CERCETARI DE MARKETING 2012

www.referat.ro

Cresterea continua a nevoilor financiare ale sectorului privat ca urmare a dezvoltarii sale, cat si consientizarea faptului ca o fiscalitate foarte impovaratoare are efecte asupra economiei private, au dat o noua dimensiune acestui subiect.

Incertitudinea venitului. Deschiderea i punerea pe picioare a unei afaceri nu ofer garania c ntreprinztorul va obine bani suficieni pentru a supravieui. Nu mai puine afaceri garanteaz un venit adecvat. n momentele de nceput ale afacerii proprietarul are probleme financiare i obligaii i trebuie s-i menin afacerea pe linia de plutire. Un venit regulat este absent i proprietarul este ultimul care trebuie pltit. Riscul pierderii ntregului capital investit. Rata de supravieuire a afacerilor mici este mic. 60% din noile afaceri eueaz dup ase ani. Probabilitatea de eec este de 35%. ntreprinztorii care eueaz n afaceri i vor pierde capitalul investit. Pentru muli pierderea este mai mare dect pierderea financiar. Vor fi afectai i psihologic pentru c eecul nseamn i eec personal. Muli ntreprinztori i revin dup eec n afaceri i o iau de la nceput, dar sunt afectai pe termen lung. Oricine ncepe o afacere trebuie s se ntrebe dac va rezista psihic n caz de nereuit. Calitatea sczut a vieii pn ce afacerea se stabilizeaz. Cine vrea s porneasc o afacere, trebuie s munceasc din greu, de diminea pn noaptea trziu. Responsabilitatea complet. Este teribil s fii ef, dar muli ntreprinztori se plng de faptul c trebuie s deschid n domenii n care nu sunt ntotdeauna competeni. n cazul n care nu reuesc s apeleze la consultani de specialitate, presiunea crete rapid. Constatarea c deciziile luate pot cauza succes sau eec are efectiv negativ asupra unor ntreprinztori devenind un veritabil factor de stres. Fiecare ntreprinztor are modul su specific de a iniia i dezvolta o afacere, ns prevenirea eecului acesteia este guvernat de un numr relativ redus de reguli .a.:
1. Cunoaterea afacerii n profunzime. nainte de a se lansa ntr-o afacere, orice

ntreprinztor trebuie s se asigure c tie o serie de elemente teoretice i practice despre lumea afacerilor. Pe parcurs el trebuie s-i recunoasc propriile defecte i lipsuri i s acioneze n aa fel nct acestea s nu influeneze mersul afacerii. ntreprinztorul trebuie s-i cunoasc foarte bine afacerea, deoarece afacerea mic funcioneaz fr plas de protecie i orice greeal poate conduce la eecul ei.

2. Desfurarea afacerii dup un plan. Nici o afacere nu se poate desfura la

ntmplare. Aceasta ar conduce la haos i eec rapid. Totul trebuie s se desfoare dup un plan care s conin msuri nlnuite logic i nchegate ntr-un tot. 3. nelegerea formulrilor de tip financiar. ntreprinztorul nu trebuie s fie specialist n finane sau contabilitate, dar trebuie s fie n stare s judece sau s analizeze veniturile i vnzrile. 4. Administrarea resurselor financiare. Pentru a reui demarcarea i dezvoltarea unei afaceri, trebuie s se urmreasc permanent obinerea unui profit maxim, prin imprimarea unui autentic stil de afacere, tuturor activitilor desfurate. Un rol esenial l are o administrare raional a resurselor financiare. 5. Cutarea asistenei profesionale. Pentru domeniile pe care ntreprinztorul nu le poate acoperi, trebuie s apeleze la o echip de consultani competeni. 6. Flexibilitatea n afacere. ntreprinztorul trebuie s fie flexibil i adaptabil la cerinele mediului. Flexibilitatea n afaceri l va ajuta s acioneze eficient n mediul nconjurtor care este foarte dinamic. Cnd se iniiaz o afacere, este esenial s se rspund primei ntrebri: n ce afacere m aflu?. Pare simplu, dar numai o definire clar a misiunii i scopului afacerii nlesnete elaborarea de planuri i strategii realiste. Cine sunt clienii pe care i dorete firma i ce nevoi au acetia? Care sunt produsele i serviciile da baz ale firmei? Cum vor fi satisfcute dorinele clienilor? Pe ce pia se va intra n competiie? Care sunt punctele tari ale firmei? Care este imaginea public dorit? Rspunsul la aceste ntrebri va crea o imagine mai clar asupra a ceea ce firma este i dorete s fie. Prin definirea misiunii se localizeaz att poziia prezent a firmei pe pia, ct i direcia ei viitoare, fa n fa cu competitorii. Evidena punctelor tari i slabe ale firmei Locul din care trebuie s nceap culegerea informaiilor strategice este interiorul firmei. Proprietarul acesteia trebuie s-i cunoasc afacerea n totalitate. O tehnic eficient este punerea n balan a ceea ce firma consider puncte tari cu ceea ce apreciaz c sunt puncte slabe. Att slbiciunile ct i punctele tari sunt factori interni, negativi i respectiv pozitivi, care inhib i respectiv contribuie la ndeplinirea obiectivelor. Trebuie analizate toate ariile de performan ale firmei: personal, finane, producie, marketing, organizare etc., pentru a se surprinde n mod sincer realitatea i a se construi o perspectiv realist.

Partea stng a balanei trebuie s reflecte importana ndemnrilor, cunotinelor i resurselor care contribuie la succesul firmei, iar partea dreapt s scoat n relief, n mod sincer, ceea ce afecteaz poziia n competiie a acesteia. Trebuie analizate toate ariile de performan ale firmei: personal, finane, producie, marketing, organizare etc., pentru a se surprinde n mod sincer realitatea i a se construi o perspectiv realist. Analiza segmentului de pia pe care l variaz afacerea are o funcie dubl: identificarea oricror oportuniti i perturbaii din mediu, care ar putea avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidenierea factorilor cheie n asigurarea succesului pe acel segment specific de pia. Oportuniti i perturbaii. Oportunitile sunt opiuni pozitive, din exterior, pe care firma le poate angaja n realizarea obiectivelor sale. Numrul lor este nelimitat, de aceea managerul trebuie s se decid asupra acelor opiuni semnificative pentru afacere, care s o susin. Perturbaiile sunt fore externe negative care inhib abilitatea firmei de a-i atinge obiectivele: noi concureni care ptrund pe pia, reglementri noi impuse de politica guvernului, dobnzi suplimentare etc. Pentru managerul unei mici afaceri ar fi de ajutor elaborarea unei balane cu privire la oportunitile i perturbaiile evaluate n mediul concurenei al afacerii. Factorii cheie pentru asigurarea succesului pe un segment de pia. Acest stadiu al analizei trebuie s identifice factorii - variabile controlabile se determin succesul relativ al participrilor pe pia. Cel mai adesea o afacere este caracterizat pe segmentul respectiv de pia de avantajele bazate pe costuri (costul unitar de producie, costul unitar al desfacerii etc.), dar sunt la fel de importante calitatea produciei, serviciile oferite, ncrederea clientului etc. Analiza competitorilor Proprietarii unor poteniale afaceri mici sau mijlocii trebuie s-i cunoasc concurenii i comportamentul lor posibil, cel puin la fel de bine pe ct se cunosc pe ei nsui. n acest stadiu al planificrii strategice proprietarul afacerii poate compara propriile slbiciuni i puncte tari cu cele ale concurenei, ceea ce l face s formuleze ci de a-I exploata punctele slabe.

Stabilirea scopurilor i obiectivelor Pentru o afacere trebuie s se stabileasc scopurile i obiectivele acesteia nainte de elaborarea strategiilor. Scopurile cuprind ceea ce firma planific s realizeze n viitor; reprezint aspiraiile care dirijeaz afacerea i exprim raiunea de a exista a firmei. Obiectivele se elaboreaz pe termen scurt i reprezint sarcini specifice, msurabile i controlabile: productivitate, cretere, eficien, resurse financiare, structur organizatoric etc. Implementarea planului strategic Un plan strategic se consider complet atunci cnd este pus n aciune. De aceea managerul micii afaceri trebuie s transpun planul strategic n planuri operaionale cu care s dirijeze firma n mod efectiv. Afacerea nu beneficiaz de planul strategic dac este realizat i pus ntr-un raft. Dezvoltarea unor politici i proceduri prin care planul strategic s fie tradus n planuri operaionale va permite proprietarului afacerii s delege mai mult autoritate subordonailor si i si motiveze, astfel nct acetia s aib interes i satisfaciile n participarea planurilor. Controlul rezultatelor Procesul de planificare strategic a realizat pn la acest pas obiective i a dezvoltat o strategie de atingere a lor. Dar orice manager trebuie s realizeze c pentru a detecta abaterile de la planul privind atingerea obiectivelor afacerii este absolut necesar aciunea de control. Controlul activitilor se face prin consultare sistemului de evidena cu privire la vnzri, producie, contabilitate, stocuri etc. Pe msur ce apar schimbri, managerul trebuie s corecteze politicile, strategiile i obiectivele chiar pentru a obine preformaie. Cele mai multe afaceri mici nu au nevoie de un sistem de control sofisticat i scump, ci de unul practic care se devin o parte a procesului de conducere. IMM-urile formeaza un univers caracterizat prin diversitate, dinamism si flexibilitate. Starea de sanatate a oricarei economii depinde de nr de IMM-uri create in fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor si adaptarea la cerintele, dinamica pietei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretica si in modalitatile de practicare a managementului in cadrul acestora. Organizarea presupune determinarea activitatilor care trebuie desfasurate pentru realizarea obiectivelor intreprinderii si repartizarea acestor activitati pe persoane. Aceasta activitate de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice: 1) Unitatile de comanda sau subordonarea unui singur sef, trebuie sa existe o compatibilitate intre responsabilitate si autoritate;

2) Delegarea de autoritate: inseamna acordarea autoritatii necesare unui subordonat pentru a duce la sfarsit o activitate; 3) Descrierea corecta si completa a activitatilor, a sarcinilor de munca, in privinta precizarii obligatiilor, responsabilitatilor si relatiilor ce trebuie stabilite cu alte institutii. Este foarte important stabilirea limitelor de actiune pentru angajat (privind descrierea activitatilor si a sarcinilor de munca); 4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului sa acopere activitatile desfasurate; 5) Diviziunea muncii (specializarea angajatilor). Structurile organizatorice sunt de trei tipuri: 1) Structuri organizatorice in linie: fiecare persoana are un singur sef de unde rezulta un lant de comanda simplu, de sus in jos si un singur canal de comunicare, exista posibilitatea comunicarii pe orizontala. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitarii canalului de comunicare; 2) Structuri organizatorice in linie si dupa functii: un lant de coloana simplu, organizat pe functii; 3) Structuri organizatorice in organizarea si gruparea activitatilor: activitatile se grupeaza in functie de mai multe criterii: de functia indeplinita, de obiectul de activitate, procesele care se desfasoara, aria geografica, tipul consumatorilor, alte criterii. Planificarea este o componenta a procesului de management si consta in stabilirea obiectivelor intreprinderii si a modalitatilor de actiune pentru indeplinirea acestor obiective. Planificarea strategica si operationala prezinta urmatoarele avantaje: - Se constituie intr-un ghid pentru manager care il asista la indeplinirea activitatilor curente; - Constituie o garantie pentru banci si creditori deoarece infatiseaza rezultatele firmei; - Ofera angajatilor o directie de actiune si o motivatie in munca lunga (se refera la psihologia umana). De regula planificarea strategica si operationala este neglijata, desi s-a dovedit ca aceasta planificare este esentiala. Realizarea unei planificari strategice presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1) Analiza mediului extern si intern al firmei: Mediul extern trebuie cunoscut pentru ca aici actioneaza concurentii si de aici provin cele mai importante pericole. Mediul intern trebuie sa prezinte situatia concreta a intreprinderii, aceasta analiza trebuie sa cuprinda toate laturile activitatii si sa insiste in special asupra starii dotarii tehnice, asigurarea cu resurse umane, capacitatea de inovare, competentele de marketing, pozitia pe piata a intreprinderii, desfasurarea productiei sau a servirii. Aceasta analiza se concretizeaza in prezentarea punctelor tari si punctelor slabe sau a lipsurilor.

2) Stabilirea misiunii intreprinderii: Prezinta scopul infiintarii. Trebuie indeplinite urmatoarele aspecte: domeniul de activitate, produsele sau serviciile care fac obiectul activitatii intreprinderii, pietele pe care va actiona societatea, sa se gaseasca raspunsul la urmatoarele intrebari: cine sunt consumatorii vizati?, Care e venitul si varsta lor?, Care este frecventa cumpararii?, Tendintele pietei?, Cum va evolua piata pe termen mediu?, Ce schimbari vor interveni in comportamentul consumatorilor si concurentilor?; 3) Stabilirea obiectivelor intreprinderii Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) si pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung inseamna 3-5 ani iar scurt pana la un an. Aceste obiective trebuie sa indeplineasca anumite conditii, sau sa aiba o anumita finalitate: - Eliminarea carentelor din activitatea intreprinderii; - Fructificarea sau exploatarea cat mai bine a resurselor, punctelor forte; - Sprijinirea misiunii firmei. Aceste obiective depind in mare masura de natura activitatilor firmei si vor fi diferite. Domeniile pentru care se stabilesc de regula obiectivele in cadrul intreprinderii sunt: - Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaza timpul de livrare a produselor; timpul de asteptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zisa; numarul de reclamatii. - Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar. - Resursele umane: numarul de angajati; structura personalului; specializarea; fluctuatia personalului; abaterile disciplinare. - Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi. - Activitatea de desfacere (vanzare): volumul vanzarilor; pozitia pe piata a produselor; structura vanzarilor; gasirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi piete sau pe aceiasi piata cu produse noi. Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung si scurt pentru intreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice (conducatorii de compartimente functionale) le detaliaza pe activitati, echipe etc. Obiectivele pe termen scurt deriva din cele pe termen lung. 4) Stabilirea strategiei: Stabilirea strategiei sau a cailor prin care intreprinderea mica sau mijlocie sa isi indeplineasca misiunea sau obiectivele. Din teoria si practica economica s-au stabilit cateva strategii de baza: (de pret, de stabilitate, de crestere si de restrangere): a) Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regula cand intreprinzatorul e multumit de pozitia pe piata si doreste mentinerea acestei situatii existente. b) Strategii de crestere: se aplica in situatia in care firma doreste castigarea unui renume pe piata sau consolidaree numelui pe piata. Obiectivele sunt: cresterea incasarilor (cifra de afaceri),

consolidarea (cresterea) pozitiei pe piata. Aceste obiective se materializeaza in diminuarea nomenclatorului de produse concomitent cu cresterea cantitatilor din produsele vandabile si concomitent cu diversificarea activitatilor si corelarea activitatilor de baza cu cele anexe. c) Strategii de restrangere a activitatii: se aplica de regula cand firma e intr-o situatie dificila din punct de vedere financiar, dar doreste sa ramana pa piata prin urmare va scadea volumul produselor si serviciilor oferite datorita conjuncturii nefavorabile existente pe piata. Pentru formularea unei strategii trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: 1) E necesara identificarea problemelor referitoare la strategia actuala a intreprinderii: ce lipsuri a pus in evidenta; ce rezultate s-au obtinut; daca strategia este corelata cu conditiile de mediu. 2) E necesar formularea unei strategii noi, alternative 3) Se impune evaluarea noilor strategii si alegerea aceluia care conduce la eficienta si rentabilitate sporita. 2) Planificarea operationala: Este necesara pentru a asigura functionarea efectiva a intreprinderii si pentru realizarea strategiei propuse.

MANAGEMENTUL CRIZELOR

Studiile ntreprinse asupra managementului crizelor i dezastrelor au clasificat unele elemente privind gestionarea acestora de ctre actorii sociali. Din aceast perspectiv, sunt puncte de vedere comune cu privire la gestionarea crizei pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, procesul de gestionare a unei crize cuprinde cinci etape i anume: semnalizare (detecie), pregtire (prevenire), gestionarea crizei, reducere (limitarea daunelor), recuperare (refacere). Dup modul de aciune, managementul crizelor poate fi analizat i interpretat pe urmtoarele tipare (fig. 3):

- managementul reactiv; - managementul proactiv;

managementul interactiv

Management Management Criz n gestionarea crizei reactiv Fig. 3 Tipurile de management utilizate proactiv a Detectarea semnalelor Pregtire, prevenire Limitarea efectelor nvare Management interactiv Refacere

Managementul interactiv este cel mai eficient i poate fi utilizat n toate cele cinci faze ale dezvoltrii unei crize. Aplicarea unui asemenea tip de management d posibilitatea echipei manageriale, indiferent de sistem i de nivel ierarhic, s-i perfecioneze modul de aciune, s nvee din greelile anterioare i s-i pun la punct strategii adecvate situaiilor create Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc n perioada de normalitate. n elaborarea i punerea n practic a unei strategii este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) diagnoza strii sistemului (organizaiei); b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la criz i ajustarea planurilor. Dezvoltarea strategiilor pentru managementul crizelor precum i a etapelor parcurse n elaborarea i aplicarea ei se vor trata n capitolele urmtoare. ntr-o form de maxim generalitate definim managementul crizelor drept un sistem de reguli i proceduri prin care se menine starea de normalitate n toate componentele vieii sociale. Datorit domeniilor diferite n care se manifest crizele (politic, economic, militar, social, financiar, moral etc.) exist i diferene ntre mecanismele i procedurile de gestionare a crizelor. n general, configuraia acestor sisteme se menine i n prezent, cele mai dezvoltate structuri de management fiind integrate, n majoritatea statelor n ministerele aprrii. Structura orientativ a unui sistem naional de management a crizelor propus de guvern este prezentat n fig. 4. n statele cu democraii consolidate, economii puternice i organizare instituionalizat stabil, managementul crizelor interne revine aproape n exclusivitate structurilor specializate n meninerea ordinii, societii civile, organizaiilor neguvernamentale etc., fr a exista nivele nalte de decizie ale conducerii statului, structuri special constituite pentru managementul crizelor. Implicarea factorilor politici, la cel mai nalt nivel, n crize interne, este tot mai puin prezent, ns devine necesar atunci cnd efectul crizelor are un mare impact asupra vieii interne. n acest sens sunt semnificative exemplele implicrii personalitilor din conducerea SUA n tulburrile din Los Angeles, n prelungita criz din Irlanda de Nord, n mineriadele

romneti, n revoltele fermierilor francezi ori n criza din justiia belgian declanat de cazurile de pedofilie, care au scos pe strzi peste un milion de oameni. Ca urmare a proceselor ce au loc n sfera globalizrii, sistemele de management din unele state sunt n curs de redefinire, n special sub presiunea autoritilor de comand ale Alianei Nord Atlantice i Uniunii Europene, organisme care au pus la punct un cadru organizatoric, mecanisme i proceduri extrem de riguroase. Modelul NATO i al UE este rezultatul unor profunde evaluri i exprim doctrina i principiile acestora n domeniul managementului crizelor care presupune:

monitorizarea permanent a situaiei; identificarea factorilor de criz; elaborarea variantelor de aciune (rspuns) la implementarea acestora;

dezangajarea forelor i crearea condiiilor unei noi situaii de normalitate postcriz. Prin aciunile ce se ntreprind se urmrete obinerea i evaluarea informaiilor, analizarea situaiei, stabilirea obiectivelor de realizat, analiza reaciei prilor implicate. Dei nici membrii Alianei i nici cei ai UE nu au ajuns la un punct de vedere comun cu privire la definirea crizelor i nici a procesului de gestionare a crizelor, sunt luate n considerare n principal urmtoarele caracteristici:

- ameninarea ca manifestare persistent, ca urgen; - presiunea timpului ca durat n evoluie; - nesigurana i insuficiena informaiei;
Implicaiile acestora n procesul de management al crizelor sunt gndite din perspectiva formelor de rspuns prudent ce trebuie dezvoltate ca aciuni, pe patru nivele de prioritate. Se apreciaz c NATO dispune de un sistem de management al crizelor care poate constitui un model pentru rile ce i construiesc ori optimizeaz sistemele naionale