, cu sediul n Washington, demonstreaz 10 motive pentru care oamenii opun rezisten: Scopul schimbrii nu este explicat clar Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii Teama de eec Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26

Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine: Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur.
-5-

Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese

1.4 Intervenii la nivel individual Individul trebuie neles ca fiind elementul cuantic care compune structura companiei precum i ca unitatea de agregare creia trebuie s i se acorde cea mai mare atenie. Totui nu exist cercetri largi specifice doar individului n mediul organizaional, astfel majoritatea aplicaiilor vin din partea psihologiei sociale aplicate. Pe baza acestor cercetri s-au descoperit reaciile emoionale la schimbare, ce pot fi folosite n cadrul conducerii schimbrii din mediul organizaional. Aceste reacii au loc n orice situaie chiar dac schimbarea este sau nu anunat, este sau nu planificat, este sau nu condus i reprezint un subiect aprins de discuie n cadrul schimbrii continue. Acest tip de schimbare ar presupune c individul nu ar putea s se afle sub stres o perioad mai important de timp, nelegnd aici prin stres individul activ sau pasiv dus la extrem. Totui observaiile arat c n acest tip de organizaie ce opereaz schimbri continue, personalul a redus etapele de manifestare extrem la sesiuni de brainstorming (sau sesiuni similare) care au capacitatea de a concluziona ntr-un mod pozitiv. nvatul Organizaional este un proces transformaional care caut s ajute organizaia s dezvolte i s foloseasc cunotine pentru a se schimba n viitor, ntr-un mod ct se poate de continuu Opozitia fata de schimbare se manifesta n forme diverse, dar cel mai frecvent se regasesc: rezistenta directa si fatisa;
-6-

taraganarea implementarii actiunilor din planul schimbarii; exagerarea efectelor negative; comportament exagerat de prudent.

Pentru a reduce aceste manifestari se utilizeaza o serie de tehnici (conform lui Kotter si Schlesinger) : instruire si comunicare; participare si implicare; facilitare si sprijin; negociere si obtinerea acordului; manipulare; cooptare; constrngere.

Fortele care sustin schimarea sunt de doua tipuri: Forte externe - cum ar fi: evolutia preferintelor clientilor privind o anumita activitate (produs); schimbarea tehnologiilor si sistemelor informationale; modificarea structurii fortei de munca; modificarea inflatiei (scadere sau crestere); cresterea sau scaderea cererii pentru anumite produse; cresterea concurentei, etc.

Forte interne - cum ar fi: dorinta de a creste calitatea produselor;

-7-

dorinta de a creste productivitatea; dorinta de a crea produse sau servicii noi; dorinta de a mbunatati motivarea personalului, etc.

Pentru ca un program de schimbare sa reuseasca trebuie sa se tina seama si sa se conteze pe urmatoarele: angajamentul total al conducerii; o comunicare coerenta si constanta; implicarea tuturor categoriilor de personal; o viziune globala centrata pe viitor; o ntelegere a necesitatii schimbarii;

1.5 Depirea rezistenei la schimbare

Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baz pentru implementarea unei schimbri care ntmpin o rezisten minim. Pentru Lewin, ntreg comportamentul din organizaie era un produs a dou tipuri de fore: acelea care se strduiau s menin situaia existent i acelea care ndemnau la schimbare. Implementarea schimbrii nsemna astfel reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei existente sau crearea forelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta n trei pai: dezghearea, schimbarea i nghearea. Dezghearea nseamn reducerea forelor care fac presiuni pentru pstrarea situaiei existente. Calea obinuit de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problem sau un eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina pe angajai s recunoasc necesitatea schimbrii i s caute soluii noi. Sondajele de atitudine, rezultatele intervievrii sau edinele de informare cu participare larg ofer, adesea, astfel de evenimente provocatoare. Dup cum vom vedea imediat, unii manageri realizeaz aceasta prin crearea unei crize cum ar fi sugerarea iminenei falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid. Odat captat atenia angajailor, ei trebuie orientai n direcia dorit.

-8-

Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizeaz modificarea comportamentului angajailor. Schimbarea nseamn dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatoric. Vom discuta variantele de tehnici de schimbare organizatoric mai trziu n acest capitol. Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare tie c schimbarea, n sine, nu este suficient. Oamenii i organizaiile tind s revin la modalitile lor vechi de a face lucrurile dac managementul nu susine noile ci. Daca schimbarea nu este susinut, se asum riscul ca schimbarea s nu fie permanent. Aceasta presupune procesul de ngheare a schimbrii. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme i proceduri noi care s sprijine i s menin schimbrile efectuate.

n tabelul 1 sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a depi rezistena i momentul n care ele trebuie folosite. De exemplu, educaia i comunicarea sunt adecvate acolo unde informaii inexacte sau lipsa informaiilor contribuie la ntmpinarea rezistenei din partea angajailor. La polul opus, constrngerea forarea schimbrii poate reprezenta o cale rapid de a face presiuni n vederea schimbrii, n special atunci cnd viteza este esenial. Aceasta poate funciona atunci cnd managerul are puterea s foreze schimbarea, dar poate fi riscant dac le permite angajailor cu influen s-i exercite dorina i abilitatea de a submina schimbarea.

ase metode de depire a rezistenei la schimbare

Metoda

Ceea ce se utilizeaz n mod obinuit n diversele situaii

Avantaje O dat convini, oamenii ajut frecvent la implementarea schimbrii.

Dezavantaje Poate dura foarte mult dac sunt implicai muli oameni.

Educaie+comunicare Acolo unde este o lips de informaii sau exist informaii i analize inexacte.

-9-

Participare+implicare Acolo unde iniiatorii nu au toate informaiile necesare pentru a proiecta schimbarea i unde alii au o mare putere de rezisten. Facilitare+sprijin Acolo unde oamenii rezist datorit fricii i anxietii.

Acolo unde persoana sau un grup va pierde cu siguran n urma schimbrii i unde acel grup are o mare putere Manipulare+cooptare de rezisten. Acolo unde alte tactici nu vor funciona sau sunt prea costisitoare. Constrngere Acolo unde viteza este esenial i iniiatorii schimbrii posed o mare putere.

Negociere+acord

Oamenii care particip se vor angaja s implementeze schimbarea i orice informaii relevante pe care le dein vor fi integrate n planul de Nici o alta schimbare. abordare nu funcioneaz att de bine n rezolvarea problemelor angajailor. Uneori, aceasta este o cale relativ uoar de a evita rezistenele mari.

Poate dura foarte mult dac participanii proiecteaz o schimbare necorespunztoare.

Poate dura mult i poate fi costisitoare, putnd totodat eua.

Poate fi prea costisitoare n multe cazuri dac i ndeamn pe alii la negociere. Poate fi o soluie Poate conduce la relativ rapid i puin probleme n viitor costisitoare n dac oamenii se simt rezolvarea problemelor manipulai. Este o cale rezisten. Poate fi riscant dac generate derapid i poate depi orice fel oamenii rmn de rezisten. suprai pe iniiatori. Tabelul 2

Modelul dezgheare-schimbare-ngheare al lui Lewin ofer un cadru puternic de efectuare a unei schimbri, dar esena se afl, desigur, n detalii. i anume, ce msuri specifice trebuie s ia un manager pentru a executa schimbarea? Experii au propus multe modele cu mai muli pai. De exemplu, experii n schimbri Wendel French i Cecil Bell Jr. descriu ase astfel de modele n mai muli pai. n urma analizei rezultatelor mai multor cerecetri v propunem urmtoarea list de nou pai ce poate oferi managerilor un proces util pentru efectuarea de schimbri. . Ctigarea de susintori ai procesului de schimbare. Crearea unei coaliii cu rol de ndrumare i mobilizarea n direcia asumrii de angajamente

Conducerea unei schimbri este un aspect, n timp ce, ncercarea de a realiza ntreaga schimbare de unul singur, este alt aspect. Transformrile importante sunt deseori
- 10 -

asociate cu un lider de excepie. Dar nici un lider nu poate realiza o schimbare important de unul singur. De aceea, majoritatea liderilor creeaz o coaliie cu rol de ndrumare, alctuit din oameni cu influen. Astfel de indivizi devin avangarda, misionarii i implementatorii schimbrii. Coaliia trebuie s funcioneze ca o echip i trebuie s includ oameni cu suficient putere pentru a conduce efortul de schimbare. Trebuie s alegei locotenenii potrivii. Aceasta pentru a este de a dobndi sprijin politic n firm. Liderul trebuie s se asigure c exist destui juctori cheie la bord, astfel nct cine rmne pe dinafar s nu poat bloca cu uurin mersul lucrurilor. Coaliia trebuie s aib, de asemenea, experiena, credibilitatea i aptitudinile de lider necesare pentru a explica i implementa schimbarea. O opiune este crearea unuia sau mai multor comitete de aciune care s fie formate din angajai pentru a diagnostica problemele. Procednd astfel, oamenii pot fi fcui s neleag ce anume compania poate i trebuie s mbunteasc compania i pot s-i ia un angajament n acest sens. Liderii pot, de asemenea, s fie instruii asupra modului de conducere a schimbrii. Pentru a exemplifica aceast afirmaie prezentm urmtorul exemplu: Puterea, respectul i influena conduc alegerile membrilor coaliiei, dar unora dintre candidaii, cu alt logic, le pot lipsi aptitudinile de lider pentru a juca un rol n for. Putei instrui aceti angajai pentru a fi lideri mai buni ai schimbrii? Rspunsul, bazat pe un studiu recent, este da. Acest studiu s-a concentrat, n mod specific, pe instruirea angajailor n a fi lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. Astfel de lideri tind s acioneze carismatic, stimulator i s se bazeze pe inspiraie. Studiul a fost elaborat la o banc mare din Canada. Instructorii numeau, n mod aleator, manageri din 20 de sucursale dintr-o regiune pentru a beneficia sau nu de instruire n vederea dobndirii calitii de lideri cu aptitudini n domeniul transformrii. Aceast parte a programului i familiariza pe participani cu noiunea de lider cu aptitudini n domeniul transformrii. Instructorii explicau i ilustrau cum trebuie implementat aceast calitate n cadrul sucursalelor conduse de managerii respectivi. Partea a doua consta n mai multe sesiuni de aprofundare. Aici, un instructor se ntlnea cu fiecare manager, n parte, pentru a lucra asupra stilului de lider al acestuia din urm. Cei doi elaborau planuri personale de aciune pentru manager, care s-i permit s devin un lider cu aptitudini n domeniul transformrii, orientat, n mai mare msur, spre realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele au fost pozitive. De exemplu, subordonaii managerilor care au urmat programe de instruire i-au considerat, ulterior, pe managerii lor ca fiind superiori n ceea ce privete stimularea intelectual i carisma, spre deosebire de subordonaii managerilor care nu au fost inclui n grupurile ce au participat la acele programe.
- 11 -

Crearea i comunicarea unui model al schimbrii acceptat de angajai

n afara coaliiei cu rol de ndrumare, ceilali angajai ai firmei au nevoie, de asemenea, de un model la care s adere, de un indicator de direcie asupra cruia s se concentreze. Un model reprezint o afirmaie cu caracter general a direciei de evoluie pe care organizaia intenioneaz s o urmeze, care evoc sentimente emoionale printre membrii organizaiei. A avea un model al schimbrii este inutil dac angajaii nu l mprtesc. Expertul n schimbri, John Kotter afirm: Adevrata putere a unui model este obinut numai atunci cnd majoritatea celor implicai ntr-o ntreprindere sau activitate i-au neles obiectivele i direcia spre care se ndreapt. Paii cheie n comunicarea unui model includ: Prezentarea unui model ct mai simplu. Un exemplu al unei bune afirmaii care arat, n mod simplu i clar, ce se dorete: Urmeaz s devenim mai rapizi dect oricine altcineva din industria noastr n satisfacerea nevoilor clienilor. Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de comunicare posibile - edine cu participare larg sau restrns, memorandumuri i ziare, ntlniri oficiale i neoficiale - pentru rspndirea informaiilor. Repetarea conceptului. Ideile se ntipresc n minte numai dup ce oamenii leau auzit de multe ori. Conducerea prin exemplu. Comportai-v aa cum sugerai s se acioneze astfel nct comportamentul i deciziile managerilor s fie compatibile cu concepia pentru care pledeaz. mputernicirea angajailor s efectueze schimbarea

Unii lideri se confrunt cu o dilem. Ei au nevoie de sprijinul activ din partea angajailor lor pentru a implementa schimbarea. Dar angajaii nu dispun de mijloacele, calificarea, autoritatea sau libertatea de a face ceea ce este necesar pentru a oferi ajutor. Exist multe bariere poteniale n calea mputernicirii. La Allied Signal (acum Honeywell), directorul executiv Lawrence Bossidy le-a oferit tuturor celor 80.000 de angajai ai si instruire superioar. De asemenea, el a creat consilii zonale (de exemplu, pentru Asia). Aceste consilii permiteau angajailor care i asumau iniiative, n acele zone, s studieze orientrile pieelor i s compare concluziile Crearea de beneficii pe termen scurt

- 12 -

Majoritatea oamenilor nu pot atepta ani n ir nainte de a se decide dac merg n direcia dorit. Ei au nevoie de rspunsuri periodice: ceea ce unii numesc ctiguri pe termen scurt. Consolidarea realizrilor i efectuarea mai multor schimbri

Provocarea const acum n valorificarea realizrilor pe termen scurt. Momentul n care se nregistreaz primele rezultate este momentul cel mai propice ca managerul s fac presiuni i s susin schimbarea deoarece se bucura de o credibilitate sporit de pe urma performanelor pe termen scurt. Aceast credibilitate ctigat trebuie folosit pentru a schimba toate elementele existente n sisteme, structuri i politici care nu sunt adecvate cu noua concepie a companiei. Introducerea noile modaliti de a nfptui lucrurile n cultura companiei

Pe msur ce realizrile se extind i se consolideaz, n paralel, va trebui efectuat i o schimbare a valorilor i culturii companiei. Dac se dorete, de exemplu, o organizaie bazata pe munca n echip, orientat spre calitate, adaptabil, acest lucru nu se va ntmpla dac valorile acceptate de firm nc pun accentul pe egoism, mediocritate i comportament birocratic. Schimbarea culturii reprezint, deci, un element decisiv. Monitorizarea desfurrii procesului i adaptarea modelului schimbrii la cerine

Att pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, ct i la finalul acestuia trebuie monitorizat eficiena schimbrii. Se recomand compararea continu a rezultatelor cu obiectivele propuse iniial i realizarea coreciilor necesare.

- 13 -

CUPRINS
Introducere Capitolul 1 1.1 Perspective asupra schimbrii2 1.2 Importana schimbrii strategice3 1.3 Rezistena la schimbare4 1.4 Intervenii la nivel individual..6 1.5 Depirea rezistenei la schimbare.......................8

- 14 -

Bibliografie

Ackerman, L., 1997, Development, transition or transformation: the question of change in organisations. In Organisation Development Classics, San Francisco, Jossey Bass Almaraz, J., 1994, Quality management and the process of change, Journal of Organisational Change Management nr. 7 Ansoff, H. I., 1965, Corporate strategy: An analytic approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York, McGraw-Hill Argyris, C. i Schon, D., 1978, Organisational Learning: a Theory of Action Perspective, Reading, Mass, Addison-Wesley Argyris, C., 1992, On Organisational Learning, Oxford, Blackwell Beckhard, R. i Harris, R., 1987, Organisational Transitions: Managing Complex Change, Wokingham, Addison-Wesley Checkland, P. i Scholes, J., 1999, Soft Systems Methodology in Action, Chichester, Wiley

- 15 -