Lector univ. dr.

AUREL GHEORGHILA$







BUCURE$TI












MANAGEMENT
TURISTIC


- NOTE DE CURS -
2


CUPRINS





INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. Scoli contemporane de gndire managerial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Concepte si deIiniri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3. EIicienta managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4. Managementul Iirmei secolului XXI si principiile managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5. Cultura organizational . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

CAPITOLUL II. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

2.1. Functia de organizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2. Functia de coordonare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3. Functia de previziune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.1. Previziunea ca Iunctie a managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.2. Prognoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.3. PlaniIicarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3.4. Programarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4. Functia de motivare si antrenare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.1. Motivarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.2. Antrenarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.5. Functia de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

CAPITOLUL III. PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT

3.1. Caracteristicile deciziei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2. Tipologii ale deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3. Elemente ale procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.4. Modele decizionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.5. Etapele procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.6. Factorii care inIluenteaz procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.7. Principalii pasi n elaborarea deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.8. EIicacitatea deciziilor manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.9. Decizia strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

CAPITOLUL IV. CALITATEA DE MANAGER SI ACTIVITTILE MANAGERIALE

4.1. Consideratii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.2. Rolurile si aptitudinile managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
4.3. Comportamentul, competenta si autoritatea managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.4. Personalitatea managerului. Tipuri de manageri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.5. Stiluri de conducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.6. Activitti manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.7. Strategii manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

3
CAPITOLUL V. METODE MODERNE DE CONDUCERE

5.1. Managementul prin proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
5.2. Managementul prin exceptie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
5.3. Managementul prin obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.4. Metoda de conducere prin sedint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.5. Metoda de conducere prin produs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.6. Managementul prin diagnosticare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.7. Managementul prin delegare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
5.8. Managementul prin tabloul de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.9. Metoda de conducere pe baz de rezultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.10. Managementul bazat pe motivatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.11. Managementul bazat pe arborele decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

BIBLIOGRAFIE SELECTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

ANEXE

1. Lista documentelor ntocmite de programul director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
2. Sarcinile consiliului consultativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3. Activitatea de personal, nvtmnt, salarizare, organizare si protectia muncii . . . . . . . . . . . . . 111
4. Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nvtmnt, salarizare, organizare
si protectia muncii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

113
5. SeI compartiment personal, nvtmnt, salarizare, organizare si protectia muncii . . . . . . . . . . 114
6. Activitatea de protocol, probleme administrativ gospodresti, secretariat si protectia
mediului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115
7. Activitatea juridic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
8. SeI centru (oIiciu) de calcul: atributii, competente, responsabilitti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
9. Contractul de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
























4


CAPITOL I
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. $COLI CONTEMPORANE DE GANDIRE MANAGERIAL

Managementul se situeaz de-a lungul preocuprilor traditionale a stiintei organizatiilor,
perceput ca stiint a bunei gestiuni, a gestiunii eIicace; el si Iixeaz o Iinalitate esential
utilitar si clar operational. Ambitia sa este de a deIini clar regulile, normele, mai mult,
preceptele care permit organizatiilor s ating obiectivele pe care si le-au propus cu maximum
de eIicacitate. El se distinge ns de simplele practici empirice si de primele Iormulri ale
stiintei organizatiilor printr-o Iormalizare mai accentuat: dimensiunea teoretic si
conceptual este esential n management, care are tendinta de a combina practica cu o
"reprezentare a realittii care se vrea stiintiIic". Este vorba de "un ansamblu de practici..."
unde se combina pragmatismul si cunoasterea stiintiIic" (J. P. Nioche).
La nivelul Iirmelor private, managementul a cunoscut o tendint accentuat de depsire
a cadrelor "gestiunii operationale", Iondat pe o logica a optimizrii de-a lungul activittii
cotidiene, pentru a se implica n ambitia de a atinge un "management strategic", ce integreaz
ntr-o strategie global un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic,
posibilittile si resursele ntreprinderii, obligatiile si presiunile sociale, interne si externe.
Aceast gestiune se Iinalizeaz printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt
Iolosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar Iirma privat nu este singurul model
managerial posibil; tot mai mult sectorul non-proIit este citat ca un exemplu de management
de succes. Aceast viziune va deveni tot mai complex prin asimilarea "contextelor
organizationale": managementul nu este de Iapt dect un ansamblu de reguli Ioarte generale
care sunt susceptibile a urma variante diIerite, n Iunctie de organizatia n cauza.
Teoria numita a "contingentei" ncearc s-i identiIice Iormele speciIice de
management, ce variaz dup conIiguratia mediului, natura organizatiei si strategiile urmate.
AstIel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli Iormale si o centralizare
puternic (Burns si Stallker) va Ii mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un sistem
"organic", n care regulile Iormale au o important mai mica iar descentralizarea este mai
accentuat, corespunde mai bine unui mediu instabil.
Managementul modern implic un mare numr de abilitti si orientri, dintre care multe
presupun abilitti legate de statistic, utilizarea tehnologiei inIormatiei, contabilitate si
matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea rational a problemelor si pe gndirea
logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare important
detinerea de abilitti inter-personale, abilitti de a lucra cu indivizii, dar si cu echipe de lucru.
Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri si Iunctii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline - stiinte
sociale, logic, IilozoIie, matematic, tehnologie inIormatic, relatii internationale, lingvistic
si cultur. Pentru a Ii bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de
cunostinte din domenii variate si de abilitti care s i permit s ndeplineasc o serie de
Iunctii; toate acestea l vor ajuta s si mbuntteasc din punct de vedere calitativ deciziile si
abilittile.
Orice societate sau cultur prezint diverse Iorme de organizatii sociale, politice sau
economice care necesit management si manageri. La nivel national, rolul de manageri l
ndeplinesc presedintii, regii, cancelarii etc.
Sociologul si economistul german Max Weber a urmrit evolutia organizatiilor de la
conducerea despotic pn la birocratiile moderne. Organizatiile, administrate initial de ctre
5
clasele Iavorizate, ai cror membri se bucurau de legturi Iamiliale avantajoase, au ajuns s
Iie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competentele lor n rezolvarea
problemelor. Majoritatea organizatiilor occidentale Iunctionau, la nceputul secolului al XX-
lea, ca birocratii "rationale". Notiunile reIeritoare la management au nceput s se dezvolte si
au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900.
Complex si uneori divergent, actul de conducere este deIinit de eIorturile depuse n
practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce conditiile economice si sociale s-au
schimbat, s-au modiIicat si modalittile prin care managerii ntelegeau s ajute la atingerea
obiectivelor organizationale. Cea mai bun modalitate de a ntelege dezvoltarea practicii
manageriale actuale este analizarea scolilor de gndire managerial aprute de la nceputul
secolului trecut.
Scoala rational de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XX-
lea si a Iost condus de Irancezul Henri Fayol care n 1916 a publicat ,Managementul
general si industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem rational si considera c n
orice aIacere este nevoie ca activittile, Iie ele tehnice, comerciale, Iinanciare, contabile sau
legate de securitate, s Iie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.
n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur scoal de
gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a uniIica ntr-o perspectiv coerent
diversele accente pe care se axeaz numeroasele scoli de gndire managerial existente.
AstIel, noua scoal continu o parte a traditiei deschise de Henri Fayol, prin importanta
acordat Iunctiilor managementului - activitti ca planiIicarea, organizarea, ndrumarea,
coordonarea si controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast scoal de
gndire este inclus si nevoia de a studia rolurile managerului.
Bazat pe studiile lui Hawthorne, aceast scoal ncearc s includ rezultatele
cercetrilor actuale din stiintele comportamentale, si a dat nastere unei discipline numit
comportament organi:ational. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul
participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare si
comunicare, si se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare
numr de cercetri.
Scoala mentionat, care a avut un impact puternic asupra managementului, sustine c
managerii trebuie s priveasc organizatia ca pe un sistem - un sistem deschis care
interactioneaz cu mediul si care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele
(subsistemul tehnic, subsistemul social si subsistemul administrativ). O schimbare sau o
dereglare a unei prti din sistem aIecteaz celelalte prti. Managerilor le revine rolul de a
acorda atentie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele,
conditii economice, oIerta de Iort de munc etc), precum si rolul de a cuta metode prin care
s inIluenteze mediul.
Una dintre cele mai recente tendinte n gndirea managerial este aceea de a privi
organizatia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de reIerint opereaz o distinctie ntre
aspectul material si aspectul imaterial al culturii: aspectul material include Iactorii Iizici
(cldiri, aspect, echipament si tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile,
normele, simbolurile si scopurile care deIinesc modul n care oamenii ar trebui s triasc si
s se comporte (corect si gresit, important si neimportant) si identiIic scopurile pe care
oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast scoal accentueaz necesitatea
utilizrii metodelor cantitative n management, idee sustinut de dezvoltarea calculatoarelor si
a unor modele matematice si statistice complexe. Anumite domenii ale unei aIaceri
(contabilitate, Iinante, economie) sunt att de complexe nct nu pot Ii stpnite dect prin
utilizarea de modele matematice. PlaniIicarea, previziunea si luarea de decizii bazate pe
analiza rational a datelor sunt aspecte importante pentru adeptii acestei scoli.
6
n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de
management unic, universal eIicace. De exemplu, Douglas McGregor considera c managerii
pot Ii clasiIicati n Iunctie de perceptia pe care o au asupra oamenilor si de comportamentul pe
care aceast perceptie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv
negativ asupra oamenilor (%eoria X) si cei cu o perspectiv optimist (%eoria Y), aceast din
urm teorie Iiind considerat a Ii cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert si Abraham
Maslow au deIinit modalitti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns si Stalker
(n Marea Britanie), Lawrence sau Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s
demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizatie este inIluentat de sarcinile si
tehnologia utilizate. De exemplu, procesele tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar
Ii cele utilizate n raIinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n
ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor,
de tipul de oameni implicati, de cadrul temporal si de obiective.
Abordarea situational sustine c nu exist un stil managerial a crui eIicient s Iie
universal, si c este nevoie ca toti Iactorii s Iie analizati ntr-o situatie dat, iar apoi Iie s Iie
aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situatiei, Iie s Iie instruiti oamenii din
punct de vedere managerial astIel nct s rspund cerintelor situatiei respective.

1.2. CONCEPTE $I DEFINIRI

Managementul este o Iunctie proIesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat,
un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conIormitate cu Iinalittile
organizatiei din care Iac parte.
a) Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupeaz un ansamblu de
experiente, cunostinte tehnice si relationale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici
de teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii:
- se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), neIiind deci
o meserie solitar;
- datorit aspectelor speciIice este legat de practica propriu-zis, de "teren".
b) Aceasta meserie consta n a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen
generic pentru a desemna diIerite stiluri de management care sunt posibile. Poate semniIica "a
dirija", "a comanda", "a coordona", "a Iace s participe", "a anima". Termenul retinut nu este
important pentru moment; ceea ce conteaz este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe
care trebuie s ating n comun anumite obiective.
c) Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic, social, tipul de cultur dominant, mentalittile, traditiile ce determin aparitia unor
constrngeri / oportunitti speciIice. Acest context este dat. Se poate actiona n ideea de a-1
Iace s evolueze, s se modiIice, dar trebuie tinut ntotdeauna cont de existenta lui, iar
practica managerial trebuie s se adapteze n Iunctie de realitatea existent.
d) Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
conIundat managementul cu simplul Iapt de a avea un grup de oameni n subordine.
e) Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conIorme cu Iinalittile
organizatiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente esentiale ale managementului
public:
- pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, s ai unul. Asa cum spunea IilosoIul
chinez Sun-Tz: "Cel ce nu are obiective nu risc s le ating". Ori, ntr-o organizatie,
obiectivele nu sunt ntotdeauna clar deIinite; chiar dac ele exista uneori la nivelul
organizatiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul Iiecrui sub-ansamblu. Este deci
necesar un eIort de a realiza aceast "transcriere".
7
- un alt element deosebit de important se reIera la stimularea ansamblului membrilor echipei
Iat de obiectivul stabilit, chiar dac acestia au initial obiective personale divergente, chiar
opuse.

Managementul - ytiinj yi art. Rezultatele obtinute de o organizatie depind de
manager. Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea
unui obiectiv comun presupune si se bazeaz pe experienta si talentul managerului.
Multa vreme s-a considerat c eIicienta n activitatea managerial este determinat n
mod exclusiv de calittile personale ale acestuia, experienta combinat cu perspicacitatea,
originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu usurint, ncrederea n sine De aici
ideea ca managementul este o art deoarece nu exist retete prestabilite pentru rezolvarea
unor situatii diIicile ntr-o organizatie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context
caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Practica ne arat c reusita managerial este sensibil mbunttit atunci cnd pe
calittile personale se greIeaz si cunostinte speciIice de management. Evolutia cunostintelor
privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit atributele unei stiinte,
deoarece ne aIlm n Iata unui corp sistematizat de cunostinte, metode si tehnici care utilizate
n activitatea practic contribuie la cresterea eIicientei activittii unei organizatii.
Managementul eIicient nu este o art sau o stiint, ci art si stiint, deoarece presupune
utilizarea calittilor personale pentru a adapta cunostintele, metodele, tehnicile speciIice la un
context determinat. n practica de Iiecare zi a unui manager se ntlnesc att aspectele artistice
(mai evidente la stilul de management) ct si cele stiintiIice (n domeniul inter-personal,
inIormational, decizional).
Specialistii admit ca trsturi deIinitorii pentru manageri:
u dubla proIesionalizare (cunostinte din domeniul protectiei copilului si cunostinte speciIice
de management, n cazul directorilor de scoli, de exemplu);
u creativitatea activittilor manageriale, deoarece n aproximativ 80 din cazuri managerul se
conIrunt cu situatii noi.
Acest lucru este nc un argument n sprijinul ideii ca managementul este art si stiint,
n care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cnd se completeaz n mod armonios
determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.

4njinutul managementului. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaz,
managementul contine /oua /omenii:
u management strategic: domeniu de activitate care proiecteaz si pregteste evolutia
organizatiei (actiune pe termen mediu si lung);
u managementul operational: domeniu de activitate care asigura Iunctionarea
cotidian a organizatiei (actiune pe termen scurt).
Adresndu-se oamenilor, dar n aceeasi msur preocupndu-se de resursele, metodele si
instrumentele de lucru care pot Ii antrenate pentru atingerea obiectivelor organizatiei,
managementul are /oua componente distincte, dar nedisociabile: - Managementul Resurselor
Umane si Managementul Mifloacelor.
Intersectnd domeniile si componentele, rezult cele patru :one ale managementului:
1) Managementul strategic al resurselor umane, care nseamn stimularea eIicientei
proIesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului,
dezvoltarea unei politici de comunicare intern, gestiunea strategic a competentelor;
2) Managementul strategic al mifloacelor, respectiv deIinirea optiunilor strategice
legate de structura organizatiei, parteneri, instrumente strategice de analiz a contextului si de
planiIicare, etc.;
8
3) Managementul operational al resurselor umane, care reprezint managementul
relational (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului,
comunicarea cotidiana);
4) Managementul operational al mifloacelor, care poate Ii denumit managementul
instrumental si care se reIer la decizie, delegare, descrierea Iunctiilor pentru Iiecare
component a serviciului public, coordonarea proiectelor etc.

4ncluzii. n concluzie, orice manager trebuie s si asume sarcini operationale si
strategice. n cazul managerilor de nivel 1 (ex: seIi de centre de plasament, seIi de servicii etc
- care conduc o echipa n care nu mai exist si alte nivele interne de conducere) sarcinile
acestora sunt preponderent operationale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei
manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 - este cazul directorilor directiilor
judetene pentru protectia copilului) dimensiunea strategica este necesar s Iie mult mai
dezvoltat.

1.3. EFICIENTA MANAGEMENTULUI

Evolutia, progresele Iactorilor de productie si, n strnsa legtur cu acestea, a relatiilor
economice s-a reIlectat la conturarea managementului ca o important component a stiintei
si practicii sociale precum si n semniIicative progrese n domeniul eIicientei sociale.
n abordarea si exercitarea managementului, esentialul este obtinerea unei eIiciente ct
mai ridicate, n primul rnd a unei eIiciente economice. Managementul presupune ca, pe baza
unor inIormatii, s adopte deciziile ce se impun, s initieze actiunile necesare pentru
operationalizarea acestora si, n Iinal, s se obtin rezultatele dorite. Ca atare, exercitarea
Iunctiilor managementului - previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare,
este necesar a avea loc n conditiile atingerii unor niveluri superioare de eIicient.
Legtura organic ce exist ntre management si eIicienta social - economic se
maniIest n evolutia societtii, n dublu sens: pe de-o parte prin decizii si actiuni de
previziune, organizare, coordonare, antrenare si control, managementul inIluentnd Ielul si
dinamica eIicientei att in sistemul conductor, ct si n cel condus, iar pe de alta parte,
eIicienta nu este un scop n sine, ci o modalitate utilizat n ndeplinirea obiectivelor, cu
consumuri reduse de resurse.
lementele pe care se Iundamenteaz corespondenta dintre management si eIicient se
reIer la urmtoarele:
1. Exercitarea managementului a urmrit, n toate sistemele social- economice,
ndeplinirea cantitativ si calitativ a unor obiective stabilite si Iundamentate de decidentul
individual sau de grup. Calitatea si eIicacitatea managementului s-a concretizat din aceast
perspectiv, n Iundamentarea riguroasa a obiectivelor. Pe parcursul derulrii procesului de
management, se poate interveni cu msuri pentru a stopa sau diminua unele consumuri
ridicate Iat de prevederi, ceea ce denot importanta managementului n toate Iazele acestuia -
previzional, operativ si post-operativ. Comensurarea permanent a eIectelor si compararea
lor cu eIorturile depuse pentru a evidentia eIicienta activittilor conduse, gradul de ndeplinire
a obiectivelor stabilite reprezint o trstura deIinitorie a unui management eIicace, dinamic;
2. EIorturile omului - izolat sau n grupuri - au urmrit, pe toate treptele istorice ale
dezvoltrii societtii, obtinerea unui nivel ct mai ridicat al rezultatelor, care s-i permit
satisIacerea necesittilor proprii si dezvoltarea societtii. EIicienta si cresterea sa au constituit
mobilul principal al activittii de conducere, chiar dac n primele stadii ale evolutiei
societtii constientizarea lor era inexistent sau avea dimensiuni mult mai reduse Iat de etapa
actual. Ptrunderea n ,zonele mai Iierbinti" ale civilizatiei atest conceperea si
operationalizarea de strategii de dezvoltare, rod al unui complex proces de management,
9
strategii ce urmresc, direct sau imediat, cresterea eIicientei economice. Fr adoptarea unor
decizii corespunztoare, Iezabile, eIorturile umane nu si-ar Ii gsit o Iinalitate, mpiedicnd
progresul economic si social;
3. Principalele elemente prin care managementul a inIluentat nivelul si dinamica
eIicientei se regsesc n subsistemele sale - organizatoric, inIormational, metodologic si
decizional - n ,spatele crora se aIl ntotdeauna decizii; prin intermediul lor omul si-a
stabilit obiective pe termen lung, mediu si scurt, si-a Iixat principalele modalitti de realizare
si resursele necesare, precum si rezultatele beneIice pentru el si semenii lui, organizati n
structuri speciIice Iiecrei etape de dezvoltare a societtii. Functionalitatea mai sczut a
uneia din componentele majore ale managementului aIecteaz, mai mult sau mai putin,
eIicienta managementului n ansamblul sau si eIicienta obtinut n sistemele conduse. De aici
necesitatea unei abordri sistemice a corelatiei dintre management si eIicient, n Iavoarea
sporirii acesteia din urm, considerata drept criteriu Iundamental de apreciere a calittii
managementului. AmpliIicarea eIicientei sociale de la un sistem economic la altul este
consecinta Iireasc si a cresterii caracterului stiintiIic al managementului. Trecerea treptat de
la empirism la stiint n domeniul managementului s-a maniIestat n sporuri ale eIicientei n
toate sIerele societtii, cu impact pozitiv asupra dezvoltrii acestuia. Abordarea corelativa a
managementului si eIicientei impune relieIarea nssi a elementelor legate de eIicienta
managementului.
EIicienta managementului poate Ii analizat, n aceste conditii, din /oua unghiuri:
~ Poate Ii evidentiat prin prisma eIicientei domeniului condus - ntreprindere,
localitate, stat, etc. O asemenea vi:iune predominant si, n bun msur justiIicat, ntruct
calitatea si eIicacitatea managementului conditioneaz decisiv mrimea si calitatea
rezultatelor obtinute n domeniile conduse. Managementul nu este un scop in sine, ci un
mijloc de a Iacilita prin intermediul unor decizii corespunztoare de previziune, organizare,
coordonare, antrenare si control-evaluare ndeplinirea obiectivelor asumate de o organizare
socio-economic, de societate n ansamblul su. Desi Ioarte greu sau chiar imposibil de
cuantiIicat, totusi inIluenta managementului asupra cresterii eIicientei subsistemelor conduse
este semniIicativ.
Un management calitativ superior este eIicient n msura n care este capabil s
determine obtinerea unor rezultate superioare, cu un consum redus de resurse. Din punct de
vedere matematic, dezvoltarea economic poate Ii exprimat ca Iunctie de Iactori economici
potentiali (pe) si de eIicacitatea conducerii (Ec), astIel: D f(pe,Ec). ntre eIicacitatea
conducerii si eIicienta activittilor conduse (Ea), raporturile ntlnite sunt de Iorma:
Ec ~ Ea, cnd n sistemele conduse apar unele dereglri neprevzute, independente de
sistemul de management din interiorul sau;
Ec Ea, situatie explicat prin desIsurarea activittilor conduse si de conducere cu aceeasi
intensitate a eIicacittii;
Ec Ea, cnd n sistemele conduse apar sporuri de eIicient independente de conducere.
~ !e /e alta parte, evaluarea eIicientei managementului se realizeaz prin relieIarea
eIectelor si eIorturilor la nivelul sistemului de management n ansamblul su ori la nivelul
principalelor componente ale acestuia: subsistemul organizatoric, inIormational, metodologic
si decizional. Evolutia societtii omenesti a nregistrat importante salturi n calitatea si
eIicacitatea managementului micro-macroeconomic si social reIlectate n cresterea mobilittii
structurilor organizatorice, rationalizarea subsistemelor inIormationale, mbogtirea
instrumentarului de conducere prin conceperea si utilizarea de noi sisteme, metode si tehnici
manageriale, cresterea gradului de Iundamentare a deciziilor.



10



1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI SECOLULUI XXI yi
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

Lumea secolului XXI va Ii, cu certitudine, o lume a schimbrii. Schimbarea - spun
specialistii - este singura constant, singura certitudine a acestui secol.
Rapiditatea, proIunzimea, impactul schimbrii asupra Iirmelor - locul n care lumea si
consum cea mai mare parte a eIorturilor - nu ne mai las timp s ne pregtim pentru aceast
perspectiv, ci ne impune s trecem imediat la adaptare, pentru c, spun aceeasi specialisti,
Iirma sec. XXI, care ncorporeaz deja elemente ale schimbrii - nu mai este doar o
perspectiv, ci o realitate.
Firma, celula de baz a unei economii, este un sistem , si nu unul oarecare , ci un sistem
economico-social deschis, cel mai complex si mai complicat, si sursa principala de bunuri,
servicii si bani care ne asigura existenta. Ori, este un lucru arhicunoscut si respectat, si anume,
c principala caracteristic a sistemului este autoreglarea, procesul de important cardinal
pentru Iirm, care, n linii generale se realizeaz prin management.
Dac la aceste consideratii generale de sintez mai adugm opiniile a doi reputati
specialisti n domeniu si anume: Richard Farmer - " Managementul este unul dintre Iactorii
esentiali care explica de ce este o tara bogata sau sraca "; si Peter DruckerI: ,Managementul
este principala cale de crestere economic .".. ."Nu exist tri bogate sau srace, ci tri bine
conduse si tri prost conduse", avem n imagine importanta Iundamentala a managementului.
Subliniind importanta managementului, ca resurs a dezvoltrii, literatura de specialitate
evidentiaz rolul progresului n conducere, stabilind Iaptul c progresul social este o Iunctie
dependent de munc, pregtirea personalului, Ionduri si dotri, progresul n conducere si alti
Iactori.
Cele principii ale managementului enuntate de Fayol sunt:
1. Divi:iunea muncii. Specializarea angajatilor (muncitori si membri ai conducerii), n
vederea cresterii eIicientei si mbunttirii rezultatelor.
2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine si puterea de a pretinde supunerea.
3. Disciplin. Gradul n care angajatii sunt supusi, si dau silinta, si consum energia si
modul n care se comport sunt inIluentate de cei care i conduc.
4. Unitatea /eci:ional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un seI.
5. Unitatea /irectiei. O organizatie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor
(dezvoltarea principiului unittii decizonale).
6. Subor/onarea intereselor in/ivi/uale interesului general. Preocuparea Iat de organizatie
este mai important dect preocuprile individuale.
7. !lata. Asigurarea compensatiilor corecte si satisIctoare pentru toti,
recompensarea competentei.
8. Centrali:are. Consolidarea Iunctiilor manageriale n acord cu circumstantele din mediul
nconjurtor al organizatiei.
9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s Iie clar deIinite dinspre vrIul ctre baza
organizatiei.
10. Or/ine. Oamenii si materialele trebuie s se aIle n locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie s ocupe postul care li se potriveste cel mai bine.
11. chitate. Loialitatea angajatilor trebuie s Iie ncurajat prin tratamentul just, corect si
prin buntate.
12. Stabilitate. Prsirea organizatiei de ctre un numr mare de angajati este deopotriv
cauza si eIectul ineIicientei; organizatiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
11
13. Initiativ. Necesitatea crerii unui plan si asigurrii succesului acestuia si oIerirea
oportunittii subordonatilor de a-1 realiza.
14. sprit /e corps. Comunicarea oral trebuie Iolosit pentru a asigura coeziunea echipelor.
Principiile lui Fayol au Iost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului
respectiv. n prezent, n ciuda Iaptului c unele dintre ele si dovedesc nc aplicabilitatea,
multe par depsite.
Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect
procesul rational de urmare pas cu pas a unor principii, asa cum l descriau teoreticienii lui la
nceput. Dr. Rensis Likert, Iost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la
Universitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului si le-a
sintetizat ntr-unul singur, pe care 1-a numit principiul relatiilor de sprijin: "Con/ucerea i
alte procese organi:ationale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, in
toate interactiunile i relatiile /in ca/rul organi:atiei, fiecare membru, in lumina trecutului,
valorilor, /orintelor i ateptrilor sale, s consi/ere experienta ca fiin/ suportiv i c
aceasta ii va /e:volta i mentine sentimentul valorii i importantei propriei persoane. " (R.
Likert).
Orientarea managementului ca stiint a Iost mai puternic deIinit n Statele Unite de
ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului stiintiIic. Taylor a subliniat
nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor Ienomene reale), a analizrii si
experimentrii si considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun
modalitate de desIsurare a muncii sub ndrumarea sa.
Abordarea lui Taylor a Iost aceea de a analiza Iiecare post n vederea identiIicrii
elementelor sau miscrilor distincte care alctuiesc munca Iizic. Urmtoarea sarcin era
aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau Ii reproiectate sau modiIicate n asa
Iel nct s Iie deIinit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor
cercetri sttea accentul pus pe eIicient.
O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial
contemporan. AstIel, n enuntarea teoriei sale bazate pe mbogtirea posturilor, Frederick
Herzberg analizeaz, la Iel ca si Taylor, elementele de baz ale postului. ns, n timp ce
Taylor dorea s Iac munca mai simpl (mai mult munc si mai putin eIort), Herzberg credea
n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe
muncitori. Angajatii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c si aduc n mod real
contributia, Iapt ce determin cresterea si dezvoltarea lor personal. Herzberg a Iost printre
primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atentie conditiilor elementare
de munc.
ProIesorul Elton Mayo de la Harvard a Iost rugat s realizeze o serie de studii privind
productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul
studiilor Hawthorne a dat nastere scolii de gndire managerial numit scoala relatiilor
umane, care subliniaz importanta pe care relatia dintre conducere si muncitori o are pentru
cresterea productivittii.
Investigatia initial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajatilor n diIerite
conditii de iluminare. n anii '20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice
sustineau c muncitorii pot produce mai mult n conditiile mbunttirii iluminatului.
Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii crestea indiIerent de
intensitatea luminii.
Analizarea acestui studiu initial a dat nastere termenului eIectul Hawthorne. Cei care au
analizat situatia au observat c motivul pentru care productivitatea crestea era Iaptul c
muncitorii se simteau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit Iaptului
c stiau c sunt observati si c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea
12
acestei reactii toti cei care eIectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite
aparitia eIectului Hawthorne.
S-a crezut de asemenea c productivitatea crestea datorit Iaptului c, pe perioada
desIsurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai
mare atentie muncitorilor.
Superiorul ierarhic a Iost de asemenea observat si s-a stabilit c Iaptul c adopta un
anumit comportament Iat de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea
spiritului de echip. Iat cteva observatii ale studiului:
1. SeIul (observatorul seI) era personal interesat de reusitele Iiecrei persoane.
2. Era mndru de ceea ce Icea (nregistrarea perIormantelor grupului).
3. A ajutat grupul s si stabileasc propriile conditii de lucru.
4. A acordat Ieedback privind perIormantele aIisndu-le la vedere.
5. Grupul era mndru de reusite si era satisIcut de interesul pe care cei din aIar l maniIestau
Iat de realizrile membrilor lui.
6. Membrii grupului nu simteau c au Iost presati de schimbare.
7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultati.
8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere si candoare.


1.5. CULTURA ORGANIZATIONAL - FUNDAMENT AL MANAGEMENTULUI

Cultura organizational cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme,
simboluri si rituri care-si transmit si imprim mesajul asupra comportamentului angajatilor, cu
implicatii directe asupra eIicientei, eIicacittii si imaginii ntreprinderii.
P. Morin consider cultura organizational un subsistem al ntreprinderii, care prin
metodele teoriei sistemelor, poate Ii diagnosticat, modelat, implementat si monitorizat.
Cultura organizational reprezint o alternativ pentru tehnicile de management rationale,
care nu gsesc totdeauna solutiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizatiei si
mediului, modelele rationale deIavorizeaz valorile si implicit cultura organizational, ntre
strategia de dezvoltare, cultura organizational si perIormantele realizate de ntreprindere
(vezi Iig. 1) existnd o corelatie direct si evident.



















Strategia
Reuyita

Structura
organizatoric
Sisteme
manageriale
Resurse

Schimbri
Iizice
Potentialul
uman
Cultura
organizatiei
Comportamentul
personalului
Schimbri
intelectuale
Fig. 1. Relatia Strategie - Cultura organizational - PerIormant
13

Cultura organizational ca o Irontier a rationalittii este creat ca un rspuns la
demersurile organizatiei n scopul reducerii insuIicientei capacittii cognitive a indivizilor,
teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate si i permite o adaptabilitate la
modiIicrile din mediul intern si extern.
Cultura organizational (vezi Iig. 2) este determinat de trei categorii de Iactori:
- factori centrali, sunt determinati de resursele umane ale organizatiei, Iiind reprezentati de:
proIilul si personalitatea conductorilor;
riturile si simbolurile speciIice institutiei;
comunicatia.
- factori manageriali care sunt generati de metodele si instrumentele de lucru manageriale:
strategia;
structurile si procedurile;
sistemele de conducere.
- factori /e me/iu, generati de starea organizatiei si a mediului exterior. O scurt prezentare a
acestor Iactori relev dimensiunea si importanta lor n managementul strategic si contributia
la valoarea rezultatelor obtinute n urma demersurilor eIectuate.

Fig. 2. Factorii determinanti n cultura organizatiei

A. !rofilul i personalitatea con/uctorului. Managerii de la orice nivel, prin
comportamentul lor, expresie a personalittii si a pregtirii, genereaz si impun un tip si un
anumit grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral
nsusite, comportamentul etic, perceptia viitorului, rezistenta la schimbri, autoritatea si
Iermitatea, n spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint Iorme de expresie dar si
simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizational;
B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajatilor,
ritualurile institutionalizate, simbolurile deIinitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o
baz important si obligatorie n constructia si cultivarea culturii organizationale;
C. Comunicatia. Sistemul prin care inIormatiile interne si externe sunt receptionate,
prelucrate, evaluate si valoriIicate, constructia retelelor ierarhice, cercurile de calitate,
metodele de stimulare a ideilor si a inovrii, reprezint actiuni dar si criterii prin care se pot
deIini libertatea de actiune si decizie, ordinea, participarea voluntar si colaborarea n
organizatie.
D. Strategiile. Elaborarea si implementarea unei strategi presupune noutate, inovare,
risc, pregtire, perIectionare, perseverent. Documentele strategiei trebuie s deIineasc si
14
schimbrile speciIice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme si valori acceptate si
nsusite de angajati care vor asigura reusita actiunilor ce preIigureaz realizarea obiectivului.
E. Structuri i proce/uri. FilozoIia de organizare, structurile Iunctionale si documentele
de lucru speciIice, competentele si nivelele de cunostinte, gradul de descentralizare, delegarea
de autoritate relev atitudinea Iat de "viata cotidian" dar si Iat de nivelul de implicare n
asigurarea perenittii ntreprinderii.
F. Meto/ele /e con/ucere. Natura, mrimea si continutul sistemelor de planiIicare,
bugetare, salarizare, control, etc, precum si tehnicile de conducere reprezint Iactori
generatori de cultur care sustin existenta si dezvoltarea organizatiei.
G. actorii /e me/iu. Cultura organizational nu este determinat n totalitate nici de
mediul national sau societal si nici de mediul economic al organizatiei, iar ntreprinderile
subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, Ir a opera schimbri
majore n propria cultur. n atare conditii, modiIicrile economice, sociale, tehnice si
ecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare si gsit politica cea mai
propice pentru adaptarea Iirmei la noile conditii.
Cu certitudine, cultura organizational este Iormat din evidente mprtsite care
directioneaz comportamentul indivizilor n organizatie, cultur care se proiecteaz si se
construieste printr-un proces sistemic, orientat spre educarea si Iormarea continu a ntregului
personal angajat, n dorinta de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale
organizatiei: adaptarea la mediu si integrarea individului.

Fig. 3. Interventiile n cultura organizational

Orice ntreprindere care Iunctioneaz are o cultur organizational speciIic, ns trebuie
analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eIicientei si eIicacittii,
parametrii Iundamentali ai managementului si ai organizatiei. Demersul are ca suport o
analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus si cultura organizational capabil s o
sustin, rezultatele obtinute impunnd categorii de interventii diIerentiate. Dac cultura
organizatiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntretinere si
stimulare a culturii existente (vezi Iig. 3) se dovedeste a Ii actiunea necesar si suIicient;
dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode si tehnici
speciIice se vor eIectua modiIicri, se vor corecta anumite elemente si repere culturale pentru
corelarea cu noile cerinte; dac ntreprinderea este nou, avem sansa s nu gsim nimic
relevant n materie de cultur organizational, cultura trebuie creat si dezvoltat printr-o serie
de actiuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele Iundamentale, valorile Iundamentale,
valorile mprtsite, normele, regulile si comportamentele indivizilor.
15

ultura managerial - sup4rt al managementului strategic.
n notiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunostintele tehnice, economice,
sociale, inIormationale precum si abilittile de conducere care Iaciliteaz ntelegerea unor
situatii de Iapt si creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii.
Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul si i sustine
actiunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerial este Iocalizat n trei poli de
activitti si constituie un Iactor determinant n managementul strategic:
Anticiparea: presupune activitti prin care se culeg si se Iiltreaz inIormatiile. Crearea
unui sistem inIormational capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o
situatie Iavorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate Ii
alocat analizei si identiIicrii solutiilor eIiciente.
Actiunea: reprezint n cultura managerial activittile de implementare, de punere n
practic a solutiei strategice alese, eludnd birocratia sau structurile Iunctionale gresit
construite. Lipsa unor legturi Iunctionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic,
imobilismul sau miopia la tendintele viitorului, pot s ntrzie actiunea strategic sau chiar s
o anuleze.
Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune actiuni prin care persoanele
implicate n derularea strategiei s Iie inIormate, iar dac nu se poate obtine aprobarea si
participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se
strile si situatiile care ar conduce la mari prejudicii. n managementul strategic toti polii
culturii manageriale sunt la Iel de importanti, lipsa unuia periclitnd existenta unei reale
culturi organizationale si implicit sansele de reusit n demersul strategic.
Analiza strategic a competentelor organizationale poate Ii realizat dintr-o perspectiv
mult mai larg dect cea oIerit de rapoartele Iinanciare obligatorii, de inIormatiile Iurnizate
prtilor de interese implicate ntr-o aIacere sau de controalele de rutin ale activittilor, larg
aplicate n Iirmele din tara noastr.
Premisele de la care am plecat n conturarea identittii Iirmei se regsesc n:
Calitate - obiectivul este satisIacerea, la cel mai nalt standard, a nevoilor clientilor.
Responsabilitate - asumarea rspunderii Iiecrui membru pentru atingerea rezultatului optim.
Reciprocitate - un beneIiciu reciproc este beneIiciul mprtit.
ficienta - Iolosirea pn la epuizare a oricrei resurse, de a nu pierde nimic si de a Iace doar
ceea ce se Iace bine.
Libertate - nevoia de libertate pentru a croi un viitor. Este nevoie de proIit ca Iirma s rmn
liber. Crearea modalittilor de proIit e o cerint a liberttii de actiune, cci permite Iirmei s-
si controleze destinul.
Firma se evidentiaz prin mprtsirea unei culturii proprii, ce creeaz un mediu
Iamilial, un management vizionar si responsabil, ce se bazeaz pe comunicare deschis si
direct, respect, ncredere, integritate si onestitate.
Valorile si atitudinea Iirmei, alturi de proIesionalismul celor ce Iormeaz echipa
reprezint cel mai pretios capital de care dispune, cldind astIel ncrederea si loialitatea
beneIiciarilor, care revin nu o dat si atrag si pe altii.
Faima si succesul unei companii se cldesc cu talent, aptitudini, eIorturi si determinare.
Contributia Iiecrui om este pentru Iirm un ingredient necesar mersului nainte al aIacerii.
De aceea grija primordial a Iirmei este aceea de a crea o echip Iormat din oameni care stiu
a mbina nu doar cunostintele, eIortul si simtul responsabilittii, ci s aduc alturi de acestea
cooperarea si entuziasmul cernd angajatilor s lucreze ,cu mintea, cu inima si cu minile
lor, astIel nct s ating scopul: a presta un serviciu mai bun, la un pret competitiv, care sa
poat Ii util unui numr mai mare de clienti. De aceea, att pentru Iirm, n sine, ct si pentru
16
clientii ei, practicile de angajare sunt astIel concepute nct s asigure recrutarea de oameni
care au dorinta de a reusi.. OIerirea conditiilor pentru reusit duce la nasterea succesului.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc si s reproduc toate
celelalte resurse aIlate la dispozitia unei Iirmei. Prin urmare, succesul si gradul lor de
competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii
constituind bunul cel mai de pret al unei Iirme .
Modelul contractului de mediere a Iortei de munca pe care Iirma l propune partenerilor
si este unul conceput dup principiul Iair-play. n aceast perspectiv, prin clauzele inserate
n el, sa nu se abat de la nici unul din principiile de etica n domeniu, n conditiile crerii
unui beneIiciu reciproc.
O organizatie implica eIortul combinat al unor indivizi. O crestere a gradului de cultur
organizational n cadrul Iirmei presupune deci, o schimbare de comportament la nivel
individual. n Iinal, ceea ce conteaz este omul. Nici o aIacere, nici un productor, nici o
institutie nu va avea succes Ir implicarea total a celor din interior. Atunci cnd, n cadrul
unei echipe, se ajunge la armonizarea aporturilor Iiecrui membru, se ajunge la un rezultat.
Rezultatul Iinal al actiunilor echipei devine astIel superior sumei aporturilor individuale. Este,
poate, cea mai indicata metoda de a ajunge sa obtinem ceea ce numim valoare-plus si,
implicit, proIit-plus.
Procesul de angajare al salariatilor trebuie s Iie o succesiune metodic de evenimente.
Acest proces ncepe dup determinarea necesittii ca un salariat s ocupe un anumit post si se
Iinalizeaz cu alegerea candidatului care satisIace cerintele postului respectiv, mprtsind
principiile si valorile organizatiei respective.
Organizatia este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea si directionarea
acestora spre atingerea obiectivelor Iixate constituie o parte nsemnat a managementului.
Succesul Iirmei depinde de multi Iactori, dar nu mai putin important este impactul
leadershipului. Leadershipul poate Ii nteles ca un atribut al unei pozitii ierarhice n
organizatie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare si antrenare a
personalului ntr-o anumit directie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de
comportament.

ultura 4rganizaji4nal n cadrul firmei
Concept viu disputat si ncrcat de multiple semniIicatii, cultura organizational are
meritul de a aduce n atentia managementului organizatiei importanta Iactorului uman si a
Ienomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor '80 n Statele
Unite, cultura organizational si, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapid,
astzi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli n stiinta managementului: scoala
managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a nceput s
popularizeze Iaptul c excelenta unei organizatii este dat de modurile comune prin care
membrii ei au nvtat s gndeasc, s simt si s actioneze.
Cultura organizational, reprezint un complex de comportamente, practici si sisteme de
valori care asigur si guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizationale
stau n cultura national pentru c regulile, normele, valorile regsite ntr-o Iirm si au
sorgintea n regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii nationale. Cultura
organizationala, asadar, nu se conIund cu viziunea, misiunea sau strategia organizatiei.
Cultura organizationala vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament,
normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de
organizatie privind produsele, IilozoIia care cluzeste politica unei Iirme Iat de partenerii de
aIaceri, regulile stabilite ntr-o organizatie pentru Iunctionarea ei eIicient, spiritul si climatul
ce caracterizeaz organizatia n mediul intern si n relatiile cu mediul nconjurtor.
17
Fiecare Iirm are propria reprezentare identitar, totusi ele nu sunt ocolite de conIlict.
Pluralitatea si divergenta intereselor sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n cadrul
Iirmei, ceea ce relativizeaz continutul culturii organizationale.
La baza notiunii de cultur organizationala st aderarea indivizilor la un proiect
mobilizator. Firma nu se limiteaz doar la un spatiu de maniIestare a unor practici, valori si
ritualuri colective, ci ar mobiliza si Iortele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea
unor obiective strategice. De asemenea, notiunea implic abordarea Iirmei ca o micro-
societate capabil s instituie regulile Iunctionarii ei sociale interne. Importanta studierii
culturii organizationale este dat de valentele practice pe care le prezint acest instrument
utilizat, tot mai des, n potentarea perIormantelor Iirmei.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii permite observarea comportamentului uman n
Iirm si punerea n valoare a realittilor organizatiei relevante pentru Iunctionarea acesteia.
Cultura poate contribui att la adaptarea n Iata mediului extern, dar si la nevoia de integrare
intern prin aderenta ntregului personal la obiectivele strategice ale organizatiei, coeziunea
grupelor de munc Iiind vital pentru Iunctionarea eIicient a Iirmei. Sunt cinci dimensiuni
suIiciente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conIlictelor inter-culturale,
suIiciente pentru a interpreta comportarea angajatilor si a managementului ntr-un context
cultural dat: distanta Iata de putere mare / mica, individualism / colectivism, Ieminitate /
masculinitate, nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii si abordare pe termen lung /
scurt.
Utiliznd aceste dimensiuni putem identiIica cel putin doua perspective total diIerite n
ceea ce priveste abordarea situatiilor conIlictuale. Modelul cultural american este prin
excelent conIlictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului si un puternic
dinamism la nivelul mentalittilor dar, n acelasi timp, dominat de valoriIicarea diIerentelor,
contradictiilor si a controverselor n beneIiciul dezvoltrii.
Nu acelasi lucru se poate spune despre modelul suedez si cel japonez, caracterizate de
un grad sczut de reactivitate emotional, conIormism, dependent Iat de norme si, n
general, de un nivel de egalitarism rar ntlnit n lume. Japonia si Suedia constituie puncte de
atractie pentru orice analist deoarece, pe baza principiilor etice, morale adnc nrdcinate n
mediul cultural, au reusit s construiasc adevrata pace social, desi, la nivelul relatiilor
umane "exceptionalismul" american este depsit de armonia si loialitatea att de caracteristice
modelului japonez si suedez; exemplul oIerit de aceste tri demonstreaz nc o dat c
valorile si normele culturale trebuie s constituie principale puncte de reper n analiza
mediului economic.
n raport cu dimensiunile culturii Iirmei, la nivel micro-economic, conIlictul poate Ii
privit si ca o surs principal de introducere a schimbrii. Dac mentinerea culturii este un
demers relativ usor pentru managementul unei Iirme, mult mai diIicil se dovedeste a Ii
schimbarea culturii organizationale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbrii l
reprezint conIlictul, privit ca proces constructiv de stimulare a perIormantelor
organizationale.
Comportamentele si atitudinile sunt diIicil de schimbat ceea ce nseamn c
dimensiunile culturii sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Practica managerial
arat c organizatiile se mpotrivesc schimbrii prin Iort a normelor, a obisnuintelor si prin
rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard Iat de noile conditii de pe piat.
Normele impuse de cultura Iirmei stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil,
comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o Iirm, n lipsa acestora Iiind grav aIectat
Iunctionarea optima a Iirmei. Pe de alt parte, normele prezint dezavantajul c Iavorizeaz
aparitia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovatiei, cu eIecte negative n
planul eIicientei economice.

18
CAPITOL II
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se desIsoar continuu si nentrerupt n cadrul organizatiilor, el
debuteaz o data cu stabilirea obiectivelor de realizat, continu cu elaborarea deciziilor si
trasarea sarcinilor si se ncheie o data cu realizarea acestor sarcini si, prin ele, a obiectivelor.
Procesul de management are un caracter ciclic cuprinznd un complex de activitti speciIice
desIsurate de ctre manageri. Pentru a Iacilita actiunea de transpunere n practic a acestor
activitti diversiIicate a Iost necesara ordonarea acestora si gruparea lor in Iunctii / atribute de
management, acestea reprezentnd esenta managementului.
Cel care a identiIicat si analizat procesele de management pentru prima data a Iost
Henry Fayol, n cadrul lor deIinind cinci Iunctii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea si controlul. Din punct de vedere teoretic Iunctia de management
cuprinde mai multe elemente care i determina Iorma de maniIestare. Aceste elemente sunt:
grupul de activitti integrate;
natura asemntoare si interdependenta acestor activitti;
importanta activittilor n ansamblul procesului de management;
repetitivitatea actiunii desIsurat n cadrul Iiecrei activitti.
n Iunctie de aceste elemente si binenteles de continutul procesului de management
putem grupa activittile de management n urmtoarele Iunctii: de previziune, de organizare,
de coordonare, de motivare - antrenare si de evaluare - control.

2.1. FUNCTIA DE ORGANIZARE

n literatura romn de specialitate sunt Iormulate mai multe acceptiuni legate de
continutul acestei Iunctii de organizare. AstIel Corneliu Russu o deIinea ca ,totalitatea
elementelor componente si a relatiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru
organizatoric n care se realizeaz procesele de conducere a activittilor organizatiei
desIsurate n vederea atingerii obiectivelor Iixate".
O alt acceptiune este cea a lui Ovidiu Nicolescu, care consider Iunctia de organizare
ca ,ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc si se delimiteaz
procesele de munc Iizic si intelectual si componentele lor precum si gruparea acestora pe
posturi, Iormatii de lucru si atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
economice, tehnice si sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionate".
Americanii Henry Mintzberg si Robert Kreither considerau c Iunctia de organizare
presupune: , alocarea si distribuirea resurselor umane si materiale n combinatiile cele mai
potrivite pentru implementarea planului".
Organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, deci continutul si modul
de maniIestare sunt conditionate de caracteristicile sistemului de obiective al Iirmei. De aici
rezult necesitatea si importanta pentru organizator de a dispune de descrieri ct mai logice,
clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora ducnd la realizarea lor. Dac pornim de la
premisa c obiectivul principal, Iundamental al oricrei Iirme n economia de piat este
obtinerea unui proIit maxim, atunci ntelegem necesitatea subordonrii orientrii tuturor
resurselor umane, inIormationale, metodologice ale organizatiei pentru atingerea lui.
n acest context se doreste sublinierea ideii c n economia romneasc este necesar
imprimarea unei noi optici n proiectarea sistemului de obiective n sensul siturii maximizrii
proIitului n centrul acestui sistem si plecnd de aici ntr-o abordare piramidal s se asigure
Iundamentarea de obiective pentru toate componentele organizatorice ale unittii.
InsuIicienta Iundamentare a sistemului de obiective al organizatiei creeaz diIicultti n
procesul de delimitare a proceselor de munc care se desIsoar n cadrul acesteia.
19
n legtur cu particularitatea mentionat se constat o structurare necorespunztoare a
personalului de conducere si de executie pe posturi si Iunctii. Se tine mai putin seama de
pregtire, de rezultatele muncii n procesul de grupare a angajatilor pe posturi si Iunctii.
De asemenea se constat insuIicienta corelare a sarcinilor, competentelor si
responsabilittilor pe persoane precizate n documentele structurii cu sarcinile, competentele
si responsabilittile reale pe care le are Iiecare salariat la locul de munc. InsuIicienta adaptare
a continutului documentelor de Iormalizare a structurii la cerintele impuse de procesele de
restructurare si privatizare care au loc n cadrul Iirmelor este un alt aspect particular.
Preocuprile reduse pentru Iolosirea timpului de munc, pentru o normare
corespunztoare a acestuia conduc la Irecventele ntreruperi care apar n diversele Iaze ale
proceselor de productie sau la prelungiri nejustiIicate ale acestora.
Se constat de asemenea un grad redus de receptivitate a managerilor si executantilor
Iat de potentialele schimbri care sunt absolut necesare pentru organizarea eIicient a
activittii.
n conditiile privatizrii si restructurrii este necesar un eIort de adaptare la schimbare,
la nou. n acest sens se constat o insuIicient cunoastere de ctre manageri a metodelor si
tehnicilor care s permit o dimensionare judicioas a supraIetelor de productie si o
valoriIicare corespunztoare a spatiilor disponibile.
Procesul de retehnologizare sustinut de guvern a declansat probleme n sensul c o serie
de masini, utilaje si instalatii care au intrat n diIerite societti nu se pot adapta sau se pot
integra, dar au cheltuieli mari, la echipamentele deja existente. AstIel n unele Iirme au aprut
reale probleme de organizare a activittilor n actualele conditii.
Importanta acestei Iunctii decurge din continutul ei, si anume din necesitatea stabilirii
modului n care oamenii lucreaz mpreun n cadrul organizatiei pentru realizarea
obiectivelor acesteia, precizarea contributiei Iiecruia si determinarea cilor de atribuire si
grupare a lucrrilor, sarcinilor pe posturi, compartimente, Iormatii de lucru.
AstIel se desprind dou subdiviziuni ale organizrii:
organizarea de ansamblu a societtii comerciale si regiei autonome concretizate n stabilirea
structurii organizatorice si a sistemului inIormational
organizarea principialelor Iunctii ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, productia
comercial, Iinanciar-contabil si de personal, mult mai extins dect prima, dac lum n
considerare speciIicul proceselor de executie si de management asupra organizrii, ca de
altIel si volumul apreciabil de munc pe care l implic.
O alt particularitate a acestei Iunctii este gradul redus de corelare ntre determinarea
necesarului de personal si planul de munc ntre activittile de aprovizionare, productie si
vnzare cu consecinte dintre cele mai neIavorabile asupra costurilor si implicit asupra
rezultatelor Iinanciare Iinale.
Problemele organizatorice cu care se conIrunt ntreprinderile mici si mijlocii sunt
Iundamental diIerite de cele cu care se conIrunt cele mari. Penrose (1959) a subliniat c
,diIerentele dintre structura ntreprinderilor mici si mari sunt att de evidente nct e greu s
vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiasi gen ... nu poti deIini o omid si apoi s Iolosesti
aceeasi deIinitie pentru un Iluture".
Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existenta unei structuri Iormale nu e neaprat
necesar. Chiar n aceste conditii e necesar ca Iiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile
sale n ntreprindere. Absenta unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a
deciziei si realizarea de comunicatii eIective la nivelul grupului de munc, precum si ntre
acesta si management.
O dat cu cresterea ntreprinderii apare necesitatea existentei organizrii Iormale. n
acest proces, ntreprinderea poate cunoaste urmtoarele etape organizatorice (Longenecker si
Moore, 1991):
20
ntreprinderea poate Ii compus dintr-o singur persoan;
ntreprinztorul exercit coordonarea activittilor lucrtorilor care realizeaz activittile de
baz ale ntreprinderii;
apare un nivel intermediar ierarhic;
etapa organizrii Iormale - Iormalizarea managementului implic descrierea posturilor,
realizarea organigramei, Iundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de
actiune.
n general, n cadrul ntreprinderilor mari se maniIest un proces de reducere a
structurilor organizatorice birocratice n Iavoarea descentralizrii, de concepere a unor
structuri organizatorice suple, organice, putin Iormalizate, n care cooperarea, consultarea au o
important deosebit. ntreprinderile mici aIlate n etapa de crestere se aIl n plin proces de
cristalizare a propriilor structuri organizatorice, care caut s rspund Ilexibilittii si
dinamismului, caracteristice ntreprinderilor mici si mijlocii.
n deIinirea organizrii ca atribut al managementului exist puncte de vedere diIerite. De
exemplu, n vreme ce ciberneticienii vd organizarea ca pe o activitate ce se desIsoar n
aIara procesului de conducere, H. Fayol spunea ,a organiza ntreprinderea nseamn a o
aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei Iunctionare: materii prime, utilaje, bani,
personal".
Ca o reIlectare a punctului de vedere potrivit cruia organizarea reprezint un proces de
munc prin intermediul cruia se creeaz att sistemul, ct si structura sa, se aIirm:
,Organizarea, ca Iunctie a conducerii, poate Ii deIinit ca o activitate desIsurat de oameni n
vederea crerii strii de ordonare a obiectivului, precum si a relatiilor dintre oameni".
n opinia lui O. Nicolescu, organizarea desemneaz ,ansamblul proceselor prin
intermediul crora se stabilesc si delimiteaz procesele de munc Iizic si intelectual si
componentele acestora (consumuri, miscri, timpi, operatii, lucrri, sarcini etc), precum si
gruparea lor pe posturi Iormatii de munc, compartimente si atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii economice, tehnice si sociale, n vederea realizrii n ct mai
bune conditii a obiectivelor planiIicate".
Rezult de aici c atributul organizrii vizeaz:
Elaborarea structurii organizatorice;
ntocmirea unor Iluxuri internationale rationale;
Utilizarea complet att a capacittii de munca, ct si a celorlalte resurse;
DeIinirea unor legturi eIiciente ntre compartimente si a unui sistem de relatii ntre
ntreprindere si mediul su ambiant;
Asigurarea unui grad rational de delegare a competentelor de rezolvare a sarcinilor.
Dac planiIicarea este speciIic n principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea
se regseste la toate nivelurile de conducere Din acest punct de vedere, putem separa doua
niveluri principale la care se realizeaz organizarea:
- organi:area /e ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice si a sistemului
inIormational al ntreprinderii. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitat de
conducerea superioar a ntreprinderii si este o premis Iundamental a nsesi eIicientei
procesului de conducere n ansamblul lui.
- organi:area compartimental are drept obiectiv principal aducerea Iiecrui
compartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, n stare de a
realiza obiectivele ce i-au Iost stabilite prin planurile curente si programele de executie.
Analiza sistematic a ntreprinderilor si, n mod deosebit, a sistemului de conducere
relev Iunctiile multiple si tot mai importante pe care le are structura organizatoric n calitate
de subsistem organizatoric principal.
21
Prin structur organizatoric ntelegem ansamblul persoanelor si compartimentelor
ntreprinderii, precum si al relatiilor dintre ele, plasate ntr-o conIiguratie coerent care
asigur premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planiIicate.
De regul structura organizatoric este compus din:
Structura /e pro/uctie, deIinit ca totalitatea cadrelor de conducere si a
compartimentelor din cadrul ntreprinderilor n care se produc bunuri si servicii;
Structura functional, constituit, din totalitatea cadrelor de conducere si a
compartimentelor n care se desIsoar activitti cu caracter Iunctional, de pregtire si luare a
deciziilor ntr-o organizatie.

Principalele tipuri de structuri organizatorice se grupeaz pe dou criterii.
1. Dup criteriul morfologic, care articuleaz componentele structurii:
- structura ierarhic, speciIic ntreprinderilor care desIsoar o activitate cu o redus
complexitate si caracterizat printr-un numr redus de compartimente cu vocatie aproape
exclusiv operational, ai cror seIi exercit toate sarcinile de conducere, Ir ajutorul unor
compartimente Iunctionale;
- structura Iunctional, care reprezint o solutie de tranzit spre tipul Iolosit n prezent;
- structura ierarhic- Iunctional, Iolosit n prezent de ctre Iirmele de talie mijlocie si mare,
cu o activitate extrem de complex si chiar de o bun parte din cele mici;
2. Dup criteriul speciali:rii activittilor:
- structura antreprenorial, n care, n mod similar structurii ierarhice, patronul si conduce
direct ntreprinderea. Alte caracteristici ale unei astIel de structuri sunt: poate aprea unul sau
doi adjuncti ai managerului general care asigur conducerea unor departamente n Iunctie de
domeniul n care si desIsoar activitatea ntreprinderea respectiv.
- structura Iunctional este adoptata de cea mai mare parte din ntreprinderile care-si
desIsoar activitatea n sectorul tertiar. ntr-o astIel de structur apar, alturi de
compartimentele operationale, compartimente Iunctionale care acoper Iunctiile ntreprinderii.
- structura matriceal, care combin, n cadrul unei structuri Iunctionale propriu-zise,
criteriile de specializare a activittii mentionate mai sus.

O abordare complex a structurii organizatorice impune identiIicarea si deIinirea
principalelor ei componente:
. Iunctia - este deIinit drept ,totalitatea sarcinilor, n general omogene din punct de vedere
att al naturii ct si al complexittii lor, pe care le are de ndeplinit un angajat.
Poate Ii: de conducere, cu accent pe competente si responsabilitti, de executie, cu
competente si rspunderi limitate la activitatea proprie.
. norma ele conducere sau ponderea ierarhic - reprezint numrul de persoane conduse
nemijlocit de un cadru de conducere;
. compartimentul - reprezint ,totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru, de
conducere si care executa permanent munci precis determinate, omogene sau
complementare", dup cum urmeaz:
compartimente operationale - care produc si vnd bunuri si presteaz servicii.,
compartimente Iunctionale - n care se pregtesc deciziile ce urmeaz s Iie adoptate la
nivelurile medii si superioare de conducere, n toate domeniile de activitate din
organizatie;
. nivelurile ierarhice - sunt pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si / sau
compartimentele coordonate de ele Iat de adunarea general a actionarilor;
. relatiile organizationale - reprezint totalitatea contactelor ce au loc n procesul muncii ntre
subdiviziunile structurii organizatorice, prin intermediul crora se realizeaz mai ales
transIerul de inIormatii, cum sunt:
22
relatii de autoritate care conditioneaz buna desIsurare a activittii si se
mpart n: relatii ierarhice, Iunctionale si de stat major,
relatii de cooperare - care se stabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, dar
apartinnd unor compartimente diIerite;
relatii de control - care se nasc ntre compartimentele specializate de control si celelalte
compartimente din cadrul ntreprinderii;
relatii spontane - care sunt o consecint a existentei, n organizatie, a structurii
inIormate care nsoteste ntotdeauna structura Iormal.

Pentru a se putea preciza modul de organizare si Iunctionare a Iirmei prin intermediul
unei reprezentri detaliate a structurii organizatorice se utilizeaz Regulamentul /e
Organi:are i unctionare a intreprin/erii (ROF). Acesta cuprinde urmtoarele prti
principale:
- dispozitii generale n care se precizeaz actul de nIiintare, nregistrat la Registrul
Comertului, domeniile de activitate, statutul juridic al ntreprinderii etc;
- structura ntreprinderii reIlect n totalitate compartimentele si relatiile dintre ele,
unittile operative de toate tipurile, inclusiv organigramele acestora;
- atributiile compartimentelor si cadrelor de conducere reprezint, de asemenea, o
component important a ROF-ului. Sunt trecute aici componenta diIeritelor organe de
conducere, modul lor de Iunctionare, atributiile, responsabilittile, competentele
si limitele lor, situatiile in ctre este posibil delegarea de autoritate etc;
- dispozitii Iinale, n care se Iac precizri privind obligativitatea aplicrii R0F-
ului, modalittile de completare sau modiIicare a acestuia.

Principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice sunt organigramele.
Folosite pentru cunoasterea si analiza structurilor, sunt, de Iapt, o reprezentare concentrat si
ilustrat a structurilor prin intermediul csutelor dreptunghiulare (care vizualizeaz posturile
de conducere si compartimentele) si al liniilor de diIerite Iorme.
Un rol deosebit n procesul de organizare a activittii ntr-o ntreprindere l are fia
postului. Ea cuprinde de regul conditiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul
postului respectiv, relatiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente
sau Iunctii din cadrul ntreprinderii mentionndu-se cui i este subordonat si pe cine
subordoneaz, cu ce compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea principalelor
lui sarcini, limitele de competent ale ocupantului postului, mentionndu-se deciziile ce intr
n sarcina angajatului, precum si rspunderea sa Iat de gradul de ndeplinire a atributiilor.

2.2. FUNCTIA DE COORDONARE

Functia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se
armonizeaz deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o
,organizare n dinamic", a crei necesitate rezult, n principal, din:
- dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de reIlectat n totalitate n
previziuni si n sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor
organizatiei, ce reclam un ,Ieed-back" operativ, permanent, de natur s asigure corelarea
adecvat a deciziilor si a actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonri eIicace este esential existenta unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare ntelegnd transmiterea de
inIormatii si perceperea integral a mesajelor continute.
23
Din analizele eIectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou Iorme:
- bilateral
- multilateral
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz si mentine
armonia ntre activittile, oamenii si compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
conditiile impulsurilor Iactorilor endogeni si exogeni, care determin schimbri semniIicative,
pentru a realiza obiectivele propuse n conditii de perIormante superioare.
Functia de coordonare decurge din necesitatea de a Iace ca toate eIorturile, toate
activittile care se desIsoar n diIerite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate economic s
Iie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Exercitarea Iunctiei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un
eIort de cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia n
organizarea unittii, sarcinile si atributiile Iiecrui post existent n structura organizatoric. De
asemenea, activitatea de coordonare se desIsoar n conditii normale numai dac Iiecare
subordonat si cunoaste precis cmpul su de actiune, domeniu n care si exercit atributiile si
responsabilittile circumscrise postului pe care-1 ocup.
ManiIestarea Iunctiei de coordonare nu poate Ii conceput Ir existenta unui sistem de
comunicatii adecvat, a unui ansamblu de legturi inIormationale la scara ntregii unitti
economice si a Iiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importanta existentei unui sistem
de comunicatii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea Iunctiei de coordonare, rezult din
Iaptul c, pe aceast cale, managerul si ntelege mai bine colaboratorii si se Iace nteles de
acestia. Exercitarea Iunctiei de coordonare ntr-un climat Iavorabil de munc asigur
managerului un plus de competent n acest domeniu.
n exercitarea Iunctiei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerinte
cum ar Ii: echilibrarea sarcinilor ntre subordonati; asigurarea cresterii nivelului de
competent a subordonatilor; practicarea unor metode de management si procedee de lucru
adaptate diIeritelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate si responsabilitate.

ManiIestarea n practic a acestei Iunctii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atributiilor, competentelor si responsabilittilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicatii;
c) determinarea standardelor de perIormant ale personalului;
d) proiectarea si realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc;
e) precizarea modalittilor de motivare a personalului.

Exercitarea Iunctiei de coordonare presupune existenta unor instrumente pe care
managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evolutia diIeritelor
procese si Ienomene din unitate si modul de a actiona al persoanelor aIlate la diIerite niveluri
ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem inIormational cu o Iunctionalitate
ireprosabil, apt s asigure Iurnizarea inIormatiei n timp optim.
Coordonarea activittilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou Iorme:
bilateral, exercitat ntre un seI si un subordonat, si multilateral, maniIestat ntre un seI si
mai multi subordonati.
Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul
evitrii aparitiei Iiltrajului si a distorsiunii inIormatiilor, iar managerul are posibilitatea s
cunoasc imediat reactia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c
genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii Iiecrui
subordonat.
24
Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n
acelasi timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce Iace s
se evite dezavantajul primei modalitti de realizare a coordonrii.
Fiind vorba de un sistem de relatii ntre cel care coordoneaz si subordonatii si, deci
ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, eIectele obtinute, vor depinde de
trsturile managerilor si climatul de munc creat ntre componentii colectivului pe care-1
conduce. Dat Iiind Iaptul c, exercitarea Iunctiei de coordonare implic si Iactorul timp,
momentul n care se realizeaz poate s inIluenteze pozitiv sau nu desIsurarea unor activitti,
evitndu-se sau nu irosirea de eIorturi si de timp, n acest sens, poate s actioneze si initiativa,
n limitele responsabilittilor sale, maniIestat de ctre cel care se aIl n relatii de coordonare
cu un manager. Sunt desigur, elemente care tin de o anumit suplete si Ilexibilitate n modul
de actiune a componentilor din unitate.
Coordonarea este strns legat si de stilul de management aplicat, de o anumit libertate
de actiune atribuit subordonatilor, astIel nct s-si maniIeste posibilittile creative, mrind
operativitatea n desIsurarea actiunilor.

44rd4narea ntreprinderil4r mici yi mijl4cii
n rndul Iunctiilor manageriale, coordonarea este Ioarte prezent n conducerea
ntreprinderilor mici si mijlocii, exercitat chiar mai mult dect previziunea si organizarea Din
punct de vedere instrumental se utilizeaz mult mai putin tablourile de bord, graIicele de lucru
sau schemele de coordonare a actiunilor. De asemenea, sedinta (mult utilizat n
ntreprinderile mari) este utilizat ntr-o mai mic msur. Predomin, n schimb coordonarea
prin discutii bilaterale cu angajatii. De aici se desprinde concluzia c o bun coordonare ntr-o
ntreprindere mic depinde Ioarte mult de calitatea comunicrii. n general, abilitatea de a
comunica clar este crucial pentru un bun management.
Modul n care ntreprinztorul alege s prezinte inIormatia este la Iel de important ca
inIormatia n sine. DiIeritele situatii si obiective necesit abordri diIerite; de exemplu, se
poate apela la scurte sedinte, ntlniri bilaterale si chiar la e-mail, acesta din urm Ioarte
utilizat n prezent ca mijloc de comunicare.

Sedintele. Sunt mai putin utilizate deoarece comunicarea bilateral este mai la
ndemn. n plus, se stie c dou din trei sedinte esueaz n atingerea obiectivelor pentru care
sau desIsurat si peste 50 din timpul consumat n sedinte este risipit. Aceste minusuri pot
proveni din Iaptul c ntr-o ntreprindere mic nu exist, de regul, persoane ,specializate" n
organizarea unei sedinte eIiciente. Ca atare, se poate ca obiectivele s nu Iie clar identiIicate,
planiIicarea s Iie dezorganizat, s lipseasc Iie controlul, Iie procedurile (sau acestea s Iie
ineIiciente), s nu Iie desprinse concluziile bune sau acestea s nu Iie puse n practic.
Consecinta este c ntreprinztorul - manager, aIlat ntr-o permanent criz de timp, s
nu mai doreasc s recurg la sedinte pentru a coordona activitatea ntreprinderii sale.
Este esential c motivul pentru care se tine o sedint s Iie clar stabilit. Dac sedinta nu
este cel mai eIicient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocat. n plus, ntreprinztorul
trebuie s Iie sigur c:
. obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme si msurabile;
. utilizeaz un limbaj pozitiv, cum ar Ii: ,s dezvoltm", ,s decidem", ,recomand /
recomandm" si mai putin variantele vagi precum: ,s discutm", ,s explorm";
. sedinta este bine condus;
. sedinta se tine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbri etc);
. sedinta ncepe si se termin la timp;
. se urmreste ordinea de zi;
. se decid actiunile de ntreprins si se cade de acord asupra procedurilor de urmat.
25
ntlnirile bilaterale pot Ii potrivite pentru explicarea initiativelor locale si de
dezvoltare si s implice oamenii n evenimentele ce urmeaz s se produc. De asemenea,
oIer oportunitatea ca angajatii s-si exprime preocuprile, s Iac sugestii si s pun
ntrebri.
Principalele avantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c:
. pot Ii ,ajustate" n Iunctie de nevoile individuale;
. au un impact imediat, asigurnd un rspuns si o schimbare rapid;
. sunt cu dou sensuri;
. pot disipa nentelegerile;
. pot spori angajamentul angajatilor.
Potentialele dezavantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c:
. pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merit atentie;
. sunt consumatoare de timp;
. pot conduce la o anumit o anumit inconsistent dac exist Iavoritisme sau conIlicte
personale.

E-mailul. Posta electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapid a
nouttilor, constant si simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un mod
corespunztor de a Iurniza date introductive ale unei noi initiative sau ale unui nou program
care s Iie ulterior dezvoltate ntr-o sedint.
Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c:
. este rapid;
. permite contactarea cu usurint a oamenilor oriunde s-ar aIla;
. permite obtinerea unui Ieed-back aproape instantaneu.
Desigur, ca s-si ating scopul, Iiecare trebuie s acceseze un computer si s aib un
minim de pregtire pentru asta si, de asemenea, s se evite suprancrcarea sistemului.


2.3. FUNCTIA DE PREVIZIUNE

2.3.1. Previziunea ca func(ie a managementului
Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaz viitorul, ceea ce nseamn
timp. Dorinta omului n general, a conductorului n special, de a desciIra tainele ascunse ale
viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial,
previziunea identiIica, contureaz si stabileste ce urmeaz s se Iac.
Previziunea s-a nscut si s-a dezvoltat n timp din necesitatea sporirii capacittii de
adaptare a omului la mutatiile intervenite n mediul extern, n scopul asigurrii supravietuirii
si/sau cresterii sale. Aceste mutatii aduc cu ele noi riscuri si/sau oportunitti care-1 pot plasa
n zona cresterii, stagnrii sau chiar a ncetrii existentei.
Prevederea sau previziunea - cum a deIinit-o H. Fayol - nseamn a sonda viitorul si a
ntocmi, pe aceast baz, un program de actiuni. Previziunea este termenul cel mai
corespunztor spiritului limbii romane; indiIerent de orizontul de timp, sensul este cel de a
privi nainte.
Previziunea const n ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin viitorul
organizatiei economice, a componentelor sale, se Iormuleaz modalittile de actiune vederea
realizrii acestora, si se aloc resursele necesare.
Ca prima Iunctie manageriala, previziunea urmreste s asigure racordarea posibilittilor
viitorului la realittile prezentului si trecutului ei. n acest scop, este chemat s mijloceasc
legtur de Iond dintre incertitudine si posibilitti si s pun de acord prezentul cu viitorul.
26
Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a Iost niciodat, si cu att mai
putin nu este n zilele noastre, rodul asteptrii pasive si nici al purei ntmplri. Nu numai
viitorul este direct legat de prezent, dar relatia este valabil si in sens invers. Prezentul se
dezvluie n adevratele lui semniIicatii si dimensiuni numai proiectat n viitor. Pentru c,
ceea ce d sens si orientare, ceea ce directioneaz hotrtor activitatea din prezent, sunt
tocmai jaloanele proiectate n viitor, obiective pe care ni le Iixm si spre care tindem cu
perseverent.
Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gndit avndu-se n vedere urmtoarele
aspecte:
. cunoasterea aproIundat a realittii;
. existenta unor date certe, suIicient de ndelungate ca ntindere;
. eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de aparitie;
. orientarea spre actiunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evolutie;
. Iolosirea concomitent a mai multor metode de previziune;
. identiIicarea Iactorilor determinanti (a analiza n adncime);
. considerarea aspectelor cantitative si calitative;
. prioritatea acordat termenului lung Iat de termenul mediu si scurt (a privi departe);
. viziune contextual, sistemic (a privi cuprinztor);
. concentrare asupra conditiei umane (a gndi la om).
Previziunea constituie cea mai important Iunctie, prin exercitarea creia se anticipeaz
evolutia conditiilor societtii, precum si starea, comportarea si Iunctionarea acesteia.
Exercitarea Iunctiei trebuie s asigure identiIicarea tendintelor existente, preIigurarea
proceselor si Ienomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat si resursele
necesare.
IndiIerent de notiunile care se Iolosesc (previziune, prognoz, planiIicare, programare,
predictie, proiectie, prospectiv, prognostic etc.) putem trage urmtoarea concluzie:
previziunea nseamn stpnirea eIicient a complexittii proceselor si Ienomenelor, n mod
obiectiv, precum si realizarea unei ,Iise" a strii de Iunctionalitate pe baza creia viitorul
devine controlabil.
n actiunile economice Iactorii aleatori sunt numerosi. Scopul previziunii este s
limiteze nesiguranta, s limiteze aparitia Iactorilor neprevzuti. Nesiguranta n activitate si,
ndeosebi n actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de inIormatii.
Experienta demonstreaz c niciodat nu se poate asigura cantitatea de inIormatii necesar si,
cu att mai putin calitatea dorita. Sistemul inIormational este supus unor grele ncercri
deoarece schimbrile sunt extrem de rapide si survin pe multiple planuri, iar posibilittile de
actiune sunt numeroase. n asemenea mprejurri previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe
conductor s nu Iie surprins nepregtit, s gndeasc contramsuri pentru orice variant
verosimil.
Finalul activittii de previziune se concretizeaz n stabilirea priorittilor. A sti ce
trebuie s Iaci mai nti, ce se cere acum, este esential n activitatea managerial la orice nivel.
!riorittile pot Ii determinate de:
. urgent: timpul n care trebuie dat rspunsul;
. ntietate: n cadrul unor actiuni legate logic ntr-un lant continuu;
. tendinta de variatie: cele cu variatie rapid Iat de cele cu variatie lent, avnd n vedere si
volumul de variatie;
. importanta: n cadrul unui sir lung de actiuni importanta subiectiv nu trebuie s dicteze.
%rsturile ce caracterizeaz Iunctia de previziune sunt:
. precede celelalte Iunctii, Iapt important de retinut;
. pune n evident necesitatea practicrii unui management previzional;
27
. prin exercitarea ei se anticipeaz evolutia conditiilor n care se va aIla economia, precum si
starea, comportarea si Iunctionarea acesteia;
. identiIic tendintele existente;
. preIigureaz procesele si Ienomenele ce vor avea loc n viitor precum si resursele necesare;
. realizeaz o punte ntre ceea ce este (prezent) si ce va Ii, unde se vrea a se ajunge (viitor);
. este strns legat de decizie si control etc.
Managementul economiei a presupus ntotdeauna spirit de prevedere. n actuala
conjunctur Ienomenele economice au devenit att de complexe nct reclam nu numai un
simplu simt al perspectivei ci o activitate de previziune ampl, perseverent, stiintiIic
organizat si desIsurat.

$tructura viit4rului. Viitorul pentru organizatia economic se prezint sub Iorma unui
evantai, Ioarte larg de posibilitti. Acestea ntemeindu-se pe pluralismul posibilittilor grupate
n jurul unei tendinte Iac trimitere ctre viitori alternativi, viitori posibili. Fiecare nsa, se
prezint ca un sistem cu dinamic proprie n interiorul cruia orice stare posibil reprezint un
punct generator de alti viitori. Este astIel vorba de o evolutie arborescent, Iiecare sistem de
acest tip cuprinznd elemente determinate de legitti si elemente care se preteaz la o evolutie
controlat.
O grupare a ,viitorilor" este urmtoarea:
. viitori posibili si viitori imposibili, la care se ajunge prin elemente supuse legittilor
dezvoltrii;
. viitori /e:irabili si viitori in/e:irabili, ca urmare a elementelor ce se preteaz la o evolutie
controlat.
Aprecierea combinat a elementelor de legitate si a celor de evolutie controlat permit
evidentierea viitorilor dezirabili posibili de viitorii dezirabili imposibili sau, cu alte cuvinte, s
se determine sensul dorit si posibil n scopul evitrii unor actiuni zadarnice, a unor viitori
doriti, dar exclusi (utopici).
Analiznd proIilul teoriilor moderne de raportare la viitor (Locke, Leibnitz, Kahn,
Galtung, Ayres) n Iunctie de legtura dintre probabil, posibil si dezirabil n organizatia
economic se pot distinge trei moduri:
- primul mod porneste de la necesitatea de a inIluenta eIicient schimbarea rapid prin
stpnirea sensului mutatiilor si are la baza deviza ,ceva este n curs de schimbare". n aceast
acceptiune datele trecutului si prezentului deschid calea posibililor si dintre acestia, a
probabililor;
- al /oilea mod priveste eIorturile de a Iace ca posibilii si probabilii s devin
convergenti cu dezirabilii si au ca deviz ,ceva trebuie s se schimbe". Se concretizeaz n
anticipri cu caracter predominant normativ, utopii (viitor dorit, dar nerealizabil) si eutopii
(viitor dorit si realizabil);
- cel de-al treilea mod, sintez a primelor dou, presupune crearea proiectului pentru
relationarea posibilului si probabilului pe baza alegerii neechivoce a dezirabilului, respectiv
prin operationalizarea optiunilor valorice. Deviza este, n acest caz, ,ceva se poate schimba".
Din cele prezentate, rezult c orice investigatie asupra viitorului organizatiei
economice trebuie sa cuprind obligatoriu doua elemente:
. spatiul, sau aria sa de ntindere;
. timpul.
Din punctul de vedere temporal, viitorul poate Ii privit ca unul absolut (un viitor nelegat
de axa timpului) sau ca unul relativ. n ceea ce priveste viitorul relativ sau limitat, specialistii
domeniului stabilesc urmtoarele etape: viitor prezent; viitor apropiat; viitor intermediar;
viitor ndeprtat.

28
Met4d4l4gia cercetril4r previzi4nale. Metodologia cercetrilor previzionale este strns
legata de obiectul de studiu al acestora, obiect care poate Ii privit / deIinit n diverse moduri.
Crearea viitorului, mai ales pentru agentul economic, este ntotdeauna, rezultatul initiativelor,
inventiilor si inovatiilor.
Studierea viitorului se constituie ca o cercetare stiintiIic n msura n care se dispune de
cunostinte conIirmate despre normele n care se nscrie activitatea economic pentru
realizarea anumitor obiective. Din aceste motive, elementul modern al studierii viitorului n
domeniul economic const n investigatia asupra perspectivelor realizat cu ajutorul
metodologiei cunoasterii stiintiIice. Spre deosebire de cunoasterea comun, cunoasterea
stiintiIic acord valabilitate enunturilor controlabile.
Scopul principal al studiilor asupra viitorului n organizatia economica l reprezint
eliminarea, prin actiuni prezente, a posibilittilor de actiune liber, necontrolat. Aceasta nu
nseamn ca previziunea nltur neprevzutul, dar cel putin elimin, ntr-o anumit msur,
consecintele negative ale neprevzutului si lipsei de pregtire.
Prin ,metodologie a cunoasterii stiintiIice" se ntelege:
. teoria general a metodelor de cunoastere stiintiIic si regulile de Iolosire a lor;
. practica stiintiIic de Iolosire a acestor metode, n conIormitate cu principiile si regulile
stabilite.
n general, o metoda de cunoastere este o multime ordonat de operatii de culegere,
prelucrare si valoriIicare a inIormatiilor, Iormulat ntr-un limbaj specializat pentru un
domeniu speciIicat.
Cu ajutorul uneia sau mai multora dintre metodele de studiere a viitorului se poate
constitui un model al viitorului, model care tine cont de unele proprietti ale sistemului
original. Este vorba de crearea unui mo/el-asemenea si nu de un model adevrat (n acelasi
timp analog si omolog cu originalul). Metodele de previziune sunt n Iond mijloace de
constituire a unor modele-asemenea.
Autonomizarea cercetrilor previzionale a coincis si in acelasi timp a impulsionat
dezvoltarea metodologiei pe plan orizontal, n sensul includerii a ct mai multe metode si
domenii de cercetare, dar si n plan vertical, n sensul perIectionrii teoretice a metodelor
pentru tratarea aspectelor speciIice studierii viitorului. n mod general sunt acceptate trei clase
de metode:
. orientate spre cercetarea stiintiIic a proceselor viitoare (extrapolare analitic, morIologic,
s.a.);
. orientate spre stimularea, organizarea si conducerea proceselor de generare a noului
(metode de creativitate);
. mixte (metode n care stiintiIicul, ipoteticul si euristicul se amestec n proportii diIerite,
urmrind totusi acelasi scop: deIinirea ct mai corecta a elementelor de creare a viitorului).

Determinarea unei tipologii a cercetrilor previzionale a ntmpinat diIicultti generate
n primul rnd de caracterul de stiint general a acestor investigatii, iar n al doilea rnd de
viziunea sistemic pe care se Iundamenteaz cercetrile respective. Tipologiile propuse au la
baz criterii care nu satisIac n totalitate conditiile Iormale ale unei clasiIicri complete,
nereusind din aceast cauz s acopere tot spatiul cercetrilor previzionale. Cu toate acestea
ele sunt acceptate ca instrumente de lucru, de orientare a cercetrilor, Iiind recunoscut
utilitatea lor.

u H. Kahn introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, Iiecare din acestea
conducnd la doua variante. n acceptiunea sa, orice studiu prospectiv necesit trei optiuni
majore:

29
a) altitudinea Iat de viitor care poate Ii:
. explorativ, adic studiul viitorului pe baza datelor trecute si prezente (extrapolarea
tendintelor);
. normativa, ca solutie a problemelor prezentului si nu ca o extensie a acestuia.
b) modul de cunoastere a viitorului, care poate Ii:
. intuitiv, adic cercetarea este bazat pe bunul simt, pe idei empirice, intuitive;
. teoretic, bazat pe concepte si metode abstracte, teoretice.
c) caile de cercetare a viitorului, si anume:
. sintetic, adic studierea viitorului pornind de la analiza ntregului ctre prtile componente;
. morIologic (analitic), tratarea realizndu-se plecnd de la analiza prtilor spre viziunea
ntregului.

u Cercettorul norvegian J. Galtung grupeaz cercetrile previzionale n doua tipuri:
predictive si prescriptive.
- Cercetarea pre/ictiv - priveste viitorul cu puternice implicatii n trecut si prezent, putnd Ii
la rndul ei de trei tipuri:
o bazat pe analiza tendintelor;
o bazat pe analiza evenimentelor;
o bazat pe analiza evenimentelor de grup.
n orice loc ne-am situa, punctul de plecare l reprezint analiza datelor trecutului si
prezentului.
- Cercetarea prescriptiv - prescrie obiecte si solutii dincolo de realitatea concret / prezent
si ncearc s deIineasc nivelul acestui prezent pentru a obtine eIectele scontate.
Lund n considerare aceste interpretri ale viitorului dar si altele pe care le-am
prezentat se pot distinge trei tipuri de cercetri previzionale care intereseaz organizatia
economic, n Iunctie de scopul declarat, si anume:
. unde este posibil s ajungem? Care sunt posibilittile pe care le avem si care sunt
problemele potentiale care pot aprea? Acest prim element ar constitui teza respectiv,
exploatarea posibilului;
. unde intentionm s ajungem? Care sunt obiectivele pe care dorim s le atingem? Aceasta
ar constitui antiteza, respectiv, explorarea dezirabilului;
. unde credem c vom ajunge? Care sunt cile cele mai probabile, mai Iacile? Aceast ultim
ntrebare ar constitui sinteza, respectiv, estimarea gradului de probabilitate.
n opinia specialistilor, o tipologie cuprinztoare si valabil pentru cercetrile
previzionale nu se reduce la una sau mai multe clasiIicri, orientate ntr-o directie sau alta.
Acestea trebuiesc integrate astIel nct s le poat cuprinde pe toate.

2.3.2. Prognoza
Prognoza reprezint o evaluare stiintiIic a evolutiei cantitative si calitative a
organizatiei economice n ansamblul su, a componentelor acesteia pentru o perioad
delimitat prin orizontul de timp ales. Prognoza descoper posibilittile de actiune n vederea
realizrii obiectivelor ce pot Ii nIptuite n organizatia economic si Iurnizeaz Iactorilor de
decizie solutii alternative (variante) cu caracter strategic, reprezentnd ci posibile de urmat,
Ir nsa a avea un caracter imperativ.
Rolul prognozei se materializeaz prin abordarea Ienomenelor prezentului n perspectiva
transIormrilor posibile dar si introducerea n procesele decizionale a unor concentrate
elemente de Iundamentare stiintiIic, ca rezultat al cercetrii complexe.
Caracteristicile prognozei sunt considerate urmtoarele:
. domeniul de activitate (instructie, tehnic, economic, resurse umane etc);
. obiectul de reIerint (consumuri, costuri etc);
30
. aria de cuprindere (zonal, teritorial, national etc);
. gradul de agregare (numrul componentelor, subdomeniilor analizate etc);
. orizontul ales (perspectiv lung 10-30 ani; medie 5-10 ani; scurt 1-5 ani etc);
. siguranta prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine).

n elaborarea prognozelor trebuie respectate urmtoarele cerinte:
. din analiza Ienomenelor si proceselor economice s se stabileasc posibilele corelatii
existente n trecut si s se identiIice Iactorii generatori de schimbri;
. Iormularea unor ipoteze realiste, care s reprezinte variante ale proceselor pe care s-au
constituit ipotezele respective;
. identiIicarea contributiei progresului la evolutiile viitoare ale Ienomenelor si proceselor
economice la care se reIer;
. asigurarea unui echilibru dinamic permanent ntre obiectivele n evolutie avute n vederea si
nivelul resurselor umane, materiale, Iinanciare si inIormationale implicate n realizarea
acestora;
. eIectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a Ienomenelor si proceselor economice urmrite n
mod global, complex si multilateral, evidentiindu-se determinrile si implicatiile
organizatorice, locale, zonale si nationale.

Un aspect cruia trebuie s i se acorde atentie deosebit este cel al Iiabilittii prognozei
inIluentat de caracterul probabilistic al acesteia si de Iaptul c este elaborat n variante.
Validitatea prognozei se veriIica prin msura n care aceasta se transIorm n prevederi
de plan si se conIirm pe msura realizrii planului. Trebuie tinut, de asemenea, seama de
Iaptul ca prevederile initiale ale prognozei se modiIic pe msura naintrii spre orizontul de
timp pentru care a Iost stabilit.
Gradul de sigurant a prognozei, care variaz n Iunctie de numeroase elemente
(orizontul de timp, metodologia utilizat, sIera de cuprindere etc), se exprim cu ajutorul unor
indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic, coeIicientul de determinare etc.


2.3.3. Planificarea
PlaniIicarea reprezint stabilirea si Iundamentarea, pe baza unor studii si analize
eIectuate, a obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, precum si a resurselor necesare
pe o perioada determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial,
semestrial, anual) n vederea asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor Iixate.
Privit n acest mod, planiIicarea Iixeaz sarcinile ce urmeaz a Ii ndeplinite de ctre
organizatia economic sau componentele ei si indic mijloacele necesare atingerii telului. Ea
este astIel o activitate managerial necesar si permanent. Rspunznd la ntrebrile ,CE?",
,CU CINE?",, obiectul planiIicrii este obtinerea rezultatului, a eIectului dorit.
Pentru realizarea unei planiIicri judicioase si responsabile n organizatia economic
este necesar:
. cunoasterea viitoarei stri a sistemului economic;
. stabilirea priorittilor;
. deIinirea etapelor;
. normarea actiunilor pe etape;
. modelarea strii si a programului organizatiei;
. elaborarea de planuri;
. alocarea resurselor umane, materiale, Iinanciare si inIormationale;
. transmiterea planului realizat.
31
Perioada de planiIicare diIer n Iunctie de mai multi Iactori: dimensiunea organizatiei,
domeniul de reIerint, scopurile urmrite sau chiar pozitia ierarhic pe care cadrul de
conducere o ocup. O planiIicare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- analiza diagnostic si constientizarea oportunittilor (atu-uri si slbiciuni proprii, dorinte,
competitie etc;
- stabilirea obiectivelor (niveluri, actiuni, termene);
- Iormularea planului de actiune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern si
extern n care se aplic planul);
- evaluarea planului prin compararea alternativelor;
- alegerea alternativei;
- Iormularea unor planuri de sprijin (achizitionarea de tehnic, aprovizionarea cu alimente,
echipament, carburanti, lubreIianti etc);
- stabilirea bugetelor etc.
Produsul planiIicrii este planul. n activittile economice, planul este un mijloc cu
ajutorul cruia se Iace alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nIptuire a obiectivelor si
se asigura baza inIormational de urmrire a rezultatelor.
Planul este destinat realizrii viitorului posibil si dezirabil si reIlect obiectivul urmrit
de ctre organizatia economic sau componentele acesteia, resursele necesare precum si
termenele stabilite.
Orizontul de timp pentru un plan este de la o lun la 3 ani, detalierea acestuia Iiind
invers proportional cu orizontul. Planul astIel stabilit are un caracter obligatoriu.
Succesul probabil al unui plan depinde de mai multi Iactori ntre care:
o complexitatea: cu ct planul este mai complex, cu att sansele ca s Iie ndeplinit sunt mai
mici. Simplitatea planiIicrii este o virtute n sine;
o orizontul de planiIicare: cu ct un plan se reIer la un timp mai ndeprtat, cu att este mai
probabil s ntlneasc obstacole;
o numrul de indivizi implicati: cu ct planul priveste mai multi oameni, structuri, cu att
creste probabilitatea esecului;
o vulnerabilitatea Iat de Iactorii necontrolati: oricum am planiIica, vor exista ntotdeauna
Iactori de risc n aIara controlului nostru. Cu ct un plan este aIectat mai proIund, cu att este
mai mare vulnerabilitatea sa Iat de Iactorul respectiv.




Fig. 4. Procesul de elaborare a planului

32
Orict de simplu ar Ii, un plan trebuie s contin urmtoarele elemente, Iie si numai n
mintea cadrului de conducere:
a) Scopul: orice plan trebuie sa aib un scop de ndeplinit. Este eIicace o descriere
scris, precis a scopului, nainte de a se trece mai departe, chiar dac planul este simplu.
Scriind, se clariIic gndirea, se consolideaz angajarea. Dac planul implic multi oameni,
Iormularea scris a scopului este esential, pentru a se asigura c toat lumea merge n aceeasi
directie;
b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului n care va Ii atins scopul;
c) Activittile: sunt pasi sau elemente necesare pentru a ndeplini scopul si obiectivele.
Un plan simplu poate avea doar una sau dou activitti, nsa Iiecare trebuie analizat din patru
puncte de vedere:
- responsabilitatea: Iiecare individ implicat trebuie s-si asume responsabilitatea c activittile
vor Ii duse la capt cum trebuie;
- secventa: activitti care trebuie Icute naintea altora;
- marja de timp: exista ntrzieri n activittile individuale ? Ce eIect va avea depsirea
timpului asupra celorlalte activitti ?
- resursele: vor Ii disponibile atunci cnd este nevoie ? Exist conIlicte potentiale?
Un plan complex va Ii construit invariabil sub Iorma unei retele de conexiuni logice
ntre activitti, speciIicnd care trebuie ndeplinita nainte ca celelalte s nceap; timpul
planiIicat, marja de timp, resursele necesare etc.
d) Orarele ce contin un numr mic de activitti pot Ii alctuite de cadrul de conducere
(manager) si de oamenii implicati. Orarele pentru planurile complexe vor Ii derivate din retea.
Dup ce a Iost stabilit orarul, poate Ii reprezentat graIic printr-o band de culoare sau o
schem Gantt, n care, Iiecare activitate este Iigurat printr-o band de culoare proiectat pe o
ax a timpului.
e) Indicii de perIormant exprim dac munca evolueaz conIorm planului. Sunt
cunoscuti si sub numele de ,tinte". Un control eIicient impune ca datele s Iie colectate de
ndat ce ncepe munca. Datele cantitative sunt mai usor de Iolosit, dar uneori pot Ii diIicil de
obtinut. Datele calitative, sub Iorma rapoartelor, solicit eliminarea opiniilor subiective si
neIondate, mai ales cnd este vorba despre comportamentul uman. Colectarea datelor poate Ii
Icut la intervale regulate sau neregulate, n Iunctie de utilitatea solicitat.
I) Protectia planului nu este ntotdeauna luat n considerare, dar poate Ii extrem de
valoroas, meritnd timpul pierdut. Alctuind un plan, cadrul de conducere va Iace tot ce
poate pentru a-l proteja si a se asigura c Iunctioneaz asa cum trebuie. Protectia planului
trebuie s nceap logic prin considerarea Iiecrei activitti importante in parte. Dac este bine
aplicat, planiIicarea prezint avantaje multiple:
. determin cadrele de conducere sa gndeasc n viitor; o conduce la ridicarea perIormantei
organizationale;
. Iormularea planurilor oblig cadrele de conducere s armonizeze obiectivele cu resursele si
termenele;
. oIer organizatiei economice capacitatea de a Iace Iat evenimentelor neasteptate,
diminund riscurile.
IneIicienta activittii de planiIicare este determinat n principal de urmtoarele cauze:
o parcurgerea deIicitar a etapelor de planiIicare;
o evaluarea necorespunzatoare a premiselor;
o Iixarea deIectuoas a perioadei de planiIicare;
o tendinta de a da ntietate problemelor curente Iat de cele de perspectiv;
o incapacitatea de a dezvolta si aplica strategii judicioase;
o neclaritatea scopurilor si obiectivelor urmrite;
o ncrederea excesiv n experient;
33
o lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aIlate n vrIul ierarhiei societtii
economice;
o lipsa tehnicilor adecvate de control sau a inIormatiilor necesare;
o rezistenta la schimbri etc.
Depsirea acestor diIicultti si nlturarea deIicientelor semnalate se asigur prin crearea
unui sistem de planiIicare eIectiv, care trebuie s rspund urmtoarelor cerinte:
- planiIicarea trebuie sa porneasc de la vrI;
- planiIicarea trebuie organizat (responsabilitti, termene ...);
- demersul de planiIicare trebuie clar deIinit si riguros respectat;
- obiectivele, premisele, strategiile si politicile trebuie comunicate clar, Ir ambiguitti;
- cadrele de conducere trebuie s participe la actiunile de planiIicare;
- planiIicarea presupune constientizarea si acceptarea schimbrilor.

2.3.4. Programarea
Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii.
Programarea reprezint procesul de deIalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor
organizatiei economice n timp (luni, decade, sptmni, zile) si n spatiu (compartimente)
precum si coordonarea activittilor ce concur la executarea programelor stabilite.
Programarea deIineste astIel cadrul normativ al anticiprii pe termen scurt, respectiv
nuanteaz obiectivele pn la nivelul tuturor esaloanelor executive. Ea implic detaliile
privind alocarea resurselor, precizarea responsabilittilor concrete si a termenelor de executie.
Obiectul programrii l poate constitui orice activitate desIsurat n structurile
organizatiei economice ce presupune realizarea unor sarcini si lucrri ce trebuie parcurse intr-
o ordine logic si coordonate corespunztor. Programarea, ca activitate de elaborare a
programelor este o etap n cadrul procesului managerial.
Programul - rezultat al programrii - exprim prevederi complexe, Iundamentate
stiintiIic, ale continutului, sensului si volumului posibilittilor organizatiei. n cele din urm,
programul este o Iorm de previziune stiintiIic a situatiei viitoare, a comportrii sau eIectului
Ienomenului sau procesului respectiv. Programul este un ansamblu de activitti, de lucrri sau
operatii, esalonate n timp, Iiecare avnd durata stabilit si resurse alocate pentru realizarea
obiectivului. Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decad, sptmn, zi etc.
Este mult mai detaliat dect planul si prezint un nivel ridicat certitudine.

2.4. FUNCTIA DE MOTIVARE $I ANTRENARE

2.4.1. Motivarea
Procesele care constituie continutul atributului de antrenare sunt deosebit de complexe si
de delicate, deoarece ele au n vedere descoperirea si valoriIicarea resurselor interne si externe
ale omului care-l determin s-si cheltuiasc energia. Sarcina managerului n calitate de
leader este de a identiIica si activa motivele salariatilor ctre o munc perIormant.
Studiindu-se comportamentul omului n munc s-a ajuns la concluzia c motivarea este
alctuit din 2 mari categorii de Iactori:
- motivele resimtite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne si creeaz
anumite tensiuni;
- stimulentele sau Iactorii motivationali. Acestea sunt externe persoanelor si Iac parte din
mediul de munc creat de management n scopul orientrii si ncurajrii salariatilor spre o
munc perIormant.
Proiectarea unui sistem eIicient de motivare a personalului se Iace pornind, n primul
rnd, de la cunoasterea sistemului nevoilor. In general, se admite c desi omul este o Iiinta
extrem de complex, iar nevoile care-l exprim sunt si ele Ioarte diIerite ca mod de ordonare
34
si intensitate a exprimrii, aceste nevoi pot Ii cuprinse ntr-un tablou general. Exist n
literatur o multitudine de criterii de clasiIicare si caracterizare a nevoilor umane, cea mai
uzual Iiind cea care le mparte n:
a) nevoi fi:ice, /e ba: sau primare, care stau la baza cerintelor vietii, asigurnd
supravietuirea speciei umane. Virtual, sunt universale pentru oameni, dar au o intensitate
variabil de maniIestare;
b) nevoi secun/are sau sociale; sunt mai putin explicite, deoarece tin de aspiratiile
psihice si intelectuale. Multe dintre ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simtul
datoriei, autoaIirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi:
- sunt puternic inIluentate si conditionate n maniIestarea lor de experient si mediul de
munc;
- sunt extrem de variabile ca tip si intensitate pentru oameni;
- sunt determinate de munca n grup mai curnd dect cea individual;
- nu sunt ntotdeauna constientizate;
- inIluenteaz comportamentul oamenilor.

Teoria managementului a nregistrat, ncepnd cu deceniul 5 al secolului XX, o serie de
conceptii nchegate ca modele privind motivatia.
a) O prim categorie de modele se bazeaz pe studiul nevoilor.
Dintre acestea, cea mai cunoscut este teoria ierarhiei nevoilor, elaborat de Maslow. Cele 5
categorii de nevoi cunoscute ca general valabil n orice mediu sunt grupate n:
- nevoi de ordin redus - n care se includ nevoile Iizice si cele de securitate si sigurant;
- nevoi de ordin nalt - nevoi sociale si de apartenent, de stim si de auto-realizare.
n general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmtoarele idei:
- numai o nevoie nesatisIcut inIluenteaz comportamentul, Iiind puternic motivatoare.
AltIel spus, salariatii sunt mai motivati si entuziasti prin ceea ce caut dect prin ceea ce au
dobndit ;
- ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex ;
- n cazul n care satisIactia nu este mentinut pentru o anumit nevoie, chiar aIlat pe un
nivel inIerior, ea poate deveni din nou prioritar. Spre exemplu, o persoan care si-a satisIcut
nevoile ce tin de siguranta material si avanseaz ctre nevoile de ordin social, n clipa n care
si prseste postul detinut poate avea din nou nevoi de securitate (legate de conditiile de
pensionare oIerite de noul post, de pild).
Modelul ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicatii directe asupra
managementului:
- acest model este general, putndu-se aplica tuturor mediilor si, n mod special, mediului
organizational al Iirmei;
- desi modelul ilustreaz nevoi generale, aplicarea lui este extrem de diIicil, deoarece omul
este unicat ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoie el poate
astepta diIerite satisIactii obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;
- una si aceiasi nevoie poate determina pentru un salariat o Irustratie, n timp ce pentru un
altul poate constitui o modalitate de mobilizare pn cnd este satisIcut.
AstIel se explic necesitatea unei motivatii diIerentiale, graduale si complexe, utilizate
n cadrul managementului de ctre leader.

Mo/elul bifactorial elaborat de F. Herzberg si colaboratorii si.
Analiza eIectuat de acesti psihologi americani pe un esantion de specialisti ingineri si
contabili a relevat existenta a dou categorii de Iactori:
1). Iactori de igien, care pot determina neIericirea, insatisIactia n munc. Ei sunt
exteriori muncii, neIiind legati direct de natur si continutul acesteia. Apartin mediului muncii
35
si, n aceast categorie, se includ: salariile si alte cstiguri, securitatea muncii (proceduri de
revendicri practicate n Iirm si privilegii de vechime), conditii de munc (lumina,
temperatura, ventilatie etc), politica administrativ, competenta proIesional a superiorilor,
relatiile interpersonale cu superiorii si colegii. Potrivit cercetrilor a rezultat c prezenta lor n
sine ca si caracterul lor Iavorabil nu aduc satisIactie, n schimb dac sunt neIavorabile produc
insatisIactie.
2). Iactorii de motivatie constituie prima cauz a satisIactiei n munc. Sunt intrinseci
muncii, deoarece tin direct de continutul ei si de perIormantele umane. Produc satisIactii
numai cnd sunt prezenti, absenta lor nu produce ns insatisIactii. n aceast categorie se
cuprind : perIormantele, recunoasterea contributiei si a eIortului, responsabilittii (asumarea
de noi sarcini si obligatii, Iie prin dezvoltarea postului, Iie prin delegare), promovarea, munca
nsesi ca posibilitate de auto-exprimare si satisIactie personal si posibilitatea dezvoltrii ca
urmare a acumulrii de cunostinte si de dezvoltare datorit experientei n munc.
Pe planul managementului, implicatiile care deriv din adoptarea acestui model pot Ii
rezumate astIel:
- relev speciIicul motivatiei privind mediul de munc;
- utilizarea acestui model const n Iaptul c permite identiIicarea si evaluarea prezentei celor
dou categorii de Iactori n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivatiei;
- accentul trebuie pus ns nu numai pe prezenta ei si pe nivelul calittii Iactorilor ntruct
absenta nivelului calitativ poate da nastere unui mediu de munc poluat, generator de
insatisIactii.

Mo/elul reali:rii nevoilor, elaborat de David C. Mc Clelland, pune n evident trei
nevoi legate de dezvoltarea prin munc:
- realizarea, exprim dorinta de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse n seturi de
standarde. Aceast nevoie este individual;
- puterea, care exprim dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea inIluenta asupra altora;
- aIilierea, dorinta de prietenie, colaborare si relatii interpersonale.
Ultimele dou nevoi sunt orientate interpersonal.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui asemenea model al motivrii
presupune:
- Iocalizarea eIorturilor pentru identiIicarea si selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de
motivare prin realizri. Abilitatea de a-si stabili scopuri si dorinta de a detine responsabilitti
pot Ii valoriIicate n mediul organizational al Iirmei, prin delegare sau mbogtirea postului;
- perIormerii pot Ii imediat depistati, eIectul materializndu-se n utilizarea capacittii si
talentului lor.

b). A doua mare categorie de modele ale motivatiei sunt cele bazate pe stu/iul
comportamentului. Se ncearc astIel s se explice de ce oamenii aleg un anumit
comportament pentru a-si satisIace nevoile. Din aceast categorie mentionm:

- modelul sperantei. Autorul acestui model consider c indivizii vor examina diIeritele
strategii de comportament pornind de la urmtoarele premise: recunoasterea eIortului pentru
obtinerea perIormantei; corelarea perIormantei cu rezultatul dorit; modul n care este evaluat
rezultatul de salariat. Acest model are la baz trei variabile: valente individuale,
operationalizarea si speranta de a Ii recompensat.
Pe plan managerial, acest model se caracterizeaz prin Iaptul c:
- poate Ii usor utilizat pentru a inIluenta comportamentul oamenilor cunoscndu-le dorintele si
dirijndu-le comportamentul (de exemplu dac un salariat si doreste un anumit rezultat si
36
dispune de competenta necesar pentru a-l obtine, va adopta comportamentul cerut de seIul
organizatiei);
- managerul trebuie s cunoasc si s aplice urmtoarele reguli:
s identiIice care sunt rezultatele percepute si dorite de subordonati si s le prevad;
comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite de ncadrarea n
acesta. Subordonatii trebuie s stie ce se admite si ce nu se admite n cadrul Iirmei;
odat ce perIormanta stabilit a Iost realizat, trebuie acordat recompensa;
obiectivele, nevoile, dorintele si nivelul perIormantelor individuale sunt diIerite, iar
managerul trebuie s detin un set de niveluri ale perIormantelor, astIel nct ele s Iie
accesibile;
stabilirea modului n care se Iace perceptia Iiecrui individ si a abilitatii de a se dezvolta
comportamentul dorit si de a obtine rezultate;

- modelul ranIorsrii elaborat de B.F.Skinner, centrat pe ideea c multe din
comportamentele motivationale sunt nvtate. Salariatii nvat dup un timp petrecut n cadrul
organizatiei ce tip de perIormant este acceptabil sau nu. nvtarea si are rdcinile n
experiente anterioare. Ca tipuri de ranIorsri ale motivatiei sunt: po:itive (recompense),
negative (pedepse) si ignorarea comportamentelor neprecizate (nici pozitive, nici negative).
Consecintele acestui model pe planul managementului pot Ii sintetizate astIel:
- comportamentul motivat poate Ii determinat prin nvtarea valorilor acceptate sau nu de
Iirm;
- managerul care doreste s dezvolte un comportament motivat trebuie s Iie constient c:
este necesar precizarea obiectivelor si sarcinilor, astIel nct s se evite conIuziile;
recompensele nu pot Ii identice, ci diIerentiate si bazate pe perIormante;
deIicientele n recompensare pot determina modiIicarea comportamentelor. Dac un
manager si laud un subordonat pentru comportamentul su mediocru, acesta se poate aIla
ntr-o stare de conIuzie, nereusind s nteleag ce se doreste din partea lui;

- modelul echitatii, care sustine c oamenii sunt inIluentati n alegerea
comportamentului individual de recompensele primite sau care urmeaz a Ii primite de altii.
Porneste de la premisa c oamenii sunt motivati de dorinta de a Ii tratati echitabil n munc.
Oamenii determin echitatea printr-un calcul simplu: ce eIort li se cere s investeasc n
munca Iat de ce se asteapt s primeasc dup ce eIortul a Iost depus. Rezultatul acestui
calcul este comparat cu rezultatele obtinute de alti indivizi sau grupuri. Exist echitate dac
rezultatele sunt echivalente.
Adoptnd acest model motivational, managerii trebuie s constientizeze Iaptul c:
- motivatia salariatilor este aIectat att de absolutizarea, ct si de ignorarea recompenselor;
- salariatii Iac permanent comparatii asupra echittii motivatiei, ceea ce inIluenteaz
comportamentul;
- este necesar un eIort continuu pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de
recompensare a muncii n cadrul Iirmei.

Modalittile concrete prin care se pot operationaliza diIeritele modele ale motivatiei sunt
astIel precizate n literatur:

1). Re/efinirea postului. Aceast preocupare cere o cunoastere si ntelegere a calittii si
aptitudinilor individuale ale salariatilor. Ca practici concrete se ntlnesc:
- extinderea postului, ceea ce presupune cresterea numrului si tipurilor de sarcini incluse.
Acest lucru se poate realiza Iie prin a cere mai mult din aceleasi sarcini, Iie prin adugarea
altor sarcini la cele existente. Ideea de baz este ns a identiIica si a trata diIerentiat indivizii
37
care doresc extinderea postului, deoarece unii resimt o satisIactie din a Ii ocupati tot timpul
Icnd aceeasi operatie, n timp ce altii nu suport rutina si monotonia;
- rotatia posturilor, care presupune atribuirea temporar a posturilor diIeritelor persoane.
Scopul este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt parte pentru a
identiIica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, aceast rotatie nu poate Ii practicat la
nesIrsit, deoarece provoac o stare de provizorat, aIecteaz moralul si duce la scderea
randamentului n munc;
- mbogtirea postului, care presupune:
diIerentierea sarcinilor atribuite prin introducerea de sarcini noi si diIerite;
atribuirea unor sarcini importante n care titularul poate deveni un expert;
acordarea autorittii si responsabilittii suplimentare necesare realizrii sarcinilor;
stabilirea unor relatii directe ntre titularul postului astIel modiIicat si superiorul su, prin
prezentarea unor autoevaluri periodice.

2). Crearea unui climat suportabil. Bazat pe IilozoIia managerului asupra muncii,
oamenilor si a rolului lor n cadrul organizatiei, asupra perIormantelor, perIectionrii si a
relatiilor interpersonale, climatul reprezint baza actiunilor prin care se implementeaz
strategia motivational.


2.4.2 Antrenarea
Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizatiei s contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe
baza lurii n considerare a Iactorilor care l motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea:
,De ce personalul societtii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea si realizarea
obiectivelor circumscrise acesteia?.
Prin intermediul Iunctiei de antrenare, personalul de executie, ca de altIel si managerii
sunt implicati direct, n primul rnd, la stabilirea obiectivelor unittii economice, si, n al
doilea rnd, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. n cadrul Iunctiei
de antrenare stabilim dou momente: comanda si motivarea.
Prin comand managerii exercit inIluent direct asupra subordonatilor, n virtutea
autorittii cu care au Iost investiti, antrenndu-i, la realizarea sarcinilor si obligatiilor care le
revin. n procesul de comand intervin urmtorii Iactori: managerul cu autoritatea si
personalitatea sa; cadrele de executie, respectiv subordonatii cu caracteristicile lor (proIesie,
nivel de pregtire, vechime n munc); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Un rol
deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor,
promovarea de ctre acestia a unui stil democratic de conducere.
Un al doilea moment n realizarea Iunctiei de antrenare, deosebit de important, l
constituie, motivarea salariatilor n directia realizrii obiectivelor prestabilite. Reprezint
modalitatea prin care se integreaz satisIacerea necesittilor si intereselor individuale ale
salariatilor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii. Motivarea, n Iunctie de modul de
conditionare a satisIactiilor personalului, de rezultatele obtinute, este pozitiv sau negativ.

M4tivarea p4zitiv se bazeaz pe ampliIicarea satisIactiilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorittii executantilor.

M4tivarea negativ se bazeaz pe amenintarea personalului cu reducerea satisIactiilor
dac nu realizeaz ntocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al cror nivel este Ioarte
ridicat, inaccesibil n conditiile date unei prti apreciabile a executantilor.
38
n organizatiile moderne se Ioloseste cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelasi
volum de resurse Iinanciare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului
obtine satisIactii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc si cultur
organizational sunt superioare ceea ce genereaz rezultate economice mari.
Caracteristic managementului stiintiIic este conceperea motivrii si a antrenrii pe baza
asa-numitelor scri motivationale, adic a elementelor care prezint interes pentru
componentii organizatiei, a necesittilor acestora, ordonate n Iunctie de succesiunea n care
trebuie avute n vedere. Din scrile motivationale considerate cu precdere in literatura de
specialitate important este cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de
necesitti: Iiziologice, securitate si sigurant, contacte umane si aIiliere la grup, statut social si
auto-realizare.
Pentru a realiza o antrenare eIicace este necesar ca procesul motivrii personalului s Iie
complex, diIerential, gradual. Calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea
c, ntr-o msur decisiv, conditioneaz concretizarea eIicient a Iunctiilor previziunea,
organizarea si coordonarea precum si eIicacitatea controlului - evalurii care urmeaz
antrenrii.


2.5. FUNCTIA DE CONTROL

efinirea c4ntr4lului. Specialistii consider Iunctia de control ca Iiind cea mai
important Iunctie a managementului. Procesul controlului este deosebit de complex si,
adesea, se conIrunt cu ntregul management. Se obisnuieste s se aIirme despre o organizatie
sau alta c se aIl ,sub control", ceea ce nseamn c este clar deIinit sau planiIicat, are o
structur rational si se deruleaz Ir probleme insolubile.
Viata demonstreaz c lucrurile nu se prezint ctusi de putin asa si organizatiile
aproape c nu pot exista Ir control. n cele ce urmeaz vom ncerca s clariIicm cteva
aspecte ale acestor Iunctii, dar trebuie s aIirmm clar c nu se va putea oIeri o retet general
valabil, un mod unanim acceptat si sigur de control pentru toate tipurile de organizatii.
Aceste retete vor apare pe msura trecerii timpului si acumulrii de experient n domeniul
managementului.
Prin control se ntelege monitorizarea activittilor, proceselor, relatiilor cu scopul de a
asigura ca ele s se desIsoare n conIormitate cu prevederile si de a corecta deviatiile
negative de la prevederi. Acest proces se desIsoar de ctre managerii de diIerite nivele
ierarhice dar si de ctre Iiecare individ la postul su de lucru si are un caracter permanent.
Un aspect esential n deIinirea controlului const n Iaptul c prin activittile supuse
controlului trebuie ntelese chiar si activittile de control. n sistemele de conducere
ierarhizate nu este de ajuns s se asigure monitorizarea si corectiile activittilor de baz, cum
ar Ii cele privind transIormrile tehnologice, ci este absolut necesar s Iie controlat si modul
n care cei ce controleaz activittile de baz si ndeplinesc Iunctia de control propriu-zis.
Frecventa controlului si procedeele de monitorizare pot diIeri pe treptele ierarhice ale
sistemului conducerii, ns se mentine la Iel de important necesitatea controlului pe toat
verticala conducerii. Sunt supuse controlului si reglrii nu numai activittile de la captul
lanturilor de comand din structurile ierarhizate, ci si sarcinile de conducere delegate din
verig n verig pe verticala lanturilor de comand.
Managerii eIicienti asigur ca actiunile pe care le execut s Iie corespunztoare cu
obiectivele prevzute a Ii ndeplinite. Personalul de la captul lantului de comand este
controlat dac execut corect produsele si serviciile la care lucreaz, iar conductorii de pe
verticala conducerii sunt controlati dac asigur ndeplinirea obiectivelor ce le sunt Iixate.
Fiecare manager si controleaz subalternii, testnd, prin procedee speciale, eIectul controlului
39
activittilor de la captul lantului de comand. Exigenta controlului trebuie s Iie uniIorm pe
toat verticala conducerii. Managerii de vrI consum mai putin timp pentru control, dar
Iolosesc metode care asigur aceeasi exigent cu privire la control ca si managerii din linia
nti care monitorizeaz nemijlocit modul n care lucreaz muncitorii.
Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare a rezultatelor, de
stabilire a abaterii acestora de la obiective si identiIicarea cauzelor care le genereaz, precum
si adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, mentinndu-se echilibrul dinamic
al organizatiei.
ConIorm lui Robert Mockler, procesul de control este ,un eIort sistematic Icut de
managementul Iirmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele
stabilite astIel nct s determine dac rezultatele corespund acestor standarde si s ntreprind
dac este nevoie, actiuni corective pentru ca resursele umane si celelalte resurse ale Iirmei s
Iie Iolosite n cel mai eIicient si eIicace mod posibil n vederea ndeplinirii obiectivelor
Iirmei".

!r4cesul de c4ntr4l presupune:
- stabilirea standardelor de perIormant;
- msurarea perIormantelor eIective;
- compararea perIormantelor cu standardele si stabilirea abaterilor si a cauzelor acestora;
- adoptarea si aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.

Componentele procesului de control sunt: Iaza de planiIicare, stabilirea obiectivelor,
elaborarea standardelor, compararea msurtorilor cu standardele, msurarea perIormantei
actuale; n cazul n care msurtorile corespund standardelor se continu activitatea controlat
iar n cazul cnd acestea nu corespund standardelor se adopt msuri corective.
Standardul reprezint o msur etalon Iolosit pentru compararea altor valori.
Obiectivele, normele, normativele, nivelul planiIicat al calittii, reprezint standarde de
perIormant care exprim ce-si propune o organizatie sau o verig organizatoric a acesteia s
realizeze ntr-un anumit orizont temporal.
Msurarea perIormantelor presupune evaluarea rezultatelor obtinute de Iirm si verigile
ei organizatorice. Managerii deIinesc obiectivele compartimentelor structurii organizationale
n termeni speciIici Iiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste obiective devin
astIel standardele perIormantei. Exist obiective Ioarte greu de controlat din cauz c implic
evaluri subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activittilor pot Ii diIerentiate pe
Iractiuni, permitnd astIel s Iie msurate, iar managerii au atributia de a aIecta aceast
diIerentiere si a determina msura n care Iiecare persoan, compartiment contribuie la
Iunctionarea organizatiei, transIormnd contributia n standard de perIormant. Recurgerea la
diverse mrimi subiective poate determina distorsionarea relatiei standard-perIormant
aducnd atingere serioas la calitatea procesului de control.
Compararea perIormantelor eIective cu standardele si stabilirea abaterilor si cauzelor
acestora este actiunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de perIormant si
se evidentiaz cauzele care au generat aceste abateri. Exist abateri nesemniIicative care pot Ii
tolerate, ele neinIluentnd bunul mers al organizatiei si abateri al cror eIect inIluenteaz
atingerea obiectivelor. Acestea din urm trebuie limitate si eliminate prin adoptarea unor
msuri de reglare.
Corectarea reprezint ansamblul actiunilor ntreprinse de subiectul conductor n
vederea mentinerii stabilittii sistemului.



40
#eglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse care reprezint actiunea iesirilor
asupra intrrilor prin intermediul cruia sistemul se autoregleaz, mentinndu-si stabilitatea.

Starea de iesire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care o transIorm
n starea sa de iesire AX. Starea de iesire a reglatorului se adaug la valoarea intrrii X a
sistemului S si se obtine astIel o nou stare de intrare a sistemului S, care este egal cu X
AX. Corectia intrrii sistemului S depinde de starea de iesire Y.
Dintre tipurile de standarde utilizate de ctre manageri le mentionm pe urmtoarele:
standarde de proIitabilitate, privind pozitia pe piat, de productivitate, de dominatie prin
produse, privind dezvoltarea personalului, atitudinea salariatilor si responsabilitatea social,
care reIlect echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung.
Stabilirea standardului tine de echipa managerial, de ntregul complex managerial al
acestuia.
Managerii de succes scot n evident toate domeniile importante din organizatie de la
care se asteapt rezultate si stabilesc standarde corespunztoare Iiecrui domeniu n parte.
Dup ce au Iost determinate rezultatele si au Iost comparate cu standardele de perIormant
stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea unor actiuni
corective, n cazul n care acestea se dovedesc necesare. Actiunea corectiv este o activitate
de management care urmreste s pun de acord rezultatele din organizatie cu standardele de
perIormant. Actiunea corectiv se Iocalizeaz asupra corectrii greselilor din organizatie care
aIecteaz rezultatele obtinute de aceasta.
Un prim pas n elaborarea unei strategii de ntreprindere a actiunilor corective l
reprezint recunoasterea problemelor - Iactori din organizatie care constituie bariere n calea
ndeplinirii obiectivelor organizatiei.
Un al doilea pas l reprezint recunoasterea simptoamelor - semne care ne dezvluie c
exist o problem.
Dup ce problema a Iost identiIicat n mod corespunztor, actiunea corectiv se poate
Iocaliza pe una sau mai multe dintre Iunctiile managementului.

1ip4l4gia c4ntr4lului n management. Sistematizarea tipurilor de control se Iace dup
patru criterii:
- gradul de cuprindere al procesului de control;
- ierarhizarea controlului;
- ponderea interventiei umane n procesul controlului;
- situarea n timp a momentului controlului Iat de momentul activittii controlate.

Met4de, tehnici yi instrumente specifice funcjiei de c4ntr4l - reglare. Pentru
rationalizarea actiunilor speciIice Iunctiei de control se utilizeaz urmtoarele metode, tehnici
si instrumente: metoda diagnosticrii, metoda controlului ierarhic direct, metoda
managementului prin buget, metoda controlului Iinanciar.
Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice
tehnice, sociologice, juridice si manageriale. Ea se eIectueaz n vederea identiIicrii
Fig. 5. Schema bloc a conexiunii inverse

41
punctelor Iorte si a punctelor slabe ale activittii interne si externe a Iirmei precum si a
cauzelor care le-au generat si stabilirea corectiilor necesare. Cuprinde urmtoarele etape:
- pregtirea analizei-diagnostic cnd se delimiteaz aria studiului, se stabilesc datele de
reIerint, se aleg metodele de culegere, prelucrare si sistematizare a datelor, se ntocmeste
planul de actiune;
- investigatia si analiza presupune culegerea si sistematizarea datelor, identiIicarea
simptomelor semniIicative, punctele Iorte si slabe pe domenii, identiIicarea oportunittilor si
pericolelor acesteia si de eliminare a punctelor slabe si a pericolelor;
- post-diagnosticul cnd se ntreprind urmtoarele actiuni: diIuzarea studiului elaborat ctre
conducerea de vrI individual si compartimentele vizate n studiu, discutarea si deIinitivarea
studiului, stabilirea priorittilor n aplicarea diIeritelor msuri, precizarea termenilor
si responsabilittilor, aprobarea studiului deIinitivat si a programului de implementare a
acestuia de organul investit cu competenta decizional.
Principalele tehnici si instrumente Iolosite n elaborarea studiilor de analiz-diagnostic
sunt urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea direct, examinarea documentelor,
analiza Iactorial, diagnosticarea pe baz de indicatori si indici etc.
Analiza diagnostic prezint urmtoarele avantaje:
- Iurnizarea inIormatiilor valoroase asupra decalajelor Iirmei si adoptarea pe aceast baz a
unor msuri care s duc la eliminarea sau reducerea decalajelor;
- orientarea actiunii managerilor asupra aspectelor majore ale activittii interne a
organizatiei, care asigur cresterea eIicientei acesteia;
- Iurnizeaz inIormatii valoroase asupra capacittii de rspuns la oportunittile si pericolele
mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de msuri pentru adaptarea Iirmei la cerintele
mediului ambiant extern;
- asigur inIormatiile necesare Iundamentrii strategiei, planului si a msurilor de redresare a
activittii Iirmei.
Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de Iiecare manager asupra
salariatilor din subordinea sa. Se bazeaz, n principal, pe observarea direct si controlul
documentelor privind realizarea de ctre subordonati a obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Acest control, de regul, se eIectueaz operativ si post-operativ. Controlul ierarhic direct
veriIic si evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonatilor prin Iisa postului, precum si
a celor atribuite ocazional n Iunctie de problemele care apar n procesul de realizare a
obiectivelor organizatiei si a verigilor ei organizatorice.
Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor bugetelor
ntocmite la nivelul Iirmei si a verigilor ei organizatorice. Metoda managementului prin
bugete presupune constituirea n cadrul organizatiei a unor centre de gestiune intern pentru
principalele activitti: activitatea operativ - aprovizionare, productie si desIacere, activitatea
de investitii, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea social, si de gospodrire a
Iondului de locuinte, activitatea de management general.
Controlul Iinanciar vizeaz activitatea de ansamblu a organizatiei si evidentiaz
perIormantele si sntatea Iinanciar precum si sansele acesteia de a supravietui. Metoda
controlului Iinanciar are la baz instrumentele Iinanciar-contabile:
- bilantul;
- control de proIit si pierdere;
- situatia Iluxului de numerar.

ariere p4tenjiale n calea unui c4ntr4l de succes. Asa cum se observ si din costuri
nu este productiv a se desIsura un control prea excesiv care poate genera si alte eIecte
negative. Raportul ncredere / control trebuie optimizat n Iunctie de numeroasele variabile
42
care intervin n ecuatia controlului de succes. Pentru a evita barierele potentiale n calea unui
control de succes, managerii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- Frustrarea si moralul salariatilor. Moralul salariatilor tinde s Iie sczut atunci cnd
managerii exercit un control prea excesiv. Salariatii devin Irustrati atunci cnd percep c
managementul este prea rigid n gndire si c acesta nu le oIer libertatea de care au nevoie
pentru a Iace o treab bun. Controlul excesiv poate crea suspiciuni n rndul salariatilor
conIorm crora activittile de control constituie doar o tactic pentru a-i presa s munceasc
din ce n ce mai mult pentru a spori productia;
- Formularea rapoartelor. Salariatii pot percepe c managerii si bazeaz actiunile
corective doar pe rapoartele ntocmite de compartimente Ir s tin cont de circumstante.
AstIel ei se pot simti presati s IalsiIice rapoartele astIel nct actiunile corective care privesc
unitatea lor s nu Iie att de elastice. Ne amintim nc rapoartele realizate dinainte de '89 care
ne-au creat o imagine idilic despre realizrile economice;
- Perspectiva membrilor organizatiei. Desi controalele pot Ii concepute s se Iocalizeze
asupra unor aspecte relativ restrnse din organizatie, managerii trebuie s ia n considerare
orice posibil actiune corectiv nu numai n Iunctie de alte unitti ale organizatiei;
- Controlul reprezint un mijloc sau un scop. Activittile de control nu sunt obiectivele
procesului de control; ele sunt, n principal, mijloace pentru eliminarea problemelor.
Managerii trebuie s constientizeze pe parcursul derulrii procesului de control c att
culegerea inIormatiilor ct si conceperea rapoartelor pentru Iacilitarea ntreprinderii actiunilor
corective sunt activitti care pot Ii justiIicate numai dac aduc un anumit avantaj pentru
organizatie, adic dac veniturile obtinute din eIectuarea lor depsesc costurile lor;
- Focalizarea controlului pe activitti speciIice organizatiei. Managerii trebuie s se
asigure c diversele Iatete ale procesului de control sunt adecvate activittii de control avut
n vedere;
- DiIerite tipuri de obiective ale organizatiei. Controlul poate Ii Iolosit pentru scopuri
diIerite cum ar Ii standardizarea perIormantelor, protejarea activelor din organizatie de Iurturi
si risip, precum si standardizarea calittii produselor. Managerii trebuie s retin c procesul
de control poate Ii aplicat unui mare numr de aspecte ale vietii din organizatie si c, dac se
doreste ca organizatia s obtin un avantaj maxim din control, trebuie s pun accentul pe
Iiecare din aceste aspecte;
- Actiuni corective ntreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumit perioad de
timp pentru a culege inIormatii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza
acestor inIormatii si a decide ce actiuni corective se pot lua ct mai prompt posibil pentru a se
asigura c situatia nItisat de inIormatiile culese nu s-a modiIicat. Dac actiunile corective
nu sunt ntreprinse n timp util, organizatia nu va obtine nici un avantaj din ntreprinderea lor;
- Prezentarea modului de desIsurare a procesului de control. Managerii trebuie s
ntreprind actiuni pentru a se asigura c oamenii cunosc cu exactitate care sunt inIormatiile
de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor Ii culese si Iolosite aceste
inIormatii pentru conceperea rapoartelor;










43
CAPITOLUL III
PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT


Pentru o bun perioad de timp managementul a Iost considerat o adevrat art, talent
nsusit prin nvtarea din ncercri si erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, rationament uman, intuitie si experient au Iost Iolosite n rezolvarea problemelor
de acelasi tip, si aceasta n deIavoarea metodelor cantitative si a abordrilor stiintiIice.
Complexitatea aIacerilor si a mediului de desIsurare a acestora a crescut ns simtitor n
ultimele decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat aceast crestere a
complexittii - numrul de solutii posibile Ioarte mare; diIicultatea prezicerii consecintelor pe
termen lung datorit cresterii gradului de incertitudine, eIectele erorilor n luarea deciziilor pot
Ii dezastruoase datorit complexittii operatiilor si reactiei n lant pe care o eroare poate s o
cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macro-economice.
Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie si
Iirma, o constituie Iinalitatea, adic tendinta de a evolua n vederea realizrii anumitor
obiective. Admitnd universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se
transIorme n dezordine, nseamn ca starea entropic este caracteristic si sistemelor socio-
economice. n aceste conditii, societtile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze
permanent inIluentei unor Iactori perturbatori - exogeni sau endogeni - care se opun sau
ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a Iunctionrii
Iirmei se realizeaz prin intermediul activittii managerilor care n esent reprezint o
nlntuire de decizii interdependente.
Decizia constituie punctul central al activittii de management ntruct ea se regseste n
toate Iunctiile acestuia, si mai mult, integrarea Iirmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelasi timp, calitatea procesului decizional inIluenteaz reducerea costurilor,
eIicienta Iolosirii Iondurilor, cresterea proIitului etc. ReIeritor la locul deciziei, n procesul de
management, considerm c acesta nu reprezint o Iunctie ntruct rezultatul procesului
decizional se concretizeaz n cadrul Iiecrei Iunctii a managementului. AstIel, n domeniul
previziunii, ca Iunctie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n
variante de strategie, de plan sau de program.


3.1. CARACTERISTICILE DECIZIEI

Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esential al
managementului, Iiind instrumentul su speciIic de exprimare. n Iond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizatii se maniIest prin deciziile elaborate si aplicate. Decizia de
conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de actiune n scopul realizrii unor
obiective, prin a crei aplicare se inIluenteaz activitatea a cel putin unei alte persoane dect
decidentul (O. Nicolescu, 1998).

eciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se reIer la misiunea,
strategiile si politica pe termen lung ale Iirmei, coordonarea principalelor domenii de
activitate, atingerea eIicientei dorite, solutionarea si medierea conIlictelor, msuri de maxim
important pentru viitorul Iirmei. n practic, decizia managerial mbrac doua Iorme: actul
/eci:ional si procesul /eci:ional. Actul decizional se reIer la situatii decizionale de
complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt Ioarte bine
cunoscute de ctre decident. Procesul decizional implic un consum mare de timp, pe
parcursul creia se culeg si analizeaz inIormatii, se consult persoane n vederea conturrii
44
situatiei decizionale, n esenta procesul decizional const ntr-un ansamblu de etape prin
intermediul crora se pregteste, adopt, aplic si evalueaz decizia managerial.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile manageriale trebuie s
ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:
u Fundamentarea stiintiIic a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
u Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie Icut doar de ctre persoane care sunt
investite cu drept legal si mputernicire n acest sens.
u Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare
ntelegerii corecte si implementrii acesteia.
u Oportunitatea deciziei. Este de preIerat o decizie bun luat n timp util unei decizii
Ioarte bune luate cu ntrziere.
u EIicienta deciziei. Se urmreste obtinerea unui eIect ct mai bun pentru un anumit
eIort.
u Coordonarea deciziei. Se asigur astIel ca deciziile privind diIeritele departamente ale
organizatiei s Iie compatibile ntre ele si s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al
ntreprinderii.


3.2. TIPOLOGII ALE DECIZIILOR

n general, deciziile sunt grupate n Iunctie de msura n care procesul decizional poate
Ii replaniIicat, n decizii programate si decizii neprogramate.

Tipul de decizie Caracteristici
Programate / Structurate Repetitive, de rutin, reguli si procese
decizionale cunoscute, deseori
automate, de obicei presupun lucruri
mai degrab dect oameni; pot Ii
delegate la nivele inIerioare ale
organizatiei
Neprogramate / Nestructurate Noi, nerutiniere, nu sunt cunoscute, au
un grad ridicat de incertitudine, nu pot
Ii delegate la nivele inIerioare, pot
implica lucruri, dar ntotdeauna implic
oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca dou extreme ale domeniului decizional. n
realitate exist o serie de decizii care posed caracteristici din ambele grupe.
O alt clasiIicare a deciziilor se poate Iace n Iunctie de gradul de cunoastere ai
decidentului reIeritor la rezultatul diIeritelor alternative. AstIel, exist decizii n conditie de
certitudine, risc si incertitudine.
n cazul conditiilor de certitudine si risc exist diIerite tehnici de optimizare, ns n
cazul incertitudinii, teoretic nu exist suIiciente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul
const n Iaptul c, prin deIinitie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac
acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate Iace. n practic ns, decizia se ia prin
utilizarea rationamentului si a inIormatiilor disponibile, estimrii valorilor si a probabilittilor
de aparitie a rezultatelor posibile. AstIel, practic, incertitudinea se transIorm n risc.


45
ivelul tactic este intermediar si realizeaz o combinare a caracteristicilor celorlalte
doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de Iactorul uman si de
judecata uman. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda ncercrii si erorii datorit gradului
mare de incertitudine si ambiguitate precum si datorit Iaptului c nu pot Ii explorate toate
posibilittile. Acest tip de proces decizional se numeste euristic si se bazeaz pe "regula
degetului" mai degrab dect pe reguli de decizie explicite.
La nivelele operationale si tactice s-au dezvoltat suporturi Iormale pentru decizii cum ar
Ii, de exemplu, m4delele de 4ptimizare.
Alte clasiIicri ale deciziei iau n calcul criterii reIeritoare la numrul de persoane care
participa la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei si numrul criteriilor
decizionale, dup cum urmeaz:
/eci:ii unipersonale care sunt Iundamentate si elaborate de o singur persoan, cu
reIerire la problemele curente ale organizatiei;
/eci:ii /e grup a cror Iundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de
persoane;
/eci:ii perio/ice elaborate la anumite intervale de timp;
/eci:ii aleatorii adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea
Iundamentrii lor Iiind determinat de Iactori necontrolabili (eIicacitatea lor depinde decisiv
de potentialul decizional al decidentului);
/eci:ii unice care reprezint un caz de exceptie, neavnd precedent si care probabil nu se
vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eIicacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional
al decidentului;
/eci:ii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur
criteriu;
/eci:ii multicriteriale n cazul crora diIeritele alternative se compar prin raportarea la
dou sau mai multe criterii.
n mediul actual, aIlat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii
devine tot mai diIicil, decidentii Iiind constrnsi de mediul n care actioneaz. Fiecare decizie
este luat n mediul caracteristic unei organizatii si toate deciziile presupun parcurgerea
ctorva pasi elementari.

ntr-o alt viziune, sunt identiIicate dou tipuri de decizii: programate si neprogramate.
eciziile pr4gramate sunt decizii repetitive si de rutin. n conditiile Irecventei ridicate
a aparitiei unei anumite situatii, managerul si creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin
care va rezolva aceast situatie. Organizatiile au politici scrise si nescrise care au rolul de a
simpliIica luarea deciziilor, de a economisi timp si de a permite organizatiilor s si
coordoneze si controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia
de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizatii.
Deciziile programate sunt cel mai usor de luat, datorit Iaptului c managerii au la
dispozitie o serie de reguli, proceduri si politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s
tin ns cont de Iaptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite conditii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple si sunt importante pentru organizatie. n
situatia n care o problem apare n mod repetat si dac elementele ei pot Ii deIinite, prevzute
si analizate, atunci poate Ii deIinit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
eciziile nepr4gramate sunt deciziile luate n conditii nestabilite sau n situatii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, Iie datorit Iaptului c nu
au mai Iost ntlnite, Iie pentru c sunt Ioarte importante si complexe. Un exemplu de decizie
neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un
manager urc n ierarhia organizational, devine tot mai important capacitatea lui de a lua
decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii creste n detrimentul timpului
46
alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupantilor
nivelelor manageriale inIerioare.

Unul dintre fact4rii de care sunt inIluentati managerii n procesul de luare a deciziilor l
reprezint gra/ul /e incertitu/ine al re:ultatelor Iiecrei alternative decizionale Iormulate. n
cadrul organizatiilor, managerii iau decizii n con/itii /e certitu/ine, risc sau incertitu/ine.

ecizii n c4ndijii de certitudine. Atunci cnd managerii stiu cu sigurant care sunt
alternativele si rezultatele asociate Iiecrei alternative, spunem c exist conditii de
certitudine. n organizatii, ns, sunt putine deciziile care sunt luate n astIel de conditii,
datorit complexittii si naturii schimbtoare a societtii. Un concept ideal (asemntor
oarecum celui de concurent perIect), conditia de certitudine Iurnizeaz un cadru al evalurii
conditiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit
decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte,
cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult
ncredere lund acea decizie.

ecizii n c4ndijii de risc. Se apreciaz c exist conditii de risc atunci cnd trebuie
luat o decizie pe baza unor inIormatii incomplete. Desi inIormatiile sunt incomplete,
managerii au posibilitatea s calculeze probabilittile evenimentelor, precum si ale
rezultatelor si costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai Iavorabil. Probabilittile
pot Ii determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experientei
trecute sau a intuitiei. Luarea de decizii pe baza probabilittilor reprezint o caracteristic a
managementului actual.

ecizii n c4ndijii de incertitudine. n multe situatii managerului i lipsesc inIormatiile,
determinarea obiectiv a probabilittilor cu privire la eventualele rezultate devenind astIel
diIicil. Datorit complexittii lumii actuale, aceast situatie este des ntlnit de manageri,
motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuitia acestora. ncrederea n reusita
deciziei luate n astIel de situatii este mai mic, datorit absentei datelor istorice.

n procesul decizional putem identiIica patru motive principale ale esurii deciziilor, cu
alte cuvinte situatii care pot Ii numite capcane decizi4nale:
- Deci:ia in sine. Acest tip de Iactori se reIer la natura a ceea ce urmeaz a Ii Icut, care
poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
- Intuitia managerului. Unii manageri consider c reusita n vremuri grele va Ii
recompensat de ctre organizatie, altii au tendinta de a nu lua n considerare dect aspectele
care se potrivesc perceptiei lor, altii pot vedea n obstacolele care apar un esec personal, n
timp ce altii vor continua s investeasc timp si resurse, datorit ncrederii pe care o au n
intuitia lor.
- !resiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru
c reIuz s admit c au esuat, ci si datorit Iaptului c nu vor ca altii s vad c au dat gres
sau c sunt incompetenti.
- Inertia organi:ational. Cel mai simplu Iactor care st n calea renuntrii la un anumit
curs de actiune l reprezint inertia organizational pe care o implic procedurile existente si
diIiculttile n ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a Ii eIicace, managerii trebuie s Iie capabili s renunte la deciziile gresite sau la
activittile care decurg din acestea.
47
n general managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de actiune si
politici pentru atingerea acestor obiective, existnd limite organizationale datorate mai ales
fact4ril4r legati de procesul stabilirii acestora, dup cum urmeaz:
1) Lipsa /e ataament fat /e obiective. Un manager ndeplineste mai multe roluri - el
este seI, subordonat, printe, sot / sotie, membru al unei comunitti - si are obiective
corespunztoare Iiecruia dintre aceste roluri. Un conIlict ntre obiectivele unui individ apare
atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizationale, individul pierzndu-si n
Iinal atasamentul Iat de unele dintre acestea. Un manager nu va Ii atasat Iat de obiective
care intr n contradictie cu propriile sale interese.
2) Conflictul /e obiective. ntre obiectivele diIeritelor unitti (departamente, sectii etc.)
ale aceleiasi organizatii pot aprea de asemenea conIlicte, care se vor constitui ca limite n
luarea deciziilor.
3) Obiective in schimbare. Nivelul la care au Iost stabilite diIeritele obiective ale
organizatiei si tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac
obiectivele generale ale organizatiei rmn nemodiIicate, obiectivele stabilite la nivel
Iunctional se schimb n timp.
4) Jalori. Procesul decizional este inIluentat de asemenea de valorile personale ale
managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire si comportamentul
individului). S-a observat c Iirmele bine conduse au sisteme de valori puternice si bine
articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste Iirme simt nevoia s adopte aceste
valori pentru a avea succes (Th. H. Peters si R. H. Waterman).
Teoreticienii stiintelor comportamentale au identiIicat dou tipuri de seturi de valori.
Primul tip deIineste un anumit comportament ca Iiind potrivit oricrei situatii - valorile
instrumentale - si cuprinde conceptii ca cinstea, iubirea si supunerea. Pe de alt parte, valorile
finale reprezint credinta c o anumit stare merit eIortul de a te strdui pentru a o atinge. De
exemplu, un manager poate considera c merit s te strduiesti pentru a avea independent
Iinanciar iar altul c o Iamilie Iericit merit toate eIorturile. Fiecare manager detine valori
instrumentale si Iinale diIerite, care le inIluenteaz n mod diIerit deciziile.
Din neIericire, multi manageri nu si identiIic n mod sistematic valorile si nu sunt
preocupati s le stabileasc gradul n care reprezint prioritti. Un bun punct de nceput n
dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire
la majoritatea aspectelor cu care se conIrunt managerii. Este important inIluenta pe care o
au diIerentele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesati de
analizarea comparativ a stilurilor de conducere si luare a deciziilor n diIerite zone ale lumii,
acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.



3.3. ELEMENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional este deIinit ca Iiind o serie de pasi care ncep cu analiza inIormatiei,
continu cu selectarea dintre mai multe alternative si veriIicarea alternativei selectate pe
problema aIlat n studiu.
n orice proces decizional de management se regsesc urmtoarele elemente:
Deci/entul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag
varianta optim din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de ctre un
grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singur
persoan. Calitatea deciziei depinde de calittile, cunostintele, aptitudinile decidentului.
!roblema /eci:ional. Decizia se adopt pentru solutionarea unei probleme decizionale.
n absenta problemei decizia nu are obiect.
48
Multimea variantelor /eci:ionale poate Ii Iinit sau inIinit. Cuprinde totalitatea
posibilittilor de solutionare a problemei decizionale. DeIinirea acestei multimi necesit
inIormatii din interiorul si din aIara organizatiei, gndire managerial creatoare, consultarea
expertilor, eIectuarea de cercetri. n momentul identiIicrii problemei decizionale, decidentul
constientizeaz existenta mai multor cursuri de actiune posibile. El poate cunoaste aceste
alternative prin implicare direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei
optime se Iace dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care
caracterizeaz situatia decizional.
Multimea criteriilor /eci:ionale include o serie de caracteristici pe baza crora se
evalueaz si compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai rationale decizii.
Multimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaz aspecte ale realittii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale
se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diIeritelor variante si/sau stri ale
conditiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situatie decizional, a mai multor criterii,
trebuie s se Iac tinnd cont de posibilitatea divizrii si gruprii criteriilor, precum si de
proprietatea de interdependent a acestora. De exemplu, proIitul poate Ii divizat pe produse,
subunitti etc. De asemenea, proIitul si costul pot Ii grupate ntr-un criteriu global reprezentat
de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac Iixarea unui obiectiv din punct de vedere
al unui criteriu nu inIluenteaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al
doilea criteriu. n managementul Iirmei pot Ii utilizate criterii de tipul: proIit, pret, calitate,
termen de recuperare a investitiei, durata ciclului de productie, gradul de utilizare a capacittii
de productie etc.
Me/iul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor externe
care sunt inIluentate si inIluenteaz decizia, n mediul ambiant se pot maniIesta, pentru o
anumit situatie decizional, mai multe stri ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul con/itiilor interne se observa o
perIectionare a pregtirii personalului, perIectionare a sistemului inIormational, iar n ceea ce
priveste con/itiile externe, se nregistreaz modiIicri n legislatia trii, modiIicri n relatiile
Iirmei cu diverse organisme.
Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conIorm Iiecrui
criteriu decizional si Iiecrei stri a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecintele pot
Ii n Iorm cantitativ sau calitativ.
Obiectivele /eci:iei sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a Ii atinse n urma
implementrii variantei decizionale alese.
Utilitatea Iiecrei consecinte a diIeritelor variante se exprim n aceeasi unitate de
msura care variaz ntre 0 si 1, utilitatea reprezentnd Iolosul asteptat de decident n urma
Iaptului c o anumita consecinta se realizeaz.


3.4. MODELE DECIZIONALE

Un model poate Ii deIinit drept o reprezentare valoroas si util a realittii, care
surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignor pe altele. n literatura de specialitate
sunt identiIicate dou tipuri de modele Iundamentale: prescriptive si descriptive.

M4delele prescriptive sau n4rmative sunt modele care selecteaz automat cea mai bun
optiune (ex. programarea liniar, analiza cost volum - proIit, teoria decizional statistic,
tehnici de analiz a investitiei). Aceste modele sunt bine deIinite si structurate si trateaz
49
procesul decizional ca pe un proces complet rational. Ele constituie tehnici de optimizare care
presupun conditii de risc sau certitudine.

M4delele descriptive urmresc s explice comportamentul real n cadrul procesului
decizional. Procesul decizional este mai putin structurat si nu este complet rational. n
practic, decidentii simpliIic Iactorii implicati si, datorit diIiculttilor practice, sunt pregtiti
s accepte solutii satisIctoare mai degrab dect s piard timp si resurse n ncercarea de a
gsi optimul teoretic.


3.5. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Managementul traditional situeaz procesul decizional n centrul activittilor sale.
Exist mai multe tipuri de decizii: strategice si curente, structurate si nestructurate,
dependente si independente. IndiIerent de tipul de decizie, un proces de luare a deciziilor
include, n general, patru etape dup cum urmeaz:
I/entificarea problemei: examinarea mediului pentru evaluarea circumstantelor;
determinarea situatiilor problematice; stabilirea naturii si cauzelor problemei.
Generarea solutiilor alternative: retragerea criticilor aduse alternativelor; stimularea
gndirii; oIerirea ct mai multor idei posibile; combinarea si mbunttirea ideilor.
valuarea i selectarea alternativelor: evaluarea Iezabilittii, calittii, acceptabilittii,
costurilor, reversibilittii si eticii.
Implementarea i monitori:area solutiilor alese: planiIicarea aplicrii solutiilor; luarea
n calcul a modului n care decizia i aIecteaz pe ceilalti; dezvoltarea mecanismelor
urmtoare.

n cele ce urmeaz vom detalia cele patru etape ale procesului de luare a deciziei.

. Identificarea pr4-lemei
Primul pas n luarea deciziei este identiIicarea problemei. Aceasta etapa include trei pasi
importanti:
xaminarea. Implic monitorizarea situatiilor pentru a observa, circumstantele care pot
reprezenta un semn al aparitiei unei probleme. n acest moment, managerul este putin
constient de Iaptul c schimbarea mediului ar putea provoca o problem sau c o schimbare
existent poate reprezenta o problem.
Clasificarea. Impune ntelegerea si veriIicarea semnelor care indic existenta unei
diIerente substantiale ntre ceea ce exist si ceea ce se doreste. n acest moment,
managementul Iirmei poate stabili dac situatia reprezint o problem sau nu, desi nu se poate
preciza natura problemei.
Diagno:a. Implic adunarea inIormatiilor si speciIicarea naturii si cauzelor problemei.
Fr o diagnoz bine Icut nu se poate ajunge la o decizie optim. n aceasta Iaz, problema
ar trebui sa Iie privit din punct de vedere al discrepantelor ntre situatia existent si ceea ce se
doreste, precizndu-se cauzele care au condus la aceasta situatie.

. Cenerarea s4lujiil4r alternative
Aceasta etap const n gsirea unor solutii mai bune din punct de vedere calitativ, mai
ales atunci cnd se doreste obtinerea unei solutii creative sau novatoare. Gsirea de solutii
alternative poate Ii Iacilitat prin metoda brainstorming, o tehnic pentru mbunttirea
creativittii, care ncurajeaz membrii grupului s propun mai multe solutii inedite pentru o
anumita tem, Ir a le evalua. Se aplica patru principii, dup cum urmeaz:
50
l) Nu critica ideile n timp ce se genereaz solutii alternative. Critica inhib gndirea. De
asemenea, dac se contest ideile de la nceput, numrul acestora va scdea.
2) Gndeste liber. Gseste idei, chiar daca sunt deplasate. Desi nu pot Ii utilizate, poate
le dau alte idei celorlalti.
3) OIer ct mai multe idei posibile. Un volum mare de idei creste probabilitatea ca
unele dintre acestea s Iie solutiile Iinale.
4) Combin si mbuntteste ideile oIerite. De multe ori, cele mai bune idei iau nastere
prin combinarea ideilor oIerite de ceilalti.
Desi brainstorming-ul se realizeaz n grup, principiile anterioare se pot aplica si
individual. Managerul si noteaz o serie de solutii posibile si ncearc s gseasc un volum
mare de idei pe care s le combine pentru a ajunge la solutia Iinal. n aceasta etap a
procesului de luare a deciziei, ar trebui s se genereze un numr mare de alternative.

. Evaluarea yi alegerea unei alternative
Aceast etap implic o analiz atent a avantajelor si dezavantajelor Iiecrei
alternative, n Iunctie de 6 criterii: Iezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate
si etic.
e:abilitatea. Se reIer la alegerea alternativei care poate suporta toate constrngerile
organizationale - timp, buget, tehnologie si politici. Alternativele care nu ndeplinesc acest
criteriu trebuie s Iie eliminate Ir alte consideratii.
Calitatea. Depinde de msura n care alternativa rezolv eIectiv problema considerat.
Acest criteriu nlatur alternativele care reprezint doar o solutie partial.
Acceptabilitatea. Este n Iunctie de gradul n care cei care iau decizii si cei care vor Ii
aIectati de acestea doresc s le sustin. Acest criteriu este considerat ca Iiind Ioarte important
pentru judecarea deciziilor.
Costurile. Includ att nivelul resurselor necesare, ct si posibilele eIecte nedorite.
Termenul de "costuri", considerat aici n sens larg, se reIer nu numai la cheltuielile monetare,
ci si la aspecte intangibile, cum ar Ii rzbunarea concurentilor.
Reversibilitatea. Se reIer la msura n care poate Ii retras decizia. Unii observatori
consider c importanta unei decizii nu se msoar prin suma de bani implicat, ci prin
usurinta cu care poate Ii retras. De exemplu, cnd Coca-Cola Company a ntmpinat
diIicultti n introducerea noii sale Iormule n anul 1985, a putut s-si retrag decizia,
introducnd Iormula veche Coca-Cola Classic. n asemenea cazuri, alternativa aleas trebuie
sa Iie analizata atent nainte de a Ii selectat.
tica. Este un criteriu care evalueaz msura n care alternativa aleas este compatibil
cu responsabilittile sociale ale organizatiei si standardele etice ale managerilor acesteia.

. Implementarea yi m4nit4rizarea s4lujiil4r alese
Pentru ca procesul de luare a deciziilor s aib succes, managerii trebuie s acorde mult
atentie acestei etape. Este posibil s se ia o decizie bun n primele trei etape, iar procesul s
esueze datorit diIiculttilor din aceast etap Iinal. Implementarea solutiei. Depinde de doi
Iactori pentru a avea succes: planiIicarea atent si luarea n considerare a celor aIectati de
decizie.
n ceea ce priveste planiIicarea, putem preciza c schimbrile minore necesit planuri
putin elaborate, n timp ce schimbrile majore pot cere eIorturi suplimentare de planiIicare -
planuri scrise, coordonarea atent a unittilor din interiorul si din aIara companiei, Ionduri
speciale. De regul, cel mai diIicil este s retragi o decizie si cel mai important este s
planiIici o implementare eIicient.
n ceea ce priveste modul n care sunt aIectati cei care iau decizia, pentru a ntelege
reactiile posibile, vom da un exemplu. A.C. PaciIic Southwest Cable din San Diego,
51
CaliIornia, a decis s pun accentul pe servicii oIerite att clientilor interni (din interiorul
companiei), ct si externi, compania alocnd un timp considerabil pregtirii muncitorilor. O
parte din schimbare consta n a oIeri angajatilor mai multa libertate n prestarea serviciilor.
Datorita pregtirii pe care au primit-o, muncitorii au putut s implementeze schimbarea Ir
probleme. Aceasta a condus la o crestere considerabila a pietei si a proIiturilor.
Monitorizarea solutiei. Este necesara pentru ca managerii s se asigure c actiunea se
desIsoar asa cum a Iost planiIicat si c problemele aprute n luarea deciziei au Iost
rezolvate.
Procesul decizional este un proces de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune
de Iaze prin care se pregteste, se elaboreaz, se adopt si se implementeaz decizia. Numrul
acestor Iaze este diIerit, n Iunctie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie s
rspund unor situatii simple, similare cu multe situatii anterioare, numrul Iazelor procesului
decizional se reduce la minimum, n schimb la deciziile tactice si mai ales la cele strategice,
procesul decizional devine Ioarte complex, parcurge toate etapele n mod succesiv, cu
implicatii deosebite asupra ntregii activitti a ntreprinderii.
Chiar dac la unele decizii curente, procesul decizional se simpliIic la maximum, este
necesar totusi a se cunoaste structura complet a lui, pentru ca organele de conducere si
managerii din ntreprinderi s actioneze ca atare atunci cnd au de elaborat decizii tactice si
strategice.

ntr-o alt viziune, etapele procesului decizional sunt urmtoarele:

. elimitarea yi precizarea pr4-lemei sau pr4-lemel4r ce tre-uie rez4lvate.
Formularea precis a problemei elimin eventualele nterpretri nedorite si n Iunctie de
acestea actiuni care nu se justiIic. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n
care trebuie s intervin permite si conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci,
se desprinde scopul ntregii actiuni care, la rndul lui trebuie s Iie mobilizator si perceptibil
nu numai pentru decident dar si pentru executanti. Deci, Iormularea corect a problemei si, pe
baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o conditie esential pentru calitatea
deciziei.

. 4cumentarea sau culegerea, selectarea yi prelucrarea inf4rmajiil4r necesare
lurii deciziil4r. Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoasterea perIect a situatiei,
Iapt care se realizeaz printr-o anumit cantitate de inIormatii suIicient de complete si
sintetice, obtinute att din interiorul ntreprinderii ct si din exteriorul acesteia. InIormatiile
obtinute, reprezint, de Iapt, materialul ce ne permite s apreciem situatia real a unittii
respective pentru a putea lua decizia corespunztoare n Iunctie de natura problemei ce trebuie
rezolvat. Paralel cu inIormatiile obtinute printr-o documentare riguroas decidentul, n
aceast etap, Iace apel si la propunerile, solutiile pe care le pot da salariatii. Sursele
principale de Iurnizare a datelor sunt urmtoarele: situatiile statistice, situatiile care
consemneaz datele de control, datele de plan, din contabilitate si planiIicare Iinanciar,
prognozele elaborate de ntreprindere sau de organele tutelare, colectiile de legi si alte acte
normative, arhiva unittii, lucrrile de specialitate, investigatiile de teren.

. !relucrarea datel4r c4lectate urmreste s stabileasc exactitatea acestora, gradul de
cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz diversele date. Deci este
propriu-zis o etap de analiz si prelucrare a inIormatiilor culese, unde sunt puse n evident
att aspectele de ordin cantitativ ct si calitativ ale inIormatiilor.


52
. F4rmularea variantel4r de decizie yi analiza l4r c4mparativ. Pe baza inIormatiilor
si a posibilittilor concrete de care dispune ntreprinderea n momentul respectiv, n Iunctie de
modul de combinare a acestora, apar mai multe solutii, alternative sau modalitti de realizare
a obiectivului sau directivelor existente. La stabilirea alternativelor, o important deosebit, n
special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice si a
tehnicii moderne de decizionale. De asemenea, un rol important l detine procesul de
stimulare a activittii decidentului prin diIerite metode si tehnici. n acesta etap, sarcina celor
care se ocup cu pregtirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cnd
deciziile sunt deosebit de importante si solicit cunostinte de strict specialitate, este necesar
ca variantele elaborate s Iie avizate de ctre specialisti sau comisii de specialisti din
ntreprindere si din aIar.

E. legerea variantei 4ptime a deciziei yi apr4-area acesteia. Din totalitatea
variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleasi cheltuieli
de resurse umane, materiale si Iinanciare. Alegerea variantei optime se Iace prin dezbaterea
proiectului de decizie de ctre organul de conducere colectiv, dac decizia intr n
competenta unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului cu alti specialisti din
unitate. Dezbaterea poate duce la mbunttirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de
optimizare si, n acelasi timp, pregteste pe toti decidentii s-si asume rspunderea privind
traducerea n Iapt a deciziei care se naste. Evident, la alegerea variantei optime, azi se
utilizeaz cu succes variantele matematice.

F. #ealizarea deciziei. Este o etap deosebit de important care trebuie pregtit cu
mult atentie. Deciziile odat elaborate si adoptate, trebuie, n primul rnd, s ajung n timp
util si n Iorma lor autentic de la organul conductor la cel executiv si, n al doilea rnd, prin
msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu sprijinul de conducere, s Iie
transpuse imediat n practic. Pentru aceasta se ntocmeste un plan de actiune unde sunt
precizate msurile ce se impun pentru realizarea deciziei si se concretizeaz rspunderile si
sarcinile ce revin pe colectiv de munc si persoane, precum si perioada de timp sau termenele
cnd trebuie rezolvat Iiecare sarcin. Acest plan de actiune general poate Ii detaliat la nivelul
colectivelor de munc care primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de msuri
organizatorice mult mai complet n care se precizeaz concret metodele si cile alese pentru
realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numrul persoanelor necesare si caliIicarea
lor pentru realizarea unei lucrri sau a totalului de lucrri ce se impun, termenul general si
termenele partiale. n acest plan de msuri organizatorice se include de la bun nceput
obiectivul sau scopul general al colectivului, asa cum rezult el, sau decurge din obiectivul
general al ntreprinderii.
Tot n aceast etap se determin si Iormele si metodele de control privind executarea
deciziei si evaluarea rezultatelor.
Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eIicient, se recomand a Ii declansat ct mai
aproape de momentul aparitiei problemei ce trebuie rezolvat. In cazul amnrii acesteia,
eIectul scade de la un anumit punct, eIicienta ncepe s coboare brusc, ceea ce Iace ca orice
decizie luat cu ntrziere s poat Ii pus sub semn de ntrebare. Etapele procesului
decizional, mai bine spus, derularea lor n ordinea pe care am prezentat-o, nu este ntotdeauna
necesar, ordinea lor nu este rigid. Decidentii si pot organiza munca n conIormitate cu
cerintele de baz ale procesului decizional, cu situatia concret cu care se conIrunt. Ideal ar Ii
ca toate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, desi se bazeaz pe
teorie, de multe ori se desIsoar ignornd-o. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid
de actiune, un model de luare a deciziilor, pe care, n Iunctie de situatii s ncerce s-1
53
respecte, deoarece calitatea deciziei si eIicienta economic rezultat prin aplicarea ei, cresc
atunci cnd procesul decizional se desIsoar corect.
Procesul decizional, n cadrul unittilor economice, este un proces continuu, Iiecare
decizie contribuind alturi de ceilalti stimuli la declansarea unui alt proces decizional. De Iapt,
asa cum am mai subliniat, activitatea de conducere a unittilor economice poate Ii
caracterizat sintetic ca o nlntuire de decizii.


3.6. FACTORII CARE INFLUENTEAZ PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este inIluentat si de o serie de Iactori apartinnd mediului intern sau
celui extern al organizatiei:

. Mediul intern:
1) Componenta uman a organi:atiei: trecut educational si abilitti; abilitti tehnice si
manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor si atasamentul lor Iat de atingerea
obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existenta de Iort de munc
utilizabil n cadrul sistemului.
2) Componenta functional i a grupurilor /e lucru organi:ationale: caracteristicile tehnice
ale unittilor organizatiei; interdependenta unittilor organizationale n atingerea obiectivelor;
conIlicte n cadrul unittilor Iunctionale si al grupurilor de lucru; conIlicte ntre unittile
Iunctionale sau ntre grupurile de lucru.
3) Componenta nivelului organi:ational: obiectivele si interesele organizationale; procesul de
implicare a indivizilor si grupurilor n depunerea de eIort maxim n vederea atingerii
obiectivelor organizationale; natura produsului sau serviciului oIerit de organizatie.

. Mediul extern:
1) Componenta clienti: distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zisi ai
produsului sau serviciului.
2) Componenta furni:ori: Iurnizori de materii prime; Iurnizori de echipament; Iurnizori de
subansamble; Iurnizori de Iort de munc.
3) Componenta concurenti: concurenti pentru Iurnizori; concurenti pentru clienti.
4) Componenta socio-politic: legislatia cu privire la industrie; atitudinea Iat de industria
respectiv sau produsul su; relatia cu sindicatele.
5) Componenta tehnologic: ndeplinirea noilor cerinte tehnologice ale industriei n
producerea bunului sau serviciului; mbunttirea sau crearea de noi produse prin
introducerea noilor descoperiri tehnologice.
Managerii eIicienti sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
conIrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o inIluent puternic asupra atingerii obiectivelor organizationale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situatiilor-problem
neprogramate diIicile sau complexe.


3.7. PRINCIPALII PA$I N ELABORAREREA DECIZIILOR

Desi conditiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente
comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o
serie de alternative. Procesul rational de luare a deciziilor const dintr-o serie de pasi pe care
54
managerii i urmeaz, Iie Iormal, Iie pe baza intuitiei, n alegerea alternativei considerate
optim.
Acesti pasi sunt: identiIicarea problemei, generarea de solutii alternative, selectarea
alternativei celei mai beneIice, implementarea alternativei alese si obtinerea de Ieedback n
vederea evalurii eIicacittii deciziei.

!asul nti: identificarea pr4-lemei. Una dintre diIiculttile pe care le ridic rezolvarea
de probleme o reprezint identiIicarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii
s se grbeasc s aleag alternative nainte de a Ii identiIicat problema Iundamental.
Obstacole in calea /efinirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna
evidente, si n calea identiIicrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depsire permite
managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite
sunt:
Acor/area /e atentie efectelor, iar nu cauzelor. Prea Irecvent se ntmpl ca managerii
s deIineasc problemele n termenii simptomelor si nu n termenii cauzelor.
!erceptia selectiv. Datorit Iaptului c Iiecare dintre noi detinem o serie de perceptii
bazate pe experienta personal, managerii au adesea tendinta de a deIini problemele n
termenii dictati de trecutul si instruirea lor. Pentru a depsi obstacolul pe care l constituie
perceptia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte
de a deIini problema.
Definirea problemelor prin solutii. Problemele trebuie s Iie deIinite precis, Ir
asocierea lor cu anumite solutii.
Procesul identiIicrii problemelor este esential pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eIicienti caut n permanent s identiIice ocaziile si problemele care
apar n mediu. In acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre
urmtoarele abordri:
1. Abateri de la perIormantele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului
satisIctor de perIormante si acesta se modiIic, managerii sunt alertati de aparitia unei
probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot Ii sugerate de aparitia unei discrepante
ntre perIormante si rezultatele prevzute.
3. Primirea de Ieedback. Managerii pot descoperi existenta unei probleme din discutiile cu
Iurnizorii si clientii organizatiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurenta. PerIormantele organizatiei din care Iace parte managerul n raport cu cele ale
concurentilor si reprezint un indicator al existentei unor eventuale probleme.

!asul al 2-lea: generarea de s4lujii alternative. Odat ce problema a Iost identiIicat, al
doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de solutii alternative. n
aceast Iaz a procesului decizional este esential creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativittii n Iaza de generare de solutii alternative
o reprezint brainstormingul. ntr-o sedint de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt
adunati cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date,
indiIerent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezint Iaptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astIel c participantii se simt liberi s si exprime prerile. Ideile generate n sedintele
brainstorming reprezint uneori alternative importante si demne de luat n seam n procesul
de luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidentii se conIrunt cu o serie de constrngeri care
limiteaz numrul de alternative, si care pot Ii cauzate de resursele Iinanciare limitate, de
Iactorul uman din organizatie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor
55
alternative, sau de Iacilittile materiale neadecvate. Este important ca decidentii s cunoasc
aceste constrngeri, n asa Iel nct s nu Iie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor
alternative care nu sunt viabile, si s Iie eliminat posibilitatea ca alternative semniIicative s
nu Iie luate n calcul datorit Iaptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste
alternative le pot ntmpina.

!asul al 3-lea: selectarea alternativei 4ptime. Dup identiIicarea solutiilor alternative,
acestea trebuie s Iie evaluate si comparate n termenii Iezabilittii si consecintelor lor. Este
apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizatiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identiIicare a avantajelor si
dezavantajelor Iiecrei alternative si de alegere a alternativei preIerate sau a celei optime. Din
neIericire, alegerea este diIicil atunci cnd decizia este complex si implic mari grade de
nesigurant sau risc. Iat cteva dintre aceste diIicultti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la Iel de atractive. n aceste conditii este nevoie de o
mai atent analiz si evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit.
In aceste conditii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situatia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit,
este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative.
4. Decidentul poate Ii conIuz din cauza numrului mare de alternative atractive, Iiind nevoie
n aceast situatie de o mai atent comparare si evaluare.
Datorit Iaptului c managerii nu au cunostint de toate alternativele existente si de
consecintele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva
problema.

!asul al 4-lea: implementarea s4lujiei alese. Odat ce a Iost aleas o alternativ,
trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar si cea mai bun decizie cu
putint este inutil dac nu este transpus n practic n mod eIicient.
Cheia implementrii eIiciente o reprezint buna comunicare si planiIicarea actiunilor.
Indivizii care sunt aIectati de decizie trebuie s Iie inIormati si trebuie s li se solicite sprijinul
pentru implementarea planului. Resursele trebuie obtinute si alocate (mprtite ntre
departamente si proiecte n asa Iel nct s permit atingerea obiectivelor organizationale).
Managerii stabilesc bugetele si planurile operationale detaliate, permitnd monitorizarea
progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente si
persoane.
Implementarea, desi a Iost identiIicat ca etap distinct a procesului decizional, este
legat de toate etapele acestuia si reprezint legtura cu Iiecare dintre Iunctiile manageriale.

!asul al 5-lea: urmrire yi evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional
neglijat de obicei, desi reprezint un element esential. Managerii eIicienti vor dori
ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au
Iost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s Iunctioneze, managerul poate
avea reactii diIerite. Poate Ii adoptat si implementat una dintre alternativele identiIicate n
etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s astepte, considernd c nu a Iost
acordat suIicient timp implementrii planului. O alt reactie pe care o poate adopta managerul
este aceea de a decide c problema a Iost gresit identiIicat de la nceput, si c procesul lurii
deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvete din experient,
crescndu-le astIel capacitatea de a lua si implementa decizii eIicace. De aceea acordarea de
atentie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic si continu
pentru managerii perIormanti.
56

3.8. EFICACITATEA DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experient stiu c eIicacitatea unei decizii este determinat de dou
criterii: calitatea deciziei si atasamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea
deciziei este determinat de modul n care este desIsurat procesul de luare a deciziilor. O
decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineIicace. Implementarea este
determin de atasament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa
decizia este vital pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt constienti c deciziile sunt luate pe baza unor inIormatii
imperIecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot inIluenta chiar si
rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit Iaptului c stiu c vor Ii evaluati de ctre
superiori, parteneri si subalterni n Iunctie de eIicienta si eIicacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionati n momentul lurii deciziilor si implementrii lor. Aceast stare
determin atitudini diIerite dup cum urmeaz:
Inertia necontestat, apare atunci cnd managerul nu consider consecintele actiunii sau
ale deciziei ca Iiind Ioarte mari si prin urmare decide s nu Iac nimic.
Schimbarea necontestat, atunci cnd managerul decide s actioneze datorit Iaptului c
altIel ar exista repercusiuni neplcute si adopt prima alternativ pe care o consider ca
implicnd riscuri minime.
vitarea /efensiv - atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid si managerul
ncearc s evite consecintele esecului prin evitarea situatiei, aceast atitudine se numeste
evitare deIensiv.
Hipervigilenta - atunci cnd incapacitatea de a gsi o solutie este cuplat cu un termen
limit, managerul este Ioarte stresat si poate devenii hipervigilent, dedicndu-si ntreaga
activitate unei singure probleme si evitndu-le pe celelalte.
Un mare numr de decizii necesit, n egal msur, nivele ridicate de calitate si
implicare. Aceste decizii sunt de obicei eIicace dac sunt luate n grup.

vantaje yi dezavantaje ale deciziil4r de grup:
Avantafe:
1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe inIormatii si sunt utilizate mai multe
cunostinte.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea n aplicarea deciziei Iinale va Ii mai mare din partea celor implicati.
4. Se poate ajunge la mbunttirea comunicrii, datorit Iaptului c managerii implicati si
inIormeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei.
5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot Ii mai dispuse s si asume riscuri mai mari
dect decidentii individuali.
6. Cresterea creativittii rezultat din existenta mai multor abordri si puncte de vedere
diIerite.
7. Subalternii si mbunttesc capacitatea de a lua decizii.
De:avantafe:
1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult si presupune deci costuri mai mari.
2. Datorit Iaptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast
abordare poate determina aparitia unei situatii n care nimeni nu este rspunztor.
3. Membrii grupului pot Ii presati s accepte decizia preIerat de majoritate; de asemenea,
unul sau mai multi membri pot domina grupul, reducndu-i eIicacitatea.
4. Deciziile de grup pot Ii, n unele situatii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei
prti a grupului.
57
5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s Iie implicati n toate deciziile, inclusiv n cele
care n mod normal sunt unilaterale si impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni Ienomenul numit "gndire de grup". Gndirea de grup apare atunci cnd
membrii grupului au o puternic dorint de consens si coeziune si sunt mai putin interesati s
ajung la cea mai bun solutie cu putint. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea
grupului Iat de inIormatiile externe, existenta unui lider puternic si dominant si lipsa de
proceduri de cutare potrivit de alternative si asigurare a lurii n considerare a tuturor
prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite aparitia gndirii de grup. Este necesar ca
Iiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele si s ia n considerare att
avantajele, ct si dezavantajele acestora.

1ehnici de luare a deciziil4r de grup
Dac a Iost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot
Ii Iolosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv,
grupul Delphi si grupul nominal. Desi similare, Iiecare dintre aceste tehnici au caracteristici
deIinitorii care le Iac mai potrivite pentru anumite situatii.
Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispozitie o agend si o
problem de rezolvat. AstIel de grupuri iau nastere n general n momentul n care liderul
deIineste problema si solicit idei. Discutiile sunt nesistematizate si neorganizate si constau
din enuntarea de alternative si evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la
momente potrivite, de a se asigura c toti membrii grupului particip si de a contribui cu idei.
Se ajunge de obicei la consens, prerile Iinale Iiind adoptate prin vot.
Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre
opiniile unor experti. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experti care
contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discutie, este
realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participantilor. In a doua rund,
participantii au avantajul de a cunoaste prerile expertilor si de a-si putea modiIica rspunsul
initial n lumina noilor inIormatii. Acest proces al rezumrii propunerilor si redistribuirii de
noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a Iost creat pentru a se asigura
participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul
adun un numr de oameni si le explic problema. Membrii sunt rugati apoi s scrie ct mai
multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astIel explicate sunt nscrise pe un Ilip chart
sau pe o tabl, pentru a putea Ii vizualizate. Discutiile sunt limitate la simple clariIicri. Dup
listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discutii deschise, n urma crora se recurge la
vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.


3.9. DECIZIA STRATEGIC

Decizia strategic reprezint ansamblul de actiuni care determin schimbarea
principalelor orientri ale Iirmei n urmtoarele domenii: investitii, diversiIicarea produselor
si serviciilor, piata, Iuzionarea eventual, Iinantarea pe termen lung, sisteme de inIormare,
conducere, protectia mediului.
Strategia reprezint ansamblul misiunilor si obiectivelor Iirmei pe de o parte, precum si
mijloacele, politicile si planurile esentiale pentru ndeplinirea acestora. Decizia strategic este
aceea care angajeaz proIund viitorul Iirmei implic cheltuieli substantiale si se desIsoar n
timp ndelungat. Decizia strategic are n vedere eIicienta, n scopul obtinerii de perIormante.
Decizia strategic vizeaz n principiu dou directii:
58
a) produsul unde decizia priveste limitarea la produs, dezvoltarea productiei, lansarea de
produse noi, integrarea ntr-o serie de produse aIlate n amonte.
b) piata unde decizia priveste limitarea la clientii existenti, dezvoltarea clientelei, extinderea
acesteia si n alte zone.

Obiectivele stabilite pentru o Iirm de turism sunt:
de penetrare a pietei;
de dezvoltare a produsului;
de dezvoltare a pietei;
de diversiIicare;

Pentru ndeplinirea acestor obiective se impun decizii strategice, cum ar Ii:
a) !enetrarea pietei const n vnzarea de mai multe produse si servicii existente pe pietele
existente. Pentru a putea ndeplini acest obiectiv se impun decizii strategice privind calitatea
serviciilor turistice, marca lor, pozitionarea Iirmei de turism pe pietele turistice. Toate aceste
decizii strategice trebuie s conduc la existenta cererii si la dezvoltarea ei continu.
b) De:voltarea pro/usului const n ncercarea de vnzare a noi produse si servicii turistice pe
pietele existente. Principalele decizii strategice care s asigure dezvoltarea produsului sunt:
adugarea de servicii complementare; mpachetarea produsului. Aceste decizii strategice
privind dezvoltarea produsului se impun n situatii ca:
pe piat exist o concurent mare;
calitatea produselor si a serviciilor oIerite de ntreprinderea respectiv nu este cea mai
atrgtoare;
gama produselor si a serviciilor oIerite este restrns.
c) De:voltare pietei implic vnzarea produselor si serviciilor existente pe noi piete.
Principala decizie strategic care s asigure dezvoltarea pietei este promovarea.
d) Diversificarea reprezint vnzarea de produse si servicii noi pe piete noi.

Principala decizie strategic care s asigure diversiIicarea este: sustinerea unui volum
important de publicitate, altul pentru produse si servicii ct si pentru zonele n care se aIl
noile piete.
Prin decizii strategice se are n vedere ndeplinirea obiectivelor de marketing ale Iirmei
respictive.
Obiectivele de marketing trebuie s satisIac urmtoarele cerinte:
S Iie elaborate pentru Iiecare piat tint selectat;
S Iie exprimat n termenii rezultatelor dorite n marketing; (ex. Cresterea ponderii pietei)
S Iie exprimate numeric astIel nct rezultatele s poat Ii msurate si evaluate pentru
evitarea aprecierilor subiective;
S Iie elaborate pentru o anumit perioad de timp (ex. zi, sezon, sejur, mai multi ani);
n Iunctie de scopul sau tinta propuse, obiectivele de marketing se pot grupa astIel:
Obiective legate de cresterea proIitului (proIilul net sau brut, rata proIitului, recuperarea
investitiilor).
Obiective de piat;
Obiective reIeritoare la volumul vnzrilor (ciIra de aIaceri, durata sejurului, numr de
nnoptri, numr de turisti, gradul de ocupare a unei structuri de primire turistic).
Obiective reIeritoare la concurent (lider de piat, perIormante n cadrul
uneia sau mai multor piete, atragerea unor noi segmente de piat);
Alte obiective (pozitionarea Iirmei pe piat, mrci de produse turistice);
59
n vederea urmririi stadiului de realizare a obiectivelor propuse, Iirma trebuie s-si
stabileasc standardele de perIormant care s cuprind att nivelul cuantiIicat al obiectivului
dar si valorile pe care trebuie s le ating n anumite etape.

Decizia strategic este urmat de parcurgerea urmtoarelor etape:
stabilirea obiectivelor de marketing;
planiIicarea de marketing;
alegerea cilor de urmat n vederea atingerii obiectivelor;
stabilirea strategiilor de marketing.

Procesul de trecere de la obiective de marketing la strategii de marketing este prezentat
esentializat n tabelul de mai jos n Iunctie de termenul de reIerint, strategia de marketing
poate Ii concretizat ca: strategie de pret, de produs, distributie, promovare, de piat.
Aplicarea strategiei este realizat prin practici de marketing care la rndul lor reprezint
actiuni practice prin care ntreprinderea si valoriIic n modul cel mai eIicient potentialul
adaptndu-se la piat si orientndu-se spre atingerea obiectivelor strategice.


































60
CAPITOLUL IV
CALITATEA DE MANAGER $I ACTIVITTILE MANAGERIALE


4.1. CONSIDERATII GENERALE

Managementul reprezint un set de activitti care includ planiIicarea si luarea deciziilor,
organizarea, conducerea si controlul, directionate pentru organizarea resurselor umane,
Iinanciare, Iizice si inIormationale cu ajutorul crora se realizeaz telurile organizationale
ntr-o maniera eIicient si eIectiv. Procesul de management este un proces de munc. Aceste
procese care se desIsoar n orice tip de organizatie uman se mpart, n raport cu continutul
lor si cu eIectele produse n doua grupe de baza n: procese /e executie si procese /e
management.
Procesele de executie se concretizeaz n actiunea Iactorului uman asupra Iactorilor
materiali cu ajutorul altor Iactori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice -
produse, servicii, inIormatii, lucrri - care dau consistent obiectului de activitate al Iirmei.
Procesele de management sunt cele mai importante deoarece orientarea si derularea
proceselor de executie constau n actiunea unei prti a Iactorului uman asupra celorlalte
procese n ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-
evaluarea activittilor. Procesele de management se realizeaz de ctre manageri care
reprezint un grup de persoane (o parte a salariatilor ntreprinderii) special mputernicite care
orienteaz activitatea tuturor salariatilor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite.
Procesele de management pot Ii deIinite ca un ansamblu de interventii prin care
managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz activitatea salariatilor
si n scopul realizrii obiectivelor unittii economice, n conditii de proIitabilitate ridicat si
de utilitate social.
AstIel, managerul este o persoan ale crui activitti principale sunt o parte a procesului
de conducere. El planiIic si ia decizii, organizeaz, conduce si controleaz resursele umane,
Iinanciare, Iizice si inIormationale. El se conIrunt cu o varietate mare de situatii, muncind n
medie 60 de ore pe sptmn. Dup cercetrile lui Mintzberg timpul de lucru utilizat de un
manager de la un nivel superior este de 59 pentru ntlniri si sedinte programate; 22
pentru munca de birou; 10 pentru ntlniri neprogramate; 6 convorbiri teleIonice si 3
pentru inspectii.
Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de
activitate, stpnind un numr de Iorme, principii si metode de conducere cu caracter comun:
cu ajutorul lor managerul reuseste respectiv si construieste un cadru potrivit de lucru,
dezvoltndu-si imaginatia creatoare, intuitia, judecata, inteligenta.


4.2. ROLURILE $I APTITUDINILE MANAGERULUI

Rolurile si aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor (nu conteaz specialitatea
lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acestia). Rolurile managerilor implic anumite
abilitati. Cercettorul american Henry Mintzberg considera c managerii joac diIerite roluri
care se mpart n trei categorii:

#4luri impers4nale:
- de Iigurant (dineuri, tierea panglicii etc);
- de lider n stimularea angajatilor de a-si mbuntti activitatea (angajarea, perIectionarea si
motivarea angajrii);
61
- de legtur ntre oameni, grupuri sau organizatii (coordonarea activittilor).

. #4luri inf4rmaji4nale:
- monitor (caut activ inIormatii la diIerite locuri de munca);
- purttor de cuvnt (transmite inIormatii spre exterior).

. #4luri decizi4nale:
- ntreprinztor: initiator voluntar al schimbrii;
- moderator: rezolv conIlicte ntre subordonati, greve etc;
- alocator de resurse: analizeaz si stabileste resursele, bugetul;
- negociator cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clientii sau Iurnizorii, acorduri de
consultant, ntre doi subordonati etc.

Managerii care nu stiu s joace aceste roluri, care nu maniIest comportamente adecvate
rolurilor au greutti n activitatea lor. De exemplu, un conductor care nu stie s-si ndrume
colaboratorii, care nu stie sa transmit inIormatii, care nu este initiator de actiuni in grup, care
nu stie s rezolve conIlicte va avea n activitatea sa bariere de netrecut, iar conducerea va Ii
ineIicienta.
Pentru a avea succes un manager trebuie sa aib anumite aptitudini:
a. Abilitati profesionale (cunostinte de specialitate). Un manager trebuie sa aib cunostintele
necesare n proIesiunea sa (inginer, Iizician, contabili etc). El capt aceste cunostinte pe cale
Iormal si sunt necesare pentru conductorii de la nivelul inIerior de conducere.
b. Abilittile interpersonale presupun ca managerul sa aib abilitatea de a comunica si a se
ntelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcuti au mai mult succes dect
cei cu abilitati interpersonale sczute. Managerii care-si umilesc subordonatii au mai putin
succes.
c. Abilittile conceptuale depind de capacitatea de abstractizare a managerului. El
trebuie sa nteleag relatiile cauza-eIect din organizatie si s gndeasc din punct de vedere
strategic.
d. Abilitatea pentru anali: i /iagno: reprezint abilitatea managerului de a identiIica cel
mai apropiat rspuns la o situatie. El trebuie s deIineasc problema, s descopere cauzele
posibile si s o rezolve.
Pentru managerul din vrIul ierarhiei cunostintele de specialitate sunt mai putin
importante deoarece acestia consum putin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe
problemele manageriale de larga perspectiv ale organizatiei. AstIel, acesti manageri trebuie
sa aib abilitati conceptuale si de analiz si de diagnoz deosebite.
Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educatie Iormal si prin experient.
Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obtinute pe ambele ci. Totusi, numai
educatia teoretic nu este suIicient, numai cu ea nimeni nu poate ajunge manager. Educatia
Iormal se Iace si pe parcursul carierei, managerul trebuind s se perIectioneze periodic prin
cursuri speciIice n Iunctie de natura conducerii si de nivelul acestuia. AstIel, managerul
trebuie s aib calitti Iundamentale: capacitate intelectual, eIicacitate n conducere,
discernmnt, spirit inovator, exprimare corect; si calitti volitionare: initiativ, intuitie,
Iermitate, perseverent, nedependent, stpnire de sine etc.
K.S.Allmayer aIirma c "pentru a Ii un bun conductor de ntreprindere trebuie s ai
simtul esentialului", adic, ntr-o situatie anume managerul trebuie s decid care este
problema concreta care trebuie rezolvata. Acest simt al esentialului trebuie sa-l ajute n
stabilirea corect a problemei ce trebuie rezolvat la un moment dat.
Un manager trebuie sa Iie in stare sa-si stimuleze colaboratorii n activitatea pe care o
desIsoar. AstIel trebuie:
62
- s Iie pentru colaboratorii si un superior pentru a-si merita calitatea;
- s cunoasc ntreaga important a rolului su de seI;
- s stie s oIere totul n aceast Iunctie;
- s dovedeasc un optimism activ, legat de simtul realittii;
- se dea dovad de o doz mare de ncredere n sine;
- s Iie un om de actiune, un realizator;
- s-si Iac simtit prezenta n mijlocul colaboratorilor;
- s stie s lucreze n echipa de conducere.
De asemenea, un bun manager trebuie s-l trateze pe Iiecare colaborator cu demnitate,
consideratie si respect:
- s trateze pe Iiecare colaborator n mod individual;
- s aprecieze si s-si maniIeste satisIactia atunci cnd colaboratorul munceste bine;
- s-si ncurajeze si s-si sustin colaboratorii;
- s-si respecte promisiunile;
- s respecte calea ierarhic pe care singur a instituit-o, ntrind autoritatea seIilor ierarhici
intermediari;
- s-si recunoasc greselile si s-si asume responsabilitatea pentru ele;
- s nu-si nsuseasc ideile altora si s mentioneze aportul Iiecruia la reusita comun;
- s nu considere adevrat dect ceea ce prezint sigurant n acest sens;
- s nu Iie sentimental si s nu judece pe altii n Iunctie de propria persoan sau de cum era
nainte.
Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s Iac ceea ce
trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s stie c participarea
angajatilor nu se impune ci se cstig.


4.3. COMPORTAMENTUL, COMPETENTA $I AUTORITATEA MANAGERULUI

4mp4rtamentul managerului are o mare important pentru Iormarea unei atmosIere
psihologice, sntoase n colectivul de munc. Comportamentul const n ansamblul
modalittilor de reactie a organismului n interactiunea acestuia cu mediul nconjurtor.
Comportamentul Iiecrei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate,
educatie, mentalitate; este dirijat si este motivat.
Din punct de vedere al comportamentului se ntlnesc doua tipuri de conductori:
- unul tra/itional, care admonesteaz subalternul, d ordine, pune pret pe aspectul Iormal;
- altul mo/ern, caracterizat printr-o tinut prietenoas; acesta apreciaz competenta
subalternilor, stabileste sarcini si obiective n loc de ordine.

4mpetenja este priceperea cuiva de a se pronunta asupra unui lucru pe temeiul unei
cunoasteri adnci a problemei respective. Competenta managerului este o conditie a autorittii
si o component a personalittii. Competenta unui manager are dou componente:
- o competent profesional, constnd n "a sti s Iaci", inclusiv "a sti s decizi". Ea se
dobndeste prin educatie si se certiIic prin atestri. Este irevocabil si se degradeaz n timp.
- a doua competenta este cea /eci:ional, si consta n dreptul de a decide. Ea se
dobndeste prin intermediul unor autorizri (numiri, investiri, delegri etc) provenind de la
Ioruri superioare, ea Iiind temporar si revocabil. Ea constituie principalul element de
conducere de care decidentul se poate servi pentru a-si ndeplini ndatoririle, dar si principalul
argument pentru a Ii Icut rspunztor de nerealizarea lor.


63
ut4ritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. n sens larg ea se
prezint ca Iiind dreptul, abilitatea managerului de a inIluenta oamenii din subordine. Ea se
poate deIini ca o Iort impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei pozitii pe care o
ocup n organizatie. Autoritatea este un concept strns legat de putere, ea exprimnd
capacitatea indivizilor si grupurilor de a convinge sau inIluenta conceptiile sau actiunile altor
indivizi sau grupuri, sau, cu alte cuvinte puterea reIlect abilitatea individual sau colectiv de
a Iace pe alti oameni s Iac ce ei nu vor s Iac.
Specialistii au identiIicat sursele puterii car conIer eIicienta manageriala.
Acestea sunt:
- capacitatea de a recompensa;
- capacitatea de sanctiona;
- legitimitatea generat de pozitia indivizilor sau grupurilor n organizatie si de recunoasterea
de ctre ceilalti a acestei pozitii;
- atractivitatea, pus n evident de calittile unei persoane;
- credibilitatea cunostintelor proIesionale.

Autoritatea porneste de la putere, dar nu se identiIic cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul
de comand, de a decide, de a da ordine si de a controla ndeplinirea acestora. Ea reIlect n
primul rnd obtinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager) si, in al doilea rnd, dorinta
celorlalti de a recunoaste aceste drepturi, de a se supune.
Autoritatea managerului poate Ii Iormal (oIicial), derivat din pozitia ierarhic, pe
baza titlului si a Iunctiei. Ea d dreptul de a comanda, de a constrnge, de a sanctiona, aceste
drepturi derivnd din legi si norme. Autoritatea mai poate Ii si autentic, aceasta Iiind legat
de personalitatea managerului. Ea inspir respect spontan, antreneaz subordonatii Ir
constrngere, imprim disciplin voluntar. Autoritatea autentic trebuie s determine
existenta autorittii oIiciale, si nu invers.
Responsabilitatea pune n evidenta obligatia membrilor unei organizatii de a nIptui n cea
mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de
autoritate si obligatiile ce revin n cadrul organizatiei.
Rspunderea este obligatia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor sarcini,
actiuni, adic obligatia de a da socoteal cuiva pentru actiunile ntreprinse sau pentru esecul
acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate si responsabilitate, nsa toate aceste
elemente trebuiesc corelate ntre ele. Succesul unui manager, indiIerent de treapta pe care se
aIl depinde de prestigiul si simpatia de care se bucura n Iata oamenilor. Prestigiul se
Iormeaz prin competenta si tinuta moral. Autoritatea se cstiga mai greu, dar se poate
pierde Ioarte usor. Principalele cauze care pot contribui la pierderea autorittii sunt: setea de
putere, supraaprecierea nejustiIicat a seIilor, timorarea subordonatilor, munca superIicial.
Nu exista autoritate Ir responsabilitate, Ir obligatia de a rspunde de actiunile ntreprinse.

4.4. PERSONALITATEA MANAGERULUI. TIPURI DE MANAGERI

Personalitatea nsemn ceea ce este propriu unei persoane, Ielul de a Ii al cuiva. Din
punct de vedere psihologic studiul personalittii umane corespunde celor trei dimensiuni ale
acestora: temperament, aptitudini si caracter. Activitatea de conducere supune sistemul nervos
unor excitatii permanente, Iiind necesar mentinerea unui echilibru ntre procesele
Iundamentale ale activittii sistemului nervos - excitatia si inhibitia. Personalitatea este nu
numai ceea ce crede omul despre el, ci ceea ce rezult din Iaptele sale.
Personalitatea managerului sintetizeaz: o larg cultur general de specialitate, un
orizont IilozoIic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perIectionare, tinut moral. Fiecrui
manager i e proprie o anumit maniIestare a personalittii sale, aceasta Iiind modelat n
64
conIruntarea permanent cu membrii grupului condus. Aceast conIruntare trebuie s aib un
caracter constructiv pozitiv deoarece urmeaz s creeze conditiile care s-i permit s ia
decizia optim si, deoarece succesul sau insuccesul actiunilor ntreprinse se rsIrng att
asupra managerului ct si asupra colectivului su.

Dup intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri /e con/uctori:
- cel care Iace totul singur, hotrste si gndeste pentru toti;
- cel care nu Iace nimic personal, toate ndatoririle sale trecndu-le n sarcina subalternilor;
- cel care Iace numai ceea ce este necesar, iar subordonatii muncesc cum trebuie.

n Iunctie de modul cum utilizeaz inIormatiile n activitatea curent, se disting cinci
tipuri de manageri:
1. M4-ilul - care adun mereu inIormatii, documentndu-se mereu. n cazul
inIormatiilor care se perimeaz n timp nu actioneaz pn nu la actualizeaz, iar n cazul
cnd trebuie s decid spune c nu detine suIiciente inIormatii.
2. !rudentul care se documenteaz si n domenii colaterale. Dac n cursul actiunii
apare ceva neprevzut se descurajeaz pentru c nu a prevzut asa ceva.
3. 1uct4rul mizeaz totul pe o carte, Iiindu-i de ajuns o inIormare minim pentru a
actiona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente si reversul lor.
4. In4centul ignor inIormarea ca activitate premergtoare actiunii. Esecurile sale si
necazurile pricinuite altora le scuz prin Iormula ,de unde era s stiu c...
5. Echili-ratul apreciaz de cte inIormatii are nevoie pentru a realiza o actiune cu risc
rezonabil, durata inIormrii Iiind corelat cu importanta scopului. El actioneaz mereu
conIorm situatiilor.

n Iunctie de personalitatea lor exist sase tipuri de conductori (poruncitor, agresiv,
e:itant, care se vrea bine cu toti, care /orete performante, care /orete succesul), aceste
tipuri regsindu-se n proportii diIerite la Iiecare persoan. AstIel, exist conductori care sunt
autocrati care, desi detin o pondere relativ mic n totalul populatiei reusesc s ating un
procent mare n conducerea de vrI. Conductorul care este agresiv apare cu o pondere mic
n totalul populatiei, neavnd sanse nici n cea de vrI.
Cei care sunt ezitanti, cu toate c au o pondere de 20 din totalul populatiei, nu au
sanse n conducere, atingnd doar 3 n conducerea de vrI. Acelasi procent mic pentru
munca de conducere l detin si managerii care vor s se aib bine cu toti. Cei care doresc
succesul, desi detin o pondere mic n totalul populatiei doresc succesul cu orice pret si ajung
s aib o pondere mare n conducerea medie, pondere care se dubleaz la nivelul conducerii
superioare. Cei care au o pondere mare att n totalul populatiei ct si n conducerea medie si
de vrI sunt cei care doresc perIormante, Iiind caracterizati prin spirit de initiativa si dorinta
de a desIsura activitti de calitate.


4.5. STILURI DE CONDUCERE

Stilul managerial sau stilul de conducere inIluenteaz rezultatele activittii de conducere
si eIicienta ntregii activitti a grupului condus. Exist multe abordri ale acestuia, unele
punnd accent pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitatii
omului. Este abordat si din perspectiv dinamic ce reuneste latura atitudinal -motivational si
cea comportamental. Stilul reprezint Ielul propriu de a Ii, de a se comporta si de a actiona al
managerului n procesul conducerii.

65
Stilul managerial (/e con/u/ere) constituie modul concret de exercitare a rolului de
manager, de transpunere eIectiv n plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul
de manager, modul n care acesta se raporteaz la sarcini (derivate din obiectivele
organizationale), la indivizii si grupurile care Iac parte din organizatie. Stilul de conducere
reuneste ntr-un ansamblu dinamic trsturile si particularittile psihice si psiho - sociale ale
managerilor, comportamentele acestora n exercitarea managementului si conditiile concrete
n care se desIsoar activitatea de management.
Notiunea de ,stil managerial s-a impus n management odat cu teoriile situationale, la
mijlocul anilor 1960, prin lucrrile devenite clasice ale lui Fiedler, R. Lickert, R. Blake, J.
Mouton, D. McGregor, care au dezvoltat idei mai vechi ale lui Mazo, Lewin, R. Lippit, G.
White etc. Totodat ,stilul poate Ii considerat un aspect al conducerii operationale
(,leadership).

Importanta cunoasterii si evalurii stilurilor de conducere decurge din mai multe
considerente:
u datorit eIectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psiho -
social si relational din cadrul unittilor economice si asupra rezultatelor activittii de
productie, asupra productivittii.
u datorit capacittii de diIuziune a stilurilor de conducere, capacittii de inIluentare a
lucrrilor din unitatea economic.
u datorit Iaptului c stilul managerial poate inIluenta orientarea activittii ntregii echipe de
conducere.
u stilul de conducere nu are doar o relevant personal ci si una organizational, adic
inIluenteaz unitatea economic n ntregul ei.
Exista mai multe clasiIicri si tipologii a ceea ce numim stil de conducere. S-au Iolosit
numeroase criterii, dintre care amintim:
a) dup modul de luare a deciziilor;
b) sistemul de valori care orienteaz activitatea managerial;
c) eIicienta stilurilor de conducere.

a) !rima clasificare Ioloseste drept criteriu modul de luare a deciziilor. A Iost Icut de
Kurt Lewin pe baza cercetrilor ntreprinse n 1939. Din acest punct de vedere distingem trei
tipuri de stiluri de conducere:

Autoritar (autocratic), prezint urmtoarele caracteristici: preponderenta deciziilor
impersonale; centralizarea autorittii; punerea accentului pe autoritatea Iormal; managerul
are drept de decizie si control, iar subordonatii sunt simpli executanti; ntreaga activitate de
management e axat pe sarcini; subordonatilor nu li se explic obiectivele generale ci doar li
se cere executarea ntocmai a hotrrilor luate; sanctiunile sunt Iolosite Ioarte des pentru
corectia abaterilor de la deciziile luate; nu se are n vedere si chiar se neglijeaz spiritul
creator al angajatilor care n permanent trebuie s Iie ndrumati, controlati, constrnsi; se
Ioloseste Irecvent critica aspr a subordonatilor, n schimb aprecierile critice ale
subordonatilor nu sunt acceptate; relatiile interumane sunt considerate putin importante. Acest
stil poate Ii Iolosit cu succes si poate Ii util doar n anumite situatii, spre exemplu n cazul
unei unitti militare n dispozitiv. n trecut caracteriza activitatea unor Iorme mai vechi de
organizare a activittii economice, care este de pilda manuIactura. n prezent este
incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere, deoarece acest stil conduce la
insatisIactie n rndul subordonatilor si rezultate negative: delsare, randament sczut,
prsirea locului de munc n unele cazuri.
66
Democratic, care presupune o mare ncredere n subordonati, a cror capacitate creativ
e mult apreciativ. E ncurajat Iormularea de sugestii si propuneri din partea subordonatilor.
Se ncurajeaz comunicarea pe vertical si orizontal, iar relatiile interumane ocup un rol
Ioarte important. O prioritate este organizare unui climat de munc plcut si agreabil. Se
Ioloseste pe larg delegarea de autoritti si rspunderi; Ioarte des utilizate sunt si recompensele
si motivatiile. Subordonatii sunt inIormati pe larg asupra obiectivelor unittii si sunt consultati
n problemele de perspectiv. Managerul se bazeaz nu doar pe autoritatea Iormal, ci si pe
cea personal, dobndit. Se urmreste valoriIicarea competentelor salariatilor si dezvoltarea
personalittii acestora. Acest stil este Ioarte eIicace, aducnd o mare satisIactie n munc si
contribuie la cresterea interesului subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru eIicienta
sa e necesar ca subordonatii s aib deprinderi de conducere colectiv si un nivel ridicat de
competent si responsabilitate.

Liber (de ctre unii autori nu este considerat propriu-zis un stil), se caracterizeaz printr-
o lips total de participare a managerului la activitate; grupul este lsat s se organizeze
singur si peste tot domneste dezordinea si anarhia.

Aceast clasiIicare a Iost dezvoltat si de alti autori, care si-au adus Iiecare contributia
prin adugarea unor noi subtipuri. De exemplu, N.R.F. Moier pe lng cele trei tipuri de baz
introduce alte trei:
- paternist ntre autoritar si liber;
- majoritar ntre democratic si autoritar;
- liber cu discutii ntre democratic si liber.
J.A.C. Brown mparte stilul autoritar n trei subtipuri: autoritar strict, autoritar binevoitor
si autoritar incomplet, iar stilul democratic n dou subtipuri: democratic autentic si
democratic pseudodemocrat.

b) d4ua clasificare s-a Icut pe baza sistemului de valori care orienteaz activitatea
managerial. Distingem o clasiIicare bidimensional si una tridimensional.

1. clasificarea bi/imensional propus de R. Blake si Jane Mouton si mparte stilurile
de conducere n Iunctie de dou dimensiuni:
- orientarea managerilor spre productie;
- orientarea managerilor spre personal.
Stabilirea stilurilor de conducere a Iost realizat cu ajutorul unei scheme graIice, unde
pe axul orizontal e marcat gradul de interes maniIestat de manager pentru problemele
productiei iar pe axul vertical gradul de interes maniIestat de manager Iat de problemele
umane. Autorii au prezentat doar 5 tipuri din cele 81 de posibilitti si variante:
u stil caracterizat printr-un interes mare pentru productie si interes slab pentru problemele
umane. Este speciIic managerilor autoritari, interesati doar de rezultatele productiei;
subordonatii sunt doar instrumente de productie.
u Stil caracterizat prin interes mare pentru problemele umane si sczut pentru problemele
productiei. Predomin un climat de munc agreabil, satisIactiile personalului sunt mari si
devin scop n sine. Managerul urmreste satisIacerea personalului.
u Stil caracterizat printr-un interes slab Iat de problemele productiei si slab Iat de personal.
Personalul se ocup singur de problemele psiho - sociale. Managerul evit conIlictele, e izolat
Iat de superiori si subordonati, se preocup de el si de viitorul su.
u Stil caracterizat prin interes mediu Iat de personal si problemele productiei. Managerul
Ioloseste persuasiunea, evit conIlictele, tine seama de sugestiile personalului.
67
u Stil caracterizat printr-un interes mare Iat de problemele umane si ale productiei.
Managerul Iavorizeaz participarea subordonatilor la realizarea productiei si luarea deciziilor;
ncurajeaz activitatea colectiv, competentele; ia decizii bune si obtine rezultate Ioarte bune
n productie.

2. clasificarea tri/imensional a Iost Icut de J. Redalin si are n vedere trei dimensiuni
ale managerului:
- orientarea managerului spre sarcin;
- orientarea managerului spre contracte umane;
- orientarea managerului spre randament (maximizarea productivitatii).
AstIel, ntlnim urmtoarele stiluri de conducere, respectiv de manageri:
u birocratul orientat spre randament
u negativul nu e orientat spre nici una din cele trei dimensiuni
u altruistul orientat spre contracte umane
u autocratul orientat spre sarcin
u autocratul-binevoitor orientat spre sarcin si randament
u promotorul orientat spre randament si contracte umane
u ezitantul orientat spre sarcin si contracte umane
u realizatorul orientat spre cele trei dimensiuni

c) treia clasificare are n vedere criteriul eIicientei stilurilor de conducere. A Iost
Icut de specialisti Irancezi, ce disting dou categorii cu cte 5 tipuri de stiluri de conducere:

1) Manageri cu stiluri eficiente
u Organizatorul se bazeaz pe organizare rational si precis; subordonatii se bucur de
independent si Ioloseste numai reglementrile Iormale pentru a rezolva eventualele probleme
u Participativul dispune de autoritate real; promoveaz munca n echip, Iacilitnd
comunicarea si colaborarea
u Realistul este tipul de manager care si consult subordonatii si pune accent pe un climat
de munc agreabil
u ntreprinztorul promoveaz competenta, bazndu-se pe relatii ierarhice clare si
abordeaz n mod deschis conIlictele
u Maximinalistul instituie un climat de exigent, d dispozitii judicioase adecvate Iiecarei
situatii; e orientat spre sarcin.

2) Manageri cu stiluri neeficiente
u Birocratul bazndu-se pe diplome, titluri si nu pe rezultate; exist deciziile delicate; nu
agreaz personalul cu mult inIluent si nici relatiile interumane Ioarte trainice.
u Paternistul (demogogul) vorbeste mult de democratie, conducere colectiv, dar termenii
sunt neclari; uneori d satisIactii subordonatilor chiar mpotriva intereselor ntreprinderii si
evit conIlictele cu acestia.
u Tehnocratul e interesat de mentinerea postului, avnd o comportare autoritar,
dictatorial. Pe cei mpotriva sa i nltur.
u Oportunistul se Ioloseste de intrigi, compromisuri si e preocupat doar de cariera sa
personal.
u Utopistul modern are prea mare ncredere n subordonati; ia decizii insuIicient elaborate;
rezultatele muncii sale sunt insatisIctoare, iar n unitate domneste anarhia.

68
n ,The human side oI enterprise, specialistul Douglas McGregor prezint dou
conceptii asupra naturii umane si a comportamentului Iactorului uman n organizatie. S-au
Iolosit dou teorii cu urmtoarele elemente:
%eoria X:
- Iiinta uman medie are o aversiune Iat de munc si caut s o evite pe ct posibil;
- de aceea, majoritatea oamenilor trebuie constrnsi, controlati, ndrumati, amenintati si
pedepsiti;
- majoritatea oamenilor evit asumarea de responsabilitati.
Aceast teorie reIlect punctul de vedere adoptat de managerii autoritari.
%eoria Y:
- cheltuirea eIortului Iizic si intelectual n munc e tot att de natural ca si distractia si odihna;
- omul poate exercita autoconducere si autocontrol;
- omul normal nvat n conditii adecvate nu numai s accepte responsabilitati, dar s si le si
asume;
- n conditiile vietii industriale moderne, potentialul intelectual al Iiintei umane e numai
partial utilizat.
ProIesorul W. Ouchi, analiznd stilurile de conducere ale managerilor japonezi, vine cu
urmtoarea completare:
%eoria Z:
- conductorul bun implic salariatii la conducere;
- salariatii sunt tratati ca o Iamilie;
- Iiecare salariat particip la procesul decizional;
- garantarea angajrii pe viat;
- toti membrii contribuie la realizarea acelorasi obiective;
- sarcinile sunt rotite ntre salariati, pentru a evita plictiseala, specializarea extrem si
rigiditatea.
Aceast teorie promoveaz stilul paternalist, ce vizeaz: bunstarea tuturor; lucru n colectiv;
asumarea responsabilittilor de ctre salariati si participarea lor la decizii.

Tannenbaum si Schmidt Iolosesc drept criteriu de diIerentiere autoritatea managerului
(liderului) relativ la libertatea subordonatilor. AstIel, exist 7 trepte esentiale ale
,continuum-ului stilurilor de conducere, caracterizate prin nivelul din ce n ce mai sczut al
autorittii managerului si nivelul tot mai ridicat al liberttii subordonatilor:
- managerul ia decizii si le anunt;
- managerul ia decizii si le ,vinde (ncearc s conving);
- managerul prezint ideile si invit la ntrebri;
- managerul prezint o propunere de decizie care va Ii dezbtut de ctre subordonati;
- managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide asupra a ceea ce este de Icut
- managerul deIineste limitele si cere echipei s decid;
- managerul permite echipei s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare.

O alt tipologie a Iost creat de P. Hersey si K. Blanchard:
- stilul ,directiv (,TELL) pentru subordonatii care nu vor si nu pot s realizeze activittile
cerute; managerul ,spune ce trebuie s Iac subordonatii si controleaz (pe ct posibil)
Iiecare actiune, Iiind centrat pe sarcin;
- stilul ,tutoral (,SELL) pentru subordonatii care nu pot, dar vor s realizeze activittile
cerute; managerul ,vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, Iiind centrat att pe
sarcin, ct si pe relatii umane;
69
- stilul ,mentoral (,PARTICIPATE) pentru subordonatii care pot si vor, dar nu n suIicient
msur si ale cror capacitti si motivatie mai trebuie dezvoltate; managerul ,particip cu
sugestii, sIaturi, ajutor, de Iiecare dat cnd i sunt cerute, Iiind centrat pe relatii umane;
- stilul ,delegator (,DELEGATE) pentru subordonatii care pot si vor n suIicient msur;
managerul deleag subordonatilor autoritatea de luare a deciziilor, ,decentrndu-se si Iat de
sarcin si Iat de relatiile umane.

Dup alti autori, de exemplu - V. Vroom si P. Yetton, alegerea stilului de conducere
adecvat trebuie Icut pe baza unor criterii, cum ar Ii:
- existenta unor standarde de calitate pentru decizie, care implic o mai mare centrare pe
sarcin;
- existenta unor inIormatii suIiciente pentru o decizie de calitate devine posibil decizie
individual a managerului, mai ales n Iunctie de sarcin;
- nivelul de standardizare a problemei, deciziile (solutiile) standardizate Iac superIlu
centrarea pe relatii umane;
- nivelul cunoasterii si al acordului subordonatilor relativ la obiectivele organizatiei
cunoasterea si mprtsirea Iunctiilor organizatiei cresc necesitatea centrrii pe relatiile
umane;
- posibilitatea/probabilitatea conIlictului n urma aplicrii unei anumite solutii sau decizii;
orientarea pe relatiile umane este optim n abordarea conIlictelor.

n tara noastr au existat cteva preocupri n acest domeniu; mentionm n acest sens
clasiIicarea Icut de T. Herseni:
- manageri valorosi cu orientare bun n raport cu sarcina lor;
- manageri valorosi dar lipsiti de stil;
- manageri mediocri sau incapabili dar cu stil;
- manageri mediocri lipsiti de stil.
Pe baza cercetrilor eIectuate de cadrele didactice din Facultatea de FilosoIie
Bucuresti, distingem dou tipuri: autoritar si cooperator, iar Ileana Rusu, I. Rus si D.
Stegroiu identiIic urmtoarele stiluri de conducere: autoritar, conservant, democrat,
echilibrat si consecvent democrat.

Fact4ri care influenjeaz stilurile de c4nducere
Conducerea este vzut:
a) Ca o Iunctie a persoanei; o persoan nzestrat nc de la nastere cu calitti deosebite.
Max Weber vorbea despre modelul charismatic: oamenii se supun autorittii charismatice n
virtutea credintelor lor n calittile persoanei care e nzestrat cu acesat autoritate.
n 1948, RALPH STOGDELL prezint proIilul unor conductori ale cror trsturi sunt
grupate n patru categorii.
- Factori Iizici si constitutionali: vrst, talie, greutate, energie, sntate etc.
- Factori psihologici: inteligent, originalitate, intuitie, instructie etc.
- Factori psihosociali: diplomatie, sociabilitate, prestigiu, popularitate, etc.
- Factori sociologici: nivelul socio-economic, statut economic si social.
b) Ca o Iunctie a situatiei (modelul situational), pune accent pe caracteristicile grupului
condus si particularittile situatiei n care se exercit conducerea. Practica managerial
demonstreaz c un bun conductor adopt un stil de conducere diIerentiat n Iunctie de
situatia-problem pe care o are de rezolvat si de posibilittile subalternilor si. Stilul de
conducere situational se bazeaz att pe sarcini (ordine), ct si pe consultare, lsndu-le
colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a modului de ndeplinire a sarcinilor,
ambele succedndu-se pe parcursul activittii manageriale n Iunctie de natura problemei si de
70
posibilittile celor care urmeaz s o rezolve. Unul dintre sustintorii unui astIel de stil a Iost
ERNEST MHLEMAN, care atrage ns atentia asupra pericolelor, pe care le ascunde
conducerea situational: abuzul de putere si deIectiunile de comunicare (n sensul c
sugestiile conductorului pot Ii interpretate eronat de subordonati). Cu toate acestea stilul
situational mbin avantajele stilului autoritar si ale celui participativ, diminund la minimum
dezavantajele acestora.
c) Ca o Iunctie mixt, a persoanei si a situatiei (modelul mixt). Presupune adaptarea
persoanei la situatie, structurarea si stpnirea situatiei. Persoana e tratat ca produs al
interactiunilor si relatiilor ce se stabilesc ntre grup si manager.
Formarea si dinamica stilurilor de conducere sunt inIluentate de urmtoarele categorii de
Iactori:
- Factori ce tin de particularittile de personalitate, pregtire proIesional, nivelul
motivational, pregtire n domeniul conducerii si experient.
- Factori ce tin de particularittile muncii: organizare tehnologic a muncii, diviziunea muncii.
- Factori ce tin de particularittile mediului social: tipul unittii, Iorme de organizare, cultura,
stratiIicarea social, etc.

!ersonalitatea, potrivit dictionarului de psihologie este, ,subiectul uman considerat ca
unitate bio-psiho-social, ca purttor al Iunctiilor epistemice, pragmatice si axiologice. Ana
Tucicov Bogdan subliniaz c ,personalitatea reprezint sinteza particularittilor psiho-
individuale, n baza creia ne maniIestm speciIic, deosebindu-ne unul de altul.
n cazul managerilor, si pun amprenta asupra stilului de conducere practicat att
temperamentul si caracterul, ct si aptitudinile, ceea ce nseamn c este necesar o
investigatie ampl, complex si proIund asupra personalittii unui manager, pentru a-i putea
surprinde si inIluenta acele caracteristici de care depind, n ultim instant, perIormantele
obtinute n activitatea de conducere.

!regtirea constituie totalitatea cunostintelor, deprinderilor si priceperilor necesare
ndeplinirii unei activitti. Ea include: pregtirea de specialitate sau proIesional, cultur
general si cunostinte de conducere. Nivelul pregtirii inIluenteaz stilul de conducere pe mai
multe directii:
- Un manager cu o pregtire proIesional slab va opta pentru un stil autoritar, evitnd s-si
consulte colaboratorii sau nconjurndu-se de colaboratori si subalterni incompetenti.
- Un manager cu o pregtire proIesional Ioarte bun va sti s aprecieze capacittile
proIesionale ale subordonatilor, i va consulta, va Iavoriza promovarea celor competenti.

Nivelul motivational motivatia implic trei trsturi de baz: orientare spre un scop,
implicare n realizarea lui si strduinta pentru atingerea lui. Motivele care determin
comportamentele sunt diIerite ntre ele n raport cu intensitatea, durata, realismul lor,
ponderea si corelarea.

Organi:area tehnologic a muncii i /ivi:iunea muncii stilurile de conducere vor Ii
diIerite ntr-o unitate puternic dezvoltat sau ntr-una cu un nivel redus de nzestrare tehnic,
Iiecare tip de societate va Iavoriza anumite stiluri si va contracara alte tipuri.

Eficienja stiluril4r de c4nducere
ntreaga unitate este inIluentat de stilul de conducere practicat de manager; sunt vizate
urmtoarele directii:
- relatiile psiho-sociale din cadrul grupului;
- nivelul productivittii muncii si al productivittii intelectuale a grupului;
71
- coeziunea grupului si atitudinile membrilor grupului;
- motivatia comportamentului subordonatilor;
- nivelul satisIactiei personale a membrilor grupului cu activitatea desIsurat.

n aprecierea eIicientei stilurilor de conducere se tine cont de trei criterii:
a) ponderea eIectelor pozitive si negative ale stilurilor de conducere n structura global a
activittii de conducere;
b) gradul de adecvare a stilurilor de conducere la particularittile situatiei;
c) consecintele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil.

EIicienta stilurilor de conducere depinde de particularittile managerului si de
particularittile situatiei. Pentru ca un stil s Iie eIicient trebuie s se tin seama de:
- Iormularea clar a obiectivelor si sarcinilor;
- cunoasterea de ctre manager a realittii din unitatea pe care o conduce;
- existenta unui bun sistem inIormational;
- organizarea rational a activittii de management si a timpului de ctre manager;
- vizarea aspectelor esentiale, a priorittilor;
- utilizarea unor tehnici si metode moderne de conducere, evaluare;
- maniIestarea unei atitudini receptive Iat de nou;
- stimularea initiativei, creativittii si a rspunderii subordonatilor;
- mbinnd ndrumarea si controlul cu autonomie si independenta subordonatilor;
- preocuparea pentru educarea si Iormarea subordonatilor;
- preocuparea pentru cresterea nivelului motivational al salariatilor si pentru cunoasterea
trebuintelor acestora;
- obiectivitatea aprecierilor Icute asupra situatiei din unitate si asupra subordonatilor;
- maniIestarea unei atitudini echilibrate, optime Iat de sarcin, Iunctie, institutie si
subordonati;
- capacitatea de autoperIectionare a stilului de conducere.


4.6. ACTIVITTI MANAGERIALE

Principalele activitti manageriale, la nivelul Iirmei sunt grupate astIel:

A. Serviciul de strategii manageriale, restructurare si realizare a programului director
tabloul de bord al conducerii. Este subordonat directorului general al societtii si are
urmtoarele atributii, responsabilitti si competente:

- /efinitivarea si rezolvarea problemelor legate de:
1. marketing, concurent piat intern si extern;
2. asimilarea de produse noi sau servicii; modernizarea produselor existente si
prescrierea de msuri pentru sistarea Iabricrii celor depsite tehnic
tehnologic;
3. dezvoltarea investitiilor si capacittilor de productie;
4. aprovizionare, colaborri, cooperri, specializri;
5. personal: Iormare, pregtire, perIectionare Iort de munc;
6. balant proIit - cheltuieli; diagrama de rentabilitate;
7. aIaceri, contractri, termene de livrare;
8. urmrirea produselor si serviciilor la beneIiciari; Iiabilitate, mentenabilitate,
utilitate, reclamatii.
72
- corelarea programului /e fabricatie, n Iunctie de contracte, cu capacittile
existente uzinale;
- intocmirea programelor /e reali:are a pro/uselor Iunctie de cerinte si termenele impuse de
beneIiciari;
- intocmirea graficelor /e reali:are a pro/uselor corelate cu aprovizionarea tehnico -
material, capacittile disponibile, Iondul maxim de lucru al Iortei de munc;
- corelarea livrrilor Iunctie si de reviziile generale, reparatiile si interventiile asupra dotrii;
- urmrirea intro/ucerii la termen, a noilor produse n Iabricatie si a modernizrilor aduse
celor din productia curent;
-urmrirea intro/ucerii i aplicrii tehnologiilor /e varf n cadrul Iabricilor (sectiilor) de
productie;
- urmrirea evolutiei pro/uctivittii muncii si eliminarea cauzelor pentru deIicientele aprute;
- stabilirea costurilor /e pro/uctie pe Iiecare Iabric (sectie) n parte si urmrirea ncadrrii n
limita Iixat; propunere de msuri pentru evitarea depsirilor ce ar avea loc;
- stabilirea cotei /e beneficii pe Iiecare Iabric (sectie) Iunctie de aportul net (manoper);
- reactuali:area tabloului /e bor/ pentru directorul general cu elementele principale ale zilei,
Iunctie de speciIicul societtii;
- corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord si evidentierea disIunctiilor; anuntarea
prin consilieri a directorului general despre deIicientele zilei;
- aplicarea /eci:iilor /irectorului pentru remedierea deIicientelor, prin consilierii tehnici si
serviciul realizare program director;
- informarea con/ucerii societtii cu necorelrile zilei sau cele previzionale n vederea
armonizrii sau eliminrii preventive a lor;
- conlucrarea :ilnic cu Iactorii de decizie din Iabrici, sectii si sectoare pentru aplicarea
hotrrilor;
- in/eplinirea oricror atributii trasate /e /irectorul general al societtii comerciale.
Nerealizarea acestor atributii atrage penalizri asupra salariului.

B. Principalele relatii:

primeste transmite
- anumite inIormatii de raportare,
contracte de colaborare pentru
Iurnizare de materii, materiale,
piese, utilitti;
- contracte Ierme semnate cu
clauze, rspunsul de livrare la
comand;
- stadiul de pregtire a Iabricatiei
a realizrilor programelor de
productie;
- armonizri si programe, sarcini
de organizare;
- situatia cheltuielilor, corelri,
inIormatii;
- inIormatii cu privire la calitate,
Iiabilitate, mentenant;
- programul de dotri si reparatii
imobile;
- inIormatii privind studiul pietei,
- elemente de sintez si de
statistic;
- programe de colaborare;
- prospecte, pliante, contracte
Ierme de livrare;
- armonizarea programului de
livrri cu capacittile existente;
- programul de organizare,
contracte, necorelri, disIunctii,
lips armonizare;
- planul de normare, protectie a
muncii si elementele de
productivitate;
- buget de cheltuieli, program de
Iabricatie;
- parametrii calittii si Iiabilittii;
- metodologii de planiIicare si
urmrire a realizrii planului
Iortelor de munc Iunctie de
73
inIormatii, situatia livrrilor,
preturile si pretentiile
partenerilor;
- contracte Ierme export import
ce se vor corela cu planul
director;
- valoarea ncasrilor pentru
produsele livrate;
- documente contabile;
- inIormatii prelucrate;
- inIormatii asupra planului de
ncadrare n termenele de
predare a proiectelor tehnico -
tehnologice
cerinte;
- programul de protocol, reparatie
imobile, dotri edilitari
gospodresti;
- programul de aprovizionat,
programul cu livrrile;
- balanta export import pe
sortimente;
- valoarea de vnzare a
produselor pentru BVC;
- date pentru analiza economico
Iinanciar pe baz de bilant;
- date de prelucrare pe calculator


4.7. STRATEGII MANAGERIALE

Strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele societtii comerciale pentru
atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor Iixate.
Gndirea strategic material discerne si deIineste scopurile si obiectivele pe termen
lung ale societtii comerciale si mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor precum si
alocatiile de resurse necesare. Managerul trebuie s deIineasc scopurile si obiectivele
societti comerciale. n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pild, de a crea un
climat Iavorabil de lucru, dezvoltrii personalului n vederea cresterii eIicacittii ntregii
activitti a ntreprinderi, obiectivele sunt mai mult cuantiIicabile. Gndirea strategic
managerial se aplic la planurile si programele de dezvoltare a ntreprinderii n Iunctie de
Iortele externe care-i aIecteaz reusita pe termen lung.
Strategia unei ntreprinderi vizeaz n principal sIera de produse si de piete n care este
angajat aceasta, ceea ce-i oIer managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii
complet conturate att pe planul aprovizionrii ct si al desIacerii produselor Iirmei; vectorul
de crestere care indic directia n care se dezvolt ntreprinderea, orientarea concret a
schimbrii strategice; avantajul competitiv, pus n evident de ctre propriettile speciIice ale
pietelor si produselor care vor a-sigura ntreprinderii o pozitie competitiv solid; sinergia,
care concretizeaz si msoar capacitatea acestea de a Iace eIiciente ntrrile de produse pe
piete.
Progresul societtii comerciale implic transIormarea si adaptarea acesteia la noile
conditii. Managerul este chemat s Iormuleze strategie, adic s determine scopurile si
mijloacele care vor permite realizarea optim a acestei adaptri. Constient de responsabilitatea
sa, acesta este dator s clariIice linia sa de actiune n raport cu mediul, cu obiectivele sale si
cu resursele acestuia.

Ela-4rarea strategiei manageriale
IndiIerent de mrimea sa societatea comercial trebuie s Iie n msur s-si conceap o
strategie proprie. Pentru a Iormula strategia, managerul trebuie s stabileasc un model n care
s clariIice componentele strategiei sale:
a) oportunitatea pietei;
b) competentele si resursele ntreprinderii;
c) determinarea resurselor necesare pentru Iiecare etap studiu n care planiIicarea se exprim
prin termeni de materii prime, personal, produse Iinite, servicii si altele;
74
d) cunoasterea momentului n care Iiecare resurs este disponibil;
e) estimarea timpului necesar realizrii obiectivelor Iiecrei etape;
j) Iixarea datelor precise pentru nceperea si terminarea Iiecrei etape.
Pentru asemene a probleme managerul poate apela la tehnica drumului tehnic. IndiIerent
de instrumentarul cu care actioneaz, managerul este dator s investigheze n termeni
completi problema cresterii societtii sale comerciale, adoptnd un comportament
ntreprinztor.

$trategia dezv4ltrii s4cietjii
In literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la
conceptul de strategie de dezvoltare a ntreprinderii. n majoritatea lor, a-cest concept este
deIinit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor
unittii si ale Iactorilor de care depinde atingerea acestor obiective ntr-o anumit perioad.
Conducerea strategic este diIerentiat de conducerea operativ n strategia dezvoltrii
ntreprinderii.
Strategia de dezvoltare se maniIest n societatea comercial printr-o varietate de tipuri.
Dup prioritatea obiectivelor exist strategii economice, tehnice si tehnologice, de conducere,
de dezvoltare uman, comerciale. Dac avem n vedere dinamica obiectivelor vom regsi 8n
acest caz strategii de mentinere, strategii de crestere, acestea di urm Iiind bazate pe
acumulare si inovare. Un alt criteriu poate Ii receptivitatea la schimbare caz n care strategiile
pot Ii de consolidare, initiative, inovationale. Adic avem n vedere tipul obiectivelor atunci
strategiile pot Ii de piat, de produs, de organizare, inIormationale. Natura abordrii
obiectivelor poate constitui un criteriu de clasiIicare, potrivit cruia strategiile se mpart n
strategii oIensive, deIensive si interstitiale; iar dup sIera de cuprindere vom regsi strategii
globale si strategii partiale.
Strategia de dezvoltare a ntreprinderi cuprinde urmtoarele elemente: obiectivele,
metodele si actiunile practice de organizare si conducere a ntreprinderii, resursele necesare.
Obiectivele strategiei de dezvoltare a societtii comerciale cuprind sarcini eIective,
concrete care urmeaz s se realizeze de ctre aceasta n cadrul unui orizont de timp,
corespunztor strategiei.
Folosind metodele matematicii moderne si a tehnicii de calcul si pe baza inIormatiilor
obtinute prin diagnoz si prognoz, managerul trece la modelarea aproximativ a conditiilor
viitoare n care va Iunctiona societatea comercial, prin calculul eIicientei.
Metodele practice de organizare si conducere a ntreprinderi sunt de asemenea, elemente
ale strategiei dezvoltrii. Ele vizeaz n mod concret directiile pe care trebuie s le urmeze
ntreprinderea pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop vom regsi
specializare productiei, inovarea tehnologic, cucerirea de noi piete de desIacere,
diversiIicarea produselor si serviciilor, perIectionarea proIesional att a cadrelor de
conducere ct si a salariatilor.
Factorii care inIluenteaz strategiile de dezvoltare pot Ii revolutia stiintiIic si tehnic
contemporan si care cere ca n procesul de dezvoltare s se prevad introducerea noului n
societatea comercial; situatia resurselor energetice, de materii prime si materiale; situatia
resurselor de Iort de munc, respectiv rezistenta sub aspect numeric si calitativ, precum si
preocuprile viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare,
selectarea, ncadrarea si pregtirea proIesional a acestuia; piata si evolutia acesteia, a crei
cunoastere necesit studierea temeinic a cererii si oIertei, cunoasterea si supravegherea
permanent a lor pentru ca pe aceast cale managerul s poat adopta decizii corecte; politica
partenerilor interni si externi; adaptarea produselor si serviciilor la cerintele pietei si
consumatorilor dar si avnd n vedere atitudinea consumatorilor.
75
Strategia mai poate Ii deIinit ca Iiind un ansamblu al misiunilor si obiectivelor Iirmei,
pe de-o parte, precum si mijloacele, politicile si planurile esentiale pentru ndeplinirea
acestora, pe de alt parte strategia ntreprinderii deIineste Ielul activittilor pe care le vor
dezvolta si tipul de organizatie n care se va constitui pe viitor. Strategia ntreprinderii
propune decizii si actiuni n alegerea mijloacelor si alocarea resurselor necesare atingerea
unor obiective: aceasta stabileste cele mai potrivite oIerte pentru cererile alese, care la rndul
lor corespund obiectivelor de piat.
Orientarea strategic cuprinde viziunea strategic a ntreprinderii moderne care este tot
mai mult impus de conditiile n care aceasta si desIsoar activitatea. Este vorba de
conditiile interne ct si de cele exterioare. Viitorul se implic din ce n ce mai mult n viata
acestora. Orientarea de perspectiv nu presupune ns doar cresterea rolului previziunilor n
Iundamentarea deciziilor.
Strategia de piat judicios stabilit trebuie s conduc prin transpunerea ei n practic ct
mai adecvat de raporturi ntre ntreprindere si piat. Strategia de piat trebuie s
nmnuncheze toate Iunctiile marketingului: studierea cerintelor pietei, adaptarea activittii
economice la aceste cerinte satisIacerea lor si obtinerea unei eIiciente maxime reprezint
coordonatele nsele ale strategiei de piat. Strategia nu trebuie s Iie detaliat si doar precis si
realist. Obiectivele vor exprima, n termen operational (cota de piat, volum de vnzri, nivel
de rentabilitate), perIormantele vizate de ntreprindere.
Tactica de marketing reprezint modalitatea de aplicare a strategiei. ntre strategie si
tacticile aIerente trebuie s existe o corespondent. Tacticile se aIl n relatii de subordonare
Iat de strategii. Reunind strategiile si tacticile aIerente, politica de marketing desemneaz un
anumit stil propriu ntreprinderii. Dou ntreprinderi pot avea aceleasi obiective, dar
modalittile si cile concrete la care decurg pot Ii diIerite.

O-iective strategice
Obiectivele strategice pot Ii globale sau/si partiale, iar caracteristicile acestora poate Ii
de maximizare, de optimizare si de satisIactie n Iunctie de: speciIicul pietei, momentul
dezvoltrii n care se aIl Iirma, conjunctura Iactorilor concurentiali s.a.
Principale obiective strategice ale unei ntreprinderi de servicii pot Ii urmtoarele:
a) dezvoltarea, prin: cresterea productiei, prestatiei, abordarea unor noi piete, produse si
servicii noi;
b) diversiIicare oIertei, prin: dezvoltarea unor domenii colaterale, abordarea unor noi domenii
(ambele ca rezultat al cercetrii);
c) maximizarea proIitului prin: asigurarea egalittii dintre venitul marginal si costul marginal,
actualizarea permanent a costurilor si preturilor, identiIicarea tendintelor pietei speciIice si a
raportului cerere-oIert, cunoasterea permanent a pietelor si produselor concurente.
Sintetiznd, Iactorii strategici pot Ii urmtorii: ntreprinderea cu resurse insuIicient
valoriIicate; concurenta, analiznd segmentele de piat pe care actioneaz si modul n care
obtine mai multe rezultate; piata, cunoscndu-i evolutia si tendintele; resursele umane,
continuu adaptate la exigentele pietei speciIice; distributia, n continu adaptare la cerintele
pietei de servicii; resursele Iinanciare necesare realizrii obiectivelor strategice care pot Ii
proprii, atrase, asocieri, mriri de capital si altele.

4mp4nentele strategiei
Principalele componente ale strategiei de piat sunt urmtoarele: piata produsului
(concurentii potentiali, produsele similare, etc); nivelul investitiilor (corespunztor optiunilor
de crestere, de mentinere sau restrngere a activittii); sub-strategii pentru Iiecare sector vizat
(pret, promovare, distributie); capacitatea managerial si mijloace de sustinere a strategiei
76
alese; alocarea resurselor pe directii de a-Iaceri; coroborarea eIectelor sinergice (dezvoltarea
unor activitti diIerite ce se sustin reciproc) etc.

1ipuri de strategii
Principalele strategii de piat sunt urmtoarele:
extinderea activittii: ca volum, arie de reIerint si actiune, structur concordant cu
cererea si cu sezonalitatea;
alegerea celui mai Iavorabil segment de actiune: ca oportunitate a pietei si ca specializare
posibil pentru Iirm;
dezvoltarea de activitti complementare proIilului: prin diversiIicare partial, reproIilare
temporar, adaptarea la noi tehnologii, gsirea unor noi segmente de consumatori;
lichidarea partial sau total, nainte ca totul s Iie pierdut, astIel nct s se poat ncepe o
nou aIacere;
strategia de penetrare a pietei, prin consolidarea pozitiei actuale apelnd la cresterea
eIectivittii si eIicientei promovrii si distributiei (sporirea cantittilor consumate, Iolosirea
mai Irecvent a unui produs, nlocuirea acestuia la termene mai scurte, etc);
strategia de reIormare, adic de mbunttiri ale produselor n vederea sporirii vnzrilor;
strategia de nlocuire, prin lansarea de sortimente noi, mbunttite, n globnd tehnologii
adecvate produsului;
strategia diIerentierii produselor si cea a segmentrii pietei pentru dezvoltarea unor noi
variante sortimentale;
strategia extinderii liniei produselor, cuprinznd dezvoltarea de noi pro-duse destinate
acelorasi segmente de piat (ex.: produse culinare, produse electronice);
strategia diversiIicrii concentrice, prin atragerea de noi segmente de cumprtori,
adugnd la linia actual de produse variante noi, care oIer variantele sinergetice (ex.:
alimente si buturi dietetice);
strategia diversiIicrii orizontale, prin dezvoltarea de noi produse care utilizeaz tehnologii
diIerite de cele ale produselor actuale (ex.: alturi de automobile, electronice de Iolosint
ndelungat se oIer calculatoare electronice);
strategia diversiIicrii laterale, prin realizarea de produse noi care nu au nici o legtur cu
cele actuale.

Strategiile anticoncurentiale sunt de oIensiv (n cazul unui nalt grad de adaptare),
deIensiv (n cazul unor reorganizri), de diIerentiere (prin delimitarea activittii n raport cu
concurenta) si de tolerant (dup caz).

Strategiile viznd resursele umane sunt legate de perIectionarea continu a persoanelor
prin Iortelor proprii si reciclarea cadrelor n unitti specializate.

Strategiile Iinanciar-bancare sunt date de Iinantarea prin mprumuturi, din resurse
proprii si prin cooperare etc.

Strategia de distributie este reprezentat de canalele de distributie ncorporate (conduse
de la centru),administrate (productivitatea si distributia sunt coordonate prin puterea
economic a unei prti din sistem) si canal contractual (Iirme care integreaz sistemele de
productie si distributie pe baze contractuale n scopul de a dobndi economii mai mari sau un
impact mai mare asupra pietei).
Distributia se desIsoar diIerit n cazuri diIerite si cuprinde urmtoarele etape:
1. Obiectivele canalului, integrnd decizia cu privire la canalul de distributie n planul si
strategia de ansamblu a marketingului.
77
2. Constrngerile alctuirii canalului, recunoscnd c practic optiunile cu privire la canalul de
distributie pot Ii sever limitate de Iactori de constrngere, cum ar Ii: disponibilitatea unor buni
intermediari, schemele traditionale ale Iunctionrii canalelor de distributie, caracteristicile
produsului, Iinantele companiei, strategiile competitive si dispersia clientilor.
3. SpeciIicarea sarcinilor canalului, recunoscnd c un canal este o secvent de activitti.
4. Evaluarea canalelor alternative, adic a numrului de pasi sau de nivele ce trebuie incluse
n canal, a numrului de intermediari ce urmeaz a Ii angajati, a tipului de intermediari si a
numrului canalelor distincte de utilizat.
5. Selectarea canalului, selectnd varianta care este cea mai bun care n corporeaz cel mai
bine deopotriv aspectele scurte sau lungi ale unui canal de distributie.
Cele mai importante variabile utilizate pentru a clasiIica si prevedea canalul de
distributie sunt urmtoarele: mrimea Iirmei (Iirma Iiind mai mare are propriul canal de
distributie), mrimea comenzii medii (dac mrimea comenzii creste se economiseste
distributia), complexitatea termicii de cumprare (cresterea importantei produsului sau
serviciului si a dorintei de cumprare Iac mai eIicient distributia direct), stadiul din ciclul de
viat al produsului (produs nou, mbunttit, produs ale crui vnzri sunt sczute), gradul de
standardizare (mai repede este vndut direct un produs complex sau unic).
Canalul de distributie al Iirmei reprezint baza pentru alte politici de marketing. Din
aceste motive, conducerea va dori s exercite o grij sporit n deciziile sale cu privire la
strategia de distributie, localizare si logistic. Strategia de distributie reprezint determinarea
celei mai bune ci n care Iirma si poate cstiga clientii.
Amplasarea retelei de distributie este Ioarte important deoarece comport 4 decizii
intercorelate: selectarea de marketing, numrul punctelor de vnzare, localizarea si mrimea si
alte caracteristici ale magazinelor. O Iirm ce-si planiIic s nIiinteze noi puncte de vnzare
trebuie s determine n ce zon a pietei le va amplasa. O zon a pietei poate Ii: judetul, orasul,
satul sau o regine n care aceste puncte pot Ii deschise. Aceast problem poate Ii considerat
o macro-problem, spre deosebire de alegerea locului care este o micro-problem.
n elaborarea punctului de vnzare trebuie s se tin cont de: decizia de selectare a
amplasamentului, mrimea acestuia si deciziile caracteristice. Studiile arat c relatiile dintre
numrul punctelor de vnzare si mprtirea pietei sunt nelimitate si, n general, n Iorma literei
S. Un numr mic de puncte de vnzare genereaz prti mici de piat; cnd numrul punctelor
de vnzare creste, prtile de piat cresc mai repede pn depsesc acest numr. Apoi, cum
numrul punctelor de vnzare continu s creasc, rata de crestere a prtilor de piat ncepe s
descreasc. Desi parte de sus a curbei poate Ii exempliIicat prin putine cazuri, parte de jos
este bine documentat. Dar, deoarece mprtirea pietei trebuie s echivaleze cu numrul
punctelor de vnzare, partea de sus a curbei poate Ii intuit.

Strategia serviciilor turistice are n vedere urmtoarele elemente:
a) agentiile de turism administreaz elemente tangibile ale serviciilor: investitiile,
echipamentul, produsul turistic;
b) conceptul de serviciu: modul cum ar dori agentia s i se aprecieze serviciile;
c) sistemul de distributie a produsului turistic;
d) competitorii: agentii si alti prestatori care oIer aceleasi categorii de servicii;
e) consumatorii: beneIiciarii oIertelor de servicii.

Strategia serviciilor turistice presupune si elaborarea unor strategii partiale:
a) strategia gamei de servicii. O agentie de turism poate s-si extind sau s-si restrng paleta
serviciilor dup necesittile pe care le oIer piata;
b) strategia de preturi si servicii;
78
c) disponibilitatea oIertei: mobilitatea n conceperea si realizarea produselor turistice va
descinde din relatia de colaborare statornic ntre agentiile de turism si prestatori;
d) strategia calittii;
e) conceptul de produs turistic. Nici o agentie nu risc lansare la ntmplare pe piat a unui
produs turistic. Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul cnd produsul va Ii apt
pentru a Ii comercializat.

Planurile strategice se diIerentiaz deci si din punct de vedere al particularittilor
produsului determinat, nainte de toate, de sezonalitatea activittii turistice, de durata ciclului
de viat al produsului si de conditiile n care produsul creat va putea Ii valoriIicat.
In planurile strategice ale noilor produse, managementul agentilor de turism trebuie s
includ urmtoarele sectiuni:
- localizarea consumului serviciilor (tara, zona, statiunii);
- dimensiunile capacittii receptoare de care poate dispune o agentie de turism;
- controlul operatiunilor de derulare a serviciilor.



































79
CAPITOLUL V
METODE MODERNE DE CONDUCERE

Activittile din sIera serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre
client/consumator, ca si spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora
ntreprinderea - indiIerent de dimensiune - si desIsoar activitatea. n acest context, pentru
atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de metode, tehnici si
instrumente de conducere, proceduri decizionale, inIormationale si organizatorice ce vor pune
n miscare Iactorii umani, materiali si Iinanciari n vederea atingerii rezultatelor preconizate
de ctre conductor.
n management, metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui
complex de instrumente, procedee si tehnici, si exercit inIluenta asupra Iactorilor umani,
materiali si chiar Iinanciari, n scopul unei Iolosiri rationale a acestora n procesul muncii, n
scopul obtinerii rezultatelor preconizate.

Metodele si tehnicile de conducere sunt clasiIicate dup numeroase criterii (modul de
aplicare, domeniul de utilizare, obiectul urmrit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai
important se apreciaz c este cel al sIerei de aplicabilitate, care le grupeaz n:
~ Meto/e generale /e con/ucere - vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe
Iunctii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii, ct si al
subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora, amintim: conducerea prin obiective, prin
produs, prin exceptii, prin bugete, prin sisteme, prin proiecte, prin consens etc.
~ Meto/e i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei Iunctii, cu o sIer de aplicabilitate
mai restrns, ex.: tehnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc.


5.1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

n conceperea si realizarea procesului de management intervin o serie de modiIicri
menite s asigure conceperea si asimilarea rapid si eIicient de noi produse, tehnologii. ntre
elementele nou aprute se detaseaz sistemul managementului pe baz de proiect. n mod
Iiresc, deIinirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implic stabilirea n acest
context a continutului notiunii de proiect. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese
de munc, n mare parte cu caracter inovational, de natur diIerit, a cror realizare urmreste
ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o speciIicitate ridicat.

Caracteristicile esentiale ale unu proiect sunt urmtoarele:
- rezultatul Iinal al unui proiect este o unitate sau un numr mic de unitti, n opozitie cu
productia de mas sau de serie mare caracterizate prin cantitti apreciabile dintr-un produs al
gamei sortimentale;
- n general, nu exist dect un cumprtor si un beneIiciar Iinal pentru produsul a crui
realizare se urmreste prin proiect, situatie radical deosebit de cea existent in cazul
productiei de mas, seria mare, mijlocie sau mic;
- materiale si produsele utilizate sunt Ioarte diversiIicatele de unde rezult necesitatea ca,
Irecvent, pe parcursul proiectului s se eIectueze cercetri aplicative ale cror rezultate se
integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
- diversiIicarea si complexitatea problemelor implic aportul unui numr mare de specialisti
de diIerite specialitti care, n mod obisnuit, si desIsoar munca n mai multe
compartimente;
80
- spre deosebire de productia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nssi reducerea la maximum a duratei de realizare;
- dat Iiind importanta resurselor umane, materiale si Iinanciare implicate de realizarea
proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operatiunilor si termenelor de
executare; noutatea si diversitatea problemelor, diIiculttile tehnice si restrictiile temporare
Iac extrem de diIicil ntocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung
,mediu si chiar scurt, ceea ce se reIlect si n necesitatea adaptrii lor n Iunctie de evolutia
realizrii proiectului;
-construirea unor Iorme organizatorice temporare ce Iunctioneaz paralel cu structura
organizatoric de baza a ntreprinderii.

Deci, M.P.P. poate Ii deIinit ca un sistem de management cu o durat de actiune
limitat, cel mai adesea ctiva ani, conceput n vederea solutionrii unor probleme complexe,
dar deIinite precis, cu un puternic caracter inovational, care implic aportul unei largi game de
diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diIerite, integrati intr-o retea organizatoric
autonom.
Modalittile organizatorice cu ajutorul crora se operationalizeaza M.P.P. depinde
sensibil de o serie de variabile, cum ar Ii: amploarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numrul si potentialul personalului Iirmei, distributia
specialistilor n subdiviziunile organizatorice, caracteristice climatului de munc,
personalitatea managerului de proiect. n Iunctie de caracteristicile organizationale principale,
acestea se pot diviza in trei categorii:

a) Management pe ba:a /e proiect cu responsabilitate in/ivi/ual
n esent, acesta se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabilitti pentru
derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare.
Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnati cu
eIectuarea actiunilor implicate n compartimentele unittii. Un atare mod de organizare a
M.P.P. prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personal si Iolosirii
experientei muncitorilor si specialistilor Iirmei.
Uneori ns, personalul pus la dispozitie si compartimentele nu sunt ntotdeauna de
calitate corespunztoare, cunoscut Iiind tendinta ca seIii s se disperseze cu prioritate de
persoanele mai putin pregtite sau insuIicient de srguincioase. Alt dezavantaj const n
nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de eIectuare
sarcinilor precedente, de unde si probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor
aIerente proiectului.

b) Management pe ba:a /e proiect cu stat mafor. n cazul acestei modalitti
organizatorice dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de
aceasta problem. Pentru eIectuarea celorlalte actiuni se apeleaz la ajutorul specialistilor din
compartimentul Iirmei desemnati n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor
obtinute depinde ntr-o msura apreciabil de competenta colectivului special constituit pentru
M.P.P.

c) Management pe ba:a /e proiect mixt - reprezint, evident, o mbinare a precedentelor
tipuri de M.P.P., cumulnd ntr-o anumita msur att avantajele ct si dezavantajele acestora.
La Iel ca si in precedenta modalitate organizatoric, M.P.P. mixt este utilizat cu o Irecvent
ridicat n ntreprinderile din trile dezvoltate, cuprinznd urmtoarele Iaze de realizare:
81
- DeIinirea general a proiectului, ceea ce include , n principal prezicerea obiectivelor
urmrite, stabilirea amplurii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudent si Iormularea
criteriilor de apreciere a rezultatelor Iinale;
- Desemnarea managerului proiectului, a responsabilittilor subcolectivelor componente
si a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
- DeIinirea organizatoric a proiectului, ce se reIer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitti pentru managerul
proiectului si componentii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mrimii si
componentei statului major;
- Pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem si a
avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie major se acord
discutrii cu seIii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor
de utilitatea proiectului si de necesitatea sprijinirii realizrii lui;
- Stabilirea modalittilor de control ce vor Ii utilizate pe parcursul realizrii proiectului
diIerentiat, pentru veriIicarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si
Iinale;
- Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute si exercitarea
sarcinilor, competentelor si responsabilittilor circumscrise participantilor la proiect;
- Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd masurile corective si
proIilactice necesare si apelnd la motivatiile pozitive si negative n Iunctie de necesitati.

Conductorul sistemului de management pe baza de proiect este conIruntat cu
urmtoarele situatii mai delicate:
a) instabilitate organizatoric, ntruct att el, ct si subordonatii si ocupa posturi cu caracter
temporar;
b) ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice si imprevizibile;
c) implicatii mari si cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;
d) strile tensionate care apar ntre personalul integrat n proiect si ceilalti componenti ai
Iirmei ce nu particip nemijlocit la realizarea lui.
De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocup postul de manager de proiect s
posede o capacitate dezicional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea si ntretine
relatii umane bune, n conditiile unor interese partial diIerite si ale unui ritm al schimbrilor
alert, si de capacitatea de a lucra n mod eIicient n echip.
Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special
raportate la problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational, cu care
ntreprinderea contemporan este conIruntat.
Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: diIicultatea armonizrii retelei
organizatorice aIerente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, cresterea
Irecventei si intensittii situatiilor conIlictuale n unitate; diIicultatea descoperirii de manageri
de proiect buni si a convingerii lor s-si asume riscurile implicate.
n Romnia, utilizarea acestui sistem modern de management se aIla ntr-o Iaz
incipient. Promovarea acestui sistem poate contribui semniIicativ la accelerarea introducerii
produselor si tehnologiilor la noi, n economia romaneasca, la retehnologizarea pe baz de
criterii economice a societtilor comerciale si regiilor autonome, valoriIicnd mecanismele
speciIice economiei de piata.




82
5.2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

efinirea, particularitjile yi p4tenjialul managementului prin excepjie
Toate metodele de management, dar mai ales cele cu caracter general, au aprut si s-au
diversiIicat pentru a simpliIica activitatea managerial, concomitent cu cresterea eIicientei
acesteia, n conditiile unor mutatii importante n viata ntreprinderii si mediul n care aceasta
Iunctioneaz, cum sunt: cresterea complexittii ntreprinderilor si a dimensiunilor acestora;
ritmul tot mai alert al schimbrilor; mediul turbulent, generator de incertitudini si riscuri din
ce n ce mai Irecvente etc.
Metodele de management vin s compenseze solicitrile din ce n ce mai importante ale
managerilor, oIerind Iiecare un anumit sistem (un cadru) speciIic pentru simpliIicarea
activittii de conducere.

Cadrul speciIic al Iiecrei metode generale de management nu exclude
complementaritatea lor, aceasta nsa trebuie nteleas corect n sensul c:
n cadrul aceleiasi unitti economice sau organizatie nu pot Iunctiona concomitent dou
metode generale de management (de exemplu: Managementul prin obiective si
managementul prin exceptie; managementul prin obiective sau managementul prin exceptie si
managementul prin bugete etc.) si cu att mai mult nu pot Ii utilizate mai multe metode
generale;
doar conceptele de baz ale unor metode pot Ii asociate altor metode si ncadrate n sistemul
acestora (de exemplu: conceptul de "exceptie" n managementul prin obiective sau n
managementul prin bugete; conceptul de "obiective-cheie" n managementul prin bugete sau
managementul prin proiecte etc).

Conceptul de management prin exceptie a aprut dup cel de management prin obiective
si chiar dup deIinitivarea (conceptual) a metodei cu aceeasi denumire. S-a simtit nevoia de a
se gsi un alt criteriu care s stea la baza simpliIicrii activittii manageriale, Ir a deIini
(delimita) a priori ce-i important si ce nu.
Obiectivele, restrnse ca numr, pot deveni n anumite cazuri generatoare de riscuri,
dac alegerea a Iost gresit, ori s-a scpat unul sau mai multe aspecte importante. De
asemenea, trebuie avut n vedere Iaptul c managementul nu se poate limita la proiectii pe
perioade ndelungate de timp, trebuind s cuprind si activittile operative, curente.
Conceptul de management prin exceptie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire la
posibilittile de simpliIicare a muncii de conducere n conditiile cresterii complexittii si
dimensiunilor ntreprinderilor si a "exploziei" de inIormatii n toate domeniile de activitate n
toate Iunctiile managementului.
Prima lucrare de reIerint din literatura de specialitate n care sunt descrise conceptul si
metoda de "management prin exceptie" considerm c este cea a lui Bittel Lester R..
Conceptul si metoda de management prin exceptie au cunoscut o perIectionare continu,
la care si-au adus contributia un numr mare de specialisti, considerndu-se c una dintre cele
mai importante contributii este cea a specialistilor de la Academia Bad Harzburg (Germania),
care, n elaborarea "Modelului Harzburg", au pus bazele unui sistem original de delegare a
autorittii.
Potrivit mai multor opinii managementul prin exceptie este un sistem de identiIicare si
comunicare care inIormeaz / semnaleaz conductorului cnd este necesar interventia sa si
care rmne inactiv / tace cnd activittile se desIsoar normal si interventia nu este
necesar. Acest mod de deIinire l considerm doar partial corect, ntruct rspunde la
ntrebarea: cnd este necesar interventia? Ea nu d ins rspuns la ntrebarea: cine trebuie s
83
intervin?, care este la Iel de important ca prima dac lum n considerare Iaptul c exist
mai multi manageri, situati la niveluri ierarhice diIerite.
Propunem un mod de deIinire n care s se dea un rspuns la ambele ntrebri de mai
sus, deIinitie care, evident, poate si ea s Iie amendat: "Managementul prin exceptie este un
sistem de diviziune a activittii manageriale, de identiIicare si comunicare a situatiilor cnd
interventia managerilor este necesar, si care permite totodat ca interventia s Iie Icut de
ctre un manager situat la un nivel ierarhic n raport cu importanta problemei si posibilittile
de interventie ".
Considerm c nu att modul de deIinire este aspectul cel mai important. Mult mai
important este cunoasterea elementelor esentiale ce caracterizeaz metoda, prezentat n
continuare.
Managementul prin exceptie presupune n esent ca inIormatiile s se reIere numai la
obiectivele care nu au Iost realizate, iar Iiecare manager primeste numai acele inIormatii care
corespund pozitiei sale ierarhice si intervine numai n aceste cazuri.
n cadrul managementului prin exceptie toate problemele sau situatiile se mpart n dou
categorii de cazuri denumite cazuri normale si cazuri exceptionale.
Cazurile normale sunt considerate situatiile n care mrimile de iesire / realizrile
corespund cu obiectivele / mrimile planiIicate sau prezint abateri care se nscriu n limitele
considerate admisibile. In aceste situatii interventia nu este necesar sau aceasta se realizeaz
de ctre conductorul de la nivelul de baz al procesului sau activittii.
Cazurile exceptionale sunt considerate situatiile n care mrimile de iesire / realizrile au
abateri semniIicative de la obiective/mrimile planiIicate, care depsesc limitele considerate
admisibile. n aceste cazuri, colaboratorul/managerul de la nivelul de baz este dezlegat de
obligatia de a solutiona problema, devenind necesar interventia din partea unui manager de
la un nivel ierarhic superior.

eterminarea cazuril4r excepji4nale
Oricare ar Ii varianta de realizare a managementului prin exceptie, se pune problema pe
baza cror criterii urmeaz a Ii deIinite cazurile normale pe de o parte si cazurile exceptionale
pe de alt parte. Mrimile planiIicate nu pot Ii luate drept niveluri de comparatie, ntruct
abaterile ar putea Ii Ioarte numeroase, iar avantajul rezultat din reducerea numrului de
interventii s-ar diminua considerabil.
Drept criterii adecvate si care corespund conceptiei moderne de management sunt
considerate mrimile preliminate, sub Iorma unor mrimi planiIicate si a unor tolerante
dinainte stabilite, asa cum rezult din Iig. 6.
Fig. 6. Schema privind determinarea nivelului preliminat
unde:
Npl - nivelul planiIicat, mrime ce se atinge ntr-un numr redus de cazuri, cel mai adesea el
este depsit sau nu se atinge.
t - tolerante n plus ( t) si n minus (-t) ce delimiteaz nivelul pn la care din punct de
vedere al managementului realizrile au aceeasi semniIicatie ca si realizarea planului.
Npr - nivelul preliminat se determin cu relatia: Npr - Npl t.
84

Managementul prin exceptie se caracterizeaz si prin aceea c principiul delegrii de
autoritate se aplic ntr-o manier speciIic: nu urmreste delegarea sarcinilor /
comanagementul prin exceptie, competentelor crora managerul nu le mai Iace Iat, ci
preluarea de la subordonati doar a acelor probleme pe care acestia cu mijloacele de care
dispun nu le pot rezolva.
Managementul prin exceptie asigur conditiile ca atentia, timpul si energia
managerilor de la nivelurile superioare s Iie concentrate asupra problemelor importante
(deziderat al tuturor managerilor, greu de atins n practic) prin degrevarea de rezolvarea
numeroaselor probleme curente/operative, care revin colaboratorilor.

Met4da yi etapele de 4peraji4nalizare a managementului prin excepjie
Aplicarea sistematic si continu a managementului prin exceptie n toate domeniile de
activitate si la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor conditii:
managementul trebuie s accepte delegarea de sarcini, comanagementul prin exceptie si
rspunderi subalternilor, pe ct posibil pn la nivelul de care acestea apartin, potrivit naturii
lor;
deciziile si actiunile colaboratorilor trebuie s Iie conduse pe baz de directive, care s evite
reglementrile rigide-birocratice si s se reIere n special la modul de comportament personal,
pentru a se evita maniIestarea Ienomenului duntor cunoscut sub denumirea de "egoism
local";
existenta unui sistem inIormational sigur si eIicace, bazat pe prelucrarea automat a datelor,
capabil s participe la toate Iazele procesului managerial, s poat determina cu precizie
abaterile de la nivelurile preliminate si s raporteze managerilor n timp optim cazurile
exceptionale dup regulile prestabilite.

n ceea ce priveste etapizarea activittilor implicate n procesul de management exist n
literatura de specialitate opinii diIerite, dar nu divergente, pe care le putem grupa n dou
categorii.
O prim grup /e opinii are la baz conceptia lui Bittel, L.R. care admite existenta
(necesitatea) a sase etape: msurarea nivelurilor; proiectia n viitor; selectia criteriilor;
observarea realizrilor; compararea realizrilor cu valorile previzionale; luarea deciziei
(actiunea). Acest mod de etapizare a procesului de management este considerat ca Iiind
corespunztor perioadei n care sistemul inIormational bazat pe prelucrarea automat a datelor
(sistem inIormatic) era putin implicat, n derularea activittilor Iiind necesar interventia
Irecvent a operatorului uman.
Cea /e a /oua grup /e opinii consider rational gruparea activittilor procesului de
management n patru etape (Iaze): stabilirea valorilor planiIicate (previzionale); Iixarea
(stabilirea) tolerantelor; compararea realizrilor cu nivelul planiIicat (preliminat); luarea
deciziilor (trecerea la actiune). Aceast etapizare tine seama de posibilitatea de implicare a
prelucrrii automate a datelor, care se dovedeste si poate Ii Ioarte mare.

$ta-ilirea mrimil4r (val4ril4r) planificate
Este etapa prin care se ndeplineste Iunctia de planiIicare a managementului si se
realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la speciIicul unittii economice.
Managementul prin exceptie n conditiile utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate
a datelor nu impune nici un Iel de restrictii Numrul indicatorilor prin care se msoar
activittile poate Ii orict de mare, conIorm altor cerinte. De asemenea, gradul de detaliere
(deIalcare) a planului poate merge pn la cele mai mici elemente structurale (masini, locuri
de munc, Iormatii de lucru), la nivel de produse, subansamble, repere sau Iaze ale procesului
85
de Iabricatie, iar n timp planiIicarea si programarea se pot realiza pe orice interval, an,
trimestru, lun, decad, zi, schimb, or si chiar unitti de timp mai mici n cadrul liniilor n
Ilux cu ritm reglementat. Singura cerint speciIic este aceea ca toti indicatorii utilizati s Iie
cuantiIicati, operarea cu indicatori calitativi Iiind posibil numai n ultima etap.

14leranjele yi limitele a-ateril4r c4nsiderate admisi-ile
Pentru toate activittile ce se desIsoar, pentru Iiecare indicator urmrit n parte, pot
interveni abateri mai mari sau mai mici Iat de situatia-plan realizat. Problema esential care
se ridic se reIer la stabilirea abaterilor care sunt admisibile, nainte ca activitatea desIsurat
s nu mai poat Ii considerat normal.
Dac abaterile admise sunt strnse, se ajunge ca si n cazul considerrii nivelului
planiIicat ca nivel de comparatie, la un numr de exceptii att de mare, nct metoda nu-si mai
pune n valoare avantajele privind reducerea numrului de interventii ale nivelului de
conducere superior. Msura opus, de a stabili abateri admisibile ct mai largi, poate conduce
la situatii de nesesizare a managerilor, atunci cnd interventia lor este absolut necesar.
Stabilirea valorii abaterilor (tolerantelor) nu se poate Iace dup reguli general valabile,
ntruct acestea trebuie s tin seama de urmtoarele:
cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului central planiIicat al
ntreprinderii, limitele tolerantelor trebuie Iixate cu mai mult precautie;
tolerantele care se reIer la "domenii-cheie" trebuie s Iie relativ strnse, dat Iiind Iaptul c,
chiar unele abateri mici, pot avea o inIluent decisiv asupra realizrii obiectivului general:
cu ct domeniul de activitate prezint mai putine puncte de contact cu celelalte sectoare de
activitate n cadrul sistemului general, cu att tolerantele pot Ii mai mari.
De regul, trebuie introduse tolerante bilaterale (att pentru abaterile negative, ct si
pentru cele pozitive) din urmtoarele consideratii:
abaterile semniIicative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;
dar tot la Iel de bine pot Ii considerate ca extrem de critice n legtur cu abaterile negative
produse n alt loc, trebuind cercetate interdependentele posibile (de exemplu, depsirea
realizrilor cantitative la un utilaj se poate obtine prin nerespectarea regimurilor tehnologice,
cu consecinte negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule si calittii reperelor).
Modelele alese trebuie s ia n considerare date privind nivelul abaterilor n perioadele
anterioare, respectiv Irecventa si nivelul acestora.

4mpararea nivelului realizat cu cel preliminat yi sta-ilirea cazuril4r excepji4nale
n cazul existentei unui sistem inIormational bazat pe prelucrarea automat a datelor,
operatiile acestei etape pot Ii preluate integral de ctre acesta. Consideram c aspectele de
Iond privind aceast etap se rezum la nregistrarea exact (ct mai Iidel) a nivelului
realizrilor si stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale.
Exactitatea inIormatiilor privind mrimile eIective este deosebit de important pentru
evitarea cazurilor de "alarm Ials" sau "alarm ratat", ambele Iiind duntoare procesului de
management.
"Alarma Ials" are loc atunci cnd anumite abateri, eronat stabilite, sunt prezentate drept
cazuri exceptionale si declanseaz actiuni inutile ale managerilor.
"Alarma ratat" are loc atunci cnd abateri semniIicative sunt prezentate drept cazuri
normale, sistemul "tace", iar interventia necesar a managementului nu are loc.

n ce priveste stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale si transmiterea
inIormatiilor, se cunosc patru modalitti:
86
a) Transmiterea n bloc a cazurilor exceptionale la toate nivelurile ierarhice din
domeniul dat. Este un mod Irecvent utilizat arunci cnd nu se beneIiciaz de un sistem
inIormational eIicient si de un sistem rational de diviziune a muncii managerilor.
Genereaz unul din urmtoarele dezavantaje:
ampliIicarea nejustiIicat a activittilor de analiz, de stabilire a solutiilor si de interventie,
managerii de la toate nivelurile ierarhice ocupndu-se de solutionarea aceluiasi caz;
aparitia posibilittii ca de un caz exceptional s nu se ocupe nici unul din managerii
inIormati, Iiecare creznd c ceilalti vor solutiona problema.
b) Transmiterea cazurilor exceptionale doar la primul nivel ierarhic. n acest sistem
rmne la latitudinea managerului de la nivelul de baz cruia dintre managerii situati pe un
nivel ierarhic superior s-i solicite sprijin n solutionarea problemei.
Desi evit dezavantajele transmiterii n bloc, prezint neajunsurile proprii, care se
materializeaz n lipsa de operativitate n solutionarea cazului. Se scurge o mare perioad de
timp cu Iazele succesive: ncercarea mai nti de a solutiona singur problema, apelarea abia
apoi la sprijinul unuia dintre superiori, analiza de ctre acesta a problemei si gsirea solutiei,
putnd s apar si situatii de indisponibilitate a nivelului ierarhic superior etc.
c) InIormarea managerilor despre cazurile exceptionale pe baza schemei cerintei dea lua
msuri. Schema cerintei de a lua msuri este un sistem, o tehnic, prin care managerii de la
diIerite niveluri ierarhice sunt inIormati n raport de importanta problemei(mrimea abaterii)
si posibilittile de solutionare n virtutea Iunctiei ce o ndeplinesc.
d) Prezentarea si vizualizarea cazurilor exceptionale. Exist o multitudine de posibilitti
de prezentare a inIormatiilor despre cazurile exceptionale si vizualizarea acestora, descrise n
diverse lucrri de specialitate cum sunt: GraIicul Gantt; Diagrama periodic; Schema cerintei
de a lua msuri; Rapoarte privind exceptiile; Diagramele de tendint si de comparatie ntre
tendinte s.a.
Majoritatea dintre acestea au Iost utilizate si au corespuns cerintelor perioadei dinaintea
utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate a datelor. n conditiile n care sistemele
inIormatice asigur cea mai mare parte a sistemului inIormational managerial si a existentei a
numeroase sisteme de sprijin a managementului (MIS -Management InIormation Systems),
multe din procedeele amintite anterior nu mai au suIicient relevant, ele trebuind s Iie
nlocuite cu cele oIerite de tehnologia inIormatiei.

azurile excepji4nale yi intervenjia managerului
Pe baza inIormatiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligatia de a analiza
cazurile exceptionale si de a interveni n solutionarea acestora. Pentru o analiz complet
Iiecare manager poate obtine inIormatiile suplimentare necesare prin apelarea ajutorul
programelor la baza de date.
Marea diversitate a problemelor ce pot Ii semnalate de cazurile exceptionale Iace
imposibil gsirea de reguli general valabile de solutionare a acestora.
Pe baza cunoasterii cauzelor ce genereaz cazurile exceptionale se pot stabili categoriile de
interventii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizrilor;
eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative n alte domenii;
modiIicarea nivelului planiIicat sau a tolerantelor.
Atunci cnd cazurile exceptionale semniIic abateri de natur pozitiv, rezultat al unor
cauze cunoscute si admise (metode utilizate mai bune dect cele prevzute), interventia const
n luarea unor msuri de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii eIectelor,
la toate locurile unde acest lucru este posibil. Cnd cazurile exceptionale semniIic abateri cu
eIecte negative asupra activittilor si rezultatelor, interventiile sunt de tip corectiv, constnd n
msuri viznd eliminarea cauzelor sau cel putin diminuarea eIectelor produse de acestea.
87
Dac abaterile pozitive ntr-un domeniu au incidente critice n alte domenii, corelndu-
se cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile ce se impun sunt tot de natura
eliminrii cauzelor ce au generat abaterile (exemplu: depsirea productiei Iizice la prelucrarea
unor repere, dac se datoreaz nerespectrii regimurilor tehnologice optime, poate s conduc
la cresterea volumului rebuturilor si remanierilor, cresterea consumului de energie, cresterea
consumului de scule aschietoare, cresterea volumului de reparatii ale utilajelor etc).
Atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planiIicat gresit stabilit sau
tolerantele prea strnse / prea largi constituie cauza abaterilor semniIicative, interventia
trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului planiIicat sau a sistemului de tolerante.

!relucrarea aut4mata a datel4r, c4ndijie a implementrii met4dei
Asa cum s-a mai artat, utilizarea pe scar larg a prelucrrii automate a datelor
(prelucrare automat a datelor) este una din conditiile prealabile implementrii
managementului prin exceptie. Volumul mare de operatii si precizia ridicat la care trebuie s
se situeze rezultatele sunt caracteristici ale tuturor etapelor de desIsurare a metodei, de la
elaborarea sistemului indicatorilor de plan, continund cu determinarea tolerantelor si a
limitelor admisibile ale mrimilor preliminate, eIectuarea comparatiilor realizri / prelimitat,
Iurnizarea inIormatiilor despre cazurile exceptionale, pn la analiza cazurilor exceptionale si
adoptarea deciziilor privind interventiile.
Considerm c lipsa mijloacelor evoluate de prelucrare automat a datelor a Iost cauza
principal c o metod cu un potential ridicat nu a cunoscut o rspndire mai larg, iar acolo
unde s-a aplicat, nu a putut avea un caracter de generalizare, limitndu-se la anumite domenii
ale managementului, cum ar Ii cel operational. Tot lipsa echipamentelor perIormante de
prelucrare automat a datelor n deceniile trecute a Icut ca n unele lucrri de specialitate
metoda s Iie descris n conditiile realizrii activittilor si operatiilor speciIice n mod
manual sau cu mijloace mai putin evoluate.
n conditiile actuale, care sunt radical schimbate Iat de perioada de nceput a aplicrii
managementului prin exceptie, este necesar o regndire a metodei, n maniera prezentat n
lucrarea de Iat. Echipamentele de prelucrare bazate pe TI (Tehnologia InIormatiei) si
sistemele inIormatice de sprijin al managementului (MIS - Management InIormation
Systems) cum sunt: DSS (Decision Support Systems) - sisteme de sprijin al deciziei; EIS
(Executive InIormation Systems) - sisteme inIormatice destinate managementului din
esalonul superior; ESS (Executive Support Systems) - sisteme de sprijin al managementului
din esalonul superior; ES (Expert Systems) - sistemele expert, au schimbat radical conditiile
de aplicare a managementului prin exceptie.


5.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput n SUA, n perioada postbelic (1954) de ctre Peter Druker, managementul
prin obiective (M.P.O.) se Ioloseste n prezent n numeroase tri. La diIuzarea lui n trile
occidentale, o contributie decisiv au avut-o Iirmele de consultant n management. Este
sistemul de management cel mai Irecvent Iolosit. ,Cel mai mare avantaj al managementului
prin obiective - spunea Druker -este probabil, acela c Iace posibil pentru un conductor
controlul propriei perIormante". O asemenea apreciere atest Iaptul c metoda a aprut ca
urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se
bazeaz aproape n exclusivitate pe exercitarea autorittii si pe controlul ierarhic.
La baza conceperii M.P.O. se aIla urmtoarea premis: eIicacitatea unei organizatii
depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o
corelare strns a trinomului OBIECTIVE -REZULTATE RECOMPENSE / SANCTIUNI.
88

. #1E#I$1IILE M.!.O.
- instituirea unui sistem de obiective pentru organizatie, care s ,coboare" pn la nivelul
executantilor;
- participarea ntregului personal, a Iiecrui component al organizatiei, la stabilirea
obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat;
- individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce
implic descentralizarea laturii operationale a sistemului Iinanciar;
- instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semniIicative;
- corelarea strns a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele eIectiv
obtinute;
- mutatii n mentalitatea personalului organizatiei, n atitudinea sa Iat de obiectivele acesteia,
n special n directia cresterii participrii, a initiativei, a colaborrii n procesul stabilirii si
ndeplinirii lor.
M.P.O. poate Ii deIinit deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroas
a obiectivelor pn la nivelul executantilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea strns a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

. OM!OE1ELE M.!.O. cuprinde, de regul, ansamblul activittilor unei organizatii:

a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie deIinit de o maniera ct mai concret si operational,
Iacilitnd realizarea lor.
















Cuprinde obiectivele Iundamentale, derivate 1, derivate 2, speciIice si individuale.
Esential este ca sistemul de obiective s se nscrie armonios pe verticala sistemului de
management, asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizatiei,
pe baza integrrii eIiciente a eIorturilor si rezultatelor Iiecrui component al ei.

b) PROGRAMELE DE ACTIUNI se ntocmesc pentru Iiecare subdiviziune organizatoric si
evident pentru ansamblul organizatiei. Cuprind ntr-o manier Ioarte precis resursele umane,
materiale si Iinanciare aIerente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu speciIicarea
actiunilor necesare n acest scop. Stabilirea actiunilor de ntreprins, ca si a mijloacelor
disponibile, se eIectueaz lund n considerare prioritatea diIeritelor categorii de obiective.
SISTEMUL DE
OBIECTIVE
Programe de
actiuni
Calendare
de termene
Bugete de
venituri si
cheltuieli
Repertoare
de metode
Fig. 7. Structura managementului prin obiective (M.P.O.)
89
c) CALENDARELE DE TERMENE reprezint corolarul programelor de actiuni. Pentru a asigura
sincronizarea n timp, n elaborarea lor se porneste de la termenele Iinale pentru obiectivele
Iundamentale si obiectivele derivate, utilizndu-se principiul numrrii inverse.

d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezint Iundamentul economic si motivational al
M.O.P. Pe baza lor se determin precis resursele cheltuite de principalele componente
organizationale si rezultatele eIectiv obtinute. Aceasta permite luarea unor msuri de
perIectionare judicios localizate, concomitent cu diIerentierea corect a recompenselor si
sanctiunilor.

e) REPERTOARELE DE METODE reprezint suportul logistic al M.P.O. ntocmirea acestora nu
este o operatie mecanic, ci un proces de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici de
conducere care s tin cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si de procesele de munc
implicate.

I) INSTRUCTIUNILE de respectat constituie ultima component majora a MP.O. Aceasta
exprim conceptia managementului organizatiei asupra modului de realizare a obiectivelor si
trebuie s respecte legislatia, s sintetizeze experienta respectivei organizatii.
De regul, se elaboreaz dou categorii de instructiuni:
- generale, valabile pe ansamblul activittilor organizatiei;
- partiale, ce se reIer la unele din activittile organizationale.
Pentru a Ii ct mai utile, instructiunile nu trebuie s Iie prea amnuntite, deoarece
Iaciliteaz aparitia maniIestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale,
deoarece Iavorizeaz conIuzii, maniIestri anarhice etc.

. E1!ELE M.!.O.
- stabilirea obiectivelor Iundamentale ale organizatiei. Acestea trebuie s Iie realiste,
stimulative si mobilizatoare. Ele implic o temeinic Iundamentare, o participare sustinut la
stabilirea lor din partea ct mai multor componenti ai organizatiei;
- stabilirea obiectivelor derivate, speciIice si individuale. Pentru aceasta este necesar s
se veriIice zonele cheie implicate de Iiecare obiectiv asupra crora si vor concentra atentia
participantii. n derularea etapei se Iolosesc Ioarte mult dialogurile bilaterale si multilaterale
dintre conductori si subordonati, ceea ce garanteaz realismul si caracterul stimulativ al
obiectivelor;
- elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista metodelor
pe ansamblul organizatiei, ct si pentru Iiecare structur organizatoric. Stabilirea lor se Iace
lund n considerare ierarhia diIeritelor categorii de obiective, potentialul personalului si
celelalte resurse disponibile n organizatie;
- adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului inIormational la cerintele
realizrii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modiIicrilor pe plan decizional, structural si
inIormational se deIinitiveaz si instructiunile care stau la baza Iunctionarii M.P.O.;
- urmrirea realizrii obiectivelor. Ori de cte ori situatia impune, se iau decizii cu
caracter proIilactic sau corectiv, astIel nct realizarea obiectivelor s se Iac cat mai aproape
de ritmurile stabilite;
- evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului. Este etapa Iinal n
care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele stabilite initial. n Iunctie de nivelul
realizrii lor se decide recompensarea individual si colectiv sau, sanctionarea celor
implicati. Continutul etapei Iinale este hotrtor din punct de vedere motivational,
conditionnd ntr-o msura apreciabil modul si rezultatele utilizrii n continuare a M.P.O.
90
Complexitatea deosebit a sistemului, ce implica schimbri sensibile n mentalitatea
personalului, impune o perioada relativ ndelungat de Iunctionare, apreciat de specialisti de
minim cinci ani.

. '11ELE !LIf#II M.!.O.:
- cresterea realismului obiectivelor organizatiei si a componentelor sale;
- ampliIicarea nivelului de motivare al personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- mbunttirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminurii supravegherii si
controlului;
- ntrirea responsabilittilor ntregului personal Iat de realizarea obiectivelor;
- corelarea mai strns a salariilor cu rezultatele eIectiv obtinute;
- sporirea sensibil a eIicientei organizationale.

E. EZ'11ELE !LIf#II M.!.O.:
- posibilitatea unor neconcordante ntre obiectivele diIeritelor cadre de conducere sau ale
diIeritelor niveluri ierarhice;
- posibilitatea Iavorizrii unor domenii considerate cheie n dauna altora, sau stimularea
realizrii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung;
- Iormularea prea general a unor obiective, care Iace diIicil devierea lor sau controlul
rezultatelor;
- maniIestarea unor deIiciente de ordin organizatoric datorate unui comportament
nesatisIctor al conductorilor, care n etapa obtinerii rezultatelor, nu mai controleaz stadiile
de ndeplinire a obiectivelor.


5.4. METODA DE CONDUCERE PRIN $EDINT

Cea mai Irecvent utilizat metod de management, sedinta, este din pcate adesea tratat
superIicial, neIiind considerat totdeauna ca o metod stiintiIic. Sedinta const n reunirea
mai multor persoane pentru un scurt interval de timp n vederea solutionrii n comun a unor
sarcini cu caracter inIormational sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principal de
transmitere a inIormatiilor si de culegere a Ieed-back-ului de la un numr mare de componenti
ai unei organizatii.

A. Dup continutul acestora, ele pot Ii: de inIormare, decizionale, de armonizare, de
explorare si eterogene.
a) SEDINTELE DE INFORMARE au ca obiectiv Iurnizarea de inIormatii conductorului si/sau
colaboratorilor, reIeritoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal,
decadal, lunar) sau ad-hoc n Iunctie de necesitati.
b) SEDINTELE DECIZIONALE au n vedere prezentarea, Iormularea si evaluarea de variante
decizionale necesare realizrii anumitor obiective.
c) SEDINTELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a actiunilor conductorilor si a
componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate
n cadrul structural al organizatiei. De regul, sunt sedinte operative, cu o Irecvent aleatorie
n Iunctie de necesittile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sIera de
cuprindere si complexitate deosebit.
d) SEDINTELE DE EXPLORARE urmresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
organizatiei militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
inIluenteaz desIsurarea activittilor sale. Ele sunt destinate ampliIicrii creativittii
91
Iormnd, de regul, continutul unor metode de sine stttoare cum ar Ii brainstormingul,
sinectica, Delbecq.
e) SEDINTELE ETEROGENE ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de
sedinte, Iiind organizate de regul la nivelul managementului superior si media organizatiei.
Sunt cele mai Irecvent utilizate n organizatii.

B. IndiIerent de tipul sedintelor, acestea constituie de multe ori o sursa /e irosire a
timpului con/uctorului. Cauzele acestor situatii, care creeaz multe necazuri att
conductorilor, ct si participantilor la sedinte sunt diverse:
- lipsa unor obiective clar deIinite ale convocrii unei sedinte Iace ca nssi precizarea
tematicii acesteia si stabilirea listei participantilor s ntmpine mari diIicultti;
- insuIicienta pregtire si organizare a unei sedinte impieteaz vizibil asupra desIsurrii ei,
pentru oricine este neplcut si chiar iritant s Iie ntrerupt din activitatea pe care o desIsoar
pentru a participa la o sedinta care, din cauza insuIicientei pregtiri, treneaz penibil si se
dovedeste n Iinal steril; totodat, aceasta cauz Iace ca multe din sedinte s esueze practic
nc dinainte de a ncepe, n conditiile n care conductorul sedintei si participantii nu s-au
pregtit suIicient cu privire la subiectul dezbaterii si la interventia lor n legtura cu acest
subiect;
- lipsa rigorii, tactului si Iermittii, indispensabile conducerii sedintei, Iace, de asemenea, ca
rezultatele ei Iinale s Iie slabe, lipsa unui mod clar conturat si Ierm respectat de desIsurare a
dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil Iixate si a Iinalizrii
precise, clare pentru toti participantii, prin concluziile pe care le trage conductorul, sunt ntr-
o discutie dezorientat si ineIicient.
Cu toate acestea, sedintele pot Ii eIiciente si chiar plcute n conditiile respectrii unor
reguli si lurii unor msuri adecvate n momentele de reIerint:
- n perioada anterioar desIsurrii sedintei, consacrat stabilirii obiectului acesteia si
pregtirii conditiilor necesare desIsurrii ei corespunztoare;
- n intervalul desIsurrii sedintei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului
sedintei si modul de conducere si orientare a dezbaterilor;
- momentul Iinalizrii sedintei si perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate de
conturarea celor mai bune solutii, luarea deciziilor corespunztoare si urmrirea aplicrii lor.

C. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
pregtirea, deschiderea, desIsurarea si Iinalizarea. Pentru a realiza o sedint eIicace este
necesar ca pe parcursul Iiecrei etape sa Iie respectate anumite reguli.

1) PREGTIREA UNEI SEDINTE are un impact sensibil asupra eIicacittii sale, reclamnd
un complex de actiuni:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme;
- Iormularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; Iormulrile trebuie
sa strneasc interesul celor vizati, incitndu-i la o participare activ;
- de asemenea, pe baza criteriilor competentei si reprezentativittii, a persoanelor care trebuie
sa ntocmeasc materialele necesare;
- stabilirea persoanelor care vor Ii invitate la sedinta, Iiind recomandabil s participe cele
implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustiIicat a numrului
de participanti (Durata unei sedinte creste proportional cu ptratul numrului de participanti
Legea lui SHANABAN);
- este indicat ca materialele pentru sedint s Iie ct mai scurte, cuprinznd strict inIormatiile
necunoscute de participanti, Iiind trimise cu cel putin 1-2 zile nainte;
92
- n cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor
implicate asupra Iixrii zilei si orei sau cel putin anuntarea lor din timp;
- n cazul sedintelor periodice - sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor
n aceleasi zile si ore, Iacilitnd Iormarea la participanti de obisnuinte privind att pregtirea,
ct si participarea;
- stabilirea locului de desIsurare si a ambiantei este necesar s se eIectueze n Iunctie de
obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s Iie conIortabil, s nu ptrund zgomote
perturbatorii, s existe aparatur audiovizual;
- desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discutiilor la sedint si anuntarea sa din
timp asupra datei si locului de desIsurare a acesteia.

2) DESCHIDEREA SEDINTEI:
- deschiderea sedintei la ora comunicat n prealabil participantilor;
- Iormularea clar a obiectivelor sedintei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- Iolosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atentiei ideile emise;
- limitarea expunerii introductive la 1 - 2 minute;
- stabilirea, de comun acord cu participantii, a duratei totale a sedintei si, dac exista pericolul
unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale
participantilor.

3) DESFSURAREA SEDINTEI:
- sublinierea contributiilor n idei noi, solutii eIiciente, astIel nct s stimuleze participarea
activ si ct mai substantial a celor prezenti la ndeplinirea scopurilor urmrite;
- calmarea spiritelor nIierbntate, intervenind cu tact, dar Ierm, pentru a prentmpina sau
elimina n Iaza incipient momentele de tensiune;
- interventia prompt, n vederea stoprii peroratiilor inutile pentru solutionarea problemei
abordate, a divagatiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contributie, ci doar o
punere n evident a cunostintelor meritelor unor persoane;
- imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei sedintei n perioada stabilit,
concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.

4) NCHIDEREA SEDINTEI:
- limitarea duratei la 1 - 1,5 ore, asa cum indic majoritatea specialistilor;
- interventia Iinal a conductorului sedintei trebuie s Iie concis si, concomitent, s se reIere
la principalele acorduri puncte de vedere exprimate;
- elementele deosebit de importante sunt recomandabil s Iie transmise si n scris
participantilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Este necesar de retinut c
elementele de rationalitate prezentate sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de sedinte:
n cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mic.

Avantafele potentiale ale sedintei sunt: cresterea nivelului de inIormare a personalului;
Iundamentarea temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n comportamentele de munc;
schimbul de experienta ntre indivizii organizatiei.
De:avantafele sedintei: consum mare de timp; reducerea operativittii n ceea ce
priveste solutionarea unor probleme; scderea responsabilittii unor conductori.




93
5.5. METODA DE CONDUCERE PRIN PRODUS

Metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente,
procedee tehnici si exercit inIluenta Iactorilor umani, materiali si chiar Iinanciari n scopul
Iolosirii rationale a acestora n procesul muncii, n scopul obtinerii rezultatelor preconizate.
Aceasta cuprinde:
u aspectul teoretic activ al stiintei, care arat calea dobndirii de noi cunostinte;
u eIicient practic n abordarea realitti;
u este un program dup care se regleaz activittile practice si intelectuale, pentru atingerea
unui scop;
u are un caracter instrumental, ca o modalitate de interventie, de interpretate, de inIormare de
actionare;
u recurge la combinarea unor relatii, la tehnici mprumutate din alte domenii, la modelele
ipotetice, ajungndu-se la constructii si inovatii de obiecte si inter-relatii Iunctionale deci la
creatie.
O metod poate Ii aplicat numai dac se bazeaz pe realitatea obiectiv, pe armonizarea
resurselor cu cerintele. Scopul metodei const n optimizarea Iolosirii capacittii de munc a
managerului n eIicientizarea comportamentului si actiunilor salariatilor si n antrenarea
ntregului personal la atingerea obiectivelor unittii. Metoda managerial reprezint
modalitatea n care managerul realizeaz procesul managerial, transIormnd inIormatiile n
actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmrind rezultate
maximale.
Metoda de conducere prin produs si are originea n ncercarea satisIacerii trebuintelor
consumatorilor pe de o parte si dorinta prestatorilor, pe de alt parte de a realiza o activitate
ct mai rentabil. Se bazeaz pe organizarea Pietei pe Segmente Omogene din punct de
vedere al necesittilor ce trebuie ndeplinite. Pentru Iiecare dintre directiile de aIaceri se
numeste un coordonator manager de PRODUS / RELATIE, care are sarcinile corespunztoare
elaborrii strategiei speciIice si proiectul Iluxurilor Iinanciare necesare sustinerii derulrii
aIacerii.
Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere constnd n crearea n
structura organizatoric a Iunctiei de CONDUCTOR DE PRODUS sau GRUP DE PRODUSE.
Managerul ntreprinderii de turism exercit si alte Iunctii esentiale cum sunt cele privind:
stabilirea obiectivelor ce deriv din misiunea pentru care a Iost creat ntreprinderea;
elaborarea planurilor strategice de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite;
conceperea unei structuri organizationale corespunztoare;
completarea cu atentie, a organigramei cu personal apreciat ca necesar si ct mai competent
posibil;
coordonarea activittii personalului angajat;
exercitarea controlului operativ al perIormantelor salariatilor n toate compartimentele
de prestatii de servicii turistice.

METODOLOGIA de realizare, pe etape:
stabilirea produsului sau grupuri de produse:
desemnarea de persoane care asigur conducerea sistemului respectiv si Iixarea atributiilor,
autorittii si responsabilittii a cresterii:
elaborarea de ctre conductorul de produs a unor variante de strategii pentru Iabricare si
comercializare.
eventuale modiIicri de ordin structural-organizatoric:
evaluarea periodic a rezultatelor.

94
TRSTURI esentiale ale conductorului prin produs:
tridemensionalitatea legturilor: vertical, oblic ,orizontal;
aparitia politicii de produs: gen, calitate, cantitate, pret;
deIinirea caracteristicilor structurii tehnice si comerciale: adaptarea produsului la
schimbrile de pe piata intern si extern - desIsurarea strategiei ntreprinderii n
concordant cu dinamismul productiei si pietei.

AVANTAJE
rationalitate n organizarea si desIacerea Iabricatiei produselor;
accentuarea dimensiunilor previzionate;
crearea de conditii pentru desIacerea si sporirea proIitului produsului;
descongestionarea unor compartimente Iunctionale;
mai buna coordonare ntre compartimente;
orientarea rapid a managementului spre nnoirea produselor si adaptarea acestora la
cerintele pietei;

!lanurile strategice, instrumente utile /e lucru pentru mo/elarea pro/usului turistic. n
conducerea prin produs trebuie avute n vedere o serie de strategii astIel:
strategia gamei de servicii - o agentie de turism poate s-si extind sau s-si restrng paleta
serviciilor, dup necesittile pe care le oIer piata;
strategia de preturi si tariIe - gama de produse turistice ale unei agentii se va restrnge sau se
va lrgii n Iunctie de posibilittile de aliniere a preturilor si tariIelor la tariIele competitorilor;
disponibilitatea oIertelor - majoritatea agentiilor din tara noastr nu dispun de o baz
material proprie si, n consecint, oIertele sunt plaIonate la nivelul bazei materiale pe care o
pot obtine pe baz de contracte sau ntelegeri prealabile de la prestatorii de servicii.
Mobilitatea n conceperea si realizarea produselor turistice va depinde deci de relatiile de
colaborare statornicite ntre agentiile de turism si prestatori care, la rndul lor, si stabilesc
conditiile generale de vnzare a serviciilor pe care le presteaz;
strategia calittii - argumentul esential al competitivittii produselor si o serviciilor
turistice este calitatea serviciilor prestate, n Iunctie de care se determin si eIorturile
promotionale de ptrundere, mentinere sau extindere pe diIerite segmente de piat.
conceptul de produs turistic - nici o agentie de turism nu risc lansarea la ntmplare a unui
produs turistic .Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul n care studiile atest
utilitatea produsului si va continua pn n momentul cnd produsul va Ii apt pentru a Ii
comercializat.
Planurile strategice se diIerentiaz si din punctul de vedere al particularittii
produsului, dictate, nainte de toate de sezonalitatea activittii turistice, pe durata ciclului de
viat al produsului, si de conditiile n care produsul creat va putea Ii valoriIicat.
n planurile strategice ale noilor produse managementul agentiilor de turism trebuie s
includ urmtoarele sectiuni:
- localizarea consumului serviciilor (tara, zona, statiunea etc.);
- dimensiunile capacittilor receptoare de care poate dispune o agentie de turism;
- controlul operatiunilor de derulare a serviciilor;
- pentru un manager nu este suIicient s-si cunoasc Ioarte bine propria agentie si clientela, ci
trebuie s stie si cum actioneaz ntreprinderile competitoare. InIormatiile pe care le poate
obtine managerul despre ntreprinderile competitoare sunt tot attea elemente care contribuie
la orientarea politicii proprii n elaborarea planurilor strategice.



95
5.6. MANAGEMENTUL PRIN DIAGNOSTICARE

Diagnosticarea poate Ii deIinit ca acea metod Iolosit de manageri, pe baza constituirii
unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al crei continut principal const n
identiIicarea punctelor Iorte si, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidentierea
cauzelor care le genereaz, Iinalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: esenta ei const n analiza cauz -
eIect, att n depistarea si examinarea punctelor Iorte si slabe, ct si la Iormularea
recomandrilor. SpeciIic acestei metode este si caracterul sau participativ; se impune
implicarea mai multor salariati de specialitti diIerite, corespunztor naturii problemelor
investigate, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii si executantii nemijlocit implicati n
desIsurarea respectivelor activitti; a treia const n Iinalizarea sa n recomandri, adic
adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disIunctionalittile si, respectiv, de
dezvoltare, reIeritoare la aspectele pozitive.
n cadrul Iirmelor se Ioloseste o gam larg de diagnostice. Diagnosticele generale au
drept obiect ansamblul activittilor societtii comerciale sau regiei autonome . Diagnosticele
specializate, se reIer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul Iirmei.
Diagnosticele monoIazice directe, se reIer la o singura Iaz n cadrul creia se examineaz o
singur activitate, subactivitate sau problem. Diagnosticele pluriIazice sau n cascada, au
drept caracteristici principale investigarea succesiv a cel putin doua activitti, tinnd cont de
relatiile cauza-eIect dintre acestea.
Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai
multor etape :
a) stabilirea domeniului de investigat;
b) documentarea preliminar;
c) stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaz;
d) stabilirea principalelor puncte Iorte si a cauzelor care le genereaz;
e) Iormularea recomandrilor.
Principalele avantaje ale Iolosirii acestei metode: asigur Iundamentul necesar elaborrii
si aplicrii programelor de dezvoltare a Iirmei; prentmpin aparitia unor disIunctionalitti
majore datorit identiIicrii cauzelor ce le genereaz ntr-o Iaz incipient; ampliIic rapid
potentialul societtii comerciale sau regiei autonome prin actionare asupra cauzelor
generatoare de puncte Iorte; asigur baza inIormational absolut necesar adoptrii unor
decizii strategice si tactice curente si eIicace.


5.7. MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE

n cadrul managementului Iirmei, delegarea are un continut speciIic, determinat de
particularittile acestui organism socio-economic. Delegarea const n atribuirea temporar de
ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsotit si de
competenta si responsabilitatea corespunztoare. Din deIinitia dat rezult de Iapt, o deplasare
temporar de sarcini, competente si responsabilitti de la nivelul ierarhic superior la nivelul
ierarhic inIerior. Accentum c are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a Iace cu
o descentralizare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
- nsrcinarea: const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a eIecturii unei
sarcini ce-i revine de drept prin organizarea Iormal;
96
- atribuirea competentei Iormale: se asigur subordonatului libertatea decizional si de
actiune necesar realizrii sarcinii respective;
- ncredintarea responsabilittii: asigur reIacerea ,triunghiului de aur al organizrii pentru
sarcina n spet.

!roblema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este solutionarea
corespunztoare a dilemei ncredere - control. Pentru o solutionare corespunztoare a dilemei
control - ncredere, este necesar s se respecte un set de reguli:
a) s nu se delege realizarea de sarcini de important major;
b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilittilor delegate;
c) crearea unei ambiante Iavorabile delegrii;
d) deIinirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se asteapt ;
e) veriIicarea, de regul, a rezultatelor obtinute.

Avantafele acestei meto/e: se Ioloseste mai rational capacitatea managerilor prin
degrevarea de solutionarea unora din problemele de mai redus important; subordonatii
beneIiciaz de conditii mai bune pentru dezvoltarea pe plan proIesional; potentialul
executantilor si managerilor este valoriIicat la un nivel superior; climatul de munc
Iavorizeaz ntr-o msur sporit initiativa, creativitatea etc.


5.8. MANAGEMENTUL PRIN TABLOUL DE BORD

Continutul i utilitatea tabloului /e bor/: n primul rnd, este o important tehnic de
management, cu impact nemijlocit asupra eIicacittii muncii managerilor; n al doilea rnd,
este o modalitate principal de rationalizare a subsistemului inIormational microeconomic.
Prin intermediul tabloului de bord se asigur o inIormare complet, rapid si operativ a
conductorilor.
Definitie: un ansamblu de inIormatii curente, prezentate ntr-o Iorm sinoptic,
prestabilit, reIeritoare la principalele rezultate ale activittii avute si la Iactorii principali ce
conditioneaz derularea ei eIicient.
%ipologie: sunt diIerentiate n doua categorii principale: tablouri de bord restrnse cu un
volum mic de inIormatii si tablouri de bord complexe cu inIormri mai ample.
Cerinte: este un instrument de sintez care permite, ntr-un timp scurt, o analiz
complex a derulrii activittilor conduse, Iacilitnd adoptarea unor decizii eIiciente. Trebuie
s satisIac cteva cerinte minime, respectiv: consistenta, rigurozitatea, agregarea,
accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea .
unctii: de avertizare, evaluare - diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative si de
generalizare a elementelor pozitive .
orme: cele mai semniIicative sunt tabelele de valori si graIicele; apoi maniera de
realizare a tabloului de bord: mapele din material plastic sau carton, registrele de mrimi
diIerite, panourile pivotante, Ioile de imprimant, display-urile etc.
Avantafe: ampliIicarea gradului de Iundamentare a deciziilor; rationalizarea utilizrii
timpului de lucru al managerilor si organismelor participative de management; sporirea
responsabilittii managerilor pentru activitatea desIsurat; abordarea inIormatiilor reIeritoare
la activittile de management etc.
De:avantafe: nregistrarea repetat a unor inIormatii; volumul, uneori mare de munc;
costul relativ ridicat al tabloului de bord.


97
5.9. METODA DE CONDUCERE PE BAZ DE REZULTATE

Aceast metod pune accentul pe aspectul creator al conducerii. Activitatea de
conducere este orientat n principal spre obtinerea beneIiciului (maximizarea rezultatelor si
minimizarea cheltuielilor). ConIorm acestei metode, Iiecare manager, indiIerent de pozitia sa
ierarhic, este rspunztor de anumite rezultate pe care le poate obtine prin valoriIicarea
capacittilor sale personale si a unor resurse din unitate. Criteriile de apreciere a activittii de
management constau n mrimea rezultatelor si a cheltuielilor Icute pentru obtinerea
acestora. ncadrarea pe directia obtinerii rezultatelor prestabilite este urmrit periodic prin
controale care permit o corectare operativ a abaterilor.
n acest scop se Ioloseste pe larg sistemul de recompense si sanctiuni. Acesta metod
asigur selectia problemelor prioritare, importante; permite mbinarea intereselor generale si
particulare; asigur o retributie echitabil; permite evaluarea corect si obiectiv a activittii
de management; permite cresterea eIicientei activittii unittii economice. DiIicultti apar n
aprecierea rezultatelor pe Iiecare lucrtor; maximizarea unor rezultate imediate poate s nu
concorde cu obiectivele pe termen lung.


5.10. MANAGEMENTUL BAZAT PE MOTIVATIE

Problemei motivatiei personalului i se atribuie o mare important att n sectorul privat
ct si n cel bugetar. Toti managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizationale
depinde Ioarte mult de comportamentul si atitudinea subordonatilor lor Iat de sarcinile ce le
revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poti s-i determini pe
oameni s Iac ceea ce doresti tu?" sau "de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n
aceleasi conditii de munca?" se ajunge la concluzia c problema este destul de complex si
diIicil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o retet sigur, de
succes, care s asigure rezolvarea problemei motivatiei pentru oricare dintre situatii sau
subiecti. De ce? Pentru c oamenii sunt diIeriti. Fiecare are o personalitate bine deIinit, cu
nevoile, aptitudinile, valorile si aspiratiile sale.
Aceste calitti individuale se combin apoi cu conditii si aspecte legate de locul de
munc. Pe lng aceasta mai actioneaz nc un Iactor important, si anume dinamica
personalittii si cea a mediului. Indivizii nu-si pstreaz n mod conservator toate
caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligati s-si dezvolte bagajul de cunostinte. Altii
si perIectioneaz deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm sustinut si
perseverent de lucru, ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viata particular,
odat cu trecerea anilor. Nici conditiile organizationale nu stau pe loc. Sunt suIicient de bine
cunoscute rezultatele si reactiile generate de valul de schimbri ale tehnologiei
inIormationale. Iar institutiile si urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vietii
organizationale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz si apoi decad, Iiecare
dintre aceste etape avnd caracteristicile bine deIinite.
Cu toti acesti Iactori dinamici, individuali si organizationali aIlati ntr-o continu
preIacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice si pline de scepticism: "Oare vom
putea vreodat s ntelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine si un
anumit comportament la locul de munca"?
G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici n domeniul managementului resurselor
umane, ncearc s ne dea o mna de ajutor, oIerindu-ne urmtoarea deIinitie sintetic si
accesibil: "Motivatia este un proces n care oamenii aleg ntre Iorme alternative de
comportament n vederea atingerii scopurilor personale." La aceasta, spre completare, am
putea aduga si deIinitia alternativ conIorm creia "motivatia reprezint suma energiilor
98
interne si externe care initiaz si dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va
determina satisIacerea unei necesitati. (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica si Costache Rusu,
1998, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucuresti).
DesciIrnd pe ndelete aceste deIinitii complementare, reusim s identiIicm
principalele elemente componente ale procesului motivational: comportament, scop,
satisIactie, necesitati, energii (aici cu sensul de resurse). Aseznd toate aceste elemente ntr-o
ordine cauzal, obtinem un model determinist al motivatiei n care nevoile - stimulii conduc la
un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse
care genereaz actiunea ce duce la atingerea scopului sau obtinerea rezultatelor asteptate, ce
Iac s nceteze actiunea stimulilor, ajungndu-se n Iinal la satisIactie.
n acest sens, Gerald Cole realizeaz un model Iundamental mult mai simpliIicat si mai
schematic, retinnd doar cteva elemente de baza: stimuli / comportament adecvat / scopuri
sau rezultate dorite. Pe de alt parte, motivatia este un Iactor deosebit de important n
determinarea comportamentului, neIiind n acelasi timp si unicul care l genereaz. Pe lng
motivatie si mai Iac simtit inIluenta si Iactorii de natur biologic, psihosocial,
organizational si cultural.

n eIortul lor de a eIicientiza activittile organizatiilor pe care le conduc prin intermediul
stimulrii activittii proIesionale, managerii au identiIicat 2 dimensiuni ale muncii care
utilizeaz surse motivationale distincte si speciIice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivational recompensarea
inegal a muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de diIerentiat, neconIundndu-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor Iirme si institutii a demonstrat c politica
egalitarismului salarial a generat eIecte negative pe termen lung, principalul Iiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile si deprinderile cele mai
perIormante au sIrsit prin a prsi organizatiile pentru a-si cuta posturi n care s Iie pltiti
n mod adecvat. AstIel s-a produs un alt eIect negativ: Iluctuatia crescut a Iortei de munc.
Dimpotriv, diIerentierea recompenselor Iinanciare n Iunctie de caliIicare, diIicultatea
sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desIsurare a activittii constituie o Iorm deosebit
de eIicient de motivare.
b. Dimensiunea subiectiv Ioloseste ca surs motivational eIectul resurselor
nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat Iaptul c multi angajati pot Ii motivati
n actiunile lor si prin alte metode dect cele de natur Iinanciar, obtinndu-se rezultate
similare.
mery i %horsru/ identiIic Iorma si continutul democratiei industriale cteva dintre
nevoile care-1 determin pe om s munceasc si pentru altceva dect pentru bani sau alte
avantaje materiale:
- nevoia de a nvta prin munc;
- nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii si de a avea initiativ;
- nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere n cadrul organizatiei;
- nevoia de a-si pune activitatea n slujba obiectivelor Iirmei si de a-si lega viata de cea a
comunittii;
- nevoia sigurantei viitorului.

n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult important nevoii de conIort si
satisIactiei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n Ioarte multe domenii de activitate.
Tipurile de nevoi se aIl la baza majorittii teoriilor motivationale pe care le vom trece n
revist n continuare:

99
%eoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale
motivatiei, care a Iost preluat de ctre managementul resurselor umane. ConIorm acesteia,
toate nevoile umane pot Ii clasiIicate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce
stabileste ordinea n care acestea sunt satisIcute. Reprezentndu-le ntr-o Iorm piramidal,
Maslow sustine c ele trebuie satisIcute ncepnd de la baz si sIrsind cu cele de la vrI.
Respectnd si noi aceasta ordine, descriem pe scurt Iiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fi:iologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna,
mbrcmintea si toate celelalte care determin si asigur existenta si supravietuirea. Toate
sunt esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunztoare,
conditii bune de munc, program de lucru rezonabil etc.
2. Nevoile /e securitate fi:ic i social (siguranta) implic o atentie deosebit pentru
conditiile de securitate a muncii, pentru modiIicarea salariilor n Iunctie de inIlatie, pentru
sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la ncheierea
activittii proIesionale.
3. Nevoile sociale sau /e asociere cuprind nevoia de prietenie si aIectiune, de
apartenent sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisIacere a relatiilor inter-
umane. n cadrul activittii proIesionale, acestea se maniIest prin dorinta de a contacta si
colabora cu ceilalti angajati, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.
4. Nevoile /e stim i recunoatere social se reIera la nevoia Iiecrui om de a Ii ceva
mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine Iavorabil n proprii si
ochi dar si n Iata celorlalti, care s-l respecte si s-i aprecieze realizrile. La nivel
organizational, aceste nevoi sunt satisIcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect
sau al promovrii ntr-o nou Iunctie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere,
ncredere n sine si prestigiu.
5. Nevoile /e autoactuali:are sau afirmare i reali:are personal reprezint cel mai
nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perIectionare a talentelor de creatie si a
achizitiilor deosebite n domeniul proIesional, nseninnd utilizarea la maximum a propriului
potential.
Principiul satisIacerii nevoilor umane dup Maslow ar Ii urmtorul: individul si
satisIace prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisIacerea
celor de la nivelul urmtor. Odat satisIcute si acestea, se avanseaz la nivelul imediat
superior si se continu asa pn la ultima categorie din vrIul piramidei. Deci doar nevoile
nesatisIcute servesc ca Iactori motivationali, celelalte pierzndu-si acest rol, pn n
momentul reactivrii lor.
Teoria lui Maslow este criticat, Iiind catalogat ca simplist, artiIicial si rigid.
Principalele argumente ale criticii ar Ii c oamenii nu urmresc satisIacerea nevoilor n
ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce priveste nivelurile superioare, si c, datorit
psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar
combinndu-se, stimulndu-1 s ncerce s le satisIac simultan. Totusi, teoria se bucur de
popularitate printre manageri ntruct se dovedeste a Ii Ioarte util n ntelegerea motivatiei
subalternilor lor n Iunctie de pozitia ocupata de acestia n ierarhia organizational.

%eoria factorilor /uali a lui Her:berg
Dezvoltnd si modiIicnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a
ajuns la concluzia ca exist 2 grupuri de Iactori ce inIluenteaz sentimentele angajatului Iat
de munca sa:
- factori motivatori (intrinseci sau de continut);
- factori igienici (extrinseci sau de context).

100

actori motivatori:
- Autoactualizare
- Recunoastere
- Munc pentru sine
- Responsabilitate
- Avansare

actori igienici:
- Relatii interpersonale
- Politica Iirmei
- Control
- Salarii
- Conditii de munc

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n aIirmarea discontinuittii ntre
Iactorii care produc satisIactia si cei care produc insatisIactia n activitatea proIesional.
Noutatea const n Iaptul c, spre deosebire de conceptia traditional care considera toti
Iactorii ca putnd determina att satisIactii ct si insatisIactii, Herzberg sustine ca satisIactia
n munc este determinat numai de un anumit tip de Iactori, si anume cei motivatori, iar
insatisIactia este produs de un al tip de Iactori, numiti igienici.
Factorii motivatori sunt strns legati de speciIicul muncii si actioneaz n directia
mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntretinere nu tin att de continutul muncii n sine ct de
conditiile n care aceasta este prestat. Acestia nu genereaz satisIactia, dar dac nu ating un
nivel corespunztor, dau nastere la nemultumiri.
Principala critic adus acestei teorii se reIera la Iaptul c, n sens empiric, Herzberg a
Iost preocupat mai mult de satisIactia n munca dect de comportamentul n procesul muncii.
Totusi, modelul su de interpretare s-a dovedit si este n continuare adecvat mai ales
angajatilor din categoria specialistilor si a personalului ocupnd posturi de conducere, Iiind
deosebit de important pentru manageri.

%eoria achi:itiei succeselor a lui McClellan/ i Atkinson ConIorm acestei teorii,
organizatia nteleas ca loc de desIsurare a activittii proIesionale oIer satisIacerea a 3 tipuri
de nevoi:
1. nevoia de putere;
2. nevoia de aIiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se maniIest dominant nevoia de putere sunt motivati de ocuparea n
organizatie a unei pozitii ct mai nalte si mai autoritare, Iiind stimulati spre realizarea tuturor
activittilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominati de nevoia de aIiliere sunt cel mai puternic motivati prin Iaptul c
munca le oIer contact Irecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu
aib locuri de munca izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- maniIest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilittii;
- preIer sarcinile provocatoare, Ir a Ii ns prea diIicile, sarcini pe care le pot stpni si
ndeplini (nu-si asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanent s cunoasc Ieed-back-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de aIiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de Iormalizare, plecnd de
la ipoteza c Iorta motivational de producere a unui act este o Iunctie a produselor dintre
puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecint obtinerea
stimulentului (expectant sau asteptare) si valoarea stimulentului.

101
AstIel s-a obtinut urmtoarea Iormula: Motivatia f (Motiv x Ateptare x Stimulent)

Implicatiile cercetrilor lui McClelland sunt semniIicative pentru manageri. Pentru
diIerite tipuri de posturi sunt necesare diIerite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic
motivati de realizare pot Ii cei mai buni n cazul posturilor care necesit eIectuarea unor
sarcini si atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capacitti puternice
de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este
motivat de nevoia de a inIluenta oameni si evenimente si nu de a ndeplini sarcini.

%eoria performantelor ateptate (a lui Jictor Jroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivatiei Iactorii individuali (nevoi, caliIicare,
abilitate etc.) cu Iactorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
perIormante etc).
Puterea motivatiei sau Iorta este deIinit ca o Iunctie de cele 3 mrimi:

A x I x J, unde:
- Iorta (motivatia);
A - asteptarea, ce se exprim prin raportul eIort - perIormant sau act - rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul perIormant - recompens (relatie de tip
rezultat - rezultat);
J - valenta (preIerinta), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor Iie
externe (salariu, promovare, premii), Iie interne (mndria de a reusi, interesul de a ndeplini o
misiune etc.) asteptate de munca eIectuat.

Dup Vroom, principalele variabile ce aIecteaz satisIactia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisIactia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilittile de promovare;
6. programul de lucru.

n urma supunerii acestei teorii la numeroase veriIicri de ordin experimental si teoretic,
au Iost emise o serie de critici, dintre care mentionm ca Iiind mai importante cea care se
reIera la insuIicienta claritate a conceptelor de expectant sau asteptare (A) si
instrumentalitate (I) si cea care se reIer la Iaptul c nu se realizeaz o diIerentiere ntre cele 3
dimensiuni A, I si V n Iunctie de aparitia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a
asteptrii, instrumentalittii si valentei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom
ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot Ii identiIicate valorile si preIerintele angajatilor?
- Ce recompense e mai probabil s Iie apreciate de angajati?
- n ce Iel pot Ii recompensele legate de perIormante?
- Cum pot Ii Icute publice recompensele disponibile?
- Cum pot Ii regndite / reconcepute unele posturi pentru a include recompensele asteptate de
angajati?




102
5.11. MANAGEMENTUL BAZAT PE ARBORELE DECIZIONAL

Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semniIicativ pentru continutul si
IilozoIia deciziei n managementul industrial: un conductor conIruntat cu un numr de
probleme mai mare dect capacitatea decizional disponibil, probleme majore sau minore,
accidentale sau Irecvente, trebuie s adopte hotrri numite decizii inIluentate de trei categorii
de premise Iundamentale:
1. misiunea si scopurile pe care si le propun actionarii;
2. starea eIectiv a sistemului productiv;
3. aspiratiile justiIicate ale managerilor.

Pornind de la problemele manageriale pe care le solutioneaz, se pot distinge trei clase
tipologice n teoria deciziilor:
1. Decizii n con/itii /e certitu/ine - Iiecare variant conduce la un rezultat clar deIinit si nu
exist nici o ndoial c dac se alege o anumit variant Vj, cu o probabilitate de 100
rezultatul Iinal va Ii cel predeterminat.
2. Decizii n con/itii /e risc - n care se cunosc probabilittile evenimentelor ce deIinesc
problema precum si rezultatele sau consecintele Iiecrei variante decizionale. De
exemplu: nu stim vremea de mine dar stim probabilitatea de a ploua. Determinarea
probabilittilor, obiective sau subiective, reprezint punctul sensibil ntr-un proces decizional
de acest tip, deseori managerii Iiind conIruntati cu ,surprize" neplcute prin aparitia unor
rezultate diIerite de cele scontate.
3. Decizii n con/itii /e incertitu/ine - solutiile adoptate nu se bazeaz pe inIormatii asupra
probabilittii de producere a strilor naturii, evenimente sau alternative decizionale. De
exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist s numeasc un prim ministru peste 20 de ani
nu este cunoscut !.
n primul caz solutia se adopt n Iunctie de rezultatul cel mai Iavorabil, n cel deal
doilea caz solutia se determin n Iunctie de o valoare asteptat, iar n ultimul caz alegerea se
motiveaz prin utilizarea unor metode speciIice teoriei jocurilor.

IndiIerent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile Iolosite pentru
analiz, toate deciziile sunt constituite dintr-o nsiruire de alternative (situatii decizionale)
lund n considerare probabilitatea desIsurrii evenimentelor, o constructie graIic care se
numeste arbore decizional, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea deciziilor
n conditii de risc si incertitudine. Arborele decizional permite secventierea unei probleme
manageriale complexe ntr-o suit logic si ordonat de probleme mai simple si evaluarea
matematic concret a cstigurilor sau a pierderilor la Iiecare nivel decizional. Arborele
decizional se utilizeaz n rezolvarea unor probleme manageriale complexe cu implicatii
Iinanciare majore: introducerea n Iabricatie de noi produse; alegerea amplasrii unittilor
productive; alegerea echipamentelor; extinderea capacittilor de productie; planiIicarea
ntretinerii si reparatiilor utilajelor.

Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmtoarele etape:

1. IdentiIicarea problemei, stabilirea obiectivului si determinarea alternativelor posibile;
2. Structurarea si construirea (reprezentarea graIic) a arborelui de decizie;
3. Stabilirea nivelului de consecinte aIerente Iiecrei alternative; rezultatele Iinale
ale alternativelor R
i
.
4. Determinarea probabilittilor evenimentelor; strile naturii au o anumit probabilitate de
reusit p
i
;
103
5. Calculul sperantei matematice pentru Iiecare alternativ decizional, etap n care se
estimeaz valorile asteptate pentru Iiecare combinatie posibil dintre alternative si strile
naturii.
S
m
S p
i
R
i

6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obtinute. n lucrrile de specialitate
anglo-saxone aceast valoare raportat n unitti monetare este notat cu EMV abreviere de la
Expected Monetary Value (valoarea monetar asteptat).

Arborele decizional, instrument graIic de analiz a variantelor evidentiaz secventele,
etapele dintr-un proces decizional, n principal n Iunctie de o serie de stri ale naturii numite
evenimente. Aceste stri ale naturii deIinite prin probabilitti speciIice, sunt corelate n
arborele decizional cu alternativele decizionale, determinndu-se la Iiecare nivel cstigul
pentru Iiecare combinatie dintre alternative si strile naturii.
Starea naturii, evenimentul, reprezint o situatie bine precizat, o ntmplare care
inIluenteaz sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mine e o zi ploioas !

Alternativa ntr-un arbore decizional reprezint cursul actiunii sau strategia care poate Ii
aleas pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentreaz n noduri de decizie
reprezentate graIic prin FORMCHECKBOX semniIicnd Iaptul c n acea secvent este necesar
o selectie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativ: mine nu iau
umbrela.
Valoarea monetar asteptat (EMV) pentru o alternativ se determin ca o sum
algebric a valorilor speciIice strilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se
realiza.
EMV(i) Valoarea primei stri a naturii x Probabilitatea de aparitie a primei stri a
naturii Valoarea celei de-a doua stri a naturii x Probabilitatea de aparitie a celei de-a doua
stri a naturii Valoarea celei de-a treia stri a naturii x Probabilitatea de aparitie a celei de-a
treia 3-a stri a naturii ...

Optiunea n nodul de decizie va Ii aleas dintre alternativele care sunt generate din nodul
respectiv si care realizeaz valoarea monetar asteptat maxim. De xemplu: AMIGO SA
investigheaz posibilitatea mririi capacittilor de productie, stabilindu-se c pot Ii luate n
considerare trei variante: se poate construi o Iabric mare, se poate construi o Iabric mic sau
s nu construiasc. Piata poate Ii Iavorabil sau deIavorabil cu o probabilitate pe care
managerul o poate determina.
Arborele decizional aIerent problemei enuntate (vezi Iig. 8.) se construieste astIel nct
s se regseasc toate alternativele decizionale si toate strile naturii, reprezentate ntr-o
nsiruire etapizat, logic.
Determinnd valorile consecintelor pentru Iiecare alternativ se poate construi un tabel
decizional, sintetic si sugestiv:

Consecintele alternativelor
ALTERNATIVE
STRI ALE NATURII
FAVORABIL NEFAVORABIL
Constructie Ioarte mare 200 000 u.m. - 180 000 u.m.
Constructie Ioarte mic 100 000 u.m. - 20 000 u.m.
Fr constructie 0 0

104
























Dac nu cunoastem probabilitatea care caracterizeaz strile naturii, avem o problem
decizional n caz de incertitudine care poate Ii rezolvat pe baza unor criterii speciIice teoriei
jocurilor: maximax, maximin si media probabilittilor (probabilitate egal pentru ambele
alternative). AstIel:
- dac alegem criteriul maximax, ceea ce presupune maximizarea cstigurilor - se construieste
o Iabric mare care, n caz de succes, va aduce un cstig de 200.000 u.m.;
- dac alegem criteriul maximin, ceea ce presupune minimizarea pierderilor - nu construieste,
pierderea n acest caz Iiind 0;
- dac alegem criteriul media probabilittilor, ceea ce presupune determinarea la Iiecare
alternativ a mediei consecintelor:
pentru constructia de Iabric mare cstigul este (200.000 - 180.000):2 10.000 u.m.;
pentru constructia de Iabric mic cstigul este (100.000 - 20.000):2 40.000 u.m.;
pentru nu construieste cstigul este 0.
- dac se va decide construirea unei Iabrici mici, care corespunde unui cstig mediu mai mare.
Decizia n caz de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd Ii apreciate prin
anumite probabilitti. n aceste conditii valorile conditionate din tabelul de decizii se
pondereaz cu probabilitatea aparitiei Iiecrei stri a naturii si se determin valoarea asteptat
(EMV) pentru Iiecare alternativ. Pentru exemplul nostru piata poate s se maniIeste prin
dou situatii pentru care s presupunem c au Iost determinate urmtoarele probabilitti:
piat Iavorabil - 0,6 si piat neIavorabil - 0,4.
ConIorm celor prezentate mai sus pentru Iiecare alternativ avem:
EMV, 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 120.000 -72.000 48.000 u.m.
EMV2 100.000 x 0,6 (- 20.000) x 0,4 60.000 - 8.000 52.000 u.m.
EMV3 0 x 0,6 0 x 0,4 0
Deci, pe baza rezultatelor obtinute se va alege alternativa a doua, care asigur o valoare
monetar mai ridicat.
1
2
c
b
a
Piat Iavorabil
Piat neIavorabil
Piat Iavorabil

Piat neIavorabil

Nu construieste
Legend:
a) construim Iabric mare;
b) construim Iabric mic
c) nu construim
Fig. 8. Arborele decizional pentru posibilittile Iirmei AMIGO S.A.
105
BIBLIOGRAFIE SELECTIV



1. BOGATHY Z., 2002,,CONFLICTE N ORGANIZATII ED. EUROSTAMPA;
2. BACKER G. S., 1998,'CAPITALUL UMAN, ED. ALL, BUCURESTI;
3. CONDURACHE, GH.; HUTU CARMEN, IFTIMESCU ANNE, 1997, 'MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE, BUCURESTI;
4. CONSANTIN, T., STOICA C-TIN., 2002, ,MANGEMENTUL RESURSELOR UMANE, INSTITUTUL
EUROPEAN, IASI;
5. CORNESCU V., 1994, 'MANAGEMENT, TEORIE SI PRACTIC, ED. ACTAMI, BUCURESTI;
6. CORNESCU V., MIHILESCU I., STANCIU S., 1998, 'MANAGEMENT BAZE GENERALE, ED. ACTAMI,
BUCURESTI;
7. CORNELIUS M., FAIRE SH., 1996, 'STIINTA REZOLVARII CONFLICTELOR ED. STIINT SI TECHNIC,
BUCURESTI;
8. DUMBRAV I., 2001, 'MANAGEMENT GENERAL, ED. FUNDATIA ROMNIA DE MINE, BUCURESTI;
9. DI1MRESCU I., 1998, ,MANAGEMENTUL INTELIGENTEI ECONOMICE ED. LUMINA LEX,
BUCURESTI;
10. EMILIAN R., 2000, 'MANAGEMENTUL SERVICIILOR - MOTIVATII, PRICIPII, METODE, ORGANIZARE
ED. EXPERT, BUCURESTI;
11. FISHER R., URY W., PATTON B., 1995, 'SUCCESUL IN NEGOCIERI , ED. DACIA, CLUJ-NAPOCA;
12. GAZIER B., 2003, 'STRATEGIILE RESURSELOR UMANE INSTITUTUL EUROPEAN, BUCURESTI;
13. GOIAN M., 1995, 'INTRODUCERE N MANAGEMENT ,ED. SEDONA, TIMISOARA;
14. GRANT W. , 2002, 'REGLAREA CONFLICTELOR, ED. TEORA, BUCURESTI;
15. HILTROP 1-N., 1999, 'ARTA NEGOCIERII, ED.TEORA, BUCURESTI;
16. IONESCU I., 2004, 'ECONOMIA INTREPRINDERII DE TURISM SI COMERT MANUAL DE
AUTOINSTRUIRE, ED. ECONOMIC, BUCURESTI;
17. IONESCU I., 2000, 'TURISMUL FENOMEN SOCIAL-ECONOMIC SI CULTURAL', ED. OSCAR PRINT,
BUCURESTI;
18. 1OHNSON R. W., 1981, ,NEGOTIATION STRATEGIES : DIFFERENT STROKES FOR DIFFERENT FOLKS
PERSONAL JURNALS;
19. KENNEDY G., 1998, 'NEGOCIEREA PERFECTA, ED. NATIONAL, BUCURESTI;
20. LUCA P.C., 1994, 'MANAGEMENTUL GENERAL ,ED. DOSOFTEI, IASI;
21. MATHIS R. L., NICA C.P., RUSU C., 1997, 'MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ', ED.
ECONOMICA, BUCURESTI;
22. MIHULEAC E., 1982, 'STIINTA CONDUCERII. METODOLOGIE SI METODE DE CONDUCERE, ED.
DIDACTIC SI PEDAGOGIC, BUCURESTI;
23. MASTENBROEK W., 1987, ,CONFLICT MANAGEMENT AND ORGANIZATION DEVELOPMENT , JHON
WILEY & SONS;
24. MOLDOVEANU M., DOBRESCU EM., IOAN-FRANC V., 2000, 'INITIERE N MANAGEMENTUL
AFACERILOR MICI SI MIJLOCI, ED.EXPERT, BUCURESTI;
25. MOGA T., RDULESCU C.V., 1999, 'FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI, ED. ECONOMIC,
BUCURESTI;
26. MC BRIGE 1., CLARK , N., 1999, '20 STEPS TO BETTER MANAGEMENT, BBC BOOKS, LONDON;
27. NICOLESCU O., VRZRU M., 1994, 'RESURSELE UMANE ALE NTREPRINDRII, ED. ECONOMIC,
BUCURESTI;
28. NICOLESCU O., VERBONCU I., 1995, 'MANAGEMENT , ED. EOLOGIC, BUCURESTI;
29. NICOLESCU O., 1998, 'MANAGEMENT COMPARAT ', ED. ECONOMIC, BUCURESTI;
30. NICOLESCU O., 2000, 'SISTEME, METODE SI TEHNICI MANAGERIALE ALE ORGANIZATIEI ', ED.
ECONOMIC, BUCURESTI;
31. NICOLAI M., 2000, 'MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ' ED. ECONOMIC, BUCURESTI;
32. PETRESCU I., 2003, 'MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZATIEI, ED. EXPERT, BUCURESTI;
33. POPESCU D., 1995, 'CONDUCEREA AFACERILOR, ED. SCRIPL, BUCURESTI;
34. PRUTEANU $T., 1998, 'COMUNICARE SI NEGOCIERE IN AFACERI, ED. POLIROM, IASI;
35. RUBIN Y.; BROWN B., 1975, ' THE SOCIAL PSHIOLOGY OF MANAGING AND NEGOCIATION'
ACADEMIC PRESS, NEW YORK;
36. RUSSU C., VOICU M., 1993, 'ABC-UL MANAGEMENTULUI, ED. GH.ASACHI, IA SI;
37. SCOTT B., 1996, 'ARTA NEGOCIERI ,ED. TRITONIC, BUCURESTI;
38. TULCEA C.E. 2000, 'MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII DIN TURISM SI
SERVICII, ED. URANUS, BUCURESTI;
39. THUDEROZ C. 2002, 'NEGOCIERILE.ESEU DE SOCIOLOGIE DESPRE BILANTUL SOCIAL
NTREPRINDEREA EDITORIAL - POLIGRAFIC STIINTA, CHISINU ;
40. VERBONCU I., 1999, 'GHID METODOLOGIC PENTRU MANAGERI ,ED. TEHNIC, BUCURESTI.









106









A N E X E




















107
ANEXA 1.

Lista documentelor ntocmite de programul director


1 Programe realizare comenzi Iunctie de capacitti - permanent;
2 Armonizare capacitti - posibilitti Iizice si materiale permanent;
3 Analiza armonizrii graIice ntre colaboratori Iabrici si sectii de productie permanent;
4 Armonizarea planului Iizic cu cel valoric, a rentabilizrii si beneIiciilor - permanent;
5 Reactualizarea preturilor de cumprare de la Iabrici a substantelor corelate cu pretul de
vnzare permanent;
6 Situatia realizrii indicatorilor economico Iinanciari permanent;
7 Operarea notelor de predare si a programelor zilnice de Iabricatie - zilnic si decadal;
8 Urmrirea planului de dezvoltare al societtii, conIorm cerintelor anual;
9 Situatia ncrcrii planului de productie cu comenzi permanent;
10 Situatia tehnic a dotrii anual;
11 Situatia posibilittii de proiectare produse noi si asimilare, colaborat cu contracte Ierme
permanent;
12 Balanta proIit cheltuieli; diagrama de rentabilizare permanent;
13 Urmrirea introducerii la termen a noilor produse n Iabricatie si modernizrile aduse celor
din productia curent permanent;
14 Urmrirea introducerii si aplicrii tehnologiilor de vrI n cadrul Iabricilor (sectiilor) de
productie permanent;
15 Reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general al societtii zilnic;
16 Corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord si evidentierea disIunctiilor pe cauze
zilnic;
17 Aplicarea deciziilor directorului general pentru remedierea deIicientelor si disIunctiilor
zilnic;
18 InIormarea scris a conducerii societtii cu necorelrile zilnice sau cele previzionale n
vederea armonizrii sau eliminrii preventive a lor zilnic;
19 InIormarea zilnic a Iactoriilor de decizie din Iabrici sectii si sectoare pentru aplicarea
hotrrilor, Comisiei de cenzori sau a managerului permanent;


















108
ANEXA 2.

Sarcinile consiliului consultativ

Sunt numiti si se subordoneaz directorului general ai societtii comerciale si au urmtoarele
atributii, responsabilitti si competente :
- urmresc din punct de vedere tehnic asimilarea de produse noi cu perIormante ridicate;
modernizarea celor din Ilux; existenta unui design cerut de piat;
- urmresc, prin personalul speciIic, consumurile pe produs de materiale, energie,
combustibil, dup caz, comparndu-le cu cele similare pe plan mondial, lund msuri
imediate, prin Iactorii de decizie , acolo unde indicii sunt depsiti;
- ndrum analizele tehnice economice, tehnologice, la cererea directorului asupra proiectrii
ergonomice a muncii;
- urmreste, prin serviciile de conceptie, studiile si proiectele de proIil pentru retehnologizri,
modernizri, mecanizri, automatizri si robotizri a Iluxurilor, inIormnd periodic directorul;
- duc la ndeplinire sarcinile trasate de directorul general al societtii comerciale ce privesc
unele probleme majore;
- urmresc punerea n aplicare a tuturor msurilor si hotrrilor n termene stabilite ale
Adunrii Generale a Actionarilor, inIormnd conducerea asupra unor nerealizri;
- duc la ndeplinire toate dereglrile de autoritate date de directorul general si inIormeaz
ndeplinirea deciziilor operative ale directorului cu ocazia unor discutii n Iabrici, sectii sau
parteneri externi, raportnd aceasta;
- ndeplinesc orice alt misiune, sarcin sau lucrare de analiz sau expertiz primit de la
director;


























109
ANEXA 3.

Activitatea de personal, nv(mnt, salarizare, organizare yi protec(ia muncii

Atributii, competente si responsabilitti ale compartimentului

Se subordoneaz directorului general al societtii comerciale sau directorului
compartimentului subordoneaz aceste activitti, dac societatea are un asemenea post.
Normalizarea, solutii , competente , responsabilitti :
- asigur necesarul de personal de meserii, Iunctii si specialitti pentru productia curenta a
Iabricilor si sectiilor, conIorm solicitrilor;
- caliIic, recaliIic, policaliIic si specializeaz cu Iorte proprii si prin colaborare necesarul
de personal;
- redistribuirea personalului, n Iunctie de solicitri;
- transmite disponibilul la Iortele de munc si solicit personal n domeniile deIicitare;
- urmreste integrarea personalului nou ncadrat;
- organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n Iunctie de capacitate, aptitudini si
experient;
- consult seIii de servicii, birouri n privinta propunerilor pentru specializare, n Iunctie de
cerintele acestora;
- eIectueaz lucrrile privind evidenta si micsorarea personalului, completeaz cartea de
munc si elibereaz legitimatii;
- rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care
se deruleaz n cadrul unittii;
- rspunde de primirea spre angajarea absolventilor, conIorm numrului de locuri disponibile
si a meseriilor deIicitare;
- dup caz rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor si a caliIicrii locul de munc;
- urmreste restrngerea nomenclatorului de Iuntii;
- asigur si rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
- ntocmeste si prezint spre aprobare managerului statul de Iunctii, apoi urmreste aplicarea
corect a lui la toate nivelele, nscriindu-se Iiecare n suma acordat pentru salarii;
- propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate si conlucreaz cu
Iactorii de rspundere pentru mbunttirea continu a conditiilor munc;
- analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea Iabricilor, sectiilor sau
atelierelor;
- Iace corelarea ntre timpul eIectiv lucrat si salariul primit;
- urmreste reducerea numrului, mediu de personal corelat cu cerintele Iabricilor;
- ncadreaz personal competent pentru ntretinerea si repararea utilajelor si instalatiilor cu
grad ridicat de pericol n exploatare;
- eIectueaz analize pentru organizarea productiei, mbunttirea indicatorilor de munc si
salarizare corelati cu productivitatea;
- emite documente tipizate de nregistrare pentru a Ii prelucrate pe calculator;
- asigur Iurnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor,
lucrrilor, aplicatiilor sistemului inIormatic, inclusiv a specializrii personalului propriu
pentru Iurnizare date;
- veriIic si semneaz rapoartele de iesire de la calculatorul rezultate prin prelucrarea datelor
pe care le-a Iurnizat, alturi de organul mputernicit al unittii de inIormatic;
- comunic modiIicrile datelor de baz existente n Iisier pentru ca listing-urile s exprime
imaginea reala;
110
- orice operatie eIectuat in documentele personale cu proceduri manuale sau inIormatice
trebuie s reIlecte realitatea;
- orice eroare trebuie prevenit prin instructiuni si proceduri precise;
- eIectueaz studii de specialitate si proiecte de organizare.














































111
ANEXA 4.


Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nv(mnt, salarizare,
organizare yi protec(ia muncii

1. Documente de angajare e personalului
2. Contract de angajare de munc
3. Decizii de ncadrare , promovare , lichidare
4. Crti de munc ( ntocmite si completate )
5. ncadrare , schimbare loc de munc , decizii
6. Situatia angajatilor la nivelul societtii
7. Proces verbal de ncadrare n urma examinrilor
8. Dosarele pensionare , boal sau limit vrst
9. Eliberare legitimatii , ecusoane , mrci
10. Program pregtire specializare perIectionare
11. Evident cursanti pe grupe
12. Evident program si prezent lectori
13. Acte absolvire Iorme de caliIicare perIectionare specializare
14. Statul de Iunctii actualizat
15. Normalizarea scolarizrii in documente
16. Calculul indicatorilor de acordare a salariilor
17. Programul Iortei de munc corelat cu cerintele
18. Studii privind aplicarea structurilor eIiciente
19. Studii privind reorganizarea sistemului inIormational
20. Actualizare R.O.F. conIorm cerintelor
21. Studii de reorganizare a productiei
22. Proiecte de organizare ergonomic a muncii
23. Proiecte de mecanizare transport , depozitare
24. Norme de munc pe sectii si lucrri
25. Foi de cronometrare a muncii
26. Foi de IotograIiere a locurilor de munc
27. Fise de instructaj protectie a muncii
28. ntocmire documente in caz de accidente
29. nregistrarea corespondentei proprii
30. Documente administrative de gospodrire
31. Documente de cheltuieli cu Iorta de munc
32. Actualizare documente de arhiv












112
ANEXA 5.

$ef compartiment personal, nv(mnt, salarizare, organizare yi protec(ia muncii

Se subordoneaz directorului general al societtii, deci managerului. Are rolul de a: coordona
activittile de personal nvtmnt salarizare, organizare, protectia muncii si documente
secrete.

Are urmtoarele atributii, competente si responsabilitti:
- analizeaz si asigur necesarul de personal pentru desIsurarea activittii n conditii de
rentabilitate;
- coordoneaz aplicarea legii destinate salarizrii personalului ncadrat n societate;
- coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate urmrind modiIicrile n structur
la organigrama si R.O.F., inclusiv ale Iiselor de post;
- organizeaz si rspunde de perIectionarea si specializarea personalului;
- organizeaz activitatea compartimentelor;
- controleaz si ndrum activitatea de personal asigurnd conditiile de evident n crtile de
munc, aplicarea legii de pensionare;
- urmreste modul cum se desIsoar protectia mediului nconjurtor si a msurii imediate la
aparitia deIicientelor;
- urmreste respectarea numrului de salariati aprobati;
- duce la ndeplinire orice sarcin trasat de managerul general;
- decide asupra modului cum s se organizeze activitatea de personal salarizare, cu ajutorul
calculatorului; organizeaz sistemul inIormational propriu;
- decide numirea sau revocarea din Iunctie a unor persoane de conducere din compartimentele
subordonate;
- aprob esalonarea concediilor de odihna pentru conductorii compartimentelor din
subordine;
- aprob actiunile ce se ntreprind n cadrul activittilor ce le coordoneaz;
- rspunde de modul n care se aplic legea salarizrii si a asigurrii Iortei de munc n viitor;
- rspunde de ntreaga organizare a societtii comerciale;
- actualizeaz organigrama, ROF si ROI, ori se impune acest lucru; idem Iisele postului;
- rspunde de compartimentul (laboratorul) psihosociologie si de protectia muncii, dac
exist;
- rspunde de organizarea muncii, protectiei muncii si documente secrete;















113

ANEXA 6.

Activitatea de protocol - probleme administrativ-gospodreyti, secretariat yi protec(ia
mediului

Compartimentul poate Ii organizat ca, serviciu sau birou, Iunctie de mrimea societtii si
proIilul acesteia. Este subordonat directorului societtii, asigur organizarea problemelor de
protocol si a celor administrative, organizarea secretariatului, multiplic, dactilograIieri,
arhiv, a problemelor de paz si a celor sociale.

A. Atribu(ii - competen(e yi responsabilit(i ale serviciului ( biroului ) yi yefului acestuia
- ntocmeste planul Iondului necesar protocolului, devize de cheltuieli si vizeaz actele de
cheltuieli ;
- rspunde de primirea, nsotirea, cazarea, activitatea de protocol si vizitele delegatiilor;
- ntocmeste corespondenta de protocol;
- procur documentele de transport n strintate a delegatiilor societtii comerciale ;
- ntocmeste planul reparatiilor pentru imobile si celorlalte mijloace Iixe si urmreste modul
cum se execut ;
- rspunde de evidenta imobilelor si obiectelor de inventar administrativ gospodresti;
- organizeaz si rspunde de curtenia societtii comerciale;
- stabileste si obtine aprobarea pentru cheltuielile administrativ gospodresti lunare ale
societtii;
- aprovizioneaz cu inventar gospodresc si-l conserv corespunztor;
- rspunde de colectarea , depozitarea , evacuarea si valoriIicarea deseurilor la centrele de
specialitate;
- rspunde de aprovizionarea si distribuirea materialului antidot;
- asigur activitatea de primire , nregistrare , repartizare si predarea corespondentei;
- nregistreaz si pstreaz actele normative si casarea documentelor create si detinute n
arhiva societtii;
- ntocmeste indicatorul termenelor de pstrare a documentelor precum si nomenclatorul
dosarelor, registrelor, condicilor, Iiselor de pontaj;
- asigur activitatea de secretariat a conducerii;
- rspunde de conIectionarea si evidenta sigiliilor si stampilelor;
- asigur pstrarea registrului unic de control al societtii;
- rspunde de organizarea audientelor si transpunerea lor n practic;
- asigur activitatea de inIormatii pentru public;
- organizeaz si rspunde de paza general a tuturor bunurilor societtii comerciale (sisteme
de alarm , personal instruit de paz);
- organizeaz si asigur primirea , nregistrarea , manipularea si pstrarea documentelor
secrete;
- particip la organizarea activittii de aprare local antiaerian;
- rspunde de msurile PSI si TSM n sectorul su de activitate si pe ntreaga societate n
domeniul administrativ-gospodresc;
- coordoneaz activitatea de curtenie , gospodrire a societtii si protectie a mediului ;


114
B. Principalele rela(ii
1. Transmitere: inIormri asupra desIsurrii activittilor n domeniul, inIormrii asupra
incendiilor, avariilor, sustragerilor; Primeste: indicatii privind organizarea si desIsurarea
activittii de paz general , PSI si aprarea antiaerian;
2. Transmite: propuneri pentru planul de dotri si reparatii pentru imobile, instalatii, mijloace
Iixe, indicatii PSI, manipularea si pstrarea documentatiei; Primeste: programul de dotri si
reparatiile capitale;
3. Transmite: propuneri de plan Iinanciar privind cheltuielile administrative gospodresti,
planul de cheltuieli de protocol si PSI, pstrarea documentelor Iinanciare; Primeste: sumele
aprobate pentru protocol; cumprarea unor materiale edilitar gospodresti;
4. Transmite: comenzile de aprovizionare cu materiale de ntretinere piese de schimb,
rechizite de birou; Primeste: comenzile aprovizionate;
5. Transmite: propuneri pentru perIectionarea pregtirii proIesionale a personalului propriu,
propune pentru promovare sau sanctionare si date privind Iluctuatia si starea disciplinar a
personalului; Primeste: programul de perIectionare a pregtirii proIesionale a personalului,
indicatii privind aplicarea salarizrii;
6. Transmite: lucrri speciIice edilitar gospodresti, comenzi Ierme; Primeste : rspunsuri la
comenzi si Iormele de realizare;

C. Periodicitate

1 Registrele de intrare si iesire a corespondentei zilnic;
2 Registrele evident corespondent predat la post si la Iabrici (sectii ) pe baz de
semntur permanent;
3 Situatia prezentei salariatilor permanent;
4 Situatia evidentei cumprrii timbrelor postale si distribuirea lor permanent;
5 Documente administrative de evident la crese , cmine , etc. permanent;
6 Situatia necesarului de materiale consumabile si de birou trimestrial;
7 Situatia mijloacelor Iixe si administrativ gospodresti lunar;
8 Plan de cheltuieli administrativ - gospodresti lunar;
9 Plan de situatie a oIiterilor de serviciu pe societate lunar;
10 Situatie abonamente CFR si auto lunar;
11 Situatia necesar de aprovizionat obiecte administrative lunar;
12 Bonuri pentru magazie de intrare si iesire a diIeritelor materiale edilitar - gospodresti -
periodic;
13 Situatia evidentei documentelor de la pompier si evacuarea personalului trimestrial;
14 Programe pregtire a personalului de la pompieri si evacuarea personalului trimestrial;
15 Plan cooperare n caz de incendiu permanent;
16 Planul bugetului de cheltuieli protocol permanent;
17 Documente speciIice pentru vizite si protocoale dup caz;
18 Documente inventariere - dup caz;
19 Rapoarte protectie a mediului lunar;
20 InIormri poluri si inIestri dup caz.







115
ANEXA 7.

Activitatea juridic

Se subordoneaz directorului general al societtii comerciale si are urmtoarele atributii:
- reprezint interesele societtii comerciale n Iata instantei judectoresti, organelor
arbitrajului de stat si a altor organe de justitie, organelor de urmrire penal si notariatele de
stat, precum si n rapoartele cu persoanele juridice si cu persoanele Iizice, pe baza delegatiei
de autoritate dat de conducere;
- rationalizeaz si perIectioneaz sistemele si subsitemele inIormatice;
- particip eIectiv la crearea sistemului inIormational integrat al societti comerciale;
- realizeaz proiectele si a produselor noi cu ajutorul calculatorului si a echipamentelor
specializate;
- ntretinere echipament de calcul, echipamentele periIerice si auxiliare;
- organizeaz munca personalului de exploatare a echipamentelor;
- colaboreaz si sprijin serviciile Iunctionale ale Iabricilor, sectiilor si atelierelor beneIiciare
pentru pregtirea si derularea investitiilor reIeritoare la calculatoare de proces n sectii sau
sectoare tehnice, participnd alturi de acestia, pe toat durata investitiilor;
- elaboreaz si execut programe de pregtire si perIectionare, pregtirii proIesionale a
cadrelor proprii de specialitate;
- stabileste nevoile de cheltuieli n Iunctie de solicitrile reale;
- organizeaz intern atelierele si colectivele pe principiul rentabilittii maxime;
- aplic conIorm cerintelor normele cu privire la tehnica securittii munci, prevenirea si
stingerea incendiilor, tuturor echipamentelor si asigurarea pstrrii echipamentelor ca Icnd
parte din ntregul patrimoniu al societtii comerciale;
- raporteaz conducerii ndeplinirea tuturor lucrrilor.
























116
ANEXA 8.

$ef centru (oficiu) de calcul atribu(ii, competen(e, responsabilit(i

Este subordonat directorului general al societtii si are rolul de a coordona si conduce
activittile de inIormatic
Atributii, Competente si Responsabilitti :
analizeaz sarcinile oIiciului de calcul si prezint conducerii msurile de realizare a acestora;
ia msuri pentru ridicarea nivelului de pregtire proIesional a celor din subordine;
particip la elaborarea intr-o conceptie unitar a structurilor sistemelor inIormatice;
ia msuri pentru buna Iunctionare a echipamentelor din dotare;
particip personal la realizarea lucrrilor de proiectare;
Iace propuneri de participare la maniIestrile stiintiIice;
ndeplineste orice alte sarcini speciIice, repartizate pe linie ierarhic;
rspunde de ntreaga organizare a centrului (oIiciului ) de calcul si de Iurnizarea in timp util
a datelor prelucrate;
decide darea n exploatarea & aplicatiilor inIormatice implementare;
decide proprietti de rulare a aplicatiilor.
































117
ANEXA 9.

Contractul de management

ncheiat astzi....
La........

I PRTILE CONTRACTANTE

1.1. S.C. .........................
S.N.C./S.C.S.?S.A.?S.R.L., cu sediul social n (localitatea)...., str
.......... nr. ....., bloc..., scara......,
etaj .., apartament ..., judetul/sector ....., nregistrarea la OIiciul Registrului
Comertului.........., sub nr. ....................din
......................., cod Iiscal nr. ............................ din .................................,
Avnd contul nr. ............................................ deschis la ........................
........., reprezentat de .............., cu Iunctia de
..........., denumit, n continuare, societatea, pe de o parte si

sau

1.1. ntreprinderea / Asociatia
..................................., cu sediul
n (localitatea) ......., str. ........... nr.
.., bloc .., scara .., etaj .., apartament ., sectorul/judet ..... , posesoarea
autorizatiei nr. ... din ...., eliberat de Primria......, codul Iiscal nr.
.......din..., ...avnd contul nr. ................ deschis
la ....., reprezentat de ............., cu Iunctia de
..........denumit, in continuare, societatea, pe de alt parte ,si

1.2. Dl ............., domiciliat n
............,str. ...........nr . .....,
bloc ...., scara...., etaj..., apartament..., sector/judet
.........., nscut la data de (ziua, luna, anul)
........n (localitatea) ....sectorul/judet....,
Fiul lui..... si al .....,posesorul buletinului (crtii) de
identitate seria ......nr. ......eliberat de....,cod
numeric personal......, denumit n continuare, managerul, pe de alt parte, au
convenit s ncheie prezentul contract de management, cu respectarea urmtoarelor clauze :

II. OBIECTUL CONTRACTULUI
2.1. Societatea ncredinteaz managerului organizarea, conducerea si
gestionarea activittii sale, pe baza obiectivelor si criteriilor de
perIormant stabilite de prti.
2.2. a) Indicatorii de reIerint, obiectivele si criteriile de perIormant sunt
prevzute n anexa si Iac parte integranta din prezentul contract Iiind
stabilite pe baza bilantului contabil ncheiat la data de....... .
b) Indicatorii de reIerint se stabilesc, n continuare, pe baza datelor
Iiecrui bilant anual, prin act aditional.

118
III. DURATA CONTRACTULUI
3.1. Prezentul contract se ncheie pe o durat de..........ani.
3.2. In conditiile n care managerul si ndeplineste obligatiile asumate prin
prezentul contract, la exprimarea termenului prevzut, prtile pot conveni
prelungirea acestuia.

IV. DREPTURI $I OBLIGATII
4.1. Managerul are urmtoarele
a) Drepturi :
1 s primeasc un salariu de baz brut, de ...... lei pe luna,
Renegociabil ori de cte ori se Iac indexri de salarii ;
2 s participe la proIitul net al societtii, n procent de....., stabilit
astIel :
..............................
..............................
.............................
...... ;
3 s beneIicieze de un concediu de odihn de .............................zile
lucrtoare, pltit cu o indemnizatie de
..............................;
4 s primeasc n Iolosint un autoturism cu soIer, din dotarea societtii ;
5 s Iie asigurat pentru accident de munc, pe cheltuiala societtii ;
6 s i se deconteze cheltuielile de cazare, diurn, transport si alte cheltuieli,
pe baza de documente justiIicative, pentru deplasrile n interesul
serviciului, eIectuate in tar si in strintate, stabilite la urmtoarele
niveluri maxime.......................
............................. .

b) Obligatii :
1. S aduc la ndeplinire obiectivele si criteriile de perIormant stabilite n anexa, scop
n care dispune de urmtoarele prerogative :
- concepe si aplic strategii si politici de dezvoltare a societtii ;
- selecteaz, angajeaz si concediaz personalul angajat ;
- negociaz contractul colectiv de munc si contractele individuale de munc ;
- reprezint societatea in relatiile cu tertii ;
- ncheie acte juridice n numele si pe seama societtii, cu exceptia celor pentru care,
potrivit legii, este necesar aprobarea adunrii generale ;
- alte prerogative ncredintate de adunarea general a asociatilor/actionarilor.
2. S constituie n termen de ..................... o garantie bneasc n valoare de
................, care se consemneaz intr-un colt purttor de dobnzi si se restituie managerului
mpreun cu dobnzile aIerente, la data ncetrii prezentului contract, n conditiile realizrii
integrale a acestuia.

4.2. Societatea are urmtoarele :
a) Drepturi :
1. s pretind managerului ndeplinirea obiectivelor si criteriilor de perIormant
stabilite in anex ;
2. s solicite managerului, periodic, prezentarea situatiei economico-Iinanciare a
societtii, stadiul realizrii investitiilor, precum si alte documente privind ndeplinirea
obiectivelor, criteriilor de perIormant s.a. ;
119
3. s pretind managerului constituirea garantiei stabilite prin prezentul contract la
valoarea si termenul convenite de prti ;
b) Obligatii :
1. s asigure managerului deplin libertate n conducerea, organizarea si gestionarea
activittii societtii, cu exceptia limitrilor prevzute de lege si de prezentul contract ;
2. s plteasc managerului, integral si la termenele stabilite, toate drepturile bnesti
ce i se cuvin .

V. CLAUZA DE LOIALITATE SI DE CONFIDENTIALITATE
5.1. Managerul este obligat s-si Ioloseasc ntreaga capacitate de munc si
proIesional n interesul societtii, comportndu-se n activitatea sa ca un bun comerciant
5.2. a) le sunt interzise managerului orice Iel de activitti n beneIiciul unor societti
concurente sau care se aIl n relatii comerciale ci societatea cu care acesta a ncheiat
contractul.
b) interdictia se extinde si asupra sotului/sotiei managerului, precum si asupra
rudelor acestuia pn la gradul al VI-lea inclusiv.
5.3. a) pe toata durata de valabilitate a prezentului contract, managerul este obligat s
pstreze, cu rigurozitate, conIidentialitate asupra datelor, inIormatiilor si documentelor
reIeritoare la activitatea societti, crora li s-a conIerit aceste caracter
b) obligatia prevzut la lit. A) se mentine si pentru o perioad de.. .....ani
de la ncetarea prezentului contract.

VI. RSPUNDEREA PARTIILOR
6.1. Pentru nendeplinirea sau ndeplinirea necorespuntoare a obligatiilor prevzute de
prezentul contract, prtile rspund, potrivit prevederilor legii.
6.2. Rspunderea managerului este angajat pentru nerespectarea prevederilor legii, ale
prezentului contract si ale hotrrilor adoptate de adunarea general a actionarilor/asociatilor,
ori ale deciziilor asociatului unic/patronului, dup caz.
6.3. Managerul rspunde, potrivit legii, pentru daunele produse societtii prin orice act al
su contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiune imprudent, utilizarea abuziv sau
neglijent a valorilor materiale si bnesti ale societtii.
6.4. a) n cazul n care exista indicii privind svrsirea unei inIractiuni n legtur cu
executarea contractului de management, actionarii /asociatii au obligatia sesizrii, de ndat, a
organelor de urmrire penal.
b) n cazul prevzut la lit. a) pe perioada solutionrii sesizrii, contractului de
management se suspend.

VII. NCETAREA CONTARCTULUI
7.1. Prezentul contract nceteaz prin:
a) expirarea perioadei pentru care a Iost ncheiat, dac prtile nu au
renegociat prelungirea lui;
b) revocarea managerului, n cazul nendeplinirii obligatiilor prevzute
n prezentul contract;
c) renuntarea managerului la mandatul ncredintat, dac nu i s-au
asigurat conditiile prevzute n contract ;
d) acordul prtilor ;
e) interventia unei cauze de incompatibilitate ;
I) decesul sau punerea sub interdictie judectoreasc a managerului ;
g) insolvabilitatea sau Ialimentul societtii.

120
7.2. n cazurile de revocare (lit. b) ;I de renuntare (lit. c) partea n cauz
acord un preaviz de 30 de zile .

VIII FORTA MA1OR
8.1. Nici una dintre prtile contractante nu rspunde de neexecutarea la
termen sau/si de executarea n mod necorespunztor total sau
partial a oricrei obligatii care i revine in baza prezentului
contract, dac neexecutarea sau executarea necorespunztoare a
obligatiei respective a Iost cauzat de Iorta major, asa cum este
deIinitia de lege.
8.2. Partea care invoc Iorta major este obligat s notiIice celeilalte
prti , n termen de.......(zile, ore), producerea
evenimentului si s ia toate msurile posibile n vederea limitrii
consecintelor lui .
8.3. Dac n termen de......(zile, ore) de la producere, evenimentul
respective nu nceteaz, prtile au dreptul s-si notiIice ncetarea de
plin drept a prezentului contract Ir ca vreuna dintre ele s pretind
daune-interese

IX. LITIGII
9.1. n cazul n care rezolvarea nentelegerilor nu este posibila pe cale
amiabila, ele vor Ii supuse spre solutionarea instantelor judectoresti
competente.

X. CLAUZE FINALE
10.1. ModiIicarea prezentului contract se Iace numai prin act aditional
ncheiate ntre prtile contractante.
10.2. Prezentul contract, mpreuna cu anexele sale care Iac parte integrante
din cuprinsul su, reprezint vointa prtilor si nltur orice alt
ntelegere verbal dintre acestea, anterioar sau ulterioar ncheierii
lui.
10.3. n cazul n care prtile si ncalc obligatiile lor, neexercitarea de
partea care suIer vreun prejudiciu a dreptului de a cere executarea
ntocmai sau prin echivalent bnesc a obligatiei respective nu
nseamn c ea a renuntat la acest drept al su.
10.4. Prezentul contract a Iost ncheiat intr-un numr de....exemplare,
din care........astzi ......,data semnrii lui.



SOCIETATEA

MANAGERUL