Sunteți pe pagina 1din 23

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Universitatea Lucian Blaga Facultatea de Stiine Economice Specializarea : Afaceri internaionale

Coordonator stiintific : Bogdan Ioan Autor : Bogdan Vlad Anul : 2010

-1-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Impactul culturii asupra managementului internaional

-2-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Cultura e aflarea mai mult sau mai puin contient a esenei lucrurilor.

Vasile Bncil

-3-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Introducere
O problem esential n afacerile internationale o reprezint adaptarea eficient la diferite culturi. Adaptarea necesit ntelegerea diversittii elementelor culturii, precum si influenta acestora asupra managementului international. Acest proiect evalueaz influenta limbii, religiei, esteticii, educatiei, perceptiilor si stereotipiilor, precum si a valorilor culturale asupra managementului international, analizeaz dimensiunile relevante ale culturii si impactul lor asupra comportamentului uman. Impactul asupra lumii contemporane este evident .n unele culturi toate deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau si de ctre managerii de la nivel mediu si inferior. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc si au mari dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajat luarea deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obisnun. n unele ri persoanele care desfsoar o activitate remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit recompense de grup. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp ce altele ncurajeaz competiia dintre acestia. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea si rezistena la schimbare; altele ri pun mare accent pe inovare si schimbare. Sensibilitatea la diferenele culturale creaz posibilitatea analizei evenimentelor din perspectiv cultural. Ceea ce la suprafa poate prea similar este posibil s fie foarte diferit n alte contexte culturale. Obiectivele specifice proiectului sunt urmatoarele: -definirea culturii si a caracteristicilor acesteia; - reliefarea importanei limbii n procesul comunicrii manageriale internaionale; - sublinierea rolului pe care l are estetica n managementul internaional; - cunoasterea influenei principalelor religii ale lumii asupra afacerilor internaionale - explicarea modului n care percepiile si stereotipiile influeneaz comportamentul n mediul internaional; - identificarea dimensiunilor principale ale culturii si a efectele lor asupra comportamentului n mediul internaional. - cunoasterea impactului educaiei asupra colaborrii internaionale; Rezolvarea obiectivelor specificate n partea anterioar s-a fcut prin abordarea succesiv a acestora. Definirea lor n contextul interferenei cu managamentul internaional este necesar pentru a sublinia rolul major pe care l joac n crearea relaiilor sociale att de necesare si importante n management.Pe de alt parte sunt propuse exemple concrete i definitorii care detaliaz importana cunoaterii specificului naional , pentru a corela activitatea depus cu tipul de msuri care
-4-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

trebuie activate ,msuri care trebuie aplicate diferit de la caz la caz , n funcie de specificitatea i detaliile unice ale fiecarei naiuni n parte. Diversitatea identitilor culturale face ca abordarea acestui subiect s devin dificil ,n contextul n care, n ziua de azi , globalizare i intr n rol cnd vorbim de relaii manageriale diverse, multiple, relaii care depesc de mult timp graniele teritoriale ale statelor.Avnd n vedere faptul c tot mai multe companii i dezvolt activitatea depind teritoriul statal, identificarea i sondarea punctelor care trebuie abordate ntr-o cultur strin devine dificil deoarece aceasta presupune nu numai identificarea acestora, ci i studierea n detaliu a eficienei i reaciilor adverse aplicrii lor.

-5-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Capitolul I I.1.Impactul culturii asupra managementului internaional


Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale si spirituale dobndite de un popor i transmise din generaie n generaie. Ea are urmtoarele caracteristici: a) Este nvat. Cultura este dobndit prin nvare i experien .Ea nu este motenit sau transmis biologic. b) Este mprtit. Oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau societi mprtesc cultura. Ea nu este specific unei singure persoane. c) Este transmis din generaie n generaie. Cultura este acumulat n timp i transmis din generaie n generaie. d) Este simbolic. Cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a simboliza sau de a folosi unele lucruri pentru a le reprezenta pe altele. e) Este adaptiv. Cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a se schimba i adapta. Deoarece n lume exist diferene culturale, nelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de important pentru studiul managementului internaional. Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre ntreprindreri i guvern. Poate c cel mai important lucru este influena culturii asupra modului cum gndesc i se comport oamenii. n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional este reflectat de credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale: - Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor - Siguran/risc -Rsplata individual/colectiv - Proceduri formale/informale - Loialitate organizaional ridicat/sczut - Cooperare/concuren - Stabilitate/inovare Extinderea firmei nspre exterior se realizeaz ntr-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate cultural, n care culturile naionale coexist cu culturi sub- sau supranaionale. Pe de alt parte, firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printro anumit cultur corporaional, adic o anumit mentalitate i un anumit mod de a nelege interculturalitatea. Dup cum s-a observat n literatur, managerii i personalul unei
-6-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

firme sunt n egal msur purttorii unei culturi naionale i ai unei culturi de organizaie, care sunt strns legate, meninndu-se n acelai timp relaii autonome, datorit caracterului instituional al ntreprinderii. Cele mai importante influene asupra managementului internaional le au urmtoarele elemente ale culturii: limba, estetica, religia, educaia, percepiile i stereotipiile, valorile. Universul cultural este foarte variat. O list unidimensional a acestui univers cultural, prezentat alfabetic este redat n tabelul 1.1. -Acceptarea fiinelor supranaturale -Aprinderea focului -Art decorativ -Buctrie -Calendar -Cstorie -Ceremonii -Chirurgie -Concepte privind sufletul -Controlul strii vremii -Cooperare n munc -Cosmologie -Curte fcut unei femei -Dans -Diferenierea rangului -Divinaie (astrologie) -Diviziunea muncii -Drepturi de proprietate -Educaie -Escatologie (soarta final a omului i a lumii) -Etic -Etichet -Etnobotanic -Familie -Felicitri -Folclor -Gesturi -Glume -Grad de rudenie -Gruparea pe vrst -Grupuri principale -Guvern -Igien casnic -Instruire n curenie -Interpretarea viselor -mpodobirea corpului -ngrijire postnatal -nrcarea -Jocuri -Legi -Limb -Magie -Mntuirea prin credin -Medicin -Mitologie -Modestie privind funciile naturale -Modul de a privi comerul -Muzic -Nume personale -Numerale -Obiceiuri privind pubertatea -Obstetric -Organizarea comunitii -Oferirea de cadouri -Ospitalitate -Petreceri -Politica populaiei -Producerea uneltelor -Reguli de mostenire -Reguli de luare a meselor -Reguli de reziden -Resemnare n faa sorii -Restricii sexuale -Restricii alimentare -Ritual de doliu -Ritualuri funerare -Ritualuri religioase -Sanciuni penale -Sporturi -Stiluri de coafur -Superstiii privind norocul -Tabuuri incestuale -Uzane privind sarcina -Vizite

-7-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

1.2. Relaia cultur organizaional cultur naional


Relaia care exist ntre cultura naional i cultura organizaional nu a primit o atenie semnificativ din partea literaturii de specialitate, dei Wong-Rieger. D. i Rieger F. (1989)20 furnizeaz un exemplu interesant. n majoritatea cazurilor, cei interesai de dimensiunea culturii naionale au neglijat efectele care pot aprea n anumite contexte culturale mai largi (Alvesson 1993)1. De vreme ce posibilitatea existenei unor conexiuni ntre anumite niveluri culturale a fost ignorat s-a acordat puin atenie influenelor care se pot manifesta ntre aceste niveluri. Relaia dintre cultura naional i cea organizaional nu ar trebui neglijat. Succesul economic japonez de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80, concomitent cu declinul dominaiei economice americane, a condus la ncercarea de a gsi o explicaie plauzibil pentru diferenele evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele dou ri (Meek 1988)2. Ouchi (1981)3 a descoperit c aceste diferene organizaionale corespund cadrului culturilor naionale i a argumentat c unele caracteristici ale managementului japonez, n special cel privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legtura existent ntre cultura naional i cea organizaional este crucial. n timp ce aceste cercetri au fost popularizate de ctre Excellence Movement (Peters i Waterman 1982 ; Deal i Kennedy 1982), relaia dintre cultura naional i cea organizaional a fost ignorat. Dimensiunea cultural organizaional a fost privit ca un atribut al organizaiei sau ca o funcie a managementului care poate fi creat i manipulat neglijnd contextul n care ea apare i se manifest. Succesul acestei abordri, cel puin din punctul de vedere al consultanilor, a condus la divorul conceptual i analitic dintre cultura naional i cea organizaional chiar nainte ca mariajul s se fi produs. Unul dintre cele cteva studii care se refer direct la relaia existent ntre cultura naional i cea organizaional este cel condus de Hofstede. Ei aduc n discuie faptul c latura cultural naional i cea organizaional deriv din surse diferite. Cultura naional, n viziunea lor, cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei exist valori specifice ce se pot
1

Alvesson, M., Cultural Perspectives on Organizations, Cambridge University Press, 1993, p. 78-81 2 Meek, V. L., Organizational culture: origins and weaknesses, Organization Studies , 1988, p. 453-473 3 Ouchi, W. G., Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge, Reading, MA: Addison-Wesley, 1981

-8-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural este bazat aici pe practice de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa individului. Hofstede i colectivul su postuleaz existena unui nivel cultural i anume nivelul ocupaional care interfereaz i care este influenat att de valori ct i de practici. Aceste practici sunt: 1. Orientarea spre proces/rezultate: Proces oamenii recunosc c: evit riscurile, fac un efort limitat n munca lor, fiecare zi seamn cu cealalt; Rezultate oamenii recunosc c: simindu-se bine n situaii deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi modificri. 2. Orientarea ctre salariat/ munc: Salariat - oamenii simt c problemele lor sunt luate n considerare; - organizaia i ia o responsabilitate pentru bunstarea lor; - deciziile importante tind s fie luate de grupuri sau comitete. Munca - oamenii fac un efort considerabil pentru a-i mbunti munca; - percep organizaia ca interesat doar de locul lor de munc nu i de bunstarea familiei sau persoanei; - deciziile importante tind s fie luate de indivizi. 3. Mediu limitat/profesional: Limitat: - normele de organizare cuprind comportarea lor acas i la serviciu; - n angajarea salariailor se ia n considerare fondul social i competena profesional; - oamenii nu anticipeaz viitorul (ateapt s o fac organizaia pentru ei). Profesional: - viaa lor particular e propria lor afacere; - organizaia angajeaz numai pe baza competenei; - gndesc n viitor. 4. Sisteme deschise/nchise: Deschise: - organizaia i oamenii si sunt deschii ctre nou venii i strini; - oricine i gsete locul n organizaie;
-9-

Impactul culturii asupra manaementului internaional

- noii salariai au nevoie de numai cteva zile pentru a se adapta mediului din organizaie. nchise: - oamenii nchii, numai anumii oameni se adapteaz i au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta. 5. Control slab/solid: Slab: - nimeni nu se gndete la costuri; - programarea edinelor e meninut numai aproximativ; - glumele despre companie i munc sunt frecvente. Solid - costurile sunt luate n considerare, edine punctuale, glume rare, coduri nescrise de comportare demn. 6. Mediu normativ/ pragmatic: Normativ - urmrirea procedurilor este mai important dect rezultatele; - n materie de etica afacerilor i onestitate exist standarde ridicate. Pragmatic - accent major pe ndeplinirea cerinelor clienilor; - etica afacerilor este o atitudine mai degrab pragmatic dect dogmatic.

- 10 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Capitolul II Impactul culturii in managementul internaional - lumea contemporan


Influena limbii Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a culturii unei societi se regseste n limbajul vorbit. Ea reflect natura si valorile culturii. Cunoasterea limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia. n managementul internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd, ea este un mijloc important de culegere si evaluare a informaiilor. Cele mai viabile informaii se obin atunci cnd esti o parte a mediului si nu doar un observator din afar. n al doilea rind, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de circulaie universal nu este suficient pentru cunoasterea n profunzime a acelei societi. n al treilea rnd, limba contribuie ntr-o msur semnificativ la cresterea gradului de comunicare cu partenerii locali sau membrii canalelor de distribuie. n sfirsit, limba se extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii si interpretrii unei text. Pentru depsirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei si invarea limbii strine. Traducerea direct se realizeaz la o gam variat de documente, cum ar fi contracte, cataloage etc. Desi aceast modalitate mreste costurile de ptrundere pe pia, derularea pe termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor n limba local. Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor gafe n managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj, tradu-l este valabil si astzi. Cunoscutul love este tradus de cele mai multe ori cu prima sa semnificaie iubire, desi mai are si semnificaia de preferin puternic pentru un anumit lucru. Chiar folosirea aceleasi limbi ridic probleme. n Marea Britanie, de exemplu, closet nseamn toalet, iar n SUA debara pentru haine. De asemenea, la camion, benzin si biscuit n Anglia se spune "lorry", "petrol" si "biscuit", pe cnd n S.U.A. se spune "truck", "gasoline" si "cookies". Aceeasi situaie se ntlneste si la vorbitorii de limb francez din Frana, Belgia, Elveia si Canada, vorbitorii de limb spaniol din Spania, Mexic, Argentina si Peru sau vorbitorii limbii romne din Romnia, Moldova sau Ucraina. Cuvntul cauciucuri, de exemplu, are diferite nuane n arile din America Latin: cauchos

- 11 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

(Venezuela), cubiertas (Argentina), gomas (Porto Rico), llantas (Mexis, Peru, Columbia, America Central. De remarcat c fiecare din aceste cuvinte nseamn cu totul altceva n celelalte ri vorbitoare ale aceleasi limbi spaniole. De aceea, este deosebit de important de a folosi cuvntul corect pentru fiecare pia local. Evitarea multor greseli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd de un alt traductor dect cel ce a fcut iniial traducerea. Folosirea de interprei se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare din cauza costurile ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este unica soluie. nvarea limbii strine este si un prilej de a cunoaste mai bine cultura acelui popor. Pentru o comunicare si negociere eficient este necesar si cunoasterea semnificaiilor aceluiasi cuvnt n diferite culturi. Cnd romnii sau americanii, de exemplu, la o negociere spun Da nseamn acceptarea condiiilor. Totusi, n Asia cuvntul Da are patru semnificaii: recunoasterea c se vorbeste cu persoana respectiv, ns nu neaprat c si nelege ceea ce i se spune; s-a neles ce s-a spus, totul este clar, ns nu si faptul c este de acord; s-a neles propunerea si se va consulta cu alii n aceast privin; acord total. Exist attea nuane n limbile strine nct este periculoas angajarea n discuii pe cont propriu fr o bun cunoastere a limbii strine si a modului de pronunie a unor cuvinte. Cnd un American doreste s vorbeasc unui spaniol n limba sa si spune Buna ziua domnilor (Buenos dias, caballeros) prin pronunia sa englezeasc se apropie mai mult de Buenos Dios, Caballos, ceea ce s-ar traduce prin Dumnezeu bun, cailor. Comunicarea simbolic este la fel de important. A fi punctual este o norm de comportament n S.U.A., n schimb n alte culturi a ntrzia este o obisnuin. Strns corelat cu folclorul si religia, comunicarea simbolic este un factor primordial n comunicarea nonverbal. Unicitatea unei culturi poate fi usor identificat n simbolurile sale, cu semnificaiile ei distincte. De exemplu, japonezii ador cocorii deoarece aduc noroc, n timp ce folosirea numrului "patru" (shi) se utilizeaz si pentru "moarte". Formele de adresare sunt un alt element de limbaj. Limba englez are o singur form de adresare "tu". n limbile germanice si romanice exist dou forme de adresare, personal si formal. n japonez exist trei forme de adresare, n funcie de nivelul ierarhic si statutul social (superior, egal, inferior). Exist, de asemenea, diferenieri n modul de adresare pentru femeie si brbat. Cum limbajul defineste cultura, numrul de limbi vorbite este egal cu cel al culturilor existente. Multe ri vorbesc mai multe limbi. n unele ri n care se vorbesc mai multe limbi se foloseste o limb de legtur. Aceste diferene de limbaj n cadrul unei ri pot indica existena unor probleme sociale si de comunicaie. Poate exista si situaia cnd o limb este vorbit n mai multe ri. n acest caz, se face meniune de "limb vorbit", ca o distincie cultural (franceza n Belgia, spaniola n America Latin). Limba vorbit se
- 12 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

schimb mult mai rapid si reflect mai direct cultura. Chiar si n cazul cnd se vorbeste aceeasi limb, semnificaiile pot diferi. Cunoasterea limbii vorbite este, de asemenea, important ntruct traducerea literar nu este ntotdeauna suficient si deci comunicarea este mai greu de realizat. De exemplu, expresia "no va" n spaniol nseamn "nu merge", si poate fi confundat cu cuvntul italian "nova" care nseamn "nou". Prin urmare, firma General Motors nu a avut succes n rile vorbitoare de limb spaniol cu modelul su Nova. De asemenea, expresia " Come alive with Pepsi" n unele limbi sugereaz ideea nvierii din mori. Uneori, acelasi cuvnt are o semnificaie complet diferit n alte ri (false friends). De exemplu, cuvntul "diet" n francez sugereaz sntate subred. n consecin, firma Coca-Cola, nu foloseste n Frana numele "Diet Coca-Cola", ci "Coca-Cola Light". Limbajul este cea mai evident diferen cultural. ntr-un sens mai larg, limbajul este considerat nu numai n sens literar, ci si o comunicare simbolic a timpului, spaiului, lucrurilor, prieteniei si bucuriei. Comunicarea se realizeaz prin vorb, gesturi, expresii si alte miscri corporale. Influena esteticii Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee si bun gust asa cum sunt ele exprimate n art, folclor, muzica, dram si dans si aprecierea specific a culorilor si formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie artistic, a culorilor si standardelor de frumusee din fiecare cultur. Japonezii, de exemplu au preferine complet diferite n art, design, muzica si buctrie fa de americani. Chiar si ntre culturile ce par asemntoare exist diferene estetice. De exemplu, o masina de splat vndut n Germania si Frana va avea un design diferit n cele dou ri. Germanii prefer o masin de dimensiuni mai mari, robust, care s creeze un sentiment de durabilitate si lucru bine fcut. Francezii prefer o masina mai mic si mai usoar, care s nu le domine buctria lor ngust. Deoarece cultura reflect modul cum artm si simim, este evident c ea ne influeneaz gusturile pentru art, culori, design si muzica. Pe termen lung, valorile estetice pot fi schimbate prin contacte cu alte culturi, ns pe termen scurt ele nu pot fi modificate usor. Exist diferene importante n estetic, ns acestea tind s fie mai degrab regionale dect naionale. Estetica nu are un impact major asupra activitii economice. Totusi, ea are unele implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice locale. Aceast cerin poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare internaional, ns cel puin ea trebuie s fie constient de aspectele negative sau pozitive ale proiectrii. Semnificaia diferitelor culori poate
- 13 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

varia de la o cultur la alta. Astfel, negrul este culoare de doliu n Europa si SUA, n timp ce n Japonia si cele mai multe ri din Extremul Orient albul are aceast semnificaie. Verdele este culoarea naionalist n Egipt si nu poate fi folosit la ambalaje. n Frana, Danemarca si Suedia verdele este asociat cu articolele cosmetice. n Malaezia, verdele este asociat cu jungla si bolile. n Orient, verdele simbolizeaz exuberana si tinereea. Totusi, n China purtarea unei plrii verzi nseamn c soia sau sora este o prostituat. Managerii trebuie s cunoasc aceste modele utile n planificarea produselor, ambalrii si publicitii. Aceasta din urm trebuie s fie n mod special sensibil la semnificaiile locale. n general, culorile steagului rii sunt culori "sigure". Influena religiei Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar si cunoasterea comportamentului mental, interior care d nastere manifestaiilor externe. n general, religia unei culturi este aceea care ne d cea mai bun ptrundere psihologic a acestui comportament. Prin urmare, desi firma internaional este interesat n cunoasterea modului cum se comport oamenii ca muncitori sau consumatori, sarcina conducerii va fi facilitat de nelegerea motivaiei unui anumit comportament. Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Religia presupune existena unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Ea defineste idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile si valorile societii si indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mpartsesc aceleasi credine si comportamente. Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume: crestinismul, islamismul, hinduismul, budismul si confucianismul. Influena percepiilor si stereotipiilor Percepia reprezint modul n care vede o persoan realitatea. De multe ori diferite societi au percepii diferite asupra aceluiasi eveniment. Stereotipia reprezint tendina de a percepe o alt persoan ca aparinnd unei singure clase sau categorii. n tabelul 1.2 este redat un exemplu de percepie a americanilor de ctre japonezi, care serveste ca baz pentru stereotipie.
Foarte mare % Mare % Nu foarte mare % De loc % Nu sunt sigur %

Ct de mare admiraie avei fa de SUA ca naiune? Ct de mare admiraie avei fa de succesul economic al SUA? Ct de mare admiraie avei fa de poporul american?

9 6 7

33 29 25
- 14 -

41 40 45

13 16 18

4 9 5

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Au fost ntreprinse diferite studii pentru a reflecta influena percepiilor si stereotipiilor asupra managementului .Unele dintre aceste reflect modul cum se percep pe ei nsisi managerii din diferite ri. De exemplu, s-a constantat c managerii danezi se vd pe ei nsisi ca delegnd autoritatea mai mult dect o fac cei indieni, italieni sau germani; managerii indieni au o mai mare preocupare pentru regulamente dect alii; managerii germani se vd pe ei nsisi ca tolerani ai conflictelor mai mult dect alii. ntr-un alt studiu privind perceperea managerilor japonezi si britanici de ctre ei nsisi si apoi perceperea unora de ctre ceilali s-au constatat diferene semnificative. Fiecrui respondent i s-au dat 18 cuvinte difereniate semantic: lenes/ harnic, nerbdtor/rbdtor, secretos/franc etc. Japonezii s-au descris ca foarte harnici, onesti, prudeni, politicosi si metodici. Britanicii au fost de acord cu aceste autopercepii ale japonezilor. Totusi, britanicii nu au fost de acord cu japonezii cnd iau caracterizat ca hotri, flexibili, extrovertii si franci. n plus, cnd japonezilor li sa cerut s se descrie asa cum cred cei c britanicii o vor face, nu si-au nchipuit c britanicii i vd anbiiosi si secretomani. Japonezii au crezut ca britanicii i vd rusinosi, neambiiosi, nedecisi, si introvertoi. n general, japonezii s-au evaluat destul de corect, ns au supraestimat aprecierea lor de ctre britanici. Britanicii s-au evaluat ca fiind onesti, politicosi, previzibili, cooperani, logici si harnici. Dimensiunile culturii Distana Impus prin Exercitarea Puterii (Distana fa de putere) Aceast prim dimensiune trateaz, n principiu, modul n care reuete societatea s fac fa ideii c oamenii nu sunt egali. Capacitile fizice i intelectuale sunt cele care i fac pe oameni s nu fie egali. Unele societi permit acestor inegaliti s se transfere, n timp, n puterea sau bunstarea oamenilor, ultima dintre ele putnd deveni chiar ereditar, fr a mai reflecta capacitile fizice i intelectuale. Evident, nici o societate nu a atins pragul egalitii absolute, deoarece exist ntotdeauna fore suficient de puternice pentru a perpetua inegalitile existente. Toate societile sunt inegale, iar unele sunt mai neomogene dect altele. Individualism versus Colectivism Cea de a doua dimensiune a crei idee se bazeaz pe relaia pe care o stabilete un individ cu ceilali poate fi ilustrat sub forma unei scale. La una din extremitile scalei se gsesc societile n care legturile dintre oameni sunt slabe. n astfel de societi se presupune c toat lumea i urmrete exclusiv propriul interes, eventual i pe cel al membrilor de familie apropiai. Aceast situaie este posibil datorit faptului c o astfel de societate acord indivizilor o libertate deplin. La cealalt extremitate a scalei se gsesc societile n care legturile umane sunt foarte strnse. Oamenii se nasc n colectiviti sau grupuri naturale, care pot fi familiile extinse, triburile sau satul n care locuiesc. Se consider c fiecare om urmrete interesul
- 15 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

ntregului grup i c nu are opinii sau convingeri care s contravin celor ale grupului de care aparin. In schimb, grupul l protejeaz dac are un necaz. Ambele tipuri de societi, cea individualist i cea colectivist, sunt entiti integrate, doar c societatea individualist este integrat prin relaii foarte slabe, iar cea colectivist prin relaii foarte strnse. Masculinitate versus Feminitate Cea de a treia dimensiune este intitulat Masculinitate versus Feminitate. Aspectul fundamental este, aici, mprirea rolurilor din societate ntre sexe. Toate societile trebuie s fac fa unei realiti evidente: jumtate din fiinele umane sunt femei, iar cealalt jumtate, brbai. Unicele aciuni determinate strict de sexul persoanei sunt cele de procreare: brbaii nu pot nate copii; aa-numita divizare biologic a rolurilor. Totui, de-a lungul timpului i pe ntreg globul, societile umane au rezervat i alte roluri, fie doar brbailor, fie doar femeilor. Aceasta este aa-numita divizare social a rolurilor. Evitarea Incertitudinii Aspectul principal abordat de cea de a patra dimensiune este felul n care reuete societatea s se mpace cu faptul c timpul curge ntr-un singur sens; cu alte cuvinte, suntem cu toii prizonierii trecutului, prezentului i viitorului, fiind nevoii s trim n incertitudine, deoarece viitorul este i va fi ntotdeauna impredictibil. Unele societi i ncurajeaz membrii s accepte incertitudinea i s nu se lase influenai negativ de aceast realitate. Oamenii din astfel de societi tind s accepte fiecare zi aa cum vine. Ei obinuiesc s-i asume riscuri relativ uor. Nu depun eforturi excesive la serviciu i sunt relativ tolerani fa de opiniile i comportamentele care difer de cele proprii, deoarece nu se simt ameninai. Astfel de societi sunt greu atrase n lupta mpotriva incertitudinii, iar membrii ei se simt, n general, ntr-o siguran relativ. Alte societi i stimuleaz membrii s ncerce s-i nving viitorul. Cum viitorul rmne, n esen, imprevizibil, oamenii prezint un nivel ridicat de anxietate, care se manifest prin nervozitate, stri emoionale intense i un nivel crescut de agresivitate. Asemenea societi au o tentaie puternic de a se lupta cu incertitudinea i i dezvolt instituii care ncearc s ntreasc sentimentul de siguran i s evite riscurile. Influena educaiei. Una din funciile culturii este aceea de transmitere a acesteia, precum si a tradiiilor existente, noilor generaii. Aceast funcie se manifest att n rile dezvoltate ct si la aborigenii din Australia si se realizeaz prin educaie. Educaia reprezint procesul de transmitere a deprinderilor, ideilor si atitudinilor, precum si instruirea n anumite discipline.

- 16 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de cultur. Educaia determin orientarea, dorinele si motivarea oamenilor. Sistemul de educaie n sine poate avea diferite forme. n rile dezvoltate, el este sinonim cu scoala. n unele ri africane scolile si limiteaz totusi rolul la a pregti elevii pentru a tri ntr-o lume modern, btrnii si istoricii orali transmind tradiiile si valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia cade n responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor societii dect pe formarea unor deprinderi individuale. Educaia formal prin scoli este strns legate de gradul de alfabetizare al rii. nvmntul obligatoriu necesit n general urmarea a cel puin opt clase. n Mexic ns se cere urmarea doar a scolii primare. Nivelul de educaie al unei ri are o influen important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile de management internaional. Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt excluse de la educaie, produsele trebuie modificate, programele de reclam si etichetele trebuie adaptate si ele corespunztor. n India, de exemplu, 62,3 % din femei sunt analfabete, n Egipt 61, 2%, iar n Nigeria 52,7%. Cel mai mare numr de brbai analfabei sunt n Egipt, 36,45, India, 34,55 si Nigeria, 32,7%. Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci si potenialii salariai ai firmelor strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri si a comportamentului concurenial. Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale lumii nu pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori. n SUA, marile companii de vnzri angajeaz ca vnztori doar absolveni de facultate, pe cnd n alte ri vnztorul are un statut inferior, cu greu putnd fi atrasi absolvenii de faculti n meseria de vnztor. Educaia poate fi, de asemenea, utilizat n schimburile culturale. De exemplu, n India campanile educaionale sunt duse pentru nbusirea exploziei populaiei. Informaiile disponibile cu privire la educaie la nivel mondial se refer n primul rnd la ncadrarea rii n diferite nivele de educaie primar - mediu - superior. Acest gen de informaii poate da managerului internaional o imagine despre complexitatea consumatorilor din diferite ri. Datorit diponibilitii doar a datelor cantitative, exist pericolul de a fi scpate cu vederea aspectele cantitative. n plus, este dificil de interpretat aceste date n funcie de nevoile afacerii. Deci firma este confruntat nu numai cu nivelul de educaie, ci si cu natura educaiei primite. n unele ri, studiile superioare pregtesc specialisti n primul rnd pentru ocupaiile tradiionale.

- 17 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Capitolul III
Cercetare stiinific documentat si de caz privind societatille din Republica Moldova
O dat cu promovarea reformelor socioeconomice, n societatea moldoveneasc au loc schimbri fundamentale, care implic modificri radicale i la nivel de organizaie. ntreprinderile motenite de la sistemul sovietic necesit o transformare substanial a culturii organizaionale, deoarece nencrederea n posibilitile lor, lipsa de asumare a riscului i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse constituie bariere serioase n calea adaptrii la mediul exterior, care este n continu schimbare. De asemenea, apare necesitatea crerii unui nou tip de cultur organizaional n cadrul firmelor cu capital privat. Creterea i stabilitatea economiei naionale, bunstarea societii n ansamblu depind, de asemenea, de dezvoltarea antreprenoriatului i a micului business. Asupra dezvoltrii antreprenoriatului, care se impune ca o nou for economic i social, influeneaz un ir de factori: demografici, tehnologici, economici, politici, intelectuali i culturali. n orice organizaie valoarea principal o constituie oamenii. Pentru a supravieui i a fi performant ntreprinderea trebuie s dispun de un personal, care are simul rspunderii pentru soarta organizaiei n care activeaz, de lucrtori profesioniti, activi, competeni, cu spirit novator i creativ. ntreprinderea eficient folosete la maxim potenialul lucrtorilor si, crendu-le condiii pentru ca s contribuie la desfurarea activitilor i la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Modul de conducere i organizare a vieii sociale s-a schimbat, ns mentalitatea, modelele de comportare ale oamenilor au rmas aceleai, dat fiind dificultile schimbrilor la nivel de contiin. Rezistena fa de schimbare este unul din factorii cei mai greu de depit, avnd un impact negativ asupra tranziiei. Cultura organizaiei nu poate fi transformat fulgertor, deoarece nu exist remedii imediate i soluii rapide pentru probleme dificile i profunde. Pentru ca noile valori s fie asimilate e nevoie de timp. n formarea un nou tip de cultur organizaional, bazat pe noi valori, desigur, trebuie s se in cont de experiena rilor dezvoltate, ns germenii noii realiti sociale i economice apar i se dezvolt pe terenul vechii societi socialiste. Dei o bun parte din valori i tradiii i-au pierdut credibilitatea, unele pot constitui punctul de plecare pentru transformri. Astfel, multe aspecte ale transformrii culturii organizaionale sunt specifice rilor ex-totalitariste, comparativ cu schimbarea culturii organizaionale n rile care nu au cunoscut acest sistem.

- 18 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Capitolul IV Concluzii
Aa cum am artat n partea introductiv ,am urmrit 6 obiective .Din tratarea teoretic i practic a acestora s-au conturat concluziile ,opiniile de mai jos: Cultura ajut la integrarea salariailor n organizaii, direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate, protecia salariailor fa de ameninrile mediului ambiant, pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiilor. De exemplu, n Romnia cnd efii buctari sunt francezi, lor li se asociaz naionalitatea cu renumele de buni buctari, pe care nu-l dezmint, iar comunicarea se face prin limbajul cel mai cunoscut, limbajul meseriei, limbajul performanei. Relaiile cu managerii strini se rezum la respectarea standardelor, a regulilor; ceea ce aduc ei n sistemul valoric al personalului pot fi urmtoarele trsturi organizaionale: respectarea cu strictee a sarcinilor de serviciu, disciplina, punctualitatea,contientizarea faptului c eti controlat, munca standardizat pn la cel mai mic detaliu, activitatea centrat pe client, profitul scopul activitii, tarife nalte pretenii pe msur. n cadrul companiilor internaionale ns, cultura naional, prin dimensiunile ei, poate influena puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaii pot fi motivai ntr-o ar de lucrul n echip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/Colectivism ); n acest caz cultura acionnd asupra sistemului de motivare, la fel de concludente putnd fi o mulime de alte exemple. Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la condiiile particulare din ntreprindere, ntruct fiecare caz este unic. De asemenea, putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un management contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri.

- 19 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Bibliografie CHERRINGTON, D. J. CONSTANTIN SASU EMILIAN, R. coord. Managementul resurselor umane MANAGEMENT INTERNATIONAL Conducerea Resurselor Umane, Bucureti, Editura Expert, 1999 Marketing i cultur, Bucureti, Editura Expert, 1997 Cultura organizatiei si managementul

IOAN-FRANC, V.,

Lect.univ.dr. Olimpia STATE

NICOLESCU, O., VERBONCU, I.

Management, Bucureti, Editura Economic, 1999

ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Holding Reporter, 1996 www . biblioteca-digitala.ase.ro www.zf.ro

- 20 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Anexe

- 21 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Anexa 1
Valori ale indicelui distanei fa de putere (PD) pentru 50 de ri i 3 regiuni
1 Malaezia 104 2/3 Guatemala 95 2/3 Panama 95 4 Filipine 94 5/6 Mexic 81 5/6 Venezuela 81 7 Trile Arabe 80 8/9 Ecuador 78 8/9 Indonezia 78 10/11 India 77 10/11 Africa de Vest 77 12 Iugoslavia 76 13 Singapore 74 14 Brazilia 69 15/16 Frana 68 15/16 Hong Kong 68 17 Columbia 67 18/19 Salvador 66 18/19 Turcia 66 20 Belgia 65 21/23 Africa de Est 64 21/23 Peru 64 21/23 Tailanda 64 24/25 Chile 63 24/25 Portugalia 63 26 Uruguai 61 27/28 Grecia 27/28 Coreea de Sud 60 29/30 Iran 58 29/30 Taiwan 58 31 Spania 57 32 Pakistan 55 33 Japonia 54 34 Italia 50 35/36 Argentina 49 35/36 Africa de Sud 49 37 Jamaica 45 38 SUA 40 39 Canada 39 40 Olanda 38 41 Australia 36 42/44 Costa Rica 35 42/44 Germania 35 42/44 Marea Britanie 35 45 Elveia 34 46 Finlanda 33 47/48 Norvegia 31 47/48 Suedia 31 49 Irlanda (republica)28 50 Noua Zeeland 22 51 Danemarca 18 52 Israel 13 53 Austria 11 ** Romnia 65

- 22 -

Impactul culturii asupra manaementului internaional

Anexa 2
Valori pentru indicele de masculinitate (MAS) pentru 50 de ri i 3 regiuni)

1 Japonia 95 2 Australia 79 3 Venezuela 73 4/5 Italia 70 4/5 Elveia 70 6 Mexic 69 7/8 Irlanda (Republica) 68 7/8 Jamaica 68 9/10 Marea Britanie 66 9/10 Germania (RFG) 66 11/12 Filipine 64 11/12 Columbia 64 13/14 Africa de Sud 63 13/14 Ecuador 63 15 SUA 62 16 Australia 61 17 Noua Zeelanda 58 18/19 Grecia 57 18/19 Hong Kong 57 20/21 Argentina 56 20/21 India 56 22 Belgia 54 23 rile Arabe 53 24 Canada 52 25/26 Malaezia 50 25/26 Pakistan 50 27 Brazilia 49

28 Singapore 48 29 Israel 47 30/31 Indonezia 46 30/31 Africa de Vest 46 32/33 Turcia 45 32/33 Taiwan 45 34 Panama 44 35/36 Iran 43 35/36 Frana 43 37/38 Spania 42 37/38 Peru 42 39 Africa de Est 41 40 Salvador 40 41 Coreea de Sud 39 42 Uruguay 38 43 Guatemala 37 44 Thailanda 34 45 Portugalia 31 46 Chile 28 47 Finlanda 26 48/49 Iugoslavia 21 48/49 Costa Rica 21 50 Danemarca 16 51 Olanda 14 52 Norvegia 8 53 Suedia 5 ** Romnia 20

Sursa: Hofstede, G., op. cit., 1996, p. 104.

- 23 -