Capitolul 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI FIRMEI 1.1.

Coninutul i importana managementului Managementul este un fenomen complex i de mari dimensiuni a crui necesitate obiectiv rezult din caracterul social al muncii omeneti. n rile dezvoltate din Occident managementul este considerat la fel de important ca tehnica nou care, orict de performanta ar fi, nu-i poate dovedi eficiena dect n contextul unui management corespunzator. Aadar, managementul poate fi privit ca o condiie esenial pentru utilizarea eficient a factorilor de producie. La ora actual, termenul de management este unul destul de uzual n limba romn. Totui, el este relativ recent (un neologism), nc insuficient conturat i foarte greu de tradus cu exactitate. Acest cuvnt provine din Statele Unite ale Americii de unde s-a rspndit treptat n foarte multe ri, inclusiv n Romnia. Etimologia acestui cuvnt nu este nc pe deplin elucidat, existnd mai multe ipoteze. Una dintre aceste ipoteze (de sorginte francez) spune c la originea acestui cuvnt ar sta latinescul manus (mn), de unde sensul actual de manevrare sau de pilotare. Pornind de la manus s-ar fi ajuns la cuvintele franuzeti mnage (menaj, gospodrie) i mange (manej). Una dintre aceste dou expresii, sau poate ambele, ar fi imigrat peste ocean n SUA de unde, dup un timp, s-ar fi ntors n Europa, cu un sens mult mai bogat, sub numele de management. Fr a confirma sau infirma aceast ipotez, constatm doar c, actualmente, semnificaia noiunii de management este una foarte bogat. Fiind pus n legtur directa cu expresia to manage, care nseamn a dirija (a conduce), managementul semnifica, n acelai timp, conducere, gospodarire, administrare, gestiune etc. Pentru autorii din afara limbii engleze, ntre care i cei din Romnia, este aproape imposibil de gsit un singur termen care s echivaleze cu noiunea de management. De aceea managementul se folosete ca atare, iar pentru explicarea lui se utilizeaz o niruire de mai multe cuvinte. De exemplu, Dicionarul Larousse spune c managementul nseamn un ansamblu de tehnici de conducere, organizare i gestiune a ntreprinderii, iar Dicionarul Explicativ al Limbii Romne apreciaz c managementul semnifica ansamblul activitilor de organizare, conducere i gestiune a ntreprinderii. n definiiile de mai sus, dei nu n aceeai ordine, apar trei termeni cheie: conducere, organizare i gestiune. Prerea noastr este c se pot simplifica puin lucrurile reinnd doar termenul cel mai general, acela de conducere. Deci, managementul poate fi considerat activitatea sau arta de a conduce oamenii. Rezumnd nelesul noiunii de management la conducere, trebuie sa sesizm c, n aceast calitate, managementul prezinta dou laturi: - una tehnico-organizatoric, decurgnd din natura material a proceselor de munc, din necesitatea coordonrii n timp i spaiu a legturilor dintre resursele umane i ceilali factori de producie; - alta social-economic, impus de relaiile inter-umane necesare procesului de conducere a oamenilor. Sub ambele aspecte, managementul este considerat ca fiind, n acelai timp, tiin i art. Calitatea de art a managementului ine de faptul c activitatea de conducere se bazeaz, n mare msur, pe nite caliti individuale ale conducatorilor, pe talent i intuiie, calii nnscute. Din acest punct de vedere, este faptul c, o bun perioad de timp, activitatea de conducere a fost ndeplinit pe cale empiric, intuitiv, fr a se recurge la tiina managementului (pentru c nici nu exista). Chiar i n zilele noastre,

foarte muli conductori folosesc aceste metode empirice, astfel ca atributul de arta al conducerii este pe deplin justificat. Calitatea de tiin a managementului ine de faptul c, pe msura creterii complexitii muncii de conducere, aceasta activitate nu poate fi realizat eficient dect prin apelul la tiin. Managementul devine astfel o tiin, dar o tiin interdisciplinar, n care se intersecteaz mai multe discipline: economice, tehnice, psiho-sociale, juridice, matematice. ndeosebi folosirea aparatului matematic confer managementului calitatea de tiin. Considernd managementul ca fiind tiina sau arta conducerii, putem remarca cel puin trei accepiuni sau sensuri uzuale: - managementul ca activitate sau proces (management proces); - managementul ca echip sau aparat de conducere ( management team); - managementul ca tiin. Importana managementului poate fi evideniat n planul tuturor celor trei accepiuni. Ca proces, managementul presupune atingerea obiectivelor unei organizaii printr-o conducere eficace i eficient prin intermediul celor 5 funcii ale sale: previziune, organizare, comand, coordonare i control. Este evident ca succesul economic al firmelor americane i japoneze se datoreaz i calitii procesului de management. n contrast, conducerea ntreprinderilor, practicat n perioada socialist, s-a limitat, n cea mai mare parte, la rapoate afirmative i festiviste, activitatea economic fiind dirijat centralizat prin planul naional unic. Ca echip, importana managementului poate fi semnificativ ilustrat prin sintagma omul sfinete locul. Sunt dese situaiile cnd un manager schimb complet situaia unei organizaii, att n sens pozitiv, ct i n sens negativ. Literatura de specialitate ilustreaz cazul companiei americane de automobile Chrysler, care s-a salvat de la faliment n anul 1978 prin venirea la concucere a lui Lee Iacocca. Sesiznd deficienele n ceea ce privete funcia de coordonare, acesta avea s declare mai trziu: Am gsit aici 35 de vicepreedini, fiecare cu un sector de activitate. Nu mia- venit sa cred c persoana care conducea proiectarea nu avea legtur cu cea care conducea fabricaia. Ca tiin, importana managementului poate fi argumentat statistic n sensul c firmele care folosesc mai multe instrumente tiinifice de management sunt cu mult mai viabile dect cele care sunt conduse empiric (intuitiv). Formula succesului managerial redat de Kreitner este urmtoarea: S = A x M xO Aici succesul (S) apare ca un produs ntre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct dac unul dintre termeni este zero succesul managerial devine nul. 1.2. Principalele etape ale evoluiei managementului Ca activitate de conducere a unor grupuri de oameni pentru realizarea anumitor scopuri, managementul a existat ntr-o form rudimentar nc din cele mai vechi timpuri. Avnd la baz elementele intuitive, talentul i calitile personale ale conductorilor, managementul a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate, cnd omul a nvat c efortul solidar este indispensabil atingerii unor obiective importante. Preocuprile de sistematizare a cunotinelor i de nchegare a unei teorii a managementului dateaz ns numai de la nceputul secolului

al XX-lea, cnd gradul dezvoltrii industriale i tehnologice a societii atinge un anumit nivel. n evoluia managementului ca tiin, n funcie de problematica abordat i poziiile definitorii fa de problemele eseniale ale conducerii ntreprinderii, putem identifica trei etape principale: - coala clasic; - coala sociologic (behaviorist sau a relaiilor umane); - managementul modern. a) coala clasic Reprezentanii acestei coli separ net activitatea de conducere de cea de execuie, cernd docilitate complet muncitorilor. Concepia primilor conductori de ntreprinderi despre personalul din subordine se poate rezuma la urmtoarele : - salariatul este un factor de producie maleabil; - patronul este cel care gndete i d ordine; - salariatul trebuie s execute nu s discute; - patronul este cel care hotrte ceea ce este bine pentru salariat; - salariatul nu poate fi motivat dect prin mijloace financiare (salarizare n acord). Aceast concepie se regsete la toi cei trei mari reprezentani ai managementului clasic : Taylor, Fayol i Max Weber. F.W.Taylor (1856-1915) este cunoscut ca cel mai important promotor al organizrii raionale a ntreprinderii. n lucrarea sa Principles of Scientific Management, Taylor a fondat conceptul de management tiinific care, n esen, ncearca s ghideze afacerile, folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din observaii, experimente i raionamente sistemice. Ideile sale sunt marcate de contextul social existent n acea perioad, de empirismul n materie de organizare i de necesitatea abordrii tiinifice a acestui nou domeniu. Apariia mainismului a a favorizat dezvoltarea industrial, dar i omajul. Imigraia n SUA atingea cote foarte mari, iar personalul slab calificat era dispus la orice sacrificii pentru a obine i pstra un loc de munc salvator. Ipoteza de la care pleac Taylor este aceea c ntre patroni i salariai exist o comuniune de interese: primii urmrind o producie i profituri ct mai mari, iar ceilali salarii pe msur. Deci muncitorii trebuie ajutai prin raionalizarea micrilor, reducerea timpului neproductiv, normarea muncii i dotarea cu utilaje de mare randament. Considernd omul ca pe un simplu factor de producie, concepia taylorist ia atras n scurt timp o serie de critici justificate de simplificarea exagerat a sarcinilor (monotonie) i creterea intensitii muncii care au generat accidente de munc frecvente, absenteism, conflicte de munc i lips de ataament fa de ntreprindere. Ca urmare, coninutul funciei de personal a ntreprinderii era destul de srac. El se limita la aciuni de natur administrativ-juridic, de eviden a timpului lucrat, de plat a salariilor, de concedieri, meninerea disciplinei i organizarea muncii n producie. H. Fayol (1841-1925) este considerat principalul promotor al curentului administrativ i managerial, preocuparea sa principal fiind conducerea ansamblului ntreprinderii. Este ntemeietorul managementului administrativ. n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale , Fayol se pronun mpotriva exceselor de centralizare, specifice ntreprinderilor de la nceputul secolului XX i militeaz pentru o definire ct mai clar a relaiilor dintre salariai, grupuri umane i niveluri ierarhice. In acest sens, el dezvolt conceptul de funcie administrativ pe care l plaseaz ntr-

un total de 6 funcii ale ntreprinderii : tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate i funcia administrativ propriu-zis. Fiecare dintre aceste funcii nsumeaz anumite aciuni care solicit o pregtire specific. Dup prerea lui Fayol, funcia tehnic nregistrase suficiente acumulri, iar cea contabil, financiar i comercial nu puneau probleme deosebite ntreprinderii. In consecin, funcia administrativ devine principala funcie a conductorului de ntreprindere, aceast nsemnnd a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Concepia lui Fayol implic o organizare piramidal de tip militar, n care fiecare subordonat nu are dect un singur ef. Meritul su este legat de importana acordat funciei administrative a ntreprinderii ntr-o perioad cnd gestiunea se rezuma n cea mai mare parte la producie. Ins oamenii trec, de asemenea, pe planul secund, maniera de a-i lua n considerare fiind redus la urmtoarele: - salariatul trebuie s execute fr dicuii sarcinile primite; - personalul rmne o constant a ntreprinderii; - comportamentul individual i motivaia salariailor nu conteaz pre mult. Ca urmare, nici la Fayol nu putem vorbi despre funcia de personal. Dovd e c aceast funcie nu apare ntre cele ase funcii formulate de el. Deosebirea concepiei sale fa de cea a lui Taylor este c n timp ce Taylor s-a ocupat ndeosebi de sarcinile individuale ce trebuiau ndeplinite de fiecare salariat, el preocupat ndeosebi de grupurile umane, de modul lor de organizare. Max Weber (1864-1920), sociolog german, este considerat ntemeietorul managementului birocratic, fiind interesat ndeosebi de modul n care se stabilesc puterea i autoritatea n grupurile de salariai. Aportul su principal este dezvoltarea conceptului de birocraie, adic guvernarea prin birouri. Birocraia solicit aplicarea urmtoarelor idei: - definirea obiectivelor, a sarcinilor i a normelor fiecrui membru al grupului; - respectarea deciziilor i a regulamentelor stabilite; - subordonarea interesului individual celui colectiv. Modelul birocratic propus de Max Weber corespunde unei organizri foarte ierarhizate. Dac organizarea este stabil, modelul este acceptat de salariai, ceea ce a facut ca, la apariia sa, conceptul de birocraie s s constituie un progres. Efectul su s-a propagat i n mbogirea funciei de personal (recrutare, promovare), dar formalismul excesiv a intrat repede n conflict cu mediul dinamic specific ntreprinderii moderne. b) Scoala relaiilor umane Incepnd cu cel de al patrulea deceniu al secolului XX, att sindicatele ct i intelectualitatea au adus numeroase critici colii clasice: considerarea individului numai sub aspect fiziologic n detrimentul grupului de care aparine; divizarea excesiv a muncii care a determinat apariia monotoniei; salarizarea numai dup randament. Pe de alt parte, o serie de cercetri din tiinele sociale au emis noi idei cu privire la comportamentul oamenilor n timpul muncii. Astfel s-a conturat coala relaiilor umane care pune accentul pe factorii psihosociologici i relaionali, cum sunt: - factorii materiali care creeaz ambiana de munc (temperatura, zgomotul, iluminatul, curenia) i influeneaz productivitatea i climatul social; - fenomenele relaionale care apar n interiorul grupurilor mici (ambiana i satisfacia); - comunicaiile interpersonale.

Noile curente de gndire contest concepiile clasice referitoare la omulinstrument i le nlocuiesc cu o analiz mai subtil i mai complex a motivaiilor umane n timpul procesului de munc. Scoala relaiilor umane are mai muli reprezentani dintre care cel mai important este George Elton Mayo (1880-1949), profesor la Universitatea Harvard (SUA). In studiile sale, el i propune s verifice teza lui Taylor dup care productivitatea muncii depinde de condiiile materiale de munc oferite salariailor. Rezultatele obinute infirm aceast tez, astfel c, dup mai multe cercetri Elton Mayo ajunge la urmtoarele concluzii: - condiiile materiale nu stau la baza variaiilor de productivitate; - separarea unor grupuri de muncitori i creterea autonomiei lor determin apariia unui puternic spirit de echip, a unei noi contiine, care le permite oamenilor s se consacre mai bine muncii lor. Se relev astfel importana factorilor psihosociologici i afectivi n comportamentul salariailor. Intreprinderea nu mai poate fi considerat un univers tehnic, ci mai degrab un ansamblu uman. De acum nainte se va admite c avantajele materiale (salarii, prime) nu sunt suficiente pentru a obine o mai bun participare a salariailor la viaa ntreprinderii. Implicarea i motivarea lor depind n mare msur de rolul atribuit n organizarea intern i de satisfacerea cerinelor de ordin afectiv. In acest fel, conducerile ntreprinderilor ncep s acorde o importan crescnd factorului uman, marcnd primatul relaiilor umane asupra tehnicismului i organizrii raionale a produciei. c) Managementul modern Teoriilor i conceptelor de management propuse de coala clasic i cea sociologic le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic, fizic, teoria informaionala i altele. Astfel s-au conturat mai multe abordri ale problemelor manageriale, constituite n adevrate coli, cum ar fi: - coala cantitativ; - coala sistemic; - coala contigenional (situaional sau contextual); - abordarea japonez; - excelena n afaceri. coala cantitativ s-a dezvoltat dup al doilea rzboi mondial, cnd tehnicile utilizate n domeniul militar i-au gsit aplicare n viaa civil, n special n previziune. Se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor pe baza instrumentarului matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz, n domeniul funciei de previziune i al celei de organizare a managementului, teoria grafurilor, teoria probabilitilor, programarea liniar, analiza combinatorie etc. Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat aprofundarea elementelor de ordin calitativ, ceea ce constituie o limit a acestei coli. Totui, exista nc numeroi adepi ai acestei coli, chiar dac sunt i foarte muli contestatari, deoarece practica economic demonstreaz c fr calcule exacte, de ordin matematic, previziunile adevrate sunt foarte greu de realizat. Reprezentanii acestei coli sunt destul de numeroi, printre acetia, la loc de frunte, stundu-se A. Kauffman, J. Starr i C. Afanasiev. coala sistemic reprezint o sintez a elementelor pozitive a colilor anterioare fiind practic o concretizare a celor mai importante aspecte ale acestora. Ca principale elemente definitorii ale acestei coli trebuie amintite:

- folosirea unui ansamblu de concepte, metode, tehnici i instrumente, provenit din mai multe tiine: finane, analiz, matematic, sociologie, drept, marketing etc.; - acordarea aceleiai importane tuturor funciilor managementului n tratarea problematicii conducerii firmelor; - abordarea sistemic a unitii economice, fiecare din cele cinci funcii ale sale fiind considerat ca un subsistem; - considerarea unitii economice ca un sistem complex, dinamic, autoreglabil i autoadaptabil, format din componente care interacioneaz i se intercondiioneaz reciproc. Cuantificarea contribuiilor acestei coli n dezvoltarea managementului se regsete n conceperea i implementarea unor soluii de management complexe i eficiente. ntre reprezentanii de frunte ai colii sistemice de management amintim pe C. I. Barnard, H. A. Simon (laureat al premiului Nobel pentru economie n anul 1979), P. Druker .a coala contigenional a fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, valabil n toate situaiile. De fiecare dat, atunci cnd se adopta o decizie, trebuie s se in seama de situaia n care se gsete sistemul condus, avnd n vedere factorii interni ai sistemului i condiiile de mediu. Aceasta coal introduce, aadar, n conducerea organizaiilor, o componenta nou componenta situaional sau contextual ale crei variabile principale sunt: - mrimea organizaiei; - itinerariul tehnologiei operaionale; - gradul de incertitudine ambiental; - diferenierea individual a membrilor organizaiei. Abordarea japonez s-a impus n rile vestice datorit succesului pe plan economic obinut de Japonia, ntr-o perioada relativ scurt, dup cel de al doilea rzboi mondial. Astfel, studiile de specialitate anunau prin anii 60, pentru prima dat, apariia unei mari puteri economice n Est. La nceputul anilor 70 Japonia ncepea sa dein primul loc n lume la producia moto, electronic, de oel i n construciile navale. Acest miracol japonez, cum a fost numit, a determinat creterea interesului pentru studierea i aprofundarea managementului practicat n firmele din aceast ar. Dincolo de argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul i de teoria supraomului japonez care, mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun, succesul economic al Japoniei trebuie cutat i n sistemul de management folosit.
Tabelul 1.1 Principalele diferene ntre firmele japoneze i cele occidentale Firmele japoneze Firmele occidentale Teoria Z Angajarea salariailor pe via Angajarea pe durat limitat Angajarea pe durat lung Evaluare i promovare lent Evaluare i promovare rapid Evaluare i promovare rapid Cariere nespecializate Cariere specializate Cariere specializate Mecanisme de control implicite Mecanisme de control explicite Mecanisme de control (autocontrol) combinate Elaborarea colectiv a deciziilor Elaborarea individual a Elaborarea prin consens a deciziilor deciziilor Responsabilitate adecvat Responsabilitate individual Responsabilitate individual Spirit holistic al angajailor Atitudine segmentar Atitudine holistic

Managementul japonez introduce n practic o serie de metode i tehnici specifice cum ar fi cercurile de calitate i sistemul Just in Time (JIT) pentru gestiunea produciei i a stocurilor.1 Totui, sistemul japonez nu este neaprat un sistem de management cu totul nou, ci mai degraba un sistem diferit n ceea ce privete aplicarea principiilor de management. Principala particularitate a acestui sistem const n specificitatea rezolvrii problemelor de baz ale conducerii firmelor. Profesorul american de origine japonez, William Ouchi, de la Universitatea din California, analiznd diferenele structurale i culturale ntre practicile manageriale japoneze i cele occidentale, constat existena unor deosebiri majore ntre cele dou modele (tabelul 1). De aceea el a elaborat teoria Z care propune o combinare a celor dou modele, insistnd pe folosirea n ntreprinderile occidentale a unor practici japoneze legate, n special, de caracterul participativ i de comportamentul oamenilor n cadrul firmelor. Excelena n afaceri este realizat prin contribuia lui Thomas Peters i Robert Waterman care, cercetnd cauzele succesului companiilor cele mai bine conduse din SUA, arat c exist opt atribute ale excelenei n conducerea afacerilor: - nclinaia spre aciune; - ct mai aproape de client; - antreprenoriat i autonomie; - productivitate prin oameni; - competena motorul valorilor; - aderen la un anumit domeniu de activitate; - structur simpl cu staff minim; - mbinarea toleranei cu exigena. Ca rezultat al evoluiei descrise, managementul i-a dobndit un statut propriu n sistemul de actual al tiinelor economice, oferind reguli, metode i tehnici pentru conducerea activitii diferitelor organizaii. Pentru c sistemele conduse (organizaiile) se difereniaz sub aspectul activitii concrete, managementul general, cu puternice trsturi descriptive, s-a adaptat treptat specificului diferitelor sectoare de activitate, aprnd astfel mai multe ramificaii: managementul administrativ, managementul social-politic, managementul educaional, managementul economic etc. La rndul su, urmnd specificul diferitelor ramuri economice, managementul economic s-a difereniat n management industrial, management agrar, managementul transporturilor .a.m.d. 1.3. Firma unitate de baz a economiei naionale 1.3.1. Definiia i caracteristicile firmei n economia de pia, firma (ntreprinderea) este unitatea de baz, deoarece deoarece n cadrul se desfoar nemijlocit procesele economice. Firma este aceea n care cea mai mare parte a populaiei active arii si petrece aproximativ o treime din timp i tot ea este aceea unde se creaz cvasi-totalitatea bogtiei naionale. Cu acest dublu rol cadru de via cotidian pentru individ i surs de producie pentru colectivitate firma este o instituie fundamental a societii, la fel ca i familia, religia, armata sau statul. Definiia firmei trebuie s surprind sintetic ceea ce este esenial i specific acestei forme de organizare a activitii umane. Acest desiderat este insa dificil de
1

Aceste metode au la baz strategia celor cinci zero-uri: zero defecte, zero stocuri, zero avarii, zero ntrzieri i zero hrtie (formaliti administrative).

realizat, avnd n vedere numeroasele aspecte ce caracterizeaz firma: satisfacerea nevoilor pieei, obinerea profitului, combinarea factorilor de producie etc. Din aceast cauz, exist mai multe definiii ale firmei, fiecare definiie subliniind aspectele menionate, ntr-o manier specific, n funcie de profilul i specializarea autorului, tipul de economie n care activeaz firma, sectorul de activitate vizat. O definiie simpl, dar suficient de precis, care ne permite s distingem firma de alte tipuri de organizaii, ar putea fi urmtoarea: Firma este o organizaie autonom care combin factorii de producie, realiznd produse sau servici destinate vnzrii pe pia. Definiia evideniaz principalele caracteristici ale fimei: 1. Firma este o organizaie, ceea ce nseamn c firma are o anumit structur intern care difer n funcie de mrime, natura activitii, diferite reglementri etc. Structura intern a firmei presupune: - o repartiie a sarcinilor; - o anumit ierarhie cu niveluri de responsabilitate precizate; - raporturi formale i neformale ntre diferiii participani. 2. Firma are o finalitate economic, ntruct produce bunuri economice pentru satisfacerea nevoilor pieei. Aadar, firma este o organizaie economic, avnd caracter comercial. 3. Firma are o anumit autonomie decizional care variaz n funcie de sistemul economic n vigoare, de cadrul juridic elaborat de autoritile politice etc. 1.3.2. Concepiile teoretice asupra firmei Exist o multitudine de concepii (teorii) care pot fi grupate n trei mari categorii: materialiste, personaliste i sistemice. a. Concepiile materialiste Aceste conceptii se numesc materialiste deoarece consider firma ca fiind n esen un ansamblu de bunuri afectate produciei. Proprietatea asupra acestor bunuri este cea care legitimeaz exerciiul puterii n firm, iar alocarea resurselor se face n funcie de obiectivele fixate de proprietar(i). Salariaii sunt simpli executani, ei nefiind cu adevrat integrai n organizaie. n funcie de de tipul de proprietate asupra bunurilor firmei, deosebim 2 variante ale concepiilor materialiste: una capitalist i alta marxist. Punctul de vedere capitalist afirm c propietatea asupra fimei nu poate fi dect privat. n cadrul unei mari liberti de aciune, antreprenorul probeaz dinamismul su, riscndu-i propria avere n sperana obinerii de profit. Profitul este n acest caz finalitatea oricrei firme, fiind mereu necesar creterea gradului de eficien. n acest context se plaseaz att taylorismul (cu organizarea sa tiinific a muncii), ct i fayolismul (cu explorarea continu a unei administraii raionale). Punctul de vedere marxist consider c firma nu poate fi dect proprietatea statului (sau, eventual, a unei colectiviti publice), aceasta fiind condiia imperativ pentru evitarea exploatrii slariailor. Autonomia firmei este aici mult limitat, puterea statului exercitndu-se conform obiectivelor sale care subordoneaz alocarea resurselor. b. Concepiile personaliste Aici firma este o fiin colectiv dotat cu personalitate proprie. n plus, oamenii nu sunt n serviciul firmei, ciaceasta trebuie s fie n srviciul lor.

Aceste idei au inspirat 2 abordri diferite: teoria relaiilor umane i teoria autogestonar. Teoria relaiilor umane consider c individul i grupul sunt elementele determinante ale firmei. Aceasta apare ca o organizaie socio-economic, alctuit din elemente cu obiective diferite i uneori contradictorii, fiind deci necesar concilierea obiectivelor generale ale firmei cu aspiraiile oamenilor. Legitimitatea puterii i eficacitatea firmei i gsesc sursa n consimmntul personalului i, de aceea, cercetrile psiho-sociologice s-au concentrat ndeosebi asupra motivaiei lucrtorilor. Elton Mayo a demonstrat existena altor motivaii dect salariul, Maslow a determinat un ansamblu de nevoi ierarhizate, iar Herzberg a studiat factorii care reduc insatisfacia i cei care creaz satisfacia n munc. Teoria autogestionar apreciaz c autogestiunea este mijlocul de a-l pune pe fiecare lucrtor n situaia de a rspunde de funcionarea ntreprinderii. Votul personalului este cel care confer, controleaz i revoc puterea economic. O asemenea organizaie este fondat pe proprietatea colectiv asupra mijloacelor de producie i vizeaz realizarea democraiei economice. Fosta Iugoslavie i Algeria au ncercat s aplice acest tip de teorie, dar s-a constatat c autogestiunea solicit ca personalul firmei s aib un nivel profesional foarte ridicat, iar autogestiunea nu poate elimina nici conflictele interne i nici pe cele externe. c. Concepiile sistemice Acestea propun abordarea firmei n globalitatea sa i n relaiile sale cu mediul nconjurtor. Viziunea sistemic implic luarea n considerare a: - interdependenelor dintre elementele care compun firma (subsistemele firmei: uman, financiar, tehnic etc); - schimburilor ntreprinderii cu mediul i influenei lor reciproce. n aceste concepii firma apare ca un sistem deschis, avnd o anumit finalitate (obiectiv general) i o capacitate de adaptare la diferite solicitri. 1.3.3. Tipologia firmelor Pentru a-i ndeplini rolul n activitatea economic general, firmele capt forme foarte diverse, fapt care impune gruparea acestora dup diferite criterii. Cele mai utilizate criterii de clasificare sunt: forma juridic, tipul activitii desfurate i mrimea firmelor. 1.3.3.1. Clasificarea dup forma juridic O prim distincie se poate face ntre sectorul privat, sectorul cooperatist i cel public, fiecare dintre acestea avnd elemente constitutive i reguli de funcionare diferite. a. Sectorul privat Este, n acelai timp, sectorul cel mai vechi i cel mai rspndit. Reunete toate firmele a cror baz juridic este proprietatea privat asupra capitalului. Firmele din acest sector sunt de 2 feluri: firme individuale i firme societare. a1. Firmele individuale n faza dezvoltrii precapitaliste, firma ca persoan juridica nu exista, ea se confunda cu persoana proprietarului su. Era vorba deci despre firme individuale, ntruct proprietarul era un individ (persoan fizic).

Astzi, aceasta form juridic este mai puin rspndit, dar se menine nc n diferite sectoare economice: artizan, agricultor sau comerciant lucrnd de unul singur sau folosind un numr mic de salariai. Principalele caracteristici ale firmei individuale sunt: 1. Nu are o existen autonom, cci face parte din patrimoniul proprietarului cu acelai titlu ca i celelalte bunuri ale sale; 2. Exist o legtur foarte strns ntre viaa intreprinderii individuale i cea a proprietarului, astfel c, de cele mai multe ori, nu putem deosebi gestiunea firmei de menajul proprietarului. a2. Firmele societare (societile comerciale) De la sfritul secolului al XIX-lea, firmele au luat din ce n ce mai mult forma socitilor comerciale, n detrimentul firmelor individuale. Principalele caracteristici ale societilor comerciale sunt: 1. Capitalul este repartizat ntre mai multe persoane (minimum dou). El este divizat ntr-un anumit numr de titluri, numite pri sociale sau aciuni. 2. Asociaii au dreptul de a participa la gestiune i de a primi o parte din beneficiile societii (dividende). n fapt, n marile societi comerciale cu un numr ridicat de asociai, rolul asociatului se reduce adeseori la cel de nchirietor de fonduri 3. Societile au personalitate juridic: au existen proprie, distinct de cea a proprietarilor, i pot s efectueze n nume propriu toate operaiunile necesare funcionrii (declaraii fiscale, aciuni n justiie, achiziii diverse etc). Dup modul de constituire a capitalului social, societile comerciale se mpart n societi de persoane i societi de capitaluri. Exist i scieti care mbin trsturile societilor de persoane cu cele ale societilor de capitaluri, aa cum sunt societile cu rspundere limitat. Societile de persoane reunesc mai multe persoane fizice pentru crearea i exploatarea unei uniti de producie. Persoanele se asociaz n funcie de calitile lor personale, ceea ce justific denumirea acestor societi. Din categoria societilor de persoane fac parte societile n nume colectiv i societile n comandit simpl.2 Societile n nume colectiv se caracterizeaz prin aceea c aportul asociailor, sub form de pri sociale, este netransmisibil, obligaiile societii fiind garantate att cu patrimoniul ei, ct i prin rspunderea subsidiar, solidar i nelimitat a tuturor asociailor. Societile n comandit simpl cuprind 2 feluri de asociai: comanditaii care administreaz i reprezint societatea i rspund nelimitat i solidar i comanditarii care aduc capital, nu particip la gestiune i rspund limitat pn la nivelul aportului subscris. Societile de capitaluri au ca principal caracteristic faptul c asociaii, care adeseori nici nu se cunosc ntre ei, au o rspundere privind eventualele datorii ale firmei pn la limita capitalului pe care l-au investit. Capitalul social este reprezentat prin aciuni (nominative sau la purttor) care sunt transmisibile. Din categoria societilor de capitaluri fac parte societile pe aciuni al cror patrimoniu patrimoniu constituie garania material a desfurrii activitii, rspunderea acionarilor limitndu-se la nivelul capitalului subscris.

n Legea societilor comerciale nr.31/1990 sunt menionate i societile n comandit pe aciuni. Acestea se deosebesc de societile n comandit simpl prin faptul c aportul comanditarilor este reprezentat de aciuni

10

b. Sectorul cooperatist Micarea cooperatist i are originea la nceputul secolului al XIX-lea n ideile socialitilor utopici R.Owen (Anglia) i Ch.Fourier (Frana). Obiectivul iniial era de a sustrage anumite activiti din sistemul capitalist, dominat excesiv de cutarea profitului. Firmele din sectorul cooperatsit sunt asociaii de persoane care nu pun profitul pe primul loc al preocuprilor, ci asigurarea convenabil a unui serviciu comun pentru persoanele respective. Aceste firme se bazeaz pe raporturi sociale i umane inspirate din urmtoarele principii: - voluntariatul; - democraia; - absena scopului lucrativ; - perenitatea. Firmele cooperatiste pot fi grupate n 4 categorii principale: cooperativele de consum, cooperativele de producie, cooperativele agricole i societile mutuale (mutualitile). c. Sectorul public Capitalul firmelor din acest sector aparine, n totalitate sau parial, statului sau unei colectiviti publice locale. Ca urmare, putem avea firme publice de interes naional n care intervine statul i firme publice locale, subordonate organelor administraiei locale. Intervenia direct a statului n activitatea economic poate fi argumentat astfel: - dorina de a asigura de o manier corespunztoare anumite servicii publice (transport n comun, servicii potale etc.); - necesitatea controlrii anumitor sectoare strategice ale economiei naionale (minerit, producia de armament etc); - sancionarea sau salvarea de la faliment a unor firme private. Sectorul public cuprinde 2 categorii de firme: Firme semi-publice - la care finanarea i gestiunea se asigur parial de ctre stat i parial de ctre persoanele private. n aceast categorie se ncadreaz: - societile de economie mixt (firmele mixte); - concesiunile; - regiile interesate (locaiile de gestiune). Firmele publice - al cror capital este deinut n ntregime de ctre stat. Aici se ncadreaz regiile autonome directe i societile naionale. 1.3.3.2. Clasificarea dup natura activitii desfurate Colin Clark a clasificat pentru prima dat activitile economice n 3 sectoare pe care le-a numit: - sectorul primar (extragerea din natur a materiilor prime); - sectorul secundar (transformarea materiilor prime n produse transportabile); - sectorul teriar (servicii). Pentru c sectoarele respective sunt foarte eterogene, se recurge la clasificarea pe ramuri ale economiei naionale. Conform acestui creteriu deosebim fime agricole, industriale, comerciale, de construcii, de transport etc.3 1.3.3.3. Clasificarea dup mrimea firmelor
3

Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) cuprinde un numr de 990 de tipuri de firme, ordonate pe 21 de seciuni i 272 de grupe de firme.

11

Aceast clasificare opereaz cu mai multe criterii, cum ar fi: cifra de afaceri, numrul de salariai sau volumul de capital utilizat. La noi n ar, la ora actual, fime sunt grupate n funcie de numrul de angajai (N), cifra de afaceri anual (CA) i valoarea activelor totale deinute (AT) n urmtoarele categorii: - firme mari care au un numar de anagajai mai mare de 250 i o cifr de afaceri de peste 50 mioane euro sau o valoare a activelor totale de peste 43 milioane euro; - firme mijlocii la care numrul de angajai este cuprins ntre 50 i 250, cifra de afaceri este de 10- 50 milioane euro, iar activele totale nsumeaz ntre 2 i 43 milioane euro; - fime mici cu 10-50 angajai, 2-10 milioane euro cifr de afaceri sau 2-43 milioane euro active totale; - micro-firme care au sub 10 angajai, o cifr de afaceri mai mic de 2 milioane euro sau active totale n valoare mai mic de 2 milioane euro. 1.3.4. Funciile (funciunile) firmei Pentru a-i realiza obiectivele, orice firm desfoar o multitudine de activiti de natur tehnic, economic, social etc. Aceste activiti sunt grupate pe categorii omogene, numite funcii sau funciuni ale firmei. Aadar, prin noiunea de funcie a fimei nelegem un ansamblu de activiti ce realizeaz un domeniu determinat din activitatea firmei i n care se exercit autoritatea conducerii firmei n scopul atingerii aobiectivelor urmrite. De regul fiecare funcie a firmei se exercit prin intermediul unui compartiment specializat, dar noiunea de funcie nu se confund cu cea de compartiment (subunitate organizatoric a firmei). Asupra numrului i titulaturii funciilor firmei exist nc numeroase discuii. n literatura de specialitate din ara noastr s-a ncetenit ideea c orice firm are 5 funcii: a. Funia de producie care reunete activitile tehnice prin care se realizeaz produsele sau serviciile destinate vnzrii pe pia; b. Funia de cercetare-dezvoltare care reunete activitile de concepie (cercetare) i cele de dezvoltare (investiii); c. Funcia comercial care nsumeaz aprovizionarea cu factori de producie i desfacerea sau vnzarea produselor (serviciilor) realizate; d. Funcia financiar-contabil n care se ncadreaz 2 grupe de activiti: financiare (asigurarea i gestionarea fondurilor necesare) i contabile (evidena patrimoniului i amicrilor de valori). e. Funcia de personal unde sunt cuprinse activitile privind asigurarea meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmei. 1.4. Funciile managementului n viaa oricrei ntreprinderi se ntlnesc dou tipuri de procese de munc: - procese de execuie n cadrul crora lucrtorii, cu ajutorul uneltelor de munc, acioneaz asupra obiectelor muncii pentru a le transforma n produse sau servicii destinate pieei; - procese de conducere (de management) n care o parte din personalul ntreprinderii acioneaza asupra celeilalte pri cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor stabilite.

12

Lucrtorii care realizeaz procesele de execuie formeaz personalul de execuie al firmei, iar cei care realizeaz procesele de conducere alctuiesc personalul de conducere. Activitatea personalului de execuie este ntotdeauna o activitate concret, uor de msurat, ns activitatea personalului de conducere este mai puin palpabil. Se pune astfel problema esenei activitii de conducere, fiind fireasc ntrebarea ce fac managerii (conductorii) ntr-o firm? n primul rnd, activitatea managerilor apare ca o munc intelectual de coordonare a eforturilor comune ale personalului de execuie n vederea realizrii anumitor scopuri sau obiective. n al doilea rnd, s-a constatat ca munca de conducere nsumeaz mai multe operaii, grupate n etape sau faze, care n final influeneaz comportamentul (efortul) personalului de execuie. Aceste etape sunt: - definirea scopului (fiecare conductor n sectorul su de activitate); - analiza situaiei existente; - determinarea problemei (a contradiciei dintre situaia existent i copul stabilit); - adoptarea deciziei (hotrrea de a elimina contradicia constatat). n al treilea rnd, deoarece cadrul general prezentat (cele 4 etape) nu lmurete pe deplin problema aflata n discuie, cineva putnd spune c aceleai etape sunt valabile i n activitatea personalului de execuie, pentru a concretiza i mai mult munca de conducere, se apeleaz la funciile managementului (ale conducerii). Acestea sistematizeaz activitile de conducere dintr-o firm, dnd consisten procesului de management i constituie, adeseori, direcii de specializare ale aparatului de conducere. Prima tentativ de a trece la specializarea muncii de conducere aparine lui Taylor. El a observat ca n ateliere muncitorii i alegeau singuri tehnologia de lucru (operaii, scule, instrumente de msur) Si efectuau o serie de activiti administrative legate de munca lor (programarea lucrrilor, alctuirea notelor de predare a produselor, afectuarea controlului calitii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepie i administrative a permis creterea productivitii muncii, fiind eliminat i carena pstrrii secretului tehnologic, promovat de ctre muncitorii mai vrstnici n raport cu cei tineri. Taylor a identificat, n anul 1911, trei funcii ale ntreprinderii: de producie, de concepie i funcia contabil. Cu 5 ani mai trziu, Fayol mparte activitile firmelor industriale n 6 categorii: - activiti tehnice; - comerciale; - financiare; - de protecie; - de contabilitate; - activiti administrative sau de conducere. Considernd c primele cinci categorii de activiti sunt bine cunoscute, acestea conturnd funciile firmelor, Fayol s-a ocupat ndeosebi de activitile administrative. n lucrarea sa Administration Industrielle et Gnrale , publicat n anul 1916, el explica esena muncii de conducere n felul urmtor: A conduce nseamna s prevezi i s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i elaborarea planului de aciune. A organiza nseamn a concepe structura dual, material i uman a ntreprinderii. Prin comand se nelege efortul de meninere a personalului n

13

aciune. Coordonarea se refer la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii activiti i a ntregului effort depus. Controlul nseamn s se verifice dac tot ceea ce se realizeaz este conform cu ordinea stabilit i cu comenzile date. Aadar, Fayol a identificat 5 funcii ale conducerii: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Acestea se regsesc n activitatea oricrui conductor sau manager i epuizeaz coninutul procesului de management. Sistematizarea realizat de Fayol este valabil i la ora actual. Cei mai muli autori respect acest sistematizare, apreciind c planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul reprezint, ntr-adevr, atributele sau funciile mangementului. Modificrile propuse ulterior sunt neeseniale, fiind legate ndeosebi de terminologia folosit. De pild, literatura american de management nu prea accept termenul de comand, pe care l consider prea militros, nlocuindu-l cu termeni mai sociabili ca leadership (influenarea oamenilor) sau influencing (influenare). Uneori, termenul de comand este nlocuit cu cel de antrenare, considerat mai uman, alteori apare termenul de direcionare. Oricum, n lucrrile de specialitate cele mai recente, sunt menionate toate cele 5 funcii enunate de Fayol, cu precizarea c dou dintre acestea - comanda i coordonarea sunt adesea comasate ntr-o singur funcie, numit de americani directing, leading sau influencing, iar de romni antrenare i coordonare. Aadar, funciile managementului firmei sunt: - funcia de planificare; - funcia de organizare; - funcia de antrenare i coordonare; - funcia de control. Planificarea are drept scop elaborarea orientrilor privind desfurarea activitilor viitoare ale firmei i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. De modul cum se realizeaz aceast funcie depinde realizarea celorlalte funcii ale managementului. Organizarea consta n gruparea tuturor activittilor si a resurselor firmei ntro manier rational, astfel nct s fie nlesnit realizarea obiectivelor. Realizarea functiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina: - cadrul organizatoric (structura de organizare); - organismele componente si relatiile dintre acestea; - sistemul informational; - delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor acesteia. Antrenarea i coordonarea reprezint ghidarea, directionarea angajatilor spre realizarea obiectivelor organizatiei, prin comunicare, motivare, leadership, managementul conflictelor etc. Aceast funcie presupune: - precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat; - urmarirea modului n care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.). Controlul presupune monitorizarea, evaluarea si corectarea activittilor organizatiei, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse. Realizarea n bune condiiuni a funciei de control implic urmtoarele cerine: - sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor privind standardele de performanta si realizrile efective; - analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora n functie de importanta lor;

14

- evitarea suprapunerii dintre activitatile de control si cele de evidenta; - realizarea unui control permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenta unui sistem de control managerial. Intersectnd funciile conducerii (C1C4) cu cele ale ntreprinderii (F1 F5), obinem matricea din figura 1.1, care red diviziunea orizontal a muncii de conducere dintr-o firm. Aceast matrice conine 25 de module ale procesului de conducere, crora le pot fi asociate proceduri i tehnici de management comune, dar i specifice. Celulele haurate arat care dintre funciile conducerii sunt cel mai bine asigurate de ctre tiina managementului cu metode i tehnici consacrate pentru fiecare funcie a firmei.
Managementul cercetriidezvoltrii C4 C3 C2 C1 Managementul produciei Managementul comercial Managementul financiarcontabil Managementul resurselor umane

///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ////////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// ///////////////////// F1 F2 F3 F4 F5 Figura 1.1 Diviziunea orizontal a procesului de management dintr-o firm

C1 C4 reprezint cele 4 atribute (funcii) ale managementului (planificare, organizare, antrenare-coordonare i control), iar F1 F5 cele 5 funcii ale ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal) . Celulele haurate arat zonele cele mai bine acoperite, prin metode i tehnici consacrate, de ctre tiina managementului

Divizarea procesului de management poate fi dezvoltat, n continuare, adugnd alte coordonate ale muncii de conducere. Astfel, avnd n vedere ierarhizarea muncii de conducere, care determin specializarea aparatului de conducere pe verticala sistemului ierarhic, putem ajunge la divizarea pe vertical a procesului de management. n arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, pot fi imaginate diferite niveluri sau grade ierarhice. Cele mai multe preri converg spre descompunerea aparatului de conducere al ntreprinderii pe 3 niveluri: nivelul superior sau strategic, nivelul mediu sau tactic i nivelul inferior sau operaional. Nivelul superior (strategic) este ocupat de managerii superiori, numii i senior managers ori top managers. Acetia rspund de ntreaga organizaie, fiind preocupai ndeosebi de evoluia pe termen lung. Ei adopt deciziile cele mai importante i ndeplinesc activiti care in de toate cele 5 funcii ale conducerii. Ponderea cea mai mare o au ns funciile de planificare i organizare. Nivelul mediu (tactic) concentreaz managerii mijlocii (midle managers) care rspund fiecare de cte un compatiment i adopt deciziile tactice ce definesc cale de realizare a deciziilor strategice, adoptate la nivelul precedent. La acest nivel ierarhic exist un anumit echilibru ntre timpii afectai diferitelor funcii ale conducerii. Nivelul inferior (operaional) se ocup de supravegherea i monitorizarea activitilor curente. Aici ntlnim managerii de prim linie (first line managers) care conduc formaiile de munc i rspund direct de activitatea operativ. Activitatea lor este axat ndeosebi pe funciile de comand, coordonare i control, dar nu lipsesc din activitatea lor nici celelalte funcii ale conducerii. Aadar, indiferent de nivelul la care se situeaz, managerii au responsabiliti din toate funciile conducerii. Fiecare manager - fie el superior, mijlociu sau inferior planific, organizeaz, comand coordoneaza i controleaz. Variaz numai proporia acestor funcii n totalul activitii desfurate (ponderea timpului folosit). Ca urmare, ne putem imagina o piramid ierarhic avnd 3 trepte cte una pentru fiecare nivel ierarhic. Fiecare treapt, conform diviziunii orizontale, concentreaz 25 de module, astfel c n total vom avea 75 de module ale procesului de management.

15

n raport cu domeniul de activitate n care se exercit cele 5 atribuii ale conducerii, managementul firmei poate fi structurat pe funcii ale ntreprinderii n: managementul cercetrii-dezvoltrii, managementul produciei, management comercial, managementul resurselor umane i management financiar-contabil. n acelai timp, n funcie de nivelul ierarhic la care se localizeaz, managementul poate fi considerat n 3 ipostaze: management strategic, management tactic i management operaional. 1.5. Managerii a. Ce sunt managerii b. Categorii de manageri c. Abilitile managerilor d. Rolurile managerilor e. Calitile unui bun manager Persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp) i care exercit atribuii de planificare, organizare, coordonare-antrenare i control. Sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice. Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor. (Peter Drucker, The Practice of Management) Categorii de manageri i abilitile eseniale I. Managerii superiori Functii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n mod direct directorului general i nu exist funcia de vicepreedinte). Abilitatea esential: conceptual, de orientare strategic a organizaiei. Abilitatea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem II. Managerii mijlocii Functii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou). Abilitatea esential: Capacitatea de a dezvolta relaii umane Abilitatea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale armonioase III. Managerii de prim linie Functii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor. 16

Abilitatea esential: Cunotine profesionale. Abilitatea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele Rolurile managerilor = 10 roluri (dupa Henry Mintzberg) a. Roluri interpersonale 1. reprezentant oficial - sarcini cu caracter ceremonial 2. lider - asigur angajarea i perfecionarea personalului, animarea i motivarea acestuia 3. persoan de legtur - realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, n interesul unitii conduse b. Roluri informaionale 4. observator activ (monitor) - urmrete n permanen activitatea intern i mediul extern 5. difuzor - informaiile culese sunt transmise membrilor unitii conduse 6. purttor de cuvnt - transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse c. Roluri decizionale 7. ntreprinztor aduce mbuntiri cu consecine ndelungate unitii, ncercnd o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz 8. regulator de perturbaii - reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile 9. distribuitor de resurse - repartizeaz resursele disponibile la nivelul ntregii uniti 10. negociator - ia decizii pentru soluionarea situaiilor conflictuale att din interiorul unitii conduse, ct i ntre unitate i elemente din mediul extern CALITATILE UNUI BUN MANAGER fermitate (4,77); capacitate de a rezolva conflictele (3,79); spirit comunicativ (4,30); disponibilitate de asumare a oportunitate (4,27); riscului (3,76); nu descurajeaz pe cei care au acord atenie modului de avut un eec (4,18); fundamentare a deciziilor (3,60); atent la modul de cheltuire a capacitate de supervizare a resurselor (4,08); salariailor (3,59); ascult opiniile i se consult cu capacitate de motivare a specialitii nainte de luarea deciziilor i de obinere a deciziilor (4,06); sprijinului subalternilor (3,54); inventivitate (4,02); loialitate fa de firm (3,50); capacitate de delegare a autoritii integritate moral (3,49); i responsabilitii (4,01); rapiditate i intuiie n luarea este apropiat de salariai (3,96); deciziilor (3,25).
Not: Cifrele din parantez reprezint coeficieni de importan pe o scara de la 1 la 5. Rezultatele au la baz un studiu efectuat 400 de firme publice i private din Japonia. Sursa: G. Shibata, D. Tse, I. Vertinsky, D. Wehrung - Do Norms of Decision-Making Styles, Organisational Design and Management Affect Performance of Japonese Firms? An Exploratory Study of Medium and Large Firms. In: "Managerial and Decision Economics", vol. 12, 1991, p. 139.

17

Verificai-v cunotinele 1. Care viziune este dominant n firmele pe care le cunoatei: managementul ca tiin sau managementul ca art? De ce? Exist vreo legtur cu mrimea (talia) firmelor? 2. Pe care treapt a evoluiei se poate plasa managementul practicat n firma (organizaia) dumneavoastr? Argumentai rspunsul. 3. Care este deosebirea ntre funciile managementului i cele ale firmei? 4. Un foarte bun manager de prim linie, promovat n categoria topmanagerilor, poate deveni incompetent n noua funcie? Cum explicai? 5. Care sunt, dup prerea dvs., primele cinci caliti pe care trebuie s le posede un bun manager?

18