PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10.

Elemente de patologie organiza ional

10. Elemente de patologie organiza ional

10.1. FENOMENUL DE BURNOUT Fenomenul de burnout (epuizare profesional) a fost analizat pentru prima oar de Bradley (1969) n cadrul unei cercetri care avea ca subiecte ofi eri de proba iune. Ulterior fenomenul a fost aprofundat de Freudenberger (1974) pe baza observa iilor sale asupra tensiunilor trite de angaja ii din domeniul furnizrii serviciilor precum asistente, ofi eri de poli ie, asisten i sociali, profesori. De atunci i pn n prezent, epuizarea profesional a reprezentat subiectul unei multitudini de cercetri, mai ales n aria furnizrii serviciilor, dar i n alte domenii ale vie ii profesionale. 10.1.1. Definirea fenomenului de burnout/ epuizare profesional Una dintre dificult ile studierii epuizrii profesionale este generat de multitudinea de defini ii date fenomenului. Freudenberger i Richelson (1980) descriu epuizarea profesional ca fiind acea stare de oboseal, depresie, frustrare, generat de obicei de angajamentul fa de sarcini care nu au dus la mplinirea ambi iilor persoanei i a recompenselor ateptate. Aceast defini ie include cteva elemente definitorii pentru epuizarea profesional, dar include n defini ie variabile care sunt considerate fenomene distincte, dar aflate n rela ie cu epuizarea profesional, cum ar fi depresia. Dintr-o alt perspectiv (Pines i colab., 1981, 1988), epuizarea profesional este o stare de epuizare fizic, mental i emo ional generat de implicarea pe termen lung n situa ii care sunt solicitante din punct de vedere emo ional. Una dintre cele mai des citate defini ii ale epuizrii profesionale a fost propus la sfritul anilor 70 - nceputul anilor 80 de ctre Christina Maslach i colegii ei. Ei au identificat trei componente ale epuizrii profesionale: - oboseala emo ional (o stare de golire de energie emo ional i impresia/ sentimentul c propriile resurse emo ionale nu sunt adecvate pentru gestionarea situa iei; cnd persoana se afl ntr-o stare de oboseal emo ional avansat, ea se simte sectuit de munc, se simte obosit diminea a, se simte epuizat i frustrat); - depersonalizarea (tendin a de a-i trata pe oameni ca pe nite obiecte, de a fi indiferent fa de ceea ce se ntmpl cu ei; persoana aflat ntr-o astfel de stare simte c al ii o blameaz pentru problemele lor); - lipsa mplinirii de sine/ tendin a de evaluare negativ a propriilor realizri (angajatul simte c nu poate face fa problemelor, c nu are o influen a benefic asupra celorlal i, nu se mai simte atras de munca sa). Acesta este cel mai cunoscut model al epuizrii profesionale, poate i datorit faptului c cercettorii care l-au propus au dezvoltat i un chestionar de evaluare uor de utilizat Maslach Burnout Inventory (MBI). n anii 1990, Maslach i colaboratorii (1996) au reformulat definirea epuizrii profesionale i au propus un instrument care s fie aplicabil i in alte contexte dect cel al domeniului serviciilor. Din noua perspectiv, epuizarea profesional presupune epuizare emo ional, cinism (n loc de depersonalizare) i eficacitatea profesional (n loc de realizare personal). Dac depersonalizarea se referea numai la oameni, cinismul reprezint o atitudine distant fa de munc, fie c implic sau nu munca cu oamenii. Pe lng cele dou chestionare de msurare a epuizrii profesionale propuse de Maslach (cele mai cunoscute i cele mai folosite), mai pot fi amintite cteva instrumente dezvoltate cu acelai scop. Pines i colaboratorii si propun n 1981 un chestionar Burnout Index - cu 21

112
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

de itemi cuprini n trei factori: epuizare fizic, mental i emo ional. Acest instrument care a fost de la nceput conceput pentru a fi aplicat i n cadrul posturilor care nu presupun lucrul direct cu oamenii. S-au mai dezvoltat chestionare cu scopul definit de a surprinde epuizarea profesional n anumite medii de exemplu Friedman (1995) pentru directorii de coli. n ultimii ani cercetrile au generat o controvers, nc nerezolvat, legat de includerea depersonalizrii (respectiv cinismului) i a redusei realizri profesionale (respectiv a eficacit ii profesionale) ca elemente fundamentale ale epuizrii profesionale sau de pstrarea lor ca factori ce coreleaz cu acest fenomen. Cert este c oboseala emo ional rmne din toate perspectivele un element definitoriu al epuizrii profesionale. 10.1.2. Factori relevan i pentru epuizarea profesional Se pot identifica trei mari categorii de factori care coreleaz cu epuizarea profesional: factori individuali (lega i de caracteristicile angaja ilor), factori lega i de post i factori organiza ionali. Factorii individuali:. - Genul - cercetrile ini iale sus ineau ideea unui nivel mai ridicat al epuizrii la femei, dar aceste concluzii s-ar putea datora componen ei eantioanelor (preponderent femei), cci in cercetrile ulterioare rezultatele sunt mpr ite. Chiar unele cercetri recente marcheaz scoruri mai mari ob inute de brba i, mai ales la scala de depersonalizare. Poate investigarea mai atent a stilurilor de coping la brba i i la femei ar putea contribui la n elegerea rela iei dintre gen i burnout. - Cercetrile privind legtura dintre vrst i epuizare aduc i ele rezultate mixate. - Studiile arat o rela ie important ntre satisfac ia profesional i epuizare (sau cel pu in cu scala de depersonalizare). Unele cercetri indic faptul ca satisfac ia profesional ar fi mai degrab un predictor dect un efect al epuizrii profesionale. - Rela ia dintre angajamentul organiza ional i epuizare nu a fost investigat n foarte multe studii, dar cele care exist indic corela ii negative ntre angajamentul organiza ional, pe de o parte, i epuizarea emo ional i depersonalizarea, pe de cealalt parte. - Strategiile de coping centrate pe rezolvarea problemelor par a corela negativ cu epuizarea profesional, n timp ce cele ce implic evitarea gestionrii surselor epuizrii par a corela pozitiv cu epuizarea profesional. Factorii lega i de post: - Studiile eviden iaz corela iile pozitive dintre ambiguitatea rolului, conflictul de roluri i supra-ncrcarea rolului i epuizarea profesional, mai ales cu dimensiunile epuizarea emo ional i depersonalizare. Conflictul de rol pare a avea un impact puternic asupra dezvoltrii oboselii emo ionale. - Dei din punct de vedere teoretic, creterea autonomiei n cadrul unui post ar trebui s diminueze efectele epuizrii profesionale, studiile empirice ofer rezultate contradictorii. Factorii organiza ionali: - Participarea la luarea deciziilor, un stil leadership transforma ional sau tranzac ional, suportul social i un climat care valorizeaz munca n echip coreleaz negativ cu epuizarea profesional. - Rigiditatea regulilor i procedurilor, lipsa de comunicare ntre diverse nivele organiza ionale coreleaz pozitiv cu epuizarea. - Suportul social pare a avea o legtur puternic cu reducerea epuizrii emo ionale, dar una nesemnificativ cu sentimentul realizrii personale.

113
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

10.2. WORKAHOLISM 10.2.1. Definirea conceptului de workaholism Din punct de vedere lingvistic, conceptul de workaholism se formeaz din cuvntul de baz work (munca) i sufixul -aholic - marca lingvistic a dependen ei. nceputurile fenomenului de dependen de munc sunt localizate n Japonia, unde n 1969 a avut loc primul caz de karoshi - moartea prin supramunc. Moartea unui angajat al celei mai mari companii de pres din Japonia a fost urmat, n anii 80, de decesele subite ale mai multor angaja i afla i la nceputurile carierei i care nu semnalau indicii de boal. Acest nou fenomen a devenit mult mai frecvent ntlnit i a fost considerat o amenin are pentru for a de munc. Datele statistice au condus la ideea c o persoan nu poate munci mai mult de 12 ore pe zi, timp de ase ori apte zile pe sptmn, an de an, fr a suferi tulburri fizice i psihice. n unele ri cu economie foarte dezvoltat (ex. SUA), workaholism-ul este privit ca o dependen respectabil iar prin acest aspect dependen a de munc se diferen iaz de celelalte dependen e, care se ncearc a fi stopate sau sunt chiar interzise prin lege, multe ri avnd o legisla ie foarte strict din acest punct de vedere. Termenul de workaholic a fost creat prin analogie cu cel de alcoolic i a fost introdus n literatura de specialitate de Wayne Oates n 1971. Workaholic-ul este acel tip de persoan a crei nevoie de a munci a devenit att de exagerat nct constituie un factor de risc pentru starea sa de sntate, pentru fericirea personal i pentru func ionarea sa social normal. Dei termenul de workaholism este utilizat destul de des n prezent, nu exist un consens la nivelul definirii conceptului. Majoritatea cercettorilor accentueaz dimensiunea negativ a fenomenului. D.J. Cherrington (1980) consider c dependen a de munc este o angajare ira ional n munca excesiv. El ncearc s lege workaholismul de alte adic ii i de aceea aten ia sa este ndreptat n principal pe aspectele degenerative ale fenomenului. Al i cercettori vd workaholism-ul ntr-o lumin pozitiv. Astfel, Marilyn Machlowitz a descoperit, utiliznd o metodologie calitativ, c workaholicii sunt satisfcu i cu modul lor de via . Cercetatoarea prefer s considere workaholismul mai mult o abordare sau o atitudine fa de munc, mai degrab dect cantitatea de timp petrecut la serviciu, din moment ce workaholicii continu s se gndeasc la sarcinile pe care le au de fcut la locul de munc chiar i atunci cnd nu lucreaz. Cu alte cuvinte Machlowitz consider c workaholismul este o dorin intern de a munci din greu i bine (M. Machlowitz, 1980, apud. Harpaz i Snir, 2003). Ellen Cantarow a sus inut c bucuria crea iei este un element important a personalit ii workaholice. De asemenea, cei dependen i de munc, afirm E. Cantarow, caut s ob in gratifica ie i un mod de implicare profund prin munc iar n opinia cercettoarei workaholism-ul provine din simpla plcere de a munci (E. Cantarow, 1979, apud. Harpaz i Snir, 2003). Consecin ele prerilor mpr ite ale cercettorilor au determinat ca workaholism-ul s fie ncurajat de cei care l vedeau ntr-o lumin pozitiv i s fie discreditat de cei care i vedeau consecin ele negative. Workaholismul poate fi un fenomen bun sau ru, iar consecin ele pot fi trite i evaluate diferit de nsui individul, organiza ia sau opinia public. 10.2.2. Caracteristicile workaholism-ului Moiser (1982) considera c workaholicii sunt cei care muncesc mult, peste 50-60 de ore pe sptmn, n condi iile n care n cele mai multe ri sptmna de lucru este de 45 ore. Dar nu orice persoan care lucreaz mult este workaholic: n unele cazuri exist presiuni externe care determin un numr mai mare de ore de munc: nevoia de resurse financiare, presiunile efilor, etc. Spence i Robbins (1992) definesc workaholism-ul pe baza unei triade a workaholicului, care include trei aspecte principale: implicarea n munc

114
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

nevoia compulsiv de a munci satisfac ia ob inut din munc. Scott, Moore i Miceli (1997), sus in c membrii unei organiza ii se angajeaz n pattern-uri comportamentale workaholice atunci cnd: (a) dedic mult timp muncii atunci cnd li se ofer posibilitatea, ceea ce are drept rezultat scderea interesului pentru activit ile recrea ionale, familiale sau sociale din cauza muncii, (b) se gndesc persistent i excesiv la activit ile de la serviciu atunci cnd nu sunt la locul de munc (c) muncesc peste norma ateptat pentru a atinge cerin ele postului sau pentru a satisface cerin ele economice de baz. Dup prerea lor, nota distinct a workaholismului este implicarea emo ional n munc, incapacitatea de a echilibra activit ile, precum i consecin ele care apar n planul vie ii personale i sociale. Zlate (2007) realizeaz un portret psiho-comportamental al workaholicului: abuzul, excesul de munc, obsesia de a munci (nu ntotdeauna n acord cu nevoile personale reale sau cu cerin ele obiective ale situa iei); conceperea muncii ca o plcere fr limite, stimulatoare sau ca fiind apreciat de superiori; deturnarea muncii de la scopul su obiectiv (munca nu mai este mijloc pentru satisfacerea anumitor trebuin e, ci devine scop final); atrac ia continu fa de munc; ruperea echilibrului vie ii sociale i personale; limitarea sferei intereselor doar la cele care graviteaz n jurul muncii; dificult i de control a proprpiului comportament profesional (se grabesc nejustificat, se agit inutil, nu tiu cum i cnd s se opreasc); disconfort resim it atunci cnd, chiar pentru perioade scurte de timp, nu pot s munceasc; nevoia imperioas de a-i crete mereu timpul alocat muncii, indiferent de consecin e; prelungirea muncii chiar dac exist dovezi clare privind caracterul nociv al modului i ritmului de lucru n raport cu sntatea i alte valori importante; negarea instalrii oboselii, for area peste limit a disponibilit ilor fiziologice i psihice; trirea sentimentelor de vinov ie atunci cnd se opresc din munc; auto-impunerea de standarde nalte de performan . Mai trebuie mn ionat faptul c workaholismul nu apare brusc, i nici nu rmne nemodificat perioade lungi de timp, ci are o dinamic procesual. Zlate (2007) sintetizeaz cteva etape n evolu ia acestui proces: o prima etap: debut discret (workaholic-ul i caut permanent preocupri legate de munc, se angajeaz mai multe ore dect este necesar n activit i profesionale); o a doua etap: apar primele perturbri n via a personal (sunt neglijate rela iile personale, apoi contient evitate); o a treia etap: costurile psihologice cresc considerabil (se tulbur echilibrul personal i familial, workaholicii devin din ce n ce mai stresa i, tormenta i emo ional, acuz probleme de sntate); o a patra etap: apar tulburri somatice (cefalee, ulcere gastro-duodenale, hipertensiune arterial, infarct miocardic); uneori se instaleaz dependen a de alcool, medicamente, droguri, etc.

115
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

10.2.3. Tipologii ale workaholism-ului Wayne Oates (1971) propune una din primele tipologii ale workaholism-ului, cele patru mari categorii propuse fiind ordonate dup gradul n care este prezent dependen a: i. Workaholicii invetera i/ veritabili perfec ionitii care i iau munca n serios, iar rezultatele lor ating cele mai nalte standarde; este exagerat de implicat n munca sa i detest incompeten a celorlal i; ii. Workaholicii converti i sunt cei care i stabilesc limite privind orarul de munc; evit sarcinile adi ionale i munca peste orarul stabilit; iii. Workaholicii situa ionali nu au caracteristicile workaholicului veritabil, dar muncesc pentru a dobndi securitate n munca lor fie datorit unei nevoi specifice, fie pentru prestigiu; iv. Pseudo-workaholicii pretind c sunt workaholici veritabili, pentru a urca pe scara puterii n cadrul organiza iei; sunt orienta i spre putere i nu spre productivitate; ei doar se pretind a fi workaholici. Plecnd de la dou dimensiuni (devotament fa de munc i nclina ie obsesivcompulsiv), Naughton (1987) diferen iaz ntre patru categorii de persoane relevante pentru problematica workaholismului:

Avantajele celor dou tipologii prezentate este c ncearc s diferen ieze workaholicii de non-workaholici, dar i c propun unele diferen ieri n interiorul categoriilor respective. Workaholism-ul n societatea actual este condamnat n teorie, dar gratificat n practic. Este un fenomen social acceptat i promovat deoarece este productiv. Ceea ce alimenteaz aceast problem a dependen ilor de munc este structura social i cea a mediului de afaceri care ofer recompense active celor care se dedic muncii n mod sus inut.

10.3. MOBBING-UL IN ORGANIZA II 10.3.1. Definirea conceptului Heintz Leymann a impus n cercetrile de psihologie organiza ional conceptul de mobbing, plecnd de la concep ia lui Dan Olweus (1993) care a studiat fenomenele aprute n contextul victimizrii copiilor colari i pe care el le denumete prin termenul de bullying.

116
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

Olweus sus ine c bullying-ul se refer la ac iunile negative repetate pe care una sau mai multe persoane le exercit asupra uneia sau altor persoane. Ac iunile negative sunt cele care lezeaz, rnesc sau incomodeaz o alt persoan prin intermediul conduitelor verbale, fizice sau mimico-gestice. Avnd n vedere c n context colar termenul de bullying se referea cu preponderen la ac iuni agresive de ordin fizic, Leymann propune termenul de mobbing pentru a desemna agresivitatea psihologic exercitat n context organiza ional. n viziunea lui Leymann, conceptul de mobbing se suprapune aproape complet peste ceea ce Olweus denumea bullying indirect indus de izolarea social sau excluderea din grup. Al i autori sus in c termenul de mobbing poate fi definit ca un stil comportamental agresiv indirect prin care se poate induce suferin a psihologic recurgnd la manipularea social, fr ca agresorul s se supun riscului presupus de conflictul deschis. Leymann consider c termenul de mobbing are dou accep iuni: una soft (mai atenuat) i una hard (mai dur). Accep iunea soft a termenului vizeaz persecu ia la locul de munc, n timp ce cea hard vizeaz psihoteroarea la locul de munc. Un anumit grad de repetare este considerat definitoriu pentru concept, dar frecven a i durata de la care putem fi siguri c vorbim despre mobbing/ agresivitate organiza ional sunt mai greu de stabilit. Leyman, Einarsen i Skogstad propun o limit minim de ase luni, n timpul crora comportamentele au avut loc din cnd n cnd sau sptmnal (Cowie i colaboratorii, 2002). Einarsen i Skogstad (1996) pun accentul pe experien a subiectiv a victimei i consider definitorie pentru un act de terorizare organiza ional perceperea de ctre victim a unei situa ii de inferioritate, un dezechilibru al puterii, n care ea crede c nu-i poate apra interesele n situa ia respectiv. Rayner i Hol (1997) propun o clasificare a tipurilor de mobbing: - amenin ri ale statutului profesional (ex. deprecierea opiniilor, umilire profesional n public, acuza ii privind lipsa efortului); - atacuri personale (ex. insultare, intimidare, poreclire, devalorizri cu privire la vrst); - izolare (ex. limitarea accesului spre oportunit i profesionale, izolare fizic sau social, ascunderea informa iilor); - suprancrcarea cu sarcini (ex. presiune inutil, termene limit imposibil de respectat, ntreruperi inutile); - destabilizare (ex. nencredere nefondat, sarcini fr sens, retragerea responsabilit ilor, reamintirea repetat a greelilor, pregtirea eecului unei persoane). Cowie i colaboratorii (2002) identific n literatura de specialitate i cteva particularizri ale conceptului de mobbing: - agresivitate/ terorizare rela ional (Crick i Grotpeter, 1995) pentru a se referi la acele situa ii n care agresorul afecteaz n mod negativ re eaua de prieteni a victimei; - terorizare indirect (Bjrkqvist, 1994) pentru sita iile n care intervine i o a treia parte un exemplu ar fi cazul zvonurilor. Cele dou tipuri de agresivitate organiza ional au o important component social i sunt mai greu detectabile din exterior, aceasta fcnd posibilele acuza ii greu de demonstrat. Cu toate c unii cercettori consider c studierea fenomenului de mobbing nu se poate realiza doar din punctul de vedere al victimelor (motivnd surprinderea unei singure perspective asupra realit ii i lipsa de fidelitate a raportrilor victimelor), cercetrile cu caracter longitudinal realizate de Olweus (1993) i Rivers (1999) raporteaz o fidelitatea testretest bun a faptelor raportate de victime. Unii cercettori accentueaz mai mult punctul de vedere al celor agresa i, dar Cowie i colaboratorii (2002) propun o abordare care s cuprind att perspectivele interne, ct i cele externe asupra fenomenului n cauz.

117
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

10. 3. 2. De ce am studia mobbing-ul? Mobbing-ul nu pare a fi o categorie de comportamente izolate i nesemnificative. Gynn (1999), n urma unei anchete, ob ine urmtoarele rezultate: 38% dintre angaja ii inclui n studiu raporteaz c au trit unul sau mai multe tipuri de mobbing, iar 42% dintre ei au raportat c au fost martorii unor asemenea evenimente. Datele raportate de Namie i Namie (1999) arat ca 66% dintre cei investiga i au fost victimele unor asemenea situa ii, iar 83% dintre agresori erau n pozi ii de conducere. Glenning discut aceste rezultate lund n calcul starea bun a economiei americane la momentul redactrii articolului, sus innd c ntr-o perioad de dezvoltare economic precum cea de la nceputul anilor 2000, asemenea comportamente sunt din ce n ce mai pu in acceptate de angaja i, cci, rata omajului fiind sczut, ei i pot permite s i caute un alt loc de munc. Dar raportnd la situa ia economic a Romniei din prezent (rat mare a omajului, instabilitate economic, atitudinile specifice legate de munc i de afaceri al angaja ilor dar i al angajatorilor), situa ia ar putea fi la fel de serioas, dac nu chiar mai grav dect n Statele Unite. Mai mult, presupunem c angaja ii, sim indu-se constrni de posibilit ile reduse de angajare i de nesiguran a locurilor de munc, vor accepta i vor ncerca s fac fa agresivit ii organiza ionale n mod pasiv, fr a-i periclita siguran a locului de munc. De aici pot s apar probleme legate de identificarea i corecta diagnisticare a problemei. Efectele negative ale agresivit ii organiza ionale au fost ncadrate de ctre Glenning n patru mari categorii: - schimbarea locului de munc i probleme de nlocuire a personalului (angaja ii pot s ia n considerare op iunea prsirii locului de munc; dac o fac, publicitatea negativ realizat de ei ar putea afecta, pe termen lung, abilitatea organiza iei de a angaja persoane bine calificate, dat fiind climatul n care se desfoar munca), - periclitarea snt ii angaja ilor (apar afec iuni psihice i fizice), - scderea productivit ii (prin intermediul scderii creativit ii, deschideriii spre nou, schimbrii i asumrii riscului), scderea inten ionat a calit ii muncii depuse, pierderea de timp datorat ncercrilor de evitare a agresorului, sabotajului i furtului din partea angaja ilor), - contra-msuri legale luate de ctre angaja i. 10.3.3. Ce se poate face pentru a limita agresivitatea organiza ional? Tocmai analiza acestor efecte negative a suscitat interesul cercettorilor, ai membrilor departamentelor de resurse umane, pentru acest fenomen. Un prim pas n schimbarea situa iei este o cunoatere mai bun a ei i a cauzelor. Glenning discut aspectele care motiveaz o persoan s se comporte agresiv la locul de munc i se centreaz mai mult asupra nevoii de putere a agresorului. Astfel, persoana respectiv dorete s ob in, s pstreze puterea i s ndeprteze orice pericol care ar putea-o periclita. Un astfel de agresor se simte foarte uor atacat, avnd impresia c puterea, pozi ia i valorile i sunt n permanen amenin ate. Comportamentele agresive sunt afiate de multe ori n public, i asta pentru a-i amplifica imaginea de control pe care vrea s o promoveze. Glenning precizeaz c unele aspecte ale culturii organiza ionale ntre in aceste practici. n analiza sa, el pornete de la perioada anilor 80 cnd, n condi iile unei uoare recesiuni economice, firmele se sim eau for ate s recurg la orice tip de mijloace pentru atingerea scopurilor, managementul cel mai apreciat fiind cel dur. i n anii 2000 exist firme care, explicit sau implicit apreciaz metodele dure de management, considernd aspectele legate de agresivitatea organiza ional afiat de ctre ef ca una dintre cele mai bune posibilit i de a crete profitul. nainte de a propune anumite strategii de interven ie, cei din departamentul de resurse umane ar trebui s analizeze cu mare aten ie situa ia. Cazurile de agresivitate organiza ional

118
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

nu sunt foarte uor de identificat, mai ales, dac exist teama de pierdere a locului de munc. Situa ia cea mai dificil este cea n care cadrele de conducere sunt cele care terorizeaz angaja ii, mai ales dac cadrele de conducere se afl la un nivel superior departamentului de resurse umane n ierarhia organiza ional. Dac agresarea din partea unor astfel de cadre exist i este eficient, exist pu ine anse ca victimele s semnaleze situa ia la nivelul departamentului de resurse umane. Indicii care ar putea s semnaleze o situa ie de agresiune organiza ional ar putea fi fluctua iile de personal, sabotajul i furtul din anumite sec ii/ departamente ale organiza iei. Dar ar nsemna o interven ie dup declanarea problemei, cnd efectele sunt evidente i costisitoare. Strategii care s surprind problema n stadiul ei incipient ar trebui s presupun o strategie activ din partea departamentului de resurse umane: ncurajarea angaja ilor s adopte o atitudine deschis cu privire la problemele pe care le ntmpin, garantarea anonimatului sau a confiden ialit ii pe baza principiului cutiei potale (hot-lines, cutia cu reclama ii). O problem pe care analitii ar trebui s o ia n considerare ar fi cea a plngerilor care au ca scop denigrarea persoanei vizate. De aceea, dup identificarea unei posibile astfel de situa ii, o analiz mai detaliat este necesar. Cowie i colaboratorii (2002) sistematizeaz metodele utile n msurarea agresivit ii organiza ional n trei categorii: - cele care surprind perspectiva subiectiv asupra agresivit ii organiza ionale (chestionarele i anchetele, interviurile, jurnale zilnice, focus-grupuri, tehnica incidentelor critice, instrumente proiective), - cele care presupun o perspectiv extern, obiectiv, asupra fenomenului (observa ii, nominalizri din partea colegilor) - metode integrative (studii de caz, abordri care presupun mai multe metode). Oricare dintre ele ar putea fi utilizate, recomandabil fiind mbinarea celor subiective cu cele obiective. n principiu, se poate interveni att la nivel individual, ct i organiza ional. La nivel individual, strategiile ar presupune confruntarea persoanei agresive cu problemele nregistrate, dar i stagii de formare n aspecte legate de comunicare interpersonal, de leadership. De cele mai multe ori o simpl sugestie de schimbare a stilului de interac iune cu colegii nu este suficient. De cele mai multe ori persoana apeleaz la asemenea comportamente agresive deoarece nu tie cum s se poate altfel, nu are abilit i de interac iune cu ceilal i, de conducere. Prin urmare, ar apare necesitatea unor stagii de pregtire n acest sens. La nivel organiza ional se poate interveni la mai multe nivele. Se poate interveni n momentul examenului de selec ie profesional (acordnd un grad mai mare de aten ie persoanelor cu agresivitate ridicat, sau cu o nevoie excesiv de putere) sau n alegerea persoanei care s promoveze pe un post de conducere (asigurndu-se promovarea n posturi de conducere a persoanelor care au asemenea abilit i), n cadrul socializrii noului angajat cu ateptrile firmei (comunicarea explicit a ateptrilor legate de un tratament demn al angaja ilor), n procesul de realizare a fielor postului (specificarea aspectelor legate de tratarea subordona ilor cu demnitate, men ionndu-se i comportamentele nedorite, care pot conduce la eliberarea din func ie). 10.4. TCEREA ORGANIZA IONAL 10.4.1. Definirea i formele tcerii organiza ionale Tcerea organiza ional este un fenomen ce apare la nivel colectiv ntr-o organiza ie, datorit unor for e i condi ii organiza ionale, care conduc n mod sistematic la ascunderea/ tinuirea de ctre angaja i a unor opinii sau neliniti legate de probleme organiza ionale

119
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

(Morrison i Milliken, 2000). Tcerea organiza ional se resimte la nivel general ntr-o organiza ie, dar se poate manifesta i la nivele locale, departamentale. Bogoroch-Ditkofski (2005) identific patru forme ale tcerii organiza ionale (dei ultimele trei forme se refer preponderent la transparen a organiza ional): - Tcerea agresiv (tcerea angaja ilor fa de colegi i conducere); - Tcerea companiei fa de angaja i (apare atunci cnd managementul organiza iei ia decizii n legtur cu practicile i politica firmei pe car nu le comunic angaja ilor); - Tcerea organiza iei fa de candida ii la job-uri (candida ii nu sunt informa i n legtur cu etapele, criteriile procesului de selec ie); - Tcerea organiza iei n rela ie cu firme colaboratoare de dimensiuni reduse (se refer la nejustificarea unor decizii sau a nerespectrii unor angajamentelor). Zlate (2007) propune o alt diferen iere ntre formele tcerii organiza ionale: - tcerea organiza ional individual cu scop de protec ie/ evitare a pedepsei; - tcerea organiza ional colectiv cu scop de protec ie/ evitare a pedepsei (fr a fi o norm colectiv); - tcerea organiza ional individual ca reac ie de aprare informal/ opozi ie fa de structurile formale constrngtoare; - tcerea organiza ional colectiv individual ca reac ie de aprare informal/ opozi ie fa de structurile formale constrngtoare. 10.4.2. Factori care faciliteaz instalarea unui climat de tcere n organiza ii: - caracteristici ale managementului superior (o propor ie mare a managerilor cu specializare n economie sau finan e, disimilaritatea managerilor n raport cu anagaja ii); - credin e manageriale implicite (credin ele c angaja ii sunt interesa i doar de propria persoan, credin a c managerul tie ntotdeauna mai bine, credin a c dezacordul este negativ) - teama managerilor de feed-back negativ - caracteristici organiza ionale i ale mediului de munc (strategii de scdere a costurilor, medii riscante de lucru, o ierarhie strict, structuri organiza ionale nalte, angajarea managerilor superiori din afara organiza iei, folosirea angaja ilor temporari) - factori care afecteaz interac iunea dintre angaja i (similaritate n rndul angaja ilor, stabilitatea for ei de munc) 10.4.3. Consecin e ale tcerii organiza ionale: un proces mai pu in eficient de luare a deciziilor o mai slab detectare i corectare a erorilor ataament sczut i ncredere sczut din partea angaja ilor, stres comportamente deviante (contra-productive)

10.5. COMPORTAMENTE CONTRA-PRODUCTIVE N ORGANIZA II

n orice organiza ii ntlnim angaja i care ntrzie repetat la serviciu, trag de timp sau utilizeaz n scop personal resursele organiza iei. Acestea sunt cteva exemple de comportamente deviante la locul de munc, i au fost denumite n ultimii ani drept comportamente contra-productive. Interesul crescnd pentru aceste fenomene a fost sus inut de numrul lor ridicat i de efectele negative pe care le au la nivel organiza ional (scderea

120
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

profitului, a productivit ii, pagube, timp pierdut) (Sulea, 2008). Unii cercettori americani estimeaz valoarea furturilor din partea angaja ilor la 50 miliarde anual, n timp ce al ii (Robinson i Bennet, 1995) sus in c apropape 75% dintre angaja i s-au implicat in anumite forme de comportament contra-productive: furt, fraud, vandalism, sabotaj sau absenteism. 10.5.1. Definirea conceptului Comportamentele contra-productive sunt acele comportamente care sunt inten ionate i duneaz organiza iei i/sau membrilor si (Spector i Fox, 2005, Marcus 2002, Collins i Griffin, 1998). O alt denumire folosit pentru aceste comportamente este cea de devian organiza ional, definit drept un comportament voluntar care ncalc norme organiza ionale importante, amenin nd astfel bunstarea organiza iei i/sau membrilor si (Robinson i Bennett, 1995). Comportamentele contra-productive sunt studiate fie ca un construct general (fie sub aceast denumire, fie sub denumiri precum devian a angaja ilor, comportament inadecvat), fie la nivelul unor forme mai specifice i nuan ate (hr uire sexual, mobbing/ bullying/ hr uire non-sexual, abuzul emo ional, sabotajul, impolite ea, etc.). 10.5.2. Tipologii Vardi i Wiener (1996) discut trei tipuri de comportament contra-productiv: - comportamente care aduc beneficii pentru propria persoan (ex. furt, hr uire), - comportamente care aduc beneficii pentru organiza ie (ex. falsificarea unor date pentru a facilita ob inerea unor contracte) - comportamente care provoac daune (ex. sabotarea echipamentelor). Sackett i De Vore (2001) au propus gruparea n trei categorii a comportamentelor contra-productive: - comportamente deviante (furt, consum de droguri, alcool); - absenteism (absen e, ntrzieri); - comportamente riscante (accidente, rniri). Robinson i Bennet (1995) au propus o tipologie plecnd de la dou dimensiuni: devian minor - major, i devian interpersonal organiza ional
Organiza ional Devian legat de produc ie Devian referitoare la proprietate
a pleca mai devreme a lua pauze excesive a lucra inten ionat mai ncet a risipi resusele a sabota echipamentul a accepta mit a min i n legtur cu orele lucrate a fura din organiza ie a hr ui sexual a comite abuzuri verbale a fura de la colegi a pune n pericol colegii

Minor
-

Devian politic
a face favoruri a brfi colegi a acuza/ nvinov i colegi a fi n competi ie incorect

Agresivitate personal
-

Major

Interpersonal

Spector i colaboratorii (2006) au dezvoltat un instrument cu 45 itemi (Counterproductive Work Behavior Checklist CWB-C) organiza i n cinci categorii: abuz mpotriva celorlal i, devian legat de produc ie, sabotaj, furt i retragere. 10.5.3. Predictori ai comportamentelor contra-productive Sulea (2008) organizeaz predictorii comportamentelor contra-productive n trei mari categorii: 121
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZA IONAL Cap. 10. Elemente de patologie organiza ional

A. Predictori lega i decaracteristici organiza ionalei lipsa de autonomie n post este un predictor semnificativ pentru comportamentul contraproductiv organiza ional, nu i pentru cel inter-personal; justi ia distributiv coreleaz negativ cu comportamentul contraproductiv organiza ional, n timp ce justi ia procedural i interac ional coreleaz negativ att cu comportamentele contra-productive organiza ionale ct i cu cele interpersonale constrngerile organiza ionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse coreleaz pozitiv cu comportamentele contra-productive B. Predictori asocia i personalit ii angajatului comportamentele contra-productive sunt asociate cu nivele sczute ale contiinciozit ii, extraversie i agreabilitate (dimensiuni Big Five), cu un nive sczut de dezvoltare moral a angajatului, cu incongruen a dintre valorile organiza iei i cele ale angaja ilor, cu machiavelismul, un nivel sczut al loialit ii organiza ionale, cu afectivitatea negativ anumite forme ale comportamentelor contra-productive par mai frecvent la angaja ii mai tineri, cei mai nou veni i n organiza ie, la cei care lucreaz part-time, la cei care ocup posturi ce necesit un nivel mai sczut de pregtire, la brba i. C. Predictori ce eviden iaz devian ca adaptare la contextul social presiunile grupurilor de lucru, msura n care i ceilal i colegi sunt implica i n comportamente similare

ntreb ri Ce linii de ac iune ar trebui s urmeze un manager pentru a limita numrul i gravitatea comportamentelor contra-productive? Care ar fi principalele elemente de con inut (informa ii, competen e, atitudini) pe cre ar trebui s le aib n vedere programele de formare si dezvoltare personal a persoanelor responsabile de comportamente de tip mobbing?

122
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro