Universitatea de Petrol i Gaze, Ploieti

PROIECT Proiectarea i organizarea ntreprinderii

Creu Oana-Georgiana Anul IV, grupa 1226, I.E.D.M

CUPRINS

Introducere.pag. 3 Capitolul I. PORTRETUL NTREPRINZTORULUI.pag. 6 Capitolul II. LEGISLAIA NTREPRINDERII....pag. 13 Capitolul III. NTREPRINDEREA I MEDIUL DE AFACERI.pag. 19 Capitolul IV. IDENTIFICAREA I SEGMENTAREA PIETEI PRECUM POZIIONAREA MRCILOR DE PRODUSEpag. 29 Capitolul 5 MANAGEMENTUL INTREPRINDERII .....pag 32 Capitolul 6 FUNCIA DE MARKETING A NTREPRINDERIIpag.46 Capitolul 7 I

INTRODUCERE

Lumea afacerilor este magic. Putem auzi asta peste tot, la TV, n prelegeri publice, n declaraii politice, n discuii, n dezbateri publice, .a.m.d. Oamenii se refer, n general, la afaceri, n sensul de organizaie companii, firme, ntreprinderi. Foarte puin din sensul lor ajunge la suprafa. Sensul adevrat este acolo, este scnteia care pune n micare sfera economic i social, este ntreprinztorul, creatorul unei ntreprinderi. El, ea, ei sunt n centrul abordrii noastre, care are ca scop s explice ceea ce i face pe ei s acioneze, s mite lumea, s i fac pe unii invidioi. Indiferent dac acetia au success sau nu, ei sunt liderii
3

schimbrii, aventurierii care pun n micare comuniti, ri, naiuni i lumea, iar ei merit interesul i aprecierile noastre.
CITATE CELEBRE DESPRE SUCCES : S mergi din eec n eec fr a-i pierde entuziasmul, acesta este succesul. Winston Churchill Nu mi place s repet succesele, mi place s fac mereu alte lucruri. Walt Disney n spatele fiecrui succes se afl noi culmi care ateapt s fie cucerite. Matsutatsu Oyama Arat ca o fat, comport-te ca o doamn, gndete ca un brbat i muncete ca un cine. Caroline K. Simon Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte sus, dac vrei s poi s vezi foarte departe. Constantin Brancusi Succesul, n mare parte, st n voina de a nvinge. S ne strduim deci i s struim. Seneca O persoan are succes dac se trezete dimineaa i se ntoarce napoi seara n pat iar ntre cele dou momente face doar ceea ce dorete s fac. Bob Dylan Un om de succes este acela care poate construi o fundatie solid cu crmizile pe care alii le arunc n el. David Brink S formezi o echip este doar nceputul, s rmi mpreun este progresul, s lucrezi mpreun este succesul. Henry David Thoreau Succesul se pare c este, n mare parte, dat de capacitatea de a continua atunci cnd ceilali abandoneaz. William Feather S urmareti un scop fr oprire acesta este secretul succesului. Anna Pavlova O persoan de succes i stabilete de obicei elurile nu foarte departe fa de succesele anterioare. n felul acesta este sigur c va reui s-i ating aspiraiile. Kurt Zadek Lewin Orice succes i ofer un bilet de acces ctre o problema i mai dificila. Henry Alfred Kissinger

 Puterea de a vedea lumina n ntuneric, de a fi optimist n mijlocul pesimitilor, reprezint secretul succesului. Marius Torok Scara succesului nu este niciodat aglomerat pe treapta cea mai de sus. Napoleon Hill Muli dintre cei ce eueaz n via sunt persoane care nu au realizat ct de aproape au fost de succes n momentul cnd au renunat. Thomas Alva Edison Performana este rezultatul atingerii obiectivelor n urma unui sistem organizat de lucru. Marius Torok Succesul se ascunde n ambiia de a nu renuna. Marius Torok Pentru a realiza un lucru, trebuie mai intai sa visezi, sa vizualizezi, sa planifici, sa crezi si apoi sa actionezi. Alfred A. Montapert

CAP.I PORTRETUL NTREPRINZTORULUI

Conform Legii nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinztorul este definit ca o persoan fizic autorizat sau o persoan juridic care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz o societate comercial ntreprindere autonom patrimonial i autorizat s fac acte i fapte de comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia n condiii de concuren. ntreprinztorul este persoana sau grupul de persoane care i asum riscurile crerii i administrrii unei firme combinnd diveri factori de producie (resurse naturale, umane i capitalul) n vederea realizrii i vnzrii pe pia a bunurilor i serviciilor. Asumarea riscurilor constituie o trstur caracteristic a ntreprinztorului fa de directorul executiv al firmei care de regul este un salariat. Riscurile asumate sunt numeroase, dintre care enumerm: apariia unor noi concureni; nivelul mai sczut al cererii efective pe pia fa de cea prevzut; rupturi de aprovizionare; costuri mai ridicate ale factorilor de producie; schimbarea politicii economice a statului. ntreprinztorul este actorul esenial al economiei de pia ntruct el asigur punerea n lucru i combinarea optim a resurselor materiale i umane necesare desfurrii proceselor de producie precum i distribuirea veniturilor obinute. Astfel, se poate spune c, n general, ntreprinztorul ndeplinete dou funcii principale: Funcia tehnic, constnd n organizarea i reorganizarea permanent a procesului de producie - stabilirea i alegerea amplasamentului mainilor i utilajelor; optarea pentru o anumit tehnologie de fabricaie; angajarea i formarea salariailor; repartizarea
6

sarcinilor de munc; asigurarea materiilor prime i materialelor; gsirea debueelor pentru desfacerea produselor etc. n cazul ntreprinderilor mari, aceast funcie este delegat, de regul, managerilor (administratori, directori etc). Funcia economic, constnd n alegerea strategiei, adaptarea produciei de bunuri i servicii la nevoile consumatorilor cu luarea n considerare a evoluiei cererii, a nivelului preurilor factorilor de producie i ale produselor - problem fundamental a oricrei ntreprinderi. n cazul ntreprinztorilor, se disting dou situaii tipice: ntreprinztorii sunt proprietarii ntreprinderii, care dein controlul asupra capitalului, iau principalele decizii i cunosc bine aspectele tehnice, economice i politice din sectorul lor de activitate. n majoritatea cazurilor, acetia se dovedesc a fi conductori eficieni, apreciai de cadrele de conducere i de salariaii ntreprinderii; ntreprinztorii sunt managerii delegai de ctre proprietari, n condiiile n care acetia sunt numeroi i divizai, au alte preocupri de baz dect mersul ntreprinderii", nu pot sau nu doresc sa asigure conducerea acesteia. Puterea managerilor rezult din capacitatea lor de a propune i de a pune n aplicare o strategie de dezvoltare a ntreprinderii,de a lua decizii, de a procura informaiile necesare, de a-i crea anumite relaii cu ceilali ageni economici, de a inspira ncredere. Rolul ntreprinztorului este att acela de a lua iniiativa produciei i de a antrena resursele materiale i umane spre acele ramuri ale economiei care asigur, la un moment dat, cea mai bun remunerare a factorilor de producie, ct i de a asigura pe parcursul execuiei cea mai bun combinare a resurselor, astfel nct s se obin un profit maxim posibil. n acest context, o problem deosebit de important, care condiioneaz n mod hotrtor funcionarea eficient a ntreprinderii ntr-un mediu concurenial este cea a modalitilor de desfurare a relaiilor dintre ntreprinztori - proprietari i manageri, dintre acetia i salariaii din subordine. Succesul crerii unei ntreprinderi depinde n msura hotrtoare de personalitatea, de calitile personale ale ntreprinztorului care accept riscurile, iniiaz i conduce afacerile, iar nainte de orice, ntreprinztorul trebuie s se autoanalizeze i s aprecieze dac este cu adevrat n msur s demareze o afacere, dispunnd de caracteristici ale personalitii i de abiliti care s-i asigure succesul.
7

Personalitatea ntreprinztorului este determinat de sistemul de valori existent la nivel naional, de mediul familial i socio-cultural care favorizeaz manifestarea anumitor trsturi caracteristice ale creatorului de ntreprindere. Un rol hotrtor revine mediului familial, msurii n care acesta ader la anumite valori, aspiraii precum spiritul de independen, iniiativa creatoare, nevoia de a avea ceva al su. Practica ultimilor ani a evideniat faptul c n rile dezvoltate, spre deosebire de anii precedeni, n care cea mai mare parte a ntreprinztorilor proveneau din foti salariai, n prezent numeroi studeni, omeri i pensionari se angajeaz n crearea de noi ntreprinderi. De regul, ntreprinztorului i revine un rol determinant n procesul de inovare, att n marea, ct i n mica ntreprindere. Cu toate acestea, succesul unor inovaii majore este condiionat de combinarea eforturilor ntreprinztorilor, a personalului tehnic i de administraie. Indiferent de originea social sau profesional, ntreprinztorii promoveaz o serie de valori comune i aspiraii precum spiritul de independen, ambiia, gustul riscului", dorina de mplinire material, profesional i social, creativitatea, energia i ncrederea n forele proprii. Cu toate acestea, extrema diversitate a situaiilor nu permite s se defineasc un profil tip" al ntreprinztorului. De aceea, n literatura de specialitate, diveri autori accentueaz asupra unora sau altora dintre caracteristicile-personalitii ntreprinztorului. Astfel, Albert Shapiro descrie pe ntreprinztor ca fiind o persoan creia nu-i place s primeasc ordine i s triasc ntr-un mediu economic caracterizat prin rutin. Dorind s fie independent, i place s-i asume riscuri moderate atunci cnd, datorit calitilor sale personale, este sigur de succes. ntreprinztorul nu accept modelele i procedurile fixate de altcineva, ci se autodisciplineaz considernd c succesul depinde mai mult de comportamentul su dect de forele" din exterior. Byron William-son apreciaz c urmtoarele caracteristici predomin la cea mai mare parte a ntreprinztorilor care au reuit n afaceri: sntate fizic bun, demararea i consolidarea unei afaceri necesitnd n definitiv mult timp i munc anevoioas; capacitatea de a identifica rapid soluiile atunci cnd situaiile complexe impun ntreprinztorului s nvee rapid i s rezolve probleme complicate; capacitatea de a aborda global situaiile, fapt ce-i permite s integreze n orice moment detaliile care faciliteaz executarea unui proiect;
8

 ncredere n sine, ceea ce i permite sa nu se descurajeze n faa dificultilor ntmpinate; perseveren nsoit de energia necesar realizrii obiectivelor propuse; nevoia de a conduce i controla propria ntreprindere, concomitent cu asumarea de responsabiliti maxime; gust moderat al riscului, asumarea acestuia pe baza analizrii consecinelor deciziilor adoptate n vederea realizrii obiectivelor propuse; foarte realist, accept lucrurile aa cum sunt i abordeaz problemele n mod pragmatic; prudent, adic nencreztor, i respect cuvntul dat i ateapt ca i alii s procedeze la fel; capacitate de delegare a autoritii moderat, deoarece ntreprinztorul fiind singurul stpn" i determin el nsui obiectivele ntreprinderii sale i practic n mai mic msur munca n echip; stabilitate emotiv suficient, capacitatea de a gestiona tensiunile care adesea pot aprea n cadrul ntreprinderii. Practica a dovedit c realizarea cu succes a unei afaceri presupune ca ntreprinztorul s aib cteva caliti eseniale: capacitate de a decide; tenacitate; spirit de iniiativ; sim al responsabilitii; rezisten la ocuri; capacitate de adaptare; sntate; capacitate de munc; capacitate de a comunica; spirit critic i autocritic; aptitudinea de a controla; capacitatea de a-i nelege pe alii; fler; curiozitate; entuziasm; capacitate de organizare a propriei munci; asumare a responsabilitilor; respectare a angajamentelor,
9

n practic, nici un ntreprinztor nu posed n ntregime calitile menionate mai sus, dar ele se regsesc ntr-o proporie nsemnat n cazul persoanelor care au demarat i realizat cu succes o afacere. De regul ntreprinztorul: manifest tendina de a fi independent i autonom, el simte nevoia de a fi propriul su patron; simte nevoia de a se afirma, de a se realiza, de a nvinge obstacolele, de a-i realiza obiectivele propuse prin propriile sale eforturi; are capacitatea de a-i alege, n realizarea proiectului propus, persoanele care i sunt utile; dispune de o bun sntate i de mult energie, fiind capabil s menin un ritm accelerat al muncii pe perioade de timp relativ lungi; este motivat de nevoia de realizare si mai puin de nevoia de putere; dispune de o mare ncredere n el nsui, n capacitile i abilitile sale de a-si atinge obiectivele pe care i le-a propus; este capabil s stabileasc riscul inerent unui proiect i s-1 accepte dac are convingerea c ansele sale personale sunt ridicate; evit proiectele n care rezultatele depind de ans sau de efortul altora; este o fiin pozitiv i optimist care se concentreaz mai curnd asupra anselor de succes dect asupra anselor de eec, dispunnd totodat de capacitatea de a nva din eecuri; este mai motivat de nevoia de realizare dect de bani, prestigiu i putere i percepe profitul ca un mijloc de evaluare a performanelor i ca o surs de capital care s-i permit expansiunea ntreprinderii; prefer ocaziile de a crea, de a face lucruri noi, fiind ntr-o mai mic msur interesat n gestionarea propriu zis a afacerii. n concluzie, putem spune c ntreprinztorul model este motivat de cutarea unei realizri personale, este hotrt, energic i creativ, are ncredere n el, se implic pe deplin n afacerea demarat. Este o persoan
10

creia i place riscul moderat. Dei dorete sa rmn independent nu refuz susinerea i sprijinul din exterior, dar le accept numai n msura n care are nevoie. n esen, ntreprinztorul trebuie s fie att disponibil, deoarece este n permanen solicitat de ntreprinderea sa i n acest sens cooperarea i bunvoina din partea anturajului su devin importante, ct i motivat deoarece el prsete adesea o situaie stabil pentru a se lansa ntr-o aventur" din care nu lipsesc obstacole financiare, juridice, administrative sau de alt natur. Cu toat diversitatea situaiilor este Posibil o prezentare schematic a trsturilor caracteristice ale ntreprinztorului: 1. n ceea ce privete calitile personale: inteligen; dinamism; ambitie; perseveren; chibzuin; capacitatea de a transmite mesaje uor de neles; exigen; capacitatea de a reaciona rapid; asumarea riscurilor care pot fi administrate, calculate; experien; profesionalism; dorina de autoperfecionare; adaptabilitate; responsabilitate; independent. 2. n ceea ce privete caracteristicile intelectuale capacitate decizional; aptitudine de a planifica i de a defini obiective; eficien; polivalen a pregtirii; capacitate de a gestiona o afacere; sim critic n aprecierea situaiilor; realism; curiozitate intelectual; abordare pozitiv a dificultilor; receptivitate la sfaturi.
11

3. n ceea ce privete relaiile: a) cu superiorii: - cooperare, a ti s-i apere ideile n numele competenei, a ti s refuze. b) cu ali ntreprinztori: - competitivitate, loialitate, colaborare, asumarea responsabilitii. c) cu subordonaii: - exigen, tact, control, distan afectiv, capacitate de a stabili i menine relaii interpersonale bune. d) cu ansamblul organizaiei: - corectitudine,exigen, distan. e) cu clienii: atenie, amabilitate, corectitudine, capacitate de negociere, cinste, promptitudine, asumare a responsabilitii. f) cu instituii, bnci, organe ale administraiei centrale i locale: capacitate de negociere.

12

CAP. II LEGISLAIA NTREPRINDERII

Conform Legii nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, ntreprinztorul este definit ca o persoan fizic autorizat sau o persoan juridic care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz o societate comercial ntreprindere autonom patrimonial i autorizat s fac acte i fapte de comer n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe piaa n condiii de concuren. ntreprinzatorul este persoana sau grupul de persoane care i asum riscurile crerii i administrrii unei firme combinnd diveri factori de producie (resurse naturale, umane i capitalul) n vederea realizrii i vnzrii pe pia a bunurilor i serviciilor. Asumarea riscurilor constituie o trstur caracteristic a ntreprinzatorului fa de directorul executiv al firmei care de regul este un salariat. Riscurile asumate sunt numeroase, dintre care enumerm: apariia unor noi concureni; nivelul mai sczut al cererii efective pe piaa fa de cea prevzut; rupturi de aprovizionare; costuri mai ridicate ale factorilor de producie; schimbarea politicii economice a statului. Numeroi economiti liberali, precum R. Cantillon, J.B. Say, J. Schumpeter consider ntreprinztorul ca fiind motorul dezvoltrii economiei. R. Cantillon evideniaz c ntreprinztorul este agentul care cumpar factorii de producie pentru a realiza produse destinate vnzrii pe pia n condiiile n care cheltuielile sunt cunoscute ns veniturile obtenabile sunt incerte. Conform lui J.B. Say, ntreprinztorul retrage resursele economice dintr-un domeniu de activitate i le introduce ntr-unul cu productivitate ridicat. J. Schumpeter definete ntreprinztorul ca fiind agentul care realizeaz noi combinaii ale factorilor de producie, subiectul novator prin excelen care lanseaz economia pe calea progresului. Cu ajutorul ntreprinztorului se realizeaz economia dinamic", opus celei statice, care ramne neschimbat, mereu aceeai, chiar aflndu-se n micare. Schumpeter distinge cinci tipuri de combinaii noi, realizate de ntreprinztor: fabricarea de noi bunuri sau mbuntirea calitii celor existente; introducerea de metode noi de fabricaie;
13

 identificarea de noi piee de desfacere; identificarea sau cucerirea de noi surse de materii prime naturale sau artificiale; realizarea unei noi organizri a produciei. n viziunea lui Schumpeter ntreprinztorul are urmtoarele funcii: asigurarea capitalului necesar firmei; procurarea i combinarea resurselor materiale i umane pe baza organizrii conducerii, produciei i a muncii; asumarea riscurilor n activitatea desfurat datorate n principal posibilitii ca produsele realizate s nu-i gseasc cumprtori. Conform lui Schumpeter, ntreprinztorul joac un rol central n economia de pia, fiind animat de motivaii individuale de reuita, profitul remunernd capacitatea de inovare a ntreprinderii. ntreprinztorul este ntotdeauna ameninat de birocraie n general, i n special de cea a marii ntreprinderi. Aceasta, eliminnd pe ntreprinztori, anuleaz orice surs de inovare i de cretere economic. P. Druker (specialist american n management) n cartea sa Inovaia i sistemul antreprenorial" trateaz sistemul anteprenorial ca pe un aspect al muncii conductorului de ntreprindere. n viziunea sa, pe la mijlocul anilor '70, n S.U.A. are loc o trecere profund de la o economie de tip managerial" la o economie de tip antreprenorial". Dei, de regul, ntreprinztorul este definit ca persoan care i ncepe propria sa afacere de dimensiune mica, P. Drucker consider c cea mai apt pentru conducerea de tip anteprenorial nu este firma mic, ci cea mare, pentru c are resursele necesare, mai ales umane, dispune de competen managerial i o echip deja format. n viziunea lui P. Drucker, conducerea antreprenorial trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici: - s fie receptiv la inovaii, inovaia trebuind s-i atrag pe manageri, s li se par benefic, s nu se cramponeze de ceea ce exist; - s evalueze permanent performanele anteprenoriale i s manifeste preocuparea de a le mbunti; - s creeze o structur, o organizare i un sistem de salarizare - stimulare care s favorizeze comportamentul antreprenorial; - s asigure separarea activitii compartimentelor operaionale care desfoar activiti curente de cele antreprenoriale care au ca obiectiv realizarea de inovaii i diversificarea activitilor.

14

Pentru ca s se nfiineze o ntreprindere trebuie ca, la nceput, s existe unul sau mai muli ntreprinztori. ntreprinderea nscut n urma efortului ntreprinztorului, caut s satisfac cerinele exprese i poteniale ale clienilor, depinznd deci de pia. ntreprinztorul este un nonconformist, care refuz situaiile date, avnd spirit de aventur i asumndu-si riscurile el urmrete ntotdeauna realizarea unui proiect. Patronii i managerii salariai, personific ntreprinderea att n interiorul, ct i n exteriorul acesteia. Puterea ntreprinztorilor este mai mare sau mai mic n funcie de competena lor, de capacitatea lor de a lua decizii, de a controla capitalul, de a dispune de informaiile de care au nevoie, sau de a-i crea relaiile care s le permit obinerea acestora. n cazul ntreprinztorilor, se disting doua situaii tipice: ntreprinztorii sunt proprietarii ntreprinderii, care dein controlul asupra capitalului, iau principalele decizii i cunosc bine aspectele tehnice, economice i politice din sectorul lor de activitate. n majoritatea cazurilor, acetia se dovedesc a fi conductori eficieni, apreciai de cadrele de conducere i de salariaii ntreprinderii; ntreprinztorii sunt managerii delegai de ctre proprietari, n condiiile n care acetia sunt numeroi i divizai, au alte preocupri de baz dect mersul ntreprinderii", nu pot sau nu doresc s asigure conducerea acesteia. Puterea managerilor rezult din capacitatea lor de a propune si de a pune n aplicare o strategie de dezvoltare a ntreprinderii,de a lua decizii, de a procura informaiile necesare, de a-i crea anumite relaii cu ceilali ageni economici, de a inspira ncredere.

LEGILE DIN ROMNIA REFERITOARE LA NFIINAREA UNEI NTREPRINDERI

Autorizarea functionarii unei firme din punct de vedere al prevenirii si stingerii incendiilor * Hotararea Guvernului nr. 448 din 16 mai 2002 pentru aprobarea categoriilor de constructii si amenajari care se supun avizarii/autorizarii de prevenire si stingere a incendiilor (M. Of. nr. 346 din 24 mai 2002).

15

* Ordinul nr. 1312 din 22 mai 2006 pentru aprobarea Normelor metodologice de avizare si autorizare privind prevenirea si stingerea incendiilor (M.Of. nr. 462 din 29 mai 2006). * Normele metodologice din 22 mai 2006 de avizare si autorizare privind prevenirea si stingerea incendiilor (M.Of. nr. 462 din 29 mai 2006). * Legea nr. 307 din 12 iulie 2006 privind apararea impotriva incendiilor (M.Of. nr. 633 din 21 iulie 2006). * Legea nr. 10 din 18 ianuarie 1995 - privind calitatea in constructii (M. Of. nr. 12 din 24 ianuarie 1995), cu modificarile si completarile ulterioare. * Legea nr. 50 din 29 iulie 1991 privind autorizarea executarii constructiilor si unele masuri pentru realizarea locuintelor (M.Of. nr. 163 din 07 august 1991), modificata si completata de Legea nr. 125 din 16 octombrie 1996 (M.Of. nr. 259 din 24 octombrie 1996). * Ordonanta Guvernului nr. 4 din 14 ianuarie 1994 pentru modificarea Legii nr. 50/1991 privind autorizarea executarii constructiilor si unele masuri pentru realizarea locuintelor (M. Of. nr. 18 din 24 ianuarie 1994), cu modificarile si completarile ulterioare. Autorizarea functionarii din punct de vedere sanitar * Ordinul ministrului sanatatii si familiei nr. 117 din 28 februarie 2002 privind aprobarea Procedurilor de reglementare sanitara pentru proiectele de amplasare, constructie, amenajare si reglementare sanitara a functionarii obiectivelor si a activitatilor desfasurate in acestea, altele decat cele supuse inregistrarii in registrul comertului, si a Procedurilor de reglementare sanitara a punerii pe piata a substantelor si produselor noi sau importate pentru prima data si destinate utilizarii ori consumului uman. Autorizarea functionarii din punct de vedere sanitar veterinar * Legea nr. 60 din 29 octombrie 1974 - Lege sanitar veterinara, republicata (M.Of. nr. 266 din 30 decembrie 1991. * Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 90/2000 pentru modificarea si completarea Legii sanitare veterinare nr. 60/1974 (M. Of. nr. 310 din 5 iulie 2000), cu modificarile si completarile ulterioare. * Ordinul nr. 261 din 09 aprilie 2003 pentru aprobarea Normei sanitare veterinare privind procedura de autorizare sanitara veterinara a unitatilor si de aprobare a activitatii de export, precum si definirea unitatilor supuse controlului sanitar veterinar (M.Of. nr. 302 din 06 mai 2003). Autorizarea functionarii din punct de vedere al protectiei muncii
16

* Ordinul ministrului muncii si protectiei sociale nr. 657 din 1 noiembrie 2001 referitor la aprobarea normelor metodologice privind autorizarea functionarii persoanelor juridice si fizice din punct de vedere al protectiei muncii (M.Of. nr. 754 din 27 noiembrie 2001). * Legea nr. 126 din 27 decembrie 1995 privind regimul materiilor explozive (M.Of. nr. 298 din 28 decembrie 1995), cu modificarile si completarile ulterioare. * Ordonanta Guvernului nr. 4 din 20 ianuarie 1995 privind fabricarea, comercializarea si utilizarea produselor de uz fitosanitar pentru combaterea bolilor, daunatorilor si buruienilor in agricultura si silvicultura (M. Of. nr. 18 din 30 ianuarie 1995), cu modificarile si completarile ulterioare. * Legea nr. 26 din 28 februarie 2006 pentru abrogarea unor prevederi din Ordonanta Guvernului nr. 4/1995 privind fabricarea, comercializarea si utilizarea produselor de uz fitosanitar pentru combaterea bolilor, daunatorilor si buruienilor in agricultura si silvicultura (M.Of. nr. 198 din 02 martie 2006). * Legea nr. 263 din 05 octombrie 2005 pentru modificarea si completarea Legii nr. 360/2003 privind regimul substantelor si preparatelor chimice periculoase (M.Of. nr. 899 din 07 octombrie 2005). * Legea nr. 360 din 02 septembrie 2003 privind regimul substantelor si preparatelor chimice periculoase (M.Of. nr. 635 din 05 septembrie 2003), cu modificarile si completarile ulterioare. * Legea nr. 319 din 14 iulie 2006 a securitatii si sanatatii in munca (M.Of. nr. 646 din 26 iulie 2006) - Intrare in vigoare: 01/10/2006. Autorizarea functionarii din punct de vedere al protectiei mediului * Hotararea nr. 1076 din 08 iulie 2004 privind stabilirea procedurii de realizare a evaluarii de mediu pentru planuri si programe (M.Of. nr. 707 din 05 august 2004). * Ordonanta de urgenta nr. 195 din 22 decembrie 2005 privind protectia mediului (M.Of. nr. 1196 din 30 decembrie 2005), aprobata si modificata de Legea nr. 265 din 29 iunie 2006 (M.Of. nr. 586 din 06 iulie 2006). Comercianti persoane fizice * Lege nr. 300 din 28 iunie 2004 privind autorizarea persoanelor fizice si a asociatiilor familiale care desfasoara activitati economice in mod independent (M.Of. nr. 576 din 29 iunie 2004), cu modificarile si completarile ulterioare. Societati comerciale
17

* Legea nr. 31 din 16.11.1990 privind societatile comerciale, republicata (inclusiv Legea 441/2006). Organizatii cooperatiste * Ordonanta de urgenta nr. 97 din 29 iunie 2000 privind organizatiile cooperatiste de credit (M. Of. nr. 330 din 14 iulie 2000), cu modificarile si completarile ulterioare. * Legea nr. 109 din 10 octombrie 1996 privind organizarea si functionarea cooperatiei de consum si a cooperatiei de credit (M. Of. nr. 252 din 18 octombrie 1996), cu modificarile si completarile ulterioare. * Decret-Lege nr. 66 din 8 februarie 1990 privind organizarea si functionarea cooperatiei mestesugaresti (M. Of. nr. 23 din 9 februarie 1990), cu modificarile si completarile ulterioare. * Legea nr. 1 din 21 februarie 2005 privind organizarea si functionarea cooperatiei (M.Of. nr. 172 din 28 februarie 2005). Regii autonome * Legea nr. 15 din 7 august 1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale (M. Of. nr. 98 din 8 august 1990), cu modificarile si completarile ulterioare. Avize/autorizatii prealabile inregistrarii, eliberate in functie de obiectului de activitate * Legea nr. 297 din 28 iunie 2004 privind piata de capital (M.Of. nr. 571 din 29 iunie 2004). * Legea nr. 32 din 3 aprilie 2000 privind societatile de asigurare si supravegherea asigurarilor (M. Of. nr. 148 din 10 aprilie 2000), cu modificarile si completarile ulterioare. * Legea bancara nr. 58 din 5 martie 1998 (M .Of. nr. 121 din 23 martie 1998), privind activitatea bancara, republicata (M.Of. nr. 78 din 24 ianuarie 2005), cu modificarile si completarile ulterioare.

18

CAP.III ntreprinderea i mediul de afaceri

ntreprinderea este o organizaie uman n care se combin factori de producie n vederea obinerii de bunuri i servicii. Ea reprezint un agent economic, persoan juridic, n care elementele de natur material, financiar i uman se combin n scopul realizrii unor obiective.

Fig III.1. Intreprinderea

Trsturile ntreprinderii sunt:

este un organism social deoarece cuprinde activiti umane cu finalitate bine determinat. Indiferent de baza tehnico-material de care dispune, orice ntreprindere funcioneaz prin implicarea resursei umane, care devine cea mai important n alegerea i practicarea metodelor de management;
19

 este un organism tehnico-productiv deoarece folosete mijloace materiale, tehnici i tehnologii de producie potrivit profilului activitii; este un organism economic deoarece urmrete gestionarea resurselor n cele mai bune condiii n vederea satisfacerii obiectivelor urmrite, adic administrarea eficient a patrimoniului; este un organism stabil, care utilizeaz elemente materiale, financiare i umane n vederea funcionrii continue i permanente potrivit profilului i perspectivelor de dezvoltare, direcii de aciune consecvente, metode de conducere cunoscute de factorul uman, instrumente de lucru adecvate; este un organism dinamic, care dincolo de tehnicile i direciile constante de aciune utilizeaz instrumente noi, strategii de rezerv, metode de lucru adecvate schimbrilor de mediu; este un organism complex, care formeaz un sistem bine definit, construit din mai multe subsisteme, adic direcii i compartimente ntre care exist legturi funcionale i ierarhice; este un organism cu reglare proprie, care se bazeaz pe aplicarea principiilor de autoconducere, autogestionare i autofinanare n derularea funciilor managementului.

ntreprinderile se pot clasifica astfel:

a) dup natura activitii, exist: ntreprinderi de producie (industriale, agricole, de construcie, etc.); ntreprinderi prestatoare de servicii (comerciale, bancare, de transport, etc.); b) dup forma de proprietate pe baza creia se constituie, exist: ntreprinderi publice (de tipul regiilor autonome); ntreprinderi private (de forma societilor comerciale); ntreprinderi mixte. Regiile autonome se constituie n domenii de importan strategic naional cum ar fi: industria de armament, energetic, exploatare a minelor i gazelor, pot, transport feroviar etc. Conducerea ntreprinderii este asigurat de consiliul de administraie care cuprinde ntre 7 i 15
20

persoane i de directorul general i directorii de profil care se ocup de managementul operativ. Societile comerciale se regsesc sub mai multe variante, n baza Legii nr. 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale: a. societatea n nume colectiv se constituie prin asocierea persoanelor pe baz de ncredere reciproc, asociaii rspunznd numai pentru obligaiile asumate sub form social; b. societatea n comandit simpl se caracterizeaz prin garantarea obligaiilor sociale cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai, iar asociaii comanditari rspund pn la limita aportului la capitalul social; c. societatea n comandit pe aciuni se formeaz prin mprirea capitalului social n aciuni i se caracterizeaz prin rspunderea nelimitat i solidar a acionarilor comanditai, ceilali rspunznd limitat; d. societatea cu rspundere limitat este o societate de capitaluri la care se poate face aportul asociailor n natur pn la cel malt 60% din capitalul social, i cuprinde cel mult 50 de membri; e. societatea pe aciuni reprezint o societate de capitaluri care cuprinde cel puin 5 acionari i se constituie fie prin subscripie public, fie pe contul propriu al acionarilor.
Sistemul de conducere al societilor comerciale este ca i la regiile

autonome, tot pe baze participative, adic exist o conducere colectiv cu atribuii i competene ce decurg din strategia folosit. Conducerea la societile n nume colectiv sau n comandit simpl este realizat de unul sau mai muli administratori prin majoritate absolut.
Societatea pe aciuni este condus de urmtoarele organe de

management: Adunarea General a Acionarilor care cuprinde totalitatea acionarilor i se ntrunete n edine ordinare cel puin o dat pe an i n edine extraordinare, ori de cte ori este nevoie. Deciziile adoptate de Adunarea General a Acionarilor vizeaz modificarea bilanului, stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli, creterea capitalului social, schimbarea obiectului de
21

activitate, modificarea formei juridice a societii, schimbarea sediului, fuziunea cu alte societi, emisiunea de obligaiuni, modificarea contractului de societate sau statutului, etc.; Consiliul de Administraie care cuprinde administratori alei din rndul acionarilor sau din afara societii i are ca preedinte directorul general al societii; Comitetul de direcie care cuprinde mai muli administratori; Directorii executivi care asigur conducerea operativ a ntreprinderii. ntreprinderea este un sistem care funcioneaz folosind elemente de intrare numite factori de producie sau resurse utilizate n vederea obinerii unor rezultate sub forma ieirilor din sistem de natura produciei de bunuri i servicii. n acest scop, intervine managementul prin procesul decisional. n aceste condiii asigurarea cu resurse reprezint condiia de baz a funcionrii ntreprinderii, agentul economic avnd preocupri multiple privind determinarea necesarului de resurse, prospectarea pieei furnizorilor de resurse, ncheierea de contracte de aprovizionare, transportul, recepia, eventual depozitarea resurselor, apoi, gestionarea corect i raional a resurselor, economisirea lor, etc. Resursele atrase, ca de altfel ntregul volum de resurse existente pot fi: a) naturale; b) material-tehnice; c) financiare; d) umane; e) informaionale.

Organizarea procesual i structural

reprezint un proces esenial al activitii ntr-o ntreprindere i depinde de capacitatea ntreprinztorului de a asigura gruparea proceselor de munc pe formaii de lucru, compartimente pentru
Organizarea
22

simplificarea realizrii lor i creterea eficienei. H. Fayol definete procesul de organizare prin aprovizionarea ntreprinderii cu resursele necesare pentru funcionarea ei: materii prime, utilaje, bani i personal. Organizarea ntreprinderii poate fi procesual i const n determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o organizaie i structural sub forma stabilirii componentelor de lucru sub forma direciilor i altor subdiviziuni organizatorice. grupeaz activitile omogenitate i complementaritate n funciuni.
Organizarea procesual Funciunea

dup

criterii

de

ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a ntreprinderii.

Funciunile de baz dintr-o ntreprindere sunt:

funciunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitile de studiere, concepere i elaborare a cadrului tehnic i tehnologic. Ea vizeaz aspecte cum ar fi proiectarea produselor, asimilarea de produse noi, elaborarea planurilor i previziunea activitii, etc.; funciunea de producie se refer la activitile de baz ale ntreprinderii i include aciuni care contribuie la desfurarea normal a proceselor de producie, inclusiv a celor auxiliare, etc.; funciunea comercial include totalitatea activitilor care vizeaz relaiile ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de aprovizionare i desfacere. n acest context, preocuprile agenilor economici includ ncheierea unor contracte economice avantajoase, asigurarea aprovizionrii ritmice, prezentarea produselor i publicitatea, prospectarea pieei, etc.; funciunea financiar-contabil nglobeaz activitile de obinere i folosire raional a disponibilitilor bneti, controlul operaiilor n care s-au investit fonduri bneti, stabilirea necesarului de mijloace financiare i gsirea de noi surse de finanare a activitii, etc.;

23

 funciunea de personal reprezint un ansamblu de activiti care urmresc procesele la care se supun resursele umane cum ar fi asigurarea ntreprinderii cu for de munc calificat, recrutarea personalului, selecionarea, ncadrarea, promovarea, retribuirea salariailor, pregtirea i specializarea angajailor. De asemenea, n cadrul acestei funciuni sunt analizate problemele sociale, de asisten medical i raporturile manager-salariai, i sunt incluse activiti administrative, de secretariat i protocol.

Organizarea structural a unei ntreprinderi se concretizeaz n structura

organizatoric a acesteia. desemneaz un ansamblu de subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activiti corelate n vederea funcionrii normale a ntreprinderii precum i relaiile care se manifest ntre acestea.
Structura organizatoric

Prin urmare, structura organizatoric este un sistem care include mai multe componente, relaiile dintre acestea, dar i persoanele implicate n desfurarea activitii acestora, cu competene i responsabiliti adecvate poziiilor pe care le ocup. Componentele structurii organizatorice sunt: a) b) c) d) e) f) postul; funcia; ponderea ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic; relaiile organizatorice.

Postul este cea mai simpl verig organizatoric care cuprinde obiective, sarcini, competene i responsabiliti. nseamn c titularul postului urmrete realizarea anumitor scopuri pentru care se ndeplinesc anumite activiti a cror finalitate este influenat de competena, adic de autoritatea formal care exprim limitele dreptului de aciune pentru care exist obligaia de ndeplinire.

24

Funcia reprezint totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate n mod obinuit de un salariat. ntr-o ntreprindere exist funcii de conducere care vizeaz o sfer larg de competene i responsabiliti i funcii de execuie care se concretizeaz ntr-o arie mai restrns de competene i responsabiliti. Altfel spus, esena funciei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a funciei de execuie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumit treapt ierarhic o funcie de conducere se completeaz cu una sau mai multe funcii de execuie n sensul c un manager poate fi i executant al unor sarcini potrivit poziiei pe care o ocup n organizaie. Ponderea ierarhic reprezint totalitatea persoanelor aflate n subordinea direct a unui manager. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt spre baza piramidei managerial, cu att dimensiunea ponderei ierarhice crete, adic un manager are mai muli salariai n subordine. Compartimentul este un grup de indivizi reunii pe criterii de omogenitate i complementaritate a activitilor pe care le desfoar sub o singur autoritate. n general, exist compartimente de baz care vizeaz att nivelul de conducere ct i de execuie i n care se desfoar activiti omogene i compartimente de ansamblu care cuprind mai multe organisme de baz. La rndul lor, compartimentele de baz pot fi operaionale (sub forma seciilor, atelierelor, laboratoarelor) i vizeaz activitatea care confer profilul ntreprinderii, i funcionale (sub forma birourilor, serviciilor) viznd activiti de ndrumare organizatoric i pregtire a deciziei. Nivelul ierarhic reprezint treapta organizatoric pe care se situeaz diverse organisme ale ntreprinderii situate la aceeai distan fa de vrful piramidei manageriale. Numrul nivelelor ierarhice difer de la o ntreprindere la alta n funcie de natura activitii, dimensiunea firmei, complexitatea activitilor, competena managerilor, etc. Relaiile organizatorice exprim totalitatea relaiilor dintre diferite organisme ale ntreprinderii care vizeaz fluxurile de materii prime, produse finite, bani, informaii i resurse umane i sunt determinate de regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii sau alte documente oficiale. ntr-o ntreprindere se pot identifica relaii organizatorice: de autoritate;
25

 de cooperare; de control. Relaiile de autoritate sunt legturile care se manifest n procesul managerial ntre manageri i salariai inclusiv ca urmare a delegrii de autoritate. Ele pot fi: relaii ierarhice atunci cnd exprim raporturile dintre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor de execuie; relaii funcionale atunci cnd exprim legturile dintre dou organisme n care unul dispune de autoritate funcional asupra celuilalt; relaii de stat major atunci cnd exprim raporturile dintre diverse organisme ntre care unul dispune de autoritate delegat din partea conducerii privind anumite activiti. Relaiile de cooperare sunt legturile dintre organismele ntreprinderii situate pe acelai nivel ierarhic dar care au conducere diferit i desfoar activiti corelate. Relaiile de control se manifest ntre organismele cu atribuii de control i celelalte verigi ale ntreprinderii supuse activitii de verificare. La baza conceperii, proiectrii i construirii structurii organizatorice a unei ntreprinderi se afl cteva principii i anume: principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune; principiul aprofundrii conducerii de producie; principiul unitii de conducere; principiul interdependenei minime; principiul economiei de comunicaii; principiul economiei de personal i realizrii unui grad raional de ocupare a personalului;

n o ntreprindere exist o structur organizatoric formal stabilit n mod oficial i avnd caracter obligatoriu consfinit prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii i o structur organizatoric informal care este neoficial i neobligatorie i se stabilete prin relaiile interumane spontane n funcie de preocuprile i afinitile indivizilor.
26

Funcionarea eficient a unei ntreprinderi necesit o suprapunere ntre structura formal i cea informal, dar aceasta este o raritate n practic. Aceasta, deoarece autoritatea informal a unui individ reflect prestigiul i popularitatea, competena profesional i ncrederea colegilor n raionamentele acestuia, n timp ce autoritatea formal este conferit de poziia oficial pe care o ocup individul n piramida managerial. Schema pune n eviden elementele de organizare a unei ntreprinderi din punct de vedere procesual i structural, formal i informal. Structura organizatoric a firmei se exprim n cteva documente eseniale pentru funcionarea normal a activitii i anume organigrama, regulamentul de organizare i funcionare i fia postului. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice sub forma unor cadrane corelate care exprim relaiile organizatorice dintre diverse organisme ale ntreprinderii. Regulamentul de organizare i funcionare este o detaliere a structurii organizatorice n care se includ atribuiile, competenele i responsabilitile specifice funciilor existente n ntreprindere. El cuprinde o baz legal care vizeaz obiectul de activitate, organigrama, obiectivele detaliate i responsabilitile diverselor funcii i o descriere amnunit a compartimentelor existente. Fia postului este documentul care descrie toate elementele activitii unui salariat sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaiile la care se supune, etc.

27

Fig.III.2. Organizarea procesual i structural a ntreprinderii

Fig.III.3. Factorii care influeneaz structura organizatoric

28

CAP. IV IDENTIFICAREA SI SEGMENTAREA PIETEI PRECUM I POZIIONAREA MRCILOR DE PRODUSE

Fig. IV.I. Etapele afacerii

Utilitatea studierii comportamentului consumatorului Studiul comportamentului consumatorului este util, n primul rnd, n conceperea strategiilor de segmentare a pieei i de poziionare a mrcilor sau modelelor de produse. Segmentarea pieei este o strategie prin care se urmrete, printre alte scopuri, alocarea resurselor pentru segmentele definite n prealabil. Poziionarea mrcii este o strategie prin care se urmrete comunicarea beneficiilor produselor pentru a se adresa nevoilor segmentelor identificate. Relaia dintre segmentare i poziionare Dei prin fiecare dintre cele dou strategii se urmresc scopuri diferite, ele sunt strns legate. Astfel, pentru a se decide care este segmentul int este nevoie ca, mai nti s se stabileasc modul de poziionare a produsului pe pia. n acelai timp, identificarea nevoilor i caracteristicilor grupurilor int este o condiie necesar pentru poziionarea unei mrci. i mai mult dect att, succesul strategiei de poziionare depinde de felul n care segmentul int reacioneaz la aciunile de marketing care i sunt adresate.
29

Alternativele avute n vedere de ctre firme: Marketingul de mas const n oferirea unui singur produs, distribuit printr-un singur canal de distribuie i realiznd o comunicare de mas. O astfel de abordare a pieei este justificat prin faptul c genereaz cele mai mici costuri i preuri i creeaz o pia potenial mare. Marketingul bazat pe varietatea produselor este alternativa n care firmele ofer mai multe produse/servicii avnd caracteristici i mrimi diferite, a cror menire nu este aceea de a atrage diferite categorii de cumprtori, ci de a oferi cumprtorilor existeni un sortiment mai variat. Marketingulint presupune identificarea principalelor grupuri de cumprtori existente pe pia, alegerea unuia sau a mai multor astfel de grupuri i elaborarea mixurilor de marketing n concordan cu ateptrile acelor grupuri. Cele 3 strategii pe care se bazeaz marketingul int: Segmentarea pieei presupune rezolvarea urmtoarelor aspecte: identificarea criteriilor de segmentare i mprirea pieei n grupuri de consumatori; caracterizarea segmentelor identificate. Se apreciaz atractivitatea segmentelor i riscurile la care se supune firma dac ptrunde pe acele segmente pornind de la mrime, ritmul de cretere, profitul potenial, investiiile necesare pentru ptrundere, concurena existent, cerinele speciale ale segmentelor, posibilitatea de a folosi competenele actuale, vulnerabilitatea n faa furnizorilor i a clienilor; intirea presupune clasificarea segmentelor n funcie de atractivitatea lor i alegerea segmentelor int. Astfel, firma poate identifica mai multe segmente, dar s decid s opereze pe unul sau pe dou segmente n funcie de atractivitatea acestora i de resursele de care dispune; poziionarea include un ansamblu de decizii i de aciuni prin care mrcilor / magazinelor li se creeaz o poziie distinct n percepia consumatorilor n raport cu mrcile/magazinele existente pe pia. De exemplu, iaurtul Danone de fructe este cunoscut pentru gustul su deosebit, n timp ce ideea de sntate se asociaz cu Danone Activia. Noiunea de poziionare este legat de cea de difereniere. Poziionarea se refer, de asemenea, la
30

comunicarea beneficiilor produsului astfel nct s se adreseze nevoilor segmentului ales. Definiia segmentrii: Segmentarea pieei presupune identificarea segmentelor cu nevoi similare i satisfacerea acestor nevoi prin produsele oferite. Ideea de la care se pleac este c firma poate maximiza profitul prin realizarea unor produse care s satisfac nevoile specifice fiecrui segment dect s introduc un singur produs pe o pia de mas. Firma concepe strategiile de produs, preuri, comunicare i distribuia pentru a se adresa fiecrui segment n parte. Criterii comportamentale de segmentare a pieei: loialitatea fa de marc; nivelul de utilizare: mari utilizatori versus micii utilizatori; atitudinea fa de produs; situaia de consum; etapa din modelul ierarhiei efectelor n care se afl.

Cumprtori ai mrcii versus noncumprtori ai mrcii Cea mai frecevent form de segmentare comportamental este cea care distinge ntre cumprtorii mrcii i cumprtorii mrcilor concurente. Sunt posibile dou abordri: resursele s fie direcionate ctre segmentele care au cea mai mare probabilitate de a cumpra produsul. De exemplu, Yamaha a utilizat aceast abordare n alegerea noilor dealeri. Dup ce se identific utilizatorii mrcii se face o distincie ntre utilizatorii loiali mrcii i cei neloiali. Firmele concep aciuni de marketing diferite pentru cele dou tipuri de consumatori: campanii publicitare, campanii promoionale. Se concep programele de fidelizare carduri de fidelitate, prime de fidelitate, cupoane, nscrierea n cluburi Exist dou abordri: - se identific clienii ocazionali i se ncearc transformarea lor n clieni fideli sau se identific clienii concurenilor i li se ofer stimulente pentru a cumpra marca firmei. Se identific cu ajutorul scanerelor de la casele de marcat i li se pot oferi cupoane a cror posesie le ofer dreptul de a obine anumite avantaje.
31

CAP.V MANAGEMENTUL INTREPRINDERII

Conceptul de management cunoate 3 accepiuni: activitate, grup de oameni care conduc o ntreprindere i tiin. Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este cuvntul manus din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. n italian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Ulterior, a aprut n limba englez cuvntul manage care exprim activitatea de administrare, de conducere i are substantivul management, care nseamn conductor.n acest fel, se observ c managementul ca activitate a fost identificat mai nti n sfera sportiv. Ulterior, a fost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie public. Termenul de management s-a impus n activitatea economic prin rspndirea lucrrii The Managerial Revolution a lui James Burnham, n anul 1941. Ca activitate, managementul se poate identifica odat cu procesul de concentrare a activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii muncii. Coninutul activitii de management poate fi neles dac se ncearc o analiz comparativ ntre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, ndrumare, dirijare, administrare, leadership. Prin urmare: managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare; managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen dar lipsit de contiin i devotament profesional;

32

 managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale; managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la schimbri; Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem economic (o direcie, un departament, o secie, o ntreprindere, un minister etc.) se difereniaz cel puin dup dou criterii i anume: domeniul de activitate n care lucreaz managerul; nivelul ierarhic din cadrul organizaiei n care activeaz. Este evident c un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfoar aceeai activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. n plus, rectorul nu desfoar o activitate identic cu un decan sau ef de catedr sau ef de lucrri. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale. Ca tiin, managementul reprezint o tiin economic de firm, ca i marketingul. Locul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi preluate de alte tiine ale sistemului. Managementul, ca tiin are un obiect de studiu specific. Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acetia i factorii exteriori. n acest fel, managementul privete att firma i variabilele intrinseci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i conjunctura n care acioneaz
33

firma, respectiv factorii extrinseci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.

PROCESUL DE MANAGEMENT
n orice ntreprindere procesul muncii n sens larg cunoate dou laturi: - de execuie, prin care resursele umane acioneaz asupra elementelor materiale; - de conducere, prin care o parte a resursei umane acioneaz asupra celeilalte pri de factor uman. Prin urmare, procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere: a) sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape:

definirea scopului, adic a strii dorite sistemului analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n present determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei

b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaz corelaia nevoi-resurse i anume:
34

determinarea necesitilor ntreprinderii analiza resurselor disponibile repartizarea resurselor folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilor

c) din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate segmentele activitii dintr-o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare a resurselor d) din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape

cercetarea informaiilor disponibile completarea informaiilor utile prelucrarea informaiilor transmiterea informaiilor

e) sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de funcionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitate aciunilor omului i anume:

ansamblul reglementrilor i normelor totalitatea metodelor de instruire principiile de stabilire a rspunderii ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei

f) din punct de vedere funcional, procesul de management include:

previziunea organizarea coordonarea decizia controlul

n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifest prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se
35

manifest dup anumite reguli comune, dar difer de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai puin eficient. Aceast diversitate se explic pe de o parte n funcie de factorii obiectivi care influeneaz ntreprinderea (resursele disponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului uman etc.) iar pe de alt parte n funcie de abilitatea ntreprinztorului de a face fa conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al ntreprinderii. Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii, relaiile de conducere, metodele de management etc. se schimb permanent. El este n acelai timp i stabil deoarece urmrete folosirea unor structuri cunoscute n preluarea informaiilor i adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu avndu-se n vedere continuitatea activitilor de producie, reparaii, schimb i consum. Totodat, procesul de management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c fiecare etap a sa este obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie fa de care se stabilesc noi obiective i are loc astfel, reluarea procesului de management. H. Fayol a identificat funciile managementului sub forma succesiunii urmtoare: prevedere, organizare, coordonare, comand, control. n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune, iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor.

A. Previziunea
Previziunea nseamn funcia managementului prin care se asigur activitatea de anticipare a viitorului. Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite. Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente: diagnoz; prognoz; planificare; programare.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. n
36

acest sens se utilizeaz date statistice i informaionale din evidena contabil. Prognoza reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor strategice. Planificarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general.

Componentele planificrii sunt: planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere folosindu-se factorii de producie disponibili; timpul este o variabil important a planificrii n funcie de care se asigur: - previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) care vizeaz aspecte eseniale cum ar fi retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing; previziuni pe durat medie (15 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, care deriv din cele strategice; previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an); procesul de planificare care const ntr-un ansamblu de etape corelate ntre ele care urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei. n faza pregtitoare a procesului de planificare se formuleaz obiectivele i misiunea ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de afaceri. Faza planificrii propriu-zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu i lung, respectndu-se corelaiile dintre acestea. n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor schimbri de mediu care nu i mai permit aciunile lansate potrivit planurilor iniiale. Faza implementrii se refer la declanarea activitii n conformitate cu planurile elaborate.
37

Faza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea ntreprinderii, i reluarea unui nou proces de planificare. Programarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp (sptmni, mai multe zile, o zi sau pe or, pe schimb de lucru, etc.). n practic, se ntlnesc muli manageri care evit previziunea activitii firmei, prefernd s lase piaa s se pronune dac accept sau nu o aciune sau produs. Iat cteva motive pentru care nu se face planificare microeconomic n cadrul unor ntreprinderi: - este nevoie de prea mult timp pentru previziune i prea mult munc; - managerul nu are cunotine despre cum s fac previziunea; - viitorul intuit de manager este prea nesigur; - decidenii au comportamente care susin c triesc pentru prezent; - exist teama de eec n ceea ce privete relaia efort-efect al procesului de previziune.

B. Organizarea
Organizarea reprezint o funcie a managementului prin care se delimiteaz procesele de munc pe componente (operaii, lucrri, etc.) i se grupeaz pe formaii de lucru i compartimente de munc. Organizarea este considerat cea mai vizibil funcie a managemen-tului. Ea se manifest prin folosirea urmtoarelor instrumente manageriale: autoritatea; responsabilitatea; rspunderea; delegarea.

Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a influena aciunile subordonailor si.

38

n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe care o exercit managerul. n acest sens, puterea exprim capacitatea conductorului de a convinge sau influena aciunile salariailor, adic de a-i determina pe alii s fac ceea ce vrei tu. n schimb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii pentru manifestarea unei aciuni, adic de a decide.

Autoritatea se poate clasifica astfel:

a) dup relaiile care o genereaz, exist: autoritate tradiional (ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n societate a indivizilor); autoritate charismatic (ce se manifest atunci cnd managerul dispune de caliti deosebite, aproape mistice); autoritate raional-legal (ce se observ la indivizii care ocup o anumit poziie sau rang oficial, ntr-o ntreprindere). b) dup natura ei exist: autoritate profesional (care este o consecin a recunoaterii meritelor i rezultatelor nregistrate de un individ, nu neaprat manager); autoritate ierarhic (ce se manifest ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor subalterni care astfel, capt autoritate i rspund de executarea obligaiilor lor); autoritate funcional (ce apare n cadrul funciunilor ntreprinderii, adic la nivelul unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager). Responsabilitatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumit activitate trebuie s fac eforturi pentru finalizarea ei manifestnd clar interesul i preocuparea pentru executarea acestei obligaii. Rspunderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau nendeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n faa superiorilor si de stadiul lucrrii respective.
39

Delegarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Delegarea autoritii conduce automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic i managerului iniial i delegatului su. Delegarea reprezint o necesitate la o firm complex deoarece permite ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerului i executanilor, printr-o distribuie raional a sarcinilor de lucru. n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a ntreprinderii, de creare a unui sistem informaional adecvat care s permit un flux de informaii rapide i complete, de identificare a atribuiilor i responsabilitilor salariailor care vor fi incluse n regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii, de coordonare ntre activitatea de conducere i cea de execuie.

C. Coordonarea
Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr-o ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de afaceri. Desigur, complexitatea vieii economice oblig ntreprinderea s fac fa unor perturbri ale funcionrii sale normale cum ar fi ntrzieri n primirea materiilor prime sau recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate acestea fac necesar adaptarea la dinamismul economic i confer ntreprinderii un caracter flexibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale.

D. Antrenarea
Antrenarea este funcia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra factorului uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor care i revin. Antrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea. Comanda reprezint aciunea managerului de influenare a salariailor i capt forma deciziei n managementul democratic. Comanda intervine atunci cnd se identific cei trei factori care o fac necesar:
40

- managerul cu autoritatea sa; - executantul cu pregtirea i calificarea sa; - sarcinile i obiectivele de ndeplinit. Comanda devine eficient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale: - ordinele formulate s fie simple i directe, clare i oportune; - ordinele s nu depeasc competena salariailor; - ordinele s nu contravin principiilor managementului. Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea obiectivelor cu maxim de eficien. Exist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui A. Maslow, adic n succesiunea urmtoare: nevoi fiziologice; nevoi de securitate; nevoia de contacte umane i afiliere la grup; nevoia de stim i respect; nevoia de autorealizare.

Desigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii. Motivaiile pot fi: - intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub forma contiinei sau plcerii de a muncii; - extrinseci i reprezint totalitatea determinanilor care influeneaz randamentul i interesul muncii unui individ. Acetia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub forma sanciunilor, penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc.

41

E. Controlul
Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i se acioneaz pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite. Controlul eficient trebuie s se bazeze pe un flux de informaii corecte, precise i clare, s foloseasc metode de investigare simple, s fie oportun i s se deruleze cu costuri mici. n situaia n care verificarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de management se reia, dar dac exist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie ntr-una din variantele urmtoare: - fie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse; - fie se mbuntesc performanele dac rezultatele obinute sunt inferioare scopurilor. Controlul poate fi: a) n funcie de momentul realizrii: preventiv (se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei); feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice): autocrectiv (problemele aprute se corecteaz automat); non-autocrectiv (problemele se rezolv prin intervenia managerului);

b) n funcie de natura lui: ierarhic (se realizeaz de sus n jos); financiar (se verific utilizarea disponibilitilor bneti); bugetar (se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate); tehnic (se urmrete calitatea produselor i serviciilor);

c) n funcie de subiectul care l lanseaz: - direct (iniiat de manager); - indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute); - autocontrol (realizat de executant).
42

Controlul ndeplinete urmtoarele funcii: - funcia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de plecare estimarea situaiei concrete a firmelor, cunoaterea performanelor sale cantitative i calitative; - funcia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea firmei odat ce au fost descoperite neajunsurile; - funcia preventiv care contribuie la evitarea unor dezechilibre dac se intervine naintea producerii unor evenimente; - funcia informativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare; - funcia stimulativ care tenteaz factorul uman s depun eforturi pentru ameliorarea activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii favorabile n urma controlului.

Scheme i corelaii:

Fig.V.1.Trsturile muncii manageriale eficiente

43

Fig.V.2. Procesul de planificare

Fig.V.3. Activitatea de control

44

CAP.VI Funcia de marketing a ntreprinderii

Marketingul reprezint o concepie modern despre raporturile ntreprinderii cu piaa (cu mediul economico-social) i mijloacele utilizate pentru materializarea acestor raporturi. Potrivit concepiei de marketing preocuprile ntreprinderii sunt orientate ctre exterior. Fiind o component organic a mediului, activitatea ntreprinderii trebuie sincronizat permanent cu dinamismul pieei. Marketingul consider c pentru a putea fi eficient, activitatea economic trebuie ndreptat n direcia satisfacerii cerinelor consumatorilor, punctul de plecare constituindu-l cercetarea prealabil a nevoilor de consum i a evoluiei acestora. Activitatea ntreprinderii nu trebuie s se finalizeze odat cu vnzarea produselor i serviciilor, fiind necesar urmrirea acestora n consum, astfel nct s se observe msura n care ele satisfac nevoile pentru care au fost create i rspund nevoilor consumatorilor.

Marketingul poate fi abordat din multiple perspective: economic, potrivit creia marketingul directioneaz fluxul de bunuri i servicii de la productor ctre consumator; social, marketingul avnd impact i asupra diferitelor categorii de oameni; a ntreprinderii, potrivit creia marketingul se refer la produsele i serviciile oferite i anume la stabilirea preurilor, la distribuia i promovarea lor; a cumprtorilor, n sensul c acetia, prin comportamentul lor, determin rezultatul final al activitii ntreprinderii. Atribuiile / Funciile marketingului Exercitarea activitii de marketing revine, de regul, unui compartiment specializat din cadrul ntreprinderii: compartimentul de
45

marketing. Acestuia i revin spre nfptuire funciile sau atribuiile marketingului i anume: a) Investigarea mediului ambiant (este funcia ipoteza a marketingului). Prin aceasta sunt furnizate informaii referitoare la pieele efective i poteniale, la structura i motivaia necesitilor de consum, dar i la comportamentul consumatorilor. Exercitarea acestei funcii trebuie s aib un caracter continuu, pentru a alimenta permanent ntreprinderea cu informaii noi, pertinente, n pas cu dinamismul mediului economico-social. b) Conectarea dinamic a activitii ntreprinderii la mediul ambiant (funcia mijloc). Prin intermediul ei se asigur condiiile pentru nfptuirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Realizarea optim a acestei funcii impune flexibilitatea ntreprinderii, dar i adaptarea operativ a activitii firmei la cerinele pieei. De aceea, racordarea dinamic a ntreprinderii la mediul ambiant constituie cheia succesului n afaceri. c) Maximizarea eficienei economice a ntreprinderii (funcia obiectiv) se concretizeaz n primul rnd prin optimizarea profitului, acesta reprezentnd nsusi ratiunea de a exista a firmei. ndeplinirea acestei funcii presupune optimizarea structurilor de producie, alocarea raionala a resurselor i eficientizarea proceselor economice. d) Satisfacerea la un nivel superior a necesitilor de consum (funcia obiectiv derivat, "prin ricoeu"). Exercitarea acestei funcii impune ntreprinderii s produc i s ofere numai bunurile i serviciile cerute de pia, n structura, calitatea i cantitatea impuse de consumatori. Acest atribut de marketing se concretizeaz n politicile adoptate de ctre ntreprindere n domeniul produsului, preului, distribuiei i promovrii pe pia a bunurilor i serviciilor ntreprinderii. Prin funciile (atribuiile) sale, prin metodele i tehnicile utilizate, activitatea de marketing ocup un loc foarte important n economia modern, sintetizat prin urmtorul slogan: "ntreprinderile bogate nu fac marketing pentru ca au bani, ci au bani pentru ca fac marketing".

46

CAP.VII M-am decis s-mi pun n aplicare ideile i s-mi fac propria afacere : creterea albinelor

7 pai eseniali n apicultur Apicultura se dovedete astzi o afacere ct se poate de viabil, cu mari anse de succes, avnd n vedere c potenialul melifer al Romniei este de aproximativ 1.700.000 de familii de albine, iar n prezent nu exist mai mult de 800.000. n Romania, apicultura este favorizat de o clim blnd i de o natur darnic, un adevrat paradis apicol ce dinuie din martie pn n octombrie: plante melifere variate, pduri ntinse de tei i salcmi, numeroase suprafee cultivate cu pomi fructiferi i floarea-soarelui. Nu e de mirare, aadar, c in anul 1989 producia de miere a Romniei reprezenta 1,4% din totalul mondial si 8,5% din productia Europei, ceea ce nseamn 62,6 kg/1.000 de locuitori, fa de media european de 30,7 kg si 20,6 kg media de pe glob.
47

Productorii individuali, n special cei de la sate redescoper treptat aceast frumoas ndeletnicire - apicultura, ce s-a dovedit a fi o afacere foarte rentabil. Iniial, apicultura se poate desfura ca o a doua ocupaie, cu un numr mic de stupi i multe ore petrecute n preajma unui apicultor cu experien. Preul mierii a crescut n ultimii ani. Astfel, profitul unei afaceri n apicultur este atrgtor n special dac se reuete ptrunderea pe pieele din Vest. Lucrul cu albinele nu este dificil, dar presupune respectarea anumitor reguli foarte stricte, pentru a se evita accidentele. Profitul crete de la an la an, fiind direct proporional cu numrul familiilor de albine, i este dependent de condiiile meteorologice. n mediul rural, apicultura poate fi combinat cu cultivarea trifoiului sau a pomilor fructiferi, obtinndu-se astfel o productivitate sporit a plantelor respective, de pn la 5 ori mai mare. Fie ca sunt produse de baz - miere, cear, laptior de matc, polen, venin de albine, apilarnil, propolis sau pastura -, fie c sunt combinate i prezentate sub form de loiuni sau creme, produsele apicole sunt din ce n ce mai mult solicitate pe piaa romaneasc. Efectele terapeutice i energovitalizante ale acestora justific orientarea tot mai puternic a cumprtorilor, indiferent de vrsta, spre produsele naturale. Informaii pe scurt Ideea afacerii: creterea albinelor n vederea obinerii unor produse precum mierea sau propolisul. Capital iniial: n cazul achiziionrii unui numr de peste 20 de stupi, a unui teren i a utilajelor de baz, investiia va depi 10.000 de lei. Cifra de afaceri: 40.000 de lei pe an. Un productor care pornete afacerea de la zero, abia n al treilea sau al patrulea an poate ajunge la o producie de 400-500 de kilograme de miere. Cifra de afaceri depinde de preul de vnzare. Profitul: acesta nu apare mai devreme de doi-trei ani. Situaia pieei: exist un numr apreciabil de mici productori, dar foarte puine firme consacrate i cu cifre de afaceri importante. Iniial, apicultura se poate desfura ca o a doua ocupaie, cu un numr mic de stupi i multe ore petrecute n preajma unui apicultor cu experien. Preul mierii a crescut n ultimii ani. Astfel, profitul unei afaceri n apicultur este atrgtor n special dac se reuete ptrunderea pe pieele din Vest.
48

Lucrul cu albinele nu este dificil, dar presupune respectarea anumitor reguli foarte stricte, pentru a se evita accidentele. Profitul crete de la an la an, fiind direct proporional cu numrul familiilor de albine, i este dependent de condiiile meteorologice. n mediul rural, apicultura poate fi combinat cu cultivarea trifoiului sau a pomilor fructiferi, obinndu-se astfel o productivitate sporit a plantelor respective, de pn la 5 ori mai mare. Cifra de afaceri: 40.000 de lei pe an. Un productor care pornete afacerea de la zero, abia n al treilea sau al patrulea an poate ajunge la o producie de 400-500 de kilograme de miere. Cifra de afaceri depinde de preul de vnzare. Profitul: acesta nu apare mai devreme de doi-trei ani. Desigur, exist un numr apreciabil de mici productori, dar foarte puine firme consacrate i cu cifre de afaceri importante.

49