Activitatea de management a aparut odata cu primele comunitati umane si s-a dezvoltat pe masura evolutiei

societatii.ntemeierea managementului ca stiinta a fost realizata de H.Fayol si F.Taylor(scoala clasica). Scolile: behaviorista (comportista), cantitativa, sistemica si contextuala si-au adus contributii importante la mbunatatirea conceptuala si metodologica a stiintei managementului. Procesele de munca specifice organizatiei sunt: de executie si de management. Trasaturile caracteristice ale procesului de management sunt: este unitar; este general; este contextual; este orientat pe conducerea oamenilor; este continuu; se deruleaza pe faze. Functiile managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea, se interconditioneaza si se exercita asupra tuturor activitatilor specifice functiunilor organizatiei: cercetaredezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal.

Organizatia este o forma de organizare compusa din cel putin doua

personae care desfasoara activitati n comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. ntreprinderea este o organizatie care dispune de autonomie decizionala, desfasoara activitati economice, finalizate prin realizarea de produse sau de servicii. ntreprinderile au responsabilitati sociale: sa faca fata inflatiei (inflatie prin cerere; inflatie prin costuri); sa asigure un echilibru ntre obiectivele firmei si nevoile si dorintele salariatilor; protectia mediului; protectia consumatorilor si economisirea energiei (criza de energie). ntreprinderile se pot clasifica: n functie de forma de proprietate (private, de stat, mixte); dupa numarul de proprietari si modul de constituire si exploatare a

patrimoniului (ntreprinderi private individuale, S.R.L.; S.A.; S.C.S.; S.C.A., ntreprindere cooperatista); dupa apartenenta nationala (nationale, multinationale, joint-venture); dupa marime (mici si milociiI.M.M-uri si mari).Mediul ambiant al ntreprinderii este constituit

din: determinanti endogeni, interni (calitatea managementului; dimensiunea organizatiei; complexitatea organizatiei; potentialul uman; potentialul informational; nzestrarea tehnica si tehnologica; starea economica; cultura organizationala) si determinanti externi sau contextuali (economic; managerial; tehnic si tehnologic; socio-cultural; ecologic; juridic; demografic).Intreprinderea poate evolua ntr-un mediu extern: stabil; instabil; turbulent.Organizatiile au: obiective fundamentale; obiective derivate de gradul I;obiective derivate de gradul II; obiective specifice; obiective individuale.Organizarea procesuala cuprine functiuni, activitati, atributii si sarcini.
Functiunile ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,financiar-contabila si de personal cuprind activitati specifice; functiunile se interconditioneaza, desfasurarea uneia influentnd modul de manifestare al alteia.

Realizarea obiectivelor unei organizatii depinde, n mare masura, de

activitatea decizionala a managerilor, care se regaseste n toate functiile procesului de management. Ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei de catre manageri reprezinta sitemul decizional. Deciziile manageriale (formele lor si modul de adoptare) depind de situatiile decizionale ale caror elemente constitutive sunt: decidentul;

mediul ambiant; factorii primari ai deciziei. Deciziile manageriale se pot adopta n situatii: de certitudine; de incertititudine; de risc. Deciziile se clasifica n functie de mai multe criterii, existnd o mare varietate. Ele trebuie sa ndeplineasca o serie de conditii de rationalitate pentru a fi eficiente. Procesul decizional se desfasoara n mai multe etape: identificarea si definirea problemei; stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea rezultatelor.Fundamentarea deciziilor se face prin utilizarea metodelor cercetarii operationale,folosind, n situatii complexe, mai multe criterii decizionale care folosesc, pentru ierarhizarea preferintelor, notiunea de utilitate.Printre conceptiile de baza ale functiei de previziune sunt: politica, strategia si tactica organizatiei.Strategia vizeaza obiective

strategice ale organizatiei n ansamblul sau parti importante ale acesteia, pe o perioada viitoare (3-5 ani) si se concretizeaza nprograme pe termen lung sau mediu, operationalizarea facndu-se prin decizii strategice. Strategiile se diferentiaza n functie de mai multe criterii. Elaborarea si implementarea strategiei unei organizatii implica un proces structurat n mai multeetape si faze.

n procesul de management, functia de organizare vizeaza, att

ansamblul organizatiei, ct si componentele acesteia, materializndu-se n structure organizatorice si informationale prin care se combina si se ordoneaza componentele umane, materiale, financiare si informationale, n scopul realizarii obiectivelor. Organizarea mbraca doua forme principale: organizarea procesuala(functiunile, activitatile, atributiile, sarcinile) si organizarea

structurala (structura organizatorica: functionala si de productie). Structurile au ca elemente component primare: postul, functia, compartimentul, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.Parametrii de caracterizare a structurii organizatorice sunt: specializare organizatiei, standardizarea, formalizarea, centralizarea, sfera de cuprindere si configuratia. Acestia sunt influentati de doua categorii de factori: de context (mediulintern si mediul extern n care evolueaza organizatia); de eficacitate (eficientaeconomica, eficienta sociala, eficienta organizationala).Structurile organizatorice se clasifica dupa anumite criterii, ca de exemplu:dupa criteriul morfologic (structura ierarhica; functionala; ierarhic functionala); dupaspecializarea activitatilor (structura antreprenoriala; functionala; matriceala).Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:regulamentul de organizare si functionare, fisa postului si organigrama. Pentru rationalizarea structurii organizatorice si cresterea flexibilitatii acesteiase pot folosi diferite metode, cum sunt: reproiectarea posturilor, rotatia posturilor,mbogatirea postului, managementul prin proiecete, managementul prin produs.

Sistemul informational asigura materia prima informationala

necesara realizariicorespunzatoare a proceselor de management si de executie ale oricarei organizatii.n cadrul sistemului informational, tendinta actuala este de crestere a ponderiisistemului informatic.Principalele componente ale sistemului informational sunt: data, informatia,circuitele si fluxurile informationale, procedurile informationale si mijloacele detratare a informatiilor. Caracteristic pentru organizatiile moderne estemarea cantitate,complexitate si varietate de informatii, circuite si fluxuri informationale,

proceduriinformationale si mijloace de tratare a informatiilor.Parametrii organizarii informationale (constructivi si de functionalitate) sunt ncorelatie ce structura organizationala si sistemul decizional.Sistemul informational ndeplineste cumulativ functiile: decizionala,operationala, de documentare si educationala.Subsistemul informational are multiple interdependente cu celelalte subsistemeale sistemului managerial: decizional, organizatoric, metodologicomanagerial,cultura organizationala. Functionarea sistemelor informationale n bune conditiuni depinde deprevenirea unor deficiente majore care pot aparea n timpul culegerii, prelucrarii sitransmiterii informatiilor de la emitator la destinatar (distorsiunea, filtrajul,redundanta, suprancarcarea), prin rationalizarea acestora, tinnd seama de o serie deprincipii, cum sunt: corelarea sistemului informational cu obiectivele organizatiei, cufunctiunile organizatiei, cu structura organizatorica si cu sistemul decizional,concentrarea informatiilor asupra domeniilor cheie si asupra abaterilor esentiale,flexibilitatea, eficacitatea si eficienta.

Exercitarea functiei de coordonare este necesara pentru

armonizarea deciziilorsi actiunilor personalului organizatiei si ale subsistemelor sale si obtinerearezultatelor scontate Componenta de baza a functiei de coordonare este comunicarea, proces prin care are loc schimbul de mesaje. Etapele procesului de comunicare sunt: codificareantelesului, transmiterea mesajului; decodificarea si interpretarea, filtrarea, feed-back.Comunicarea poate fi unilaterala si bilaterala.Componentele procesului de comunicare organizationala sunt: emitentul,receptorul, mesajul, mediul sau contextul, canalele de comunicare, mijloacele decomunicare. Comunicarea organizationala poate avea o mare varietate de forme,clasificndu-se astfel: - n functie de directia de vehiculare a mesajelor (descendenta, ascendenta,orizontala, diagonala);

- dupa modul de transmitere (scrisa, verbala, neverbala- expresia fetei, gestica sipozitia capului, expresia ochilor, pozitia corpului); - dupa modul de desfasurare (reciproc directa, reciproc indirecta,unilaterala directa,unilaterala indirecta; - dupa gradul de oficializare (formala, informala). Asupra comunicarii organizationale actioneaza factori interni si externi. n comunicare pot apare dificultati datorate unor factori de blocare generati demanageri sau generati de subordonati. Specialistii n comunicare au recomandat reguli, tehnici si metode pentru ocomunicare eficienta; ntre acestea se remarca cele zece reguli stabilite de Asociatia Americana de Management. Una din cele mai importante tehnici folosita ncomunicarea organizationala este tehnica ascultarii active. Cea mai utilizata metodaeste sedinta, prin care se realizeaza comunicarea directa. Sedintele sunt de mai multetipuri, n functie de scop. Pentru reusita unei sedinte trebuie parcurse mai multe etape n care se deruleaza anumite actiunispecifice.

Functia de antrenare se concentreaza asupra factorului uman lund n considerare factorii care l motiveaza sa contribuie activ la stabilirea si realizareaintegrala a obiectivelor si sarcinilor organizatiei. Motivatia are n vedere nevoile si asteptarile umane precum si stimulentele.Din punct de vedere teoretic formele motivatiei sunt grupate n perechi cucomponente opuse: motivatia pozitiva si cea negativa; motivatia cognitiva si ceaafectiva; motivatia directa (intrinseca) si cea indirecta (extrinseca).n literatura de specialitate

exista mai multe teorii motivationale care sebazeaza pe: studiul nevoilor individuale; studiul comportamentelor; o abordaresistemica care are n vedere raporturile dintre caracteristicile persoanei,caracteristicile muncii si caracteristicile ambiantei. Dintre teoriile motivationale seremarca: teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, teoria ERD (existenta, relationare,dezvoltare) a nevoilor a lui Alderfer, teoria asteptarilor a lui Vroom, modelul luiPorter si Lawler, teoria realizarii nevoilor, teoria echitatii. Managementul modern utilizeaza o serie de tehnici si metode n stimulareamotivatiei, cum sunt managementul prin obiective si delegarea, metode care implicao corelare strnsa ntre obiective, rezultate si recompense sau sanctiuni.

Notiunea de leadership s-a conturat n ultimele decenii ale

secolului trecut ca ocomponenta majora a managementului performant. Leadershipul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau odirectie pentru una sau mai multe persoane si-i determina sa actioneze mpreuna cu competenta si dedicare n vederea realizarii lor. La baza leadershipului se afla spiritual de echipa, respectiv dorinta oamenilor de a gndi, simti si actiona armonizat pentru realizarea unui scop comun. Potrivit opiniilor unor specialisti, ntre leadership si management exista o delimitare n sensul ca primul se ocupa cu stabilirea viziunii, a directiilor de actiune si a principalelor abordari umane, n timp ce, cel de-al doilea are drept principal preocupare, operationalizarea acestora n mod eficient. n timp ce managementul se ocupa de o sfera mai larga

de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci functii alesale, leadershipul are n vedere doar dimensiunea umana amanagementului. Managerii sau leaderii poseda calitatile, aptitudinile si cunostintele necesare realizarii functiilor managementului n proportii diferite, ceea ce i ncadreaza pe acestia n diferite tipuri de manageri, carora le corespund anumite stiluri demanagement sau de leadership. n

literatura de specialitate, tipurile de manageri si stilurile de management sunt prezentate n diferite variante, ca de exemplu: - dupa Likert sunt patru stiluri: autoritar-explorator; autoritarpaternalist; consultativ; participativ; - dupa Blake si Mouton care iau n considerare doua variabileorientarea spre productie si orientarea spre oameni- , specialistii romni de la C.E.M.A.T.T. au clasificat managerii n: incompetent; populist; autoritar; participativ-reformator; conciliator; - o abordare tridimensionala, dupa preocuparea pentru: sarcini, pentru oameni si pentru ranadament, desemneaza tipurile de manageri: negativ; birocrat; altruist; promotor; autocrat; autocrat cu bunavointa; oscilant; realizator. Stilurile de leadership se suprapun ntr-o anumita masura stilurilor de management, avnd, n acelasi timp, trasaturi caracteristice. Cea mai utilizata clasificare desemneaza patru tipuri de stiluri de leadership: autocratic; birocratic; laissezfaire; democratic. n ultimul timp a aparut si notiunea de leadership simbiotic care pune accentul pe ncrederea reciproca

dintre salariati, pe promovarea unui nou tip de spirit de echipa, denumit simbiotic.

Resursele umane sunt considerate, astazi, primordiale n

desfasurarea activitatii unei organizatii. Pentru a valorifica la maxim resursele umane managementul trebuie sa tina cont de de toate aspectele care definesc complexitatea naturii umane,personalitatea, abilitatile, cunostintele, trasaturile de caracter si temperamentale. Recrutarea personalului este o activitate de identificare si atragere a persoanelor corespunzatoare caracteristicilor posturilor vacante. Aceasta activitate se deruleaza respectnd anumite etape si cerinte; ea se realizeaza direct prin contactul nemijlocit cu sursele de recrutare si indirect, prin mijloace massmedia. Selectia personalului realizeaza alegerea celui mai potrivit candidat pentru un anumit post sau loc de munca, pe baza unor criterii. Selectia foloseste instrumente specifice pentru determinarea gradului de inteligenta, temperamentului, trasaturilor de caracter, aptitudinilor, atitudinilor, intereselor si aspiratiilor, cum sunt: testele, chestionarele, studiile de caz, interviul, referintele, metoda AC (centrul de evaluare).

Pentru integrarea n cele mai bune conditii a noilor angajati ntro organizatie, se folosesc diferite modalitati, ca de exemplu: mapa de ntmpinare si desemnarea unui mentor. Evaluarea personalului prezinta importanta deosebita n procesul de management, asigurnd suportul informational pentru motivarea prin recompensare, dezvoltare n cariera etc., fiind o activitate de mare responsabilitate care poate duce la mobilizarea salariatilor sau, dimpotriva, la demobilizare, daca nu este realizata cu tactvsi responsabilitate. n evaluare se folsesc metode generale (notatia, aprecierea globala, aprecierea functionala) si metode speciale, pentru personalul de conducere si specialisti de nalta calificare (cazul, teste de autoevaluare, metoda AC). Pentru actualizarea si largirea cunostintelor, dezvoltarea aptitudinilor si modelarea atitudinilor, n scopul cresterii performantelor se deruleaza activitatea de perfectionare a personalului prin diferite metode si forme: aplicabile n cadrul organizatiei sau la locul de munca (fara scoatere din productie si cu scoatere din productie); aplicabile n afara organizatiei (fara scoatere din productie si cu scoatere din productie). Promovarea personalului n functii superioare se face pe baza unor criteria legate de performante, comportament, etica, calitati necesare pentru noua functie etc., utiliznd diferite metode de evaluare a potentialului (testele psihologice, interviurile, delegarea, metode intuitive)

Cultura organizationala constituie o parte a abordarilor actuale

privind managementul resurselor umane. Ea este o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale, ntre care exista numeroase interconditionari care influenteaza functionalitatea si performantele organizatiei. Elementele care compun cultura organizatiei sunt: simbolurile (denumiri de firme, embleme ale firmelor, amplasarea mobilierului, amplasarea birourilor conducerii, amenajarea birourilor managerilor etc.); credintele, valorile sinormele comportamentale (atitudinea fata de munca, onoare, etica profesionala, norme de comportament formale si informale); ritualurile siceremoniile, tabuurile (ritualuri de pasaj, de degradare, de performanta, de rennoire, de reducere a conflictelor, de integrare, ignorarea unor evenimente nefericite din viata organizatiei); miturile si povestile (detinatorului de putere,umanitatii sefului, ascensiunii sociale etc); limbajul;statuturile si rolurile personalului actorii si eroii; perspectivele organizatiei si ale individului;conceptiile de baza. Cultura organizationala este influentata de o serie de factori, grupati n douamari categorii: a) factori externi: cultura nationala, mediul economic, mediul juridico-institutional, factorii tehnici si tehnologici; b) factori interni: istoria si traditia organizatiei, forma de proprietate si proprietarii firmei, scopul si obiectivele organizatiei, sistemul de management si managerii firmei, salariatii, marimea organizatiei, tehnica si tehnologia utilizata, informatizarea activitatii organizatiei, situatia economica a firmei. Cunoasterea functiilor culturii organizationale (integrarea interna; adaptarea la mediul extern; directionarea salariatilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei; pastrarea si transmiterea valorilor si traditiilor organizatiei) si

valorificarea importantei lor constituie premisa obtinerii unor rezultate de excelenta.