Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
resursele umane
7.1. Importana personalului pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esena, rolul i structura personalului pentru o firm mic 7.1.2. Funcia de personal n cadrul unei firme mici
7.4. relaiile cu angajaii 7.1. Importana personalului pentru iniierea i dezvoltarea unei afaceri
7.1.1. Esena, rolul i structura personalului pentru o firm mic
organizaiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reunii n baza unui scop comun i a dorinei de realizare a acestuia. Se consider, n prezent, c individul este, ntr-o firm, mai mult dect o simpl component a factorilor de producere. Calitatea personalului firmei se conCapitolul VII. Competene: cretizeaz n nivelul de instruire, atitudini, sisteme de valori, credine, com studierea teoriilor i practicilor perportamente etc. Personalul este singura formante n domeniul conducerii personalului; resurs din cadrul unei firme care are capacitatea de a-i mri valoarea odat aplicarea metodelor i tehnicilor de cu trecerea timpului, spre deosebire de management al personalului; toate celelalte resurse, care se uzeaz dobndirea unor aptitudini de orgadac nu fizic, atunci moral. ns pentru nizare a principalelor activiti de conaceasta sunt necesare eforturi substanducere a personalului n firm. iale, sistematice i susinute din partea 213
Resursele umane
ntreprinztorilor n vederea instruirii (perfecionrii) i dezvoltrii personalului firmei. n caz contrar, inevitabil, personalul i va reduce din valoarea sa profesional, va degrada. n aceast ordine de idei, factorul uman este abordat de ctre firmele moderne ca una dintre cele mai importante investiii, capitalul uman devenind, astfel, o resurs strategic. n Codul muncii al republicii Moldova, salariatul unei firme este definit drept persoana fizic care presteaz o munc conform unei anumite specialiti, calificri sau ntr-o anumit funcie, n schimbul unui salariu, pe baza contractului individual de munc. n cadrul raporturilor de munc dintr-o firm mic, ntreprinztorul are rol de angajator, adic persoan juridic sau fizic care angajeaz salariai pe baz de contract individual de munc, ncheiat n conformitate cu prevederile legale. Categoriile de personal. n cadrul unei firme mici pot fi evideniate urmtoarele categorii de personal: 1. Muncitori. n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n activitatea firmei, muncitorii se mpart n: - muncitori direct productori (direct productivi); - muncitori indirect productori (auxiliari). 2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor transporturi, telecomunicaii i comer: ofieri de bord, piloi (de navigaie fluvial, maritim, aerian), factori potali, telefoniti etc. 3. Personal cu funcii de execuie: - personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru: a) activiti administrative (dactilografe, secretare, funcionari etc.); b) activiti de specialitate (tehnicieni, contabili etc.); - personal cu studii superioare (ingineri, economiti, chimiti etc.); - personal cu funcii de ntreinere, paz i asigurare antiincendiar. 4. Personal cu funcii de conducere: - personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale de producie, cercetare, proiectare etc.: efi de birouri sau servicii, efi de secii, efi de laborator etc.; - personal cu funcii n conducerea firmei: director general, director adjunct, director economic, inginer-ef etc.
Resursele umane
Gestionarea personalului n cadrul unei firme este atribuia seciei/departamentului de personal al firmei/specialistului de personal. n linii mari, responsabilitile departamentului de personal al unei firme se suprapun activitilor de conducere a personalului, formnd n totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern. responsabilitatea realizrii la un nivel performant a activitilor de personal n cadrul firmei revine att managerilor superiori, ct i specialitilor din departamentul de personal aa-numita cooperare pe verticala firmei n domeniul conducerii personalului. Cooperarea dintre aceste dou elemente responsabile de activitatea de personal presupune i delimitarea atribuiilor n diferitele activiti de conducere a personalului. responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare firm n parte, n funcie de specificul acesteia. n linii mari ns, managerii superiori au misiunea de a cunoate activitile specifice de conducere a personalului, motivnd cooperarea eficient dintre diferitele compartimente funcionale ale firmei i departamentul de personal. Specialitii de personal ai firmei au responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor din domeniul condus. De asemenea, pentru realizarea eficient a activitilor de personal n cadrul firmei este necesar i cooperarea pe orizontal conlucrarea specialitilor de personal cu specialitii din celelalte compartimente funcionale n vederea soluionrii diferitelor probleme de conducere i gestionare eficient a personalului. Colaborarea respectiv este vital necesar, n special cu specialitii funcionali din cadrul serviciilor economice i tehnologice. Aceast conlucrare/coordonare trebuie s fie instituionalizat de ctre managerii superiori ai firmei prin intermediul documentelor de funcionare intern a ntreprinderii, i anume: - regulamentul intern de funcionare a firmei; - fia serviciilor funcionale (fia postului). Regula principal de organizare a activitilor de personal n cadrul firmei const n asigurarea unei legturi inverse permanente (feedback) ntre specialitii de personal i managerii inferiori (supervizorii), n scopul identificrii operative i corecte a necesitilor viitoare de personal pentru subdiviziunile firmei. Managerii inferiori/supervizorii (maitrii, brigadierii, efii seciilor etc.), exercitnd conducerea nemijlocit a grupurilor primare de munc n firm, cunosc cel mai bine fiecare lucrtor (angajat) aflat n subordonarea lor, n special n ceea ce privete potenialul de munc i dezvoltare, gradul de implicare n activitatea prestat n cadrul firmei, sistemul de valori, nevoile dominante, planurile de viitor (dac sunt sau nu legate de firm) etc.
Resursele umane
recrutarea i selecia personalului; orientarea profesional i adaptarea personalului; instruirea personalului firmei; evaluarea performanelor salariailor; stabilirea recompenselor i a sistemului de salarizare; dezvoltarea personalului i pregtirea managerilor; managementul carierei. Calitatea procesului de conducere a personalului firmei depinde n mod direct de calitatea fiecrei activiti de personal n parte, innd cont de implicaiile ulterioare ale acestora. Pentru o afacere mic, cele mai semnificative activiti de personal sunt planificarea personalului, recrutarea i selectarea personalului, instruirea i dezvoltarea personalului, care vor fi abordate pe larg n ceea ce urmeaz.
Resursele umane
nificate. n esen, se pune problema de a transpune planurile de afaceri, pe termene diferite, n necesiti de personal specifice. Teoria i practica antreprenorial propune urmtoarele metode principale pentru determinarea necesarului de personal, i anume: - Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n firm privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport cu datele din perioadele trecute. - Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de personal (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai firmei (cifra de afaceri, volumul produciei, cota-parte din pia etc.). n baza acestor relaii se determin necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de ntreprinztor. - Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic, care presupune c fiecare manager evalueaz nevoile viitoare de personal pentru compartimentul pe care l conduce, innd cont de specificul activitilor desfurate n cadrul acestuia. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie s fie corelate cu strategia general a firmei. - Metoda Delphi, care este aplicabil firmelor al cror specific face dificil cuantificarea volumului de activiti viitoare. Aceast metod este denumit n literatura de specialitate i metoda experilor. Experii selectai (n numr de 10 20), care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate de firm, i exprim opinia privind dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii n cadrul mai multor sesiuni interactive. Scopul urmrit este ca grupul de experi s ajung la un consens asupra perspectivelor i activitii viitoare a firmei, precum i asupra necesarului de personal. - Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii. Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru planificarea necesarului de personal. 3. Elaborarea programelor de satisfacere a necesitilor viitoare. Aceste programe se elaboreaz ca urmare a comparrii disponibilului de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad. rezultatele analizelor comparative pot releva una dintre urmtoarele situaii: - din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi excedente, situaii de echilibru sau deficite de angajai; - sub aspectul calificrilor, pot exista: excedent al calificrii lucrtorilor, stare de echilibru sau deficit al calificrii. Planificarea personalului n cadrul firmei trebuie s asigure o corelare corespunztoare ntre necesarul de personal stabilit de firm pentru o anumit perioad i efectivele de angajai existente. n vederea realizrii acestui obiectiv major al procesului de planificare a personalului firmei, ntreprinztorul trebuie s asigure flexibilitatea firmei n ceea ce privete personalul, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare: contract cu durat nedeterminat; lucru n regim de timp parial; regim de lucru intermitent; lucru la domiciliu; colaborare intern sau extern. 217
Resursele umane
n cadrul procesului de planificare trebuie prevzute msuri concrete de redistribuire a personalului n cadrul firmei, att pe vertical, ct i pe orizontal, msuri de trecere n omaj a personalului (dac este nevoie) sau msuri de recalificare a acestuia. Pentru determinarea acestor variabile este necesar verificarea funciilor ce trebuie ndeplinite n cadrul firmei, prin examinarea urmtoarelor aspecte: - funciile existente; - raporturile/legturile dintre aceste funcii, studiate prin prisma analizei fielor de post; - numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii; - importana i rolul fiecrei funcii, prin realizarea unei ierarhii pentru a determina funciile mai importante i cele care pot fi reduse n cazul unor eventuale dificulti.
Resursele umane
perpetuarea metodelor i tehnicilor de management vechi, genernd un deficit de noi idei de afaceri i tehnici de organizare a activitilor. Tabelul 7.1
Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare
Tipul surselor de recrutare Surse interne Avantaje - Competenelepersoanei careocuppostulsunt cunoscute; - Recrutareaestemairapid icucosturimaimici; - Perioadadencadrareeste mairedus,deoarececandidatulcunoatefirma; - Cretemotivaiaangajailor nvedereaviitoarelor promovri; - Probabilitateafluctuaiei cadrelorestemairedus,n specialdinparteaangajailor competeni. Dezavantaje - Potavealocfavoritisme; - ncazulextinderiirapidea firmei,posibilitiledecompletareaposturilorvacantecu personaluldejaexistentsunt reduse; - Salariaiiexisteniaifirmeipot fipromovainaintedeafi pregtiipentrunoulpost; - Secreeazunefectde propagaredeposturilibere nmomentulpromovriisau transferriiunuiangajat; - Utilizareaexclusivasurselor interneconducelapierdereaflexibilitiidinpartea angajailor. - Evalurilecelorangajaisunt bazatepesursemaipuin sigure; - Descurajeazangajaiiactuali aifirmei,deoarecesereduc anseledepromovare; - Deoarecepiaaexterneste multmailargimaidificilde cercetat,costurilesuntmai maripentrufirm.
Surse externe
- Seaducnoiideiipunctede vederenfirm; - Persoanelevenitedinafar potfimaiobiective; - Seevitefectulpropagrii postuluiliber; - Serealizeazeconomii ncosturiledepregtire, deoarecesuntangajai specialitigataformai.
Utilizarea preponderent a surselor externe de recrutare este mai puin costisitoare pentru firm n ceea ce privete angajarea specialitilor, inclusiv funcionali, de nalt calificare (economiti, contabili, ingineri etc.), dect pregtirea (instruirea, recalificarea) acestora. Mai mult dect att, angajaii din exterior servesc drept generatori de noi idei de afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducnd cu sine n firm cunotine i practici performante, de ultim or. ns nu trebuie uitat faptul c angajaii venii din exterior necesit o perioad mult mai mare de acomodare/ integrare n firm, servind drept surse de posibile stri conflictuale i de tensiuni n grupurile lor de munc. 219
Resursele umane
Avnd n vedere aspectele menionate anterior, putem afirma c o firm nu trebuie n niciun caz s se limiteze la utilizarea exclusiv a unei singure surse de recrutare intern sau extern. ntreprinztorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinznd de specificul activitii firmei i de mediul extern de afaceri al firmei. n condiiile unui mediu extern de afaceri turbulent, cu schimbri rapide, recrutarea personalului trebuie s fie realizat de ctre firm, preponderent, din sursele externe. n asemenea situaii, ntreprinztorul are nevoie de oameni, idei, cunotine i practici antreprenoriale noi. n situaia unui mediu extern de afaceri relativ stabil i n cazul n care firma este mulumit de poziia sa pe pia i de situaia economico-financiar, ntreprinztorul poate pune accent pe recrutarea personalului din sursele interne. Selectarea personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au calificrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc vacant n cadrul firmei. Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea corespunderii dintre cerinele postului i capacitile candidatului, care este important att pentru firm, ct i pentru persoana care solicit postul vacant. Procesul selectrii ncepe din momentul n care ntreprinztorul anun despre existena unui post vacant n firm. Formulnd anunul de angajare, firma trebuie s ofere potenialilor candidai o descriere a postului bazat pe o analiz i o specificaie veridic a acestuia. Etapele i coninutul procesului de selectare a personalului depind de mrimea i profilul firmei, de natura funciei vacante, de numrul persoanelor participante la selectare. Procesul de selectare poate avea o durat mai mare sau mai mic, iar fazele acestuia pot fi diferite n ceea ce privete coninutul i succesiunea lor. Selectarea personalului cuprinde urmtoarele etape: recepia candidailor; interviul iniial de selecie; completarea formularelor de cerere; testele i interviul aprofundat de selecie; investigaiile de fond; examinarea fizic/medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie. 1) Recepia candidailor. Are drept scop principal s produc asupra candidailor o impresie favorabil chiar de la prima ntlnire, influennd atitudinea acestora fa de firm. n cadrul acestei ntlniri trebuie prezentate clar i concret condiiile i posibilitile de angajare. 2) Interviul iniial de selecie. Se realizeaz nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere, pentru a determina dac acesta are anse s fie ales pentru postul vacant. Interviul const din cteva ntrebri simple referitoare la studii, specialitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili, n linii mari, gradul de corespundere dintre cunotinele i abilitile candidatului i cerinele postului. Acest interviu este realizat de persoana responsabil de recepia primar a candidailor. o modalitate de realizare a interviului iniial de selecie este Curriculum Vitae (CV), care poate fi definit drept autobiografia profesional a candidatului (figura 7.1). n multe cazuri, ntreprinztorii folosesc CV-ul drept punct de plecare n orice proces de selecie i mijloc de triere preliminar a candidailor. CV-ul este uor de obinut (poate fi expediat prin pot, inclusiv electronic) i conine date 220
Resursele umane
aparent uor de interpretat. CV-ul trebuie s fie concis (maximum dou trei pagini), n caz contrar exist mari anse s nu fie citit. CV-urile sunt de dou tipuri: cronologice i funcionale. CV-ul cronologic scoate n eviden, n primul rnd, activitile recente i continu n ordine invers cronologic. CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. CV-ul poate fi nsoit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu notorietate n domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n CV, cum ar fi: salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc.).
Curriculum Vitae
Date iniiale:numele,prenumele,dateledecontact(adres,numrdetelefon) Experien profesional Alte activiti Studii Cursuri de instruire Interese profesionale Realizri profesionale Pasiuni Date personale Referinele vor fi prezentate la cerere
3) Completarea formularelor de cerere. Se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul de selecie. Formularele de cerere pentru angajare pot avea form i coninut variat, de la o firm la alta. Formularul de cerere servete urmtoarelor scopuri: - asigur nregistrarea solicitanilor (acceptai iniial) care doresc s ocupe o anumit funcie; - ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca un punct de pornire n realizarea interviului; - conine datele de baz privind persoanele care sunt angajate; - servete pentru cercetarea eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal. Coninutul formularelor menionate trebuie s fie adaptat i n funcie de particularitile grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialiti funcionali, funcionari de birou, supervizori, muncitori etc. 4) Testele i interviul aprofundat de selecie. Cele mai multe teste sunt orientate spre a scoate n eviden aptitudinile i ndemnrile specifice. Utilizarea testelor n procesul de selecie urmrete, de regul, dou scopuri: identificarea punctelor slabe ale candidatului i ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevndu-le pe cele cerute de postul vacant. n practica antreprenorial se folosesc, n raport cu specificul postului, trei categorii de teste: teste psihometrice; teste clinice; teste de situaii. 221
Resursele umane
Testele psihometrice au n vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligen, cunotine, caliti vizuale etc.) n raport cu cerinele postului. Testele clinice urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului. n acest scop pot fi utilizate chestionarele-tip, a cror analiz permite identificarea trsturilor de caracter ale candidatului. De asemenea, uneori se folosesc testele grafologice, tiind c scrisul candidatului i caracterizeaz personalitatea. Testele de situaii presupun verificarea modului de reacionare a candidatului la problemele specifice postului pentru care candideaz. n aceast faz se poate recurge i la un examen de prob, ncredinndu-i-se candidatului efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un timp determinat, innd cont de calificarea pe care o are i de specificul postului solicitat. Interviul este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai firmei i candidat. Scopul interviului n cadrul procesului de selectare este de a permite firmei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. n practica antreprenorial se aplic mai multe tipuri de interviuri, difereniate n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuiei etc. n funcie de rigiditatea interviului, se evideniaz urmtoarele tipuri: interviul structurat; interviul nestructurat; interviul semistructurat. Interviul structurat presupune c ntrebrile sunt planificate din timp i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Acest tip de interviu poate fi realizat n trei moduri sub forma interviului tradiional, situaional sau de descriere a comportamentului. Interviul tradiional conine ntrebri axate pe activitatea din trecut, pe studii, carier etc. Interviul situaional ncepe cu o analiz amnunit a postului. ntrebrile sunt bazate direct pe analiza postului i sunt dublu controlate de ctre experi pentru a vedea gradul de iniiere a candidatului n cerinele viitorului su post de munc. Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe preceptul c performanele viitoare au la baz performanele (succesele) din trecut ale candidatului. Cei intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut probleme similare. Interviul nestructurat nu presupune planificarea ntrebrilor din timp. Acest tip de interviu prezint riscul de a lsa neexplorate pri importante din activitatea profesional precedent a candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia. Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, care permite adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite. Conducerea unui interviu implic parcurgerea urmtoarelor faze: - primirea candidatului, care trebuie s se desfoare ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil; - culegerea de informaii privind activitile desfurate anterior de candidat, motivaiile personale, datele biografice etc. 222
Resursele umane
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie planificate cu grij, urmrindu-se obiective raionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidailor. 5) Investigaiile de fond. Au drept obiectiv verificarea de fond a gradului de veridicitate i corectitudine a datelor prezentate de candidat (n CV, n formularele de cerere, n cadrul interviurilor etc.). Dac au fost prezentate scrisori de recomandare, acestea de asemenea pot fi verificate. 6) Examinarea fizic/medical. Se efectueaz n cazurile n care postul de munc impune cerine fizice i psihice specifice (deosebite) fa de candidat, precum i pentru verificarea strii generale de sntate a viitorului angajat al firmei. 7) Angajarea. Procesul de selecie se finalizeaz (pentru candidaii care au parcurs toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectndu-se legislaia muncii n vigoare, prin ncheierea unui contract de munc ntre firm i candidatul selectat.
Resursele umane
nvarea este un proces psihologic complex. Din aceast cauz, instruirea personalului este un proces ndelungat i costisitor. nvarea are loc atunci cnd informaia este recepionat, neleas i interiorizat (contientizat) de ctre cursani. Calitatea instruirii personalului firmei se determin n procesul de evaluare. Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea instruirii poate fi conceput ns i ca un proces prin care se msoar urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului de instruire; cunotinele acumulate n procesul de instruire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a instruirii. Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale angajailor pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul firmei. n felul acesta, se face distincie clar ntre procesele de instruire (training) i dezvoltare (development) a personalului. Dezvoltarea personalului are un sens mai larg dect instruirea personalului i include obinerea de ctre individ a cunotinelor i deprinderilor necesare att pentru funcia actual, ct i pentru cea viitoare. Pentru dezvoltarea eficient a personalului sunt necesare cteva condiii: - sprijinul din partea managementului superior/ntreprinztorului, care trebuie s neleag (contientizeze) semnificaia dezvoltrii personalului, s susin i s organizeze aceast dezvoltare. Mai mult dect att, ntreprinztorul trebuie s delege nivelurilor inferioare autoritatea i responsabilitatea adoptrii deciziilor, pentru a dezvolta capaciti i dexteriti manageriale la tinerii specialiti ai firmei, considerai de perspectiv; - existena (instituionalizarea) unei interdependene directe ntre dezvoltarea personalului i calitatea cu care sunt realizate alte activiti de personal, cum ar fi selecia, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activiti de personal: dac nu am fost exigeni n selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va ncununa de succes. n practica antreprenorial se utilizeaz dou tipuri de metode de dezvoltare a personalului, i anume: 1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcie: - meditaia instruirea zilnic fcut angajatului de ctre superiorul su imediat; - rotaia pe posturi trecerea angajatului de la un post la altul, din acelai compartiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnic de dezvoltare a personalului folosit pe larg; - asistena pe post ncadrarea ntr-o poziie de consultant (staff) imediat subordonat unui manager; - asocierea la un comitet repartizarea unui angajat cu perspective pe lng un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativ a experienei. 224
Resursele umane
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcie: - cursurile n sala de clas organizate att n cadrul firmelor, ct i la instituii/ centre de nvmnt (universiti, colegii, coli de afaceri etc.); - simularea la calculator diferite jocuri, programe de studiu, business games; - testarea psihologic un set de teste folosite pentru a determina potenialul de dezvoltare a angajailor; - metoda de pregtire a relaiilor interumane o metod complex de dezvoltare a personalului, i anume: pregtirea n domeniul psihologiei i ncadrarea concomitent a salariatului respectiv n diferite echipe de lucru pentru a-i dezvolta aceste cunotine i abiliti; - studii de caz; - jocuri de rol (role playing).
Resursele umane
firmei); alegerea liniilor de aciune, adic modul de comportament i activitate; aciunile ntreprinse, activitatea de salariat al firmei n cadrul postului deinut; performana atins, determinat de gradul de productivitate i eficien a muncii; recompensa primit i gradul de satisfacere a nevoilor (valena). n felul acesta este evident c recompensa primit de salariat din partea firmei n care activeaz (recompensa extern) determin n mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau valena recompensei. Valena recompensei trebuie s constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivaional care are loc n cadrul firmei i care se situeaz la baza proiectrii i implementrii activitilor de motivare a personalului acesteia. Algoritmul actului motivaional care se deruleaz n cadrul firmelor const din urmtoarele etape: 1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecrui salariat al firmei. 2. Instituionalizarea n cadrul firmei a unei interdependene directe ntre atingerea obiectivului organizaional (n cazul salariatului realizarea sarcinii de munc) i recompensa extern oferit de ctre firm, orientat spre satisfacerea nevoilor dominante ale salariailor (identificate din timp). 3. Proiectarea, formalizarea i implementarea n cadrul firmei a unui sistem eficient de recompensare/salarizare n baza interdependenei directe enunate. 4. Informarea salariailor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanelor, la obiectivele necesare a fi realizate de ctre fiecare salariat n parte (concrete i msurabile, fr posibiliti de interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste i realizabile). 5. Feedback-ul, adic actualizarea permanent a sistemului de recompensare/salarizare al firmei de ctre echipa managerial. recompensa extern reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat. Plata reprezint numai un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Dup cum am menionat anterior, recompensa are o sfer de cuprindere mult mai larg, incluznd att recompensele de sorginte material (bneasc), ct i cele nemateriale.
Resursele umane
de munc; pentru munc egal se va plti un salariu egal, salariul trebuie s aib un caracter confidenial. La nivel de firm sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care vor fi examinate n continuare. Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o primete din partea firmei n care activeaz, n schimbul muncii prestate. Salariul de baz reflect nsi valoarea muncii, i nu contribuia individual a fiecrui angajat. n practica antreprenorial, de cele mai dese ori, mrimea salariului de baz este determinat n funcie de complexitatea postului deinut de angajat. Salariul de baz este completat cu diverse sporuri acordate personalului ntreprinderii, fr a ine seama de rezultatele obinute. Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru (nocive i periculoase), supraefort, munc n afara programului normal, vechime n munc etc. Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt acordate salariailor n funcie direct de performanele obinute. Stimulentele sunt individuale, de grup i organizaionale. 1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de stimulare individual, i anume: - salariul pe bucat (acordul direct) exist o legtur direct ntre mrimea salariului angajatului i numrul de produse realizate; - salariul unitar difereniat (acordul progresiv) angajaii sunt remunerai n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce n ce mai mari, pe msura creterii productivitii muncii; - comisionul sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Comisionul poate fi direct (numai procentul din vnzri) sau adugat la salariu (un supliment la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui anumit minim de realizri); - primele sumele de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. 2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperrii dintre salariai i a efortului comun n vederea atingerii performanei i instituionalizrii n cadrul firmei a inovaiei i creativitii. 3. Stimulentele organizaionale se refer la toi angajaii, fiind corelate cu rezultatele financiare obinute de firm. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri de profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciunile firmei la preuri avantajoase. Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se refer la recompensele directe. n afar de acestea, sistemul de recompensare a firmei include i recompensele indirecte. Menionm c sistemele de recompensare indirect sunt n dinamic, putnd aprea noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile din care se efectueaz achitarea acestor recompense sunt formate de ctre angajat prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri, de ctre firm prin taxe i impozite i de ctre stat 227
Resursele umane
de la bugetul central. recompensele indirecte includ plata timpului liber i faciliti speciale acordate angajailor. Plata timpului liber presupune durata-limit de lucru; zilele libere cu ocazia unor evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat. Facilitile speciale reprezint gratuiti acordate angajailor de ctre firma n care activeaz, i anume: faciliti pentru petrecerea timpului liber, faciliti de ameliorare a condiiilor de trai, subvenii pentru hran, mrfuri cu pre redus, achitarea cheltuielilor pentru transport, acordarea de credite, asistena medical gratuit, asigurarea pentru accidente, pli pentru incapacitate temporar de munc etc. n felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezint totalitatea elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.
Fsp
Fsp fondul de salarizare planificat pentru o perioad; Npp numrul mediu de personal planificat; Slp salarizarea medie lunar planificat; Nlp numrul lunilor din perioada de plan. 228
Resursele umane
Metoda salarizrii medii pornete de la remunerarea medie realizat n perioada de baz i actualizat n funcie de modificarea categoriei medii de ncadrare a angajailor, a activitilor, de creterea planificat a recompenselor. n practica antreprenorial se utilizeaz urmtoarele forme de salarizare a personalului unei firme: salarizarea dup timpul lucrat efectiv (n regie); salarizarea n acord (cu bucata); salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale (al crui obiectiv const n asigurarea creterii volumului vnzrilor firmei, remunerarea celor antrenai n activitatea comercial fiind efectuat pe baza unei cote procentuale din vnzri, stabilite prin contract). n cadrul firmelor autohtone se utilizeaz, preponderent, dou forme de remunerare a muncii angajailor, i anume: 1. Remunerarea muncii n regie, care prevede calcularea salariului n funcie de timpul de munc lucrat i de calificarea angajailor. remunerarea n regie se aplic, n special, fa de specialitii funcionali ai firmei. n cadrul formei de remunerare a muncii n regie se disting dou sisteme, i anume: remunerarea simpl i cu premiere. 2. Remunerarea muncii n acord presupune calcularea salariului angajailor proporional volumului de producie sau de vnzri. remunerarea muncii n acord se efectueaz n funcie de rezultatele obinute de lucrtori. ns rezultatele muncii nu sunt ignorate nici n cadrul sistemelor de salarizare dup timpul lucrat. n cadrul acestor sisteme, salariul se calculeaz i se achit n funcie direct de timpul lucrat efectiv, ns aceasta nu nseamn c n sistemele de salarizare respective volumul i calitatea muncii sunt fr importan. Deseori ns, n practica managerial la nivel de firme, remunerarea include, pe de o parte, un element de remunerare dup timpul lucrat, iar pe de alt parte, unul sau mai multe elemente legate de rezultate. Evident, nu trebuie s uitm i faptul c salariul constituie un element al formrii costurilor produciei i activitii economice a firmei i necesit o gestionare judicioas. n cadrul sistemelor de remunerare legate de rezultate se stabilete o relaie de dependen ntre salariu i randament. Unitatea a crui randament este msurat i recompensat poate fi: lucrtorul individual, membrii unei echipe primare de munc sau salariaii firmei n totalitatea lor.
Resursele umane
n conformitate cu prevederile Codului muncii, n republica Moldova reglementarea raporturilor de munc se realizeaz prin intermediul parteneriatului social. Acesta reprezint un sistem de raporturi stabilite ntre salariai (reprezentanii salariailor), angajatori (reprezentanii angajatorilor) i autoritile publice n procesul determinrii i realizrii drepturilor i intereselor sociale i economice ale prilor. La nivel de firm, prile parteneriatului social sunt salariaii i angajatorii, n persoana reprezentanilor mputernicii. La acest nivel, sistemul parteneriatului social stabilete obligaiile reciproce concrete ale salariailor i angajatorului n sfera muncii i cea social. Parteneriatul social se realizeaz prin negocieri colective privind elaborarea proiectelor de contracte colective de munc i de convenii colective i ncheierea acestora; consultri reciproce/negocieri n problemele ce in de reglementarea raporturilor de munc; participarea salariailor la administrarea firmei. reprezentanii salariailor n cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la nivel de firm sau, n firmele n care nu sunt constituite sindicate, persoanele special desemnate de salariai. Angajatorul este obligat s creeze condiii pentru activitatea reprezentanilor salariailor n corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale conveniilor colective i ale contractului colectiv de munc. reprezentani ai angajatorului la negocierile colective, la ncheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv de munc sunt conductorul firmei/ntreprinztorul sau persoanele mputernicite de acesta. n scopul reglementrii raporturilor social-economice din sfera parteneriatului social, la nivel de firm se creeaz comisia pentru dialogul social angajator salariai, a crei activitate este reglementat de regulamentul-tip aprobat de Comisia naional pentru consultri i negocieri colective. Ca urmare a negocierilor colective se elaboreaz, se ncheie, se modific sau se completeaz contractul colectiv de munc. Contractul colectiv de munc este actul juridic, ncheiat n form scris ntre salariat i angajator, care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi sociale n cadrul firmei. n contractul colectiv de munc sunt prevzute angajamente reciproce ale salariailor i angajatorului privind formele, sistemele i cuantumul retribuirii muncii; plata indemnizaiilor i compensaiilor; timpul de munc i cel de odihn, precum i chestiunile ce in de modul acordrii i de durata concediilor; mbuntirea condiiilor de munc i a proteciei muncii salariailor; securitatea ecologic i ocrotirea sntii salariailor n procesul de producie; recuperarea sntii, odihna salariailor i a membrilor familiilor lor; controlul executrii clauzelor contractului colectiv de munc, procedura de modificare i completare a acestuia. n contractul colectiv de munc pot fi stipulate, n funcie de situaia economicofinanciar a angajatorului, nlesniri i avantaje pentru salariai, precum i condiii de munc mai favorabile n raport cu cele prevzute de legislaia n vigoare i de conveniile colective. Anume n cadrul conveniilor colective sunt stabilite principiile generale de reglementare a raporturilor de munc i a raporturilor social-economice legate nemijlocit de acestea, care se ncheie de ctre reprezentanii mputernicii ai salariailor i ai angajatorilor la nivel naional, teritorial i ramural. relaiile cu angajaii n cadrul unei firme mici trebuie s fie stipulate n contractul individual de munc. Contractul individual de munc este nelegerea dintre salariat 230
Resursele umane
i angajator prin care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit specialitate, calificare sau funcie, s respecte regulamentul intern al unitii, iar angajatorul se oblig s-i asigure condiiile de munc prevzute de Codul muncii, de alte acte normative ce conin reglementri ale dreptului muncii, de contractul colectiv de munc, precum i s achite la timp i integral salariul (art. 45 din Codul muncii). Art. 46 din Codul muncii prevede c persoana fizic dobndete capacitatea de munc i, prin urmare, poate fi angajat la mplinirea vrstei de 16 ani. Acelai articol stabilete c persoana fizic poate ncheia un contract individual de munc i la mplinirea vrstei de 15 ani, ns numai cu acordul scris al prinilor sau al reprezentanilor legali, dac, n consecin, nu i vor fi periclitate sntatea, dezvoltarea, instruirea i pregtirea profesional. Se interzice ncadrarea n cmpul muncii a persoanelor n vrst de pn la 15 ani. Legislaia interzice ncheierea unui contract individual de munc, cu oricine, n scopul prestrii unei munci sau a unei activiti ilicite ori imorale. Angajatorul nu este n drept s angajeze, adic s ncheie contracte individuale de munc cu persoanele n vrst de pn la 18 ani, dac acestea n-au fost supuse unui examen medical preventiv. Potrivit art. 253 din Codul muncii, toate cheltuielile pentru examenele medicale sunt suportate de angajator. Pentru salariaii n vrst de la 15 la 16 ani durata sptmnal a timpului de munc nu poate s depeasc 24 de ore, iar pentru salariaii n vrst de la 16 la 18 ani 35 de ore. Art. 255 din Codul muncii interzice utilizarea muncii persoanelor n vrst de pn la 18 ani la lucrrile cu condiii de munc grele, vtmtoare i/sau periculoase, la lucrri subterane, precum i la lucrri care pot s aduc prejudicii sntii sau integritii morale a minorilor (jocurile de noroc, lucrul n localurile de noapte, producerea, transportarea i comercializarea buturilor alcoolice, a articolelor din tutun, a preparatelor narcotice i toxice). Legislaia interzice trimiterea n deplasare a salariailor n vrst de pn la 18 ani, cu excepia salariailor din instituiile audiovizualului, din teatre, circuri, organizaii cinematografice, teatrale i concertistice, precum i din cele ale sportivilor profesioniti. n conformitate cu art. 103 alin. (5) din Codul muncii, angajatorului i se interzice atragerea la munca de noapte a salariailor n vrst de pn la 18 ani. Documentele ce urmeaz a fi prezentate de persoana care se ncadreaz n cmpul muncii. Art. 57 din Codul muncii prevede c, la ncheierea contractului individual de munc, persoana care se angajeaz prezint angajatorului urmtoarele documente: buletinul de identitate sau un alt act de identitate; carnetul de munc, cu excepia cazurilor cnd persoana se ncadreaz n cmpul muncii pentru prima dat sau se angajeaz la o munc prin cumul; documentele de eviden militar pentru recrui i rezerviti; diploma de studii, certificatul de calificare ce confirm pregtirea special pentru profesiile care cer cunotine sau caliti speciale; certificatul medical, n cazurile prevzute de legislaia n vigoare. Se interzice angajatorului s cear de la persoanele care se angajeaz alte documente dect cele indicate mai sus. 231
Resursele umane
Angajarea se legalizeaz prin ordinul (dispoziia, decizia, hotrrea) angajatorului, care este emis n baza contractului individual de munc negociat i semnat de pri. ordinul trebuie adus la cunotina salariatului, sub semntur, n termen de 3 zile lucrtoare de la data semnrii de ctre pri a contractului individual de munc. La cererea salariatului, angajatorul este obligat s-i elibereze o copie a ordinului, legalizat n modul stabilit. Dac salariatul lucreaz n unitate mai mult de 5 zile, trebuie s i se ntocmeasc carnet de munc, n care se nscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de munc, la salariu i la stimulrile pentru succesele realizate n unitate. Sanciunile disciplinare nu se nscriu n carnetul de munc. La ncetarea contractului individual de munc, carnetul de munc se restituie salariatului n ziua eliberrii din serviciu (art. 66 din Codul muncii). Angajatorul este obligat s elibereze salariatului, la cerere, un certificat cu privire la munca n cadrul unitii respective, n care urmeaz s se indice specialitatea, calificarea, funcia, durata muncii i cuantumul salariului. Salariatul are dreptul la demisie desfacerea contractului individual de munc pe durat nedeterminat din propria iniiativ, anunnd despre aceasta angajatorul, prin cerere scris, cu 14 zile calendaristice nainte (art. 85 din Codul muncii). Concedierea desfacerea din iniiativa angajatorului a contractului individual de munc pe durat nedeterminat, precum i a celui pe durat determinat se admite pentru urmtoarele motive: - rezultatul nesatisfctor al perioadei de prob (art. 63 alin. (2) din Codul muncii); - lichidarea unitii sau ncetarea activitii angajatorului persoan fizic; - reducerea numrului sau a statelor de personal din unitate; - constatarea faptului c salariatul nu corespunde funciei deinute sau muncii prestate din cauza strii de sntate, n conformitate cu certificatul medical; calificrii insuficiente, confirmate prin hotrrea comisiei de atestare; - absena fr motive ntemeiate de la lucru mai mult de 4 ore consecutive n timpul zilei de munc; - prezentarea la lucru n stare de ebrietate alcoolic, narcotic sau toxic, stabilit n modul prevzut; - svrirea la locul de munc a unei sustrageri (inclusiv n proporii mici) din patrimoniul unitii, stabilite prin hotrrea instanei de judecat sau a organului n a crui competen este aplicarea sanciunilor administrative etc. Nu se admite concedierea salariatului n perioada aflrii lui n concediu medical, n concediu de odihn anual, n concediu de studii, n concediu pentru ngrijirea copilului n vrst de pn la 6 ani, precum i n perioada detarii, cu excepia cazurilor de lichidare a unitii. Timpul de munc reprezint timpul pe care salariatul, n conformitate cu regulamentul intern al unitii, cu contractul individual de munc i cu cel colectiv de munc, l folosete pentru ndeplinirea obligaiilor de munc. Durata normal a timpului de munc al salariailor din uniti nu poate depi 40 de ore pe sptmn (art. 95 din Codul muncii). 232
Resursele umane
Dreptul la concediu de odihn anual pltit este garantat pentru toi salariaii (art. 112 din Codul muncii). Tuturor salariailor li se acord anual un concediu de odihn pltit, cu o durat minim de 28 de zile calendaristice, cu excepia zilelor de srbtoare. Pentru salariaii din unele ramuri ale economiei naionale (nvmnt, ocrotirea sntii, serviciul public etc.) prin lege organic se poate stabili o alt durat a concediului de odihn anual. Protejarea individual a drepturilor salariailor. Este necesar ca salariatul s contientizeze importana contractului individual de munc, care este actul juridic principal ce determin drepturile i obligaiile prilor n domeniul raporturilor individuale de munc. Drepturile i obligaiile legate de raporturilor individuale de munc dintre angajator i salariat pot fi stabilite numai prin negocieri, n contractul individual de munc. n cazul protejrii individuale a drepturilor i intereselor sale, salariatul urmeaz s in cont de coninutul art. 9 i 10 din Codul muncii, care stabilesc drepturile i obligaiile de baz ale salariatului i angajatorului. Angajatorul trebuie s tie c legislaia interzice stabilirea pentru salariat, prin contractul individual de munc, a unor condiii sub nivelul celor prevzute de actele legislative i normative, de conveniile colective i de contractul colectiv de munc. Salariatul trebuie s tie c fr acordul lui modificarea contractului este, practic, imposibil i c angajatorul nu are dreptul s cear salariatului efectuarea unei munci care nu este prevzut n contractul individual de munc. Art. 78 din Codul muncii stabilete c un contract individual de munc poate fi suspendat din iniiativa salariatului n cazul n care condiiile de munc sunt nesatisfctoare din punctul de vedere al proteciei muncii, dac angajatorul nu-i onoreaz obligaiile n acest sens. Art. 85 din Codul muncii prevede c n caz de demisie a salariatului n legtur cu nclcarea de ctre angajator a contractului individual de munc i/sau colectiv de munc, a legislaiei muncii, angajatorul este obligat s accepte demisia n termenul indicat n cererea de demisie depus. Perfecionarea profesional a salariailor. obligaiile angajatorului n domeniul instruirii lucrtorilor sunt specificate n art.17 din Legea securitii i sntii n munc nr.186-XVI din 10 iulie 2008 (Monitorul oficial al republicii Moldova nr. 143-144 din 05.08.2008). Angajatorul trebuie s asigure condiii pentru ca fiecare lucrtor s beneficieze de o instruire suficient, adecvat, teoretic i practic n domeniul securitii i sntii n munc, n special sub form de informaii, instruciuni i/sau lecii: - la angajare, care include instruirea introductiv-general i instruirea la locul de munc; - n cazul schimbrii locului de munc, transferului sau permutrii; - la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modificarea echipamentului de lucru existent; 233
Resursele umane
- la introducerea oricrei noi tehnologii sau proceduri de lucru; - la executarea unor lucrri speciale. Instruirea periodic a muncitorilor se va efectua la intervale ce nu vor depi 6 luni. n cazul n care resursele unitii nu sunt eficiente pentru organizarea instruirii lucrtorilor din lipsa personalului specializat, angajatorul este obligat s recurg la servicii externe de protecie i prevenire. Concediile. Art.112 din Codul muncii garanteaz tuturor salariailor concediu de odihn anual pltit. Pentru perioada concediului de odihn anual fiecare salariat beneficiaz de o indemnizaie de concediu, pe care angajatorul este obligat s o plteasc cu cel puin trei zile calendaristice nainte de plecarea salariatului n concediu (art.117 din Codul muncii). n cazul n care angajatorul nu asigur condiiile de acordare a concediului, cu alte cuvinte reine plata indemnizaiei de concediu, salariatului i se pltete suplimentar, pentru fiecare zi de ntrziere, 0,1 la sut din suma nepltit n termen (art. 330 din Codul muncii). Munca informal sau angajarea nestandard. Angajarea nestandard, att pe plan mondial, ct i naional, cu ocolirea multor prevederi ale legislaiei n vigoare, impune tot mai multe persoane s accepte un loc de munc instabil i nesigur. n ultima perioad a sporit esenial numrul locurilor de munc provizorii, instabile, cu termen limitat, precum i al celor n care lucrtorul nu este ocupat pe parcursul ntregii zile de munc. Angajarea nestandard reduce costul muncii i conduce la micorarea salariilor; sporete discrepana dintre bogai i sraci; extinde practicile inechitabile, prin care defavorizeaz femeile, tineretul i muncitorii migrani, pentru c anume aceste categorii sunt angajate n afara standardelor; arunc povara tuturor riscurilor de afaceri pe umerii angajailor. Sporirea numrului de angajri nestandard, cu un nivel sczut de remunerare a muncii a permis patronilor s cear reducerea cheltuielilor pentru plata muncii angajailor. Lucrtorii trebuie s tie c patronii utilizeaz angajarea nestandard fiindc le este convenabil lor, se mbogesc pe baza celor angajai, fr a ine cont de legislaia muncii. De aceea este necesar ca, prin intermediul contractelor de munc ncheiate la nivel de ntreprindere, s se determine remunerarea echitabil a muncii tuturor angajailor.
Sumar
- organizaiile manageriale/firmele constituie un grup de indivizi, reunii n baza unui scop comun i a dorinei de realizare a acestuia. - Calitatea personalului firmei se concretizeaz n nivelul de instruire, atitudini, sisteme de valori, credine, comportamente etc. - responsabilitile departamentului de personal al unei firme se suprapun (corespund) activitilor de conducere a personalului, formnd, n totalitatea lor, procesul managementului resurselor umane modern. 234
Resursele umane
- Planificarea personalului este procesul de analiz i de identificare a nevoilor i disponibilitilor de personal pentru o firm. - recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient de mare de candidai calificai din care s fie posibil selectarea celor care corespund cel mai bine pentru ocuparea posturilor vacante n firm. - Selecia personalului reprezint procesul de alegere a persoanelor care au calificrile i deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de munc vacant n cadrul unei firme. - Instruirea personalului este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc specifice postului pe care l ocup n prezent (activitilor lor prezente). - Dezvoltarea personalului urmrete sporirea capacitilor profesionale ale angajailor pentru a asigura continua lor cretere i avansare n cadrul firmei. - recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. - Managementul recompenselor const n proiectarea, implementarea i meninerea unor sisteme de recompense pentru salariai, care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. - Salariul de baz reprezint suma de bani pe care salariatul o primete din partea firmei n care activeaz n schimbul muncii prestate. - Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru (nocive i periculoase), supraefort, munc n afara programului normal, vechime n munc etc. - Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt acordate salariailor n funcie direct de performanele obinute. - Fondul de salarizare reprezint totalitatea mijloacelor bneti necesare pentru recompensarea angajailor, proporional aportului fiecruia, cantitativ i calitativ, la atingerea obiectivelor organizaionale. - remunerarea muncii n regie prevede calcularea salariului n funcie de timpul de munc lucrat i calificarea angajailor. - remunerarea muncii n acord prevede calcularea salariului angajailor proporional volumului de producie sau de vnzri. - relaiile cu angajaii reprezint raporturile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre ntreprinztori/angajatori i salariai/angajai. - Parteneriatul social este un sistem de raporturi stabilite ntre salariai (reprezentanii salariailor), angajatori (reprezentanii angajatorilor) i autoritile publice respective n procesul determinrii i realizrii drepturilor i intereselor sociale i economice ale prilor. - Contractul colectiv de munc este actul juridic, ncheiat n form scris ntre salariat i angajator, care reglementeaz raporturile de munc i alte raporturi sociale n cadrul firmei. - Conveniile colective stabilesc principiile generale de reglementare a raporturilor de munc i a raporturilor social-economice legate nemijlocit de aces235
Resursele umane
tea, care se ncheie de ctre reprezentanii mputernicii ai salariailor i ai angajatorilor la nivel naional, teritorial i ramural. - Contractul individual de munc reprezint nelegerea dintre salariat i angajator, prin care salariatul se oblig s presteze o munc ntr-o anumit specialitate, calificare sau funcie, s respecte regulamentul intern al firmei, iar angajatorul se oblig s-i asigure condiiile de munc prevzute de Codul muncii, actele normative ce conin reglementri ale dreptului muncii, de contractul colectiv de munc, precum i s achite la timp i integral salariul.
Resursele umane
3. Utilizai metoda de diagnosticare analiza SWoT pentru a identifica principalele puncte forte i slabe ale oportunitilor i ameninrilor n domeniul personalului unei organizaii manageriale/firme cunoscute sau propuse de ctre profesor. 4. Evideniai semnificaia recrutrii personalului pentru procesul de conducere a personalului. 5. Identificai i comentai avantajele i dezavantajele surselor interne i a celor externe de recrutare a personalului. 6. Argumentai oportunitatea utilizrii surselor interne i externe de recrutare a personalului n funcie de tipul mediului extern de afaceri n care activeaz firma. 7. Elaborai CV-ul Dvs. i prezentai-l n faa colegilor. 8. Identificai oportunitatea utilizrii testelor i a interviului aprofundat n asigurarea unei selecii calitative a personalului. 9. Identificai semnificaia utilizrii programelor de instruire a personalului firmei. 10. Elaborai i dezvoltai un model de program de instruire. 11. Determinai deosebirile dintre procesul de instruire i cel de dezvoltare al personalului. 12. Identificai principiile proiectrii unui sistem eficient de remunerare a muncii salariailor. 13. Identificai diferena dintre noiunile de relaii cu angajaii i relaii de munc. 14. Determinai sfera de interconexiune ntre convenia colectiv, contractul colectiv i contractul individual de munc.
Bibliografie recomandat
1. Brc A. Salarizarea personalului (note de curs). Chiinu: ASEM, 2001. 2. Brc A. Managementul resurselor umane. Chiinu: ASEM, 2005. 3. Becker G. Comportamentul uman o abordare economic. Bucureti: All, 1994. 4. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 1997. 5. Cole G. Managementul personalului. Bucureti: CoDECS, 2000. 6. Cotelnic A. Managementul unitilor economice. Chiinu: ASEM, 1998. 7. Chiu V. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Irecson, 2002. 8. Chiu V. Posturi, salarii i beneficii. Bucureti: Irecson, 2005. 9. Graciov M. Supercadr: upravlenie personalom. Moscova: Delo, 1993. 10. Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). Chiinu: UCCM, 2003. 11. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic, 1995. 12. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti: r.A.I., 1998. 13. Mathis r., Jackson J. Human resource management. N.Y.: West Publishing Company, 1991. 237
Resursele umane
14. Mathis r., Nica P., rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997. 15. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2000. 16. Pitariu h. Managementul resurselor umane. Bucureti: All, 1994. 17. Prutianu . Comunicarea interuman i negocierea afacerilor. Iai: Universitatea Al. I. Cuza, 1996. 18. rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iai: Universitatea Al. I. Cuza, 1994. 19. avga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. Chiinu: Complexul editorial-poligrafic al ASEM, 1999. 20. Codul muncii al republicii Moldova.
238