Introducere

Msurarea performanelor reprezint o condiie necesar pentru asigurarea progresului unei organizaii, ns msurarea performanei nu trebuie s se limiteze la cunoaterea uni rezultat. Performanele fiecrei activiti sunt evaluate prin indicatori ai cror niveluri i evoluii vor fi comparate cu rezultatele din perioada precedent i cu obiectivele pe care entitatea respectiv le are n vedere. Obiectivul evalurii performanelor este mbuntirea eficienei organizaiei.n acest sens organizaiile dezvolt sisteme de msurare a performanei specifice nevoilor lor.

CAPITOLUL I BALANCE SCORECARD, INSTRUMENT DE SUCCES N MANAGEMENTUL PERFORMANEI 1.1 CONCEPTUL DE BALANCE SCORECARD
Ce este Balanced Scorecard? Rspunsul la aceast ntrebare nu este simplu, deoarece felul n care conceptul este definit, variaz de la un autor la altul. Modul cel mai simplist de referire la Balanced Scorecard este ca instrument, acesta fiind un instrument de management cuprinztor ,1 un instrument de management strategic 2 sau o unealt de management strategic 3. Unii autori au recunoscut nc de la inceput c Balanced Scorecard este mai mult dect o simpl tehnic de msurare a performanei i au etichetat conceptul ca fiind un sistem de management4. Balance Scorecard este un sistem de planificare strategic i management care este utilizat la scar larg n afaceri i industrie, guvern i organizaii non-profit pentru a alinia activitile de business la viziunea i strategia organizaiei, pentru a mbunti comunicarea intern i extern, precum i organizarea i monitorizarea performanei mpotriva golurilor strategice(strategic goals).5 n cele din urm, Balanced Scorecard permite obinerea unei creteri accelerate n performana operaional i atingerea obiectivelor strategice definite. Utilizarea acestui instrument necesit i instrumente informatice consistente, colaborative, analitice i adaptive, integrabile cu celelalte sisteme ale organizaiei.

Ahn, H. (2001), Applying the Balanced Scorecard concept: An experience report, Long Range Planning, Vol. 34, Iss. 4, p.441 2 Hueng, P. (2000), Process performance measurement system: a tool to support process-based organizations, Total Quality Management, Vol. 11, Iss. 1, p67 3 Pforsich, H. (2005), Does Your Scorecard Need a Workshop? Strategic Finance, Vol. 86, No. 8, pp. 30-35. 4 Butler, A.; Letza S. R. & Neale B. (1997), Linking the balanced scorecard to strategy, Long Range Planning, Vol. 30, Iss. 2, p.242 5 http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.as px
1

1.2 ORIGINILE BALANCE SCORECARD

Termenul de Balanced Scorecard a fost lansat la nceputul anilor 90 ca un nou concept de management. Dup publicarea primei cri pe aceast tem de ctre Robert Kaplan prof.dr n cadrul universitii Harvard Business School i Dr. David Norton (consultant de management), popularitatea conceptului Balanced Scorecard a crescut foarte mult, devenind treptat unul din cele mai folosite instrumente de management la nivel internaional.6 Kaplan i Norton descriu inovaia Balanced Scorecard, dup cum urmeaz: Balance Scorecard pstreaz msuri financiare tradiionale.Dar aceste msuri financiare spun povestea unor evenimente din trecut, o poveste adecvat companiilor industriale vrstnice pentru care investiiile n capacitile pe termen lung i a relaiilor cu clienii nu au constituit puncte critice pentru succes.Aceste msuri financiare sunt ns insuficiente pentru ghidarea i evaluarea companiilor vechi n cltoria pe care acestea trebuie s o fac pentru a crea valoare n viitor prin investiii n clieni, furnizori, angajai, tehnologie i inovaie.7

1.3 BENEFICIILE APLICRII BALANCED SCORECARD

furnizeaz un cadru prin care managementul s se poat concentra asupra acelor perspective care vor conduce organizaia spre succes i, de asemenea, furnizeaz un cadru pentru evaluarea constant a performanei n raport cu target-urile propuse; ajut la alinierea msurilor importante de performan la strategia organizaiei, la toate nivelele acesteia; permite unei organizaii s defineasc strategia n termeni de obiective importante de business cu target-uri agreate, pentru ndeplinirea acestor obiective ntr-o perioad stabilit; comunic informaii uor de neles tuturor angajailor de pe toate nivelele organizaiei; traduce strategia organizaiei n scopuri i obiective uor de neles, care apoi sunt comunicate fiecrui individ din organizaie, ntr-un mod n care acesta s poat nelege; permite organizaiilor s recunoasc zone importante n business-ul propriu i s numeasc persoane responsabile pentru meninerea celor mai bune performane i procese pentru respectivele zone; asist organizaiile la implementarea proceselor de management care sprijin strategia i aliniaz procesele de business la aceast strategie; leag prioritile de activitate.8 1.4 PERSPECTIVELE BALANCE SCORECARD Dup cum se poate observa din figura nr 1 , monitorizarea performanelor cu ajutorul scorecard-ului urmrete patru perspective: Perspectiva financiar; Perspectiva clienilor; Perspectiva proceselor interne; Perspectiva dezvoltrii competenelor(perspectiva inovaie i nvare). http://www.balancedscorecardinromania.ro/istoric/ http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.as px 8 http://www.marketwatch.ro/articol/2437/Scorecards__sau_traducerea_strategiei_in_actiune/pagina /2
6 7

FIG 1 Perspectivele balance scorecard(sursa www.balancescorecarinromania.ro)

Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre rezultatele dorite i factorii care conduc ctre acele rezultate, precum i ntre obiectivele tangibile i efectele intangibile. Perspectiva Financiar. Aceste msuri s-au concentrat de obicei asupra profitului i cotei de pia. Managerii trebuie s rspund la ntrebarea: Cum s satisfacem ateptrile financiare ale prilor interesate? Perspectiva Client. Managerii trebuie s tie dac organizaia lor satisface nevoile clienilor. Ei trebuie s determine rspunsul la ntrebarea: Cum ne vd clienii notri? Perspectiva Procese interne. Managerii trebuie s se concentreze pe acele operaiuni interne critice, care le permit s-si respecte programul de lucru. Ei trebuie s rpund la ntrebarea: La ce procese trebuie s excelm? Perspectiva Inovaie i nvare. Capacitatea unei organizatii de a inova, de a imbunti i a nva, se leag direct la valoarea sa ca organizaie. Managerii trebuie s rspund la ntrebarea: Putem continua s mbuntim i s crem valoare pentru serviciile noastre?

CAPITOLUL II TABLOUL DE BORD, INSTRUMENT DE SINTEZ A PERFORMANELOR 2.1.CONCEPTUL DE TABLOU DE BORD

Tabloul de bord reprezint un sistem de indicatori, n mrimi absolute i relative, folosit pentru evaluarea, controlul i reglarea operativ a activitii ntreprinderii. El selecteaz, organizeaz, consolideaz i d expresie sinoptic principalelor elemente informaionale necesare unui conductor pentru a asigura, n mod operaional, micarea obiectului condus. Cerinele minime ale tabloului de bord sunt: Consistena (integralitate)- trebuie s cuprind informaii relevante sintetice, exacte, veridice; Rigurozitatea- informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s evidenieze real fenomenele economice); agregarea -cuprinderea unor informaii cu grad difereniat de sintetizare; accesibilitatea -structura clar, explicit a informaiilor; echilibrarea- includerea de informaii referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice .a. n proporii i ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n realitatea firmei); expresivitatea -reprezentarea informaiilor prin forme de vizualizare adecvate; adaptabilitatea- modificarea tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitaile firmei, n concordan cu traiectoria trasat prin programul de activitate.9

2.2 AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE TABLOULUI DE BORD

Avantajele utilizrii tabloului de bord: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informailor referitoare la activitile de management, ntr-o viziune sistemic; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la obinerea rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii. Dezavantajele sunt: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul mare de munc solicitat la completarea situaiilor reclamate de tabloul de bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord.10

10

http://www.scritube.com/management www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare/ 4

2.3 ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE BALANCE SCORECARD I TABLOUL DE BORD ASEMNRI

Ambele concepte i au rdcinile n filozofia contabilitii de gestiune; Acestea au ca scop evitarea monopolului msurilor financiare, oferind o combinaie de indicatori financiari i nonfinanciari; Presupun c anticiparea este mai important dect reacia; Recomand selectivitate n raport cu indicatorii, monitorizarea celor mai importante aspecte ale afacerii, evitnd astfel surplusul de informaii; Ambele instrumente sunt strns legate de strategii, obiective i msuri de performan ntr-o legtur de cauzalitate; 11 Ambele concepte sunt dezvoltate n organizaie la niveluri diferite.

DEOSEBIRI
Balance Scorecard adopt o perspectiv orientat spre aspectul financiar (n sectorul privat) sau spre stakeholderi (n sectorul non-profit i cel public) , n timp ce Tabloul de Bord este orientat pe proces; Tabloul de Bord a fost introdus n companiile franceze pe parcursul anilor 1930, n timp ce Balance Scorecard a fost adoptat dup ase decenii de la apariia conceptului francez; Balanced Scorecard menine n cea mai mare parte o logic ierarhic i nu pune accent prea mult pe importana relaiilor laterale n crearea de performan, n timp ce Tabloul de Bord acord importan similar att relaiilor verticale, ct i celor orizontale ; Conceptul Balanced Scorecard se bazeaz pe modelele lui Michael Porter sau pe strategia Blue Ocean, Tabloul de Bord nu se bazeaz pe un model strategic specific, ci mai mult pe reprezentarea strategic a managerilor; 12 Relaiile cauzale dintre obiectivele strategiei i msurare sunt mai deschise n Tabloul de Bord dect n cazul Balanced Scorecard; Balanced Scorecard ajut la corelarea recompenselor cu msurarea performanei, nu exist o asemenea evideniere n cazul Tabloului de Bord, unde dimensiunile nvrii sunt acelea care capteaz mai mult atenie

CONCLUZII
11

Bourguignon, A., Malleret, V. & Norreklit, H.(2001), Balanced Scorecard versus French Tableau de bord:beyond dispute, a cultural and ideological perspective, 12 Bourguignon, op.cit 5

Datorit asemnrilor recunoscute ntre cele dou concepte de management, mai muli autori au sugerat faptul c Tabloul de Bord este precursorul mai modernului Balanced Scorecard. Balanced Scorecard i Tabloul de Bord sunt dou sisteme strategice de management al performanei cu rdcini culturale i ideologice diferite. n timp ce Balanced Scorecard este creaia curentului american de gndire n management, Tabloul de Bord este un sistem de management strategic care se bucur de o adoptare considerabil, n special, n limitele granielor franceze. Balanced Scorecard a evoluat de la utilizarea sa timpurie ca un cadru simplu de msurare a performanei ntr-o planificare strategic complet la sistem de management.Acest instrument transpune strategia unei organizaii ntr-un set de indicatori de performan, Dei Balanced Scorecard a atras ntr-o mare msur atenia asupra sa, att n Statele Unite, ct i n multe alte ri din ntreaga lume, literatura de specialitate admite c n Frana, entuziasmul adoptrii Balanced Scorecard este destul de limitat. Att Balance Scorecard ct i Tabloul de Bord pot deservi cu eficacitate procesul decizional i procesul de urmrire i evaluare a performanelor, asigur transpunerea obiectivelor i strategiilor n rezultate, furnizeaz informaii financiare i non-financiare mbrcnd forma unor sisteme de indicatori, care permit o vedere de ansamblu a ntregii organizaii.

BIBLIOGRAFIE
Ahn H.: Applying the Balanced Scorecard concept:An experience report, Long Range Planning, Vol.34,2001; Bourguignon A., Malleret, V. & Norreklit, H., Balanced Scorecard versus French Tableau de bord:beyond dispute, a cultural and ideological perspective,2001; Butler A.; Letza S. R. & Neale B., Linking the balanced scorecard to strategy, Long Range Planning, Vol. 30, Iss. 2, 1997; Hueng P.,Process performance measurement system: a tool to support process- based organizations , Total Quality Management, Vol. 11, Iss. 1, 2000; Pforsich H., Does Your Scorecard Need a Workshop? Strategic Finance, Vol. 86, No. 8,2005; http://www.balancedscorecard.org http://www.balancedscorecardinromania.ro/istoric/ http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.as px http://www.marketwatch.ro/articol/2437/Scorecards__sau_traducerea_strategiei_in_actiune/pagina/ 2 http://www.scritube.com/management www.contabilizat.ro/file/cursuri_de_perfectionare
http://www.hec.edu