ECONOMIA I GESTIUNEA NTREPRINDERII

- NOTE DE CURS





Prof. univ. dr. Ioan Gf-Deac







2


C U P R I N S


Introducere
CAPITOLUL I CARACTERIZAREA MEDIULUI N CARE
FUNCIONEAZ NTREPRINDEREA
CAPITOLUL II STRATEGII PENTRU FUNCIONAREA
NTREPRINDERILOR
CAPITOLUL III DIAGNOSTICAREA NTREPRINDERII
CAPITOLUL IV PERFORMANELE I
COMPETITIVITATEA NTREPRINDERII
CAPITOLUL V EVALUAREA PERFORMANELOR
NTREPRINDERII
CAPITOLUL VI ANALIZA CHELTUIELILOR
NTREPRINDERII
CAPITOLUL VII COSTURILE I VALOAREA ADUGAT
CAPITOLUL VIII CORELAII LI PERSPECTIVE
ECONOMICE PENTRU NTREPRINDERE
CAPITOLUL IX RISCURILE N NTREPRINDERE
Bibliografie









3

Introducere


ntreprinderea reprezint componenta fundamental a economiei. Ea este veriga
de baz cu cele trei funciuni i anume: producia, vnzarea i gestiunea.
Relaiile dintre economie, sub aspectul ei general, i ntreprinderea, sunt strnse.
n sens economic o ntreprindere, indiferent de dimensiune, forma de proprietate
i organizare produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul fiind
obinerea profitului.
ntreprinderea este formula organizatoric unde se desvrete fuziunea ntre
factorii de producie, cu scopul obinerii de bunuri economice n structura, cantitatea i
calitatea impuse de cererea de pe pia i obinerea unui profit.
ntreprinderea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor de producie utilizai
care trebuie recompensai prin rezultatele produciei sale.
Economia furnizeaz cadrul de referin relativ adoptat prin norme, normative i
indicatori. Aportul economiei la cunoaterea ntreprinderii const ntr-o mai bun
explicare a naturii ntreprinderii i a dezvoltrii acesteia, n analiza raportului de fore
ntre diferitele categorii de ageni economici implicai n funcionarea unei ntreprinderi,
precum i n studierea strategiilor elaborate de ntreprindere. Economia pune n eviden
marile micri ale procesului de via ca i principiile fundamentale pe care se
ntemeiaz deciziile curente.
Gestiunea se manifest ca o art de a tri n realitatea cotidian a proceselor
economice.
Gestiunea caut s dirijeze organismele ntr-o manier optim astfel nct
neajunsurile s fie ct mai mici posibile. Ea propune o cunoatere orientat spre aciune,
evideniind aspectele caracteristice procesului de via.
Prin Notele de curs se urmrete studiul relaiilor n vederea organizrii optime
a diferitelor laturi ale activitilor din ntreprinderi.



4

CAPITOLUL I

CARACTERIZAREA MEDIULUI N CARE FUNCIONEAZ
NTREPRINDEREA


1.1. CARACTERIZAREA MEDIULUI CONTEMPORAN
N CARE FUNCIONEAZ NTEPRINDEREA

Mediul general contemporan se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele
aspecte:
A. Accelerarea ritmului schimbrilor
Procesele, produsele i tehnologiile, ntreprinderile, pieele i domeniile de afaceri
se schimb mult mai repede, la perioade de timp reduse, genernd efecte inovatoare
asupra tuturor sectoarelor de activitate.
Mediul contemporan se definete prin caracteristici care i pun amprenta asupra
abordrii ntr-o concepie strategic a ntreprinderilor aflate n componena sa.
ntreprinderile pot obine performane superioare prin folosirea unor strategii de
adaptare permanent la schimbrile mediului.
Se constat c se scurteaz semnificativ ciclurile de nnoire a portofoliilor de
produse i a proceselor care asigur valorificarea lor, ca urmare a reducerii perioadelor
de trecere de la stadiul de cercetare la cel de comercializare,
ntreprinderile moderne i desfoar activitatea ntr-un mediu turbulent, dinamic
i imprevizibil, care nregistreaz mutaii la intervale de timp relativ scurte. Acest aspect
impune exigene sporite sub raportul competiiei economice i al obiectivelor de
performan vizate.




5
B. Globalizarea economiei
Realizrile din domeniul transporturilor, telecomunicaiilor i informaticii,
reducerea barierelor geografice i a deosebirilor culturale ntre naiuni asigur condiii
favorabile pentru globalizare.
Principalul aspect motivant pentru materializarea globalizrii l reprezint
expansiunea semnificativ a produciei i vnzrilor pe plan mondial, ceea ce contribuie
la formarea i dezvoltarea pieelor deschise, bazate pe schimburi comerciale
internaionale i investiii strine directe.
Se constat, c sporesc dificultile cu care se confrunt ntreprinderile n
procesele de elaborare i aplicare a strategiilor economice i politicilor lor manageriale.

C) Individualizarea clienilor sub raportul cerinelor acestora
Produsele oferite pe pia trebuie s satisfac noi funciuni, s se diferenieze
printr-o gam variat de caracteristici constructive, funcionale i estetice. Acestea
trebuie s rspund ct mai semnificativ la cerinele particularizate ale clienilor, aflate
ntr-o continu diversificare.

D) Creterea exigenelor clienilor
Amplificarea exigenelor clienilor se reflect n schimbrile intervenite sub
raportul criteriilor de cumprare impuse de acetia.

E) Devansarea cererii de ctre oferta de produse
Creterea exigenelor i individualizarea clienilor se produc n contextul general
al schimbrii raportului dintre cererea i oferta de produse, n favoarea acesteia din
urm, ca urmare a mririi numrului de productori, a amplificrii potenialului lor
productiv i a introducerii unor sisteme manageriale orientate spre valorificarea la un
nivel superior a ceea ce se produce.




6
F) Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a
organizaiilor mari
Se constat c se manifest tendina de separare n structurile marilor
ntreprinderi, a unor verigi i a substructurilor de organizare a acestora. Apar centrele de
gestiune, de profit sau alte sisteme cu autonomie funcional i economico-financiar
limitat.
Abordarea strategic a ntreprinderilor moderne se bazeaz pe utilizarea unor
sisteme metodologice adaptate cerinelor de descentralizare managerial i funcional.

G) Creterea concurenei n competiia economic
Concurena pe pia devine din ce n ce mai puternic, consecin a mririi
numrului competitorilor angajai n acelai sector de activitate i a gradului lor tot mai
sporit de competitivitate.

H) Amplificarea climatului de incertitudine
Se nregistreaz creterea ponderii deciziilor manageriale adoptate n condiii de
risc i incertitudine.
Totodat, se constat ngreunarea i amplificarea procesului de fundamentare a
strategiilor economice, creterea riscului n obinerea unor rezultate favorabile prin
aplicarea lor n activitatea curent.











7

CAPITOLUL II

STRATEGII PENTRU FUNCIONAREA NTREPRINDERILOR


2.1. ABORDAREA STRATEGIC A FUNCIONRII FIRMELOR.
REZULTATELE STRATEGICE ALE NTREPRINDERII


2.1.1. Aspecte de baz
Abordarea strategic a ntreprinderii este privit n strns legtur cu
caracteristicile specifice produciei i a concepiilor privind funcionarea firmei: a) cea
sistemic i b) cea logistic.
Concepia strategic de abordare a ntreprinderii se concretizeaz n aspecte
definitorii precum:
- aplicarea strategiilor economice i a planurilor strategice (adoptarea unui sistem
performant de management strategic);
- desfurarea activitii ntreprinderii pe baza unor strategii economice cu un
grad de fundamentare, aprofundare i formalizare adaptat condiiilor concrete de
funcionare a acesteia;
- previzionarea activitii ntreprinderii cu ajutorul unui proces sistemic de
planificare strategic, materializat n elaborarea unor planuri strategice, prin care se
realizeaz detalierea i concretizarea strategiilor economice.
Trsturile orientate spre obinerea de performane economico-financiare
superioare formalizeaz concepia strategic a ntreprinderii.

2.1.2. Abordarea strategic a ntreprinderii
Abordarea ntreprinderii n concepie strategic, n principal, se refer la
urmtoarele:
8
a) are n vedere obinerea unui avantaj competitiv durabil, n raport cu misiunea
ntreprinderii, cu evoluiile contextuale ale potenialului ei i ale mediului su
concurenial;
b) urmrete formalizarea unui comportament concurenial consolidat, n funcie
de caracteristicile mediului de competiie al ntreprinderii i poziiile concureniale
ocupate n cadrul lui de ctre diferitele afaceri din portofoliul acesteia;
c) favorizeaz desfurarea unui proces adecvat de nvare organizaional;
d) se bazeaz pe principiul echi-finalitii; Conform acestuia realizarea
obiectivelor fixate se poate asigura prin combinaii posibile de resurse i modaliti de
aciune. n aceste condiii, se impune fundamentarea unor opiuni strategice, adaptate
cerinelor i posibilitilor concrete ale ntreprinderii n perioada considerat;
e) urmrete realizarea misiunii pe care i-a asumat-o ntreprinderea, n contextul
respectrii principiilor de politic general prestabilit;
f) se refer la evoluia n viitor, pe termen lung sau mediu a activitii
ntreprinderii, ceea ce implic un grad relativ mare de risc i incertitudine;
g) are ca scop fundamental obinerea unei sinergii ct mai mari. Expresia
economic a sinergiei const n generarea unei valori adugate sporite, recunoscut pe
pia de ctre clienii ntreprinderii, care sunt interesai de achiziionarea produselor
oferite de aceasta;
h) reflect interesele generale ale celor mai importani parteneri i rezultatele
negocierilor explicite sau implicite cu acetia;
i) are n vedere ansamblul activitilor din sfera sa de referin, concentrndu-se
pe aspectele eseniale, care condiioneaz viabilitatea ntreprinderii;
j) se bazeaz pe interdependenele existente ntre ntreprindere i mediul n care
aceasta funcioneaz.
Importana concepiei strategice este reflectat n urmtoarele direcii principale:
a) creeaz premisele necesare pentru o bun confruntare a ntreprinderii cu
competitorii si;
b) impune conceperea modificrilor n organizarea structural i procesual a
ntreprinderii, n vederea adaptrii ei la exigenele actuale ale mediului i competiiei
economice;
9
c) asigur satisfacerea, ntr-o msur sporit, a nevoilor i cerinelor specifice ale
diferiilor clieni, n contextul amplificrii, diversificrii i individualizrii acestora.
Lista obiectivelor urmrite prin abordarea strategic a ntreprinderii se refer, n
principal, la: a) creterea eficienei economice i competitivitii ei, b) deinerea unei
imagini mai bune pe pieele i n domeniile sale de operare, c) obinerea unor profituri
ridicate pe termen lung.
1.2. Tipuri de abordare strategic a ntreprinderii
Se identific urmtoarea tipologie de abordare:
a) Abordarea strategic de tip planificat
Se ntlnete n sistemele manageriale ale ntreprinderilor de dimensiuni mari,
care i desfoar activitatea n sectoare dinamice sau supuse unor aciuni inovaionale
intense.
Acest tip de abordare presupune existena n structura organizatoric a
ntreprinderii a unui compartiment specializat, cu caracter consultativ, cu rol de stat
major.
n acest fel, se asigur un nivel de aprofundare i formalizare a strategiilor
economice formulate, n condiiile n care se stabilesc obiective i orientri strategice pe
termen lung, care de obicei vizeaz ansamblul activitilor organizaiei.
Planificarea strategic este un proces managerial eficace pentru stabilirea i
meninerea permanent a unor relaii viabile ntre obiectivele, aciunile i resursele
ntreprinderii, respectiv caracteristicile concureniale ale mediului n care opereaz.
Se are n vedere faptul c strategiile stabilite n astfel de cazuri se realizeaz prin
intermediul unor sisteme specifice de management strategic i planificare strategic.
b) Abordarea strategic de tip antreprenorial
Aceasta se ntlnete n ntreprinderile mici i mijlocii (mai ales n cele aflate n
etapa de demarare a unor noi afaceri), cnd procesele specifice ei se realizeaz n cadrul
general al ntocmirii planurilor de afaceri.
O astfel de abordare presupune stabilirea, detalierea i aplicarea strategiei
economice de ctre managerul ntreprinderii.
Se urmrete meninerea ntreprinderii n cadrul anumitor limite ale
performanelor programate.
10
Totodat, se urmrete previzionarea activitii ntreprinderii pe termen mediu, n
funcie de potenialul acesteia i contextul concurenial n care se va realiza afacerea.
c) Abordarea strategic de tip adaptiv
Este specific ntreprinderilor mici i mijlocii, care funcioneaz n sectoare
economice relativ stabile.
n acest tip de abordare se urmrete valorificarea ocaziilor conjuncturale, pe baza
unor obiective i orientri strategice fixate pe termene medii sau chiar scurte.
Demersul const, n adaptarea ntreprinderii la condiiile favorabile care
influeneaz activitatea ei, elaborarea i aplicarea strategiei se realizeaz n pai
succesivi.

2.2. STRATEGIILE ECONOMICE N NTREPRINDERI

Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor majore, a modalitilor
eseniale de realizare a acestora i de alocare a resurselor necesare, cu termenele
calendaristice aferente, prin care se prefigureaz evoluia unei entiti economice pe
intervalul de timp prestabilit, n vederea amplificrii performanelor sale ntr-un context
concurenial specific.
Strategia economic, n contextul mai larg al abordrii, respectiv ntr-o concepie
strategic general a ntreprinderii, este considerat fundament metodologic pentru
procesele de durat privind planificarea i managementul acesteia.
Strategia economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de criterii i reguli
decizionale, care ghideaz comportamentul ntreprinderii pe ntreaga perioad
strategic.
Acest ansamblu cuprinde:
a) criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice i criterii
calitative, numite orientri strategice; ele stau la baza evalurii performanelor
ntreprinderii pe perioada considerat;
b) reguli care reglementeaz raporturile ntreprinderii cu mediul su ambiant;
c) reguli definesc strategia comercial a ntreprinderii i poziionarea acesteia n
cadrul mediului su de competiie;
11
d) reguli care guverneaz raporturile i procedurile din interiorul ntreprinderii;
ele formeaz strategia administrativ a acesteia;
e) reguli care trebuie s fie respectate de ntreprindere i de factorii mediului su
concurenial n activitatea lor curent; ele sunt numite mari orientri operaionale.
Elemente strategiei economice sunt:
1) Obiectivele strategice evideniaz intele propuse:
Obiectivele strategice vizeaz orizonturi de timp mai ndeprtate, fiind stabilite pe
termene lungi (de 3-5 ani), uneori chiar pn la 10 ani.
Principalele cerine ale obiectivelor strategice sunt:
a) s fie msurabile;
Formularea unui obiectiv strategic presupune evidenierea componentelor
acestuia dup cum urmeaz:
- un atribut, care reflect semnificaia, coninutul obiectivului;
- un indicator, prin intermediul cruia se msoar atributul pe o anumit scal;
- un scop, care exprim cota propus pentru a fi atins de indicator n evoluia sa;
- o perioad, n care se va realiza obiectivul.
b) s fie realiste;
Obiectivele vor exprima concluziile rezultate din procesul de diagnosticare
strategic, fiind fundamentate prin studiile aprofundate privind potenialul entitii
economice la care se refer strategia i mediul n care aceasta funcioneaz.
c) s fie ierarhizabile;
Gradul de importan a fiecrui obiectiv strategic se apreciaz pe baza
influenelor pe care le exercit asupra principalilor indicatori de performan
economic, n special cei referitori la nivelul de profitabilitate urmrit pe termen lung.
d) s fie compatibile;
Compatibilitatea obiectivelor stabilite pentru aceeai strategie exprim cerina ca
ele s se afle ntr-o relaie antagonic.
e) s fie formulate precis, clar si concis, pe nelesul tuturor salariailor implicai
n realizarea lor;
12
f) s fie cunoscute de toi factorii interni i externi care i vor aduce contribuia
la ndeplinirea lor. Se asigur astfel una dintre modalitile de concretizare a principiului
transparenei, specific sistemelor performante de management.
g) s fie motivante pentru toi cei care au un anumit rol n aplicarea lor. Calitatea
sistemului motivaional creat n activitatea de aplicare a strategiei economice reprezint
o garanie pentru reuita procesului strategic.

2) Orientrile strategice
Acestea vizeaz ansamblul modalitilor de aciune adoptate pentru realizarea
obiectivelor fixate n cadrul unei strategii economice.
Ele se stabilesc pe baza opiunilor strategice ale factorilor de decizie
mputernicii.
Orientrile strategice mai sunt prezentate sub denumirea sugestiv de vectori de
cretere.
3) Resursele strategice. Cuprind totalitatea mijloacelor tehnologice, materiale,
energetice, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor i orientrilor
strategiei, urmnd s fie alocate n acest scop.
4) Termenele strategice. Acestea schieaz calendarul realizrii strategiei
economice pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia.
Gruparea tipologic a strategiilor economice reflect urmtoarele situaii:
n funcie de nivelul organizatoric pentru care se elaboreaz, se ntlnesc
urmtoarele categorii de strategii economice:
a) Strategii la nivelul unei reuniuni de ntreprinderi, numite n literatura de
specialitate i strategii de corporaie. Ele se refer la evoluia activitilor din cadrul unei
organizaii complexe de dimensiuni mari;
b) Strategii la nivelul unei ntreprinderi, prezentate sub denumirea de strategii de
firm. Acestea se elaboreaz pentru o ntreprindere constituit ca entitate organizatoric
distinct sau care fac parte dintr-o anumit reuniune de firme;
c) Strategii la nivelul unei activiti (afaceri) din portofoliul ntreprinderii
cunoscute i sub numele de strategii de unitate strategic de activitate (afaceri).
13
Majoritatea ntreprinderilor sunt angajate n mai multe afaceri, uneori nrudite,
complementare sau conexe, alteori diferite ca profil.
n funcie de sfera activitilor la care se refer se delimiteaz urmtoarele
categorii de strategii economice:
a) Strategii globale; au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul
activitilor efectuate n reuniunea de ntreprinderi, firme sau uniti strategice de afaceri
pentru care se elaboreaz;
b) Strategii funcionale; cuprind n obiectul lor activitile i funciunile specifice
nivelului organizatoric de abordare;
c) Strategiile pariale; se elaboreaz pe activiti individuale realizate la un
anumit nivel de organizare;
d) Strategii specifice; includ n sfera lor activitile particulare referitoare la
segmente de pia, piee, categorii de clieni, zone geografice, linii de produse, .a.;
n raport cu dinamica obiectivelor strategice pot fi evideniate urmtoarele
strategii economice:
a) Strategii de dezvoltare. n aceast categorie se ncadreaz cele mai multe
strategii economice. Ele se bazeaz pe obiective cantitative i calitative superioare celor
din perioadele strategice anterioare. Se evideniaz caracterul reprezentativ al acestor
strategii pentru procesul general de abordare strategic a organizaiilor;
b) Strategii de redresare. Prin intermediul acestora se stabilesc obiective
cantitative la nivelul celor realizate cu mai muli ani n urm, dar superioare fa de cele
nregistrate n perioada strategic imediat anterioar.
c) Strategii de consolidare. Se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective
cantitative identice cu cele realizate n perioada strategic anterioar, urmrindu-se
perfecionarea unor aspecte calitative ale activitilor economice abordate.
Tipologia Mintzberg n privina strategiilor motivaionale arat c acestea
sunt difereniate n funcie de raiunile care au stat la baza elaborrii lor, determinndu-
le gradul de fundamentare, formalizare i explicitare.
n context, sunt evideniate dou mari categorii de strategii economice:
- strategii deliberate, bazate pe fundamentare, raionalitate i logic, (presupun un
grad ridicat de formalizare i un proces aprofundat de coordonare a aciunilor impuse);
14
- strategii emergente, bazate pe adaptare la mediu, intuiie managerial i
experien practic, (presupun o flexibilitate sporit i un proces continuu de nvare
organizaional).
a. Strategii planificate, care rezult din procesul complex de planificare
strategic. Ele sunt deliberate la un nivel ridicat, ca urmare a fundamentrii lor detaliate
prin analize, studii i prognoze aprofundate.
b. Strategii "ideologice", provenite din ideile, concepiile i convingerile comune
ale unor grupuri manageriale sau colective organizatorice din cadrul ntreprinderii.
c. Strategii procesuale, orientate spre modalitile de organizare procesual a
diverselor activiti din cadrul ntreprinderii.
Strategiile procesuale sunt deliberat-emergente.
d. Strategii tip "umbrel", care i au originea n diferite restricii interne sau
generate de mediul concurenial. Au caracter deliberat i emergent.
e. Strategii antreprenoriale, formulate pe baza concepiei individuale a unui lider
a organizaiei sau a studiilor efectuate de o firm specializat de consultan. Sunt
deliberate, dar n anumite cazuri pot avea i un caracter emergent.
f. Strategii consensuale, au proveniena n condensul unor grupuri decizionale din
cadrul organizaiei i se bazeaz pe structurarea comportamentului membrilor acesteia.
Ele sunt emergente sau deliberate.
g. Strategii deconectate, de enclav, sunt formulate de anumite grupuri restrnse
cu o poziie determinant n masa membrilor unor colective de ntreprindere. Au
caracter emergent pentru autorii i executanii strategiilor, acestea pot fi deliberate sau
emergente.
h. Strategiile impuse, sunt elaborate pentru adaptarea ntreprinderii la schimbrile
survenite n cadrul mediului concurenial. Strategiile de acest tip pot cpta un caracter
deliberat.
Sub raportul scopului abordrii strategice, se distinge o gam variat de
strategii economice.
Dintre acestea, se amintesc strategiile produse-piee.
n funcie de dinamica pieei, se disting strategii a) de cretere, b) de meninere i
c) de restrngere.
15
n raport cu structura pieei, pot fi identificate a) strategii nedifereniate, b)
difereniate i c) concentrate.
Pe baza schimbrilor pieei, strategiile sunt a) active, b) adaptive i c) pasive.
n funcie de exigenele pieei, exist strategii de a) exigen ridicat, b) medie sau
c) redus.
Nivelul competiiei economice separ strategiile n a) ofensive i b) defensive.
n raport cu natura dezvoltrii, se evideniaz a) strategii de dezvoltare
intensiv, bazate pe opiunea de expansiune i b) strategii de dezvoltare extensiv,
bazate pe opiunea de diversificare, .a.
Elaborarea unei strategii economice se bazeaz pe cunoaterea caracteristicilor
fundamentale ale activitii de ansamblu a ntreprinderii, concretizate n misiunea i
politica general ale acesteia.
Elaborarea strategiei economice are la baz prevederile incluse n politica
general a ntreprinderii.
Misiunea ntreprinderii trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, precum:
a) oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei n funcie de situaia
concret existent n mecanismul intern de funcionare a ntreprinderii i n mediul
ambiant al acesteia;
b) fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii i
analize aprofundate privind posibilitile interne ale ntreprinderii i contextul
concurenial al activitii acesteia;
c) caracterul motivant al misiunii, prin care se realizeaz sentimentul utilitii i
importanei muncii prestate de ctre membrii ntreprinderii, al scopului comun i
posibilitile unitare de aciune a acestora;
d) transparena misiunii, care se materializeaz n elaborarea unor declaraii
publice pentru cunoaterea i nsuirea ei de ctre toi salariaii ntreprinderii i ceilali
factori implicai direct sau indirect n activitatea i realizarea performanelor acesteia;
e) adaptabilitatea misiunii, care const n calitatea ei de a se adapta uor la
schimbrile care pot interveni n conjunctura pieei, opiunile proprietarilor sau
acionarilor ntreprinderii, diversificarea gamei sortimentale a produselor oferite,
16
credibilitatea pe care o prezint fa de clieni, sfera pieelor de comercializare a
produselor .a.
n cazul unor schimbri profunde, se impune reformularea misiunii existente.
Scopul activitii ntreprinderii evideniaz ceea ce intenioneaz s realizeze prin
activitatea sa, sub raportul satisfacerii clienilor prin ofertele de produse destinate lor.
Orizontul competiional n care va opera ntreprinderea precizeaz aspectele
privind funcionarea acesteia i contextul ei concurenial.
Strategia ntreprinderii se stabilete pe baza reunirii opiunilor strategice ale
diverselor activiti din portofoliul acesteia, n condiiile impuse de realizarea obiectelor
i respectarea restriciilor stabilite la nivelul ntregului sistem.
Principalele etape ale elaborrii unei strategii economice sunt:
1. Fundamentarea strategiei economice
Aceasta se concretizeaz n efectuarea unor studii detaliate privind evoluia
activitilor ntreprinderii incluse n sfera acesteia i a mediului su concurenial pe
perioada strategic considerat.
2. Stabilirea strategiei economice
Se stabilesc obiectivele strategice i legturile, orientri-resurse, care pot asigura
realizarea lor, n contextul factorilor de fundamentare evideniai prin investigaii
anterioare.
3. Implementarea strategiei economice adoptate
Se asigur condiiile necesare pentru transpunerea n practic a strategiei stabilite
interior i se realizeaz aciunile orientate spre aplicarea acesteia printr-un sistem
performant de management strategic.
Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de
politici manageriale, cu caracter tactic, care definete politica economic folosit de
ntreprindere n procesul de aplicare a strategiei economice.
4. Monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a
acesteia
Procesul de urmrire i evaluare permanent a componentelor de abordare
strategic a ntreprinderii are ca scop identificarea celor mai potrivite momente de
17
realizare a schimbrilor impuse, n concordan cu cerinele: strategiei de prevenire a
nvechirii strategiei existente.
Cnd se constat abateri de la programul de aplicare stabilit, sau neconcordane
fa de condiiile mediului i cerinele de performan ale activitii ntreprinderii, se
impun decizii de revizuire a politicilor manageriale folosite n procesul de implementare
a strategiei, sau chiar a unor elemente strategice.

2.3. ALTERNATIVE I OPIUNI STRATEGICE ALE NTREPRINDERII

n contextul competitivitii generalizate n economia modern, ntreprinderile
pot avea opiuni strategice.
a) Strategia de dezvoltare intensiv, pe aliniament intern sau prin expansiune
Se folosete ca alternativ grila de dezvoltare produse-piee.






n primele trei cadrane se definesc strategiile de dezvoltare intensiv (intern sau
prin expansiune), iar cadranul 4 caracterizeaz strategiile de dezvoltare extensiv
(extern) ale ntreprinderii.
Strategia de penetrare a pieelor ntreprinderii, este specific cadranului 1 i se
materializeaz n identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru
produsele curente comercializate pe pieele existente ale ntreprinderii.
Strategia de dezvoltare a produselor este specific pentru cadranul 2. Ea
presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici
funcionale i estetice diferite sau pentru a cror fabricare se apeleaz la o alternativ
tehnologic.
1 2



3 4
Produse
curente noi


P
i
e

e

n
o
i









c
u
r
e
n
t
e









18
Strategia de dezvoltare a pieelor, specific cadranului 3 se concretizeaz n
identificarea unor posibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi, ale cror
nevoi pot fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii.
b) Strategia de specializare
Este caracteristic ntreprinderilor de dimensiuni mari, cu o tradiie ntr-un anumit
sector de activitate.
Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns
de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de
activitate uor de dominat.
c) Strategia de integrare pe vertical
Strategiile de dezvoltare extensiv prin integrare se materializeaz n identificarea
posibilitilor de creare sau achiziionare a unor activiti noi, conexe cu cele existente
n ntreprindere.
Se pot prezenta sub trei forme:
- Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte, (const
n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare
produciei);
- Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval, (presupune
crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la distribuirea i comercializarea
produselor executate);
- Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, (const n
achiziionarea uneia sau mai multora dintre ntreprinderile concurente ori n fuzionarea
cu acestea).
Integrarea pe vertical poate fi adoptat de ntreprinderile specializate n scopul
ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale
procesului de producie.
d) Strategia de diversificare
Este caracteristic ntreprinderilor care i desfoar activitatea n domeniile de
vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului etnic.
Aceasta presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru
satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni
19
Se ntlnesc trei categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare:
- Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric (presupune abordarea
unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice,
de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate acelorai
categorii de consumatori, unor noi grupuri de clieni);
- Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal (se abordeaz noi
domenii de activitate prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni,
dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele
de gestiune cu liniile de produse curente);
- Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat (se concretizeaz
n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu
cele existente).



















20

CAPITOLUL III


DIAGNOSTICAREA NTREPRINDERII



3.1. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC

3.1.1. Despre analiza diagnostic
Analiza diagnostic vizeaz evaluarea potenialului ntreprinderii studiate i a
mediului n care este integrat.
Are ca scop identificarea forelor i slbiciunilor care se manifest n posibilitile
sale interne, privite din diferite puncte de vedere, a ocaziilor i ameninrilor mediului
ambiant al ntreprinderii.
Analiza-diagnostic are caracter istoric i se refer la situaia ntreprinderii n
perioadele trecute, considerate de referin pentru evaluarea performanelor realizate.
Se identific posibilitile interne ale ntreprinderii, punctele forte i slabe
existente la nivelul diferitelor laturi ale activitii acesteia, analiza-diagnostic privete
ntreprinderea ca o entitate separat, ale crei fore i slbiciuni sunt determinate in
exclusivitate de posibilitile sale interne urmrite prin prisma evoluiei lor n timp.
n esen, analiza diagnostic este o msurare autorelativ a performanelor
ntreprinderii, concretizat n ansamblul indicatorilor care evideniaz ritmurile de
modificare fa de perioadele anterioare a diverselor fenomene i procese economice, a
rezultatelor economico-financiare obinute.

3.1.2. Diagnosticarea strategic a ntreprinderii
Diagnosticarea strategic are ca obiect identificarea posibilitilor de dezvoltare a
activitii ntreprinderii pe baza perspectivelor de evoluie a acesteia.
Aceasta va asigura investigarea posibilitilor interne ale ntreprinderii n
corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i desfoar activitatea.
Punctele forte i punctele slabe identificate au un caracter relativ, manifestndu-
21
se ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive. Ele apar ca
rezultate ale msurrii corelative a performanelor ntreprinderii i se exprim prin
intermediul indicatorilor de competitivitate financiari i de pia.
Procesul de diagnosticare strategic se bazeaz pe utilizarea unor metode i
tehnici de investigare a fenomenelor i proceselor diferite de cele ale diagnosticrii
manageriale a activitii ntreprinderii.

3.1.3. Diagnosticarea strategic prin grila colii Harvard
Se consider c strategia unei ntreprinderi este determinat n mod hotrtor de
trei factori:
- potenialul ntreprinderii;
- mediul n care este integrat ntreprinderea;
- persoanele care decid strategia ntreprinderii.
Analiza potenialului ntreprinderii se refer n principal la trei domenii de baz.
1. Poziia ntreprinderii pe pieele sale
2. Poziionarea ntreprinderii n raport cu factorii si de producie
3. Poziionarea ntreprinderii n raport cu factorii de competitivitate.
Logica de abordare propus prin acest model poate fi aplicat n diferite domenii
de activitate i n orice context al diagnosticrii strategice. Pe aceast baz poate fi
explicat larga sa difuzare ca model de referin n toate demersurile strategice.

3.1.4. Diagnosticarea strategic SWOT
Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii
Harvard.
Semnificaia denumirii SWOT provine din: S de la strength = for, trie, punct
forte (tare); W de la weakness = slbiciune, punct slab; O de la opportunity =
oportunitate, ocazie; T de la threat = ameninare.
Metoda SWOT cuprinde dou etape:
a) evaluarea potenialului ntreprinderii;
b) analiza mediului ambiant.

22
Evaluarea (analiza) potenialului ntreprinderii urmrete identificarea punctelor
forte i a punctelor slabe ale activitii n comparaie cu situaia celorlali
competitori din sectorul n care este integrat i se refer la:
1. Capacitatea comercial a ntreprinderii;
2. Capacitatea financiar a ntreprinderii;
3. Opacitatea productiv a ntreprinderii;
4. Capacitatea managerial a ntreprinderii.
Fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din urmtoarele cinci
categorii: 1) for major, 2) for minor, 3) slbiciune major, 4) slbiciune minor i
5) factor neutru.
Procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre forele i slbiciunile
majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii ntreprinderii
i a performanelor sale economice.
n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei de evaluare a
factorilor interni" (MEFI).
Fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de
importan (K
i
) i a unei note (N
i
) de la -1 la 4. Nota acordat fiecrui factor
evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat.
Factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru
domeniul care face obiectul analizei. Factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt
considerai forte minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se
stabilete puterea global intern a firmei (PGIF), pe domenii de analiz strategic
precum: capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv,
capacitatea managerial - sau pe funciuni ale ntreprinderii precum cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiar-contabil i pe ansamblul
acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaia:



23

=
=
n
i
i i
N K PGIF
1
, (1)
cu condiia ca

=
=
n
i
i
K
1
1 (2)
n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul
acesteia, sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic i al fiecrei funciuni,
precum i pe ansamblul sistemului.
Se utilizeaz scala de evaluare de mai jos:
PGIF Potenialul
ntre 1 i 2 sczut
a) ntre 1 i foarte mic
b) ntre 1,5 mic
ntre 2 si 3 mediu
a) ntre 2 i spre mic
b) ntre 2,5 spre mare
ntre 3 i 4 ridicat
a) ntre 3 i mare
b) ntre 3 i
4 i
foarte mare

Matricea de evaluare a factorilor interni pe domenii de analiz strategic i pe
ansamblul acestora este redat n continuare:










24
Domenii de analiz strategic i factori interni
K
i
N
i
K
i
N
i
A. Capacitatea comercial a ntreprinderii

1. Calitatea produselor oferite
2. Partea de pia deinut
3. Imaginea firmei n sector
4. Reeaua de distribuie
5. Respectarea clauzelor contractuale
6. Politica de pre
7. Promovarea produselor
B. Capacitatea financiar a ntreprinderii

1. ncadrarea n costul antecalculat
2. Rentabilitatea
3. Fluxul de numerar
4. Gradul de ndatorare
5. Echilibrul financiar
6. Gradul de autofinanare
C. Capacitatea productiv a ntreprinderii

1. Tehnologiile folosite
2. Mrimea capacitilor de producie
3. Gradul de folosire a capacitilor de producie
4. Gradul de automatizare
5. Nivelul de organizare a produciei
6. Gradul de calificare a muncitorilor
7. Experiena personalul
8. Organizarea activitii de perfecionare

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea factorilor din afara
ntreprinderii, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei.
Se recomand folosirea matricei ocaziilor (oportunitilor) mediului pentru
gruparea acestora n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-o abordare
bidimensional: a) ridicat() sau b) sczut().



.
25





R = ridicat(); S = sczut()
n cadrul matricei se individualizeaz patru cadrane de grupare a ocaziilor
mediului concurenial.
Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitile) majore, caracterizate printr-un grad
de atractivitate i o probabilitate de succes ridicate.
Cadranele 3 i 4 cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate ridicat i o
probabilitate de succes sczut sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicat i o
atractivitate sczut.
Cadranul 4 include ocaziile (oportunitile) minore, caracterizate printr-o
probabilitate de succes i o atractivitate sczute.
n acelai context se elaboreaz matricea ameninrilor mediului.





R = ridicat(); S = sczut().
n cadranul 1 sunt comasate ameninrile majore, caracterizate printr-o
probabilitate de apariie i o seriozitate ridicate.
n cadranele 2 i 3 se gsesc acele ameninri care se caracterizeaz printr-o
seriozitate ridicat i o probabilitate de apariie sczut i, invers, printr-o probabilitate
de apariie ridicat dar un grad de seriozitate sczut.
Cadranul 4 grupeaz ameninrile minore, caracterizate printr-o seriozitate i o
probabilitate de apariie sczute.


1 2
3 4
1 2
3 4
Probabilitate de succes

R S
R

S
Gradul de
atractivitate


Probabilitate de
apariie





R S
R

S
Gradul de
seriozitate
26
Fiecrui factor de caracterizare a mediului i se ataeaz un coeficient de
importan (K
i
) i o not de evaluare (N
i
) de la 1 la 4.
n urmtoarea etap se stabilete puterea global extern a firmei (PGEF), att
pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaie similar
cu cea a puterii globale interne a firmei
Factori externi K
i
N
i
K
i
N
i
A. Oportuniti ale mediului

1. Creterea cererii pe piaa intern
2. Extinderea pieei de desfacere
3. Folosirea unor noi reele de distribuie
4. Diversificarea produselor
5. Sporirea posibilitilor de export
B. Ameninri ale mediului

1. Scderea puterii de cumprare
2. Pericolul unor produse de substituie
3. Apariia unor noi competitori
4. Activitatea promoional a firmelorconcurente
5. Scderea preurilor de vnzare
Ansamblul sistemului
C. Oportuniti

D. Ameninri

Totodat, n diagnosticarea strategic se poate folosi matricea ocaziilor i
ameninrilor mediului.






M
aj
majore; M
in
minore

n cadranul 1 domeniul este caracterizat prin oportuniti i ameninri majore,
denumit speculativ.
Domeniul corespunztor cadranului 2 este neechilibrat, deoarece se
caracterizeaz prin ocazii minore i ameninri majore.

1 2
3 4
.
Ocazii




M
aj
M
in


M
aj


M
in

Ameninri
27
n cadranul 3 se afl domeniul ideal, n cadrul cruia au fost identificate ocazii
majore i ameninri minore.
Domeniul din cadranul 4 are un caracter matur, caracterizndu-se prin ocazii i
ameninri minore.
4) Formularea strategiei economice a ntreprinderii
Pentru formularea strategiei economice se propune folosirea unei matrice prin
care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale analizei mediului,
cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea matricea puncte forte puncte
slabe ocazii - ameninri (SWOT).
n interiorul matricei se individualizeaz patru cadrane de combinare a
concluziilor aferente celor dou etape ale diagnosticrii strategice.












Cadranul 1 cuprinde combinaia puncte forte ale potenialului ntreprinderii
analizate ocazii ale mediului n care opereaz ntreprinderea.
Cadranul 2 se refer la combinaia puncte slabe-ocazii.
n cadranul 3 se afl combinaia puncte forte-ameninri ale potenialului
ntreprinderii, iar n cadranul 4 combinaia puncte slabe slabe-ameninri.


Factori interni
Puncte forte
F1
F2
F3
Puncte slabe
F1
F2
F3

Combinaia
puncte
forte - ocazii
Combinaia
puncte
slabe - ocazii

Combinaia
puncte forte-
ameninri
Combinaia
puncte slabe-
ameninri

Ocazii ale
mediului
O1
O2
O3



Factori
externi
Ameninri
ale mediului
O1
O2
O3
Strategii
active
Strategii
pasive
Strategii
de
dezvoltare
intern
Strategii
de
stabilitate
intern
28
ntr-un context mai practic, strategia economic a ntreprinderii poate fi elaborat
n baza unui model al portofoliului de activiti.
Se constat c n ntreprinderea modern crete rolul opiunilor strategice de
diversificare i nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la noile exigene
ale mediului concurenial.
Totodat, se nregistreaz o mrire semnificativ a necesitilor de resurse
financiare ale firmelor angajate n diverse afaceri.
Tot mai mult, fiecare ntreprindere are nevoie de o analiz amnunit i
multicriterial a gradului de competitivitate.
Modelele bazate pe portofoliu de activiti au cerina de integrare a strategiilor
secveniale ntr-o strategie concurenial global, adaptat la posibilitile firmei i la
exigenele mediului de competiie.
Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activiti presupune efectuarea n
prealabil a unui proces de segmentare strategic a ansamblului activitilor firmei.
Segmentarea strategic este procesul prin care se definete fiecare activitate din
portofoliul unei firme, n raport cu natura celorlalte activiti.
n concepie intern, segmentarea strategic const n delimitarea i definirea
diferitelor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare i aplicare a strategiilor la
nivelul activitilor firmei.
n concepie extern const n stabilirea granielor prin care se separ diferitele
domenii de operare a firmei ntr-un anumit cmp strategic.
Modelele de reflecie strategic bazate pe portofoliu de activiti se refer la:
- modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) - bazat pe elaborarea unei matrici a
poziiei relative pe pia, cu patru cadrane;
- modelul General Electric (G.E.) sau General Electric - Mc Hinsey&Company -
bazat pe constituirea unei matrice cu nou cadrane;
- modelul Arthur D. Little (A.D.L.) sau Hofer Athur D. Little (H.A.D.L.), bazat
pe elaborarea unei matrici a evoluiei produs - pia;
- modelul Shell (direcional al firmei Shell) - bazat pe construirea unei matrici de
orientare strategic cu nou cadrane;
- modelul ABC - bazat pe elaborarea unei grile cu nou cadrane.
29

a) Modelul Boston Cosulting Group - B.C.G.
Se deruleaz n trei etape:
I. Stabilirea segmentelor strategice:
Segmentul strategic poate s corespund cu o activitate n care se execut, spre
exemplu:
- un produs comercializat pe o anumit pia;
- un grup de produse care folosesc aceeai materie prim;
- un grup de produse care sunt executate prin aceeai tehnologie;
- un grup de produse cu aceeai destinaie de utilizare;
- un grup de produse livrat prin aceeai reea de distribuie;
- un grup de produse legate ntre ele de un anumit lan amonte - aval.
Odat stabilite segmentele strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza
structura costurilor. Scopul analizei const n identificarea barierelor de cost de care va
trebui s se in seama pentru asigurarea competitivitii firmei pe segmentele strategice
respective.
II. Poziionarea firmei pe segmentele strategice
n cadrul acestei etape se realizeaz:
- evaluarea interesului pe care l prezint fiecare segment strategic;
- determinarea poziiei concureniale a firmei pe fiecare segment strategic;
- poziionarea propriu-zis a firmei pe fiecare segment strategic.
III. Formularea strategiei
Se pot adopta patru tipuri de strategii, n funcie de caracteristicile fiecrei grupe
de activiti din matricea B.C.G:
a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creterea cotei de pia deinut de
unitatea strategic de afaceri, chiar cu preul renunrii la veniturile pe termen scurt.
b. Strategia de meninere (consolidare) - are ca obiectiv pstrarea cotei de pia a
unitii strategice de faceri, consolidarea poziiei ei pe pieele domeniului de activitate.
c. Strategia de fructificare - are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitii
strategice de afaceri pe termen scurt, fr a se lua n considerare efectele pe termen
lung, care nu prezint perspective prea atrgtoare.
30
d. Strategia de eliminare - are ca obiectiv scoaterea unitii strategice de afaceri
din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele s poat fi folosite
mai bine n alte direcii de activitate.
b) Modelul General Electric G.E.
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinani a dou
criterii multifactoriale, gsirea modalitilor de msurare i combinare a lor ntr-un
indicator complex de comensurare a fiecrui criteriu.
Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaz printr-o not de la 1
(foarte slab) la 5 (foarte puternic) i printr-un coeficient de importan subunitar.
Indicatorul complex de evaluare se obine prin nsumarea produselor dintre notele
acordate (N
i
) i coeficienii de importan relativ. Indicatorii sunt cuprini ntre 1 i 5.
Se calculeaz indicatorii afereni celor dou criterii pentru fiecare unitate
strategic de afaceri din portofoliul firmei. Pe baza lor se poziioneaz n matrice
unitile strategice de afaceri din cadrul firmei.
Poziionarea se realizeaz ntr-un context tridimensional de evaluare a celor dou
criterii:
- nivel sczut (S) - 1 - 2,33
- nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67
- nivel ridicat (R) - 3,67 - 5
c) Modelul Arthur D. Little
Matricea de poziionare strategic se elaboreaz pe baza a dou criterii
multifactoriale:
- gradul de maturitate a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei,
se structureaz pe patru niveluri corespunztoare celor patru etape ale ciclului de via
al activitii ce definete unitatea strategic de afaceri analizat: lansare, cretere,
maturitate i declin.
- poziia concurenial a fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul firmei
n cadrul domeniului de activitate n care este integrat; aceasta se divide pe cinci
niveluri de intensitate - dominant, puternic, medie, redus i marginal;
De exemplu, n cadrul sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat n modelul
G.E., scala de evaluare are urmtoarele limite pe cele cinci niveluri:
31
- marginal: 1 - 1,8
- redus: 1,8 - 2,6
- medie : 2,6 - 3,4
- puternic: 3,4 - 4,2
- dominant: 4,2 - 5
Pe baza analizei unitilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot
individualiza trei orientri strategice: a) dezvoltare normal, n partea superioar a
matricei, b) dezvoltarea selectiva, in zona din mijlocul acesteia, i c) abandon, n partea
inferioar a grilei.
d) Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategic bazat
pe dou criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensional:
- atractivitatea pieei poteniale din cadrul domeniului de operare a fiecrei uniti
strategice de afaceri inclus n portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei niveluri de
intensitate: ridicat, moderat i sczut;
- capacitatea (potenialul) fiecrei uniti strategice de afaceri din portofoliul
firmei, structurat pe trei niveluri de evaluare: ridicat, normal i sczut, n funcie de
factorii care definesc cele dou criterii, se poate realiza evaluarea prin sistemul de
notare de la 1 la 5.
e) Modelul ABC
Elaborarea matricei (grilei) de poziionare a activitilor se bazeaz pe folosirea a
dou criterii multifactoriale:
- interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaz firma;
- atuurile concureniale de care dispune fiecare unitate strategic de afaceri din
portofoliul firmei.
Cele dou criterii sunt evaluate pe o scal cu trei niveluri: interes ridicat (R),
mediu (M), sau sczut (S) i atuuri ridicate (R), medii (M) sau sczute (S).
n cele 9 cadrane ale grilei de poziionare sunt recomandate trei tipuri de
orientri strategice: B pe diagonala matricei, A n partea superioar a acesteia i C n
zona inferioar a grile.

32
3.2. DIAGNOSTICAREA STRATEGIC CU AJUTORUL MODELULUI
M. PORTER

Modelul Porter se bazeaz pe analiza a cinci factori care i exercit influena n
mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate.
Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub
raportul intensitii concurenei i determin rentabilitatea sectorului, msurat prin
randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Se apreciaz c alegerea unei strategii depinde de natura i intensitatea
concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat (fig.1)









Fig. 1 Elemente constitutive ale modelului M. Porter pentru diagnosticarea strategic a firmelor

Modelul Porter aprofundeaz dinamica, n fapt concurenial a mediului, i
concepe manevre strategice specifice, respectiv n raport cu particularitilor fiecrei
firme.
Din rndul elementelor de dinamic se desprind concluzii strategice. Consistena
modelului este dat de un algoritm al analizelor, dup cum urmeaz:
1. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate;
2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea;
3. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie;
4. Analiza capacitii de negociere a clienilor;
Concurenii din sector
rivalitate ntre
concurenii existeni
Noi poteniali
intrai n sector
Furnizori Clieni
Produse de
substituie
(puterea de
negociere a
clienilor)
(puterea de
negociere a
furnizorilor)
(ameninarea
noilor sosii n
sector)
(ameninarea noilor
produse de substituie)
33
5. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor;
Pe aceast baz se pot formula tipurile generice de strategii economice, din
rndul crora se enumer:
1. Strategia celor mai mici costuri (de dominare prin costuri);
2. Strategia de difereniere.
3. Strategia de concentrare.
M. Porter propune un model de analiz a contextului concurenial, explornd
posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su.

Mediu
natural
Conjunctura
social
Demografia
Clieni
Mediu cultural
Mediu tehnologic
Grad de
rivalitate
n sector
Conjunctura
economic
Statul
Furnizori
Nou
intrai
n
sector
Produse de
substituie

Fig.2: Modelul M. Porter al forelor de mediu

Preocuprile de baz a ntreprinderii este ndreptat spre gsirea modalitilor de
cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de
supravieuire este atins. (M. Niculescu, G. Lavalette, 1999).
Contextual concurenial este urmat de rspunsuri strategice, respective de
performan, care reprezint baza conceptual a supravieuirii ntreprinderii.





Mediul
Mediul
natural
social
substituie


34
CAPITOLUL IV


PERFORMANELE I COMPETITIVITATEA
NTREPRINDERII


4.1. PERFORMANELE NTREPRINDERII

1. Volumul activitii i calitatea bunurilor/serviciilor
Performanele economico-financiare revin din caracterizarea dimensiunii
activitii.
n acest fel, are loc apropierea rezultatelor i msurarea performanelor cu
ajutorul unor indicatori precum: cifra de afaceri, producia exerciiului i valoarea
adugat.
Evaluarea ncepe prin investigarea complex a acestor indicatori, n dinamic i
comparativ cu obiectele stabilite, pe total i pe diverse structuri specifice.
2. Analiza diagnostic a produciei globale
Acest tip de analiz vizeaz examinarea volumului activitii ntreprinderilor cu
ciclu lung, n care finalizarea produselor are o durat relativ mare i n consecin,
producia neterminat deine o pondere semnificativ.
Structura produciei globale (producia exerciiului) revine din contul de profit i
pierderi.
Producia global (producia exerciiului) este format din producia vndut
(sau cifr de afaceri n preuri de vnzare exclusiv TVA), producia stocat i
producia imobilizat (ultimele dou exprimate n costuri de producie). (fig.1)

Producia vndut uri
de vnzare exclusiv TVA
n pre
Producia stocat
costuri de producie
sau destocat
n
Producia imobilizat
Consumuri ce privesc
producia exerciiului
(global )
Rezultatul aferent
produciei exerciiului

Fig. 1. Interaciuni ntre elementele produciei globale

35

Un neajuns al indicatorului l reprezint faptul c n timp ce producia vndut
este exprimat n preuri de vnzare (exclusiv TVA), celelalte dou componente sunt
evaluate n costuri de producie, ceea ce afecteaz comparabilitatea.
nlturarea inconvenientului se face prin folosirea costurilor (standard sau
prestabilite) pentru toate elementele.
Orice schimbare a elementelor componente poate s nsemne modificarea
structural i o anume dinamic a ei.
Cauzele modificrii produciei vndute (cifrei de afaceri), produciei stocate i a
celei imobilizate sunt i cauze ale modificrii produciei globale.
3. Analiza diagnostic a cifrei de afaceri
Cifra de afaceri este un indicator de baz pentru msurarea volumului
activitii oricrei forme de funcionare a ntreprinderii.
Managerii urmresc maximizarea cifrei de afaceri, n limite n care s fie realizat
un profit rezonabil.
Se constat c prioritatea cifrei de afaceri nu elimin profitul fr de care
perenitatea ntreprinderii nu este asigurat.
Cifra de afaceri este considerat indicatorul fundamental al volumului activitii
ntreprinderii.
Un nivel al cifrei de afaceri corespunde unei anumite structuri a activitii.
Cifra de afaceri se calculeaz prin nsumarea veniturilor rezultate din livrri de
bunuri, executarea de lucrri i prestri de servicii i alte venituri din exploatare, mai
puin rabaturile, remizele i alte reduceri acordate clienilor.
a) Procedee de analiza structurii cifrei de afaceri
a
1
) Coeficientul de concentrare (C
c
)
Este cunoscut sub denumirea Gini-Struck i ia n considerare ponderea produsului
sau grupei de mrfuri i notat (P
i
) n cifra de afaceri, ntr-o serie cu n termeni.
1
1
2

=

n
P n
C
i
c
(1)
Se constat c n practic C
c
[0,1].

36
Apropierea de zero (0) semnific o distribuie relativ uniform a vnzrilor pe
structurile implicate n calcul.
a
2
) Msurarea gradului de diversificare a activitii pe diverse structuri ale
ntreprinderii. Este cunoscut sub denumirea de coeficientul Herfindhal (C
H
).

=
=
n
i
i H
P C
1
2
(2)
Valoarea coeficientului este nul dac ntreprinderea vinde un singur produs i
este egal cu l / n dac producia sau vnzrile sunt reprezentate n proporii egale
n cadrul nomenclatorului acesteia.
a
3
) Analiza structurii vnzrilor pe produse (Metoda ABC)
Se elaboreaz o curb teoretic de analiz, identificndu-se n total produse
fabricate/comercializate o subgrup de produse i mrfuri reduse ca numr, dar care
realizeaz o mare parte a cifrei de afaceri. La aceasta se adaug alte dou subgrupe
care ofer mai puin de jumtate din cifra de afaceri, dar care controleaz majoritatea
produselor realizate i, respectiv comercializate.
Metoda este utilizat n teoria economic pentru investigarea structurii cifrei
de afaceri pe categorii de clieni.
Coordonatele statistice ale curbei teoretice sunt urmtoarele:
Zona I arar c 10 - 15% din numrul de produse sau mrfuri reprezint 60 - 70%
din cifra de afaceri.
Aceast zon cuprinde produse cu o rotaie mai rapid, cu o marj a costurilor
variabile i respectiv comercial mai redus.
Repartiia optimal arat c 10% din clieni reprezint 60% din vnzri.
Zona I contribuie semnificativ la realizarea cifrei de afaceri, din punct de vedere al
securitii firmei este cea mai riscant.
Cu ct numrul de clieni este mai mic, cu att riscul ntreprinderii este mai
mare.
Cnd numrul de clieni este foarte redus, ntreprinderea este obligat s
consimt la acordarea unor avantaje financiare, ceea ce-i poate afecta rentabilitatea.
Zona II arat c 25-30% din numrul de produse sau mrfuri vndute prezint
echivalentul a 25-30% din cifra de afaceri.
37
Cuprinde produse/mrfuri a cror rotaie i marje sunt apropiate de media
ntreprinderii i 40% din clieni reprezint 30% din vnzri.
Aceast zon asigur cel mai mare grad de stabilitate, ca cifr de afaceri i
rentabilitate.
Zona III arat c 65-70% din numrul de produse sau mrfuri concur cu 10-15%
n cifra de afaceri.
Este format din produse sau mrfuri cu rotaie sczut dar cu o marj mai
mare. Aceast zon ridic probleme legate de lansarea comenzilor, de aprovizionare i
stocare.
Costul de aprovizionare i stocare este mai ridicat comparativ cu zonele I i II.
n zona III 50% din clieni reprezint 10% din vnzri.
Zona III cantoneaz numrul de clieni foarte mare; se caracterizeaz prin cheltuieli
de exploatare ridicate (livrare, facturare) atunci cnd comenzile au o valoare sczut.
Corelnd ponderea zonei n realizarea cifrei de afaceri cu tendina cheltuielilor de
exploatare, c zona dezavantajeaz ntreprinderea att n ceea ce privete volumul
activitii ct i rentabilitatea.
b) Ritmicitatea i sezonalitatea reflectate n producie i n cifra de afaceri
Ritmicitatea produciei i similar vnzrilor (distribuiei) se poate aprecia pe baza
urmtoarelor elemente procedurale:
- pe baza ponderii produciei fizice sau valorice pe diviziuni de timp n cadrul
perioadei de analiz;
- pe baza indicilor realizrii obiectivului pe diviziuni de timp n cadrul perioadei
analizate;
- pe baza coeficienilor ritmicitii.
Ritmicitatea nu se confund cu uniformitatea. Ritmicitatea trebuie neleas ca
realizare a obiectivelor n concordan cu distribuia pe diviziuni de timp, programat
sau n funcie de cerere i capacitate de ofert.
n examinarea sezonalitii, pe lng coeficientul clasic al acesteia se pot utiliza
i coeficienii de concentrare sezonier Gini-Struck sau Herfindhal.
Totodat, este util analiza diagnostic de tip factorial a cifrei de afaceri i a
reflectrii ei n indicatorii de baz ai performanei economico-financiare a ntreprinderii.
38
Cifra de afaceri ca valoare se reflect n indicatori ai performanei economico-
financiare a ntreprinderii, precum:
a) suma profitului aferent cifrei de afaceri;
b) valoarea adugat la 1 leu cifr de afaceri;
c) eficiena activelor de exploatare;
d) eficiena mijloacelor fixe (cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe);
e) eficiena activelor circulante de exploatare (cifr de afaceri la 1000 lei active
circulante de exploatare);
f) eficiena stocurilor (ca element de baz al activelor circulante de exploatare;
cifr de afaceri la 1000 lei stocuri);
g) eficiena capitalurilor;
h) indicatorii de eficien stabilii pe baza profitului ca efect;
i) capacitatea de finanare i pe aceast baz alte echilibre financiare;
j) capacitatea de remunerare a capitalului (prin profit ca premis a mririi
dividendelor i dobnda pentru mprumut).
Ca structur valoric (luarea n considerare a influenei preurilor) cifra de
afaceri are inciden asupra:
a) sumei profitului aferent cifrei de afaceri (prin intermediul profitului mediu la 1
leu cifr de afaceri);
b) valoarea adugat (prin valoarea adugat la 1 leu cifr de afaceri);
c) eficiena activelor de exploatare (pe baza profitului aferent cifrei de afaceri);
d) eficiena mijloacelor fixe (pe baza profitului i valorii adugate la 1000 lei
mijloace fixe;
e) eficiena activelor circulante (n principal a stocurilor);
f) eficiena muncii pe baza profitului aferent cifrei de afaceri pe un salariat;
g) eficiena capitalurilor (pe baza profitului aferent cifrei de afaceri);
h) capacitatea de autofinanare i de remunerare a capitalurilor prin prisma ei
profitul.



39
4. Evidenierea valorii adugate prin analiza diagnostic
Valoarea adugat dimensioneaz aportul ntreprinderii n procesul de producie
i distribuie a bunurilor, iar prin nsumare contribuie la formarea P.I.B.) cu unele
ajustri la nivelul economiei naionale).
Analiza diagnostic a valorii adugate prezint n primul rnd importan ca
indicator de performan economico-financiar a ntreprinderii, i n al doilea rnd
n sistemul fiscalitii.
Analiza structural i dinamic a valorii adugate arat c:
- n dinamica valorii adugate se reflect structura produciei vndute la care, sub
impulsul cererii, pot avea loc deplasri n favoarea unor produse sau servicii cu rate ale
valorii adugate fa de cifra de afaceri (dup nivelul de comparaie) mai mari dect
cea medie a acestuia;
- n analiza structural a valorii adugate esenial este cota parte i dinamica
profitului, ca indicator de baz al performanei economico-financiare a ntreprinderii
(el preia i reducerea cheltuielilor materiale).
Analiza valorii adugate pe baza ratei fa de producia exerciiului i cifra de
afaceri evideniaz c:
- prin rata menionat se dimensioneaz cota parte a valorii create n activitatea
ntreprinderii de ctre munc i capital, respectiv
- capitalul tehnic n cadrul cifrei de afaceri i reflect gradul de integrare a
ntreprinderii;
- aprofundarea diagnosticrii la nivelul de produs nseamn examinarea
consumurilor materiale (valorice i fizice) i preurile produselor sub incidena inflaiei
.a. (condiiilor formrii lor pe piaa pe care activeaz ntreprinderea).
Analiza diagnostic de tip factorial a valorii adugate subliniaz c n cazul valorii
adugate aferente cifrei de afaceri, modelele sunt similare, doar c n loc de
producia exerciiului se folosete cifra de afaceri.
De regul, n practic o strategie a valorii adugate cu cuantificri relativ precise
nu este posibil datorit oscilailor efectelor valorice ale factorilor.
Oscilaiile sunt determinate de mediul economico-financiar al tranziiei sau
de mecanismele clasice ale economiei de pia.
40

4.2. ASIGURAREA CONDIIILOR DE COMPETITIVITATE PENTRU
PRODUCIA NTREPRINDERII


1. Definirea performanelor economice ale ntreprinderii
ntreprinderea de nalt performan se caracterizeaz prin capacitatea de a se
lansa i menine n afaceri viabile, care-i asigur posibilitatea sporirii profiturilor
realizate i dezvoltrii pe aceast baz a activitii sale.
Modelul A.D.Little pentru ntreprinderea de nalt performan se refer la
urmtoarele tipuri de factori:
- latura organizatoric a ntreprinderii, definit prin cultura i structura ei;
- resursele de producie ale ntreprinderii, privite prin prisma cerinelor de
asigurare i gestionare eficient n condiii de concuren accentuat;
- procesele ntreprinderii, abordate sub aspectul preocuprilor de inovare a
acestora i produselor rezultate;
- beneficiarii afacerii ntreprinderii, cunoscui sub numele de stakeholders" care
trebuie s fie motivai prin satisfacerea eficient a ateptrilor particularizate.
Forma de evaluare se bazeaz pe msurarea autorelativ a performanelor
economice ale ntreprinderii.
Prin intermediul acestei forme, realizrile ntreprinderii dintr-o anumit etap sunt
comparate cu cele obinute de ea ntr-o perioad anterioar, considerat ca baz de
referin.
Se identific i o alt form de evaluare, care are ca fundament msurarea
corelativ a performanelor economice ale ntreprinderii.
Aceasta presupune compararea realizrilor ntreprinderii evaluate cu cele ale unei
ntreprinderi similare, cu care concureaz ntr-un anumit sector de activitate.
Pe baza principiilor ce caracterizeaz modalitatea de msurare corelativ a
performanelor economice ale ntreprinderii s-a elaborat metoda de evaluare
benchmarking" (cotare de nivel).

41
2. Definirea competitivitii produciei n ntreprinderi
Competitivitatea ntreprinderii const n capacitatea ei de a participa cu succes la
competiia economic i de a aspira la ocuparea unor poziii avantajoase n cadrul
acesteia.
Competitivitatea sistemului de producie al ntreprinderii se reflect n
capacitatea acestuia de a realiza o productivitate nalt pe baza utilizrii inovative a
resurselor de care dispune i de a crea o valoare sporit.
Nivelul de competitivitate a produciei ntreprinderii este influenat hotrtor de
doi factori principali ai mediului concurenial: clienii i competitorii.
Avantajul (atuul) concurenial (competitiv) se concretizeaz n realizarea de ctre
ntreprindere a unor produse superioare, dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
clienii si, care le influeneaz n mare msur decizia de cumprare, comparativ cu
ofertele de produse similare ale concurenilor importani dintr-un anumit sector de
activitate.
Avantajul competitiv de cost poate prin producerea i distribuirea produselor cu
cele mai mici costuri. El este deinut de cel mai ieftin productor dintr-un anumit sector
de activitate.
Avantajul competitiv de difereniere poate fi asigurat prin producerea i
comercializarea unor produse care sunt net diferite de cele oferite de concurenii
ntreprinderii dintr-un anumit sector de activitate.
Avantajul competitiv de flexibilitate exprim capacitatea sistemului de producie
de a se adapta operativ la nevoile concrete, cerinele i dorinele n continu
diversificare i particularizare ale clienilor, prin schimbarea a ceea ce face.
Avantajul competitiv al calitii permite ntreprinderii s ofere produse mai bune,
executate pe baza respectrii stricte a specificaiilor tehnologice i de proiectare
constructiv.
Avantajul competitiv al tehnologiei definete posibilitatea ntreprinderii
deintoare de a executa i oferi pe pia produse cu caracteristici tehnologice deosebite
Avantajul competitiv de promptitudine reflect capacitatea sistemului de
producie de a onora comenzile primite repede i la timp.
42
Avantajul competitiv al serviciilor post-vnzare se bazeaz pe diversificarea
serviciilor oferite de ntreprindere dup vnzarea produselor.
Avantajul competitiv de soliditate combin avantajul calitii cu cel al
tehnologiei. El exprim capacitatea sistemului de producie de a furniza permanent
produse solide, care se caracterizeaz prin parametrii tehnologici i de calitate
superiori.
Avantajul competitiv de sensibilitate rezult din combinarea avantajelor de
flexibilitate i de promptitudine.
ntreprinderea care posed un astfel de avantaj concurenial este sensibil.
Avantajul competitiv al securitii, numit i al dependenei se bazeaz pe
combinarea avantajelor de calitate, de promptitudine i de cost.

CAPITOLUL V


EVALUAREA PERFORMANELOR
NTREPRINDERII


5.1. EVALUAREA PERFORMANELOR NTREPRINDERII PRIN ANALIZA
ECONOMICO-FINANCIAR

1. Aspecte de baz
n analiza economico-financiar se ntrevd performanele ntreprinderii.
Se au n vedere metode cantitative ale analizei n strns legtur cu examinarea
activitii de producie i comercializare.
Totodat, se identific elementele de caracterizare a rentabilitii.
2. Principalele metode cantitative
2.1. Metoda input-output (balanier)
Se urmrete asigurarea unor proporii, a unui echilibru ntre resurse i necesiti
n diferite domenii de activitate (balana consumurilor de materiale, balana veniturilor
i a cheltuielilor).


43
n relaia:
F = a+b-c (1)
notaiile sunt: F = fenomenul analizat; a, b, c = elementele care influeneaz fenomenul.
Metoda se folosete n situaii n care ntre elementele fenomenului analizat exist
relaii de sum i/sau diferen.
Legturile balaniere reflect cantitativ interdependena elementelor fenomenului
analizat. Ele stau la baza elaborrii programelor pentru activitatea curent i de
perspectiv a ntreprinderii.
Analiza fenomenului economic n mrime absolut n cadrul unei ntreprinderi, se
concretizeaz n evidena modificrii acestuia care se stabilete ca diferen ntre
valoarea efectiv a acestuia i valoarea de referina.
F=F
1
F
0
(2)
n care:
F
1
= valoarea efectiv a fenomenului;
F
0
= valoarea iniial a fenomenului.


0 1
0 1
b b b
a a a
=
=

n mrime relativ, fenomenul este analizat cu ajutorul indicelui acestuia (I
F
) care
se determin ca raport ntre valoarea efectiv i valoarea de referin a acestuia.
100 *
0
1
F
F
I
F
= (3)
Prin extensie:
100 *
0
1
a
a
I
a
= (4)
100 *
0
1
b
b
I
b
= (5)
100 *
0
1
c
c
I
c
= (6)



= influena fenomenului.
44

2.2. Metoda iterrii (substituirilor n lan)
Se aplic n cazul relaiilor de tip determinist care mbrac forma matematic a
produsului sau raportului (proporionalitate direct sau invers).
Pentru manifestarea ntre factori a relaiilor de produs (P) se ntlnesc urmtoarele
formule de calcul:

=
=
=
1 1 1 0
0 0 0 1
c b a P
c b a P
c b a P
(7)
P = P
1
P
0
(8)
respectiv:
P = (a
1
b
1
c
1
) - (a
0
b
0
c
0
) (9)
Pentru manifestarea ntre factori a relaiilor de raport (R) se ntlnesc
urmtoarele formule de calcul:
R = a/b (10)
n care:
a = factor calitativ; b = factor cantitativ (are prioritate).

b = b
1
b
0
(11)
R = R
1
R
0
(12)
i

=
=
1
0
1
1
0
0
1
0
b
a
b
a
a
b
a
b
a
b
(13)
Metoda substituirilor n lan implic respectarea urmtoarelor principii:
- aezarea factorilor se face n ordinea condiionrii lor economice, ceea ce
nseamn c se substituie nti factorul cantitativ i apoi cel calitativ;
- substituirile se fac succesiv (a, b, c, = factori);
- un factor substitutive se menine ca stare n operaiile ulterioare.


45
Influena elementului (a) este dat de relaia:
a = (a
1
* b
0
* c
0
) - (a
0
* b
0
* c
0
) = (a
1
- a
0
) * (b
0
* c
0
) (14)
Influena elementului (b) este dat de relaia:
b = (a
1
* b
1
* c
0
) - (a
1
* b
0
* c
0
) = (b
1
- b
0
) * (a
1
* c
0
) (15)
Influena elementului (c) este dat de relaia:
c = (a
1
* b
1
* c
1
) - (a
1
* b
1
* c
0
) = (c
1
- c
0
) * (a
1
* b
1
) (16)

5.2. ANALIZA RENTABILITII NTREPRINDERII

1. Aspecte de baz. Definiii
Rentabilitatea este strns legat de eficiena economic. n esen, rentabilitatea
este una din formele cele mai sintetice de exprimare a eficienei ntregii activiti
economico-financiare a ntreprinderii. Eficiena economic n esen este o categorie
economic mai cuprinztoare dect rentabilitatea. Rentabilitatea este capacitatea unei
ntreprinderi de a obine profit prin utilizarea factorilor de producie i a capitalurilor,
indiferent de proveniena acestora. Legtura ntre rentabilitate i eficien economic
rezult din coninutul definiiilor fiecrui concept.
Potrivit lui Mrgulescu, D., (1994), eficiena economic reprezint cea mai
general categorie care caracterizeaz rezultatele ce decurg din diferite variante
preconizate pentru utilizarea (consum productiv, consum individual, vnzare) sau
economisirea unor resurse (umane, materiale sau financiare) intrate sau neintrate n
circuitul economic.
Exprimarea rentabilitii revine din dou categorii de indicatori: a) profitul i
b) ratele de rentabilitate.
Rentabilitatea, n mrime absolut este reflectat n profit.
2. Analiza profitului ntreprinderii
Prin analiza structural a profitului se urmrete stabilirea contribuiei diferitelor
tipuri de rezultate la modificarea total, precum i punerea n eviden a schimbrilor
intervenite pe elemente componente. (fig.1)


46
Rezultatul
brut
al exerciiului
Rezultatul
financiar
Rezultatul
exploatrii
Rezultatul
extraordinar
Marja brut fa
de cheltuielile
variabile
Cheltuieli fixe
de exploatare
Venituri
financiare
Cheltuieli
financiare
Venituri
extraordinare
Cheltuieli
extraordinare
Venituri din
exploatare
Cheltuieli variabile
de exploatare
+ (plus)
+ (plus)
- (minus)
- (minus)
- (minus)
- (minus)


Fig.1 Elemente de analiz structural a rezultatului brut al ntreprinderii

O alt metod de analiz structural a rezultatului brut al exerciiului este
cunoscut sub denumirea metoda clasificrii dup funcia cheltuielilor sau a costului
vnzrilor. Informaiile necesare analizei se grupeaz astfel:
1. Cifra de afaceri;
2. Costul vnzrilor;
3. Rezultat operaional (marja brut) (1-2);
4. Alte venituri din exploatare;
5. Costuri de distribuie;
6. Cheltuieli administrative;
7. Alte cheltuieli de exploatare;
8. Rezultatul exploatrii (3+4-5-6-7);
9. Venituri financiare;
l0. Cheltuieli financiare;
11. Rezultatul financiar (9 - 10);
12. Venituri extraordinare;



47
13. Cheltuieli extraordinare;
14. Rezultatul extraordinar (12-13);
15. Rezultatul brut al exerciiului (8+1+14).
Analiza soldurilor intermediare ale gestiunii (S.I.G.)
Evideniaz principalii indicatori economico-financiari stabilii pe baza datelor
din Contul de profit i Pierdere, cu ajutorul crora se caracterizeaz modul de folosire a
resurselor materiale, financiare i umane ale ntreprinderii.
Analiza soldurilor intermediare ale gestiunii se poate realiza pe baza:
- modificrilor absolute;
- indicilor cu baza fix, n lan i medii;
- ritmurilor cu baza fix, n lan i medii;
- metodei ratelor;
- metodei substituiilor n lan.
Indicatorii principali n tabloul soldurilor intermediare ale gestiunii sunt:
- Marja comercial (Mc) considerat indicator utilizat de ctre ntreprinderile
care vnd bunurile n starea n care au fost cumprate, fiind specific activitii de
comer.
- Excedentul (deficitul) brut al exploatrii (E.B.E.) reprezint fluxul potenial de
disponibiliti degajat de ciclul de exploatare i se determin deducnd cheltuielile
monetare din exploatare, din veniturile monetare aferente acestei activiti.
Analiza factorial a profitului la nivel de ntreprindere se efectueaz n funcie de
factorii direci i indireci care acioneaz la nivelul ntreprinderii.
n context, se procedeaz la:
- Analiza factorial a rezultatului brut al exerciiului;
Rezultatul brut al exerciiului se determin ca diferen ntre veniturile totale i
cheltuielile totale.
- Analiza factorial a rezultatului exploatrii;
Rezultatul exploatrii se circumscrie la nivelul activitii de baz a ntreprinderii
i caracterizeaz n mrime absolut rentabilitatea ciclului de exploatare. El se
determin ca diferen ntre veniturile din exploatare i cheltuielile aferente acestora.
- Analiza profitului aferent cifrei de afaceri;
48
n cazul ntreprinderilor cu activitate de producie pentru analiza factorial a
profitului aferent cifrei de afaceri, se recomand modele specifice calcului cifrelor de
afaceri.
Analiza factorial a profitului pe produs presupune aprofundarea analizei
profitului total al ntreprinderii, respectiv studierea profitului principalelor produse i
stabilirea influenelor factorilor direci i indireci care acioneaz asupra acestora.
Rata de rentabilitate este un raport ntre o form de exprimare a profitului i
active sau capitaluri (proprii, permanente) sau un flux de activitate (cifra de afaceri,
resurse consumate, .a.).
- Analiza ratei rentabilitii comerciale;
Rata rentabilitii comerciale exprim corelaia dintre profitul total aferent
vnzrilor i cifra de afaceri, dnd expresie politicii comerciale a ntreprinderii.
- Analiza ratei rentabilitii resurselor consumate;
Rata rentabilitii resurselor consumate reflect corelaia dintre-rezultatul aferent
cifrei de afaceri i costurile totale aferente vnzrilor.
Analiza ratei rentabilitii economice;
Rata rentabilitii economice reflect corelaia dintre un rezultat economic i
mijloacele economice (capitalul) angajate pentru obinerea acestuia.
Analiza ratei rentabilitii financiare;
Rentabilitatea financiar exprim corelaia dintre profit i capitaluri n calitatea
lor de surse de finanare a activitii ntreprinderii.
n cadrul acestui subsistem de analiz se au n vedere:
Analiza ratei rentabilitii financiare a capitalurilor proprii;
Acest indicator msoar, n mrime relativ, remunerarea capitalurilor
acionarilor aduse ca aport, sau a profitului net lsat la dispoziia firmei pentru
autofinanare.
Analiza ratei rentabilitii financiare a capitalului permanent;
- Utilizarea ratei rentabilitii financiare a capitalului permanent are rolul de a
evidenia corelaia dintre capitalul permanent i profitul brut naintea deducerii
cheltuielilor financiare cu dobnzile i a impozitului pe profit.
Analiza ratelor de rentabilitate pe produs;
49
La nivel de produs pot fi determinate dou tipuri de rate: rata rentabilitii
resurselor consumate i rata rentabilitii comerciale.
Punctul critic n activitatea ntreprinderii este denumit i prag de rentabilitate (sau
punct de echilibru) reflect dimensiunea activitii la care veniturile din vnzarea
bunurilor, lucrrilor, serviciilor, .a. sunt egale cu cheltuielile (variabile aferente
volumului de activitate i fixe totale), profitul fiind nul.
Analiza pragului de rentabilitate n cazul unei activiti omogene (un singur
produs);
Pragul de rentabilitate, n cazul realizrii unui singur produs, poate fi msurat cu
ajutorul indicatorilor:
- volumul fizic critic al produciei;
- cifra de afaceri critic;
- gradul critic de utilizare a capacitii de producie (G
cr
);
- perioada critic.
Pragul de rentabilitate poate fi determinat prin reprezentare grafic (fig.1).
0
A
y
CA
cr
B
C
CA
ct
D
cf
x
q
cr
q
max
Fig.1 Reprezentarea grafic a pragului de rentabilitate pe produs


Notaiile au semnificaiile:
OX - reprezint volumul fizic al produciei; OY - indicatorii valorici (cifra de afaceri,
cheltuieli, etc); ct - cheltuieli totale pe produs; cv - cheltuieli variabile pe produs; cf- suma cheltuielilor
fixe pe produs; OAB - zona pierderilor; BCD - zona profitului.
50
Profitul maxim (P
r max
) ce poate fi obinut, n condiiile date este respectat de
latura CD din triunghiul BCD, i se poate determina prin relaia:
P
r max
= q
max
(p - cv) - cf = q
max
mbv cf (1)
0
cv
y
x
q
cr
q
max
p

Fig.2: Reprezentarea grafic a volumului fizic critic
OX - reprezint volumul fizic al produciei;
OY - indicatorii valorici (pre, cheltuieli variabile unitare, cost unitar). Costul unitar se determin
potrivit relaiei:

q
cf
cv c + = (2)
Pragul de rentabilitate marcheaz acea dimensiune a produciei n care costul
unitar este egal cu preul de vnzare, profitul fiind zero.

5.3. EXPRIMAREA RENTABILITII NTREPRINDERII

Indicatorii de reflectare n mrime absolut a rentabilitii sunt:
Rezultatul exploatrii = venituri de exploatare - cheltuieli de exploatare;
Rezultatul financiar = venituri financiare - cheltuieli financiare;
Rezultatul curent = rezultatul exploatrii + rezultatul financiar;
Rezultatul extraordinar = venituri extraordinare - cheltuieli extraordinare;
Rezultatul brut = rezultatul curent + rezultatul extraordinar;
51
Rezultatul impozabil = rezultatul brut + elemente nedeductibile fiscal -
elemente deductibile fiscal;
Rezultatul net = rezultatul brut - impozit pe profit.
Analiza profitului se nfptuiete prin:
a) Analiza structural a profitului (ASP)
Se poate efectua pe baza gruprii veniturilor i cheltuielilor dup natura lor sau a
gruprii cheltuielilor dup destinaia lor n cadrul ntreprinderii.
b) Analiza soldurilor intermediare de gestiune (SIG)
Prin solduri interne de gestiune se neleg principalii indicatori economico-
financiari stabilii pe baza datelor din contul de profit i pierdere, cu ajutorul acestora se
caracterizeaz modul de folosire a resurselor materiale, financiare i umane ale
ntreprinderii.
c) Marja comercial - adaosul comercial
Marja comerciala vizeaz n exclusivitate ntreprinderile comerciale sau numai
activitatea comercial a ntreprinderilor cu activitate mixt.
Analiza excedentului brut din exploatare poate fi aprofundat utiliznd
urmtoarele rate de structur:
a. Rata amortizrii:
100 *
EBE
amortiz cu cheltuieli
Ra =
(1)
b. Rata provizioanelor
100 *
exp
EBE
loatoat aferente ele provizioan cu cheltuieli
Rp= (2)
c. Rata cheltuielilor financiare cu dobnzile
100 *
EBE
dobnzile privind financiare cheltuieli
RCf = (3)
d. Rata impozitului pe profit
100 *
EBE
profit pe impozit
Rip = (4)
e. Rata dividendelor
100 *
EBE
dividende
Rd = (5)

rile
cheltuieli cu provizioanelor aferente exploatrii

EBE

*
100
52
Rezultatul exploatrii (profit sau pierdere) - reflect mrimea absolut a
rentabilitii din exploatare obinut prin deducerea tuturor cheltuielilor de exploatare
din veniturile de exploatare:
Re - EBE + alte venituri din exploatare (gr.75) + venituri din amortizri i
provizioane din exploatare (gr. 781) - alte cheltuieli de exploatare (gr.65) - cheltuieli cu
amortizri i provizioane de exploatare (681).
Rezultatul curent al exerciiului (profit sau pierdere)
Rc = rezultatul exploatrii Re + venituri financiare - cheltuieli financiare venituri
financiare - cheltuieli financiare = rezultatul financiar Rc = Re + Rf.
Rezultatul extraordinar - sintetizeaz rezultatul sub form de profit sau
pierdere, degajat de activitatea cu caracter extraordinar a ntreprinderii, care se reflect
la operaiuni de gestiune sau de capital dup caz.
R
extr
= V
extr
- Ch
extr
(6)
Rezultatul net al exerciiului - exprim mrimea absolut a rentabilitii financiare
cu care vor fi remunerai acionarii pentru capitalurile proprii subscrise.
R
net
= R
curent
+ R
extr
- Impozitul pe profit (7)
Analiza factorial vizeaz urmtoarele:
Analiza factorial a rezultatului brut al exerciiului
Modelul de analiz factorial este:
Rb = Vt - Ch
t
(8)
Vt - venituri totale;
Ch
t
- cheltuieli totale.
|

\
|
=
Vt
Ch
Vt Rb 1 * (9)
___
1 prb
V
Ch
t
=
|
|

\
|
- profitul mediu brut la 1 leu venituri totale;

100
*
___

=
i i
prb g
prb (10)
g
i
- structura veniturilor totale pe categorii de activiti;
prb
i
- profitul brut la 1 leu venituri totale pe categorii de activiti.

53
Analiza factorial a rezultatului exploatrii
Rezultatul exploatrii caracterizeaz n mrime absolut rentabilitatea ciclului de
exploatare:
Re=Ve-Che
Analiza profitului aferent cifrei de afaceri se realizeaz prin:
MODELUL I
Pr=q
v
* p q
v
* c (11)
unde:
q
v
* p = CA
q
v
* c = cheltuieli aferente cifrei de afaceri.

MODELUL II
Pr=q
v
*
|
|

\
|

p g
c g
v
v
*
*
1 (12)
|
|

\
|

p g
c g
v
v
*
*
1 =
__
Pr (13)
Pr = CA *
__
Pr (14)

MODELUL III
Pr = T*
T
Mf
*
Mf
CA
*
CA
Pr
(15)
unde:
T = fondul total de timp de munc;
T
Mf
= gradul de nzestrare tehnic a muncii;
Mf
CA
= eficiena utilizrii mijloacelor fixe;
CA
Pr
= pr (16)
54
Aprofundarea analizei profitului total al ntreprinderii presupune studierea
profitului principalelor produse i stabilirea factorilor direci i indireci care acioneaz
asupra acestora.
Prp = q
v
* p - q
v
* c (17)
n care: Prp - profitul pe produs;
Analiza ratelor de rentabilitate ntregete evaluarea ntreprinderii.
Rata rentabilitii comerciale exprim corelaia dintre profitul total aferent
vnzrilor i cifra de afaceri dnd expresie politicii comerciale a ntreprinderii.
Pentru analiza factorial se utilizeaz urmtoarele modele:
MODELUL I:
100 *
*
* *
100 *
Pr
p g
c g p g
CA
R
v
v v
c

= = (18)
MODELUL II:
100
*

=
c
i i
c
r g
R (19)
unde:
g
i
- structura produciei vndut pe produse;
c
i
r - rata rentabilitii comerciale pe produs;
100 * 1
|
|

\
|
=
i
c
i
p
Ci
r (20)
unde:
C
i
- costul unitar pe produs;
P
i
- preul unitar pe produs.

ANALIZA RATEI RENTABILITII RESURSELOR CONSUMATE
(
rc
R ) reflect corelaia dintre profitul aferent cifrei de afaceri i costurile totale aferente
vnzrilor.
100 *
*
* *
100 *
*
Pr
c g
c g p g
c g
R
v
v v
v
rc

= = (20)
unde:

p g
v
* - cifra de afaceri; c g
v
* - cheltuieli aferente cifrei de afaceri.
55

ANALIZA RATEI RENTABILITII ECONOMICE (
e
R ) reflect
corelaia dintre un rezultat economic i mijloacele economice (capitaluri) angajate
pentru obinerea acestuia.
Pentru analiza factorial se utilizeaz modele precum:

MODELUL I:

CA At
CA
R
e
Re
* = (22)
c
R
CA
=
Re
- rata rentabilitii comerciale;
n care:
At
CA
- viteza de rotaie a activului total exprimat n numrul de rotaii (activ
total).
MODELUL II:

ACR
CA
AI
CA
R
R
c
e
1 1
+
= (23)
n care:
AI
CA
- randamentul activelor imobilizate;
ACR
CA
- viteza de rotaie a activelor circulante exprimat n numr de rotaii.
Rentabilitatea financiar exprim corelaia dintre profit i capitaluri n calitatea
lor de surse de finanare a activitii ntreprinderii.
Analiza ratei rentabilitii financiare a capitalurilor proprii
) (CPR
Rf msoar n
mrime relativ remunerarea capitalurilor acionarilor aduse ca aport sau profit net lsat
la dispoziia ntreprinderii pentru autofinanare.
100 *
) ( CPR
P
CPR
net
Rf = (24)
n care:
CPR - capitaluri proprii;
56
P
net
- profitul net.
Pentru analiza factorial se utilizeaz modelul:

Vt
P
CPR
At
Rf
net
At
V
t
* * = (25)
unde:
Vt - venituri totale;

At
V
t
- viteza de rotaie a activului total exprimat n numr de rotaii;
CPR
At
- factorul de multiplicare a capitalului propriu;
Vt
P
net
- rentabilitatea net a veniturilor totale.
Analiza ratei rentabilitii financiare a capitalului permanent reflect corelaia
dintre capitalul permanent i profit, nainte de scderea cheltuielilor financiare cu
dobnzile i a impozitului pe profit.
100 *
) ( CPR
R
CPR
brut
Rf = (26)
R
brut
rezultatul brut.
Pentru analiza factorial se utilizeaz urmtorul model:

CA
R
CPM
CA
CPR
brut
Rf *
) (
= (27)
unde:

CPM
CA
- cifra de afaceri la 1 leu capitaluri permanente;
CA
R
brut
- rezultatul brut la 1 leu cifra de afaceri.
Analiza rentabilitii pe baza punctului critic (pragul de rentabilitate)
Punctul critic denumit i pragul de rentabilitate reflect acea dimensiune a
activitii la care veniturile din vnzarea bunurilor, lucrrilor sau serviciilor sunt egale
cu cheltuielile, profitul fiind nul.
n raport cu dinamica volumului de activitate, elementele de cheltuieli se
grupeaz n variabile i fixe.
Cheltuielile variabile sunt constante ca mrime pe unitatea de produs (suma lor
crete direct proporional cu volumul de activitate), iar cheltuielile fixe sunt variabile
pe unitatea de produs (suma lor fiind constant, nseamn c ele se reduc odat cu
sporirea volumului de activitate).
57
Pragul de rentabilitate creeaz o conexiune ntre suma cheltuielilor de exploatare
i volumul de activitate, astfel nct veniturile din vnzri s acopere cheltuielile
efectuate.
Pragul de rentabilitate, n cazul realizrii unui singur produs poate fi msurat cu
ajutorul urmtorilor indicatori:
Volumul fizic al produciei q
cr

Se calculeaz cu relaia:

Cv p
Cf
cr
q

= (28)
unde:
p preul;

Cifra de afaceri critic
Se calculeaz cu relaia:
CA
cr
= q
cr
* p (29)
Acest indicator reflect vnzrile firmei pentru care profitul este nul. Gradul critic
de utilizare a capacitii de producie
100 *
max
q
q
cr
cr
G = (29)
q
max
- capacitatea maxim de producie n expresie fizic

Perioada critic
Se calculeaz cu relaia:
T
CA
CA
cr
cr
P = (31)
n care:
T
CA
- vnzrile medii de unitatea de timp (1 lun = 30 zile, 1 trimestru = 90 zile).





58

CAPITOLUL VI

ANALIZA CHELTUIELILOR NTREPRINDERII


6.1. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A CHELTUIELILOR
NTREPRINDERII

1. Aspecte de baz
Analiza cheltuielilor ntreprinderii permite nelegerea mecanismului de formare a
rezultatelor ntreprinderii n funcie de volum, structur i tendinele diferitelor categorii
de consumuri.
Obiectivul prioritar al ntreprinderii l reprezint reducerea costurilor de
producie. De aceea, este necesar analiza detaliat a principalelor categorii de cheltuieli
care contribuie la formarea costului.
2. Tipuri de analiz
2.1. Analiza nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale
Cheltuielile i veniturile ntreprinderii se grupeaz dup cum urmeaz:
Cheltuieli de exploatare, reprezentnd consumurile efectuate n scopul realizrii
obiectului de activitate:
- materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar;
- lucrri i servicii executate de teri (ntreinere, chirii, reparaii, .a.);
- impozite, taxe i vrsminte asimilate;
- salarii i cheltuieli asimilate acestora;
- amortizri i provizioane.
Cheltuieli financiare, care cuprind:
- dobnzile curente aferente mprumuturilor primite;
- pierderile din vnzarea valorilor mobiliare de plasament;
- diferenele nefavorabile de curs valutar din operaiunile curente;
- disponibilitile n devize;
- sconturile acordate clienilor, .a.
59
Cheltuieli excepionale, care sunt formate din alte cheltuieli care nu sunt legate de
activitatea curent a ntreprinderii.
Ele cuprind:
- operaiuni legate de capital (valoarea contabil a imobilizrilor cedate i alte
cheltuieli excepionale);
- operaiuni de gestiune (amenzi, penaliti, lipsuri de inventar, donaii, subvenii
acordate, pierderi din debitori insolvabili).

Veniturile totale ale ntreprinderii se grupeaz n:
Venituri din exploatare, care cuprind:
- veniturile din vnzarea produselor, lucrrilor executate, serviciilor prestate i
mrfurilor;
- veniturile din producia stocat;
- veniturile din producia de imobilizri (active fixe);
- alte venituri din exploatare.
Venituri financiare, care cuprind:
- dobnzi ncasate;
- venituri din titluri de plasament;
- diferene favorabile de curs valutar;
- venituri din participaii;
- venituri din sconturi obinute;
- venituri din alte imobilizri financiare, .a.
Venituri excepionale, reprezint acele venituri care nu sunt legate de activitile
curente ale ntreprinderii.
Aceste se refer la:
- operaiuni de capital (venituri din cedarea activelor);
- operaiuni de gestiune (despgubiri i penaliti ncasate, donaii primite, .a.).

Pentru urmrirea evoluiei cheltuielilor aferente veniturilor se utilizeaz
indicatorul rata de eficien a cheltuielilor totale (cheltuieli la 1000 lei venituri).
60
n procesul de analiz este necesar precizarea unor aspecte legate de aciunea
cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii ale acestora, i anume:
- cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare;
- cheltuielile la 1000 lei venituri financiare;
- cheltuielile la 1000 lei venituri excepionale.

2.2 Analiza nivelului cheltuielilor de exploatare la 1000 lei venituri din
exploatare
Acest indicator are n vedere cheltuielile aferente activitii de exploatare totale a
exerciiului financiar inclusiv costul mrfurilor.
Pentru dimensionarea i urmrirea evoluiei cheltuielilor de exploatare se
folosete indicatorul rata de eficien a cheltuielilor de exploatare (cheltuieli la 1000
lei venituri din exploatare).

2.3. Analiza diagnostic a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri
Cheltuielile la 1000 lei cifr de afaceri implic diagnosticul urmtoarelor aspecte:
- analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri;
- analiza diagnostic de tip factorial a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri;
- reflectarea cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri n principalii indicatori ai
performanei economico-financiare a ntreprinderii;
- estimarea probabil a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri i elemente de
baz ale strategiei reducerii lor;
- analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri;

2.4. Analiza diagnostic a cheltuielilor variabile (dup caz, directe) la 1000 lei
venituri din exploatare sau cifr de afaceri
Se au n vedere urmtoarele aspecte:
- analiza dinamicii i structurii costurilor variabile pe baza nivelului la 1000 lei
venituri din exploatare i respectiv cifra de afaceri;
- analiza diagnostic de tip factorial a nivelului cheltuielilor variabile la 1000 lei
venituri din exploatare i respectiv cifr de afaceri;
61
- analiza reflectrii nivelului cheltuielilor variabile n principalii indicatori ai
performanei economico-financiare a ntreprinderii;
- estimarea probabil a nivelului cheltuielilor variabile pe termen scurt i mediu;
2.5. Analiza eficienei cheltuielilor fixe
Se au n vedere:
- analiza dinamic i structural a nivelului cheltuielilor fixe la 1000 lei venituri
din exploatare sau/i cifr de afaceri;
- analiza diagnostic de tip factorial a cheltuielilor fixe;
- reflectarea cheltuielilor fixe n principalii indicatori ai performanei economico-
financiare a ntreprinderii;

2.6. Analiza eficienei cheltuielilor cu personalul
Se au n vedere urmtoarele:
- analiza eficienei cheltuielilor salariale;
- analiza corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului
mediu.
- corelaia dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu se
reflect n indicatori ai performantei economico-financiare a ntreprinderii precum:
a) nivelul cheltuielilor salariale la 1000 lei venituri din exploatare, cifr de
afaceri, valoare adugat (funcie de calculul productivitii muncii)
b) profitul din exploatare, profitul aferent cifrei de afaceri, profitul aferent valorii
adugate;
c) eficiena activelor de exploatare stabilit pe baza profitului din exploatare, sau
celui aferent cifrei de afaceri i valorii adugate ca efect:
d) eficiena mijloacelor fixe;
e) eficiena activelor circulante de exploatare*

2.7. Analiza cheltuielilor materiale
Din punct de vedere structural, cheltuielile materiale pot fi analizate pe elemente
componente, respectiv cheltuieli cu materialele i cheltuieli cu amortizarea mijloacelor
fixe.
62

2.8. Eficiena cheltuielilor cu dobnzile
Acestea reprezint costuri ale capitalului mprumutat i n consecin eficiena lor
prezint interes n analiza economico-financiar (dobnzile pltite aferente
mprumuturilor i datoriilor asimilate).
Eficiena lor poate fi evideniat prin nivelul la 1000 lei cifr de afaceri.

6.2. ANALIZA CHELTUIELILOR VARIABILE ALE NTREPRINDERII

Cheltuielile variabile se mpart n:
- cheltuieli proporionale;
- cheltuieli progresive;
- cheltuieli regresive;
- cheltuieli flexibile.
n categoria cheltuielilor variabile se includ:
- cheltuieli cu materiile prime i materialele directe;
- cheltuieli cu manopera direct;
- alte categorii de cheltuieli care variaz relativ proporional cu volumul de activitate;

ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIELILOR VARIABILE LA 1000
LEI CIFRA
CA
C
1000

se obine din formulele:

1000 *
*
*
1000

=
p q
C q
C
CA

(1)

= p q CA *

(2)
n care

C q * = cheltuieli variabile aferente cifrei de afaceri.

ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIELILOR VARIABILE LA 1000
LEI VENITURI DIN EXPLOATARE
Ve
C
1000

se obine din formula:

63
1000 *
1000
e
e Ve
V
V
C

= (3)
n care:
C
ve
- suma cheltuielilor variabile aferente exploatrii;
V
e
- veniturile din exploatare.
Estimarea cheltuielilor variabile totale pe baza nivelului realizat al acestor
cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri se face dup urmtorul model:
) * (
1000
1
1000CA
p p
C CA C

= (4)
unde:
C
vp
- cheltuieli fixe probabile; CA
p
- cifra de afaceri previzionat;
CA
C
1000

cheltuieli
variabile realizate la 1000 lei CA.
Cheltuielile fixe propriu-zise sunt acele cheltuieli a cror mrime rmne relativ
constant, indiferent dac, n cadrul unei capacitii de producie, volumul produciei
crete sau scade.
n aceast categorie se includ:
- cheltuieli privind amortizrile;
- cheltuieli privind serviciile telefonice;
- cheltuieli cu abonamentele radio-tv;
- cheltuieli cu primele de asigurare;
- cheltuieli cu impozite i taxe locale.
Cheltuielile relativ-fixe sunt formate din acele cheltuieli de producie care
manifest o mare sensibilitate fa de modificarea volumului fizic al produciei,
respectiv n raport cu msura n care este utilizat capacitatea de producie.
n aceast categorie se cuprind:
- cheltuieli cu salariile personalului;
- cheltuieli de deservire a seciilor ntreprinderii;
- cheltuieli cu protecia mediului nconjurtor;
- cheltuieli de natur administrativ.


64


ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIELILOR FIXE LA 1000 LEI
VENITURI DE EXPLOATARE

1000 *
1000
e
f Ve
f
V
C
C = (5)
unde:
C
f
- suma cheltuielilor fixe din exploatare;
V
e
- venituri din exploatare.

Wh T V
e
* = (6)
) ( ) 2 ( ) 1 (
...
n
f f f f
C C C C + + + = (7)
unde:
) 2 ( ) 1 (
,
f f
C C - cheltuieli fixe pe categorii de cheltuieli.

ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIELILOR FIXE LA 1000 LEI
CIFRA DE AFACERI se obine din:
1000 *
1000
CA
C
C
f CA
f
= (8)
p q CA
v
*

= (9)


6.3. ANALIZA CHELTUIELILOR CU PERSONALUL N NTREPRINDERE


Cheltuielile cu personalul sunt structurate n funcie de criterii precum:
n funcie de elementele componente:
- salarii tarifare sau negociate;
- sporuri acordate;
- taxe de protecie social;
- impozite.
n funcie de categoriile de personal:
65
- pentru marcarea mutaiilor ce s-au produs n structura personalului sau pentru eventualele
comparaii cu firme similare);
n funcie de formele de salarizare practicate
- pentru a caracteriza eficienta acestora.
n raport cu modul de includere n costuri:
- localizarea rezervelor existente pentru sporirea eficientei cheltuielilor cu salarii.

Modificarea cheltuielilor cu salariile n mrimi absolute se determin ca diferena ntre
cheltuielile cu salariile realizate i cele aferente perioadei luata ca baza de comparaie.
Cs = Cs
1
- Cs
0
(1)
n care:
Cs - cheltuieli cu salariile.
Csr = Cs
1
- Cs
a
(2)
Csr modificarea relativ a cheltuielilor cu salariile;
Cs
1
- cheltuieli cu salariile realizate;
Cs
a
- cheltuieli cu salariile admisibile.
Cs
a
=
100
0
Cs
(3)
cu notaia:
I
v
- indicele volumului de activitate (cifra de afaceri sau producia exerciiului)
n practic pot fi ntlnite urmtoarele situaii:
Cs
1
< Cs
a
reprezint o economie relativ;
Cs
1
> Cs
a
reprezint o depire relativ;
Cs
1
>Cs
a
reprezint o cerin de baz pentru meninerea ratei de eficien a cheltuielilor cu
salariile la 1000 lei volum de activitate.


Pentru analiza factorial se pot utiliza urmtoarele modele:
I. Cs =
__
Ns *
Ns
Ve
*
Ve
Cs
(4)
Ns
Ve
- productivitatea medie anual (Wa );
Ve
Cs
- cheltuieli medii cu salariile la 1 leu venituri de exploatare (
__
Cs ).
II. Cs = Ns *
Ns
T
*
T
Cs
(5)
66

_
t
Ns
T
= (6)
___
Csh
T
Cs
= - cheltuieli medii cu salariul orar;
Cs =
__
Ns *
_
t
___
Csh (7)

6.4. ANALIZA CHELTUIELILOR CU DOBNZLE N NTREPRINDERE

n analiza cheltuielilor cu dobnzile se urmrete evoluia acestora, comparativ cu
perioada anterioar, explicndu-se modificarea lor prin prisma factorilor care le
determin.
Pentru finanarea activitii de producie i investiii, ntreprinderile pot apela la
mprumuturi bancare, purttoare de dobnzi care se includ sau nu n costuri, i de
regul afecteaz profitul net al firmei.
Pentru credite aferente activitii de exploatare, suma dobnzilor se exprim prin
relaia:
Sd =
2
__ ___
100
* * Pd K ACR
(1)
unde:
___
ACR - soldul mediu al activitii circulante;
K - cota procentual de participare a creditului la finanarea activelor circulante.
K = 100 *
ACR
CR
(2)
unde:
CR - soldul mediu al creditului pe termen scurt;
Pd - procentul mediu de dobnd.

100
*
___
i ki
Pd g
Pd

= (3)
unde:
g
ki
- structura creditelor pe categorii;
Pd
i
- procentul de dobnd pe categorii de credite.

67
ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIELILOR CU DOBNZILE LA
1000 LEI CIFRA DE AFACERI se exprim din relaia:
1000 *
1000
CA
Sd
C
CA
d
= (4)

6.5. ANALIZA CHELTUIELILOR CU AMORTIZAREA N NTREPRINDERE

Amortizarea este expresia valoric a uzurii mijloacelor fixe inclus n costul
produselor. Cheltuielile cu amortizarea fac parte din categoria cheltuielilor fixe.
Analiza lor se justific a fi efectuat ca nivel, la 1000 lei venituri de exploatare i
1000 lei cifra de afaceri.

ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIELILOR CU AMORTIZAREA LA
1000 LEI VENITURI DIN EXPLOATARE se obine din relaia:
1000 *
1000
e
m Ve
a
V
A
C = (1)
unde:
A
m
- suma amortizrii;
V
e
- venituri din exploatare.
Am = V
ma
*
_
C (2)
unde:
V
ma
- valoarea medie anual a mijloacelor fixe.
V
ma
= V
i
+ V
mi
V
me
(3)
unde:
V
i
- valoarea iniial a mijloacelor fixe;
V
mi
- valoarea medie a intrrilor de mijloace fixe;
V
me
- valoarea medie a ieirilor de mijloace fixe;
C - cota medie de amortizare.
100
*
_

=
i i
C g
C (4)
unde:
g
i
- structura mijloacelor fixe;
68
C
i
- cota de amortizare pe fiecare categorie de mijloace fixe.
Ve = T * Wh

ANALIZA FACTORIAL A CHELTUIERLILOR CU AMORTIZAREA
LA 1000 LEI CIFRA DE AFACERI rezult din relaiile:
1000 *
1000
CA
A
C
m CA
a
= (5)
unde:

= p q CA
v
* (6)
A
m
- suma amortizrii;
V
e
- venituri din exploatare.
A
m
= V
ma
* C (7)
unde:
V
ma
- valoarea medie anual a mijloacelor fixe;
V
ma
= V
i
+ V
mi
V
me
(8)
unde:
Vi - valoarea iniial a mijloacelor fixe;
Vmi - valoarea medie a intrrilor de mijloace fixe;
Vme - valoarea medie a ieirilor de mijloace fixe.
100
*
_
i i
C g
C

=
unde:
g
i
- structura mijloacelor fixe;
C
i
- cota de amortizare pe fiecare categorie de mijloace fixe.










69


CAPITOLUL VII


COSTURILE I VALOAREA ADUGAT



7.1. ANALIZA COSTULUI PE PRODUS N CADRUL NTREPRINDERII

Analiza costurilor presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
Stabilirea produselor care urmeaz a fi supuse analizei (sunt cercetate cu
prioritate produsele la care s-au depit costurile antecalculate sau normale);
Explicarea modificrii costului pe fiecare produs prin prisma categoriilor de
cheltuieli (articole sau elemente). Se stabilete contribuia absolut i procentual a
fiecrei categorii la modificarea total a costului pe produs.
Analiza elementelor de cheltuial (prin prisma factorilor direci de influen).
Practic trebuie determinate abaterile pe fiecare categorie de cheltuial n parte,
procedndu-se la analiza acestora prin prisma factorilor de influen. Aceste demersuri
ofer posibiliti concrete de aciune n vederea reducerii lor.
Analiza cheltuielii cu materii prime si materiale directe (C
m
)
Aceste cheltuieli sunt dependente de consumul specific i de preul de
aprovizionare al materialului respectiv.

j j m
P Cs C *
__
= (1)
C
sj
- consumul specific din resursa material j;
P
j
- preul de aprovizionare a resursei materiale j.

Analiza cheltuielilor cu salariile directe (C
sd
)

___ _ __
*Csh t Csd = (2)
La nivelul unitii de produs, aceste cheltuieli sunt dependente de productivitatea
muncii exprimat prin timpul consumat pe unitatea de produs (
_
t ) i salariul mediu orar
(
___
Csh ).
70
Analiza cheltuielilor indirecte pe produs (
___
Ci )
Aceste cheltuieli se analizeaz n funcie de volumul fizic al produciei fabricate
(q) i suma cheltuielilor indirecte astfel (Ci):
q
C
C
i
i
=
___
(3)
Analiza costului pe produs in funcie de gradul de utilizare a capacitii de
producie
ntre evoluia volumului de activitate i costul pe produs exist o legtura de
invers proporionalitate.
Costul unitar se exprim dup cum urmeaz:
C = C
v
+
q
C
f
(4)
C
v
- cheltuieli variabile;
C
f
- cheltuieli fixe;
Q - valoarea produciei.

7.2. ANALIZA VALORII ADUGATE N CADRUL NTREPRINDERII

Valoarea adugat permite aprecierea contribuiei ntreprinderii la realizarea
produsului intern brut PIB i evideniaz gradul de integrare pe vertical prin raportarea
la producie.
Principalele metode de determinare a valorii adugate se refer la:
1. Metoda diferenei;
Presupune scderea din producia exerciiului sau din cifra de afaceri a
consumurilor intermediare provenite de la teri.
Relaiile de calcul sunt:
Qa = Qe C (1)
cu:
Qa - valoarea adugat;
Qe - producia exerciiului;
C - consumul intermediar provenit de la teri.
71

Qa = (Qe + MC ) C (2)
n care:
MC - marja comercial;
C - consumul intermediar provenit de la teri pentru activitatea de producie i
comer.

2. Metoda aditiv
Presupune nsumarea urmtoarelor componente:
- salariu;
- contribuiile pentru asigurri i protecie social;
- amortizri;
- provizioane;
- cheltuieli cu impozite i taxe (fr impozitul pe profit);
- rezultatul exploatrii;
- cheltuieli financiare;
Analiza factorial a valorii adugate se bazeaz pe urmtoarele modele:
MODELUL I: Qa = Qe C (3)
|
|

\
|
=
Qe
C
Qe Qa 1 (4)
n care:
__
a - valoarea medie adugat la 1 leu producie a exerciiului;
Qe
C
a =1
__
(5)
Qa = Qe*
__
a (6)
Qe = T*
__
Wh (7)
__
Wh - productivitate medie orar;
T =
__
Ns *
_
t (8)

72

100
*
__
ai i
g
a

=
g
i
- structura produciei vndute pe produse;
__
ai
- valoarea adugat la 1 leu producie pe tipuri de produse.

MODELU II: Qa =
__
Ns *
__
Wa *
__
a (9)
__
Wa - productivitatea medie anual.


7.3. ANALIZA PERFORMANELOR DE PRODUCIE I
COMERCIALIZARE N CADRUL NTREPRINDERII

Principalii indicatori de analiz sunt:
Cifra de afaceri (CA); reprezint suma total a veniturilor din vnzarea
mrfurilor i produciei ntr-o anumit perioad determinat;
Producia marf fabricat (Qf); reprezint valoarea bunurilor, serviciilor i
lucrrilor care sunt destinate livrrii;
Valoarea adugata (Qa); reprezint valoarea realizat de activitatea firmei,
respectiv capacitatea acesteia de a avea bogie;
Producia exerciiului (Qe); reprezint volumul total de activitate productive
dintr-o anumit perioad.

Modalitile principale de caracterizare a activitii de producie i comercializare
se refer la:
Corelaia dintre indicii principalilor indicatori valorici;
I
CA
> I
Qf
I
CA
I
Qf
I
ca
= I
Qf

- dac I
ca
> I
Qf
rezult reducerea stocurilor de produse finite de nivelul de
comparaie;
(1)
73
- dac I
ca
= I
Qf
rezult reducerea stocurilor de producie neterminat i a
consumului intern pn la limita desfurrii normale a activitii;
- dac I
Qa
> I
Qe
rezult reducerea ponderii consumurilor de la teri n volumul total
de activitate productiv;
dac I
Qf
> I
Qe
rezult c se reduc stocurile, respectiv, se reduc consumurile interne
ale firmei.
Raportul static dintre principalii indicatori valorici.


Principalele raporturi statice sunt:

1
Qf
CA
se reflect modificrile intervenite n stocurile de produse finite i la
nivelul altor venituri din exploatare;

1
Qe
Qf
se reflecta evoluia stocurilor de producie in curs de execuie, precum si
a consumurilor interne;

1
Qe
Qa
se evideniaz modificarea ponderii consumurilor de la terti, iar in cadrul
acesteia a consumurilor de materiale.
Analiza cifrei de afaceri nseamn evidenierea veniturilor totale obinute din
operaiile comerciale, respective din vnzri de mrfuri i produse, executarea de lucrri
i prestarea de servicii, ntr-o anumit perioad de timp.
Analiza factorial a cifrei de afaceri
Se pot utiliza urmtoarele modele:
I) CA = q
v
* p (2)
cu notaiile:
q
v
- volumul fizic al produciei vndute;
p - preul unitar de vnzare, exclusiv TVA.
II)
Qf
CA
Ns
Qf
Ns CA * *
_
= (3)
n care:
74
_
Ns - numrul mediu de salariai;
Qf - producia marf fabricat;
Ns
Qf
- productivitatea muncii;
Qf
CA
- gradul de valorificare a produciei marf fabricat.
III)
Qf
CA
f M
Qf
Mf
f M
Ns
Mf
Ns CA *
'
*
'
* *
___ __
_
= (4)
Cu notaiile:
__
__
Ns
Mf
- gradul de nzestrare tehnic a muncii;
__
___
'
Mf
f M
- ponderea mijloacelor fixe direct productive;
___
' f M
Qf
- randamentul mijloacelor fixe direct productive
IV)
___
*Cah T CA = (5)
n care:
T - fondul total de timp de munc;
___
Cah - cifra de afaceri medie orar.
__ ___
* t Ns T = (6)
n care:
t - numrul mediu de ore lucrate de un salariat.

7.4. ANALIZA SITUAIEI FINANCIARE PATRIMONIALE A
NTREPRINDERII

Obiectivele principale ale analizei financiare a patrimoniului sunt:
- stabilirea patrimoniului net, respectiv a valorii contabile a averii acionarilor;
-determinarea sntii financiare a ntreprinderii, respectiv detectarea unor
eventuale situaii de dezechilibru financiar care pot periclita continuitatea exploatrii;
75
-stabilirea lichiditii i solvabilitii firmei;
-determinarea flexibilitii financiare a ntreprinderii pe baza tabloului fluxurilor
de trezorerie;
-caracterizarea eficienei elementelor patrimoniale ale ntreprinderii;
-ntocmirea bugetelor de venituri i cheltuieli i a planurilor de finanare;
evaluarea performanelor.
Bilanul este documentul contabil principal care prezint situaia patrimonial a
unei ntreprinderi la un moment dat.
n activul bilanului sunt nregistrate toate drepturile de proprietate i de crean
ale ntreprinderii, n ordinea invers a lichiditii, iar n pasiv se nregistreaz toate
obligaiile, respectiv angajamentele asumate, angajate n ordinea cresctoare a
exigibilitii (timpul ct sursa respectiv rmne la dispoziia ntreprinderii).
Pasivul reflect sursele fondurilor ntreprinderii iar activul constituie utilizrile
crora le sunt afectate aceste fonduri, n consecin, nici o surs nu poate rmne fr
alocare, dup cum nici o nevoie de finanare nu poate exista fr surse de fonduri.
Egalitatea bilanier este necesar deoarece activul i pasivul sunt dou
reprezentate ale aceleiai mrimi economice.
n practica economic se ntlnesc aplicaiile ale dou teorii fundamentale:
Teoria bilanului patrimonial (financiar). Are la baz analiza lichiditate -
exigibilitate, numit n practica rilor occidentale analiza patrimonial. Aceasta pune
n eviden riscul de insolvabilitate al ntreprinderii, adic incapacitatea firmei de a-i
onora obligaiile de plat fa de teri.
Teoria bilanului funcional. Acest tip de bilan se obine n urma regruprii
elementelor de activ si pasiv dup criteriul de lichiditate si exigibilitate.
Patrimoniul reprezint totalitatea drepturilor i obligaiile ce pot fi exprimate n
banii aparinnd unei persoane fizice sau juridice ale cror nevoi le satisfac, precum i
bunurile la care se refer.
n cazul unei ntreprinderi, patrimoniul se definete ca fiind activele ntreprinderii
negrevate de datorii sau averea acionarilor stabilita pe baza bilanului patrimonial.
Patrimoniul net sau activul net contabil se poate stabilii astfel:
76
1. Ca diferen ntre activul total i datoriile totale (reprezint o exprimare
material a patrimoniului net);
2. Ca sum a elementelor de capitaluri proprii.
Patrimoniul net este pozitiv i cresctor ca urmare a unei gestiuni sntoase.
Aceast situaie reflect atingerea obiectivului major, i anume maximizarea valorii
patrimoniale a acesteia.
Creterea patrimoniului net se va nregistra n situaia n care ritmul activelor
totale devanseaz ritmul datoriile totale.
n practica economic se pot ntlni situaii n care dinamica cea mai accentuat o
nregistreaz sursele constituite pe baza rentabilitii firmei.
Capitalul social se modific prin noi aporturi i/sau prin conversia unor datorii n
capital social (stingerea unor datorii n schimbul unui pachet de aciuni).
Rezultatul reportat poate fi profit nerepartizat, fapt ce determin creterea
patrimoniului net, sau pierdere neacoperit, caz n care patrimoniul va fi diminuat.
Patrimoniul net poate s creasc pe seama surselor interne (rentabilitatea
ntreprinderii) i pe baza unor surse externe (aporturi, primirea cu titlu gratuit a unor
active, conversia unor datorii n capital social.

Bilanul patrimonial are la baz criteriul de lichiditate i exigibilitate.
Se nregistreaz urmtoarele situaii:
a. Activul imobilizat se diminueaz cu valoarea activelor imobilizate fictive sau
nonvalori (cheltuieli de constituire, cheltuieli de repartizat asupra exerciiilor financiare
viitoare, primele pentru rambursarea obligaiunilor, debitori din capitalul subscris i
nevrsat, diferene de conversie activ), elemente care din punct de vedere al lichiditii
nu au nici o valoare deoarece nu dau natere unui flux de numerar.
Activele imobilizate se majoreaz cu partea de active circulante cu termen de
lichiditate mai mare de 1 an.
b. Activul circulant se diminueaz cu valoarea activelor circulante cu termen de
lichiditate mai mare de 1 an i se majoreaz cu valoarea imobilizrilor financiare cu
termen de lichiditate mai mic de 1 an.

77
II. Bilanul funcional
Ofer o imagine asupra modului de funcionare din punct de vedere economic al
ntreprinderii, evideniind att utilizrile ct i sursele corespunztoare fiecrui ciclu (de
investiii, de exploatare, de finanare i de trezorerie):
1. Ciclul de investiie cuprinde achiziionarea de active imobilizate, astfel
imobilizrile regrupate n funcie de investiie constituie nevoi (alocri) stabile (aciclice)
care sunt finanate n mod necesar din resursele durabile existente n pasivul bilanului.
2. Ciclul de exploatare cuprinde fluxurile de aprovizionare, producie i
distribuie sub form de fluxuri fizice ct i financiare.
3. Ciclul de finanare se refer la ansamblul operaiunilor dintre ntreprindere i
proprietarii de capital (acionarii) i creditorii ntreprinderii.
n practica financiar exist principii care stau la baza ntocmirii bilanului
funcional, i anume:
1) Activele sunt luate n calcul la valoarea lor brut, adic la valoarea de intrare n
patrimoniu, iar n pasiv se iau n considerare amortizrile (rulajul contului 681) i
provizioanele.
2). Imobilizrile nchiriate, deinute n leasing sau n locaie de gestiune sunt
integrate n activ i corespunztor n pasiv la mprumuturi i datorii asimilate deoarece
ele servesc ciclului de exploatare.
3). Conceptul de activ fictiv nu mai este operaional.
4) Cheltuielile care privesc exerciii financiare viitoare se asimileaz activelor
imobilizate.
5) Efectele scontate neajunse la scaden, debitorii privind capitalul subscris i
nevrsat, primele privind rambursarea obligaiunilor i diferenele de conversie a
activelor i pasivelor se trateaz n acelai mod ca i la elaborarea bilanului patrimonial.
6) Amortizarea i provizioanele sunt incluse n pasivul bilanului funcional ca
surse aciclice (care rmn la dispoziia ntreprinderii o perioada mai mare de 1 an).





78
CAPITOLUL VIII


CORELAII I PERSPECTIVE ECONOMICE
PENTRU NTREPRINDERE


8.1. ANALIZA CORELAIEI DINTRE CREANE I OBLIGAII N
NTREPRINDERE

Creanele reprezint angajamentele de plat contractate de anumii parteneri ai
ntreprinderii cum sunt clienii ale cror termene de plat au o scaden ulterioar
livrrii bunurilor i serviciilor, precum i debitorii firmei n validate de beneficiari ai
unor mprumuturi pe care le vor rambursa ulterior mpreuna cu dobnda aferent
acestora.
Obligaiile (datoriile nefinanciare pe termen scurt) reprezint sursele de finanare
atrase pe o durata mai mare de un an, excluznd creditele bancare.
Creanele i obligaiile reprezint principalele elemente care influeneaz fluxurile
bneti ale ntreprinderii.
n acest scop, se utilizeaz urmtorii indicatori:
1. Durata de imobilizare a creanelor
360 *
RD
Sd
Di = (1)
Sd - soldul mediu al creanelor;
Rd - rulajul debitor al conturilor de creane.
n practic se utilizeaz, de regul cifra de afaceri, deoarece bilanul nu furnizeaz
informaii n ceea ce privete rulajul conturilor respective.
2. Durata de folosire a surselor atrase
360 *
Rc
Sc
Df = (2)
Sc - soldul mediu al conturilor de obligaii;
Rc - rulajul creditor al conturilor de obligaii.
79
Corelaia dintre suma creanelor i a obligaiilor pe termen scurt, precum i dintre
durata de imobilizare Di i durata de folosire Df, genereaz fluxuri bneti care
influeneaz pozitiv sau negative disponibilitile firmei.
n practic se pot ntlni urmtoarele situaii:
a) Dac Sd = Sc i Di = Df, atunci din punct de vedere teoretic se produce o
compensare ntre creane si obligaii.
b) Daca Sd > Sc i Di = Df, atunci fluxul de disponibiliti este influenat pozitiv
deoarece suma ncasrilor este superioar sumei plilor pentru acelai interval de timp.
80

8.2. ANALIZA LICHIDITII I SOLVABILITII NTREPRINDERII

Lichiditatea definete capacitatea elementelor patrimoniale de a fi mobilizate i
transformate n bani.
Existena unei activiti economice depinde n mare msur de potenialul de
lichiditate al activului patrimonial, de proporia i rapiditatea cu care elementele de activ
pot fi transformate n bani.
Activele imobilizate au o lichiditate slab, n funcie de particularitile lor.
Imobilizrile corporale i necorporale supuse amortizrii au o lichiditate direct
proporional cu gradul de amortizare numai sistemul financiar al ntreprinderii poate
determina transformarea forat a acestora n bani n afara criteriilor de rentabilitate;
Activele circulante au un potenial sporit de lichiditate, variabil, att ca proporie
ct i ca durat de transformare n bani;
Stocurile sunt mai mult sau mai puin lichide n funcie de elementele care le
compun (materii prime, produse n curs de fabricaie, produse finite, mrfuri), elemente
care au o anumit utilitate, respectiv valoare la un moment dat pe pia;
Creanele devin lichide n mod natural conform uzanelor comerciale pe care
ntreprinderea le accept n relaiile cu clienii;
Disponibilitile au gradul absolut de lichiditate.
Ratele de lichiditate sunt utilizate frecvent n studiile de bonitate efectuate de
bncile comerciale n vederea acordrii de credite.
Principalul obiectiv este msurarea capacitii ntreprinderii de a face fa
angajamentelor financiare pe termen scurt.
Acest tip de analiz urmrete reliefarea gradului n care ntreprinderea i poate
acoperi obligaiile curente din resursele curente.
Principalele rate de lichiditate sunt:




81
1. Rata lichiditii curente
100 *
curente Pasive
curente Active
R
LC
= (1)
Rata reflect gradul de acoperire a datoriilor curente (datorii cu scaden sub un
an), pe baza activelor curente.
Valoarea minim a acestei rate trebuie s fie 100%, iar dac scade sub acest prag
apare riscul de incapacitate de plat:
Active curente = ACR nete Stocuri (2)
Pasive curente = Datorii curente (Obligaii de plat fa de furnizori, obligaii
fiscale i salariale, credite pe termen scurt, precum i partea din mprumuturi pe termen
mediu i lung a cror scaden este n cadrul exerciiului financiar curent).
2. Rata lichiditii rapide
100 *
) (DEX curente Datorii
ACR
R
LR
= (3)
Rata reflect gradul de acoperire a datoriilor pe termen scurt pe baza creanelor i
disponibilitilor bneti, iar valoarea acestei rate trebuie s se ncadreze n intervalul
0,65 - 1 sau 65% - 100%.
3. Rata lichiditii imediate
100 *
) (DEX
DPB
R
LI
= (4)
Rata (capacitatea de plat imediat) reflect gradul de acoperire a datoriilor
exigibile pe termen scurt pe baza celor mai lichide active (disponibilitile).
Valoarea minim a ratei cuprins ntre 0,2 - 0,35 reflect o garanie de lichiditate,
fiind asigurat achitarea obligaiilor pe termen scurt.
4. Rata lichiditii la vedere
100 *
CRT
DPB
R
LV
= (5)
Rata reflect gradul de acoperire a creditelor bancare pe termen scurt pe baza
disponibilitilor bneti, valoarea recomandat a ratei fiind de 0,85 sau 85%.
Solvabilitatea definete capacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile de plat
la termenele scadente.
82
Solvabilitatea depinde de mrimea datoriilor i a cheltuielilor financiare (costul
ndatorrii).
Solvabilitatea se definete din perspectiva unei lichiditi a ntreprinderii, dac
ntreprinderea se afl n ncetare de pli ca urmare a lipsei de lichiditate a bilanului.
ntreprinderea este solvabil n msura n care activul real este suficient pentru a-i
permite plata tuturor datoriilor.
Meninerea solvabilitii este condiionat de sincronizarea ritmului ncasrilor de
fonduri legate de transformarea n moned a activelor ajunse la maturitate i de ritmul
plilor legate de lichiditatea datoriilor scadente.
Cea mai facil apreciere a solvabilitii se realizeaz, prin comparaia ntre
lichiditatea activului i exigibilitatea pasivului, respectiv a activelor totale cu datoriile
totale.
ANC = Total active - Total datorii (6)
n care: ANC - activ net contabil;
Principalele rate ale solvabilitii sunt:
1. Rata solvabilitii patrimoniale
100 *
CRT CP
CP
R
SP
+
= (7)
Rata exprim ponderea capitalului propriu n pasiv, iar valoarea minim trebuie
s se ncadreze n limitele 0,3-0,5, iar peste 0,5 situaia poate fi considerat normal.
2. Rata solvabilitii generale
100 *
totale Datorii
total Activ
R
SG
= (8)
Rata msoar gradul n care ntreprinderea face fa datoriilor i indic n ce
msur acestea sunt acoperite de activele totale. Creditorii ntreprinderii sunt interesai
ca valoarea raportului s fie ct mai mare, garania lor fiind constituit din activul net al
ntreprinderii.
Se apreciaz ca valoarea minim a ratei trebuie s fie 1,4 sau 140%, iar sub acest
prag apare incapacitatea de plat.
Aceast rat poate fi calculat i prin urmtoarele modaliti:
100 *
lung termen pe Datorii
CP
R
SG
= (9)
83
Valoarea ratei trebuie s fie mai mare de 1 i depinde de ponderea capitalului
propriu n raport cu ponderea datoriilor pe termen lung n capitalurile permanente, cele
doua mrimi fiind complementare.
100 *
lung termen pe Datorii
CAF
R
SG
= (10)
Rata solvabilitii generale exprim posibilitatea rambursrii unor datorii mai
mari de un an din CAF.
3. Rata ndatorrii totale
100 *
CP
totale Datorii
R
IT
= (11)
4. Rata ndatorrii pe termen lung
100 *
1
CP
an de mari mai Datorii
R
ITI
= (12)
Exprim dependena de creditori pe termen lung i este majorat de valoarea
inflaiei.
Rata este un indicator de risc i variaz de la sector de activitate al altul.
5. Capacitatea de ndatorare
100 *
CPM
CP
C
D
= (13)
Exprim ponderea capitalurilor proprii n capitalurile permanente, depinde de
structura financiar i arat posibiliti de ndatorare crescute pentru valori de peste 0,5
sau 50%.
6. Capacitatea de rambursare
100 *
.totale Datorii
CAF
C
R
= (14)
Exprim capacitatea ntreprinderii de a-i rambursa datoriile totale i completeaz
semnificaia ratei de ndatorare. Valoarea minim recomandat este de 25%.
7. Rata cheltuielilor financiare
100 *
RE
CF
R
CF
= (15)
Valoarea ratelor exprim indirect solvabilitatea prin ponderea cheltuielilor
financiare n rezultatul exploatrii, aceasta trebuind s fie ct mai mic pentru a evita
riscul de non plat.
84
Echilibrul financiar al firmei reprezint un sistem de corelaii prin care se
stabilesc anumite proporionaliti n cadrul i ntre diferitele fluxuri financiare.
Pentru exprimarea sintetic a corelaiilor implicate de echilibrul financiar, n
practica economic se utilizeaz urmtorii indicatori:
I. Ratele de ndatorare
O proporie ridicat a datoriilor purttoare de dobnzi n comparaie cu
capitalurile proprii, implic creterea probabilitii ca firma s nu i poat onora
obligaiile de plat la scaden.
Astfel, cu ct rata de ndatorare este mai ridicat cu att riscul financiar este mai
mare.
1. Rata de ndatorare a capitalului propriu
100 *
propriu Capital
lung termen pe datorii Total
R
ICPR
= (16)
2. Rata global de ndatorare
100 *
.
.
active Total
datorii Total
R
GI
= (17)
II. Ratele bazate pe chash-flow
Cu ct este mai ridicat fluxul de lichiditi, fa de cheltuieli financiare cu
dobnzile, cu att este mai redus riscul financiar.
1. Rata de acoperire a dobnzilor
100 *
int
dobnzile cu Cheltuieli
dobnzii a i impozitare de e na profitul
R
AD
= (18)
Dac rata este mai mare dect 1, riscul financiar este foarte mare pentru c
ntreprinderea nu reuete s degaje un profit din exploatare care s acopere cheltuielile
cu dobnzile.
Dac rata este mai mare dect 4, bncile apreciaz c riscul financiar este forate
redus.
2. Rata de acoperire a cheltuielilor fixe:
100 *
sin
sin int Pr
g lea pentru Pll dobnzile cu Cheltuieli
g lea pentru Pll dobnzii i i impozitulu a sccde de e na ofitul
R
ACF
+
+
=
(19)

Cheltuieli cu dobnzile + Pli pentru leasing
Profitul nainte de scderea impozitului i a dobnzii+Pli pentru leasing
85

III. Alte rate ale echilibrului economico-financiar
1. Rata autonomiei financiare
100 *
mprumutat Capital CP
CP
R
AF
+
= (20)
2. Rata de finanare a stocurilor
100 *
Stocuri
FR
R
FS
= (21)
3. Rata de autofinanare a activelor
100 *
totale Active
CP
R
AA
= (22)
4. Rata de finanare a imobilizrilor prin capitaluri proprii
100 *
Imobilizate Active
CP
R
FI
= (23)


















86

CAPITOLUL IX


RISCURILE N NTREPRINDERE



9.1. RISCUL OPERAIONAL SAU DE EXPLOATARE N NTREPRINDERE

Analiza riscului de exploatare se bazeaz pe structurarea cheltuielilor de
exploatare n cheltuieli variabile i cheltuieli fixe:
Ce= Cv+ Cf (1)
n ntreprinderi exist riscul nerecuperrii n totalitate a cheltuielilor efectuate,
datorit neadaptrii acestora la exigenele economice concureniale.
Riscul de exploatare reprezint variaia aleatoare a cifrei de afaceri CA (fr
TVA) care afecteaz previziunile ce se refer la diferite criterii de gestiune:
- rezultatul exploatrii;
- rentabilitatea economic;
- rentabilitatea financiar.
Stabilirea nivelului probabil al cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri este o
cerin a conducerii prin costuri n vederea prevenirii riscului de exploatare sau
operaional.
Pentru evitarea riscului de exploatare, trebuie ca volumul efectiv de activitate s
fie mai mare dect volumul de activitate corespunztor punctului critic sau pragului de
rentabilitate.
Etapele determinrii gradului minim de utilizare a capacitii de producie sunt:
a) Se pornete de la ecuaia de baz care presupune ca volumul de activitate
reprezentat prin cifra de afaceri, s acopere integral cheltuielile de exploatare:
CA = Ce (2)
b) Cheltuielile totale de exploatare rezult prin nsumarea cheltuielilor variabile
cu cheltuielile fixe:
Ce = Cv + Cf (3)
87
c) Se procedeaz la egalarea celor dou ecuaii:
CA = Cv + Cf (4)
d) Se determin gradul de utilizare a capacitii de producie n funcie critic;
100 *
max
Q
CA
K
cr
= (5)
K - gradul de utilizare a capacitii de producie;
Q
max
- capacitatea de producie n expresie valoric.
100 *
) 1 (
max
R Q
Cf
K

= (6)
88

Bibliografie

1. Brbulescu, C.
(coordonator)
- Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1995;
2. Brbulescu, C.
(coordonator)
- Managementul produciei industriale, Editura Economic,
Bucureti, 1995;
3. Carnier, F. - Organisation et gestion des enreprises, Edition Dunod, Paris,
1992;
4. Crstea, Gh.,
Prvan, Fl.
- Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti, 1995;
5. Constantinescu D.,
(coordonator)
- Economia ntreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2000;
6. Constantin Enache,
Constantin Mecu
(coordonatori)

- Economie politic, Vol. I i II, Editura Fundaia Romnia de
Mine, Bucureti 2004;
7. 3. *** Colecia
Tribuna Economica

- Monitoarele Oficiale, reviste de specialitate;
8. Deaconu, A..

- Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1998;
9. Gf-Deac, I.

- Economia i gestiunea ntreprinderii Note de curs,
Universitatea Spiru Haret, anul universitar 2007-2008;
10. Gf-Deac, I.

- Econometrie, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti,
2007;
11. Gf-Deac, M.

- Management general, Editura Fundaia Romnia de Mine,
Bucureti 2004;
12. Mrgulescu, D.,
(coordonator)
- Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 1994;
13. Marin ole - Analiza Economico-Financiar a societilor pe aciuni;
14. Nistorescu, T.
Merisan, Gh.
- Economia ntreprinderii, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 1995;
15. Niculescu, M.,
Lavalette, G.,
- Strategii de cretere, Ed. Economic, 1999;
16. Olaru, D. S.

- Economia si gestiunea ntreprinderii, Ed. Tribuna Economica,
Bucuresti, 1999;
17. Porter, M.,

Choix Stratgiques et Concurrence, Economic, Paris,
1982;
18. Pistol, Gh..,

Economia ntreprinderii, Note de curs, Editura Fundaia
Romnia de Mine, 2004;
19. Ploae, V. Economia i gestiunea firmei, Editura Ovidius University Press,
Constana, 1995;
20. Stanciu, I. Gestiunea financiar, Editura Economic, Bucureti, 1999.


89