Curs MSRU - 2011-2012

Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor
Prof. dr. Ioan CIOBANU Lect. dr. Ruxandra CIULU
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
Suport de curs
2011-2012
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012
CUPRINS 1. Europa nucleul transnaionalizrii 1.1. Cutarea excelenei europene 2. Internaionalizarea transnaionalizrii 2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada 3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizaiile romneti 3.1. Neglijm resursele umane 3.2. Structuri organizatorice depite 3.3. Prioriti i orientri strategice 4. Planificarea i gndirea strategic n managementul resurselor umane 4.1. Planificare strategic sau planificare pe termen lung? 4.2. Modelul de planificare strategic 4.3. Planificarea resurselor umane 5. Strategii de recrutare i selecie a resurselor umane 5.1. Scopul recrutrii i seleciei 5.2. Abordrile strategiei de recrutare 5.3. Metode interne i externe combinate 5.4. Alegerea unei metode de selecie 6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 6.1. Definirea dezvoltrii resurselor umane 6.2. Definirea, contextul i componentele dezvoltrii strategice a resurselor umane 6.3. nvarea n scopul instruirii, educaiei i dezvoltrii 7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor? 7.2. Sisteme de evaluare 7.3. Eficiena sistemelor de evaluare 7.4. Procesul de evaluare a performanei 7.5. Metode de evaluare a performanei 7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei 8. Strategii de meninere a resurselor umane 8.1. Motivaia la locul de munc 49 53 54 55 58 59 60 62 64 64 4 7 10 12 15 15 20 22 30 31 32 34 36 36 38 40 42 44 46 47
8.2. Teoriile motivaionale de proces 8.2.1. Teoria ateptrii 8.2.2. Teoria echitii 8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor 8.3. Strategiile motivrii 8.3.1. mputernicirea 8.3.2. Participarea 8.3.3. Lucrul n echip 8.3.4. Strategia reinerii 8.3.5. Strategia recompenselor 8.4. Crearea unui sistem de plat 8.4.1. Planurile individuale 8.4.2. Plata funcie de rezultate 8.4.3. Plata funcie de performan 8.4.4. Planurile pentru echipe 8.4.5. Planurile pentru fabrici 8.4.6. Planurile pentru companii 9. Toyotismul 9.1.Toyotismul principii organizaionale i factori sociali 9.2.Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 9.3.Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT) 9.4.Dispozitivele JIT 9.5.Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U 9.6.Sistemul salarial i promovarea intern 9.7.Gestiunea personalului 9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota BIBLIOGRAFIE
65 65 66 66 67 68 68 69 69 70 71 72 72 73 73 74 74 75 76 78 79 80 84 90 97 97 99
Globalizarea solicit un om cu o tot mai bogat via intim i cu variate disponibiliti de integrare social, divers n comportamente sociale, cu o contiin modelat valoric i apt de valorizri superioare. 1. Europa nucleul transnaionalizrii Globalizarea pieelor sporete riscul adaptrii insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ i calitativ. De la firma performant se ateapt astzi aptitudinea recompoziiei structurale i calitative ale activitilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne i externe. Nu exist strategie universal de urmat pentru dezvoltarea noilor activiti. Totul depinde de contextul particular al interiorului i exteriorului firmei. Dezvoltarea noilor produse, eficiena marketingului, a produciei i distribuiei, calitatea produselor i serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesional i de devotamentul salariailor fa de organizaie.1 Toi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creterea performanei, deci trebuie s-i conduc i s-i pregteasc subordonaii ntr-o manier coerent cu obiectivele corporative. Referitor la resursele umane, exist eforturi naionale de armonizare a practicilor organizaionale. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni i aduc proprii angajai n prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naional, standard, flexibilizat ns n funcie de nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii performanei n vnzri, productivitate, eficien, calitate i profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigur succesul implementrii altor tehnici de management precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i strategiilor.
1 Am ales cuvntul mutaii deoarece, din punct de vedere semantic, n problematica abordat ni se pare cel mai sugestiv dintre urmtorii termeni: 1. evoluie - o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau format din etape succesive 2. inovaie introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut 3. modificare aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena 4. mutaie schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale 5. transformare trecerea de la o form la alta, sau aciunea de a da un alt aspect 6. adaptare ajustarea unui organism la condiiile interne i externe, asigurndu-i perenitatea
Investitorii n oameni au patru prioriti: Instruirea angajailor imediat dup selecie i pe parcursul ntregii activiti; Evaluarea investiiilor n pregtire i formare pentru a msura realizrile i a spori eficiena n viitor; Responsabilitatea public a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizaionale; Recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor angajailor. Acest standard este atins n medie dup 18 luni de schimbare cultural, n sensul unui climat mai deschis i mai participativ, dezvoltrii muncii n echip i atingerii scopului comun, creterii dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor n activitile organizaiei, comunicrii oneste i ncrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregtire i formare, de monitorizare a nevoilor i transformrii resurselor umane i, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaiei. Anul 1992 a marcat nceputul unei transformri profunde a afacerilor i a vieii sociale n Europa, sintetizat sub denumirea de transnaionalizare de ctre Jules J. Ivan Dijck2. Procesul accelerat al internaionalizrii a stimulat compararea, confruntarea i reflecia critic asupra preferinelor i stilurilor manageriale naionale. Rennoirea managementului prin nvare transcultural ofer un imens potenial pentru succes i posibilitatea elaborrii unui model de management distinct n UE. Cteva evenimente aduc argumente convingtoare n favoarea procesului european de transnaionalizare n anii 90: sporirea operaiilor, investiiilor i strategiilor transfrontaliere ale corporaiilor n Europa; mobilitatea internaional i rotaia tinerilor absolveni, profesioniti i manageri, cu cerina ncorporrii n sistemele de nvmnt a noilor idei i realiti europene;
Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din Cross-Cultural Management, 1992, p.69
2
creterea competiiei ntre firme, care devine mai puternic dect cea dintre ri; accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaionale de afaceri (cercetaredezvoltare, resurse umane, logistic, raionalizarea sistemelor de producie) i cerinele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clieni i responsabilitate social) n cadrul noilor i vechilor CMN;
devin evidente provocrile i dilemele managementului diversitii. Utilizarea raional i strategic a tuturor resurselor (capital, oameni, informaii, cunotine) independent de frontiere trebuie contrabalansat cu necesitatea meninerii unei diferenieri ntre regiuni (n termenii pieii, culturii sociale i politicii). Noul paradox este cutarea unei soluii transnaionale n domeniul organizrii, relaiilor ntre companii i guverne, resurselor umane i culturii;
se modific structura organizaional a marilor corporaii multinaionale: CMN ncearc s depeasc matricea static a strategiilor de produs (concepute i dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mam n ara de origine) i s-i stabileasc operaii locale de producie i vnzare n organizaii naionale din diversele ri gazd. CMN construiesc reele i proceduri transnaionale, viznd luarea deciziilor strategice, dezvoltarea i coordonarea produsului. Internaionalizarea i transnaionalizarea pe planul funcional al cercetrii-dezvoltrii, managementului resurselor umane i logisticii devin condiii de participare n noua competiie global. Aceasta conduce la implicarea noilor specialiti i manageri din diferite ri prin sarcini i proiecte de grup, conferine, etc. n activitatea i pregtirea mondial;
nu n ultimul rnd, se contureaz o Europ social n privina drepturilor lucrtorilor (informare i consultare), mobilitii personalului i aspectelor legale i socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltrii afacerilor internaionale va determina, n mare msur, structura organic a forei de munc europene.
1.1. Cutarea excelenei europene Crearea unor companii transeuropene eficiente necesit noi perspective i sisteme manageriale, fundamentate pe valorile i stilurile de via europene, ns comparabile cu sistemele americane i japoneze. urmtoarele probleme: creterea eficienei economice: productivitate, calitate i flexibilitate; transformarea mai bun i mai rapid a tiinei i tehnologiei n produse noi sau mbuntite; integrarea organic a cercetrii-dezvoltrii, produciei i marketingului cu prioritate a managementului specialitilor i a inovaiei; organizarea i dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului autoperfecionrii n contextul unei atitudini de individualizare fa de munc i via; organizarea intraprenoriatului prin conectarea internaional a afacerilor; dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiv transnaional asupra educaiei, angajrii i drepturilor salariailor. Strmpel identifica n 1989 principalele idei i atitudini europene din care izvorte noul management european transnaional: 1) valoarea religiei ca surs a obligaiei morale descrete. Simultan, se accentueaz att implicarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor n discutarea i reformularea regulilor morale, ct i procesul de democratizare a normelor i valorilor vieii economice, sociale i politice. Acest proces de modernizare este mai avansat n rile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologic mai pronunat; 2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de participare a indivizilor i a grupurilor, inclusiv n aciuni politice neconvenionale; 3) valoarea relaiilor sociale multiple crete. Exist mai multe relaii sociale relevante n afara locului de munc i a familiei: parteneri, prieteni, asociaii voluntare. Stilurile de via particulare, cvasi-familiale au consecine importante prin suportul emoional i instruirea colectiv. Aceste schimbri sunt mai prezente n ri ca Danemarca, Olanda i Germania dect n cele transnaionaliste Italia, Spania i Irlanda. Reformarea managementului se confrunt cu
4) valoarea muncii este echivalent cu cea a timpului liber. Explozia educaional i modificarea caracterului tehnologic i organizaional al muncii confer acesteia o valoare intrinsec (munca ofer sentimentul mplinirii). Munca i timpul liber devin complementare i motivatoare. 5) orientarea general spre reuit. Succesul devine o valoare de sine Aceast orientare este puternic stttoare, recompensat prin dezvoltarea personal.
individualist. ncrederea n sine coexist, ns, cu responsabilitatea fa de ceilali, iar valoarea sporit a auto-dezvoltrii presupune egalitatea anselor pentru toi, atribuind deci o importan sporit justiiei sociale. 6) calitatea vieii devine o nou filosofie. Valori precum pacea, drepturile omului, protecia mediului, lupta mpotriva srciei compun o nou dimensiune moral n viaa economic i social. Pstrnd convergena valorilor profunde, de orientare, cultura organizaiilor europene, situat la suprafaa vieii economico-sociale, se remarc printr-o mare diversitate de management, a formelor i practicilor organizaionale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului antreprenorial i a sistemelor de relaii sindicale. Mergnd dinspre rile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice (Belgia, Frana, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munc, organizare i societate sunt substanial diferite. Astfel, slaba toleran a incertitudinii i preferina pentru distanele ierarhice mari explic dezvoltarea birocraiei n Frana, Italia i Spania. Preferina acestor societi i a portughezilor pentru valorile comunitii justific gradul de individualism mult mai redus dect n Marea Britanie, Olanda, Germania i Danemarca. n unele ri, ataamentul fa de munc i de carier este o surs de prestigiu social (Frana); n altele exist tendine de a distinge ntre rolurile femeilor i cele ale brbailor (Spania). n rile nordice (Suedia, Danemarca i n Olanda), grija pentru ceilali i preocuparea pentru un mediu ambiant curat i frumos sunt prioritare. Comparnd aceste constatri cu situaia rilor occidentale (SUA, Marea Britanie, Olanda, Germania i Austria) putem concluziona c individualismul este omniprezent, la fel i dorina de a evita incertitudinea i a dezvolta birocraia. Gradele de manifestare social i organizaional ale acestor tendine sunt diferite. Spre exemplu, n Germania i Austria, structurile corporative uriae sunt nc dominante.
Respectnd clasificarea lui Ronen i Shenkar, rile occidentale se clasific n prezent n: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie i oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca i Norvegia), germanice (Germania i Austria) i latine (Frana, Belgia, Italia i Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocraiilor i percep organizaiile ca sisteme de autoritate n care managerii exercit o mare influen asupra orientrii interne a puterii, deinnd un rol politic de prim rang. n rile nordice i germanice, managementul este bine ncadrat: managerii specializai sunt lideri strategici i organizatori ai corporaiei. n termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele hard (strategiile, structura formal, controlul i sistemele de informaii) au acelai neles i aceeai aplicabilitate n organizaiile europene; componentele soft (modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaionale, procesele de comunicare i cooperare) sunt, dimpotriv, specifice fiecrei culturi, explicnd diferenele ntre succesele nregistrate de firmele olandeze i germane, pe de o parte, i cele britanice i spaniole, pe de alt parte. Rennoirea organizaional prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relaionarea ariilor funcionale etc. au anse superioare n Olanda i Suedia fa de Italia sau Frana. Principalele elemente ale abordrii europene a managementului sunt: observarea i interpretarea unui context de afaceri european i diversificat social, cultural i politic; discutarea i stabilirea misiunii i strategiilor trans-frontaliere ale CMN; structurarea firmei internaionale pe linia descentralizrii, pn la uniti de producie coordonate orizontal i corelaionate (prin grupuri de sarcin, ntlniri, conferine) i organizarea personalului internaional pentru a coordona proiecte antreprenoriale i inovative; construirea unei identiti corporative transnaionale, bazate pe valori economice i sociale, prin promovarea comunicaiilor, schimburilor i pregtirii trans-culturale; acceptarea existenei diverselor grupuri de interes naionale n afara companiei i atragerea sprijinului lor;
mobilitatea internaional a resurselor umane i asigurarea unei cariere europene n scopul creterii flexibilitii CMN.
Excelena european depinde nu numai de cunotinele profesionale acumulate n instituiile specializate, ci i de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica i a lua iniiative. Noua generaie de euro-manageri este caracterizat printr-o mare mobilitate internaional (conform unei cercetri a MSL International i a Universitii Tilburg n decembrie 1989) i prin preferina pentru mediul global al CMN. n cadrul acestora, competena este mai important dect naionalitatea i att birourile centrale, ct i filialele sunt deservite de un amestec de angajai de naionaliti diferite. Valorile primordiale n realizarea carierei devin conducerea, dedicarea, stilurile de via i provocarea permanent, iar calitile necesare succesului ca manageri sunt abilitile de relaionare cu ceilali i eficiena concepiei. 2. Internaionalizarea transnaionalizrii Generaliznd exemplul european la nivelul corporaiilor multinaionale geocentrate, distingem cteva trsturi ale companiilor transnaionale: importana sporit acordat proceselor fa de structurile internaionale; dominaia relaionrii internaionale orizontale asupra relaiilor clasice ntre sucursal i societatea-mam prin mecanisme de control financiar; mutaia de la mecanismele formale de control i coordonare (prin sisteme contabile i ierarhice) ctre mecanisme mai subtile i mai informale, fundamentate pe o comunicare i o pregtire transcultural; accentuarea identitii i dedicaiei corporative pe plan mondial; internaionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie n succesul transnaional. Astfel, configurarea transnaional a strategiei, structurii, proceselor i resurselor umane, depinde n principal de investiia n transformarea i dezvoltarea organizaional. Convergena influeneaz orientarea i atitudinile conducerii la vrf, structura organizaiei, managementul operaiunilor internaionale i dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei i faciliteaz adaptarea celorlalte subsisteme la condiiile economice, sociale i politice locale i mondiale prin
10
definirea strategiilor corporative. Coerena structurii companiei cu practicile de personal i cu desfurarea proceselor de producie asigur n mod real eficiena transnaionalizrii (fig. 1). ntr-o etap mai avansat, ea necesit parcurgerea unor alte faze (fig. 2).
Mediul economic, social i politic internaional
Atitudinile i orientrile conducerii la vrf (viziune, caliti)
Managementul diversitii culturale
Strategii
Structura corporativ internaional (descentralizare, relaionare)
Dezvoltarea resurselor umane (comunicare, pregtire, mobilitate i dedicaie)
Operaiunile internaionale (coordonare, inovaie)
Adaptarea la mediul naional i internaional, deci succesul transnaionalizrii
Fig. 2.1 Eficiena transnaionalizrii
11
Corporaia multinaional Proiect de ntreprindere Definirea alegerii strategice
Gestiunea previzional Analiza evoluiei contextului economico social Modele de simulare
Fixarea obiectivelor Plan de aciune
Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane (cantitativ i calitativ) 2. Evoluia productivitii muncii
Definirea bugetului anual
Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)
Program de recrutare intern i extern
Cercetare intern
Cercetare extern
informare
evaluarea potenialelor
formare
salarizare
Fig. 2.2 Coerena proiectului corporaiei cu practicile resurselor umane 2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada Criteriile organizaionale i manageriale se afl ntr-un proces de globalizare prin convergena valorilor personale i sociale i prin reducerea simultan a diferenelor naionale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex3, comparnd normele managerilor executivi din trei medii culturale i competitive fundamental diferite:
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee, Organisational Design and Management Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples Republic of China, Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.
12
- China, o economie cu regulamente i restricii severe; - Hong Kong, un ora cosmopolit, cu o economie de pia deschis i foarte competitiv, un nivel redus al reglementrii i o cultur etnic dominant, unic; - Canada, o ar occidental multicultural, cu o economie deschis i competitiv i un sistem complex de reglementri guvernamentale. Principala distincie ntre cultura chinez i cea de tip occidental const n dimensiunea colectivist, respectiv individualist. Prezena valorilor confucianiste, colective (relaionare, armonie, ordine i disciplin) susin dezvoltarea n China a unor structuri organizaionale formale, bine delimitate, a relaiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrat la vrf, competiie intern redus i consens n relaiile sindicat-conducere. Valorile chinezeti sunt focalizate pe autoritate formal i pe abiliti interpersonale ale managerului, al crui statut este declarat, nu dobndit, i difuz. Canada, puternic influenat de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualist democratic, ce ncurajeaz diversitatea. Managerii, specializai i aculturali, trebuie s fac dovada unor abiliti analitice generale i a competenei de a dezvolta relaii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizaionale flexibile, uor adaptabile i un sistem de motivare bazat pe merite, competiie i asumarea riscului. Evoluiile recente legate de mutaia spre industriile de servicii i informaii ataeaz o anumit importan participrii angajailor la luarea deciziilor i dezvoltarea unei fore de munc bine informate. Hong Kong apropiat Chinei din punct de vedere cultural pstreaz puternice legturi colectiviste, generatoare de distane ierarhice mari, masculinitate i aversiune fa de risc. Datorit influenelor industrializrii i a economiei deschise, la nivel managerial se manifest o convergen cu valorile canadiene (anglo-saxone). Studiul efectuat de Vertinsky i colaboratorii si a examinat normele designului organizaional referitoare la participarea lucrtorilor, gradul de formalitate a structurilor, adaptabilitatea strategic, competiia intern i asumarea riscului. Din primul punct de vedere, managerii chinezi au obinut cel mai ridicat scor n ceea ce privete participarea lucrtorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme meninute, n ciuda discrepanei cu valorile transnaionale i cu centralizarea ridicat a afacerilor. La polul diametral opus,
13
managerii din Hong Kong preuiau foarte puin implicarea salariailor n luarea deciziilor corporative. Media canadian se ncadra n aceste dou extreme. China i Hong Kong considerau important i existena unor structuri formale i a unor proceduri standard de operare clare, pentru a rspunde nevoilor de evitare a conflictului, de respectare a structurii birocratice i de auto-protejare. n toate cele trei cazuri, mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea adaptabilitii printr-o conducere determinat i un climat de ncredere. De asemenea, democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, tolerana eecurilor accidentale, educaia forei de munc i consensul n luarea deciziilor-cheie) era apropiat, dei uor mai ridicat n China. n privina reprimrii competiiei interne i a asumrii riscului, chinezii s-au clasat primii, naintea Hong Kong-ului datorit sistemelor politice de susinere a valorilor culturale tradiionale. Canada, China i Hong Kong au demonstrat atitudini similare fa de centralizare. Studiul vizeaz i atitudinile unui bun manager, care include abilitile manageriale generale, experiena i inovaia. Din punctul de vedere al abilitilor manageriale generale, luarea deciziilor i caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilitii, comunicarea, analiza situaiilor, consistena etc.) sunt similare, reflectnd convergena generat de procesul multinaionalizrii. n schimb, managerii chinezi acord pondere sporit experienei i inovaiei fa de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evideniind reformele recente de modernizare. n plus, stima comunitii i loialitatea fa de companie valori chineze tradiionale au nregistrat, n mod surprinztor, valori mai sczute n Hong Kong dect n Canada. Dimensiuni analizate participarea lucrtorilor la luarea deciziilor existena unor structuri formale i a unor proceduri standard de operare clare mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea adaptabilitii printr-o conducere determinat i un climat de ncredere democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx xxx xxx xxx China xxx xxx Hong Kong x xxx Canada xx
14
tolerana eecurilor accidentale, educaia forei de munc i consensul n luarea deciziilor-cheie) reprimarea competiiei interne i asumarea riscului atitudine fa de centralizare abiliti manageriale generale, luarea deciziilor i caracteristici interpersonale (multinaionalizare) importana experienei i inovaiei stima comunitii i loialitatea fa de companie xxx xx xx xxx xxx xx xx xx xx x x xx xx xx xx
Aceste corporaii demonstreaz erodarea influenei valorilor culturale tradiionale n economia deschis i competitiv a Hong Kong-ului pe msura confruntrii cu standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvnt n stabilirea convergenei valorilor organizaionale i manageriale naionale. 3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizaiile romneti Preocuparea fundamental a societii romneti n prezent este modernizarea stilului su cu privire la relaiile umane, modelele sale de autoritate, modalitile de luare a deciziilor colective i a guvernrii. Dezideratul naional este un model economic de dezvoltare durabil, cu o rentabilitate structural acceptabil a activitii productive, cu un Stat coordonator, incitator i strateg. 3.1.Neglijm resursele umane Conform Principiului lui Peter, fiecare salariat i atinge, pe scara ierarhic, nivelul de incompeten. Oamenii sunt promovai pn cnd ajung la un nivel ierarhic la care nu mai ating performane se plafoneaz. Eroarea n Principiul lui Peter este presupunerea c la fiecare om se manifest un anumit nivel de incompeten i, dincolo de acest nivel, ei nu mai pot progresa. n practic, se constat exact contrariul. Nu exist o limit arbitrar n ceea ce privete potenialul oamenilor. De obicei, problema nu este dac oamenii i-au atins sau nu limita, ci faptul c firma nu le permite s avanseze dincolo de un anumit punct. Soluia
15
nu este gsirea unor resurse umane noi i mbuntite, ci desctuarea potenialului existent. Sunt numeroase exemple n care potenialul productiv al salariailor existeni a fost desctuat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atenia concentrat asupra eliberrii potenialului latent, manageriatul trebuie s ajute salariaii s-i structureze activitile, s asigure feedbackul, evaluarea i s conduc astfel nct s produc eficient. ntre acest deziderat i realitate se constat ns un decalaj imens. n Romnia se constat numeroase manifestri n rndul firmelor i angajailor, cum ar fi: un nivel ridicat al anxietii populaiei; tensiune nervoas sporit n cadrul muncii; schimbarea creeaz emoii; salariaii au tedina s rmn la acelai patron; populaia prefer s lucreze n ntreprinderi mari; exist un ecart mare ntre generaii; managerii trebuie selecionai mai ales dup vechime; structurile ierarhice trebuie s fie clare i respectate; se prefer instruciuni clare i precise; trebuie evitate conflictele; concurena ntre salariai este dezaprobat n plan emoional; se recurge la consens ideologic i se prefer un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplic numai dac se controleaz iniiativele subordonailor; nu se tolereaz ambiguitatea n percepia altuia (el este dinainte bun sau ru); strinii nu pot fi manageri.4 Viaa cotidian din ntreprinderi este profund afectat de aceste caracteristici. Prin urmare, salariatul din ntreprinderea romneasc este marcat de anumite concepii, asupra crora ar trebui acionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond n economia romneasc: o slab ambiie pentru avansarea n carier i preferina pentru un superior n vrst i specialist n activitatea pe care o conduce; preferina pentru marile ntreprinderi; tendina de a evita concurena ntre salariai i preferina pentru decizii luate n grup; rezistena la schimbare; viziune pesimist asupra motivelor care pot asigura o bun administrare a ntreprinderilor. Exist tentaia ca agenii economici s se comporte asemenea armatelor pe timp de rzboi, rspltind individul pentru ceea ce este capabil s fac astzi i nu pe msura rezultatelor obinute n procesul de instruire sau a potenialului su teoretic. Structura arborescent, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor romneti perpetueaz barierele n calea comunicrii, organizaiile devin rigide i nu pot nfrunta schimbrile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regndirea modalitilor de
4
Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p.24
16
stimulare a indivizilor n cadrul organizaiei. Nu vom putea atinge perfomane fr un aport considerabil din alte zone funcionale. Recompensele ar trebui s se bazeze pe contribuiile ansamblului compartimentelor funcionale i nu numai pe succesele indivizilor sau compartimentelor luate separat. Specialitii sunt de prere c productivitatea muncii constituie doar unul dintre factorii care determin rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de calitatea produselor, de serviciile pe care le ofer beneficiarilor, de rapiditatea de reacie n a transforma ideile noi n produse comercializabile, de termenele de livrare i de promptitudinea de a schimba produsul sau piaa atunci cnd situaia se modific. De cele mai multe ori, reflecia strategic necesit informaii de o complexitate deosebit, ceea ce conduce la reflecia de grup. Neajunsul const n faptul c majoritatea managerilor nu tiu s reflecteze dect individual. Nevoile clasice ale refleciei strategice se rezum la diagnosticul activitilor existente. Dar, ntr-o perioad a schimbrilor, problemele majore ale firmei devin inovaia i proiectul creativ. Dac firma vrea s se lanseze pe noile ci, entuziasmul i spiritul de echip devin elemente determinante pentru a proceda la experimentri i cercetri, fr a fi rebutate de eecurile inevitabile. Firmele romneti ntmpin multe alte dificulti, cum ar fi: 1) greuti n conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acord puin atenie procedeelor de fabricaie; 3) n studiile lor iniiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul calitii pe care va trebui s-l aib produsul n forma sa final; 4) punerea la punct necesit prea mult timp, iar firmele prefer, mai degrab, s acioneze asupra defectelor dect s le previn. Este tot mai evident c la noi se subestimeaz aportul decisiv al instruciei solide i rennoirii calificrilor. La aceasta s-a ajuns i datorit efortului manageriatului romn de flexibilizare n viziunea restrictiv a taylorismului i fordismului. Centrnd posturile de munc pe o sarcin simplu de nsuit, se caut un anumit tip de flexibilizare care este de preferat pregtirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua angajri n fazele expansiunii ciclului afacerilor i disponibilizri n fazele de restrngere, fr mari pierderi economice. Rezultatul este ngustarea treptat a cmpului responsabilitii i a autoexprimrii salariailor.
17
Pregtirea n ntreprindere permite salariailor o mai bun vedere de ansamblu: ei vd contextul care le dimensioneaz sarcinile i neleg importana lurii n considerare a factorilor contingeni n munca lor. Romnia este sufocat n laul unui paradox managerial: pe msur ce tactica gestionar a economiei se dovedete tot mai lipsit de eficien, obiectivele strategice ale dezvoltrii sunt tot mai ocultate politic. (....) Este uor s se observe c rezultatele sunt sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare european (...). Restructurarea rmne procesul cel mai gol de coninut din spectrul celor specifice integrrii europene.5 Polivalena nu amelioreaz numai productivitatea muncii, ci i organizarea locului de munc. De exemplu, la germani exist mai puine niveluri ierarhice ei au nevoie de mai puini tehnicieni pentru a asigura reparaiile, mentenana i schimbarea reglajelor echipamentelor. Toate acestea asigur o suplee mult mai mare a produciei, iar organizarea mai egalitar a ntreprinderilor explic rata mult sporit a inovaiilor propuse n ateliere i secii. Unii analiti invoc mobilitatea salariailor; este iraional ca antreprenorii s investeasc n pregtirea profesional, tiind c salariaii pot prsi oricnd firma. Liceniaii romni se specializeaz prea devreme ntr-un anumit domeniu. Ei au o idee slab cu privire la metodele de lucru n comun i nu tiu s conduc grupurile mici de colaboratori. Unele firme romneti au abandonat metoda de pregtire bazat pe rotaia personalului, care ar fi putut s aduc un aport nsemnat la pregtirea personalului.6 Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiai ramuri industriale a condus la rarefierea realizrilor colective, cum sunt cercetarea dezvoltarea i pregtirea profesional, care au jucat un rol decisiv n promovarea inovaiei tehnologice i sporirea productivitii muncii n rile dezvoltate. La romni predomin ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul c, din cauza proliferrii canceriforme a informaiilor, salariaii direct afectai de msurile adoptate tiu
D. Marin, Criza reformei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.243 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 415
6 5
18
foarte puin despre intenia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practic marcat de formule lozincarde sau de conotaiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri formale ce cultiv iluzia participrii. A nva, mai ales, la locul de munc devine o component strategic important. n acest scop, firmele performante aplic urmtoarele dou principii: 1) pentru obinerea avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigur difuzarea larg a know-how-ului la nivelul personalului de producie i 2) organizarea rotaiei posturilor de munc, a grilei de promovare i a programelor de pregtire de natur s dezvolte gustul pentru a nva. Restructurarea categoriilor de munc, aplatizarea organigramelor, lrgirea responsabilitilor i oferirea de noi sarcini ca urmare a rotaiei posturilor constituie modaliti de capacitare a personalului pentru a aciona rapid i creativ la problemele noi. Aceste imperative trebuie s se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munc i pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atenia salariatului pe obiective pe termen lung. ntr-un viitor nu prea ndeprtat, tendinele scurtrii seriilor de producie i a ciclurilor de via, precum i diversificarea produselor i accelerarea micrii inovaionale pe pia vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor cererii i avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme diversificate. Noua situaie va obliga firmele s-i ntreasc rentabilitatea, protejndu-i riscurile cu salariaii, precum i cu furnizorii i clienii, n msura n care ele sunt bine integrate n amonte i n aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preurilor flexibile, iar cele ale salariailor unei participri sporite la beneficii. n toate cazurile, oile exigene vor conduce la partajarea puterii n faa riscurilor crescnde. Unul dintre obstacolele importante n calea ameliorrii performanei economice romneti este lipsa cooperrii dintre indivizi, dar i dintre organizaii. O prim explicaie o constituie lipsa mecanismelor instituionale adaptate. O cooperare strns cu sindicatele este dificil din cauza antisindicalismului unor manageri i nencrederii liderilor sindicali cu privire la managementul participativ i organizarea muncii. La nivelul firmelor, cooperarea este greoaie din cauza specializrii nguste, compartimentrii accentuate i birocraiei. Drept urmare, fluxul informaional este lent sau neadaptat. Specialitii
19
aceleiai profesiuni ntmpin dificulti n munca de echip cu specialitii din alte profesiuni. Se fragmenteaz decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale. Acionarii i managerii romni nu au un apetit deosebit pentru risc i aprarea teritoriilor, ceea ce constituie un fenomen ngrijortor, deoarece evideniaz o mare slbiciune n ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat. Cooperarea firmelor cu alte entiti publice i private continu s suscite nencredere n romni. n prezent, pltim scump refuzul de a recunoate importana colaborrii dintre puterea public, mediul afacerilor, sindicate i universiti pentru a crea condiiile necesare creterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele, patronatele i puterea public se gsesc n faa unei opiuni strategice cruciale. Dac ele se vor crampona de valorile i practicile tradiionale, credem c urmarea va fi escaladarea conflictelor i deturnarea resurselor spre utilizri nonproductive. 3.2.Structuri organizatorice depite Industria noastr naional a preluat de la vechiul regim ntreprinderi mari total neintegrate n amonte i n aval, fr piee de desfacere i cu un important supraefectiv de personal. Constatm c, n timp ce structura cadru de management a firmei rspunde la structurarea pe cinci funcii (cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar contabil i resurse umane) i cuprinde ca subsisteme structura de producie (secii, ateliere, formaii) i cea funcional (servicii, birouri), structura organizatoric a sistemului informatic la nivelul firmei se refer la ase subsisteme: 1. planificarea tehnico economic i investiii; 2. conducerea operativ a produciei; 3. pregtirea tehnic a fabricaiei; 4. activitatea financiar contabil; 5. fora de munc i consumul de manoper; 6. aprovizionare, desfacere, import export. Se observ c subsistemele sistemului informaional nu se suprapun cu subsistemele structurii de management, ci merg n paralel: primul are n vedere prelucrarea informaiilor grupate pe anumite activiti specializate pe vertical; al doilea
20
urmrete comasarea unor activiti specializate pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii funciilor firmei. Din acest motiv, competiia sistemului informatic al firmei ine seama tot mai puin de ordonarea produselor program pe cele ase subsisteme ale sistemului informatic i se orienteaz mai degrab pentru a rspunde cerinelor subsistemelor structurii organizatorice. Pe plan naional, practica relev utilitatea asigurrii coordonrii i conducerii unitare a ntregii activiti de informatic prin crearea unui organ central care s poat ndeplini nu numai o funcie metodologic, dar i atribuii de conducere operativ. Astfel, s-ar elimina situaia actual, n care multe dintre produsele program se realizeaz n paralel cu un consum mare de munc intelectual. Majoritatea firmelor romneti nu au fora necesar care s le permit finalizarea proiectelor costisitoare i asigurarea sudurii pe durata recesiunilor. Aceast caren, la care se adaug viteza schimbrilor, au accentuat concentrarea firmelor romneti pe rezultatele imediate. n acest mod, ele evit orice angajament permanent fa de furnizorii i clienii lor. n fapt, este vorba de vechea critic a managerului profesionist un individ ce nu cunoate bine nici o ramur sau tehnologie i poate, totui, s conduc orice firm aplicndu-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu i strategii de pia dure. Prin urmare, adevratul responsabil al miopiei generalizate a economiei romneti este noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii romni prefer analiza abstract experienei concrete, interesndu-se mai mult de reducerea costurilor de azi dect de competitivitatea tehnologic de mine. De aceea, managerii notri sunt mult mai dispui s se angajeze n restructurri financiare susceptibile s revigoreze profiturile dect s i asume riscul inovrii tehnologice. Raionalitatea i creativitatea au fost ntotdeauna considerate caracteristici opuse, firmele fiind mai mult preocupate de raionalitate. Raionalul se intereseaz de fapte, iar faptele privesc trecutul. n schimb, creativitatea privete viitorul. Cu ct ne bazm pe mai multe fapte, cu att este mai mare rezistena la schimbare. Producia de mas acord atenie detaliilor repetitive. Efectul este acela c salariaii pierd obinuina de a face dovada imaginaiei i creativitii. Pentru a-i menine autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat i specializat posturile de munc
21
supunndu-le unei organizri ierarhice stricte, iar furnizorii i clienii sunt inui la distan. Tendinele majore care au implicaii vaste asupra performanei viitoare a firmelor sunt: 1) activitatea economic va continua s se internaionalizeze; 2) pieele pentru bunurile de consum i cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbrii tehnologice va rmne accelerat. 3.3.Prioriti i orientri strategice n orice economie exist patru tipuri de cultur a firmei: cultura de tip putere, cultura de tip sarcin, cultura de tip rol i cultura de tip persoan. Firmele romneti sunt dominate de cultura de tip rol, practicile manageriale avnd adesea puternice accente birocratice. Cultura de tip sarcin este mult mai bine adaptat condiiilor unui mediu complex i fluctuant, ns pentru introducerea schimbrilor este necesar o conducere ferm, dar i unele elemente ale culturii de tip putere. Firma romneasc cu capital de stat tinde spre o cultur de tip rol, cu unele elemente ale culturilor de tip putere. Cultura firmei private tinde spre tipul sarcin, cu unele elemente ale culturilor rol i putere. n cele mai performante firme se introduc tot mai mult elementele culturii de tip persoan. De aici i implicaiile socio umane ale deciziei strategice la nivelul firmei: multe firme nu au o viziune strategic asupra afacerilor; n lipsa unor nuclee dure de acionari, capabile s supravegheze i s sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns n posesia managerilor, instaurndu-se astfel un control managerial care nu favorizeaz eficiena i ordinea; eforturile unor manageri sunt orientate spre gsirea de combinaii care s permit meninerea poziiei personale; managerii romni analizeaz sursele premergtoare conflictelor declanate, dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopt comportamente ad-hoc, diferite de la o situaie conflictual la alta; mediul conflictual al firmelor romneti este agresiv;
22
la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o condiie integrat n mecanismul propriu-zis de evoluie i schimbare, dar procese cum sunt medierea, negocierea i arbitrarea nu reprezint nc o preocupare real de instituionalizare din partea puterii legislative,
deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influen, leadership sunt utilizate ca sinonime; puterea, capacitatea unui individ de a influena comportamentul altuia, este perceput n funcie de caracteristicile personale i localizat prin poziia ocupat de un individ n cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natur individual sau organizaional. Ultimele grupeaz puterea legitim, puterea de recompens i puterea de coerciie, n timp ce sursele de putere de natur individual cuprind puterea expert, puterea de referin i puterea de informaie. Exist puteri fr autoritate (de exemplu, tiranii), precum i autoritate fr putere (de exemplu, savanii i experii).
Viziunea strategic romneasc, att la macronivel, ct i la micronivel, are urmtoarele neajunsuri: se bazeaz prea mult pe evoluiile uor previzibile, apropiindu-se mai degrab este slab adaptat la schimbrile brute ce pot aprea n mediu; neglijeaz factorii psihologici, devenind planificare tehnocratic. de tehnicile bugetare dect de reflecia strategic;
Tehnicile planificrii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter prea mecanic. Ele neglijeaz studiile ecologice i nu se preocup de evoluiile tehnologice. Informaiile sunt date nzestrate cu relevan i scop. De aceea, principalul obiectiv strategic al realizrilor ce se impun este ncrcarea sistemelor de producie cu mai mult informaie i inteligen. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative energetice, precum i cele ecologice (tehnologii dulci) i sociale s ias din postura colateral, adiional, n care se gsesc astzi n analizele economice, atribuindu-li-se rolul de componente integrate n ansamblul parametrilor de analiz.
23
Productivitatea muncii nu garanteaz competitivitatea firmei. La aceasta trebuie adugate inovaia i calitatea, care depind de comportamentul, iniiativa i imaginaia fiecrui salariat. Ca o consecin a crizei economice, se abandoneaz strategiile de expansiune i planificare strategic n beneficiul managementului de criz sau la grmad i a pilotrii la vedere. Situaia de impas concurenial al firmelor romneti se concretizeaz prin rare surse de difereniere i un slab potenial al avantajelor, ceea ce face ca firmele s se nfrunte numai prin preuri. Strategia calitii totale este principala oportunitate a diferenierii n investiiile aflate n impas concurenial. Implementarea ei necesit mai mult know-how i implicare a salariailor dect investiii. Firmele care reuesc cel mai bine s transfere descoperirile tiinifice i noile tehnologii n producie au o caracteristic comun: ele au integrat opiunile tehnologice restului strategiei i, n particular, politicii lor de fabricaie, de comercializare i celei a resurselor umane. Limitarea opiunilor la investiii enorme ntr-un echipament nou nu este un rspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi n faz cu personalul de fabricaie, forma de organizare i metodele gestiunii resurselor umane funcioneaz mult mai bine. Schimbrile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare abilitate tactic i strategic. La acest deziderat naional nu exist o soluie universal, cea mai bun formul fiind conjugarea mai multor metode de sus n jos i invers. Pn acum, firmele romneti i-au elaborat strategia bazndu-se pe o sumar analiz financiar. O strategie de producie nu trebuie s asigure eficiena maxim sau perfeciunea tehnic, ci coerena deciziilor structurale, adic fundamentarea capacitii de producie, tipul i localizarea instalaiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele integrrii verticale. La acestea se adaug deciziile tactice, adic natura efectelor, gestiunea calitii, fluxul materialelor i organizarea produciei i a muncii. n opinia noastr, prioritile concureniale ale firmelor romneti pe termen scurt i mediu ar putea fi structurate astfel: capacitatea de a asigura oferta la preuri competitive; capacitatea de a face schimbri rapide de concepie;
24
capacitatea de a face schimbri rapide de volum; capacitatea de a oferi produse foarte performante; capacitatea de a efectua livrri rapide; capacitatea de a efectua livrri sigure; capacitatea de a asigura service post vnzare. Orientrile strategice ale firmelor romneti n aceeai perioad sunt: - creterea prii de pia pe pieele existente; - intrarea pe noi piee cu produse existente; - cesiunea unor activiti; - dezvoltarea noilor produse pe pieele existente; - dezvoltarea noilor produse pe noi piee; - integrarea orizontal (achiziii, fuziuni, joint-venture); - integrarea n amonte; - integrarea n aval. Dac am efectua acum o analiz strategic a firmelor romneti prin prisma prioritilor i orientrilor strategice prezentate mai sus, am constata c stereotipurile nvechite persist mult timp i n gndirea economic i strategic. Acestea au creat un veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pieele existente. Se observ inapetena firmelor romneti pentru integrarea orizontal, n amonte i/sau n aval. Calitatea ncepe s devin o prioritate concurenial pentru toi. Service-ul post-vnzare i aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor romneti prefer lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabil sau bun. Sectorul electromecanic opteaz pentru politica preurilor reduse, iar cel al bunurilor de consum pentru livrri sigure, nsoite de creterea calitii produselor. Sectorul electronic i SDV pun accentul pe rapiditatea schimbrii concepiei i a volumului, dar i pe mbuntirea service-ului post-vnzare. Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmtoarele direcii strategice de urmat: 1. Concentrarea pe procesul de producie, urmrind ameliorarea performanei produciei pe termen lung. Managerii notri trebuie s neleag c ameliorarea performanei productive are o importan capital pentru succesul firmelor. n acest scop, ei trebuie s i angajeze ntreaga autoritate, fixnd obiective ambiioase ceea ce impune
25
o aciune pe termen lung, favoriznd flexibilitatea pe termen scurt, permind astfel minimizarea timpului necesar schimbrii. 2. Adoptarea distribuiei pe pia a produselor de prim calitate, n timpul dorit i la preuri competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de producie. 3. Tehnicile noi trebuie s incite inginerii i managerii s ncorporeze n concepia iniial a produselor calitatea procedeului de fabricaie. Un efort de amelioare continu, att n faza de prototip, ct i n faza de producie, contribuie la introducerea rapid pe pia a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor i a termenelor. 4. Supravegherea aciunilor pentru care salariatul se angajeaz mai mult, se specializeaz mai puin i este dispus s nvee permanent. n viitorul apropriat va deveni prioritar satisfacerea urmtoarelor imperative: - stabilirea unui sistem adecvat de recompense i posibiliti de avansare pentru specialiti; - crearea unei viziuni unificate ntr-o organizaie alctuit din specialiti; - conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma n care activitatea este efectuat de echipe cu sarcini specifice; - crearea unui sistem de recrutare, instruire i verificarea profesional a managerilor. n practic, aceasta se desfoar total nesatisfctor, iar tendinele pe termen lung ale productivitii muncii ofer prea puine informaii cu privire la efortul financiar al firmelor romneti de a inova, produce i nfrunta concurena. Situaia este realmente preocupant dac adugm faptul c anumite ramuri industriale joac un rol decisiv n cadrul competitivitii i creterii productivitii muncii pe termen lung, fie pentru c exercit efecte de antrenare tehnologic, fie pentru c alte ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influena slab productivitatea actual, dar au un aport decisiv asupra creterii pe termen lung. De aceea, comparaiile internaionale care nu in seama de raporturile de fore din aceste ramuri devin derutante. Vntul schimbrii nu poate ocoli nici nvmntul superior. Rscrucea la care a ajuns acesta nseamn noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generaiile viitoare. Reducerea profunzimii cunoaterii vizibil astzi conduce inevitabil la
26
insuficien profesional, ceea ce trebuie evitat cu orice pre. n acest scop, este necesar ca studenii s aib capacitatea i motivaia de a se forma prin ei nii i n permanen, demonstrnd dezvoltarea competenelor n domeniul comunicrii scrise i orale. Ei trebuie nvai s se dedice mai mult productivitii, problemelor concrete, muncii n echip, precum i culturilor i practicilor de afaceri n strintate. Rolul statului Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate i inteligente. Acestea nu trebuie neaprat asigurate de ctre statul naional, ci de colectivitile locale sau entiti specializate autonome cu o larg participare a cetenilor. Statul romn trebuie s se modernizeze. Aceasta nu se limiteaz la dotarea cu mai multe calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor i a spiritului. Progresul societii romneti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului su colectiv, nu numai n sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci n sensul unui serviciu mai bun oferit celor care sunt activi i care singuri pot asigura inovaia, dezvoltarea i schimbarea. Statul romn actual are prea multe funcii i prea muli funcionari. Se impune un stil de aciune mai puin glorios, dar care asigur mai mult cunoatere, grij, pregtire i inteligen. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul. Pentru ca societatea romneasc s prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos, care i cunoate limitele i nu de un stat care i d lui nsui ordine. Timpul nostru se consum ntr-o ordine care se vrea definitiv, n timp ce totul se schimb n jurul nostru. Hiul interdiciilor conduce la euarea negocierilor n aprarea avantajelor ctigate. Administraia atotputernic urmrete, mai ales, respectarea procedurilor dect a consecinelor deciziilor sale. Statul ne mpovreaz zilnic cu alte acte normative, reglementri, convenii colective, pe scurt, un arsenal care pare s ndrepte civilizaia romneasc spre o pietrificare general. 7 n acest cadru, nu ne mai mir faptul c ineriile se opun oricrei propuneri de inovare.
C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranziia la economia uman, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 201
27
Criza gestiunii publice este universal. La noi exist i o criz specific datorit rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitic ce monopolizeaz interesul general. Se constat urmtorul paradox: cu ct libertatea participanilor la jocul social este mai mare, cu att este nevoie de mai mult organizare. Aceast regul fundamental nu a fost neleas: este nevoie de mai mult organizare pentru a asigura mai mult libertate unui numr tot mai mare de persoane n perioada postdecembrist. Se observ c, peste tot, cererea suplimentar de organizare se prezint mai nti ca o cerere a interveniei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematic sau de o cerere politizat. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale i naionale datorit interdependenei cresctoare a tuturor activitilor. n aceast situaie, statul apare ca singurul actor care permite celor interesai s fie asociai la gestiunea problemelor comune. Prin urmare, este vorba de gestiunea uman complex. Toate activitile umane se transform constituind punctul cheie al schimbrii. Sistemul administrativ public a devenit att de important deoarece eficiena sa condiioneaz dezvoltarea ntregii societi, ceea ce impune schimbarea practicilor i a filosofiei. Filosofia Statului romn se bazeaz pe unitatea i ierarhizaraea funciilor i a nivelurilor. Aceast ierarhizare merge prea departe deoarece nglobeaz de multe ori i activitile private. Inevitabil, acestea creeaz tensiuni mari. Statul tie tot, are competena necesar oriunde i oricnd i ofer consultan fr s o cerem. Oricte schimbri formale s-ar fi putut face ceva se constituie ntr-un rezervor de inerie la nivelul obinuinelor i mentalitilor, care genereaz tendina meninerii unor structuri, chiar refacerea altora. Fora de regenerare este garantat de imposibilitatea oamenilor de a-i anula dependena de Stat n ultim instan. Reflexul condiionat al comoditii garantate cu efort minim i aproape fr risc este att de puternic nct el zdrnicete nsi schimbarea. Spectrul srciei, nverunarea manifestrii comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul corupiei, delapidrii etc inhib orice predispoziie spre schimbare.8
D. Marin, op.cit., p.354
28
Personalul este administrat, dar n funcie de reguli i norme, care nu au nimic de a face cu obiectivele i rezultatele sale. Pe de alt parte, uniformitatea i rigiditatea regulilor statutare paralizeaz exerciiul autoritii superiorilor care nu au posibilitatea s anime i s orienteze performant activitatea subordonailor. Suprimarea statutelor nu este o soluie. Mai nti, pentru c multe funcii administrative trebuie protejate mpotriva favoritismelor superiorilor influenai de considerente exterioare, n special politice. Exigene metodologice noi n rile dezvoltate au aprut centrele de expertiz ca produse tipice ale noii culturi tiinifice. Ariile de cunoatere i mijloacele de rspndire au devenit astzi att de numeroase, nct muli oameni de tiin sunt n pericol s nu le poat cuprinde, chiar n propriile discipline. n special n domenii unde software-ul tiinei ofer prea puine oportuniti. Efortul tiinific este n pericol de a fi depit de propria cretere haotic. Centrele de expertiz ncearc s creeze o oarecare ordine n haos. n realitate, aceste centre sunt un tip de serviciu de vrf pentru informaia tiinific ntr-un anumit domeniu tematic i acioneaz ca intermediari, ofer consultan i furnizeaz cercettorilor informaia pe care au colectat-o. De asemenea, rspund la solicitri pentru efectuarea calculelor dificile sau laborioase i care nu pot fi efectuate prin metode obinuite. Centrele de expertiz funcioneaz la nivel naional i au un singur sediu n cadrul unei universiti sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legturi interactive cu utilizatori din alte instituii. n legtur cu practica definirii i utilizrii unitilor de referin i, n general, a precizrii indicatorilor utilizai pentru fiecare variant de dezvoltare economic n parte, trebuie menionat, ca o problem metodologic deschis, aspectul contradictoriu care exist ntre tendina de adaptare a specificaiei de indicatori la particularitile fiecrei variante de dezvoltare economic, pe de o parte, i cerinele de omogenitate necesare pentru agregare i comparabilitate, pe de alt parte. Managementul i analitii financiari vor trebui s elaboreze un sistem de indicatori care s reflecte mai bine calitatea muncii firmelor n ceea ce privete punerea la punct, fabricarea i comercializarea produselor proprii. Dup prerea noastr, n prezent se acord o atenie excesiv indicatorilor financiari pe termen scurt.
29
La firmele romneti se constat preferina pentru sistemul intern de recompense, care favorizeaz plata imediat, fr a valorifica exploatarea investiiilor pe termen lung, chiar dac sunt mai rentabile. De asemenea, se ncurajeaz supraevaluarea excesiv a profitabilitii pe termen scurt. Noua teorie economic trebuie s rezolve contradicia etern a economitilor de la Ricardo ncoace: analiza economic este posibil numai dac face abstracie de ceea ce politica economic trebuie s prevad cu precizie incertitudinea i schimbarea. 4. Planificarea i gndirea strategic n managementul resurselor umane Planificarea strategic n managementul resurselor umane este util doar dac susine gndirea strategic i conduce la punerea n practic a managementului strategic, ca o condiie esenial pentru o organizaie eficient. Gndirea strategic presupune adresarea ntrebrii facem ceea ce trebuie?. Mai exact, presupune adresarea ntrebrii n paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic: un scop anume; nelegerea mediului, mai ales a forelor care afecteaz sau mpiedic atingerea scopului; creativitate n dezvoltarea unor rspunsuri eficiente la forele identificate. Managementul strategic reprezint aplicarea gndirii strategice n cadrul sarcinilor de conducere a unei companii. Gndirea strategic rspunde la ntrebarea facem ceea ce trebuie? prin atragerea ateniei spre ansamblul pieei i prin dorina de a adapta compania la schimbrile pieei. Aceasta presupune trei elemente: 1. dezvoltarea i formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor externi, precum reglementri, competitori, tehnologie i clieni; 2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea misiunii; 3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizaionale care va genera resursele necesare crerii strategiei competitive.
30
4.1. Planificare strategic sau planificare pe termen lung? n general, planificarea pe termen lung este considerat a fi dezvoltarea unui plan pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioad de mai muli ani, presupunnd c estimrile prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de exacte pentru a asigura succesul planului n perioada de implementare. Pe de alt parte, managementul strategic presupune c o organizaie trebuie s fie adaptabil la un mediu dinamic i n schimbare. Drept consecin, planificarea strategic pune accentul pe luarea unor decizii care s asigure capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor de mediu. Pentru o organizaie, este important s i planifice acivitile i s aib numrul adecvat de angajai, cu calificrile potrivite, la locul i timpul potrivit. Planificarea resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de munc, modalitile de atragere a personalului i crearea de programe care s asigure necesarul de personal cu calificrile potrivite, cnd i unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse umane, organizaia va putea s: i ating obiectivele de afaceri. Compania trebuie s i stabileasc numrul de angajai i tipurile de calificri necesare pentru atingerea obiectivelor. Odat ce i-a stabilit n mod clar tipul de structur pentru atingerea obiectivelor, organizaia i poate defini planul de resurse umane; rmn flexibil. O planificare atent a resurselor umane va permite organizaiei s rspund proactiv oportunitilor pieei. Aceasta reprezint o opiune pentru extinderea rapid a afacerii i, uneori, poate face diferena atunci cnd competitorii sunt mai puin activi; minimizeze riscul. Planificarea eficient a resurselor umane poate proteja organizaia de riscul unor greeli costisitoare, precum angajarea persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros n favoarea unui competitor sau rezolvarea nesatisfctoare a reclamaiilor clienilor.
31
4.2. Modelul de planificare strategic nainte de a aborda procesul de planificare strategic a resurselor umane, este absolut necesar s evideniem etapele unui model de planificare strategic. Exist cinci etape n cadrul acestui proces, etape ce apar sub form de recomandare i nu ca reet pentru crearea unui plan strategic. PASUL 1 pregtirea Punctul de pornire este considerat cel mai important n procesul de planificare strategic. Organizaia trebuie s fie pregtit pentru acest proces iar, mai important, liderii trebuie s fie cu adevrat angajai n acest efort i s fie capabili s acorde atenia necesar imaginii de ansamblu. O organizaie trebuie s duc la ndeplinire patru sarcini pentru a pregti calea schimbrii: - identificarea problemelor specifice sau a opiunilor pe care va trebui s le rezolve planificarea strategic; - stabilirea rolurilor n cadrul procesului; - dezvoltarea unui profil al organizaiei; - identificarea informaiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte. PASUL 2 dezvoltarea unei misiuni Redactarea unei misiuni are acelai rol cu un paragraf introductiv: informeaz cititorul despre direcia n care se va ndrepta autorul i, de asemenea, demonstreaz faptul c autorul tie ncotro se ndreapt. Asemenea, o misiune trebuie s comunice cititorului esena unei organizaii. Capacitatea organizaiei de a-i gndi misiunea reflect elurile sale i preocuparea pentru atingerea obiectivelor. n general, formularea unei misiuni descrie organizaia din urmtoarele puncte de vedere: scop de ce a luat fiin organizaia i ce dorete s realizeze; afacere principala metod sau activitate prin care organizaia ncearc s i ating scopul; valori principiile sau credinele care ghideaz membrii organizaiei n vederea ndeplinirii scopului.
32
PASUL 3 analiza situaiei Dup parcurgerea primilor doi pai, organizaia trebuie s i analizeze ct mai realist situaia curent. Analiza situaiei presupune obinerea de informaii actuale despre punctele tari i slabe ale organizaiei, precum i despre performana pe pia. Aceasta include o varietate de aspecte primare, precum surse de finanare, noi oportuniti de programe, schimbri ale reglementrilor sau schimbri ale nevoilor populaiei, etc. Activitatea de analiz presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie rezolvate. Comitetul de planificare ar trebui s cad de acord asupra a minim 5 maxim 10 probleme importante, pe baza crora s redacteze planul strategic. Din al treilea pas al modelului de planificare strategic apar dou rezultate: o baz de date cu informaii de calitate, care poate fi utilizat pentru luarea deciziilor; o list a problemelor importante care necesit un rspuns din partea organizaiei. PASUL 4 dezvoltarea strategiilor, elurilor i obiectivelor Odat ce organizaia i-a stabilit misiunea i problemele importante, este timpul s decid ce trebuie s fac: pe de o parte, liniile generale de aciune (strategiile); pe de alt parte, rezultatele generale i specifice ce trebuie obinute (eluri i obiective). Strategiile, elurile i obiectivele pot fi generate prin inspiraie individual, discuii n grup, tehnici formale de luare a deciziilor, etc. n esen, conducerea ajunge la consens n privina modului n care ar trebui s abordeze problemele importante. Aceast etap poate consuma mult timp i poate presupune mult flexibilitate, discuiile necesitnd de multe ori informaii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la care s-a ajuns n cadrul pasului 3. Este posibil s apar noi aspecte care s conduc la modificarea misiunii organizaiei. Este important ca factorii de decizie s nu fie reticieni n a relua un pas pentru a beneficia de informaiile disponibile, astfel nct s creeze cel mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea direciilor strategice ale organizaiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung i obiectivele specifice ca rspuns la problemele importante).
33
PASUL 5 redactarea unui plan strategic scris n aceast faz, misiunea este stabilit, problemele importante identificate, iar elurile i obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un consultant) redacteaz un document final, pe care l transmite tuturor factorilor de decizie pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). n acest moment, managerii superiori trebuie consultai cu privire la posibilitatea transformrii acestui document n planuri operaionale (planuri de aciune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul strategic) i pentru a se asigura c planul rspunde ntrebrilor-cheie referitor la detalierea suficient a prioritilor i direciilor astfel nct s poat servi drept ghid. Timp de cel puin cteva luni, nu ar trebui s apar modificri ale planului, ns sunt necesare rspunsuri la toate ntrebrile importante ce apar pe parcurs. n mod cert, aplanarea conflictelor n aceast faz n vederea implementrii mai rapide ar fi o greeal. Un conflict puternic va diminua cu siguran potenialul direciilor strategice stabilite de ctre Comitetul de planificare. 4.3. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane reprezint rspunsul funciei de personal pentru asigurarea c necesarul de for de munc este prevzut, iar obiectivele vor putea fi ndeplinite. Aceasta trebuie s se ncadreze n strategiile i planurile generale de afaceri, demonstrnd modalitatea n care cererea de personal i calificri poate fi satisfcut prin intermediul pieei muncii. Tehnicile de planificare a forei de munc pot fi utilizate n vederea nelegerii i rezolvrii problemelor legate de fora de munc. Aceasta presupune o analiz diagnostic a planificrii forei de munc. Elemente-cheie precum fluctuaia de personal, rata de retenie, stabilitatea i absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial i exprimate grafic pentru a releva tendine i ci de urmat. Acestea pot fi utilizate n vederea identificrii zonelor cu probleme i nelegerii motivelor pentru care problemele apar.
34
Influene externe
(ex: legislaie)
Influene organizaionale
(ex: recrutare, dezvoltarea carierei)
Influene instituionale (ex:

nivelul de tehnologie utilizat, funciile RU)
Influene ale ieirilor (ex:

targetul de vnzri, producie, etc.)
Ofert
Cerere
Lipsa resurselor umane
Faza de adaptare Planuri viitoare Instruire i dezvoltare Recrutare i selecie Redistribuire
Feedback 1. utilizarea RU 2. procesul de planificare a RU 3. previzionarea necesarului de RU 4. analiza mediului
Utilizarea resurselor umane
Figura 4.1 Structura procesului tipic de planificare a forei de munc9 Indiferent dac se utilizeaz o abordare de tip analiz diagnostic sau o abordare raional, planificarea forei de munc este strns legat de o strategie predeterminat. Planificarea resurselor umane i propune s fac legturile dintre strategii, structur i personal mai explicite. Numeroase studii arat c este benefic adoptarea unei strategii de management al resurselor umane la nivel nalt, ceea ce implic instruire, implicare, recompense i calitate, toate la cel mai nalt nivel. Alte practici de resurse umane trebuie
9
Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108
35
introduse n grup, astfel nct s se poteneze i s se susin reciproc. Prin contrast, strategia de resurse umane la cel mai sczut nivel este caracterizat prin salarii mici, lipsa siguranei locului de munc i lipsa intensitii muncii. Multe organizaii rspund dificultilor prin reducerea costurilor i a numrului de angajai. n contextul presiunii susinerii sau creterii profitului, este foarte probabil c angajaii vor fi tratai ca un numr n lupta pentru reducerea costurilor. Bratton i Gold (2004) susin c pierderea angajailor poate avea consecine negative: reprezint o pierdere a abilitilor, cunotinelor i nelepciunii pe care angajaii le-au acumulat n anii de experien de munc; rezultatul reducerilor de personal poate fi scderea productivitii; angajaii care rmn n firm dup disponibilizri pot exprimenta sindromul supravieuitorului sentiment de vinovie, motivaie i implicare sczute, lips de ncredere i nesiguran deoarece acetia rspund prin simpatie celor care au fost disponibilizai; disponibilizrile sunt stresante pentru cei afectai, probabil prin procesul n sine i prin experiena de a fi omer. 5. Strategii de recrutare i selecie a resurselor umane 5.1. Scopul recrutrii i seleciei Sistemul de recrutare reprezint mai mult dect un procedeu mecanic, care are drept scop identificarea unui numr ct mai mare de persoane, dintre care s se poat alctui un nucleu de candidai de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea mecanic reprezint viziunea managerial tradiional, conform creia candidaii poteniali sunt persoane lipsite de judecat, care pot fi cu uurin manipulate. Pe de alt parte, potenialii candidai ncearc s i negocieze poziia i s i manipuleze interlocutorul prin accentuarea propriilor caliti. Sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate i pot genera erori. Recrutarea este procesul de cutare i de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot fi selectai candidaii pentru locurile de munc vacante. De exemplu, s-a estimat
36
c, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de ctre anajatorii din Marea Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor i dificil, mai ales n condiiile n care este repetat n vederea atragerii i selectrii candidailor potrivii. Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidai cu aptitudini rare sau atunci cnd pe piaa muncii abund cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizaiile trebuie s abordeze recrutarea cu deosebit grij i consideraie, astfel nct s poat identifica persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare. Selecia este considerat procesul de alegere a individului din grupul aplicanilor disponibili, individ care are potenialul de a duce sarcina la bun sfrit. Dac procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuaiei personalului va fi mare, conducnd la pierdere de timp, energie i la costuri administrative ridicate. Mai mult, persoanele selectate pot s rmn n cadrul organizaiei i s aib nite performane cel mult mediocre, blocnd calea persoanelor din subordine care merit s fie promovate. Atunci cnd recruteaz un candidat, angajatorii trebuie s i concentreze atenia asupra angajamentului (gradului de implicare) i flexibilitii potenialului angajat i s ncerce s adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidailor potrivii. Flexibilitatea Capacitatea de a rspunde i de a gestiona rapid schimbrile este esenial n mediul actual incert i chiar haotic. O modalitate de a rspunde problemelor de gestiune a recrutrii este utilizarea de ctre organizaii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite de angajai. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigur c persoanele potrivite sunt recrutare i selectate, n acord cu nevoile organizaiei. Modelul firmei flexibile presupune c cererile variate de pe piaa muncii pot fi separate, astfel nct s fie satisfcute de diferite segmente ale forei de munc. Aceasta ajut sistemele de recrutare s poat fi aplicate unor segmente diferite ale forei de munc sau ale operaiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea angajailorcheie de ctre un tampon format din angajai periferici, care reduc presiunea pieei externe.
37
Este important ca managementul resurselor umane s urmreasc crearea unui sistem flexibil, n cadrul cruia angajaii sunt capabili s se adapteze i s se pregteasc pentru schimbri viitoare. Angajaii flexibili au capacitatea de a dezvolta n mod continuu noi abiliti, ceea ce le permite lrgirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunotinelor i creterea performanei n activitatea curent. Angajamentul n ultimii ani, o mare atenie se acord conceptului de angajament, n special angajamentului organizaional. C. Mottaz10 vede angajamentul organizaional ca o atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leag sau ataeaz individul locului su de munc. Prin concluziile sale se remarc faptul c angajaii care posed standarde de lucru nalte necesit niveluri de recompense care, n schimb, se potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii trebuie s fie tratai diferit pentru dezvoltarea angajamentului fa de organizaie. Prin urmare, managementului resurselor umane i se cere s examineze recompensele existente pe pia, precum munc interesant i plin de sens, un mediu de susinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare i dezvoltare. 5.2. Abordrile strategiei de recrutare Pe lng abordrile obinuite ale recrutrii, n anul 2004 A. Price a oferit o nou abordare a recrutrii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila n acest studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cutate funcie de abiliti i experiena de a realiza anumite sarcini cu instruire minim. Aceasta a fost descris drept cea mai bun practic deoarece este considerat obiectiv. Price consider c procesul are o secven logic, adresnd trei ntrebri: 1. Ce sarcini i responsabiliti presupune postul? 2. Ce cunotine, ndemnri i abiliti vor fi necesare? 3. Cum pot fi aceste criterii identificate n potenialii aplicani?
10
C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82
38
Aceast abordare presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit persoan poate fi identificat. De asemenea, presupune abordarea organizaiei ntr-un mod conservator, n care intenia este gsirea persoanelor potrivite pentru posturi inflexibile. Strategia maleabilitii ncearc s gseasc persoanele care se integreaz bine n organizaii. Sunt cutai candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti personale, care s se potriveasc culturii i structurii organizaionale prestabilite. n general, acetia sunt tineri sau dein puin experien de munc. Se presupune c, o dat identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise. Aceast abordare se focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor japoneze. Att strategia de compatibilitate, ct i cea de maleabilitate sunt strategii care privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregtirea angajailor pentru schimbrile viitoare. n loc s caute candidai care s ocupe posturile prestabilite sau recrui maleabili cu personaliti slabe, organizaia caut indivizi versatili i adaptabili. Intenia este recrutarea de angajai care s poat face fa sarcinilor curente i care demonstreaz, totodat, deschidere i potenial de instruire, astfel nct s fie pregtii pentru a face fa schimbrilor de sarcini. Un bun exemplu al combinrii acestor abordri este strategia de recrutare a companiei McDonalds. Compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea candidailor sunt extrem de importante. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post. Totodat, persoana trebuie s se integreze n cultura organizaional a companiei McDonalds. McDonalds apreciaz angajaii care au o atitudine positiv n raport cu clienii, cu propria persoan i cu ali angajai, precum i pe cei care lucreaz intens n vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate. Aceast persoan trebuie s fie flexibil, adaptabil i s poat face fa schimbrilor, avnd n vedere c McDonalds este o companie global, ntr-o industrie foarte competitiv, n care schimbrile sunt inevitabile. Recrutarea intern Procedeul recrutrii interne presupune relocarea unor angajai pe alte posturi, cu condiia ca acetia s fie interesai de schimbare. Avantajele acestei metode sunt
39
cunoaterea de ctre manageri a punctelor tari i slabe ale angajailor i cunoaterea organizaiei de ctre candidai. Aceast metod poate spori motivarea i satisfacia angajailor, ducnd la reducerea fluctuaiei de personal. De asemenea, poate fi o cauz a creterii rentabilitii investiiei. Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurrii transparenei i corectitudinii. n caz contrar, se poate constata c persoanele promovate sunt incapabile s ndeplineasc cu succes sarcina. S-a observat c favoritismul i discriminrile subtile pot genera nemulumire, scderea motivaiei n rndul angajailor i chiar la endogamie, ceea ce mpiedic organizaia s beneficieze de snge nou i idei novatoare. Recrutarea extern Acest procedeu presupune atragerea de candidai din exteriorul organizaiei. Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul identificrii a noi opinii i perspective pentru companie, putnd fi mai ieftin i mai facil. Totui, dezavantajele se refer la faptul c atragerea, contractarea i evaluarea potenialilor candidai sunt mai dificile. Cu siguran, perioada de adaptare i de orientare va fi mai lung. Probleme morale pot aprea n rndul vechilor angajai. Pe de alt parte, o atenie deosebit trebuie acordat transparenei n ceea ce privete alegerea acestei metode de recrutare. 5.3. Metode interne i externe combinate Pe msura creterii complexitii organizaiilor i a nevoilor de creare i meninere a unui avantaj competitiv, organizaiile sunt forate s ia n considerare cea mai bun opiune n efortul de atragere i recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul n cauz. S-a observat c, n organizaiile high-tech, poziia vacant este oferit att candidailor interni, ct i celor externi. Aceasta ofer un sistem deschis de abordare competitiv, care are drept scop asigurarea compatibilitii candidailor cu nevoile curente i viitoare ale organizaiei. Totui, organizaia trebuie s se asigure c nu exist posibilitatea favorizrii candidailor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de evitat, n condiiile n care candidaii interni tind s fie la curent cu operaiunile i cultura organizaiei.
40
Metode de recrutare n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s i anune intenia de a ocupa postul n cauz. Publicitatea, nclusiv utilizarea de brouri elegante i informaiile referitoare la politica de recrutare, relev valorile companiei, elementele de difereniere i imaginea care se dorete s se comunice publicului larg. De cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidai. Principalele modaliti de recrutare a personalului sunt: - depunerea neprogramat a CV-urilor; - referine ale angajailor; - publicitate; - site-uri Internet; - asociaii profesionale; - asociaii educaionale; - agenii profesionale; - recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii); - viu grai. Imaginile prezentate n anunurile de recrutare i n brouri vor fi doar o parte dintre elementele ce vor atrage candidaii. Dei exist opinii pro i contra referitoare la eficiena acesteia, de cele mai multe ori informaiile informale despre posturi, transmise prin viu grai, pot fi mai clare i mai eficiente. Mai mult, publicitatea formal poate fi costisitoare, iar organizaia va trebui s ia n calcul ali factori atunci cnd i pregtete planurile de recrutare i i alege mijlocul media. O organizaie poate s fac o estimare a raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea real a unei anumite campanii publicitare. Pentru majoritatea organizaiilor (mai ales de dimensiuni mici i mijlocii), este necesar s se ia n considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare i selecie, piaa muncii (de exemplu, abiliti, profesiuni) i mobilitatea factorului munc (din punct de vedere geografic, ocupaional). Recrutarea prin Internet (e-recrutare) n ultimii ani, se manifest o tendin de utilizare a Internetului n sprijinul recrutrii. n anul 2000, n jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau
41
Internetul pentru publicarea posturilor vacante, n special posturi de management, profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunurilor n pres, o organizaie poate s invite potenialii candidai s i viziteze site-ul, care poate conine informaii suplimentare despre post, dar i informaii despre companie, produse, personal, evenimente i tiri. Numeroase publicaii i companii de recrutare plaseaz anunurile de recrutare i pe site-ul Internet. Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi fcute prin eliminarea imprimrii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potenialii candidai putnd rspunde n interval de secunde dup citirea mesajului, trimind CV-ul ctre angajator. Totui, exist un dezavantaj i anume acela c angajatorii sunt bombardai cu sute de aplicaii. Aceasta este cauzat de numrul mare de persoane care citesc anunul i de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregtit n prealabil. 5.4. Alegerea unei metode de selecie n zilele noastre, exist numeroase metode de selecie la dispoziia organizaiilor. Foarte rar se ntmpl s fie utilizat o singur metod de selecie datorit faptului c fiecare metod aduce o baterie de puncte tari i slabe. Din acest motiv, probabil c cea mai bun strategie este utilizarea unei combinaii ntre metodele de selecie. Alegerea metodei de selecie depinde de un numr de factori, dup cum urmeaz: a. selectarea criteriilor pentru postul vacant; b. acceptabilitatea i oportunitatea folosirii metodei; c. abilitile personalului implicat n procesul de selecie; d. uurina folosirii elementelor administrative; e. factori legai de timp; f. precizie; g. costuri. Organizaiile trebuie s i prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai sus, n funcie de natura organizaiei, a postului i a sarcinilor implicate. De exemplu, testele de selecie pot fi foarte costisitoare dar, o dat instalate, sunt relativ ieftin de administrat. Pe de alt parte, interviurile cost relativ puin i sunt relativ ieftin
42
de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pre/calitate, care s justifice implementarea unei asemenea metode. Probabil c cea mai utilizat metod de selecie este fia de aplicare. n 1997, IRS spunea c, ntr-un fel sau altul, 93% dintre organizaiile incluse ntr-un studiu utilizau fia de aplicare drept instrument. Acesta era considerat o surs de informaii preliminare pentru interviurile de angajare i pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare au fost extinse de unele organizaii dincolo de informaiile eseniale, deinnd un rol mai important n procesul de recrutare i selecie. O modalitate de extindere a rolului acesteia este solicitarea unor informaii mai complexe din partea candidatului. La fel ca n cazul interviului, fia de aplicare poate deine controlul n ceea ce privete informaiile solicitate din partea candidatului, lsnd puin spaiu pentru a expune ceea ce i se pare important, ns nu a fost solicitat prin fia de aplicare. n acest caz, organizaia poate pierde informaii importante i dificil de identificat. n vederea evitrii acestor probleme, este preferabil s se includ o seciune care s permit candidatului s nscrie orice alte informaii pe care le consider relevante pentru fia de aplicare. n general, fiele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un rezumat standard al istoricului angajatului. n vederea crerii unei fie de aplicare, este important s se ia n considerare urmtoarele puncte: 1. fia de aplicare nu trebuie s fie prea lung. Aceasta ar putea alunga candidaii. Totui, spaiul oferit pe fi trebuie s ofere posibilitatea oferirii de rpunsuri la ntrebrile enunate; 2. completarea fiei nu ar trebui s dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui s fie proporional cu nevoile informaionale ale deciziei de angajare; 3. fia ar trebui s solicite doar informaii relevante i necesare pentru luarea unei decizii de angajare; 4. pe ct posibil, o versiune electronic a fiei de aplicare ar trebui oferit mpreun cu versiunea imprimat. De multe ori, aplicanii consider c este mai uor s completeze o fi n format electronic. Alt metod este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizat n locul fiei de aplicare, n cazul n care viteza este un element deosebit de important sau dac distana geografic reprezint o problem. De asemenea, ofer posibilitatea unei discuii imediate
43
cu candidatul. De asemenea, exist i dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul. Totui, acest neajuns poate fi eliminat dac, n avans, se stabilesc nite standarde. Interviul este utilizat pe scar larg n aproape toate organizaiile i poate avea mai multe forme: interviul structurat un interviu care se desfoar conform unui plan preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitii n obinerea informaiilor necesare ; interviul nestructurat un interviu care se desfoar fr un plan preliminar. Trebuie acordat atenie obinerii de informaii relevante ntr-un anumit interval de timp ; interviul de tip panel metod de intervievare a unui candidat de ctre doi sau mai muli intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor n care fiecare membru i va adresa ntrebrile; interviul de grup metod de interviu n cadrul creia mai muli candidai sunt intervievai mpreun. Este necesar s se acorde suficiente oportuniti de discuie pentru fiecare candidat. Indiferent de tipul de metod de selecie utilizat, exist patru cerine eseniale pentru selecie: a. sim practic trebuie s se supun constrngerilor de timp i cost; b. sensitivitate trebuie s fie suficient de sensitiv pentru a distinge un candidat de altul; c. fiabilitate probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor; d. validare se refer la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de succes pentru post. 6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane Literatura de specialitate subliniaz importana dezvoltrii resurselor umane (DRU) n context strategic, n calitate de component de baz a sistemului de
44
management al resurselor umane. Att direct, ct i indirect, dezvoltarea resurselor umane este legat de recompense. Dezvoltarea este asociat cu creterea performanei, crend baza formrii pieei interne i devenind, tot mai mult, fora motric pentru nvare n cadrul organizaiei. n zilele noastre, dezvoltarea individului este considerat important nu numai pentru individ, ci i pentru eficiena organizaional, chiar pentru economia naional. Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor umane: Perspectiva DRU bazat pe abiliti o perspectiv economic teoretic, ce se bazeaz pe capitalul uman n vederea atingerii obiectivelor organizaiei; Perspectiva contractului psihologic se axeaz pe relaia contractual dintre angajat i angajator; Perspectiva nvrii colective sau a organizaiei care nva percepe organizaia ca o entitate ce genereaz, amelioreaz i transform cunotinele, n opoziie cu focalizarea tradiional pe nvarea individual. Mai relevant pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma, care a identificat trei abordri de baz ale DRU n organizaiile axate pe instruire i dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1. Tabel nr. 6.1. - Principalele consideraii pentru cele trei abordri ale DRU
Abordarea bazat pe nevoi DRU reacioneaz la diferena de performan prin identificarea nevoilor de instruire Abordarea bazat pe oportuniti Indiferent de natura afacerii, DRU pune la dispoziia organizaiei anumite forme de comportament precum munca n echip, participare i flexibilitate. Cerinele de calificare (inclusiv tehnologice, financiare, etc.) sunt mai importante dect DRU are un rol oportunist n dezvoltarea pieei, fiind responsabil pentru monitorizarea permanent a Scopul DRU ar trebui s fie ceea ce se specific n strategie: abilitile viitoare bazate pe obiective. Foarte important n susinerea avantajului competitiv este asigurarea comportamentului uman potrivit. Abordarea bazat pe abiliti
45
comportamentul uman n ceea ce privete avantajul competitiv. DRU ar trebui s ajute la atingerea nivelului dorit de competene pentru susinerea implementrii strategiei prin reducerea ecartului dintre performana dorit i cea actual.
noilor oportuniti.
Rolul principal al DRU este de susinere a competitivitii n general.
DRU este cheia pentru realizarea strategiei de afaceri. De asemenea, este inima MRU i a comportamentului uman.
6.1. Definirea dezvoltrii resurselor umane Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legat de investiii i rezultate n educaie, sntate i populaie n ansamblul societii. n sens microeconomic, se refer la activitile organizaionale ce privesc mbuntirea calificrilor i abilitilor angajailor, n cadrul crora persoanele sunt continuu motivate s i exploateze potenialul i, totodat, s creasc capacitile i competitivitatea organizaiei. Muli autori privesc DRU drept dimensiunea dezvoltatoare a MRU. Kiggundu definete DRU n legtur cu acordurile instituionale i procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de cunotine generale, calificri, abiliti, atitudini i valori n vederea generrii unor ameliorri semnificative ale condiiei umane. Conform lui Rao, din punct de vedere organizaional, DRU este descris ca un proces prin care angajaii sunt ajutai n mod organizat s i dobndeasc i s i dezvolte abiliti pentru ocuparea diverselor funcii asociate cu rolurile lor prezente i viitoare, s i dezvolte capacitile generale individuale i s i descopere propriul potenial interior n vederea dezvoltrii personale i / sau organizaionale, s dezvolte o cultur organizaional n care relaiile superior subordonat, lucrul n echip i colaborarea dintre subuniti s fie puternice i s contribuie la dezvoltarea profesional, la motivarea i mndria angajailor. Prin urmare, avnd n vedere anumite oportuniti i un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutai s i pun n valoare abilitile latente i, prin urmare, s contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale. n concepia lui Nadler, DRU poate fi exemplificat prin tabelul nr. 6.2.
46
Tabelul nr. 6.2 Concepia lui Nadler referitoare la DRU

Funcie Educaie Instruire nvare Focalizare nvare n vederea pregtirii individului pentru posturi diferite. nvare n legtur cu postul actual. Utilizarea practicii i experienei ctigate din educaie i instruire pentru dezvoltarea individual, a echipei sau a organizaiei. Dezvoltare nvare legat de creterea individual, legat de cerinele postului actual i viitor. Obiectiv Pregtirea unui individ pentru un anumit post n viitorul relativ apropiat. Creterea performanei individuale n cadrul postului actual. Asigurarea i realizarea unei permanente schimbri de comportament. Aceasta poate fi atins doar dac se acord atenie transferului de instruire ctre actuala situaie de la locul de munc. Cretere general care nu este legat de nici un loc de munc.
6.2. Definirea, contextul i componentele dezvoltrii strategice a resurselor umane Dezvoltarea strategic a resurselor umane (DSRU) este vzut de muli autori drept o viziune larg i o perspectiv pe termen lung referitoare la formularea politicilor i practicilor potrivite pentru susinerea realizrii operaiunilor de afaceri ale unei organizaii. Asemntor altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a resurselor umane rezult din strategia organizaional. n acest fel, se asigur atingerea obiectivelor organizaionale. n mod special, se pune accentul pe oportuniti de educaie, instruire, nvare i dezvoltare, ce au drept scop construirea i mbuntirea performanei individuale, de grup i organizaionale. Pentru a-i atinge obiectivele i a fi competitiv, o organizaie trebuie s aib calitatea potrivit a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaional i a angajailor, ceea ce reprezint o consecin a nvrii n cadrul organizaiei. Prin urmare, n definirea DSRU, Garavan evideniaz elementele constitutive precum: managementul strategic al instruirii, dezvoltrii i interveniei n educaie, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale, concomitent cu asigurarea unei utilizri complete a
47
cunotinelor i calificrilor individuale11. Conform lui Garavan, DSRU implic acumularea de experiene prin instruire, educaie i dezvoltare. Aceste activiti poteneaz calificrile, cunotinele, atitudinea general i capacitatea de munc ce sunt ateptate din partea angajailor n viitorul apropiat sau ndeprtat i vor conduce la nvare. Totodat, Nadler consider c elementul dezvoltare include mai multe tipuri de experiene de nvare, precum educaie, instruire i nvare. Aceste elemente contribuie la dezvoltarea individual i eficiena organizaional. Prin urmare, DRU este considerat ca generator a trei categorii distincte de experiene de nvare, care vor duce la dezvoltarea angajailor, fcnd din dezvoltare al patrulea element al conceptualizrii. Aa cum am vzut, exist numeroase abordri a DRU, ntre care exist similariti. De exemplu, ntr-un fel sau altul, aproape toate abordrile consider nvarea ca fiind fora motric pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea, dezvoltarea i educaia apar n aproape toate abordrile DRU. Totui, ceea ce pare s lipseasc din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordri holistice i strategice a DRU. Fr a fi surprinztor, n special n economiile n tranziie, activitile de DRU sunt deseori desfurate fr a fi legate de obiectivele strategice ale organizaiei. Pentru remedierea acestei situaii, a fost propus un model n cinci etape: 1. formularea politicii; 2. sporirea contientizrii; 3. intervenia; 4. transferul i rezultatul; 5. utilizarea. n cadrul primei etape, personalul nsrcinat cu scrierea i implementarea politicilor de DRU pornete de la o supoziie legat de existena unei contientizri adecvate a aspectelor strategice ale organizaiei. De exemplu, se presupune c scopurile i obiectivele organizaiei sunt comunicate n mod clar participanilor, angajaii sunt contieni de natura strategic a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru atingerea setului de obiective.
11
Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167
48
Pn n acest moment, se presupune c, urmare a formulrii politicilor i procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca att persoanele care se ocup de implementare (instructorii), ct i participanii ar trebui s contientizeze natura strategic a educaiei, instruirii i altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea contientizrii (etapa a doua) permite participanilor familiarizarea cu programul de instruire n contextul atingerii obiectivelor generale ale organizaiei. Totodat, este evident c nvarea este un aspect esenial al dezvoltrii strategice a resurselor. Procesul de nvare ofer contextul i generarea activitilor de DRU. Totui, este important s facem distincia ntre nvare n general i nvare n sens strategic. Cea din urm are drept scop dezvoltarea individului i a echipelor n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Aceast difereniere are o deosebit importan i va duce la economii de resurse i efort din partea organizaiei. Intervenia (etapa a treia) este o abordare contient i deliberat sau un set de activiti menite s genereze schimbri n comportament, atitudine, sistem de valori sau obiceiuri, precum i n modul n care lucrurile sunt n general fcute ntr-o organizaie (cultura). Aceasta este alctuit din trei seturi de activiti (instruire, educaie i dezvoltare), care au un fond comun, numit nvare. O greeal comun a factorilor de decizie i a practicienilor din domeniul DRU este presupunerea c, odat programele de nvare implementate, nvarea acumulat va fi automat transferat n cadrul postului. Altfel spus, exist o prere comun, dar greit, conform creia transferul de la nvare la comportament, atitudini i aciuni este firesc. Transferul (etapa a patra) se aplic nu numai instruirii, ci i educaiei i dezvoltrii. Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizri corecte a resurselor (etapa a cincea), fr de care importana instruirii, educaiei i dezvoltrii ar fi supraestimate n mod grosier. 6.3. nvarea n scopul instruirii, educaiei i dezvoltrii n general, nvarea presupune sporirea cunotinelor, atingerea unui grad mai ridicat de competene sau abiliti, precum i schimbri ale valorilor i atitudinilor. Ultimele schimbri se refer la schimbri n sistemul de referin al persoanei, sistemul de valori n care individul nelege, interpreteaz i negociaz realitatea social.
49
Natura i procesul nvrii Specialitii din domeniul educaiei sunt de acord asupra faptului c pot fi identificate nite aspecte-cheie pentru a descrie natura nvrii. nvarea este destul de complex i variat, tratnd aspecte precum cunotinele, abilitile, perspicacitatea, credinele, valorile, atitudinile i obiceiurile. n timp ce nvarea este, la baz, un efort individual, acesta poate fi atins n mod colectiv ori prin cooperarea n grupuri sau organizaii. nvarea poate fi influenat de experiene, eecuri i succese, prin urmare ar trebui s fie transformaional i s aduc o schimbare pozitiv. Procesul nvrii Au fost identificai mai muli factori care influeneaz procesul de nvare. Cei mai importani factori psihologici au fost sugerai de Reay i evideniai de Armstrong. Conform lui Reay, acetia explic parial existena nvrii difereniale iar, cnd sunt recunoscui i influenai de specialitii n DRU, aceti factori sporesc efectul nvrii. n acest sens, exist ase aspecte-cheie: a. motivare i scop permite persoanelor s nvee cel mai mult atunci cnd sunt motivate sincer i / sau resimt puternic scopul nvrii; b. interes i alegere personal nvarea este cel mai bine realizat atunci cnd este relevant pentru interesul i alegerea cursantului; c. nvarea prin exerciiu punerea n practic a conceptelor nvate tinde s faciliteze i s amplifice nvarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de multe ori insuficient pentru nelegerea i transferul n practic; d. comiterea greelilor ntr-un mediu sigur conceptul de nvare prin exerciiu presupune, inevitabil, un grad de risc i posibilitatea de eec. Comiterea de greeli este parte a procesului de nvare doar atunci cnd eecurile sunt analizate i genereaz nvturi n mod sistematic; e. autonomia individual pentru nvare nvarea ar fi mai eficient dac cursanii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite s i gestioneze propria nvare, n ritmul propriu i la momentul preferat;
50
f. primirea de feedback constructiv acest aspect este esenial pentru ncheierea procesului de nvare. Feedback-ul constructiv i transmis la timp ncurajeaz pe cursant i poate corecta greelile. Cel care nva controlat sau n control? O analiz cronologic a teoriilor i scrierilor din domeniul nvrii indic prezena unei preocupri implicite pentru gradul de control pe care ar trebui s l exercite cursantul asupra proceselor de nvare, a situaiilor, a ceea ce ar trebui s fie nvat i dac materialul nvat trebuie s fie transferabil sau nu. Dezvoltarea n timp a teoriilor legate de acest aspect poate fi reprezentat grafic astfel:
Preocupare pentru comportament
Procesarea informaiilor
Potenialul uman
Experien i autonomie
Cursantul este controlat (natur pasiv)
Cursantul controleaz (natur activ)
Figura 6.1. Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual i exercitarea controlului n procesul de nvare I. Preocuparea pentru comportament O abordare extrem o reprezint condiionarea sau condiionarea instrumental. Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite rspunsuri ridic nite ntrebri referitoare la efectele care pot aprea asupra oamenilor. Mai exact, prin utilizarea condiionrii, susinerii, recompenselor i pedepselor, putem s determinm oamenii s se comporte ntr-un anume fel. Experiena demonstreaz faptul c exist numeroase probleme n cadrul acestei abordri. II. Procesarea informaiilor Dezvoltarea tehnologiilor dup cel de-al doilea rzboi mondial i, implicit, nceperea utilizrii feedback-ului au influenat i domeniul resurselor umane. Principalul 51
rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situaii n care performana cursantului s poat fi monitorizat i comentat (feedback), astfel nct cursantul s i poat corecta rspunsul pn cnd stpnete respectiva abilitate. Adoptarea principiilor de procesare a informaiei n cadrul procesului de instruire a permis instructorilor controlarea situaiilor din procesul de nvare. Se presupunea c, n calitate de cursani i prin urmrirea instruciunilor, analiza feedback-ului i prin exerciiu, acetia vor putea s nvee s ofere rspunsul corect. III. Potenialul uman n zilele noastre, ateptrile n legtur cu instructorii n ceea ce privete abilitile, cunotinele i competenele n relaia cu oamenii, n calitate de entiti complexe, au crescut. Instructorii trebuie s posede nu numai cunotine relevante i experiene necesare n cadrul aspectelor legate de ndeplinirea sarcinilor, ci s fie i capabili s neleag exact ce pot facilita i pot dezvolta n cadrul proceselor de nvare. IV. Experien i autonomie n contrast cu modelele obinuite de nvare, care stipuleaz nevoia unei nvri structurate, cu instructorul care deine controlul absolut i cursantul care joac un rol mai degrab pasiv, modelul bazat pe nvare prin exerciiu i experien ia n considerare rolul cursantului individual n calitate de creator i administrator al programului su de nvare. Nu att exerciiul este interesant, ct postura din care cursantul, sarcina, situaia i rolul instructorului sunt privite. Filosofia realist a acestei abordri legate de nvare i instruire au fcut-o nou, interesant i de succes. Pentru nceput, se consider c situaiile trebuie astfel structurate nct cursanii cu diferite stiluri de nvare s poat beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea ntr-un tot unitar. Ceea ce face aceast abordare interesant este ideea c, n baza tuturor experienelor lor de via, a cerinelor cu care se confrunt i a modalitilor n care interacioneaz pozitiv cu semenii i cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferine pentru anumite tipuri de nvare. Stilurile de nvare identificate de Honey i Mumford sunt:
52
Activitii se implic total i fr nici o reinere n noi experiene; Reflectorii stau la o anumit distan pentru a analiza ce a fost experimentat i a observa din multe perspective diferite; Teoreticienii adapteaz i integreaz observarea in teorii valabile i logice; Pragmaticii sunt interesai de ncercarea unor noi idei, teorii i tehnici pentru a vedea dac au aplicare practic.
De multe ori, abilitile i preferinele cognitive care formeaz harta cognitiv a cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de nvare. Se presupune c, ajutndu-i pe cursani s i identifice preferinele i s le lege de stilurile de nvare, acetia i vor putea controla propriul comportament. 7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control Dac suntem preocupai de performana angajailor, ar trebui s procedm la msurarea performanelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajailor sunt supui unei evaluri anuale a performanelor nregistrate n perioada de referin. Evaluarea performanei (EP) reprezint procesul prin care performana individual trecut i prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul direct i n funcie de anumite criterii predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile necesare pentru o anumit poziie, etc.). Mai exact, evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele au fost ndeplinite, iar elurile individuale i organizaionale au fost atinse. n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor profesionale. Evaluarea poate conduce la creterea salariului, promovare sau asisten n anumite domenii n care angajatul necesit training. Prin urmare, evaluarea oricrui angajat poate deveni un eveniment stresant. Este recunoscut faptul c nici un sistem de evaluare a performanelor nu este perfect. Poate c procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a performanei sunt nvechite. Pe de alt parte, desfurarea activitii ntr-un domeniu extrem de dinamic poate face anumite proceduri s par nvechite. Unii specialiti susin faptul c evaluarea performanei poate constitui baza pentru stabilirea i / sau extinderea
53
mecanismului organizaional de control. Figura 7.1 ilustreaz cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control.12
Cunotine referitoare la procesul de transformare
Abilitatea de a msura ieirile
R R Comportamentul ieirilor
S Ieiri
Legend: R ridicat S - sczut
Comportament
Intrri
Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor? Evaluarea performanelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului de performan a unei organizaii i a angajailor si. Evaluarea performanelor are dou obiective de baz: 1. crearea unui sistem de referin ce evalueaz ct mai corect nivelul performanei n munc a unui angajat; 2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziii n organizaie. Acest instrument este utilizat pe scar larg n sectoarele public i privat, urmrind creterea responsabilitii organizaiei i a angajailor. Managementul resurselor umane recunoate acum faptul c, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu o concuren acerb, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitilor angajailor i pentru crearea unor eluri i obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor
12
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
54
umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunosc faptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele care inoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane. Evaluarea are dou funcii: a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale angajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii; b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor angajailor. 7.2. Sisteme de evaluare Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate pentru evaluarea angajailor. Acestea includ o varietate de standarde i criterii, scheme de evaluare, surse de informaii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi incluse n sistemul de evaluare a performanelor angajailor. Introducerea unui asemenea sistem n cadrul unei organizaii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a performanelor se poate dovedi un proces dificil i sensibil. Avnd n vedere faptul c sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a angajailor, acesta trebuie s fie structurat pentru a rspunde realitilor unice administrative i operaionale din cadrul organizaiei. Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i pentru angajator:
Beneficii pentru angajat mbuntirea performanei necesit evaluare Beneficii pentru angajator Diferenele individuale poteneaz performana companiei. Diferenele de performan ale angajailor ar Informaiile despre performan pot fi necesare trebui s aib efect asupra meritelor i a muncii n sine. Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de performan pot motiva mbunteasc performana. angajaii s Evaluarea ofer baza pentru sistemul de Dimensiunile evalurii i standardelor ajut la implementarea obiectivelor strategice i la clarificarea ateptrilor legate de performan. i bonusare sau de premiere. n cazul conflictelor de munc.
55
Criteriile de evaluare pot include munca n echip.
Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele mai importante trei funcii ale evalurii sunt: identificarea nevoilor de instruire; stabilirea de obiective; oferirea de feedback asupra performanei. Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a acestora: ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate aspectele funciei ndeplinite; posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate; identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional; identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere; determinarea remunerrii bazate pe performan. Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.213). Acetia apreciaz c modelul lor contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri: 1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivel de sistem i bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumit tip de organizaii; 2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate, acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamente completeaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face lumin n cutia neagr, utiliznd o abordare comportamental;
13
Idem, p. 207
56
INPUT Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane inoculeaz obsesia pentru fiabilitate; promoveaz claritatea contextual; favorizeaz reconfigurarea; insulf responsabilitate; faciliteaz dezvoltarea; ncurajeaz securitatea.
PROCES Comportamente ale angajailor orientate spre fiabilitate hrnicie; deschidere; fluiditate; generozitate.
Condiii de ncercare - complexitate - interdependen - volatilitate extern OUTPUT Fiabilitatea organizaional Produce n mod repetat outputuri colective, care se conformeaz sau depesc ateptrile n domeniul calitii
Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performanei organizaionale n domeniul resurselor umane 3. autorii subliniaz natura contingent a comportamentului angajatului, sugernd c un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai important pentru firmele care opereaz n medii schimbtoare dect pentru cele care opereaz n medii stabile; 4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane, care ar trebui s faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre fiabilitate. Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane se concentreaz pe organizarea unei fiabilitii nalte a performanei organizaionale i, prin urmare: a. include aspecte de infrastructur organizaional, precum i principii i activiti de resurse umane;
57
b. evideniaz principiile; c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile de resurse umane care includ fiecare principiu. 7.3. Eficiena sistemelor de evaluare Eficiena sistemelor de evaluare se bazeaz pe o serie de factori diferii. Utiliznd o cercetare pe scar larg n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit c cele mai comune motive de eec al sistemelor de evaluare sunt: criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente; relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct; evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoanei evaluate. Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp real i lipsa concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fost identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitilor de evaluator i disfuncionaliti de structur sau substan ale procesului de evaluare. Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o list de 10 pai prin care poate fi mbuntit sistemul de management al performanei: 1. reflect valorile de performan ale organizaiei tale; 2. asigur implicarea i participarea activ a directorilor companiei; 3. gsete sistemul relevant de evaluare; 4. crete responsabilitatea managerii s fie responsabili pentru feedback-ul legat de performan i difereniere; 5. stabilete rolurile i responsabilitile complementare pentru manageri i pentru cei pe care i conduc; 6. integreaz managementul performanei cu alte afaceri i cu procesele de resurse umane; 7. minimizeaz povara administrativ a sistemului companiei; 8. ofer instruirea i comunicarea necesare; 9. msoar i urmrete rezultatele; 10. nu te culca pe lauri mbuntete procesele tale.
58
7.4. Procesul de evaluare a performanei Procesul de evaluare determin modul n care setul de obiective sunt ndeplinite, n concordan cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solide i cu standarde de performan msurabile. Aceastea rezult din direcia strategic a organizaiei, mai exact din analiza i descrierea postului. Ateptrile unui manager n privina performanei angajailor la locul de munc trebuie s fie suficient de clare i coerente pentru a fi comunicate, acceptate i puse n practic n concordan cu standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performan vagi i neclare, astfel nct angajaii sunt nevoii s ghiceasc ceea ce se ateapt de la ei. Mai ru, standardele de performan nu sunt stabilite n prezena angajailor, ceea ce provoac ndeprtarea lor. Prin urmare, este vital crearea unui canal de comunicare n dublu sens ntre manageri i angajai n ceea ce privete standardele de performan i ateptrile. Urmtorul pas este msurarea performanei. Pentru a determina ce reprezint performana real, este necesar s acumulm informaii potrivite. Mai mult, ar trebui s tim ce trebuie msurat i cum va fi msurat. De obicei, managerii utilizeaz patru metode de determinare a performanei reale: observarea personal, rapoarte statistice, rapoarte orale i rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari i slabe. Totui, o combinaie de dou sau mai multe crete att numrul surselor de intrare, ct i probabilitatea de a primi informaii corecte. n al treilea rnd, CEEA CE trebuie msurat este probabil mult mai important pentru procesul de evaluare dect CUM trebuie msurat. Selectarea criteriilor greite poate provoca consecine neintenionate i nedorite. De asemenea, ceea ce msurm este elementul la care persoanele din organizaie vor tinde s exceleze. Prin urmare, aspectele msurate trebuie s reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n primele dou etape ale procesului. Al patrulea pas n procesul de evaluare este compararea performanelor actuale cu standardele stabilite. Scopul este determinarea i notarea deviaiilor dintre performana standard i performana curent. Al cincilea pas este discutarea evalurii cu angajaii. Oferirea unei evaluri corecte a performanei angajatului este cu adevrat o sarcin dificil pentru manageri /
59
evaluatori. Evaluarea performanei presupune emiterea de judeci referitoare la contribuia i capacitile unui angajat. Aceasta poate avea implicaii emoionale pentru angajai, din simplul motiv c primirea de feedback asupra performanei unei persoane va avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i, foarte important, asupra comportamentului i performanei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator i angajat s discute vetile bune referitoare la performan dect s aduc veti proaste referitoare la faptul c performana angajatului nu se ridic la nivelul standardelor i al ateptrilor. Ultimul pas n cadrul procesului de evaluare l reprezint identificarea a ceea ce trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a angajatului. O aciune corectiv imediat poate s acioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degrab dect s caute cauzele unei activiti sub standard. Aciunea corectiv imediat este de multe ori considerat ca o surs de foc; scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen lung i ntr-un mod permanent. Aciunea imediat este rapid i implic mai puin efort i investigare. Prin urmare, nu este surprinztor s vezi c majoritatea managerilor utilizeaz lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totui, managerii eficieni accept importana prevenirii i, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea rapid a cauzei slabei performane. 7.5. Metode de evaluare a performanei Exist trei mari abordri ale evalurii: A. standardele absolute; B. standardele relative; C. obiectivele. A. Evaluarea funcie de standarde absolute Metodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compar performana angajailor cu standardele existente. Performana individual este evaluat independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
60
evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari i slabe ale evaluatului, la performana trecut, potenial i propuneri pentru performana viitoare;
evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt spre comportamentele critice sau cheie, care fac diferena ntre un lucru bine fcut i altul ru fcut;
evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale comportamentului i bifeaz cele care se potrivesc angajatului; evaluarea pe baz de scal de adjective este una dintre cele mai vechi i mai utilizate metode. Poate fi utilizat o scal pentru factori de genul cantitatea i calitatea muncii, cunotine de specialitate, cooperare, loialitate, prezen, onestitate, integritate, atitudini, iniiativ. Evaluatorul d note sau calificative care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10 aspecte;
evaluarea prin alegere forat evaluatorul trebuie s aleag ntre dou sau mai multe afirmaii referitoare la comportamentul n munc al evaluatului. Fiecare afirmaie poate fi favorabil sau nefavorabil;
scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atent studiat de specialiti n ultimii ani. Aceasta combin principalele elemente din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective. Evaluatorul clasific angajaii n funcie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru i nu face o descriere general a calitilor.
B. Evaluarea funcie de standarde relative Prin aceast metod, performana individual este evaluat prin compararea cu ali angajai. Cele mai cunoscute metode sunt: ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit clasificare, de genul primii 20%. Aceast metod este foarte des utilizat atunci cnd se ofer recomandri; ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe o list, de la cel mai bun la cel mai slab; 61
comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. De exemplu, dac opt angajai sunt evaluai, prima persoan este comparat, pe rnd, cu fiecare dintre celelalte apte i se noteaz de cte ori aceast persoan este preferat n raport cu celelalte apte. Aceeai procedur se aplic pentru restul de apte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferinelor pentru fiecare persoan.
C. Evaluarea funcie de obiective Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor obiective. Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set de obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor postului. Abordarea a devenit cunoscut n anii 1970 i, de multe ori, se face referire la ea ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un proces care include patru pai: stabilirea obiectivelor, planificarea aciunii, autocontrolul i revizuirile periodice. 7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei De multe ori, evaluatorii ntmpin dificulti n realizarea unor evaluri de succes. Totui, nu trebuie s considerm c nu se poate lucra cu conceptul de evaluare i c ar trebui s renunm la aceast practic important. Exist o list de msuri care pot fi luate pentru a eficientiza evalurile: utilizarea msurilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament par s fie favorizate n raport cu cele generate pe baz de caliti. De exemplu, un angajat poate fi considerat prietenos de ctre un evaluator i neprietenos de ctre altul. Totui, ambii evaluatori ar fi putea cdea de acord cu privire la anumite tipuri de comportament, precum deschiderea fa de clieni, oferirea de sfaturi, considerndu-se c angajatul ndeplinete n totalitate cerinele postului; combinarea de standarde absolute i relative aceast combinaie permite evaluatorilor s realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenial angajator poate considera doi candidai cu aceeai not (de exemplu, 9) la cursul de finane internaionale i s trag concluzii semnificativ diferite n ceea ce i
62
privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Este absolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, ct i celor relative. Este evident c primul candidat are o performan de aproape patru ori mai bun dect al doilea; oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i dezamgirile. Prin oferirea de oportuniti frecvente i repetate de discutare a performanelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize neplcute la momentul evalurii anuale formale. Bineneles, acolo unde a fost oferit feedback continuu, trecerea la nite pai formali se poate dovedi traumatic pentru ambele pri. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prin obiective care funcioneaz, oferirea de feedback continuu este un element extrem de important pentru succesul schemei; utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai exacte crete odat cu numrul de evaluatori; utilizarea evalurilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din partea colegilor sunt: (a) exist tendina colegilor de a oferi informaii mai constructive, astfel nct, ca echip, s evolueze; (b) recomandrile lor par s fie mai strns legate de comportamentele la locul de munc i / sau de performan; evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi, membri ai echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile contemporane; evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere calificative doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat este c superiorii direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea. Evaluarea selectiv ar trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului. Dac evaluatorii sunt diferii din punct de vedere al trsturilor i dac unele trsturi sunt corelate cu realizarea de evaluri corecte, este firesc s ncercm s identificm evaluatori eficieni. Mai mult, este important s alegem evaluatori care nu se supun emoiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
63
instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le oferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evaluri mai corecte. 8. Strategii de meninere a resurselor umane 8.1. Motivaia la locul de munc Motivarea angajailor la locul de munc este la fel de complex precum
persoanele n cauz. Prin urmare, ntrebarea de baz este: ce stimuleaz angajaii pentru a munci n orice condiii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoi, responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoare atractive? Rspunsurile sunt nenumrate i depind, n principal, de persoana n cauz. Preffer (1998) susine c oamenii lucreaz pentru bani, dar lucreaz i mai mult pentru a avea un sens n via. Motivaia poate fi definit drept un set de procese care incit, direcioneaz i menin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv (Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003). Pentru nelegerea deplin a proceselor motivaionale n adevratul lor sens i importana n cadrul organizaiei, trebuie s cunoatem dou tipuri de teorii fundamentale ale motivrii (v. Tabelul 8.1): teoriile de coninut i teoriile de proces. Scopul motivrii angajailor variaz de la companie la companie. Totui, elementul fundamental rmne dorina managerilor de a obine rspunsuri pozitive, indiferent de problema n cauz. Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motivrii Teoriile motivaionale de coninut Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ERG (Alderfer) Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoriile motivaionale de proces Teoria ateptrii Teoria echitii Teoria stabilirii obiectivelor
Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a motivrii:
64
1. dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor fiziologice; 2. terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul cadrul creia oamenii caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete. Exist multe teorii ale motivrii. Majoritatea par s se preocupe de nevoile oamenilor la locul de munc. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfcute la locul de munc. Teoriile motivaionale de coninut sunt extrem de cunoscute i discutate n literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaionale de proces sunt implicite, cunoscute ca principii, ns mai puin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta atenia asupra celor din urm. 8.2. Teoriile motivaionale de proces Aceste teorii se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii. Exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii datorit faptului c presupun gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea tendinei individuale de a se comporta ntr-un anumit mod. 8.2.1. Teoria ateptrii Teoria ateptrii, cunoscut i sub denumirea de teorie a instrumentalitii, se ocup de problema alegerii i deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este direcionat de ateptrile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntre alternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoi acioneaz. Aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider c vor primi drept recompens. Ateptrile individuale pot fi mprite n dou grupuri: rezultate intrinseci i rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaz intern individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experien la locul de munc. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele ateptate din partea organizaiei, precum mbuntirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie ale acestei teorii sunt ateptarea, instrumentalitatea i valena.
65
Ateptarea se refer la consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge sau nu o anumit peforman, n timp ce instrumentalitatea este considerat legtura dintre performan i recompens, funcie de valenele sau preferinele pentru diferite rezultate. Teoria implic faptul c exist o for motivaional doar atunci cnd toi aceti trei factori au valene pozitive. Vroom i Yetton (1973) i-au bazat teoria pe patru premise importante: 1. oamenii au preferine (sau valene) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul nivel rezultat imediat pentru aciunea unei persoane ; la al doilea nivel consecine personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziie; 2. oamenii au ateptri referitoare la probabilitatea ca o aciune sau un efort din partea lor s conduc la rezultatele sau obiectivele dorite; 3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de recompense stimulative; 4. aciunea aleas de o persoan este determinat de ateptrile i preferinele (valenele) sale la un moment dat. 8.2.2. Teoria echitii Conform acestei teorii, oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la locul de munc (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament) i ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire, promovare, responsabilitate). Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de munc. Totui, dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor reaciona n moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc i / sau i vor reduce eforturile). 8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor Conform acestei teorii, odat ce individul i determin un obiectiv pe care dorete s l ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge. Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc dorina de
66
ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana. n acest caz, obiectivele ambiioase (mai degrab dect cele simple) i cele specifice (mai degrab dect cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performan, iar angajamentul fa de obiective i acceptarea acestora sunt factori cruciali pentru performan. Mai mult, feedback-ul asupra performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele s aib efect maxim, avnd n vedere faptul c feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre rezultatele dorite i cele obinute. Angajamentul Exist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul resurselor umane i administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectele i consecinele sale sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat de determinarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile. Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cu scopurile i obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care reflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu n centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier, urmat de dorina de a rmne n cadrul organizaiei, de identitatea companiei i, n cele din urm, de identitatea locului de munc. Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului: a. indivizii b. organizaia (intern) c. mediul (extern) 8.3. Strategiile motivrii Huczynski i Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru creterea motivrii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai variate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor. De exemplu, angajaii dintr-un departament IT pot s i petreac timpul de munc lucrnd pentru mai multe programe i nu pentru unul singur.
67
A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune. n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei, le va oferi libertatea de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ i bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine i ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu, inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se pot contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediul managerului lor. Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare. Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea problemelor i instruirea altora. 8.3.1. mputernicirea mputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili propriile obiective de lucru, de a lua decizii i de a rezolva probleme n sfera lor de influen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliberrii angajailor de controale riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii i aciuni. n acest mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea rmnnd inaccesibile pentru individ i organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine i dezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabili i pot fi trai la rspundere. Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei. 8.3.2. Participarea Participarea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includ luarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
68
programe de lucru) i participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi precum calitatea produselor. 8.3.3. Lucrul n echip n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai bune la locul de munc. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building eficient: a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s i determine resursele i prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentate sarcinile i regulile la locul de munc ; b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar i oportuniti pot s apar; c. normarea sunt stabilite norme i reguli; d. desfurarea este utilizat pentru obinerea de rezultate i pentru evaluarea performanei. 8.3.4. Strategia reinerii Una dintre cele mai eficiente tactici n competiia pentru resurse rare este reinerea celor mai capabili i mai specializai angajai n cadrul organizaiei. Mai mult dect recrutarea, reinerea depinde de concursul managerilor de linie i al personalului de resurse umane. Soluiile eficiente depind i de nelegerea cauzelor ce conduc la schimbarea locului de munc, precum i a dorinei de schimbarea a atitudinilor i comportamentelor. Armstrong i Spellman au sugerat strategii pentru mbuntirea ratei de retenie n domeniul plilor, recompenselor, performanei, amgajamentului i team-building-ului: Plata - posibilele aciuni includ: revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia; asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia; introducerea unei evaluri a postului;
69
revizuirea schemelor de plat funcie de performan pentru a ne asigura ca sunt echitabile. Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile s
identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-int din cadrul organizaiei. Price (2000) a indicat faptul c deciziile asupra politicilor de plat i recompens sunt determinani-cheie ai productivitii, angajamentului i dorinei angajailor de a accepta schimbarea. Performana - angajaii pot fi demotivai n cazul n care responsabilitile i standardele lor de performan nu sunt clare. n vederea contracarrii acestei reacii, trebuie introdus un sistem de management al performanei. Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia i dorina de a menine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea misiunii organizaiei i ncurajarea comentrii acesteia. Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vederea reducerii tendinei angajailor de a se simi izolai i nefericii, n condiiile n care nu fac parte dintr-o echip ce lucreaz n relaii strnse. 8.3.5. Strategia recompenselor Recompensele se refer la toate plile monetare, non-monetare i psihologice pe care o organizaie le ofer angajailor si, n schimbul muncii depuse. Managementul recompenselor (sau al compensaiilor) este un aspect-cheie al relaiei dintre angajat i angajator. O organizaie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul recompenselor intrinseci i extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plat. Efectul recompenselor asupra atitudinilor: satisfacia este influenat de ct de mult se primete i ct de mult persoana consider c ar fi trebuit s primeasc; satisfacia este afectat de comparaia cu semenii; recompensarea altora este, de multe ori, greit perceput; satisfacia global a muncii este afectat de satisfacia angajatului referitoare la recompensele intrinseci i extrinseci.
70
Efectul recompenselor asupra comportamentelor: recompensele extrinseci influeneaz satisfacia angajailor i reduc fluctuaia de personal; recompensele influeneaz comportamentele legate de prezen i absenteism; angajaii tind s lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performan; recompensele influeneaz motivaia; angajaii vor lucra mai bine atunci cnd performana este msurat; angajaii vor lucra mai bine dac performana este urmat la scurt timp de recompense. 8.4. Crearea unui sistem de plat Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului, iar sistemul de recompense leag puternic performana de salariu, evaluarea performanei este un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distruge un sistem bine gndit. Credibilitatea i ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unui sistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentru a putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor sau a reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel, angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut. Recompensarea planurilor de performan pot ntmpina piedici la punerea n practic, n cazul n care relaiile de munc sunt deja tensionate. n aceste condiii, procesele de management al resurselor umane trebuie s construiasc ncrederea angajailor nainte s fie realizat orice plat pentru sistemele de performan. Probabil c cea mai mare problem legat de plata pentru performan este stabilirea indicatorilor coreci de msurare a performanei angajailor. S-a afirmat c indicatorii nu pot fi niciodat o msur perfect de evaluare a performanei. Oamenii tind s cread c indicatorii sunt mai importani dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini de suport la locul de munc pot s nu fie luate n considerare.
71
8.4.1. Planurile individuale Strategia recompenselor poate fi conceput n diferite forme i funcie de diverse sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaz pe persoan i pe performana acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajaii beneficiaz de o plat fix, care poate fi crescut anual. Performana fiecrui angajat din anul precendent este luat n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecin. Aceast recompens este oferit angajatului i nu poate fi retractat n condiii financiare normale. Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela c poate influena comportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurile i obiectivele organizaiei. De exemplu, dac un dealer de automobile are un agent de vnzri care vinde multe automobile, ns clienii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achiziiona o nou main, dealerul poate implementa un plan de stimulare care s ofere un comision mai mare agenilor care vnd clienilor vechi. Un aspect negativ este c un plan individual se potrivete doar unei culturi individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pe lucrul n echip deoarece tinde s scad cooperarea i mprtirea cunotinelor. Totui, n mod ocazional, dac relaiile dintre angajai sunt bune i alte procese de management al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate i n organizaiile care ncurajeaz lucrul n echip. 8.4.2. Plata funcie de rezultate Pltind angajaii funcie de rezultate, se creeaz o legtur direct i vizibil ntre rezultatele muncii i recompensa financiar. n cadrul acestui sistem, exist o legtur direct ntre efortul individual i rezultatul obinut. De asemenea, exist posibilitatea i capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uurin aplicat n firmele de producie. Angajaii sunt capabili s accepte variaii ale nivelului de pregtire i, din moment ce doresc s ctige mai mult, aceasta le poate influena calitatea muncii. Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni: nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului plii de baz;
72
relaia dintre plat i rezultate; pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense. Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plat funcie de rezultate crete
controlul managerial, necesit mai puin supraveghere i ofer mai mult libertate angajailor. Pentru angajat, exist oportuniti pentru ctiguri substaniale. Prin contrast, din punct de vedere negativ, ineficienele operaionale i calitatea sczut a muncii sunt considerate dezavantaje ale sistemului. 8.4.3. Plata funcie de performan Plata funcie de performan poate fi definit drept un sistem n care creterea salarial a unui individ depinde exclusiv sau n mare msur de evaluarea sau nivelul de performan atins. Acest sistem ofer bune servicii clienilor i conduce la sporirea calitii muncii. O caracteristic a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajnd i susinnd lucrul n echip. Exist numeroase avantaje ale acestui sistem: creterea gradului de motivare a angajailor; ncurajeaz anumite comportamente; susine recrutarea i retenia; faciliteaz schimbrile n cultura organizaional; ncurajeaz adoptarea standardelor de performan; sporete importana managerului de linie; control financiar sporit i recunoaterea valorii banilor; ncurajarea flexibilitii. 8.4.4. Planurile pentru echipe n principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membrii echipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului.
73
8.4.5. Planurile pentru fabrici Planurile pentru fabrici recompenseaz toi angajaii din cadrul unei fabrici sau divizii, funcie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaz pe indicatorii de baz, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaie, numrul de accidente, numrul de zile de concediu medical. n mod obinuit, obiectivele sunt stabilite nainte de nceperea noului an de producie. Recompensele se acord doar dac obiectivele sunt depite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat. n contrast cu planul individual i cel pentru echipe, planul pentru fabric are, de obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrab dect sporirea produciei. Un element pozitiv este acela c toi membrii organizaiei lucreaz pentru aceleai obiective i scopuri. Totui, exist riscul ca unii membri ai organizaiei s ncerce s se relaxeze i s lase colegii s duc munca la ndeplinire. 8.4.6. Planurile pentru companii Cel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintre repartizarea profitului i repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensarea angajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili. n unele cazuri, compania i poate oferi aciunile drept recompense. Aciunile pot fi oferite gratuit sau la un pre sub preul pieei. Sistemele de recompensare bazate pe aciunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totui, dac aciunile au o evoluie constant, angajamentul angajailor fa de companie va fi foarte puternic. Planurile de recompense la nivel de companie ofer firmei flexibilitate financiar. Costurile cu fora de munc sunt automat reduse n perioade de criz economic. De asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programe de repartizare a profitului.
74
9. Toyotismul Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile dup fordism14. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom prezenta caracteristicile generale ale organizrii industriale, ale raportului salarial i ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie numai unele dintre condiiile necesare. Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. De aceea este important de artat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip de raporturi salariale i o cultur industrial. Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), care conine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cum afirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fr creterea important a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar. Astfel, SPT devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular chiar n Japonia. Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale. Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizrii sistemului de producie i a muncii, pe de o parte, i relaiile umane ale firmei, pe de alt parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat (echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / sptmn). Salariul (de o valoare rezonabil) este n raport cu dificultatea i intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, a subfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor i reelelor furnizorilor i a cooperrii n producie (Keiretsu).
14
Fordismul nseamn taylorism plus mecanizare.
75
9.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali M. Aoki a teoretizat caracteristicile raionale i generalizabile ale toyotismului, evideniind: combinarea orizontal ntre operaiile bazate pe partajarea know-how-ului; ierarhia rangurilor ca generatoare a motivrii i concurenei interne; controlul financiar al bncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenate de interesele salariailor, ale bncii i ale firmelor care coopereaz n producie. Acesta este cazul firmelor ce aparin unui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenate de bnci. Cele dou principii care canalizeaz evoluia SPT sunt producia exact la timp JUST IN TIME (JIT) i autonomizarea. Primul definete un sistem care organizeaz diviziunea social i tehnic a muncii, iar al doilea implic dinamismul raionalizator al sistemului. Ambele conduc la scderea permanent a costurilor de producie. JIT demonstreaz c este suficient s se achiziioneze exact numrul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pn n aval, firma poate produce fr stocuri i, prin urmare, fr fonduri de rulment semnificative. produciei. nc din perioada interbelic, K. Toyota visa s realizeze un automobil naional. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al produciei de serie mare era ctigul economiilor de scar, care asigura reducerea costurilor unitare i, n consecin, a preului de vnzare aa cum fcuse H. Ford. innd seama de specificul de ni al pieei japoneze (teritoriu dificil i srcie accentuat), productorul nu putea produce automobile de serie mare, aa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia s asigure rentabilizarea produciei de serie mijlocie i mic. Autonomizarea nseamn echiparea mainilor cu un dispozitiv de oprire de ndat ce apare o anomalie n funcionarea lor. Maina aflat n pan continu s funcioneze producnd defecte i o mare risip de materii prime i timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat nct muncitorul s poat supraveghea mai multe tipuri de operaii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producia una cte una. Soluia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaie n U pe care s-au instalat mainiunelte diferite. Aceasta nseamn c muncitorul care supravegheaz i utilizeaz aceste Aadar, se asigur accelerarea rotaiei capitalului i reducerea chetuielilor neproductive necesare continurii
76
echipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costului de producie prin eliminarea risipei de resurse materiale i umane. n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoare adugat. SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului posturilor de munc, conducnd la creterea fr precedent a intensitii muncii. n perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota. Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin urmtoarele idei: 1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria automobilului i prin ea, economia japonez; 2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc; 3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitatea creterii productivitii muncii n ntreprindere. Imediat dup rzboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipsei fodurilor financiare i tehnologiilor necesare construirii noilor automobile i autocamioane. Prima problem este rezolvat de rzboiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului. Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nva tehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat de T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la sfritul anilor 80. n esen, aceasta nsemna: aprarea propriei case prin cercetarea i dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea profiturilor n echipamente fr a recurge la datorii i cu ideea de a construi noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente; un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie n oraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizorii i firmele care
77
coopereaz cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investiiile directe n strintate i a favorizat exporturile; mobilizarea know-how-ului executanilor i participarea lor la ameliorarea calitii produselor i reducerea costurilor de producie; un ataament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accept muncile ingrate pentru a ctiga mai mult, reducnd sensibil risipa; un respect al relaiilor parteneriale cu furnizorii i salariaii, tratndu-i drept colaboratori de acelai rang. 9.2.Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu Este cunoscut faptul c tranzaciile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung i servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaz la logica dominrii. ntre altele, aceast reea a fost construit pentru a asigura furnizarea de piese de calitate superioar n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al tehnologiei japoneze de dup rzboi, lipsa resurselor i a pieelor. Toyota era foarte interesat de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultan managerial i tehnologic. Mai mult, Statul ncuraja furnizorii s-i mreasc dimensiunea i s importe tehnologii avansate, acordndu-le subvenii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industria automobilului, constructorii i-au format proprii furnizori i firme prestatoare de servicii, solicitnd tehnologii moderne i un management performant. Impus de contextul social, reeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea dezvoltrii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit gigani, avnd deseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine. Aa se explic originea performanei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile. Toyotismul a aprut ntr-un context socio-economic dificil i diferit de cel al industriei americane de automobile. Avnd o paradigm socio-economic diferit de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producie i de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii si japonezi produceau n manier fordist,
78
adoptnd tehnologie importat. Asimilnd ideea fordist de producie n flux continuu, Toyota l-a realizat pe o alt baz organizaional. Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultur industrial original. El nu poate fi neles numai prin expresia cultur japonez tradiional, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are i o baz tehnologic distinct de cea material (echipamente, materiale, informaii). Este vorba de tehnologia organizrii, accesibil datorit raporturilor sociale originale.15 n esen, ele vizeaz elementele care sunt exportabile n societatea occidental i altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu exist sub o form pur, ci mai degrab ca un hibrid. 9.3.Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT) SPT constituie baza productiv a toyotismului. ntruct rzboiul din Coreea a mpiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligat s-i dezvolte tehnici autonome n construcia de automobile. Introducerea sistemului de superpia era dificil deoarece nu exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaie. Aa a aprut, n 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplic chiar i n tranzaciile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda const ntr-o fi n care se scriu numele i numrul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data i ora livrrii etc. Circulaia acestui vehicul de informaii organizeaz producia. Producia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creat ca un sistem de super-pia pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalnd, n acelai timp, un sistem informatic de control n timp real, Toyota a creat o ordonanare original: producia se asigur urmnd planul de producie pe urmtoarele zece zile, cu ajustare zilnic prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lun nainte. Aceasta a fost etapa n care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reinut faptul c producia de mas de la Toyota nu are nici o legtur cu cea de la Ford16. Tehnologia organizrii produciei i a muncii este total diferit de cea a fordismului. SPT a devenit unul flexibil n momentul lansrii seriei de automobile Celica n 1970. n acea perioad, piaa automobilelor a devenit stagnant din cauza ncheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost
15 16
P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28 P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
79
diversificarea gamelor (8 modele n 1970, 17 modele n 1985) i a specificaiilor pentru relansarea pieei. De exemplu, numrul specificaiilor seriei Celica n 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fr a ine seama de variantele opiunilor. Mai mult, pentru aceast serie Toyota a stabilit un sistem de comand zilnic datorit complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pn la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru c ar fi destabilizat SPT). SPT este construit pentru a rspunde diversificrii cererii i a dorinei clientelei, obinnd ctiguri din economii de scar i reducerea costurilor de producie pe baza eliminrii risipei. SPT poate fi instalat att n IMM-uri, ct i n marile firme. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaz numai marilor ntreprinderi. De altfel, el a devenit astzi un patrimoniu al industriei japoneze. 9.4.Dispozitivele JIT JIT se poate defini ca producia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea precizat n specificaiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinul de producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv. Cnd numrul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i un Kanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr de cutii destinate Kanbanului de producie. Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comand. ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin, kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel, circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz producia n SPT (fig. 9.1). informrii. Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnarea
80
Ordinul de producie se d numai n capul liniei de montaj, n rest se asigur prin circulaia Kanbanurilor. Se constat c SPT este o alt manier de informatizare a sistemului productiv fa de taylorismul informatizat. n sistemul Kanban nu exist redundane de informaii, nici perturbaii de comunicri. Pentru Toyota este suficient s pstreze relaii bune cu salariaii i furnizorii ei. Perturbrile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabil strategia aproprierii salariailor dect cea a obligrii de a lucra fr stocuri. Toyota i ajut instalnd SPT ca o certitudine a ndeplinirii comenzilor fr pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpia, este obligatorie stabilizarea produciei fizice. ncrcarea operatorilor i a furnizorilor devine greoaie dac producia variaz frecvent i semnificativ.
Celule/ateliere
Distribuitori
Calculator
Linia de montaj
clieni plan Furnizori externi Linia roie reprezint fluxul pieselor, iar cea ntrerupt a informaiei Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
81
Cererea este diversificat i din ce n ce mai personalizat. Aceasta oblig productorul s-i lrgeasc gama i s sporeasc numrul specificaiilor, rennoind frecvent modelele de baz (Toyota rennoiete modelele de baz la fiecare patru ani, fr a aduga modificrile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toat gama de automobile cu specificaii numeroase fr creterea costului de producie (aceast strategie este adoptat de Toyota i Nissan n industria automobilelor, iar Honda se specializeaz n cteva creneluri de succes).17 Contrar fordismului, Toyota i-a diversificat enorm componentele i piesele. Aceasta face indispensabil existena sistemului de producie flexibil pentru a rspunde comenzilor att de variate, fr prelungirea termenului de livrare sau creterea costurilor de producie. Furnizorii au fost obligai s adopte acelai sistem pentru a asigura eficiena economic scontat. n prezent, Toyota livreaz un automobil n cel mult zece zile. Pentru a ajunge la aceast performan, metoda este montajul mai multor modele cu specificaii diferite pe aceeai linie. Diversificarea gamei de fabricaie va necesita mai multe linii de montaj i, prin urmare, investiii sporite n capital fix, inclusiv creterea efectivelor (aceasta a fost strategia aplicat de A.P. Sloan la General Motors). Dac se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeai linie, oricare ar fi cantitatea, se asigur mari economii la capitalul fix i la mna de lucru, dar i creterea ritmicitii produciei (reducerea timpilor de pregtire-ncheiere i intensificarea muncii). Toate acestea garanteaz mari economii de scar. Economia de varietate se calculeaz cu relaia:
C x1 , x 2 C x1 ,0 C 0, x 2 , unde; C x1 , x 2 este funcia conturilor de producie a produselor x1 i x2

Este important de tiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniul SPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaii multiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare i nu mresc costurile de producie. n afar de faptul
17
S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation, Paris, 1983, p.67
82
c ordinul de producie este elaborat pe calculator, o tehnic important este pregtirea echipamentelor i a dispozitivelor n timp mascat, operaie posibil prin simplificarea schimbrii echipamentelor compacte i modulate. Fr aceasta, producia mixt nu se poate realiza deoarece ea foreaz deseori schimbarea acestor echipamente18.
Reinerea Kanbanurilor
Las s produc
Probleme?
nu
da
ameliorri
de ce?
Ameliorri posibile?
nu
da
Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
La fel de important este ca salariaii s execute ntocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metod simpl. n afara simplificrii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fi care arat modelul i specificaia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaz numai pe
18
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
83
polivalena operatorilor, ci i pe rapiditatea reaciei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine cibernetic. Prin aceasta nelegem faptul c ea se execut similar cu reflexul condiionat al cinelui lui Pavlov. Polivalena nseamn combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplific ideea c se pot executa, ca un reflex condiionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacionnd la semnalele date19. Metoda este departe de mbogirea sarcinilor, artnd dezvoltarea celor monotone executate de salariaii uzinelor fordiste. Toyota cere salariailor ei s-i mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaie. Aceasta nu schimb caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importana rotaiei sarcinilor deoarece se asigur astfel varietatea muncii monotone, fr a aduga efectul su asupra mbogirii savoir-faire-ului operatorilor. Toate metodele prezentate se bazeaz pe un principiu general: lisajul produciei, fr de care metoda Kanban i producia mixt provoac numai dezordine i tensiuni n sistem, conducnd la creterea costurilor de producie i la risip. Lisajul const n meninerea unui ritm de producie constant, asigurnd multe efecte favorabile. ntreprinderea poate produce cu un personal stabil i fr supracapacitate de producie. El face posibil diminuarea stocurilor deoarece producia se desfoar n acelai ritm, urmnd principiul JIT. SPT impune o planificare atent a produciei. Dac cererea crete, ncrcarea operatorilor i a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anual se face prin marketing, innd seama de cifra de afaceri a anului trecut i de variaiile sezoniere. Planificarea lunar se bazeaz pe comenzile primite n luna precedent. Toyota prezint primului rang de furnizori un plan de producie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de producie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnic a produciei firmei Toyota i a furnizorilor ei. 9.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U Este important de subliniat originalitatea noiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activitilor defectuoase i se aplic att mainii, ct i operatorului, care are dreptul s opreasc linia dac apar probleme n munca sa.
19
T. Ohno, op. cit., p.176.
84
Autonomizarea este inseparabil de ideea economisirii minii de lucru i urmrete, n egal msur, reducerea timpilor mori n procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie s fie polivaleni. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor maini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibil a muncii, care exploateaz la maximum fora de munc.
Intrri
1 3 Ieiri
4 7
5 6
8 9 10
Fig. 9.3 Linia n U
Cu mainile-unelte autonomizate i operatorii polivaleni, se pune n funciune celebra linie n U, care este adoptat i de furnizorii firmei Toyota. n aceast linie, operatorii execut trei sau patru sarcini diferite, deplasndu-se aa cum arat sgeile. Ei se afl n interiorul liniei, deci se pot ajuta ntre ei. SPT merge mai departe, urmrind organizarea muncii mai flexibil i mai productiv. Atelierele de producie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezint mainileunelte i, deci, sarcinile unui proces de uzinaj). Figura arat c este posibil reducerea numrului de operatori cnd volumul produciei scade i invers. Dac producia crete, va crete i numrul de operatori, scznd sarcinile lor fr a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerat i polivalena oprit a operatorilor vor asigura reducerea continu a personalului. Este vorba de o alt cale de raionalizare dect substituirea simpl a capitalului cu munca.
85
3 1 2 3 4 5 6 7 2 1 3
4 5 7 8 4 5 6 9 8 7 7 6 7 6 5
1 2
3 4 5 6 1 2 3 10 9 8 7 6 3 4 5 1
18
16 15 14 13
8 9
1 2
12 11 10
Sarcinile operatorilor:
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe pies
Fig. 9.4 Linii n U si flexibilitatea organizrii muncii Exist o alt cale care se bazeaz pe inovaia organizaional a produciei i a muncii, dar i pe efortul sistematic de reducere a numrului sarcinilor operatorilor. O secven a acesteia se prezint n figura 9.5. La nceput, un grup de cinci operatori se ocup de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredinate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit n funcie de posturi. n varianta A exist posibilitatea asigurrii a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganiznd sarcinile i eliminnd un operator. Dar Toyota recomand o alt metod prezentat n figura 9.5. Eliminnd un operator, timpul ciclului de producie de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primete numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii nii vor gsi soluia, bazndu-se pe sistemul de sugestii.
86
A. nainte de reorganizarea sarcinilor 0,9 0,6 0,7 0,4 0,8 TC 1
operator
II
III
IV
B. dup reorganizarea sarcinilor Post eliminat TC 1
0,4
operator
II
III
IV
Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea numrului operatorilor
Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alt uzin sau echip. Aranjarea n U a seciilor plurifuncionale este un mijloc de a suprima stocurile i reducerea manoperei (fig. 9.6 i fig. 9.7). Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigur importante efecte economice: 1. suprafaa atelierului scade de la 115m2 la 72m2; 2. productivitatea muncii crete cu 35 % 3. rebuturile scad cu 75%20 PT este o inovaie antifordist n tehnologia organizrii produciei i a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariailor, coordonarea orizontal i, deci, o separare a sarcinilor i a diviziunii muncii ntre concepie i execuie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acord competen total efului grupei de munc n ceea ce privete ndeplinirea i rotaia sarcinilor. Unii i consult membrii grupei, alii decid de o manier autoritar.
20
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
87
Afar
Rectificare
n curs
n curs Freze Maini de gurit Maini de gurit Bavurare Input
Fig. 9.6 - Implantarea iniial Freze
input
Maini de rectificat
output bavurare
Spltor
Maini de gurit
Maini de gurit
Fig. 9.7 - Noua implementare
Esena fordismului const n corelarea produciei de mas cu consumul de mas. Producia de mas necesit introducerea benzilor rulante i a muncii extrem de parcelate, asigurnd producia n flux continuu.
88
Toyotismul nu neglijeaz economiile de scar, dar o face printr-un management total diferit de cel al fordismului21. Este binecunoscut suprasolicitarea salariailor de la Toyota. O prim explicaie este aceea c firma trebuie s aib relaii bune cu salariaii si. Reamintim c SPT nu funcioneaz fr participarea voluntar a salariailor. Prin urmare, toyotismul trebuie s-i ndulceasc n loc s-i domine prin for. Muncitorii au mult experien profesional i sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaiei, solicit sarcini mai valorizante. ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuz risipa minii de lucru i a fondurilor bneti, bazndu-se pe participarea activ a muncitorilor. Ele sunt n msur s opereze o transformare considerabil a competenelor i savoir-faire-ului salariailor lor22. n fig. 9.8 se arat natura i importana acestei transformri. Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele s se propage de la o operaie la alta pn la consumator trecnd prin linia de asamblare final23. Japonezii neleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicarea apariiei defectelor ca urmare a erorilor n poziionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de munc. De exemplu, unele firme utilizeaz dispozitive de numrare electric pentru nregistrarea numrului de operaii de sudur prin puncte. O lamp se aprinde sau un claxon se pune n funciune dac nu s-a executat numrul prevzut de operaii de sudur prin puncte24. Salariile acceptabile, formarea executanilor polivaleni prin nvare continu i rotaia sarcinilor, promovarea, protecia social suficient i ajutorul acordat pentru obinerea unei locuine compenseaz munca grea i extenuant (ore suplimentare obligatorii i intensitatea insuportabil a muncii). Cercurile de calitate i grupurile de sugestii, precum i organizaiile informale (salariaii de aceeai vrst, colegi de coal, de cluburi sportive, artistice etc.) joac un rol de integrare a salariailor n ntreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.
21 22
P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107 Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotist i firma emergent vezi I. Ciobanu, de la firma taylorist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 457-464 23 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 96 24 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
89
ntreprinderea Taylorist
Firma care a adoptat JIT
Management
Muncitori
Fig. 9.8 Participarea indispensabil a muncitorilor 9.6. Sistemul salarial i promovarea intern Sistemul salarial japonez nu seamn deloc cu cel occidental, bazat pe calificare i importana posturilor de munc. Se afirm c la japonezi predomin salariul dup vechime. n realitate, baza raional a salariului dup vechime se gsete n forma intern a competenei personalului, asigurat prin nvare continu i rotaia sarcinilor. Altfel spus, salariul dup vechime nu este stabilit n funcie de vrst, ci de competena ctigat de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere. Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschis tuturor salariailor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formrii salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 9.9)25. Astfel, salariul de baz n salariul lunar reprezint numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complex i minuios stabilit de departamentul resurselor umane. 1. Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulent individual fiecrui executant. nti, pentru c variaz urmnd evaluarea efectuat de eful de echip. Astfel, apare diferena de salarii la aceleai operaii la acelai rang. Aceasta
25
M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
90
provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu diferenieze salariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai mare ar demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii pe ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n al treilea rnd, servind ca baz de calcul al remunerrii produciei i a gratificaiei de pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor.
Salariul lunar
Salariul de baz Remunerarea produciei Remunerarea postului Alocaia familial
28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%
Recompensa orelor suplimentare Remunerarea muncii de noapte Remunerarea nlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc.
Salariile speciale (bonus, gratificaii de pensionare etc.) Fig. 9.9 Sistemul formrii salariilor la Toyota
2.
Remunerarea produciei. O caracteristic a firmei TOYOTA este atenia
special acordat remunerrii produciei. Ea nu se limiteaz la acordarea unui stimulent operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor i a sistemului de producie, ci este expresia ideologiei productiviste i egalitariste a concernului TOYOTA.
91
Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariailor

Apartenen Secii 1. Uzin Oelrie, forj, pres, sudur, I Secii directe (secie de proces) tratamente termice, transformri mecanice, montaj A II Secii indirecte legate de I Manufacturare, mentenan, tratamente informatice A Mentenana procesului, igiena B Controlul n afara procesului de pregtire a produciei, transport B Producia de SDV-uri, controlul electric C ncercri de prob i examinarea noilor modele D Controlul procesului A 2. Serviciul social, munca n uzin 3. Serviciul social
III Secii indirecte
Pentru calculul remunerrii produciei, Toyota mparte salariaii n patru clase A, B, C i D. Primele trei clase cuprind gulerele albastre (adic tehnicienii), iar ultimele cuprind gulerele albe (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, n care salariul este fixat de posturile de munc, remunerarea produciei este fixat de clas i echip, reprezentnd 40% din salariul lunar. Raiunea acestei clasificri nu este cunoscut, dar ne putem imagina c ea reprezint distana fa de munca productiv sau de munca direct deoarece n seciile directe sunt cuprinse nu numai munca direct, ci i munca indirect precum controlul, mentenana, reparaiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheat i controlat sub aspectul productivitii sale. Aparent, Toyota acord cea mai mare importan acestei clase, n conformitate cu ideologia sa productivist. Clasa A: CRP CEA 2 3 CEG 1 3CR Clasa B: CRP CEA 2 3 CEG 1 3CR CEb Clasa C: CRP CEA 1 2 CEG 1 2 CR CEc Clasa D: CRP CEA 1 3 CEG 2 3CR CEd n care: CRP Coeficientul remunerrii produciei CEA Coeficientul eficienei clasei A
92
CEG Coeficientul eficienei globale a firmei Toyota CR Coeficientul remunerrii (1 pentru clasele A i B) CEb,c,d coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficieni ai timpului real de munc) Pentru determinarea CEA, se calculeaz timpul de referin necesar fabricrii unui automobil. Acest timp este fixat n momentul lansrii unui nou model de ctre o echip special care, n prealabil, nregistrase fabricaia de prob. Membrii aceste echipe sunt alei dintre efii de grup, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referin este rareori depit de echipele normale. Dac apare o echip ce execut aceste sarcini ntr-un timp mai scurt, ea va fi premiat26. Aceasta se ntmpl rareori deoarece conducerea revizuiete periodic timpul de referin, innd seama de efectul invrii. Pentru a nu crea fluctuaii importante de la lun la lun, CEA efectiv al unei echipe se calculeaz cu relaia: CEAefectiv = CEA CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente CEG semnific productivitatea muncii globale la Toyota i se calculeaz pentru a stimula salariaii seciilor indirecte, inginerii i executani, n direcia creterii productivitii muncii27. RP = Salariul de baz x CRP Remunerarea produciei astfel calculat provoac unele comentarii: 1. 2. productivitatea muncii se reflect n salarii n care remunerarea produciei prin metodele de calcul difereniate, Toyota urmrete implicarea deine o pondere nsemnat; ntregului personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obine sporuri ct mai bune ale productivitii muncii;
CEA se calculeaz cu relaia: CEA = Numrul de produse ntr-o lun x timp de referin x coeficient garantat Timp de munc efectiv ntr-o lun x rata eficienei de referin Pentru a se reduce diferena CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe 27 CEG se calculeaz cu relaia: CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei Numrul de salariai ai firmei numrul de salariai ai clasei A
26
93
3.
remunerarea produciei determin competiia ntre efii de echip deoarece
ea este publicat lunar i la toate echipele de munc. Dei reprezint o component extrem de important a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociaz niciodat cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de slbiciune. 3. Plata orelor suplimentare. Prin anii 90 salariaii de la Toyota i-au exprimat nemulumirea cu privire la importana orelor suplimentare, care deveniser obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau tri decent fr a miza prea mult pe acest tip de remuneraie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaiei orelor suplimentare asupra vieii personale i familiale ale salariaior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de munc de la 2350 ore la 2050 ore. Promovarea Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cum se face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 9.2). Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. La Toyota creterea salariilor este negociat de conducere i sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz, 7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentru remunerarea postului. Tabelul 9.2 Ierarhia rangurilor
Ranguri 1A 1B 2 3 Titlu Cadru superior Cadru superior Cadru mediu Cadru inferior Post Birou i inginerie Director de departament Director de departament adjunct i asistent ef de secie ef de subsecie ef de uzin Producia
94
4 5 6 7 8 9A 9B 9C
Cadru inferior Monitor superior Monitor mediu Monitor inferior Monitor asistent Executant la nivel superior Executant la nivel mediu Executant la nivel inferior
Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general ef de echip ef de grup ef de grup Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic
n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 9.10) a fost difereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3 i 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni. Plata produciei a fost de 10.980 yeni i, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pe care l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su. Factorii determinani ai promovrii muncitorilor de la Toyota se prezint n figura 9.10. n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de ciclu scurt n 9B i liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare variaz dup ranguri. Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n alte ntreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent28. Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena, continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul muncii i al relaiilor umane. Aceast evaluare rmne ambigu n ochii muncitorilor. Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicare i competen n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronat i manageriat).
A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realit, Economica, Paris, 1984.
28
95
Cu privire la numrul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaz numai limita minim. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare s ajung la sfritul carierei pn la ef de grup sau de echip, foarte rar ef de secie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor.
CU CE1 CE2 CG1 CG2 AT1 AT2 Ierarhia rangurilor: CU ef de uzin CE1 ef de echip de prim categorie CE2 - ef de echip de-a doua categorie CG1 ef grup de lucru de prim categorie CG2 ef grup de lucru de-a doua categorie AT1 agent tehnic monitor asistent AT2 agent tehnic executant A
25,6
147 129
600 350 - 600
15,3 120 11,1 8,7 111 93 - 102 66 - 84 250 - 500 200 - 450 350 - 500
A: anii trecui n medie pentru a ajunge la fiecare post B: indicele ratei creterii salariului de fond i a alocaiei familiale, baza 100 n 1994 C: salarii anuale nainte de impozitare i cotizaiile sociale (n 10 mii yeni) n 1985
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
96
9.7. Gestiunea personalului n realitate, tinerii muncitori prsesc masiv Toyota n primii cinci ani datorit muncii epuizante. nsi Toyota afirma c acetia sunt anii de prob. Dar Toyota Man nu se formeaz automat i nici prin stimulente materiale. De aici importana gestiunii directe a personalului n sensul c Toyota administreaz direct salariaii i, prin urmare, fr intervenia sindicatului. Gestiunea direct a personalului se bazeaz pe doi piloni: 1) Activitile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii i cercul calitii i 2) Activitile privind relaiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaiile comunitare etc. Sistemul sugestiei a fost introdus n 1951 i urmrete obinerea efectelor directe i indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creterea eficienei sarcinilor, a creterii calitii i reducerea costurilor. S-ar prea c, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante dect cele directe: 1. efecte educative: ncercnd s ofere sugestii, muncitorii ctig obinuina de a reflecta asupra muncii lor. Astfel i mbogesc know-how-ul, meninnd o motivaie ridicat29; 2. efectele asupra relaiilor umane: formnd grupuri de sugestii, muncitorii i mbuntesc capacitatea de comunicare vertical i orizontal i, prin aceasta, dezvoltarea relaiilor cooperative; 3. efectele asupra participrii: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii dezvolt sentimentul comunitar al muncitorilor, coopernd ntre ei. Toyota ncurajeaz aceste activiti pentru facilitarea implicrii salariailor. Ei sunt prini ntr-o reea a relaiilor umane avnd ca obiectiv formarea n spiritul Toyota Man. Astfel viaa salariailor este complet integrat n orbita ntreprinderii, asigurnd eficiena organizaional la Toyota30.
29 30
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113 D. Turcq, lAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris, 1985, p 27.
97
9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabil. Cu toate acestea, Toyota Man sunt mulumii i rmn fideli firmei care, n opinia lor, se comport asemenea ntreprinderii - providen, compensnd absena Statului Providen. Criza muncii i a problemelor sociale cum ar fi blocarea cilor datorate difuzrii JIT i conflictelor comerciale cu rile occidentale influeneaz tot mai mult toyotismul31. Dup unele anchete efectuate, ponderea salariailor nemulumii este n cretere. Ei se plng de faptul c salariul lor este modest comparativ cu munca depus i nu mai vor ca urmaii s munceasc pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producia, dar fr s angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creterea competitivitii pe piaa mondial n contextul unui yen puternic. Se pare c toyotismul este pe cale s-i distrug propria for. Coordonarea orizontal n reea a lucrtorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseal generalizat datorit strategiei comerciale agresive i ideologiei productiviste. Dezafectarea salariailor i a tinerelor generaii n industria automobilului afecteaz profund aceast subramur. n realitate, problema cea mai grav la Toyota este lipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forat s se umanizeze mai mult.
31
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
98
Bibliografie 1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, Londra, 2007 2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998 3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition dOrganization, Paris, 1977 4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992 5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986 6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988 7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993 8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005 9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991 10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990 11. M. DRACOURT, LEconomie volantaire, Lexemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris 1989 12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992 13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989 14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987 15. B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995 16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996 17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993
99
18. G. HOFSTEDE, Cultures Consequences. International Differences in Work Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980 19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989 20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991 21. T. JACKSON, Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995 22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000 23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, Bucureti, 1997 24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990 25. T. OHNO, Lesprit Toyota, Masson, Paris 26. W. OUCHI, Thorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982 27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de lexcellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983 28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions dorgensation, Paris, 1983 29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediie, World Scientific, UK, 2005 30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986 31. E. TOFFLER, Puterea n micare, Antet, Bucureti, 1995 32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consenses: mythes et realits, Economica, Paris, 1984 33. D. TURCQ, LAnimal strategique lambiguit du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHEES, Paris, 1985 34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989
100
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990 37. D. ZAI (coord.), Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002
101

Curs MSRU - 2011-2012

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MSRU - 2011-2012

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

Atitudinile i orientrile conducerii la vrf (viziune, caliti)

Managementul diversitii culturale

Structura corporativ internaional (descentralizare, relaionare)

Dezvoltarea resurselor umane (comunicare, pregtire, mobilitate i dedicaie)

Operaiunile internaionale (coordonare, inovaie)

Adaptarea la mediul naional i internaional, deci succesul transnaionalizrii

Fig. 2.1 Eficiena transnaionalizrii

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

Corporaia multinaional Proiect de ntreprindere Definirea alegerii strategice

Gestiunea previzional Analiza evoluiei contextului economico social Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Plan de aciune

Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane (cantitativ i calitativ) 2. Evoluia productivitii muncii

Definirea bugetului anual

Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)

Program de recrutare intern i extern

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p.24

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

D. Marin, op.cit., p.354

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

Influene instituionale (ex:

Influene ale ieirilor (ex:

Lipsa resurselor umane

Faza de adaptare Planuri viitoare Instruire i dezvoltare Recrutare i selecie Redistribuire

Feedback 1. utilizarea RU 2. procesul de planificare a RU 3. previzionarea necesarului de RU 4. analiza mediului

Utilizarea resurselor umane

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2011-2012

C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82