Managementul proiectelor

Ciclul de via al unui proiect

Etapa 1: Programare Stabilirea liniilor generale i principiilor ce stau la baza selectrii domeniilor de interes (pe baza strategiilor europene i naionale ex. PRAI, PRAO). Etapa 2: Identificare Analizarea problemelor i nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor i aciunilor posibile i chiar elaborarea unui studiu de prefezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte.

Etapa 3: Pregtire (denumit i proiectare, formulare) Stabilirea obiectivelor proiectului, mpreun cu factorii interesai, pregtirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare i schiarea unei propuneri de finanare. Etapa 4: Finanare Formularea propunerii de finanare de ctre finanatorul proiectului i acceptarea sau respingerea acestei propuneri de ctre promotor. n cazul acceptrii, semnarea contractului de finanare.

Etapa 5: Implementare Alocarea resurselor planificate n vederea atingerii obiectivelor proiectului, executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective necesare (inclusiv ajustri i/sau modificri de activiti, elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniial). Etapa 6: Evaluare Evaluarea, ct mai obiectiv, analizeaz programarea, implementarea i rezultatele unui proiect n derulare sau finalizat. Scopul evalurii este de a determina relevana i ndeplinirea obiectivelor iniiale, eficiena dezvoltrilor ulterioare posibile, impactul, sustenabilitatea. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, care s permit att corectarea deficienelor ct i nglobarea experienei acumulate n procesele decizionale viitoare.

Elemente fundamentale de management al proiectelor

Analiza problemei, utiliznd digrama cauz-efect, analiza SWOT, cadrul logic matriceal etc. Elaborarea cu atenie a documentelor eseniale, pentru fiecare faz, n scopul asigurrii informrii complete i corecte a factorilor de decizie. Consultarea i implicarea permanent a factorilor interesai. Formularea cu claritate a obiectivelor proiectului, n conexiune cu nevoile grupului/grupurilor int identificate i concentrarea eforturilor asupra realizrii acestora. nglobarea elementelor de asigurare a calitii n elaborarea propunerii de proiect.

I. Analiza problemei
Instrumente: Diagrama cauz-efect (diagrama Ishikawa), analiza SWOT, cadrul logic matriceal sau alte instrumente de analiz menite s identifice cauzele unor aspecte ce trebuie remediate, ierarhia problemelor, legturile de cauzalitate etc. Etape: 1. Definirea precis a subiectului analizei (i, implicit, a grupului int), precum i a cadrului analizei; 2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupul/grupurile int; 3. Prezentarea analizei ntr-un format clar, uor de neles, cu ierarhizarea problemelor/necesitilor/cauzelor (diagrama cauz-efect, diagrama arborescent etc.).
7

a. Diagrama Ishikawa

Definiie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu cauzele de variaie pentru un proces. (Mai poart denumirea de diagram cauzefect sau diagrama os de pete). Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit efect. Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor complexe. De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i programe pe calculator care pot fi folosite n acest sens.

Elaborarea diagramei Ishikawa

1. Identificarea problemei (efectului) - trebuie formulat n termeni clari - trebuie agreat de toi membrii grupului 2. Problema devine capul petelui - se deseneaz coloana vertebral. 3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei - prin brainstorming 4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral a petelui prin sgei. 5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei cauze principale 6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei. 7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit - de obicei pe 4 sau 5 niveluri. 8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor - poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice. 9. Adoptarea de decizii
9

Exemplu

Paii 1 & 2:

(coloana)

Abandon colar crescut n rndul copiilor romi (capul petelui)

10

Paii 3 & 4:
Specificitatea cultural Cauze materiale

Abandon colar crescut n rndul copiilor romi

Cauze psihologice

Cauze pedagocice

11

Paii 5, 6, & 7:
Cauze materiale

Specificitatea cultural

Domiciliu instabil

Cstorii timpurii

Munca de la vrste fragede

Abandon colar crescut n rndul copiilor romi

Discriminare

Lipsa de programe destinate Deficit de personal copiilor cu risc calificat sau personal de abandon slab pregtit
Cauze pedagocice

Cauze psihologice

12

b. Diagrama arborescent

13

c. Analiza factorilor implicai

14

 coloana factori interesai, conine denumirea entitilor participante la analiz; coloana caracteristici, conine informaiile asupra caracteristicilor factorului interesat, rezultate din natura activitii, structurii i statutului su; coloana interese i ateptri, conine datele furnizate de factorii interesai; coloana senzitivitate la teme transversale, conine datele ce rezult pe aceste teme din aciunile anterioare ale factorului interesat, din declaraiile acestuia, din ceea ce se contureaz n urma discuiilor purtate n timpul analizei; coloana potenial i deficiene, conine informaii bazate pe declaraiile entitii n discuie, a dovezilor furnizate (implicri n proiecte anterioare etc.), a disponibilitii exprimate n cadrul analizei; coloana implicaii asupra proiectului, conine date referitoare la aciuni suplimentare ce trebuie cuprinse n proiect pentru realizarea sa, la condiionaliti instituionale, la modalitatea de tratare a anumitor probleme cu multiple soluii poteniale precum i unii poteniali factori de risc.

15

d. Analiza proprie Matricea SWOT

1. Strengths (puncte forte) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea echipei de analiz ct i a factorilor interesai. 2. Weaknesses (puncte vulnerabile) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea organizaiei ct i modul n care slbiciunile organizaiei sunt percepute n exterior. 3. Opportunities (oportuniti) oportunitile pot avea diferite surse: evoluia tehnologic, dinamica pieelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de via al populaiei etc. 4. Threats (ameninri) cu identificarea surselor posibile ale ameninrilor.
16

e. Analiza strategiilor

17

f. Analiza i formularea obiectivelor proiectului

1. Descrie situaia care se creeaz dup ndeprtarea problemei; 2. Verifc ierarhia obiectivelor; 3. Ilustreaz relaia mijloace-finaliti sub forma unei diagrame (nu este altceva dect transpunerea n form pozitiv a diagramei Ishikawa).

18

Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ce v propunei s realizai prin derularea proiectului, n contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naional i european. Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care trebuie i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale . Trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Formularea obiectivelor furnizeaz un instrument de evaluare, deoarece astfel sunt stabilite standardele prin raportarea la care se pot msura progresul i realizrile

19

O definire neadecvat a obiectivelor poate conduce la: - creteri ale costurilor; - efectuarea de activiti suprapuse; - inducerea necesitii de schimbri premature n planul de lucru; - productivitate sczut; - impact negativ asupra moralului i coeziunii echipei de proiect.
20

Un obiectiv bine proiectat va include: 1. Ce va fi realizat la sfritul proiectului, ca eviden n schimbarea comportamentului, servicii noi, informaii noi sau ali indicatori 2. Condiiile n funcie de care se ateapt s se ntmple ceea ce e prevzut mai sus 3.Criteriile n funcie de care vom ti daca obiectivul(ele) au fost sau nu atinse 4. Limita de timp n care acestea se vor ntmpla Odat ce obiectivele au fost formulate, urmtorul pas este luarea n considerare a posibilelor ci de soluionare a problemelor, stabilirea metodei de intervenie. Formularea obiectivelor, identificarea grupurilor int i dezvoltarea metodei de intervenie fac parte din determinarea razei de aciune i planificarea propunerii de proiect.
21

g. Managementul timpului n proiecte - planificarea activitilor

Include procesele necesare asigurarii incheierii proiectului in durata de timp planificata .

Activitatea este un mijioc de a atinge un obiectiv Planificarea activitilor presupune:

1. Enuntarea fiecarei activiti n parte; 2. Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile; 3. Specificarea responsabilului activitii respective; 4. Specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);

22

Activit

Cod activit.

Relatia cu alte activit.

Responsabil

Data de inceput
Planif. Reala

Data de incheiere
Planif Reala

Obs

23

Exemplu
Nr. acti v. A1

Denumire activitate Contactarea organizatiilor /Inscrierea participantilor Pregatirea materialelor Pregtire i desfurare training Pregtire i desfurare training

Perioada de desfurare

Responsabil
Responsabil proiect Echip proiect parteneri Responsabil proiect Echip proiect Echip traineri Responsabil proiect Echip proiect

Resurse alocate
Umane, timp , materiale, financiare, Umane, timp, materiale, financiare, informationale Umane, timp, materiale, financiare, informationale Umane, timp, materiale, informationale Umane, materiale, timp 24

24.11.06 30.11.06 24.11.06 03.12.06

A2

A3

04.12.06 07.12.06

A4

Monitorizarea aplicrii cunotinelor dobndite Evaluarea proiectului

04.12.06 20.12.06 10.12.06 22.12.06

Responsabil proiect Echip proiect Responsabil proiect Echip proiect

A5

Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic. 2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate. 3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate.
25

5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei. 6. Evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune. 7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape.

26

Graficul Gantt (diagrama Gantt)

Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activiti si presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i, utiliz o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bar reprezentnd durata de realizare a activitii respective. Graficul Gantt este un instrument util pentru planificarea proiectului i pentru monitorizarea evoluiei acestuia.

27

28

De ce se foloseste un astfel de intrument? Diagrama Gantt este un instrument necesar pentru analizarea si planificarea proiectelor mai complexe. Diagrama Gantt: va ajuta sa vedeti in timp activitatile ce trebuie desfasurate, va ofera baza pentru programarea acestor activitati, va permite sa planificati alocarea resurselor necesare pentru aducerea la indeplinire a activitatilor, va permite sa evaluati cat de lung va fi un proiect si sa stabiliti ordinea in care activitatile si sarcinile ar trebui indeplinite in mod optim; este de asemenea utila in stabilirea dependentelor dintre activitati, in timpul implementarii proiectului, va ajuta in monitorizarea progresului proiectului, puteti vedea foarte usor ce anume ati realizat pana la un anumit moment si astfel puteti, daca este cazul, sa luati masuri de remediere a eventualelor intarzieri inregistrate; acest lucru este esential pentru implementarea cu succes a unui proiect.

29

Graficul Gantt v permite: evaluarea duratei unui proiect; determinarea resurselor necesare; planificarea alocrii resurselor n timp; gestionarea legturilor dintre sarcini; planificarea sarcinilor care trebuie finalizate nainte de nceperea altor activiti; planificarea activitilor de raportare i monitorizare.

30

31

Organizarea activitilor pe Working package

Datele de nceput i sfrit ale activitii Responsabili/participani Obiective Descrierea activitilor Produse Milestones Buget

32

h. Bugetul de proiect

Bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru proiectul respectiv. Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului
33

Etape n realizarea bugetului: 1. Planificarea activitilor proiectului 2. Estimarea cheltuielilor n detaliu pentru fiecare activitate i subactivitate 3. Estimarea potenialelor surse de venituri 4. Reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri 5. Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor sume, perioade) 6. Aprobarea bugetului 7. Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului 8. Revizuirea i actualizarea periodic a bugetului
34

TIPURI DE BUGETE
1. Buget pe categorii de cheltuieli
Este cel mai simplu buget, care grupeaz cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente fiscale, fie urmrind clasificarea finanatorului.

Articol de bugete Personal

Tipuri de cheltuieli - salarii angajai - salarii colaboratori - taxe consultan

Recomandri Nu includei doar salariul net, ci i impozitele. La angajai includei contribuia la asigurri sociale, fondul de sntate, ajutor de omaj

35

2. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti

Categorie de cheltuieli Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrative) . Total costuri activiti Activitatea A Activitatea B Activitatea C Total costuri/ categorie

36

3. Buget pe surse
Categorie de cheltuieli Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrative) .. Total costuri activiti
37

Finanator A

Finanator B

Contribuia promotor proiect

Buget total

i. Indicatori de monitorizare

Indicator cuantificarea unui obiectiv care trebuie atins, a resurselor consumate/de consumat, a efectelor obinute sau de descriere a contextului/situaiei actuale Un indicator trebuie s fie definit (mod de calcul si sursa de culegere a informaiilor), s i se atribuie o valoare i o unitate de msur (s fie msurabil)

38

Indicatori de monitorizare

Indicatori de input: resurse alocate (n general, resurse financiare); ex. cheltuieli de formare/persoana, total cheltuieli de formare, cost/formator etc. Indicatori de output: produse ale proiectului. Rezult n urma derulrii activitilor proiectului. Se msoar n uniti fizice sau valorice (ex. numr de persoane formate, numr de module de curs realizate, numr de manuale etc.)

39

Indicatori de monitorizare

Indicatori de rezultat: efectele directe i imediate ale proiectului (i activitilor sale) asupra grupului int (beneficiari direci). Pot fi exprimai n uniti fizice sau financiare. (ex. numr persoane certificate, rata de reducere a abandonului colar, mbuntirea performanelor colare, numr manuale aprobatevalidate etc.) Indicatori de impact: efectele pe termen lung ale proiectului la nivelul beneficiarilor (direci sau indireci) (ex. efecte de multiplicare)

40

j. Indicatori de msurare a progresului i evaluare

Indicatori de eficien: rezultat/cost Indicatori de eficacitate: rezultat realizat/rezultat planificat

41