Economia de pia i activitile

din turism servicii

Mare parte din ceea ce se petrece astzi n cadrul relaiilor umane, n
planul contientului sau subcontientului, este - sub o form sau alta, de
natur economic. Cnd apreciem c preurile se majoreaz sau asistm la o
perioad de scdere a lor (ce-i drept mai rar n ara noastr), atunci cnd
salariile cresc mai puin repede dect preurile, la creterea omajului sau
descreterea investiiilor pe care le realizm mai mult sau mai puin pasivi,
constatm c avem de a face cu fapte economice. Ctigarea celor necesare
existenei nsi intr n sfera relaiilor economice - cel puin pentru c ne
oferim fora de munc i priceperea, cu intenia ca mai apoi cu agoniseala
noastr s putem s ne satisfacem trebuinele, visele sau proiectele.
Contient sau incontient oferim ceea ce avem pentru ceea ce
dorim. Suntem astfel n condiiile pieei i ne derulm activitatea n
concordan cu legile ei, suportnd de o natur sau alta cel puin efectele
i consecinele raporturilor dintre cerere i ofert. De asemenea, n
permanen tot ceea ce vism ori ne propunem s nfptuim mbrac
forma unor proiecte, care funcie de ct de bine suntem informai, planificai
i organizai, prind contur materializndu-se. n plus este bine s
contientizm, de fiecare dat, c avem de rezolvat i problema economic
general: resursele sunt finite n timp ce dorinele au dimensiuni infinite.
Departe de a exagera, ct de puin poate minimaliznd, la o scar
dificil de precizat, trebuie s mai facem o alt constatare: viaa poate fi
considerat, ea nsi, ca o serie de proiecte n cadrul crora avem nevoie de
parteneriatul familiei, a prietenilor, colegilor, n general a celor din jurul
nostru, al ntregii societii n cadrul creia activm, pentru a nfptui - n
Management n Turism Servicii
cele din urm ceea ce ne propunem. Fr s realizm, este incredibil, tot
timpul avem nevoie unii de alii. Iar pe de alt parte, privind cu atenie n jur
i adaptndu-ne nevoilor, exprimate sau ntrezrite, constatm cu
surprindere c este loc pentru toat lumea, fiecare este bun la ceva i are un
rol n acest mare ansamblu, sistem, univers.
Atunci cnd contientizm toate acestea aparent, avem senzaia, c
totul este greu de controlat i coordonat; totui cineva face regula n aceast
ornduial. Din punct de vedere economic, privind prin prisma comerului
(i oare ce nu se poate comercializa astzi!?!), cea care regleaz aproape
totul este piaa
1
(Piaa reprezentnd totalitatea actelor de vnzare
cumprare, inclusiv aranjamentele prin care vnztorii i cumprtorii se
ntlnesc i negociaz n scopul comercializrii bunurilor i serviciilor).Piaa
care indiscutabil exist dar care, n bun parte, este opac mai ales pentru
amatorii de chilipiruri sau pentru cei care se bazeaz doar pe inspiraie i
ans.
2

Piaa turistic este parte integrant a pieei serviciilor (n particular)
i a pieei globale (n general), ea reprezentnd locul de confruntare al
ofertei turistice (materializat n producia specific) cu cererea turistic
(expresia trebuinelor, dorinelor i aspiraiilor turitilor). Deoarece locul
ofertei coincide cu locul consumului - ns nu i cu locul de formare a
cererii, interferena cererii cu oferta se va transforma n suprapunerea - n
timp i spaiu, a celor dou componente prin intermediul consumului
turistic.
3
Piaa turistic este caracterizat prin complexitatea, dat de
componentele produsului turistic (bunuri i servicii, elemente tangibile i
intangibile). Elementele intangibile ale produsului turistic conferind pieei
turistice o anume opacitate. Opacitatea pieei turistice este datorat parial:
insuficientei definiri a cerinelor de ctre turiti;
invizibilitii ofertei;
dificultii de sintetizare a informaiilor primite;
experienelor anterioare.

1
Russu C. Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 84
2
Lehnissch J. P, Creation dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990,
pag. 109112
3
Nedelea Al. Piaa turistica, Editura Didactic i pedagogic, Bucucreti, 2003, pag.36
Economia de pia i activitile din turism servicii
Aceast opacitate conduce la particulariti n modul de manifestare
a concurenei, care se materializeaz n apariia structurilor specifice
concurenei imperfecte. Celelalte caracteristici importante ale pieei turistice
sunt reprezentate de:
hipersensibilitatea acesteia la variaiile mediului (elasticitatea i
dinamismul);
mobilitate;
concentrarea (n timp i spaiu)
4
.
Din punct de vedere uman, cei care se strduiesc s regularizeze,
echilibreze, atenueze aciunile legilor pieei contribuind la dorita armonie
nu pot fi dect dirijorii, artitii i maetrii conducerii organizaiilor umane:
managerii.
5
n vorbirea curent persoana unui manager, fie c acesta are sau nu
i statutul de ntreprinztor sau acionar n cadrul organizaiei productive n
care-i desfoar activitatea, este asociat cu activitatea desfurat de el i
n majoritatea cazurilor aceasta este considerat (sau dorit) a fi o afacere.
Iar aceste persoane fie c sunt numite n limbaj de specialitate:
Inginer comercial, pentru inventarea soluiilor mai ales comerciale,
Purttor de afaceri, pentru pilotarea afacerii sau a unei pri din
cadrul acesteia, sunt considerate a fi i apelate drept oameni de
afaceri.
6

Acest optic este datorat n parte i faptului c astzi n ntreaga
lume, importana cea mai mare o au afacerile sau programele legate de
afaceri. Dat fiind faptul c nu n puine cazuri n acest moment i nu
numai n ara noastr se utilizeaz nejustificat i neconcludent astfel de
termeni, ne propunem n cele ce urmeaz s explicitm cteva dintre
aspectele acestui domeniu att de interesant, tentant dar mai ales profitabil.




4
Minciu Rodica Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pag. 131135
5
Nistoreanu P. Noi aspecte ale activitii comerciale, n cadrul pieei turistice, Revista de
Comer, nr.10/2000, pag. 34
6
Popescu D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 1415
Management n Turism Servicii
1.1 Lumea afacerilor

A intra n afaceri nu este foarte complicat, a te menine i a avea
succes este ceva mai dificil. Probeaz acest lucru att experiena
internaional (unde n ceea ce privete afacerile mici 1990 a fost considerat
cel mai nefericit an al trecutului deceniu, iar din pcate un reviriment sau o
relansare nu pare a se fi produs nici pn la sfritul actualului deceniu
7
) ct
i cea naional (ce-i drept de dup 1990).
Cu toat aceast situaie deloc ncurajatoare trebuie remarcat faptul
c totui exist multe ntreprinderi mici profitabile, unele chiar cu
performane notabile, lucru care se datoreaz n mare parte existenei unui
management adecvat, alturi de ansa de a te afla n locul potrivit i la
momentul potrivit.

1.1.1 Accepiuni ale noiunii de afacere

n ncercarea de a clarifica sfera afacerilor considerm a fi necesar s
clarificm de la nceput noiunea de afacere. Aceast ntreprindere ne este n
mare parte dificil dat fiind pe alocuri sensul peiorativ cu care este utilizat
cuvntul n ara noastr, imaginii proaste a oamenilor de afaceri romni ct
i datorit dicionarelor existente n uz. Astfel printr-o definire neschimbat
timp de mai bine de douzeci de ani, principalele dicionare romneti
8

consider afacere o tranzacie financiar, comercial sau industrial
bazat de obicei pe specul sau speculaii.
Pe de alt parte aflm, apelnd la:
- Dicionarul de neologisme, editat de Editura tiinific n anul
1995, primim drept explicitare pentru termenul afacere:
tranzacie comercial sau financiar (bazat pe specul)
9
;
- Dicionarul de sinonime, al Editurii Palmyra, aflm n continuare
c afaceristul(cu alte cuvinte omul de afaceri) este nici mai mult

7
Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora 1999, Bucureti, pag. 7
8
DEX, Editura Academiei, 1975, pag. 15; Mic Dicionar Enciclopedic, Editura tiinific i
Enciclopedic, 1978, pag. 16; DEX, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 16
9
Marcu F. Neologisme, Editura tiinific, Bucureti, 1995, pag. 17
Economia de pia i activitile din turism servicii
nici mai puin dect un speculant, profitor, nvrtit, biniar
10
.
Dac asociem aceast explicitare cu imaginea negativ a
persoanelor implicate n afaceri dup anii 90 n ara noastr i n
special cu cea a milionarilor de carton realizm ct de
deformat i defavorabil este imaginea acestei noiuni la romni.
Chiar dac, pentru cei patronai de zeia Athena, aa cum afirma
la un moment dat Constantin Noica De la specul la speculaie
nu este dect un pas!
11
parcurgnd o serie de lucrri de
specialitate i dicionare aprute n strintate vom avea
posibilitatea s remarcm o cu totul alt abordare a noiunii de
afacere.
- Dicionarele Larousse (1934 i 1988) definesc drept afacere
...tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul
cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale,
financiare, etc. iar n continuarea celor explicitate insist a
prezenta afacerea ca un lucru cu urmri financiare.
- Unul dintre cele mai reputate dicionare englezeti (The Concise
Oxford Dictionary/Oxford University Press/1985) prezint
acelai termen ca lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga
bani.
Schimbnd continentul, vom gsi o accepiune foarte apropiat de a
dicionarelor Larousse n SUA unde afacerea este considerat ca o
tranzacie cu finalitate financiar
12
.
Tot pe aceast linie, ns mult mai cuprinztoare n opinia noastr,
gsim definiia formulat afacerii de reputatul specialist H. Fraisse:
operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un
organism/client, a unui produs specific, ce nu exist, pn n acel moment,
ntr-o anumit form sau n contextul dat.
13

Lund n calcul i faptul c dei exist o pseudocompetiie ntre cele
dou pri ale afacerii, este de preferat s nu existe un nvingtor i un

10
Bulgr Gh. Dicionar de sinonime, Editura Palmyra, Bucureti, 1995, pag. 16
11
Bran P. Economica valorii, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 6
12
Godin S., Conley C. Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, pag. 3
13
Fraisse H. Manuel de lingenieur daffaires, Editions Dunod, 1990, pag. 89
Management n Turism Servicii
nvins, ambii participani trebuie s ias n avantaj fa de momentul
debutului afacerii; n momentul de fa se vorbete tot mai mult despre etica
n afaceri i despre modul de gndire ctig-ctig.
Aceast optic tinde s se instaleze i n mediul de afaceri romnesc
i are exprimri valoroase i n studiile unor reputai specialiti romni.
Astfel ntr-o lucrare intitulat Managementul afacerilor mici i
mijlocii(considerat primul ghid de Management al Afacerilor Mici,
publicat n Romnia, oper a unui colectiv de cadre didactice din
nvmntul superior economic de la Chiinu i Iai)
14
afacerea era
definit ca un raport ntre doi oameni care trateaz pentru a-i impune
unul altuia interese morale sau materiale.
Civa ani mai trziu, n cadrul unei cri inedite, dedicat afacerilor,
autorii Emilian M. Dobrescu i Valeriu Ioan-Franc, prezint urmtoarea
definiie a afacerii: aciune important, concretizat ntr-o relaie
contractual; ndeletnicire cu scopul de a ctiga bani sau de a obine un
profit moral.
15

O definire foarte apropiat ofer ntr-o alt lucrare de referin
profesorul Dan Popescu care consider afacerea drept: orice iniiativ a
unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o
finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit
scop.
16
Celor prezentate, ce i-au dorit s arate modul n care este nfiat
i receptat noiunea de afacere astzi, le alturm un posibil portret al
viitorului afacerilor n societatea informaional.
Fr a fi mai mult dect o predicie, este interesant punctul de vedere
formulat de Gerd Gerken n Die Trends fur das Jahr 2000. Die Zukunft
des Business in der Informations-Gesellschaft (Trendurile anului 2000.
Viitorul afacerilor n societatea informaional /1989) conform cruia
afacerile ar fi caracterizate de urmtoarele tendine:
1. Economia clasic se transform ntr-o economie informaional.

14
Rusu C.(coordonator) Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos,
Chiinu, 1993, pag. 19
15
Dobrescu M. E., Franc V. I. Afacerile, mic enciclopedie, Editura Expert, Bucureti,
1997, pag. 16
16
Popescu D. opera citat, pag. 12
Economia de pia i activitile din turism servicii
2. Trebuie gndit dup principiile eticii ecologice.
3. Crete importana modelelor de contiin i a
spiritualitii.
4. Societatea va deveni tot mai inegal.
5. Generaia tnr are un nou mod specific de gndire.
6. Au loc transformri fundamentale n problematica global a
afacerilor fiecrei firme.
17

La mai bine de un deceniu constatm c multe dintre previziuni se
apropie de realitate. Fr a avea pretenia de a face altceva dect
suprapunerea unor decupaje, specifice chiar i economiei romneti, trebuie
s remarcm:
a. Cel puin prin utilizarea tot mai ampl a calculatoarelor de la
dirijarea i urmrirea proceselor tehnologice sau supravegherea
strii atmosferei, pn la comerul electronic, operaiuni bancare
internaionale ori comunicarea modern informatizarea
economiei este tot mai accentuat i tot mai prezent;
b. Problemele ecologice nu mai sunt doar ale celor din zona unde s-a
produs o dezechilibrare a ecosistemului ci ale ntregii omeniri, nu
numai datorit universalitii legii conservrii energiilor n natur
ci i dat fiind faptul c altfel este probabil c omenirea se
ndreapt spre limitele naturale
18
;
c. Creterea modelelor de contiin i ale spiritualitii care
mbrac forme dintre cele mai diverse, de la crearea i punerea n
practic a unor concepte privind etica i pn la apropierea
spiritual dintre marile credine planetare;
d. Societatea este tot mai inegal, att n zonele dezvoltate
economic dar mai ales n cele subdezvoltate;
e. Tnra generaie are un mod de gndire n concordan cu
evoluia i dezvoltarea sa dar mai ales datorat evoluiei rapide a
tiinei i facilitrii accesului la informaie;

17
Dobrescu M. E., Franc V.I. opera citat, pag. 152
18
Ulrich E.von Weizsacker, Lovins A.B., Lovins L.H. Factorul patru, Editura Tehnic,
Bucureti, 1998, pag. 186
Management n Turism Servicii
f. n general aproape totul se globalizeaz, distanele sunt tot mai
mici, comunicarea este tot mai facil i drept urmare
oportunitile de afaceri i gsirea locului pe pia pun probleme
deosebite firmelor i lumii afacerilor.
Revenind la subiectul nostru, afacerile, putem spune c legtura cea
mai strns dintre acestea i economia de pia o constituie situarea n
centru ateniei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care mai n
glum mai n serios poart n buzunarele sale, banii oamenilor de
afaceri; este arta celor implicai n afaceri s materializeze proiectele i
visele clientului pentru a intra n posesia banilor, care s le rsplteasc
astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezint de altfel munca acestui grup de
specialiti.

http://fun.tmc.dyn.ee/peeping.swf
C studiul trebuinei/ C negocierea/ajustarea
necesitii clientului

A F A C E R E A C concretizarea/
realizarea

C prospectarea pieei


C finalizarea/urmarea

Figura 1 Principalele etape ale unei afaceri

Grafic principalele etape ale unei afaceri pot fi reprezentate
19
ca mai
sus - lund n calcul faptul c totul seamn izbitor de mult cu construcia
unui edificiu de prestigiu ori chiar cu cea a unui posibil monument, actual
sau din vreo epoc istoric (cci ce poate fi mai minunat pentru o afacere
dect s fie de durat i eventual s dinuie fiind durabil eventual s
duc peste timp numele iniiatorilor/realizatorilor ei; nu-mi dau seama de ce
poate doar pentru c a avut preocupri, inclusiv contribuii teoretice,
legate de sfera afacerilor i a managementului acestora exemplul pe care

19
Nistoreanu P. Lumea afacerilor ntre teorie i practic, Revista de Comer, nr. 1/2001,
pag. 2729
Economia de pia i activitile din turism servicii
vi-l sugerez este cel al americanului Henry Ford
20
, cel care a lsat lumii
ceva mai mult dect numele unei mrci de automobil).
Pornind de la aceast constatare putem schia fazele unei afaceri.
innd cont de ordinea logic a evoluiei acestea sunt:
prospectarea pieei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului i
a necesitilor ce trebuiesc satisfcute;
studiul trebuinei/necesitii clientului, culegerea de informaii n
vederea concretizrii ofertei capabile s rspund solicitrilor
acestuia;
negocierea/ajustarea, doleanelor/intereselor celor dou pri
contrac-tante (furnizor i beneficiar) n scopul realizrii promi-
siunii/nelegerii de finalizare a contractului;
concretizarea/realizarea nelegerilor contractuale (comenzii
formulate de client/beneficiar) prin materializarea prevederilor
contractului ncheiat;
finalizarea/urmarea, recepia i eventual soluionarea
deficienelor i/sau pregtirea de noi contracte/afaceri.
21

Dac din dorina de schematizare i reducere la o activitate de baz,
spre exemplu comercializarea unor produse sau servicii turistice, vom
constata c n aceast situaie avem de a face cu un act de vnzare care poate
avea urmtoarele componente:
activitile de pregtire a vnzrii (identificarea pieei int,
aprecierea clientului potenial, identificarea i confirmarea nevoii
cumprtorului);
realizarea contactului (fixarea ntlnirii, gsirea soluiilor,
ntlnirea de afaceri);
combaterea/elucidarea obieciilor (descrierea avantajelor oferite
de serviciile/produsele oferite);
realizarea vnzrii (precedat de asigurarea clientului c ia o
decizie just);

20
Mantu G. Fordismul, Atelierele Grafice Socec, Bucureti, 1929
21
Popescu D. opera citat, pag. 12
Management n Turism Servicii
activiti post-vnzare (evaluare, servirea clientului, service,
repetarea cumprrii/vnzrii).
22

Continund particularizarea trebuie s remarcm c la debutul
oricrei afaceri se pun o serie de probleme. Dintre acestea enunm:
a. Cutarea de asociai, parteneri i de ajutoare. Sunt persoane
care (nedorind s fie legai de alii sau pentru c iubesc s fie
solitari ori nu doresc s mpart nimic cu nimeni) pot reui
singure n afaceri, dar n general este bine s ne cutm parteneri
i ajutoare n ducerea la bun sfrit a afacerii noastre. Trebuie s
menionm, c n bun parte, cutarea i mai ales gsirea
partenerului ideal este dificil.
b. Realizarea unui studiu de pia. Dei ca la orice debut banii
sunt bine numrai este bine a realiza un studiu de pia pentru
afacerea noastr; de asemenea este recomandat ca acest studiu s
fie realizat de ctre specialiti din afara organizaiei. n principiu
studiul trebuie s fie axat pe:
definire precis a ofertei;
analizarea concurenei;
definirea unui circuit de distribuie;
determinarea unui necesar financiar real (credibil);
stabilirea raportului dintre nevoile financiare i resursele
organizaiei.
c. Situarea pe pia i poziionarea fa de concuren. Cci
trebuie s fim acolo unde se afl piaa i s fim n stare a o
delimita, totul n concordan cu produsul sau serviciul care face
obiectul produciei noastre. Dac piaa este una naional sau
regional poziia cutat pentru instalare va fi, pe ct posibil, una
liber; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou
ori ar putea s o cucereasc printr-o not de particularitate
special pe care el o prezint.
23

Perioada pe care o parcurgem este caracterizat de reevaluarea
urgent i profund a obiectivelor n afaceri. Pieele prezint o mare

22
Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora, Bucureti, 1999, pag. 98106
Economia de pia i activitile din turism servicii
dinamic, sunt ntr-o permanent micare, concurenii i clienii sunt de
asemenea imprevizibili i i schimb cu rapiditate preferinele i obiceiurile
de consum; peste toate acestea nicicnd informaia nu a circulat cu mai mare
vitez, iar sursele de informare au o mare diversitate i densitate.
Apariia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece ntr-
un spaiu aflat n plin confruntare. Au loc modificri rapide ale
concurenilor, tehnologiilor, a legilor i politicilor, precum i a modalitilor
de ctigare a pieelor i a fidelitii clienilor.
Succesul oricrei afaceri este din ce n ce mai incert, dac se uit sau
ignor piaa segmentul int de consumatori, dar mai ales persoana i dorina
clientului.
Clientul, care este din ce n ce:
mai educat,
mai informat,
mai asigurat,
mai protejat.
Acest client modern socotete astzi drept stare de normalitate a
ofertei:
corect informare,
un bun nivel de calitate,
un coninut de servicii elevate,
un just raport pre-calitate,
existena unui service corespunztor;
n general toate elementele care n momentul cumprrii sau al consumului
i confer satisfacie.
24

Cu alte cuvinte am putea spune c totul este la fel de simplu precum
circuitul apei n natur. ntre client i prestator trebuind s existe:
- o foarte bun comunicare, mai ales de la client la prestator,
- instrumentele care s fac posibil decodificarea aspiraiilor,
dorinelor i viselor,

23
Lehnissch J. P, opera citat, pag. 8189
24
Glass N. opera citat, pag. 5657
Management n Turism Servicii
- sigurana realizrii obiectului contractului, materializarea n
produsele sau serviciile dorite a celor de mai sus.
Aceste aspecte sunt cu att mai importante pentru afacerile din sfera
serviciilor dat fiind poziia special a clientului n cadrul prestaiei, acesta
(clientul) fiind parte a sistemului de producie
25
.





PERSOANA
SUPORTUL
FIZIC

CLIENTUL

SERVICIUL











Figura 2 Componentele fundamentale ale produciei de servicii
(dup Einglier P., Langeard E. Servuction. Le marketing de services, Ediscience
International, 1996, pag. 15)

n aceste condiii lucrurile, activitile i aciunile se pot regsi ntr-
un tablou de forma celui pe care vi-l sugerm n continuare. Suntem
convini c majoritatea dintre dumneavoastr vor face legtura cu
marketingul i componentele mixului de marketing, chiar dac aceast
deducie s-a dorit doar indus, trebuie s remarcm c aproape nimic nu
poate exista n cadrul peii, am putea spune chiar a vieii moderne (fr a
fora sau a ncerca s spunem lucruri numai de noi cunos-cute trebuie s
recunoatem c nici mcar ideea de afacere ori logica produciei) fr
necesitatea schimbului i a celui care o determin mria sa
clientul/turistul.
Dorinele i trebuinele consumatorului trebuie s fie ntmpinate cu
maxim interes de ctre prestator, care trebuie s le preia, s le ajusteze, s le

25
Ioncic Maria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000, pag. 11
Economia de pia i activitile din turism servicii
decodifice, s le educe sau modeleze i n cele din urm s le materializeze
ct mai aproape de nivelul aspiraiilor consumatorului. Nimic nu poate fii
mai important dect s oferi (ori s prestezi) produse/servicii ct mai
apropiate de nevoile reale ale clienilor. Sanciunea cea mai drastic a
clientului o constituie solicitarea i achiziionarea de bunuri i servicii de la
o firm concurent.
Ceea ce, chiar dac grafic nu reiese, ni se pare absolut logic este c
ntre client i prestator este recomandat s existe o relaie biunivoc de
comunicare.
nainte de a pune punct prezentrii acestui aspect este bine a se
reine c ntr-un studiu efectuat n Germania
26
s-a constatat c dou treimi,
din numrul celor intervievai, consider apropierea de client (relaiile cu
clienii) drept un avantaj competitiv la fel de important ca i dotarea
tehnologic a firmei, asta n condiiile n care orientarea ctre tehnologie
este privit ca o caracteristic naional.

1.1.2 Caracteristici ale afacerii i ale lumii afacerilor

Suntem n msur, n acest moment, s realizm c o afacere nu se
d (precum zic unii care i doresc s trag un tun) i nici nu se
ncheie (n limbaj neortodox batem palma am fcut-o!) ci obiectul ei
se contracteaz, se construiete i n cele din urm se comercializeaz
(vinde).
Pentru a te lansa n lumea afacerilor legale, trebuie s existe sau s
fie nfiinat o firm, s dispui de un buget material i de unul de timp, s fii
perseverent i s ai o bun sntate, deoarece exist destule piedici i
dificulti. Pe de alt parte se impune ca ntreprinztorul / omul de afaceri s
aib un minim de cunotine despre produsul sau serviciul care face obiectul
activitii viitoarei societi comerciale.
27



26
Simion H. Lessons from Germanys Midsize Giants, Harvard Business, MarchAprilie
1992.
27
Manolache M., Moraru I. Managementul micilor afaceri, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1996, pag. 7
Management n Turism Servicii
Privind din acest unghi specialitii consider drept caracteristici ale
unei afaceri, respectiv ale vnzrii acesteia urmtoarele:
= afacerea reprezint n majoritatea cazurilor un produs nou,
care nu exist n momentul contractrii i cumprrii sale de ctre
client; drept urmare exist riscuri maxime pentru cele dou pri
ale afacerii i este nevoie de credibilitatea ambilor pentru
finalizare. Exist situaii n care se uit esenialul: c succesul
oricrei afaceri const n repetarea ei, cu aceiai clieni; n aceste
cazuri furnizorul (cel care de obicei speculeaz, neal,
pclete) pierde credibilitatea clientului, respectiv posibilitatea
de a repeta afacerea.
= afacerea se elaboreaz mpreun cu clientul, funcie de
aspiraiile, doleanele, trebuinele acestuia. Drept urmare afacerea
are dimensiuni diferite, greu de estimat sau previzionat, iar fiecare
proiect are o anumit specificitate; totui n general clienii au un
anume standard de calitate, pre i un obicei de consum care avute
n atenie, pot conduce ctre un anume portret robot realizat cu
ajutorul unei baze de date realizat n urma inventarierii i
gestionrii informaiilor oferite de client.
= vnzarea unei afaceri se realizeaz de ctre o persoan juridic,
de obicei. Pentru ambele pri n acest proces este bine s fie
implicai i ali specialiti (consultani, consilieri, cunosctori ai
domeniului) pentru a exprima puncte de vedere neutre fa de
utilitatea, oportunitatea, calitatea viitoarei afaceri.
= afacerea este o activitate care, de regul, se desfoar pe
termene medii i lungi. Angajarea ntr-un astfel de proiect se
realizeaz dup un proces anevoios i de durat, care dureaz. Cu
toate acestea de obicei proiectul este mai rapid realizat, iar
noul produs trebuie s in cont n concretizarea sa de realizarea
clauzelor stabilite prin contractul ncheiat (proces care de
asemenea prin responsabilitatea i importana sa are nevoie de un
buget important de timp).
= sunt situaii cnd afacerea are un pre mai ridicat dect cel al
produsului standard aflat pe pia. Cu ct afacerea are drept
coninut un produs sau un serviciu mai nou ori mai personalizat,
cu att exist mai puine puncte de referin, iar preul tranzaciei
este incert aproape pn la finalizare, respectiv
Economia de pia i activitile din turism servicii
stabilire/definitivare (n special pentru produsele i serviciile de
informatic, tehnologii ultramoderne, aeronautic, prototipuri
.a.).
28
Este important s tim c pentru fiecare manager profesionist,
organizaia n care acioneaz este unic. Cu toate acestea fiecare corporaie,
fundaie, chiar i departamentele administraiei, micile sau mai marile
afaceri, n general organizaiile productive de o natur sau alta au un
numr de trsturi comune.
Practica a dovedit c o organizaie ia natere i funcioneaz mai
apoi, ca rezultat al influenelor interne i externe. Ea trebuie s aib
obiective, care pot varia de la simpla obinere de profit la furnizarea de
servicii n favoarea comunitii, iar n orice organizaie realizat pentru a
controla i conduce o afacere, aceste elemente sunt ntotdeauna aparente
ntr-o msur mai amare sau mai mic. Acest lucru este datorat n bun
parte mediului specific, n cadrul cruia organizaia i desfoar
activitatea. Mediul specific al unei organizaii are n compunerea sa:
personalul i sindicatele, furnituri i materiale, tehnologia, finanele, clienii
i marketingul, concurena. Toate acestea influeneaz organizaia direct sau
indirect, adesea zi de zi. Influenele sunt au efect imediat i se manifest att
local ct i extrapolat.
Acelai lucru se poate afirma despre modelul general al sistemului
de producie care este aproape intuit, el avnd forma:







INTRRI I RESURSE
Materii
Mn de lucru
Capital
Energie
Competene
Tehnologie
IEIRI

Bunuri
Servicii

PROCESUL
DE
TTRANSFORMARE



Schema 1 Sistemul de producie (model general)

Dat fiind structurarea asemntoare a organizaiilor, lund n calcul
elementele comune i funciile eseniale ale acestora, ntr-un studiu realizat

28
Popescu D. opera citat, pag. 13
Management n Turism Servicii
de ctre Ernst & Young (una dintre cele mai mari firme internaionale de
consulting i contabilitate din lume) efectuat ntre anii 19921996 i
publicat n cadrul Editurii Warner Books, n 1997, la Londra, sub numele de
The managers handbook
29
, s-au constatat o serie de similitudini,
indiferent de sfera de preocupare sau de natura proprietii.
n ceea ce privete atingerea obiectivelor fiecrei organizaii este
necesar a se pstra un echilibru ntre forele interne i cele externe ce o
afecteaz. Cea mai mare parte a organizaiilor realizeaz acest deziderat prin
intermediul echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de ctre
un ef al executivului.
Desfurarea zilnic a activitilor este coordonat de ctre echipa de
manageri executivi, prin intermediul structurii ierarhice, care cuprinde
niveluri verticale i orizontale de subordonare. Coeziunea organizaiei este
asigurat de transferul constant de informaii, ntre componentele structurii
organizatorice.
Principalele componente ale forelor externe sunt:
- proprietarii (deintori de aciuni persoane private sau instituii
financiare);
- bncile (furnizeaz fonduri pentru operarea afacerilor);
- legislaia (a companiei, sindicatelor sau a mediului nconjurtor
care stabilesc limitele ntre care organizaia poate s-i desfoare
operaiile);
- auditorii (persoane sau firme de control, verificare, revizie
contabil a activitii organizaiei n scopul examinrii modului n
care i desfoar activitatea).
Forele interne sunt reprezentate de ctre:
- comitetele operaionale (formate din membrii ai consiliului
director, reprezentani ai nivelului superior de conducere
responsabili cu formularea politicii economice a organizaiei n
domeniul: produs, finanelor i trezoreriei, strategiei corporaiei,
resurselor umane i a calitii);

29
opera citat, pag. 4041
Economia de pia i activitile din turism servicii
- directorii departamentelor (efii departamentelor responsabili cu
performana legat de activitile de: finane, vnzri, producie,
dezvoltarea produselor, sisteme informatice);
- managerii (executivi angajai de organizaie care lucreaz n
limitele impuse de consiliul director i directorii departamentelor
n scopul coordonrii, conducerii sau furnizarea de
cunotine/tehnici speciale).
Aceste dou fronturi de fore, deosebit de active, sunt concertate de
ctre o structur pseudomilitar considerat a fi comandamentul (cartierul
general) organizaiei, care n general, este structurat conform cerinelor i
considerentelor comitetului director.



Schema 2 Componentele unei afaceri (forele interne i externe),
dup o idee din The managers handbook, Ernst & Young, London, 1997

Dup cele prezentate considerm c deinem o imagine general
asupra:
ceea ce este cu adevrat o afacerea,
Management n Turism Servicii
componentelor sale,
adevratei echipe, fr de care nu se pot obine nici cele mai mici
profituri repetabile care s conduc la realizarea unor afaceri de
durat.
Este bine a lua ns n calcul i faptul c n ceea ce privete
performanele organizaiei exist statuat
30
un instrumentar complex care
comensureaz afacerea din patru perspective:
perspectiva financiar (a proprietarului);
perspectiva clientului;
perspectiva intern (a membrilor organizaiei);
perspectiva nvrii i inovrii organizaionale;
fiecreia i este asociat o tabel coninnd obiectivele i indicatorii
corespunztori. Pe baza examinrii rezultatelor acestora managerul poate
contribui la mbuntirea organizaiei respectiv asupra rezultatelor afacerii.


1.2 Managementul afacerilor

Dup ce am clarificat aspectele legate de complexitatea i
responsabilitatea oricrei afaceri, considerm normal s punem n eviden
din scopuri pur didactice elementele cheie comune marii majoriti a
definirilor date activitii de conducere a unei afaceri:
nevoia de scopuri i obiective pentru oricare activitate productiv;
importana coordonrii eforturilor individuale;
munca direct este n mare parte(uneori chiar n ntregime)
efectuat de alii i nu de manager.
Este firesc n continuare s acceptm una dintre cele mai simple i
utile definiii ce desemneaz managementul drept atingerea unor obiective
prin intermediul altor oameni
31
enunat nuanat de ctre Gary Johns
(Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work)
drept arta de a face lucrurile s se realizeze n organizaii prin

30
R. S. Kaplan, D. P. Norton Balance Scorecard-Measures That Drive Performance,
Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 1992
31
Peel Malcolm Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994,
pag. 78
Economia de pia i activitile din turism servicii
intermediul altora i mai aproape de realitate de ctre Mary Parker Follet
ca arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor
32
.
Chiar dac nu sunt dect uor descriptive, aceste definiii ne permite s
realizm, cel puin, diferena major dintre munca managerilor i alte de
forme de munc. i s constatm, cel puin urmare a punctelor de vedere
independent exprimate, c managementul reprezint arta de a realiza ceea ce
este de fcut prin intermediul celorlali. n mod practic managementul
constnd n achiziia, alocarea i utilizarea resurselor fizice i umane pentru
a ndeplini obiectivele organizaiei.
Continund studiul comparativ distingem astfel structura celor
principale dou forme de activitate, cea a unui individ preocupat de
realizarea unei sarcini i cea a unei organizaii care are drept obiectiv
realizarea unei sarcini:


Remarca, facil de realizat, este c n cazul n care o persoan
oarecare are o sarcin, ea o poate duce la bun sfrit de una singur; pe cnd
n cadrul unei organizaii, care se supune celei mai elementare forme de
management, acest lucru este realizat de ctre manager prin intermediul
altor oameni.
Schimbnd sistemul de referin, constatm c aciunile care dau
coninut funciilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere,
aceasta constituind elementul esenial care le difereniaz de cele de
execuie. Chiar dac orice conductor este concomitent i executant, iar n
activitatea oricrui executant se gsesc elemente din sfera conducerii (care
privesc ns numai propria activitate de execuie) putem constat cu aceast
ocazie c:
managementul este o aptitudine distinct;
fiecare munc are elemente manageriale, dar nici una nu este n
ntregime managerial;

32
Rees W.D. opera citat, pag. 11
Management n Turism Servicii
managementul nu este neaprat o problem de salariu ori de post
important.
Aceast viziune ne permite s sintetizm conceptul de management
fie drept:
- conducerea (ca art i tiin), administrarea i gestionarea
afacerii;
- maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor.
Adncind tendina de structurare putem constata c principalele
elemente de baz cu care se opereaz n cadrul activitilor de management
a afacerilor sunt:
ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe,
elaborarea politicilor de aciune;
relaiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legturilor,
descrierea posturilor, precizarea cerinelor posturilor,
centralizarea, descentralizarea;
oamenii: selectarea, formarea i perfecionarea conductorilor,
motivarea, asigurarea inovaiei, delegarea autoritii, sistemul de
raportare i evaluare a rezultatelor, msuri de corecie, sanciuni i
recompense.
33

Cantitatea, prioritatea i importana acestor elemente, putem spune
c variaz de la:
o organizaie la alta,
o afacere la alta,
de la un mediu la altul,
de la un manager la altul,
de la o metod de conducere la alta,
de la o anume dotare tehnic la alta .a.m.d.;
totul aflate ntr-o legtur multipl cu componenta cea mai important, cea
uman.

33
Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993,
pag. 13
Economia de pia i activitile din turism servicii
Acest lucru este datorat faptului c toate activitile sunt gndite,
provocate, realizate, materializate, consumate .a.m.d. de ctre OAMENI.
Drept urmare principala sarcin a oricrui manager care dorete succesul n
lumea afacerilor este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci
eficace.
Aparent toat lumea alearg dup profit i condiii ct mai decente
de via, n realitate att indivizi izolai ct i cei care sub o form sau alta
sunt membrii unei organizaii au drept scop supravieuirea. n ceea ce
privete organizaiile productive acestea i propun supravieuirea prin
adaptarea permanent la schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:
s fie motivai pentru a adera i a rmne n organizaie;
s-i ndeplineasc munca de baz, prezentnd ncredere n ceea
ce privete productivitatea, calitatea i modul de servire;
s fie flexibili i inventivi.
34

Constatm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult
existena unui plan al afacerii n sine. Este firesc s fie aa ntruct succesul
nu vine ntmpltor, n general el este consecina materializrii unei idei,
care urmnd traseul unor relaii prefigurate n cadrul unui plan (care n
majoritatea cazurilor demareaz cu analiza situaie din momentul pornirii,
stabilirea unor obiective i programarea pailor care conduc ctre finalizare).
Conducerea modern a afacerilor pornete de la contientizarea
importanei schimbrii (factor omniprezent n societatea prezent i ferment
al progresului n acelai timp), continund cu ntrebuinarea eficient i
corect a informaiei. Aceasta ntruct este tot mai evident faptul c
mbuntirea activitii care depinde n msur important de informaie
trebuie s fie ntr-o continu mbuntire.
n cadrul oricrei organizaii sunt folosite, de asemenea, poate cu
mai mult ori mai puin art i pricepere (dat i de nivelul n continu
cretere de pregtire specializat a viitorilor manageri, ct i de preocuprile
tot mai evidente de integrare n economiile de pia dezvoltate
35
) cele
patru funcii majore ale managementului:
planificarea se identific ceea ce se dorete a se obine/realiza;
organizarea planurile sunt puse n aplicare;
conducerea/implementare se transmit sarcinile ctre ceilali;

34
Johns G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 4
35
Popescu-Bogdneti C. Sistemul informaional al firmei n mediul concurenial, Editor
Tribuna Economic, Bucureti, 1999, pag. 135139
Management n Turism Servicii
controlul ne asigurm c lucrrile au fost executate conform
standardelor.
Aceste funcii sunt socotite a fi inseparabile i compun mpreun
secvena managerial a oricrui act complet de management. Urmrind
rezultatele succesiunii acestor funcii sau etape pot fi iniiate noi aciuni,
care s contribuie la creterea eficienei procesului de conducere.








ORGANIZARE
PLANIFICARE
CONTROL
CONDUCERE /
IMPLEMENTARE


Schema 3 Secvena managerial
(dup o idee de la Malcolm Peel, Introduction to Management, Pitman
Publisching, London, 1993)

Ultimii ani ai evoluiei economice mondiale au fost marcai de:
- o dezvoltarea fr precedent a sferei serviciilor,
- o cretere a preteniilor clienilor,
- o scdere a puterii de cumprare combinat cu o diminuare a
fondului de timp liber,
- o tot mai rapid schimbare a tehnologiilor (au nceput s fie
utilizate biotehnologia, ultrasunetele i reelele neurale, mijloace
electronice tot mai performante .a.m.d.),
- o mai mare concuren,
- obligaii legale fa de mediul nconjurtor.
n aceast conjunctur s-a constat existena a cel puin patru
provocri majore pentru orice afacere, respectiv firm:
O clienii,
O concurena,
O tehnologia,
O legislaia, sub multiplele sale aspecte.
n ceea ce privete clienii i concurena, se poate intui rolul acestora
n cadrul oricrei afaceri, iar n condiiile studierii sau cercetrii ntreprinse
Economia de pia i activitile din turism servicii
pe pia acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecare
aproximaie, tehnologia i legislaia par a fi mai dificil de controlat. n plus
tehnologia i legislaia s-au dovedit a fi foarte dinamice n ultimul timp,
atrgnd dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar n unele cazuri adaptri sau
transformri care n numeroase cazuri sunt dureroase.
Tehnologia se transform cu vitez n aproape toate domeniile de
activitate, atrgnd dup ea schimbri att personale ct i organizaionale.
Din punctul de vedere al managerilor acetia trebuie s-i reactualizeze sau
dezvolte cunotinele i aptitudinile. Organizaional trebuie condus procesul
de adaptare pentru ca produsele i serviciile s fie n concordan cu
tehnologia curent. Aceast adaptare tehnologic impune reciclri ale
personalului, mutri n alte posturi i cte odat chiar concedieri.
Legislaia are implicaii majore asupra mediului de afaceri, asupra
firmelor i n mod special asupra managerilor; fiind bine tiut c majoritatea
aciunilor unui manager intr sub o form sau alta sub incidena legilor.
Drept urmare ncepnd cu reglementrile locale i naionale, continund cu
legislaia internaional i cea a Uniunii Europene toate influeneaz mediul
extern i n bun parte pe cel intern al oricrei organizaii, respectiv
afaceri.
O reprezentare grafic a acestui patrulater, scoate n eviden
echilibrul teoretic perfect al componentelor obligatorii ale unei afaceri
care se transform din simple provocri n parametri funcionali majori i
obligatoriu de urmrit.


Schema 4 Provocrile majore ale unei afaceri

Management n Turism Servicii
Acestor provocri tot mai muli manageri, din cadrul celor mai
diverse organizaii, le rspund prin aciuni de adaptare la noile condiii, prin
maleabilitate, oferirea de servicii ct mai bune, prin preocupri permanente
de mbuntire a activitii.
Pornind de aici putem spune c tot mai multe persoane interesate
de bunul mers al afacerii lor ncearc s priveasc satisfacerea clienilor
prin mbuntirea calitii, prin obinerea excelenei n procesul de
producie. Acest lucru este nfptuit, n principal, motivnd fora de munc
i mbuntind stilului de lucru al firmei.
ncercnd a ne alinia exigenelor unuia dintre cei care au dat natere
acestui concept (statisticianul american W. Edwards Deming) vom enuna
cele cinci principii de baz ale Managementului Calitii Totale (TQM),
acestea sunt:
1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat ctre client.
2. Lucreaz corect:
F lucrurile bine de prima dat.
Adu mbuntiri n permanen.
Calitatea este o atitudine, nu o inspecie.
3. Comunic i instruiete:
Informeaz personalul despre ceea ce se ntmpl.
Educ-l i instruiete-l.
4. Evalueaz i nregistreaz:
Evalueaz munca.
5. Lucrai mpreun:
Trebuie implicai managerii de la nivelul superior.
mputernicete-i salariaii.
F astfel nct locul de munc s fie plcut.
Introdu lucrul n echip.
Organizeaz activitatea pe procese, nu pe funcii.
Managementul Calitii Totale a ctigat tot mai mult teren n ultimii
ani dup Japonia i SUA el fiind aplicat n Brazilia, India, Marea Britanie i
n multe dintre rile europene.
36

36
Sadgrove K. Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1999, pag. 1127
Economia de pia i activitile din turism servicii
n ara noastr se acord o tot mai mare atenie Managementului
Calitii Totale, mai ales n cadrul nvmntului superior (ASE i Institutul
Politehnic Bucureti) i n cercetarea tiinific unde s-au realizat pai
importani.
Din rndul acestor preocupri exemplificm cu sistemul
Managementului Calitii Totale (MCT) descris de E.M.Dobrescu i V.Ioan-
Franc n lucrarea Afacerile mic enciclopedie:
1. s vrei s mbunteti;.
2. s fii decis s mbunteti;
3. s fii modest i accesibil;
4. s creezi condiiile de care ai nevoie;
5. s controlezi costurile;
6. s lucrezi direct cu oamenii, dar n echip;
7. s repei experienele reuite.
Aplicarea n practic a acestor desiderate va crea condiiile afirmrii
unei noi mentaliti, va crea cadrul optim pentru integrarea n cadrul
sistemului comunitar i va conduce la afirmarea cu certitudine a unora dintre
firmele romneti la nivel european i de ce nu chiar mondial.
n ceea ce privete domeniul turistic aplicarea cerinelor MCT este
relativ facil ifoarte indicat dat fiind c rspunsurile, la o astfel de
atitudine ori aciune, este rapid, uor de comensurat i mai ales de
perfecionat. n sprijinul unor astfel de afirmaii stau cel puin dimensiunea
acestor organizaii firme mici i mijlocii i natura privata a proprietii,
n cea mai mare parte.
Se cuvine a pune n eviden faptul c numrul mare de eecuri ale
firmelor turistice din ultimii zece ani, nu numai n ara noastr
37
, s-a datorat
alturi de diminuarea puterii de cumprare a populaiei care a atras dup
sine scderea vnzrilor i a profiturilor lipsei unor planuri de afaceri
serioase i eficiente. Cci buna planificare a unei afacerii permite
dezvoltarea acesteia i creterea rentabilitii n perioadele de avnt
economic, asigurnd n acelai timp trecerea cu bine prin anii de criz.

37
Jones G. opera citat, afirm: Chiar i n anii buni se nregistreaz mii de falimente,
pag. 27
Management n Turism Servicii
O astfel de abordare ar trebui s fie foarte simpl pentru specialitii
din turism, cci aa cum un turist i planific cu grij vacana (tie unde
merge, cu ce se deplaseaz, care sunt costurile fiecrei prestaii n parte, ce
durat va avea fiecare etap etc.) tot aa dei n lumea afacerilor sunt
momente n care trebuie s-i asumi riscul trebuie pregtit fiecare amnunt
al traseului afacerii din lumea vacanelor i industria ospitalitii. n plus
fiecare afacere din domeniul turismului i ofer ansa cunoaterii unui
numr important de persoane care, sub o form sau alta, pot s-i
mbunteasc cel puin baza de date.


1.3 Conducerea activitilor de turism servicii

Activitatea turistic, n ntreaga ei complexitatea, privit ca un ntreg
iar n acelai timp proiectat prin prisma spaialitii, conduce la
constatarea c structura sa proteiform
38
, este datorat:
O multiplelor fragmente din care este compus,
O ca i mozaicului de caracteristici,
ce-i confer nu numai specificitatea de existen i manifestare (ramur de
interferen i sintez), ci i o atractivitate incontestabil cauzat de
diversitatea prestailor din cuprinsul ei.
Apartenena turismului la sfera teriarului este incontestabil
(probat cel puin prin: diversitatea i eterogenitatea activitilor turistice;
trsturile comune cu activitile din sfera serviciilor; tendinele n evoluia
acestora i dinamica sub impulsul acelorai grupe de factori-cauz); ns el
prezint o particularitate care-l face s fie i inconfundabil. Este vorba de
asocierile i interdependenele care se realizeaz ntre resurse (patrimoniu)
i servicii; resursele lund forma diferitelor produse turistice numai prin
intermediul testrii serviciilor specifice.
39

38
Cosmescu I. Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti,
1998, pag. 128
39
Snak O. Economia i organizarea turismului i Turismul n economia naional, Editura
SportTurism, Bucureti, 1975 respectiv 1981
Economia de pia i activitile din turism servicii
Practica a dovedit c existena unui patrimoniu turistic valoros nu
conduce automat la manifestarea unui turism profitabil dect dac acesta
este nsoit de servicii corespunztoare care s le fac accesibile turitilor i
s le pun n valoare. Astfel ri cu potenial turistic relativ modest (exemplu
Cehia, Slovacia, Germania, Anglia .a.) au ajuns la o activitate turistic
important datorat investiiilor n domeniul serviciilor.
40
Specificitatea activitilor turistice constnd i n neoperarea cu
servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic
reprezentnd unitatea organic a efectelor patrimoniului, bunurilor i
serviciilor. Pe de alt parte fiecare component are propriile trsturi
specifice, mecanisme de funcionare i o mare varietate de forme de
manifestare ori concretizare.
Toate acestea fac ca odat n plus activitatea managerilor din sfera
turismului s fie nu numai incitant, lipsit de monotonie ci i plin de
responsabiliti. Responsabilitile managerilor activitilor turistice sunt
legate n egal msur de:
visurile de vacan i prestaiile turistice dorite de ctre
clieni,
pentru cei aflai n subordinea lor,
` imaginea firmei pe care o reprezint,
i nu n ultim instan fa de imaginea personal, care nu n
puine cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o
reprezint.
Responsabilitatea fiind asociat autoritii dreptul de a da
dispoziii obligatorii i de a controla executarea lor implic asumarea
riscurilor privind consecinele variantei de decizie aleas. Responsabilitatea
managerului se manifest pe multiple planuri/domenii:
- juridic respectarea legilor, a regulamentelor i normativelor din
aria sa decizional stabilit prin regulamentul de organizare i funcionare
(fia postului);
- profesional corectitudinea soluiilor date din punct de vedere
tehnic, economic i financiar. Managerul nu poate fi specialist n toate

40
Istrate I., Bran Florina, Rou Anca Gabriela Economia turismului i mediului
nconjurtor, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 164165
Management n Turism Servicii
aceste domenii dar el trebuie s aib o foarte bun echip de specialiti pe
care s o consulte sau exist i soluia serviciilor de consultan extern, n
cadrul creia trebuie s asigure un climat motivant i creativ;
- social n centrul preocuprilor este poziionat omul, ca subiect i
ca obiect. Drept urmare managerii trebuie s aib cunotine de psihologie
uman (studiul personalitii, motivarea n activiti, comportament
organizaional i relaii umane) pe care le vor utiliza n scopul realizrii
obiectivelor proprii i ale organizaiei. Succesul n acest domeniu se bazeaz
i pe planificarea, recrutarea, selecionarea personalului, respectiv
repartizarea sa judicioas pe locurile de munc, n concordan cu aspiraiile
acestora i dorina de integrare. Motivarea i satisfacia n munc, joac un
rol deosebit n cadrul oricrei organizaii constituind unul din suporii
activitii de management Este cunoscut c orice decalaj existent ntre
aspiraii i satisfacii produce o scdere a interesului, urmat de reducerea
randamentului. Creterea gradului de satisfacie se obine prin asigurarea
condiiilor de autorealizare i afirmarea capacitilor fizice i intelectuale;
- moral n faa subordonailor i a propriei contiine privind
obligaia creerii unui climat psiho-social corespunztor unei activiti
calitative i performanei, rezolvnd problemele de via i de munc ale
salariailor.
Cumulativ putem afirma c managerii sunt rspunztori de tot ce se
petrece n organizaie, att legat de munca lor ct i de cea a angajailor pe
care-i conduc. Nici mcar deciziile colective nu absolv managerii de
responsabilitile personale ce le revin.
Putem spune c n aceast zon aparent imaterial a fabricrii
prestaiilor turistice, responsabilitile i funciile celor care conduc la
diverse niveluri sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuri
ale complicatului ansamblu pe care-l reprezint turismul, sfera sa precum i
prestaiile din/pentru aceste activiti.
Fr a exagera ct de puin putem afirma c setul relativ complex de
roluri jucate de manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil i pentru
sfera noastr de interes; ns dat fiind poziia echidistant a managerului
activitilor turistice fa de cele dou linii ale frontului (turitii i
Economia de pia i activitile din turism servicii
angajaii firmei) considerm c cel puin teoretic autoritatea formal i
poziia sa se afl permanent ntr-un foarte fragil echilibru.
n sprijinul afirmaiilor v rugm s privii i s analizai aspectele
schemei care nfieaz rolurile manageriale, neuitnd ns s lum n
considerare faptul c dac n producia de bunuri
activitatea/fabricare/tratarea acioneaz asupra materiilor prime, n situaia
serviciilor aceste activiti se produc majoritar asupra clientului, cu care nu
ne ntlnim numai n actul final al consumului ci pe ntreg parcursul
procesului de fabricaie.



Schema 5 Rolurile manageriale ale lui Mintzberg
(preluare din: Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,
1998, pag. 14)

Un alt aspect care trebuie luat n calcul este al modului diferit de a
vedea managementul n momentul actual. Dac viziunea clasic a
managementului era susintoarea unui grad nalt de specializare a
salariailor precum i a unei colaborri i a unei puternice coordonri a
muncii mai ales a celor aflai la vrful organizaiei.
Practica, dar i micarea relaiilor umane a evideniat o serie de
probleme n rndurile personalului generate de managementul clasic. Drept
urmare abordarea contemporan este bazat pe context, sugernd ca stilurile
de management i formele de organizare s depind de cerine/situaii
concrete; munca se ncearc s devin mai interesant, angajaii au o mai
mare participare i se evit formele de control centralizat.
Management n Turism Servicii
n acest nou cadru managerii joac roluri interpersonale,
informaionale i decizionale, iar activitile cele mai importante sunt:
comunicarea de rutin,
managementul tradiional,
aciunea asupra reelelor,
managementul resurselor umane.
Managerii urmresc modul de nfptuire a programelor proprii prin
aciunea asupra reelelor utiliznd intuiia pentru ghidarea procesului de
luare a deciziilor. Eficacitatea este dat de buna stpnire a
comportamentului organizaional, iar cerinele fa de manageri variaz de
la o cultur la alta.
41
Activitatea turistic este n mod cert mai tnr dect conducerea,
ns n mod sigur ambele au evoluat de la empirism ctre sfera concretului,
de la o structur clasic ctre una modern; dovedind mpreun c bunele
rezultate economice se obin numai printr-o judicioas organizare i
gestiune a activitilor. n mod normal a fost marcat i comportamentul
celor care exercit actul de conducere, realizndu-se cu timpul trecerea de la
amatorism la profesionalism. Iat un tablou comparativ al evoluiei
manageriale
42
:

Dinamica evoluiilor manageriale
i profesionalizarea managementului
Tabelul 1
CLASIC MODERN
Curent Anticipativ
Descriptiv Metodologico-aplicativ
Conservator Inovaional
Rigid (Static) Motivaional
Imperativ Informatizat
Dresant Formativ
Fragmentar (Parcelat) Sistemic
Autarhic (Local) Internaional
Individualistic Participativ
AMATORIST PROFESIONIST


41
Johns G. opera citat, pag. 1323
42
Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 387
Economia de pia i activitile din turism servicii
Obiectivi fiind trebuie s acceptm faptul c industria ospitalitii
este deosebit de oricare alta, iar orice manager al ospitalitii:
are mai multe contacte directe cu clienii (oaspeii) dect au
majoritatea managerilor din celelalte domenii;
trece prin mai multe crize i tensiuni dect managerii din industria
productiv;
planific mai multe simulri i antrenamente n departamentul pe
care-l coordoneaz;
caut oameni cu aptitudini manageriale speciale;
trebuie s fie capabil s se atepte la neprevzut.
43

Mai mult dect n alte domenii de activitate, n turism este nevoie de
formaii de lucru/de echipe care s asigure funcionarea, derularea i
dezvoltarea produselor a afacerii n sine dovedind mare flexibilitate,
independen i responsabilitate, ataament fa de organizaie i client.
n aceste condiii prezena managerului, a artei i priceperii,
responsabilitii i creativitii acestuia trebuie s motiveze i s antreneze
personalul pentru obinerea satisfaciei turitilor i construirea unei imagini
care s determine fidelizarea clientelei i durabilitatea afacerii, implicit a
organizaiei.
Insuccesele managerilor din turism, ca i n celelalte activiti de
altfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (arogan,
rceal, nelarea ncrederii celorlali, inabilitate n construirea efectiv a
unei echipe).
Dei managerii industriei ospitalitii
44
nu sunt unanimi n
clasificarea trsturilor ospitalitii, totui majoritatea sunt de acord c
succesul unui manager sau lider este dat de urmtoarele trsturi:
1. un ridicat standard al eticii;
2. responsabilitii;
3. priceperii tratrii n mod efectiv a crizelor;
4. capacitatea de tratare n mod efectiv a conflictului;

43
Raber Jean Hughes Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, East Lansing, 1994, pag. 1
44
Minciu Rodica Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureti 2000, pag. 261284
Management n Turism Servicii
5. posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a
transforma viziunile n realitate;
6. aptitudinii de a-i motiva pe alii;
7. promovarea unei atitudini pozitive.
45

Contieni de punctele comune cu celelalte activiti economice,
afirmm c i n turism calitatea procesului de management, comensurat
prin rezultatele economice ale organizaiei, depinde de calitatea
managerilor. Iar pstrnd proporiile, parafrazndu-l parial pe Richard
Farmer - (Advances in International Comparative Management,1984) care
afirma c Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce
o ar este bogat sau srac i cunoscut fiind c imaginea unui tot este
dat de componentele sale, am putea spune c nsi organizaiile nu sunt
bune ori rele, ci ele sunt n concordan cu oamenii care le conduc, deci
orchestrnd cu managementul practicat, ele sunt bine sau ru conduse.


45
Raber Jean Hughes opera citat, pag. 11