MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1.

INTRODUCERE

Proiecte ambiioase, admirabile au fost realizate nc din antichitate prin sinergia multor competene.Exist multe exemple de proiecte reuite precum: monumentele Egiptului antic, canalele Suez i Panama, operele arhitectonice n stil gotic construite n Europa ntre secolele XII-XIV, trimiterea primului om n spaiu etc. Exist ns i multe proiecte abandonate dintre care, fr ndoial, cel mai cunoscut este turnul Babel (simbol al neputinei oamenilor de a realiza ceva mpreun necomunicnd). Ca domenii de activitate, managementul de proiect nu se limiteaz doar la arhitectur sau industrie. El se aplic fiecrei aciuni care necesit unirea diverselor competene ntr-o concentrare de mijloace corespunztoare pentru a atinge o serie de obiective definite nainte de nceputul aciunii, cum ar fi: -lansarea unui nou model de automobile sau avion; -realizarea unui program de construcii navale (Liberty Ships 1941-1945); -programe de educaie sau cercetare tiinific. 1.2. PROGRAME I PROIECTE

Proiectul este o activitate sau un ansamblu de activiti noi, conjugate, specifice, structurate metodic, desfurate conform unui plan n scopul de a atinge un obiectiv bine definit ntr-un anumit interval de timp i care nceteaz n momentul ndeplinirii obiectivului. Concis, un proiect urmrete atingerea unui obiectiv, cu mijloace specifice, avand o durat de timp determinat. Exist deosebire ntre termenii de proiect i program. Astfel, mai multe proiecte nrudite, convergente ntr-un obiectiv comun, formeaz un program. Exist deosebire i ntre proiect i organizaie: n timp ce proiectul definete un proces, organizaia definete o structur. Nerepetitivitatea unui proiect necesit crearea unei organizaii specifice (eventual distinct de structura organizaiei de baz) adaptat scopului, temporar i evolutiv pe durata derulrii proiectului. Deosebirea, privind astfel lucrurile, este aceea ca durata proiectului este finit, n timp ce durata

unei organizaii este nedeterminat [1], c organizaia are strategie iar proiectul are obiectiv.

Caracteristica conceptual buget durata

organizaie
structura anual nedeterminat

proiect
proces pe durata implementrii determinat

Tab.1 Organizaie versus proiect Poziia proiect-organizaie mparte proiectele n: -proiecte pure (cu angajai permaneni dedicai proiectului); -proiecte funcionale (antreneaz resurse dintr-un singur department al organizaiei); -proiecte matriciale (afecteaz i antreneaz resurse din mai multe compartimente ale organizaiei). Exist proiecte care se finalizeaz cu nfiinarea unei organizaii, dup cum exist organizaii care au ca obiect principal proiectarea (proiectul ca produs). Deoarece adesea termenii de proiect i program sunt utilizai cu nelesuri echivalente se impune precizarea sensurilor lor. n [1] se fac urmatoarele distincii: - un program include mai multe proiecte; - un proiect se descompune n subproiecte, activiti, sarcina (task), grup activiti omogene executate distinct (work-package). Proiectele pot fi integrate n programe, dar exist i proiecte independente.

Caracteristic anvergur durat bugetul Rolul echipei Orientarea evalurii

Program Nivel internaional, naional sau regional Nedefinit sau de ordin al anilor Alocat global; modificabil Management (planificare, coordonare, control) Asupra impactului i

Proiect Iniiative locale sau subprograme Determinate, exprimata n luni Alocat cu destinaie precis, buget fix implementare
Asupra performanei

performanei Fig.2 Program versus proiect OBIECTIV

TIMP Fig. 3 Triunghiul proiectului

RESURSE

Un proiect nu este o intervenie sau o schi, o cercetare abstract sau aplicat, o previziune a ce se va ntmpla. El are un caracter concret i un scop bine definit i ct timp nu este terminat, nu reprezint o realitate operant. Activitile unui proiect se deosebesc de cele repetitive sau cele permanente deoarece: -activitatea repetitiv este un rspuns la un eveniment declanator; -activitatea permanent are un scop dar nu are un termen; ea persist pn la emiterea unei decizii de reorganizare a activitii; Activitatea de tip proiect introduce modificri i deplasri de activiti i personal ntr-un dispozitiv organizaional stabil. Aceasta deoarece se ntreprinde ceva nou, iar activitii i se aloc temporar fonduri i personal. 1.3. CLASIFICAREA PROIECTELOR Dat fiind varietatea de proiecte clasificrile se pot face dup diverse criterii precum: amploarea, domeniul obiectivului i al activitilor, etc. Dup anvergur proiectele pot fi de amploare organizaional, local, naional, regional, internaional. Dup domeniul obiectivului , proiectele pot fi [1]: - proiecte sociale; - proiecte culturale; - proiecte artistice; - proiecte ecologice - proiecte tiinifice; - proiecte educaionale; - proiecte economice care pot fi proiecte de cercetare, proiecte de investiii, proiecte de dezvoltare a resurselor umane, proiecte de restructurare

organizaional, proiecte de marketing, proiecte financiare, proiecte de dotare, achiziii, transport. Din punct de vedere dinamic, un proiect reprezint un process n care intrrile (cerine economice, instituionale, sociale, resurse) sunt transformate, prin intermediul unor factori interni (oameni, instrumente, echipamente, tehnici, organizare) i sub presiunea unor constrngeri, limitri (timp, costuri, calitate, performan, mediu nconjurtor), n ieiri (bunuri, servicii, structuri) a cror form este anticipat i ateptat. Dup specificul activitilor implicate , proiectele pot fi clasificate n: -proiecte de construcii civile i industriale, minerit i extragere pe scara larg de materiale de suprafa (necesit aciuni manageriale energice i riguroase deoarece acestea se desfoar n locuri expuse aciunii factorilor climatici i de mediu, n condiii de risc sporit, cu investiie de capital mare); -proiecte de fabricaie (se desfoar ntr-o fabric, integrate n cotextul managerial al organizaiei care le deruleaz; se pot complica dac depesc frontierele naionale sau produsele sunt deosebit de complexe); - proiecte de restructurare managerial (reengineering) (rspund necesitii unei organizaii de a efectua o schimbare de ordin structural sau funcional); - proiecte de cercetare (angajeaz resurse importante pe durat mare, fr existena unor garanii de recuperare deoarece opereaz dincolo de limitele cunoaterii, aciunea managerial n cazul lor viznd controlul costurilor, monitorizarea cheltuielilor, reevaluarea rezultatelor pariale, amenajarea spaiilor, asigurarea de elemente de infrastructur); -proiecte instituionale (ii propun nfiinarea unor noi instituii sau modificarea cadrului de organizare a celor existente; sunt urmarea unor decizii politice, iar impactul lor este lent i dificil de cuantificat); -proiecte de dezvoltare local (sunt complexe, abordnd att zona economic, ct i pe cea social sau cultural; vizeaz sisteme de comunicare, grupuri profesionale, sisteme de cooperare); -proiecte sociale (vizeaz satisfacerea unor nevoi sociale, adesea cu caracter stringent, implic organizaii neguvernamentale, succesul lor fiind determinat de viziunea organizational, cultura organizaional, comportamentul organizaional, calitatea resursei umane, adesea format din voluntari); -proiecte culturale (preponderant neguvernamentale, supuse constrngerilor bugetare).

1.4.

MANAGEMENTUL DE PROIECT

TERMINOLOGIE Termenul Management (ceea ce se afla la indemn, n mn) este de origine latin ns utilizarea lui se face sub accepiunea anglo-saxon. Aceasta cuprinde att gestionarea ct i conducerea proiectului. n plus, cuvntul management include ideile de dinamism, responsabilitate, antrenare, orientare [2]. Termenul Proiect semnific n limbile de origine latin ceea ce intenionm s facem, iar n accepiunea anglo-saxon este ceea ce suntem pe cale s facem. Managementul de proiect (MDP) este un proces dinamic, care utilizeaz resursele necesare realizrii proiectului pe baza unor constrngeri, n vederea ndeplinirii unor obiective bine definite. De fapt MDP este acea zon de cunoatere i activitate managerial dedicate conceperii, implementrii i finalizrii cu succes a proiectelor. Experiena demonstreaz c derularea optim a unui proiect se face atunci cnd coordonarea este ncredinat unui manager de proiect, dar exist i excepii. Oricum, indiferent de titlu, probabilitatea de succes crete dac rspunderea proiectului este atribuit unei singure persoane. PRINCIPIILE MANAGEMENTUL DE PROIECT Indiferent de natura, tipul i obiectivele proiectului, de personalitatea i stilul managerului de proiect, MDP trebuie s respecte un set minimal de principii. Conform [1] acestea sunt: UNICITATEA OBIECTIVULUI , care nseamn c un proiect are un singur obiectiv principal, sau general. Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat, iar atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei sesizate la nceputul ciclului de via a proiectului. TEAM LEADER& PROJECT TEAM, care nseamn c proiectul este condus de un singur manager. Acesta trebuie s fie competent, resposabil i s aib i toat autoritatea necesar ndeplinirii sarcinilor. Proiectul presupune munca de echipa (project team), care poate fi condus de o persoan delegat pentru luarea de decizii ( team leader). Oricum, singurul responsabil pentru ntregul proiect este managerul de proiect. DESCOMPUNEREA STRUCTURAL A PROIECTULUI care nseamn descompunerea n subuniti structurale (subproiecte, grupuri de activiti, sarcini), pentru a pune de acord competena i capacitatea managerial cu numrul maxim de subordonai sau cu aria de control. ABORDAREA PROIECTRII DE LA OBIECTIV CTRE RESURSE nseamn c estimarea resurselor necesare proiectului se face dup proiectarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivului, i numai pentru realizarea

acestor activiti. Acest principiu nu se opune implementrii proiectului care parcurge drumul invers. STAGE/GATE nseamn includerea dup fiecare etap a proiectrii (stage) s existe o modalitate de testare a validitii i avizare (gate). Astfel se pot depista erorile nc din faza de proiectare (cnd costurile sunt mici) i se reduce riscul de eroare n faze ulterioare ale ciclului de via ale proiectului, cnd costurile remedierii sunt mari. MONITORIZAREA I EVALUAREA nseamn controlul pe ntreaga perioad de derulare a proiectului. Monitorizarea este intern proiectului, iar evaluarea este extern.
1.5.

DIVIZIUNI ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Cele trei elemente definitorii n triunghiul proiectului trebuiesc controlate i de aceea triunghiul proiectului se completeaz la triunghiul managementului de proiect, astfel: Managementul derulrii proiectului

Managementul resurselor

Managementul

timpului

Fig.4 Triunghiul managementului de proiect Managementul timpului se refer la: -ncheierea proiectului la termenul stabilit; -planificarea n timp a resurselor; -replanificarea n timpul derulrii proiectului; -predicia problemelor (naintea apariiei). Managementul resurselor umane are n vedere: -asigurarea disponibilitii persoanelor implicate n proiect la timpul planificat; -asigurarea cunoaterii i a ndeplinirii sarcinilor de ctre persoanele implicate n proiect; -rezolvarea conflictelor. Managementul resurselor materiale se ocup de: -alocarea la timp a resurselor materiale necesare proiectului;

-proiectarea i desfurarea activitilor n conformitate cu resursele alocate; -alocarea resurselor urmrind maximizarea impactului. Managementul de Proiect performant trebuie s fie flexibil i orientat pe obiective, schimbare, inovaie, pentru obinerea de performan. Deoarece proiectul are o structur complex, managerul trebuie s se adapteze permanent la modificrile frecvente, s propun n permanen soluii care in seama nu doar de costuri ci i de termene i calitatea realizrilor. El trebuie s conduc echipe pluridisciplinare. 1. 6. STRUCTURA I CONINUTUL MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Management de proiect

1.Managementul integrrii proiectului 1.1.Planul de dezvoltare 1.2.Planul de execuie 1.3.Controlul schimbrii

2.Managementu l zonei de acoperire 2.1.Planificarea 2.2.Definirea 2.3.Verificarea 2.4.Controlul schimbrii

3.Managementul timpului 3.1.Definirea activitilor 3.2.Succesiunea activitilor 3.3.Estimarea duratelor activitilor 3.4.Programul derulrii 3.5.Programul controlului 6.Managementul resurselor umane 6.1.Planificarea organizaiei 6.2.Selectarea

4.Managementul costului proiectului 4.1.Planificarea resurselor 4.2.Estimarea

5.Managementu l calitii proiectului 5.1.Planificare 5.2.Asigurare

costurilor 4.3.Bugetul 4.4.Audit 7.Managementul comunicaiilor proiectului 7.1.Planificarea comunicaiilor 7.2.Distribuia informaiilor 7.3.Raportarea performanelor

5.3.Control

personalului 6.3.Formarea echipei

8.Managementu l riscului 8.1.Identificare a riscurilor 8.2.Cuantificar ea riscurilor 8.3. 8.4.Controlul riscului

9.Managementul aprovizionrii 9.1.Planificarea aprovizionrii 9.2.Solicitarea ofertelor 9.3.Selectarea 9.4.Contractarea

1.7.

MANAGEMENT DE PROIECT I MANAGEMENT DE ORGANIZAIE

n [1] se face urmtoarea comparaie ntre managementul de proiect i managementul strategic (specific majoritii organizaiilor contemporane).

MANAGEMENT STRATEGIC (al organizaiei) Misiunea organizaiei

MANAGEMENT DE PROIECT

Proiectul nu are misiune sau strategie Obiective strategice (orizont 4-5 ani) Obiectivele generale ale proiectului (de dezvoltare) Obiective derivate Obiectivul proiectului(orizont- durata proiectului) Rezultate (nu au rol determinant) Rezultate Activit i (nu au rol determinant) Activit i Resurse Resurse Fig. 5 Compararea noiunilor de management strategic i management de proiect Nu aceeai linie, nu au chiar determinante sunt echivalene sau corespondene ntre noiunile ce ocup ci acestea doar sunt comparate. Chiar noiuni denumite la fel, acelai coninut (rezultatele i activitile proiectului sunt n cadrul lui). Resursele ns joac roluri similare.

CAPITOLUL 2 CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT 2.1. CICLUL REZOLVRII PROBLEMELOR Ciclul rezolvrii unei probleme este un proces care se repet n diferitele faze ale desfurrii proiectului. Acest ciclu contine mai multe ntrebri care permit o vedere de ansamblu asupra proiectului. Aceste ntrebri, n succesiunea lor logic, sunt: Situaia iniial : -Care este situaia? Care sunt circumstanele? Care este motivaia proiectului? n aceast faz este descris situaia prin evidenierea motivelor i simptomelor. Obiective: -Ce se va realiza? Cum poate fi determinat succesul proiectului? Se formuleaz obiectivele independent de soluiile avute n vedere. Sarcini principale: -Ce trebuie fcut n cadrul proiectului? Care sunt cele mai importante sarcini n cadrul proiectului? Resurse: -Care sunt resursele materiale i umane necesare? Alternative: -Ce soluii (alternative) sunt posibile? Se elaboreaz mai multe soluii (alternative). Valabilitate : - Care soluii sunt folositoare? Din cauza restriciilor financiare sau de timp, nu toate soluiile sunt realizabile. Soluiile trebuie clasificate n ordinea posibilitilor de aplicare a lor. Acceptabilitate: -Cum vor fi acceptate soluiile? n fazele de planificare i implementare ale proiectului trebuie clarificat CINE are CE de fcut PN CND i N CE MOD? 2.2. FAZELE UNUI PROIECT

Orice proiect are un ciclu de derulare care este orientat pe obinerea de rezultate concrete. Aceste rezultate sunt condiionate de trei elemente interdependente: -mprirea n etape i faze; -luarea de decizii; -controlul. Proiectele europene de colaborare cuprind trei etape principale pentru promotorul proiectului: -Elaborarea propunerii de proiect; -Realizarea proiectului dup aprobarea lui; -Asigurarea sustenabilitii proiectului i diseminarea rezultatelor lui. mprirea n faze presupune: -mprirea activitilor n faze logice bine definite; -Fiecare faz a proiectului are un scop unic; -Fiecare faz ncepe i se termin cu o decizie. Elementul decizional ct i controlul se refer, pe durata proiectului, la urmtoarele aspecte: a) timp; b) bani; c) calitate; d) informaii; e) organizare.
2.3.

CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT

Ciclul de via al unui proiect este o secven definit de etape, ealonate pe ntreaga durat de desfurare a proiectului. n [1] se menioneaz c se folosete termenul de ciclu pentru a ilustra c: -proiectele au nceput, perioada de dezvoltare i un sfrit; -nvmintele trase din derularea unui proiect trebuiesc folosite pentru a identifica i pregti noi activiti. Ca timp, ciclul de via al unui proiect reprezint durata total de desfurare a acestuia. Specialitii nu sunt unanimi n a indica numrul de etape din ciclul de via al proiectului. Astfel n[1] se indic urmatoarele etape: -studiul de prefezabilitate; -concepia proiectului (ca principiu i detaliat); -implementarea proiectului; -evaluarea. n [2] se apreciaz c ciclul unui proiect are ase faze :

1. programarea (de regul const n stabilirea unui cadru general de cooperare; rezultatul se regsete ntr-un document strategic de ar); 2. identificarea situaiilor dificile care vor fi dep ite prin intermediul proiectului; 3. formularea (sau elaborare, sau pregtire); 4. finanarea; 5. implementarea ; 6. evaluarea (estimarea ct mai sistematic i obiectiv a proiectului). n [3] se apreciaz c sunt tot ase faze, dup cum urmeaz:

Fazele proiectului Iniiativa

Definirea Proiectarea Implementarea Evaluarea Diseminarea susinerea Tab. 1

Scopul fazei Stabilirea necesitii proiectului i a ceea ce trebuie i ce nu trebuie s fie rezultatele proiectului. Definirea exact a obiectivelor proiectului. Stabilirea modului n care se vor realiza obiectivele proiectului. Realizarea obiectivelor proiectului. Stabilirea impactului proiectului. i Folosirea n continuare i disiminarea rezultatelor proiectului. Fazele i scopurile proiectului

Toate aceste aprecieri sunt corecte n masura n care se refer la diferite tipuri de proiecte: cele europene au obligatoriu diseminare i valorizare, dar cele de retehnologizare sau nfiinare de organizaie nu trebuie neaparat s conin aceast faza. Viaa unui proiect, n mod generic, arat astfel:
Cost /echipa Dezvoltarea proiectului

Initiere

Faza finala

Timp

Fig.6 Ciclurile de viat ale unui proiect Se poate remarca: -nivelul sczut al costurilor i al numrului de persoane implicate la nceputul i la sfritul proiectului; -la inceput, probabilitatea de a realiza proiectul este sczut i implicit riscul i incertitudinea sunt ridicate. Ctre sfrit probabilitatea de succes devine tot mai mare; -abilitatea celor interesai de a influena caracteristicile finale ale proiectului i costul total al proiectului sunt mari la nceput i scad pe msur ce proiectul se deruleaz. O explicaie rezid din aceea c i costul schimbrii crete o dat cu continuarea proiectului. 2.4. CONFIGURAREA PROIECTELOR PREZENTARE GENERAL Metodele moderne de management al proiectelor se bazeaz, conform [1]: - pe teorii clasice precum principiile analizei cauzale, - pe teorii moderne precum managementul strategic , - pe necesitati practice ale administrarii programelor si proiectelor . Pentru elaborarea de proiecte realiste, pentru conducerea i implementarea proiectelor, pentru monitorizarea i evaluarea realizrilor se folosete metoda dezvoltat n anii 70 de USAID: LFA (Logical Framework Method) intitulat fie Maticea Logica [3], fie Cadrul logic [2]. Matricea prezint rezultatele analizei situaiei problematice ntr-o form prestabilit de matrice, astfel ca din ea s reias obiectivele programului. Abordarea logic reflect relaia cauza-efect pentru obiectivele specifice i pentru obiectivul general, subliniaz modul lor de realizare precum i situaiile care pot influena succesul programului sau proiectului. Cadrul logic difer de formatul proiectului, dar ntre ele exist o strns legtur n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele , scopul proiectului, rezultatele, activitile, mijloacele, indicatorii de verificare, supoziiile. Matricea logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, chiar dac n aceste etape nu poate fi integral completat. Este deci un instrument de management simplu i eficace, util derulrii fazelor proiectului, dar i un director pentru crearea altor instrumente, precum planul de monitorizare i control sau planul de implementare. 2.4.1. ELEMENTELE MATRICEI LOGICE

DEFINIREA LOGICII PROIECTULUI Logica de intervenie (aciune) a unui proiect este [3] descrierea narativ a proiectului la cele patru niveluri ale ierarhiei obiectivelor: activiti, rezultate, obiective specifice i obiective generale. Ea se vizualizeaz printr-o schem logic care este un instrument analitic de proiectare i prezentare. Structura schemei logice se prezint, dup cum s-a precizat, ntr-o matrice cu patru rnduri i patru coloane.
Descriere Obiective globale Obiective specifice Efecte Activitati Indicatori de realizare Masurare Prezumtii si riscuri

Fig.7. Matricea logica

Logica pe vertical identific ceea ce intenioneaz proiectul s fac, clarific relaiile cauzale i stabilete consideraiile i incertitudinile importante care trec dincolo de controlul conductorului proiectului. Logica pe orizontal se refer la msurarea efectelor i resurselor utilizate de proiect prin specificarea indicatorilor cheie ai msurrii realizrilor i a mijloacelor prin care msurarea va fi verificat. Descriere -nseamn descrierea narativ a interveniei logice a proiectului la fiecare din cele patru niveluri ale obiectivelor generale, obiectivelor specifice, rezultatelor i activitilor; O problem important este transpunerea obiectivelor din graficul obiectivelor n schema logic.
Rezultatele analizei situaiei problematice sunt sintetizate ntr-o matricea ptratic cu patru linii i patru coloane, care conin, pe coloana 1: -obiectivele generale (overall objectives); -obiectivul imediat (project purpose);

-rezultatele; -activitile; pe coloana 2 -indicatorii de verificare ai obiectivelor; pe coloana trei -surse de verificare (informare); pe coloana patru factori externi de risc, supoziii. Matricea are o dubl logic: logica vertical (de la activiti ctre obiectivele generale) i o logic orizontal i prezint ntr-o sintez consideraiile care fundamenteaz strategia proiectului i prefigureaz monitorizarea acestuia. Avantajele utilizrii sistemului logic -permite stabilirea i ierarhizarea obiectivelor; -confer sigurana c activitile, rezultatele i obiectivele sunt legate ntre ele. Dezavantajele utilizrii sistemului logic -este greu de utilizat -aplicarea rigid n timpul implementrii poate duce la o reproiectare a proiectului.

Elementele proiectului (logica interveniei) Obiectivele generale Obiectivul imediat Rezultate Activiti

Indicatori (verificabili mod obiectiv)

Surse de (informare)

verificare

Ipoteze (factori de risc) supoziii

Resurse

(mijloace)

Costuri precondiii

Fig.8 Matricea logica completa n coloana a patra se prezint condi ii importante sau decizii , din afara managementului proiectului, care n condiiile atingerii obiectivului imediat, conduc la atingerea obiectivelor generale (locul 2,4) etc. Precondiiile sunt condiii importante sau decizii, din afara managementului proiectului, necesare nceperii activitilor. Metoda sistemului logic comport planificare, de implementare, de evaluare.
1.

[3]

fazele:

de

analiz,

de

Faza de analiz este faza n care se realizeaz urmatoarele:

- analiza grupurilor de interese (stakeholders), adic a grupurilor (oameni i instituii) care ar putea fi interesate i/sau afectate de proiect. Se identific problema cheie, obligaiile i oportunitile cu care se confrunt acetia; - analiza problemei, n care se formuleaz problemele, se determin relaiile cauz-efect i se se analizeaz implicaiile problemei; - a naliza obiectivelor , n care se dezvolt obiectivele din problemele identificate. Se identific relaiile de tip mijloace-rezultate, se identific grupurile de obiective, se determin strategia proiectului.
2. Faza de planificare cuprinde: - definirea logicii proiectului n care se definesc elementele proiectului, se testeaz logica lui intern, se formuleaz n termeni cuantificabili obiectivele; - precizarea supoziiilor i a riscurilor, adic a condiiilor din afara controlului conducerii proiectului, dar care pot afecta implementarea acestuia; identificarea indicatorilor cu precizarea mijloacelor de msurare a rezultatelor; ntocmirea programului de activitate adica a succesiunii i dependenei dintre activiti: se estimeaz durata activitilor i se traseaz responsabilitile; - stabilirea costurilor (cu specificarea cerinelor de aprovizionare, cu dezvoltarea schemei costurilor i a bugetului). 3. Faza de implementare este etapa de execuie propriu-zis. 4. Faza de evaluare presupune aprecierea, pe parcurs, a modului de indeplinire a obiectivelor. 2.4.2. DEFINIII

Terminologia utilizat n MDP este urmtoarea [3]: Prezentare : este descrierea narativ a logicii de intervenie a proiectului la fiecare din cele patru niveluri ale ierarhiei obiectivelor utilizat n sistemul logic. Obiective generale sunt scopurile proiectului pe termen lung. Sunt cele mai importante obiective ale programului sectorial, naional sau internaional la care proiectul trebuie s contribuie. Obiective specifice sunt ceea ce proiectul poate s realize pentru beneficiarii si sau obiectivul central al proiectului exprimat n termenii de ctiguri, foloase, avantaje oferite beneficiarilor proiectului. Rezultatele sunt ceea ce managementul proiectului i propune s obin n cadrul proiectului. Rezultatele sunt ceea ce se va realiza pn la terminarea proiectului.

Activitile desemneaz munca de desfurat de ctre personalul proiectului, sau sarcinile specifice necesare pentru a transforma intrrile n rezultatele planificate. Intrrile sunt ceea ce este necesar proiectului pentru derularea activitilor sale, sau resursele necesare desfurrii activitilor (personal, bani, echipamente i materiale). Indicatori de realizare reprezint nivelul de ndeplinire a obiectivelor. Sunt indicatori msurabili care arat ndeplinirea obiectivelor la fiecare nivel al ierarhiei organigramei. Repere (Milestones) reprezint modul de cunoatere a stadiului de realizare a obiectivelor. Ele sunt un tip de indicator pentru obiectivele pe termen scurt care faciliteaz evaluarea realizrilor fa de durata ntregului proiect. Indic i momentele n care trebuie luate decizii importante pentru continuarea proiectului. Msurile sunt sursele de informaii pentru indicatorii nregistrai. Mijloacele prin care vor fi nregistrai indicatorii sau reperele care vor fi puse la dispoziie pentru gestionarea proiectului i evaluarea performanelor acestuia. Prezumii i riscuri reprezint ceea ce poate intrzia sau mpiedica realizarea obiectivelor proiectului. Sunt factori externi care pot afecta evoluia sau succesul proiectului, dar asupra crora gestionarul proiectului nu are control direct. Condiii prealabile reprezint ceea ce este necesar pentru a demara proiectul. Cu alte cuvinte, ele sunt prezumpii privind contextul n care se desfoar proiectul. Factori de susinere sunt factorii ce pot influena impactul pozitiv al proiectului dup terminarea lui. Ei sunt factori ce determin ca beneficiile proiectului sa continue i dup terminarea acestuia.
STABILIREA INDICATORILOR Dup stabilirea obiectivelor este important stabilirea cilor de msurare a evoluiei proiectului. Indicatorii trebuie s acopere anumite criterii de cantitate, calitate i timp (CCT). Trebuiesc parcurse urmtoarele etape n selectarea indicatorilor: -definirea indicatorilor (CC); -definirea calitii (ct de bine); -definirea cantitii (ct); -definirea perioadei (n ce perioad). O dat formulai indicatorii, trebuie precizate sursele de informaii referitoare la proiect i mijloacele de colectare a informaiilor. Coloana de msurtori trebuie s precizeze: -forma n care informaia poate fi fcut disponibil; -cine trebuie s furnizeze informaia;

-la ce interval se furnizeaz informaia. Sursele de procurare de informaii exterioare proiectului trebuie s fie accesibile, veridice, relevante. Costurile colectrii informaiilor n cadrul proiectului trebuiesc prevzute i trebuie asigurate mijloacele adecvate. Mijloacele sunt resurse umane, materiale i financiare necesare ndeplinirii activitilor planificate i conducerii proiectului.

CAPITOLUL 3 ETAPELE DE VIA ALE PROIECTELOR

Dei exist preri diferite n legtur cu numrul i coninutul etapelor specifice ale unui proiect, prima etap este cea de ncepere a proiectului, oricum s-ar numi! 3.1. ETAPA 1 IDENTIFICAREA I EVALUAREA INIIAL A PROIECTULUI Conform [1], aceast etap este un proces de informare, de identificare i de concepie, pe parcursul creia se contureaz proiectul n linii generale. 3.1.1. ANALIZA GRUPURILOR DE INTERESE (STAKEHOLDERS) Prima sarcin n faza de identificare i evaluare iniial este determinarea grupurilor de interese (a celor ce ar putea fi implicai sau afectai de proiect). Proiectul rezolv o problem a beneficiarilor , pe care trebuie s o cunoasc ct mai complet. De aceea trebuie inut seama de grupurile de interese. Acestea pot fi persoane, grupuri de persoane, organizaii, instituii care sunt sau ar putea fi interesate sau afectate de proiect. Cei implicai pozitiv se numesc beneficiari . Analiza acestora cuprinde etapele: -identificarea lor; -culegerea informaiilor despre ei; -identificarea obiectivelor lor; -determinarea punctelor tari i a slbiciunilor; -identificarea strategiilor lor;

-programarea modului lor de reacie; -elaborarea unei strategii fa de ei. Informaiile despre factorii interesai (grupurile de interese) pot fi colectate prin: -conversaii particulare; -participare la workshopuri, seminarii, conferine; -consultare pagini WEB i a bncilor de date; -analiza mass-media. Prin analiz se identific: -motivaia grupurilor n legtur cu implicarea lor n proiect; -conflictele i interesele comune ntre grupuri; -relaiile existente i poteniale ntre grupurile de interese care pot spori perspectivele de succes ale proiectului; -modul concret de implicare a acestora n proiect. 3.1.2. Analiza problemelor Atingerea unei situaii viitoare dorite presupune cunoaterea implicit a unei situaii nedorite n prezent sau, mai simplu, a unei probleme. Atelierul de lucru al factorilor de interese analizeaz problema deja identificat din diverse perspective. Pentru stabilirea obiectivelor se ncepe cu clarificarea problemelor care presupune: -identificarea problemelor principale ale beneficiarului -analiza problemei pentru a stabili cauzele i efectele. Pentru a efectua o analiz echilibrat, ea trebuie realizat din perspectiva grupelor de interese implicate. In timpul analizei problemelor se realizeaz relaia cauzal dintre diferite probleme care se situeaz printr-un grafic de analiz n ordine ierarhic. 3.1.3. Analiza obiectivelor Analiza problemei prezint aspectele negative ale situaiei existente. Analiza obiectivelor reprezint aspectele pozitive ale situaiei viitoare. Aceasta implic reformularea problemelor ca obiective. Graficul obiectivelor poate fi considerat ca o imagine pozitiv n oglind a graficului problemelor. PROBLEMA OBIECTIV sistem de studii Crearea unui sistem de instruire n nvmntul la nivel de studii aprofundate n

Nu exist aprofundate

superior.

nvmntul superior.

La aceast etap enunarea obiectivelor este nc destul de general. Legturile dintre obiective trebuie analizate i reorganizate dup cum este necesar. Obiectivele cu topic similar trebuiesc grupate pentru a identifica domeniile de responsabiliti n conducerea proiectului. Caracteristicile obiectivelor: -realismul (realizabile cu resurse financiare date, ntr-un timp stabilit); -specificitate (evoluia ctre atingerea obiectivelor s poat fi atribuit proiectului i nu altor cauze); -msurabilitate. Gruparea obiectivelor . O strategie include un grup de obiective strns nrudite. Analiza strategiei decide care din aceste grupuri pot fi incluse n proiect. Asta nseamn c n timpul analizei strategiei, scopul proiectului poate fi chiar schimbat. Doar atunci cnd strategiile sunt selectate, obiectivele specifice i cele globale sunt finalizate. Rezultatele acestei etape de iniiere se sintetizeaz n trei documente : -propunerea de proiect, -analiza de fezabilitate i -raportul de evaluare iniial. 3.1.4. Propunerea de proiect Propunerea de proiect definete liniile generale ale acestuia i trebuie s dea rspuns ntrebrilor: ce trebuie fcut, de ce trebuie fcut, cum trebuie fcut. Nu este doar o colecie de informaii tehnice, ci un suport informaional. Pentru realizarea ei trebuie identificai: - managerul de proiect , care poate fi implicat doar n activiti de concepie i planificare (poate fi diferit de managerul care va coordona implementarea i finalizarea proiectului); - echipa de proiect : la nceput are o structur provizorie, n corelaie cu volumul de munc, urmnd s se completeze i stabilizeze n timpul elaborrii planului proiectului; - participanii la faza de concepie sunt entiti organizaionale sau persoane fizice care pot furniza necesare elaborrii proiectului; - factorii interesai (stakeholders) care sunt, dup cum s-a mai spus, indivizi sau entiti organizaionale care pot fi implicate activ sau pasiv n proiect i pot fi afectai pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului. Propunerea de proiect are format liber (excepie fac proiectele europene care au format impus) i conine: -informaii de ordin general; -descrierea proiectului, cu obiectivele i direciile de aciune;

-evidenierea factorilor de suces; -informaii despre contextul strategic; -informaii de ordin financiar privind planificarea bugetului. 3.1.5. Analiza de fezabilitate Analiza de fezabilitate [1] ia n considerare constrngerile proiectului, alternativele i presupunerile majore pe care se bazeaz proiectul. Uneori se poate cere unei organizaii externe independente o analiz detaliat (studio de fezabilitate), nainte de a se intra n faza de concepie i definire a proiectului. n cadrul acestei analize se definesc: constrangerile (restrictiile), ipotezele de plecare, punctele tari si slabe . Politica instituional reflect direcia organizrii conducerii i principiile de conduit ntr-un anumit mediu (cultural, economic, tehnologic, social i ecologic) care reprezint criteriile fundamentale ale aciunii si lurii de decizii. Strategia stabilete liniile definitorii pentru perioade de timp mai lungi. Proiectul trebuie s se nasc dintr-o strategie instituional i nu la ntmplare. Analiza instituiei se poate face cu metoda analiza SWOT dup patru criterii: -FORA: atributele interne pozitive ale instituiei; -SLBICIUNI: atributele interne negative ale instituiei; -OPORTUNITI: factori externi care pot mbunti perspectivele instituiei; -AMENINRI: factori externi care pot submina perspectivele instituiei. FORA OPORTUNITI SLBICIUNI AMENINRI

Fig.9. Analiza SWOT Evaluarea concepiei proiectului se definete n mod curent ca parte integrant a analizei procesului de iniiere. n urma evalurii poate aprea necesitatea planificrii unor aciuni de revizuire i actualizare a modului n care a fost conceput proiectul. n faza de concepie a proiectului pot ap rea momente tensionate, generate de: -frustrarea echipei de proiect: membrii echipei se simt mpiedicai n elanul lor de a formula soluii i de a demara activitile;

-neimplicarea managerial: factorii de coordonare furnizeaz echipei prea puine informaii i idei clare de lucru; -indecizia clientului care pare incapabil de a defini i formula n mod clar cerinele i ateptrile sale de la proiect. 3.2. FAZA DE PREGATIRE A PROIECTULUI Etapa a doua consta in activitati de planificare . Planul proiectului este un document sintetic care nu conine informaii detaliate privind procedurile de desfurare a proiectului. Prin redactarea acestui document, se ncheie etapa a doua. Procesul de planificare const, n esen, n ndeplinirea urmtoarelor sarcini: - definirea secvenei activitilor, - identificarea produselor finale, - estimarea resurselor necesare fiecrei activiti, - calendarul activitilor, - definirea bugetului necesar derulrii activitilor, - definirea structurii de organizare, - identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului, - definirea procesului de asigurare a calitii, - definirea configuraiei de management a proiectului. 3.3. INTOCMIREA PROGRAMULUI DE ACTIVITATE Programul de activitate este o metod de prezentare a activitilor identificate ale unui proiect, precum i succesiunea lor logic i dependenele dintre ele. Cele mai utilizate instrumente de prezentare sunt: graficul Gantt i Analiza Drumului Critic (ADC), iar soft-uri cunoscute ca programe de management de proiect sunt Microsoft Project si Primavera. Paii necesari n pregtirea programului de activitate sunt: -stabilirea principalelor activiti; -mprirea principalelor activiti n sarcini gestionabile; -stabilirea succesiunii i dependenelor pentru activiti i sarcini; -estimarea datei de incepere, durata i data de incheiere a fiecrei activiti i sarcini; -identificarea indicatorilor de proces sau reperele cu ajutorul crora se pot msura realizrile proiectului; -definirea calitilor profesionale necesare pentru ndeplinirea activitilor i sarcinilor; -atribuirea sarcinilor n cadrul echipei de proiect. Planificatorii trebuie s aib n vedere: -stabilirea resurselor umane, materiale i financiare;

-riscurile i incertitudinile care pot afecta implementarea activitilor; -programul calendaristic al proiectului. Pentru ntocmirea graficului Gantt sau ADC trebuie fcut: -defalcarea principalelor activiti n sarcini gestionabile; -stabilirea succesiunii i dependenei activitilor; -stabilirea duratei activitilor. Pentru proiectele simplu structurate se poate ntocmi graficul Gantt. Fiind uor de citit, este cel mai folosit instrument de planificare. n cadrul lui, deasupra axei timpurilor sunt notate diferitele aciuni ale proiectului, iar durata este vizibil pe axa temporal ca histogram. Activiti Activitate I Activitate II Ian Febr Mar Apr Mai Iun Iul

Fig.10. Graficul Gantt Acest format poate fi adaptat duratei estimate a proiectului: n programul global activitile pot fi precizate pe o baz trimestrial sau lunar, iar un plan de munc trimestrial poate utiliza un format sptmnal. 3.4 STABILIREA BUGETULUI PROIECTULUI Stabilirea bugetului proiectului [3] ajut la a decide dac un proiect este realizabil sau nu. Stabilirea bugetului proiectului necesit planificarea resurselor. Este deosebit de important a se ti ce resurse sunt necesare i in ce moment anume. Este, de asemenea, important a se identifica rapid momentul epuizrii resurselor disponibile i, deci, cel al necesitii suplimentrii acestora. Cea mai bun modalitate de a stabili date concrete este de a mpri proiectul n activiti separate i de a calcula bugetul pentru fiecare dintre ele. Resursele bugetare trebuiesc stabilite n bani. Distribuirea resurselor, pe ntreaga durat a proiectului, poate fi prezentat tabelar. O dat ce programul de activitate este pregtit, se poate trece la precizarea intrrilor i programarea costurilor proiectului. Formatul n care trebuiesc prezentate i rezumate intrrile i costurile va depinde de procedurile impuse de cei pentru care propunerea de proiect este pregtit. Pentru fiecare activitate trebuie apoi utilizat o fi de verificare pentru a fi siguri c sunt alocate toate mijloacele necesare acelei activiti. Indiferent de forma n care se prezint aceste informaii, exist un numr de elemente care trebuiesc prevzute: 1. Stabilirea mijloacelor necesare pentru a ndeplini fiecare activitate; 2. Aezarea mijloacelor pe categorii de costuri;

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Precizarea unitilor, a cantitilor i a costurilor unitare; Precizarea surselor de finanare; Alocarea de coduri de identificare pentru fiecare tip de costuri; Programarea costurilor; Stabilirea costurilor curente; Pregtirea tabelelor cu sinteza costurilor.

3.4.1. STABILIREA MIJLOACELOR NECESARE Lista activitilor din programul de activitate trebuie transpus n formularul programului de costuri. Fiecare activitate trebuie apoi utilizat ca list de verificare pentru a fi siguri c sunt asigurate toate mijloacele necesare activitii. Mijloacele trebuie descrise clar i prcis n coloana activitii / mijloace. Dac aceeai intrare apare la mai multe activiti (de exemplu achiziionare de materiale birotice consumabile), atunci este util dea o prevedea la o singur activitate i de-a face o meniune asupra acestui fapt n programul de costuri. Dac exist activiti pentru care nu sunt indicate costuri, este bine ca acestea s fie lsate n afara programului costurilor, aprnd ns n programul de activiti. 3.4.2. STABILIREA MIJLOACELOR PE CATEGORII DE COSTURI Scopul mpririi pe categorii a mijloacelor i costurilor este de a asigura baza analizei cheltuielilor estimate i de monitorizare a tipurilor de cheltuieli i a evoluiei cheltuielilor. Astfel costurile pot fi puse pe categorii, funcie de tipul de activitate:cercetare, instruire, producie, achiziie de echipament. Aceste costuri sunt mprite n Costuri Capitale i Costuri Operaionale (n cadrul lor, acestea sunt mprite n continuare n cel puin 10 categorii suplimentare). Dup justificarea tuturor mijloacelor, a unitilor i a cantitilor cerute, se pot preciza costurile unitare ale tuturor intrrilor. 3.4.3. PRECIZAREA SURSELOR DE FINANARE Proiectele pot fi susinute prin finanare extern sau din resurse interne. Estimarea costurilor trebuie s arate alocarea costurilor ntre diferite surse de fonduri astfel nct fiecrei pri s- i fie subliniat contribuia proprie. Referitor la programele europene, caracteristic este faptul c finaarea proiectelor nu se face integral din fondurile comunitare. Partenerilor de proiect li se cere s participe la cofinanare cu cel puin 25% din costul total al proiectului.

Costurile trebuie s fie calculate ntr-o valut relativ stabil (dac sunt parteneri internaionali). La sfritul proiectului trebuie s se stabileasc costurile recurente necesare pentru meninerea activitilor sau facilitilor realizate prin proiect.

CAPITOLUL4 4.1. STRUCTURA MANAGERIAL A PROIECTULUI Structura managerial a proiectului poate s difere de la proiect la proiect, in funcie de obiectivele acestora i de participanii la proiect. O calitate a proiectelor este flexibilitatea cu care permit stabilirea unei structuri manageriale. Aceast flexibilitate confer proiectului o capacitate sporit de a se adapta la situaiile neprevzute care pot aprea pe parcursul desfurrii lui. Structura de organizare a proiectului asigur cadrul funcional necesar exercitrii eficiente a aciunilor manageriale. Prin ea se definesc responsabilitile, ariile de autoritate i rolurile jucate de toate persoanele care particip la proiect. Datorit caracterului temporar al proiectului, structura de organizare a unui proiect reflect mai degrab relaii de dependen funcional dect relaii de dependen ierarhic. Propuneri pentru structura de organizare sunt facute de ctre o subechip, imediat dup definirea activitlor proiectului. n general se ntlnesc dou tipuri de structuri de organizarea a echipei manageriale: -de tip clasic, cu linii de autoritate dezvoltate ierarhic pe vertical, -de tip matriceal, cu linii de autoritate dezvoltate ierarhic pe vertical i orizontal.

n structurile moderne apare i clientul ( ca finanator sau beneficiar), ceea ce marcheaz trecerea de la maniera de tip product-out ( focalizare pe produs) la cea de tip client-in (concentrare asupra satisfacerii cerinelor exprimate de client). n astfel de cazuri, structura de organizare se compune din partea client i partea contractor [1]. Partea client include att clientul ct i toate persoanele implicate n aprobarea proiectului, n finanarea i validarea rezultatelor acestuia, grup numit comitet director ( Steering Committee, Control Board etc). Acesta include reprezentanii clientului, coordonatorii personalului i ai departamentelor implicate n proiect. Deciziile luate aici au efect semnificativ asupra muncii participanilor la proiect. n alctuirea comitetului director este bine s se in seama de urmtoarele reguli: -numrul membrilor sa fie mic (5-7) pentru a asigura decizie rapid; -membrii s aib aproximativ acelai nivel ierarhic; -membrii s aib un interes legat de succesul proiectului; -un membru s fie investit s ia decizii minore, de ordin curent; -persoanele ce coordoneaz angajaii trebuie s asigure circulaia corect a informaiei n ambele sensuri. Partea Contractor conine managerul de proiect precum i toi participanii la proiect. n funcie de mrimea grupului managerial aceasta parte poate fi organizat astfel [1]: -echipa de baz (fora motrice i de organizare), care cuprinde managerul i are cel mult 5-7 membrii care sunt responsabilii din toate subzonele importante ale proiectului (sau managerii subproiectelor n cazul proiectelor mari). Aici se iau deciziile organizaionale de baz. -echipa specializat , care include toate persoanele cu responsabilitate n diverse arii ale proiectului. Este format din experi n diverse domenii care particip ocazional sau doar ntr-o poriune a proiectului; -echipele extinse , care rspund de execuia subproiectelor. Este bine ca fiecare echip extins s aib reprezentani n echipa de baz i/sau n echipele specializate unde primete sarcini pe care apoi le transmite, spre executare, membrilor echipei sale. Observaie. Nu exist o soluie universal bun ci structuri de organizare corelate cu mrimea echipei, nivelul de competen a membrilor echipei, complexitatea proiectului, timpul disponibil pentru realizarea proiectului.

COORDONATORUL este un personaj cheie n cadrul proiectului. Cel mai indicat este ca managerul executiv al proiectului s fie i coordonator. Dac este i contractor, responsabilitatea final pentru utilizarea fondurilor va fi tot a lui. Responsabiliti:

a conduce; a coordona i monitoriza activitile proiectului; a estima progresul fcut n atingerea obiectivelor propuse. Obligaiile: s se adapteze la condiiile locale; s asigure ncadrarea instituional a proiectului; s trateze fiecare activitate ntr-o manier strategic i s asigure o capacitate de susinere pe termen lung a rezultatelor proiectului. Sarcini manageriale: punerea n eviden a obectivelor proiectului; planificarea activitilor i stabilirea intrrilor i ieirilor; selectarea de indicatori de performan realiti i msurabili; elaborarea de planuri de munc i termene realiste bazate pe resursele disponibile; urmrirea echipei manageriale; inerea unei evidene riguroase; monitorizarea proiectului pentru a se putea aduce ajustri la timp activitilor n derulare i celor planificate a se derula.

4.2. ECHIPA MANAGERIAL Coordonatorul se sprijin pe o echip managerial. Membrii acesteia trebuie desemnai ofical i trebuie s fie recunoscui ca atare pe ntreaga durat a proiectului. Formarea echipei este o preocupare major pentru coordonator. Inevitabil, orice proiect se bazeaz pe un numr mic de persoane de baz. Aceti membri cheie trebuie selectai atent i trebuie verificai. Acestora trebuie s li se recunoasc meritele i s li se stabileasc responsabiliti clare. Este bine s se delege ct mai mult din responsabiliti. Oricum trebuie desemnai i nlocuitorii. Managementul unui proiect este o activitate care cere mult timp. Se va evita alegerea unor presoane care nu vor putea s dedice proiectului timpul necesar. Personalul auxiliar este necesar pentru a prelua o parte din povara administrativ i va asigura continuitate. Economiile fcute prin reducerile de personal administrative pot fi contraproductive. 4.3 REGULILE OPERAIONALE ALE PROIECTULUI La nceputul proiectului, naintea de nceperea activitilor propriu-zise este bine s aib loc o ntlnire a Comitetului Director pentru stabilirea regulilor i a urmtoarelor proceduri operaionale:

modul de lucru a deciziilor n cadrul Comitetului Director i al echipei manageriale stabilirea Managementului executiv al proiectului i atribuiilor acestuia regulile de funcionare ale echipei manageriale regulile de transmitere a deciziilor echipei manageriale ctre Comitetul Director i procedura de adoptare a acestora modul i procedurile de selectare a personalului modul n care se vor face achiziii n cadrul proiectului procedurile de subcontractare de activiti ctre firme specializate

CAPITOLUL 5 5.1. PLANIFICAREA ACTIVITILOR PROIECTULUI Orice activitate derulat n componentele: definirea obiectivelor planificarea executarea monitoriza documentarea raportarea comunicarea cadrul unui proiect trebuie s aib

OBIECTIVELE ofer informaii despre ceea ce trebuie realizat sau ceea ce trebuie evitat, trebuie s fie ambiioase, dar realizabile i formulate, pe ct posibil, operaional. Pentru a prezenta obiectivele n mod eficient, acestea se clasific n: obiective de sistem obiective de aciune

Obiectivele de sistem constau n totalitatea cerinelor i necesitilor care trebuie satisfcute pn la finalizarea proiectului. Ele constituie i criterii de evaluare pentru proiect (ex: obiective operaionale, calitative, economice, de ncadrare n timp), care trebuie s predomine. Obiectivele de aciune include luarea n considerare a termenelor limit i a responsabilitilor care trebuie respectat n cursul desfurrii proiectului. Nu sunt criterii de evaluare i nu sunt importante n faza final. La stabilirea obiectivelor se rspunde la ntrebrile: Ce trebuie obinut? Ct de bine? Cnd? (termen limit) Cu ce mijloace? Lista obiectivelor poate fi prezentat sub forma unei piramide ierarhice incluznd grupe de obiective i repere pentru obiective operaionale detaliate. Pentru obiectivele detaliate se iau n considerare regulile: folosirea unui vocabular obinuit i folosirea atent a termenilor de specialitate descrierea precis a sarcinilor Ele se pot clasifica n: obiective de tip ESTE NECESAR obiective de tip ESTE DE DORIT Obiectivele de tip ESTE NECESAR trebuie ndeplinite nainte de termenul limit. Includ reguli i norme ce nu trebuie s se contrazic ntre ele (conflict de obiective). Obiectivele de tip ESTE DE DORIT (privind strategia costurilor, obiective manageriale i calitative) pot intra n conflict, dar trebuie nsoite de detalii care s le sublinieze importana. Este bine s fie prezentate n procente (suma total fiind 100%), iar importana lor trebuie descris respectnd o ierarhie de tip 1,2,3n. 5.2. PLANIFICAREA PROIECTELOR Elementele planificrii sunt prezentate n schema urmtoare: BUGET
OBIECTIVE ORGANIZARE SUCCESIUNEA ACTIVITILOR

MIJLO ACE PROCEDUR I PROGRAME ECHIPAMENT

Cine face?

Cnd?

Obiective detaliate Ct?

Fig.11 Elementele planificarii Reguli pentru planificare: se planific coninutul, bugetul, timpul, finalitate actiunii; se stabilesc responsabiliti; se numete un responsabil care s neleag i s accepte sarcina; planul se face n scris i se discut n grupul de management; finalitile trebuiesc clar definite. 5.3. ESTIMAREA PROIECTULUI Estimarea unui proiect este un document n care se prezint o sum final (exprimat n uniti monetare) care reprezint valoare materialelor, manoperei, bunurilor de investiii, regiei, etc. Aceasta are rolul: de a anticipa costul proiectului; de a gestiona bugetul; de a controla costurile. Necunoaterea apriori a costurilor duce la necesitatea determinrii lor innd seama i de riscurile implicate. Etape anterioare estimrii sunt: stabilirea activitilor i a duratelor lor; determinarea necesarului de materiale; stabilirea echipamentelor, a componentelor i a subasamblurilor necesare. Estimrile i managementul riscului se bazeaz pe o structur de alocare a activitilor (Work Breakdown Structure - WBS). Aceasta este un element de baz n managementul proiectului. Pentru a realiza estimri ale costurilor, consumului de resurse i timpului necesar realizrii pachetelor de lucru se folosete structura WBS, pe baza creia se ntocmesc documente de definire a activitilor (SOW Statement of Work) pentru fiecare pachet de lucru. Un SOW specific activitatea ce trebuie executat de un individ sau de o echip mic. Pentru achiziionarea unor bunuri complexe estimarea trebuie s poat preciza ce componente sunt necesare construirii sistemului (descompunerea pe componente a produsului) .Bazat pe structura de descompunere n componente a produsului i pe structura de alocare a activitilor se realizeaz structura de defalcare a costurilor. Cele patru documente prezentate anterior sunt documente pregtitoare n vederea realizrii estimrii proiectului.

1. WBS este o ierarhie orientat spre produs a activitilor ntregii munci necesare ndeplinirii obiectivelor contractuale ale proiectului. (Rook 1991) Pentru realizarea WBS trebuie ca: descompunerea activitii n pachete principale trebuie s fie logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i pentru raportare; s fie posibil testarea dac un pachet de lucru este complet; la cel mai sczut nivel, elementele activitilor trebuie foarte bine definite ca sarcini pe care s le poat ndeplini o persoan ntro perioad rezonabil de timp. Observaie: La ultimul nivel sunt prezentate sarcini de executat de o persoan sau echip mic, omogen; WBS nu ia n considerare ordinea de execuie, durata de execuie a sarcinilor, valoarea lor sau numrul de persoane care trebuie s le efectueze; Nici o structur WBS nu este singura posibil. Ea stabilete o ierarhie a activitilor de sus n jos, ntr-un mod convenabil; Nivelul cel mai de jos este numit nivelul de control al costului, cel urmtor nivelul pachetului de lucru.

Amenajarea unei noi dane

1. pregtirea locului

2. organizarea reelei de infrastructur

3. instalarea macaralelor

4. instruirea docherilor

1.1 formarea echipei 1.2 asigurarea utilajelor

1.3 consolidarea rmului

1.4 construirea cii de acces 1.4.1 executarea cofrajului 1.4.2 prepararea betonului 1.4.3 turnarea betonului 1.4.4 nlturarea cofrajului

Fig.12. Exemplu de inceput de WBS pentru un proiect de amenajarea unei noi dane ntr-un port. 2. Documentul de definire a activitii (SOW) cuprinde un punct numit inputuri: ce furnituri, ce materiale, ce componente achiziionate din exterior, ce piese produse n interior trebuiesc asigurate. Utiliznd WBS se poate ntocmi o list pentru fiecare lucrare. Pachetul de lucru se descopune n mai multe niveluri ntocmindu-se cte un SOW pentru elementele de lucru implicate. Aceast descompunere se poate face n momentul planificrii sau ori de cte ori apar astfel de necesiti pe durata derulrii proiectului. SOW conine: - precizarea lucrrii ce trebuie efectuat; - enumer inputurile ateptate; - enumer produsele care trebuie livrate; - data de start estimat;

- data de terminare; - relaiile cu alte sarcini i activiti. 3. Documentul de definire a activitii (SOW) cuprinde o caset special pentru semntura persoanei creia i este repartizat lucrarea i a persoanei care a produs documentul. Se consider c cea mai bun specificare a unei lucrri este s se precizeze produsul care trebuie livrat (adesea se fac eforturi considerabile pentru aceasta). La cel mai jos nivel este vorba de o form de contract ntre diferiii membrii ai echipei de proiect i managerul acesteia. Ca urmare a aprobrii planului de baz al proiectului, echipa managerial ncepe s lucreze la elaborarea pachetelor de lucru (WP). Acestea reflect diviziunea muncii pn la nivelul sarcinilor i operaiunilor individuale elementare. n ele se menioneaz bugetul alocat grupului, se indic reperele pe care grupul trebuie s le realizeze, precum i termenele de livrare ale produselor. Un pachet de lucru (WP) are urmtoarele caracteristici [1]: -reprezint unitile de lucru la nivelul de execuie; -are sarcini de nceput i sfrit clar definite, reprezentnd realizri tangibile are buget exprimat n termeni bneti ( ore/om); -are o durat relativ scurt, care s permit urmrirea eficace a rezultatelor. 4. Structura de descompunere pe componenete a produsului este o ierarhie de componente i subcomponente pn la cel mai sczut nivel la care pot fi achiziionate. i aici poate fi utlizat un sistem de numerotare ramificat. 5. Structura de defalcare a costurilor care prezint n detaliu toate categoriile de costuri dintr-un proiect, poate fi realizat doar atunci cnd sunt cel puin aproape gata structura de alocare a activitilor i structura de descompunere a produsului i seciunea de inputuri din documentele de definire a activitilor. Structura de defalcare a costului este un instrument pentru identificarea ntr-un mic document, a tuturor categoriilor de costuri i pentru structurarea lor ntr-un mod convenabil pentru scopurile proiectului. Organizarea ierarhic a structurii de cost poate diferi att de WBS ct i de structura de descompunere a produsului. Aceasta cuprinde, mai degrab, categorii de tipul celor utilizate de contabili cum ar fi: costurile de manoper (directe sau indirecte, costuri de investiii de capital, cheltuieli diverse, cheltuieli de regie, etc). n rezumat: estimarea este un document care prezint costurile necesare executrii unui proiect;

WBS reprezint o viziune ierarhic de sus n jos asupra lucrurilor care trebuie realizate;

Titlul WP_______________________________________Nr. WP__________ Descriere WP Execuia i coordonarea lucrrii________________________conform_______ standardului_____________________________________________________ MANAGER WP_________________________________Tel______Fax_____ Data nceperii__________________________Data finalizrii______________ Produse livrate Termene de referin _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Dare n folosin

Condiii acceptare pachet de lucru: Accept responsabilitatea pentru pachetul de lucru de mai sus. NUME:____________________ SEMNTURA: _____________

DATA:____________________

Fig.13 Exemplu de SOW documentele de definire a pachetelor de lucru prezint ce anume trebuie s fac o echip de oameni; documentele de definire a activitii prezint ceea ce trebuie s fac o singur persoan; structura de descompunere pe componente a unui produs este un instrument necesar atunci cnd proiectul are de-a face cu realizarea unor echipamente sau utilaje complexe, ori cu produse care au mai multe elemente;

structura de defalcare a costurilor poate fi ntocmit dup ce exist informaii provenite de la WBS, documente de definire a activitilor i structura de descompunere a produsului. Corelarea numerotrilor folosite n cadrul tuturor acestor documente permite o bun organizare a lor. n lipsa acestor documente, proiectul ar fi dificil de controlat.

Birou

1. Posturi de lucru (8)

2. Spaii de depozitare

3. Mijloace de comunicare

Faciliti dotri auxiliare

1.1 Mese de lucru

1.2 Scaune 1.2.1 Scaune pentru birou

1.2.2 Scaune pentru vizitatori

Fig. 14. Structura de descompunere a produsului

5.4. EXECUIA Pentru a pentru a realiza se pot dezvolta standardizate n

avea o imagine de ansamblu asupra tuturor activitilor i modificari ale planului iniial care pot fi necesare pe parcurs Procedurile Operaionale Standard (POS-uri) i documentele cazul aciunilor repetitive astfel: transferul de bani modaliti de plat

dotarea cu echipament ntruniri rapoarte i distribuire de informaii PROIECTULUI

5.5. APRECIEREA

Scopul etapei de apreciere este [1] de a permite evaluarea modului in care au fost concepute elementele de baz ale proiectului. Aceast etap se incheie cu aprobarea ca proiectul s intre n faza de implementare. Este, de fapt, o etap intermediar ntre etapa de pregtire i cea de implementare. Procesul de apreciere trebuie s se desfoare ntr-un interval rezonabil de timp, altfel se pot genera frustrri la nivelul stakeholder-ilor i pot duce la ratarea unor oportuniti de ordin economic sau politic. Aprecierea este o responsabilitate managerial a comitetului director. Este recomandabil ca activitile concrete legate de aprecierea proiectului s fie atribuite unei persoane sau echipe de lucru independente (preferabil, din motive deontologice, ar fi ca acestea s nu fi participat direct la elaborarea propunerii de proiect). La aprecierea unui proiect se analizeaz: -logica abordrii propunerii de proiect; -respectarea cerinelor de calitate; -realismul estimrilor obiectivelor, termenelor i a bugetelor; -implicarea n proiect a factorilor locali prin cofinanri sau alte resurse; -procesul de monitorizare i managementul riscului; -sustenabilitatea rezultatelor; -beneficiul estimat obinut n urma implementrii proiectului. Pentru evitarea ntrzierilor coordonatorul proiectului, care reprezint comitetul director, de altfel, trebuie s planifice din vreme activitile acestei etape, iar rezultatul planificrii trebuie s fie comunicat i nsuit de acesta. Activitile principale din aceast etap sunt: - examinarea riguroas a documentaiei de concepie a proiectului (cu accent pe obiective); - evaluri n teren, acolo unde este cazul; - discutarea chestiunilor principiale aprute cu toi factorii interesai; - pregtirea unei note de apreciere. Nota de apreciere a proiectului va cuprinde, sintetic, concluziile degajate din analiza efectuat n aceast etap. n ea se pot face meniuni de tipul: - proiectul intr n faza de implementare far modificri; - proiectul intr n faza de implementare, dup ce se vor opera modificri ; - proiectul se va reface conceptual; - propunerea de proiect se respinge.

Aprecierea n teren se decide atunci cnd proiectul urmeaz s se desfoare ntr-un anumit amplasament care trebuie inspectat. Dup ce ia cunotin de nota de apreciere, echipa de proiect elaboreaz o not de rspuns care va cuprinde: - aciunile prevzute ca rspuns la recomandri; - comentarii explicative asupra recomandrilor din nota de apreciere care nu sunt acceptate sau nu pot fi incluse n concepia proiectului. 5.6. MOBILIZAREA RESURSELOR, IMPLEMENTAREA I MONITORIZAREA 5.6.1 DEMARAREA PROIECTULUI ntre etapa de apreciere i cea de implementare exist o faz scurt, de tranziie, numit [1] demararea proiectului. Aceast faz include evenimente eseniale pentru demararea proiectului, precum: - semnarea planului de baz de ctre factorii n drept; - mobilizarea resurselor, adic gruparea acestora i punerea lor la dispoziia factorilor operaionali; - crearea unei baze de date referitoare la proiect. n faza de demarare se organizeaz i meetingul de lansare ( kick-off meeting) , care are drept scop asigurarea unui cadru organizaional adecvat. n cadrul acestuia : - se prezint public nceperea proiectului; - se prezint viziunea comun mpartait de echip asupra proiectului; - se obine implicarea pozitiv a celor implicai n proiect; - se realizeaz o ntlnire a echipei de proiect, a stakeholder-ilor, a managementului executiv, n mod nedifereniat sau pe baz de reprezentare. Forma de organizare este o ntlnire cu durat de maximum o or, n care se face o prezentare far interactivitate, lasndu-se timp , eventual n final, pentru ntrebri. Dup ce se rezolv problema de sincronizare a agendelor de lucru ale participanilor, se anun organizarea meetingu-lui n scris, pentru a se sublinia importana acestuia. La sfritul ntlnirii, participanii trebuie s fie lmurii n legtur cu urmtoarele aspecte: -identitatea managerului de proiect; -schema de organizare; -persoanele cu roluri manageriale n cadrul proiectului; -obiectivele i modul n care a fost definit proiectul; -planificarea general, bugetul total alocat i principalele activiti ale proiectului; -clienii i principalii stakeholders, precum i beneficiile acestora; - provocrile de nfruntat pe parcurs.

Pentru ca un proiect s demareze n condiii optime este util intocmirea de ctre managerul de proiect, a unei liste de verificare . Aceasta este o combinaie ntre o list de aciuni i un instrument de control al pailor premergtori implementrii proiectului. Prin intermediul ei se asigura c toat informaia cerut n etapa de implementare a fost trecut n revist i aprobat. Cu ajutorul listei se poate stabili ordinea de prioritate a aciunilor: -definirea mediului proiectului; -finalizarea planului de baz; -identificarea instrumentelor i a standardelor proiectului; -rafinarea rolurilor manageriale; -stabilirea nivelului de performan ateptat; -definirea proceselor de control ale proiectului; -obinerea i alocarea resurselor; -iniierea edinei de lansare. Lista de verificare nu are format impus, adesea fiind tabelar cu rubrici pentru [1]: identificatorul numeric, denumirea pe scurt, starea curent, observaii. Trecerea la etapa de implementare se face dupa crearea unei baze de date a roiectului. Baza de date este sursa oficial de informaii privind starea curent a proiectului, care se prezint sub form de rapoarte generale sau specializate [1]. Ea va conine: - un sumar al proiectului; - informaii privind planificarea financiar i starea financiar curent a activitilor; - informaii privind termenele de execuie planificate i starea curent de execuie a activitilor; -informaii despre planificarea i starea curent a resursei umane (staffing) ; -lista cerintelor pe care proiectul trebuie sa le indeplineasc; -riscurile i msurile de diminuare a lor; -lista problemelor aprute si a aciunilor de soluionare a acestora; -lista produselor de ieire ale proiectului (deliverables), cu termenele planificate i cele actualizate de livrare; -itemii configuraionali; -rezultatele audit-urilor privind calitatea. Dupa primirea aprobrii oficiale pentru demararea proiectului, se completeaz i stabilete echipa managerial . Se poate suplimenta cu personal suplimentar, se pot contacta experi care s asigure consultan, sau se vor face evaluri ale prersonalului pentru a stabili nevoile de instruire. Important n aceast etap este asigurarea facilitilor, echipamentelor i instrumentelor de lucru necesare echipei manageriale, adic spaiul fizic de lucru, echipamente de birotic, echipamente de stocare i prelucrare a

informaiilor, infrastructur de comunicaii, consumabile, precum i servicii necesare ndeplinirii sarcinilor(activiti de procurement ). Este foarte rar cazul n care un proiect se desfoar conform planificrii. Managementul proiectului are sarcina de a controla proiectul astfel ca el s se ndrepte spre ndeplinirea obiectivelor propuse. 5.6.2. MONITORIZAREA Monitorizarea este colectarea sistematic, analiza i utilizarea informaiei n scopul conducerii proiectului i luarea de decizii manageriale. Aceasta face parte din managementul proiectului i poate avea nivele distincte. La proiectele europene poate fi fcut de ctre: echipa managerial (prin control zilnic) de contractor prin rapoarte ctre instituiile UE prin monitorizarea exten de ctre specialiti independeni n proiectarea sistemului de monitorizare exist cinci etape [4]: 1. analiza obiectivelor proiectului (asigur faptul c obiectivele sunt corect stabilite i activitile conduc la atingerea acestora); 2. revizuirea procedurilor de implementare (determinarea nevoilor de informaii la diferite niveluri ale structurii manageriale); 3. revizuirea indicatorior utilizai. Pe msur ce proiectul este implementat, atenia principal se ndreapt ctre monitorizarea financiar i ctre indicatorii specifici. Principalele probleme generate de defectuoasa stabilire a indicatorilor sunt: a. prea muli indicatori; b. informaii pertinente (s conin un minim de date); c. indicatori complicai (trebuie utilizai doar indicatori care nu necesit cunotine speciale i timpi ndelungai de procesare); d. concentrarea ateniei asupra indicatorilor (mai ales asupra indicatorilor cheie). 4. proiectarea formelor de raportare (astfel nct s pun la dispoziia managerilor de la toate nivelurile, la timp, informaii relevante) 5. prepararea i implementarea planului de monitorizare (specificarea necesarului de personal, calificarea cerut i sarcinile atribuite) n faza de implementare, aciunile manageriale derulate vizeaz, pe lng aspecte tehnico-financiare, o serie de procese specifice precum: managementul schimbrilor; managementul problemelor; revizuirea proiectului;

 monitorizarea si diminuarea riscului; elaborarea i aplicarea de msuri corective. Schimbrile care survin n timpul derulrii proiectelor reprezint o cauz major de eec a acestora. ntre o problem i o schimbare este o diferen dat de dimensiunea impactului: schimbarea afecteaz viziunea de ansamblu a proiectului, n timp ce problemele apar de regul sub form de ntrebri, sugestii, cereri sau observaii din partea echipei de proiect sau a prilor contractante. Problemele pot afecta starea curent a sarcinilor sau a produselor ce se livreaz, genernd schimbri de costuri sau termene de execuie. Pentru a face fa schimbrilor trebuie adoptat o linie critic de baz a proiectului. Aceasta poate fi raportarea la planul de baz : tot ce nu este cuprins n documentele de baz trebuie tratat ca o shimbare. Procesele de management al schimbrilor i al problemelor au urmtoarele elemente cheie: -stocarea separat i n sistem centralizat a informaiilor relative la schimbri i la problemele aprute (se pot utiliza formulare de semnalare a schimbrilor sau a problemelor); -definirea responsabilitilor manageriale pentru coordonarea acestor procese; -includerea unui sumar de informaii asupra schimbrilor i a problemelor aprute pe ordinea de zi a fiecrei ntlniri de lucru care analizeaz starea curent a proiectului; -evaluarea schimbrilor i a problemelor aprute i elaborarea unor msuri strategice adecvate. Activitatea de monitorizare este focalizat asupra procesului de msurare a performanelor nregistrate , n raport cu linia de baz a proiectului. Alturi de monitorizare, revizuirea este o activitate care asigur controlul proiectului. Dei nu exist o formul unic pentru a defini tipul i frecvena revizuirii, aceasta trebuie s conin cel puin urmtoarele activiti: 1. ntlniri ale membrilor care dein principalele funcii de coordonare pentru analiza strii curente ( minim o dat/saptmn); 2. revizuiri la nivel executiv (lunar sau trimestrial); 3. ntlniri de lucru ale ntregii echipe de proiect (minim trimestrial sau la ncheierea fazelor ciclului de via ale proiectului) 4. revizuiri independente( de cte ori este nevoie); 5. revizuiri tehnice . Prin revizuire se asigur colectarea informaiilor care apoi sunt inserate n procesele formale de unde, prin analiz se pot elabora rspunsuri adecvate. Controlul unui proiect n etepa de implementare se realizeaz i stabilirea unui proces de management a riscului. Analiza riscului este parte a planificrii proiectului i dureaz ct dureaz proiectul.

Se afirm uneori [3] c managementul unui proiect nseamn n ntregime managementul riscului. Scopul managementului de proiect este s nlture marea diversitate a riscurilor crora le poate fi expus un proiect. Aciunea are urmtoarele componente: identificarea i analiza riscului (evaluarea posibilitilor apariiei unor riscuri i a impactului lor asupra proiectului); managementul riscului (ceea ce trebuie s fac managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregti pentru ele) ANALIZA RISCULUI Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect. Definiie: Riscul este probabilitatea de a se realiza o situaie defavorabil sau o pierdere. Se considera ca un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului. Riscurile pot genera deficiene produselor livrate ceea ce poate determina: primirea de reclamaii, pierderea pieei, pierderea reputaiei firmei, reclamaii i acionri n justiie, plata unor daune, risip de for de munc i de resurse financiare, compromisuri, etc. Evaluarea riscurilor nseamn: definirea clar a acestora, cntrirea importanei riscului pentru proiect (ct de sever devine situaia dac el s-ar produce), stabilirea a ct de sensibil este proiectul la prodecerea acelui risc i a probabilitii materializrii aparitiei acestora (gradul de expunere a proiectului). Amploarea unui risc identificat depinde de nivelul de definire a proiectului. La identificarea riscurilor se porneste in mod diferit. Astfel prin ntrebarea :Ce poate merge ru n acest proiect referirea se face implicit la ntregul proiect. Dac se pornete de la WBS n evaluarea riscurilor, ntrebarea este Ce poate merge ru n privina transportului. Un nivel detaliat de identificare a riscurilor face posibil determinarea precis a msurilor care trebuie luate pentru atenuarea sau eliminarea lor. Atenie! n afara proiectelor foarte mici, nici o persoan nu se poate gndi singur la toate lucrurile care ar putea merge ru. n privina practicii evalurii riscurilor, nu exist metode universal acceptate de evaluare (studiul lui Chicken 1994) ci adesea se recurge doar la experien. n evaluarea riscurilor pot oferi un sprijin util i persoanele care dein interese n proiectele n discuie. Cu acetia, cu persoanele direct implicate, dar i cu persoane din afara se poate organiza o discuie condus de managementul proiectului, eventual utiliznd brain storming-ul (se poate utiliza brainstorming negativ pornind de la ntrebarea Cum am putea sabota acest aspect al proiectului).

Unele metode de evaluare a riscurilor pot ncepe de la liste operative (Risk assesment chek list) ntocmite de organizaii cu o mare experien n derularea proiectelor sau sunt parte integrant a pachetelor de software pentru managementul de proiect. Altele pot rezulta din experiena managerilor de proiect care i-au pstrat nsemnrile pentru toate proiectele la care au lucrat, n care au notat ce anume au greit i ce msur de remediere au luat. O astfel de list poate arta aa : Descrierea riscului Falimentul furnizorului Etc....... Probabilitate (1-mica, 5-mare) 2 .. Impactul (1-slab, 5puternic) 4 ..

Fig. 15 Analiza riscului Managementul riscului Managementul riscului se refer [4] la identificarea contramsurilor necesare realizrii cerinelor identificate n analiza riscurilor. Riscurile identificate n etapa anterioar de analiz trebuie abordate n ordinea urmtoare: Riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare; Riscuri cu impact mic i probabilitatea mare. Riscurile cu impact mic i probabilitate mic nu necesit prea mult efort pentru a fi evitate.Pentru fiecare risc ce trebuie gestionat, managementul de proiect trebuie s identifice contramsurile ce trebuie adoptate i costurile lor. Acestea trebuie specificate precis i n detaliu. Contramsurile posibile sunt: evitarea riscului; reducerea probabilitii sau impactului riscului; transferarea riscului asupra altora (prin ncheierea de asigurri); ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute (de contingen) care sunt puse n aplicare dac riscul se materializeaz; acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei); a) evitarea riscului nseamn nlturarea total a riscului respectiv din cadrul proiectului ce trebuie executat (poate nsemna chiar renunarea la executarea proiectului, dac riscurile majore vizeaz un element cheie al lui). Uneori se poate elimina un domeniu de risc prin redefinirea proiectului. b) reducerea riscului este diminuarea fie a probabilitii, fie a impactului sau a ambelor. Poate fi sau nu costisitoare dar este extrem de important.

c) t ransferarea riscului se poate face prin ncheierea unor asigurri sau subcontractarea lucrrilor purttoare de risc ctre un subcontractor specializat. n acest caz, prile trebuie s neleag clar cine trebuie s identifice riscurile i cine rspunde de managementul riscurilor. Transferarea riscului nu garanteaz c proiectul este finalizat cu succes. d) planurile pentru situaii neprevzute (de contingen) se refer la identificarea unor opiuni alternative care s prevad strategii acceptabile care s contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Ele pot merge de la alocarea unor fonduri bneti pentru acoperirea depirilor minore, pn la planificarea ampl a refacerii resurselor, manoperei sau a serviciilor pierdute. Strategiile generale care pot fi adoptate n elaborarea unui astfel de plan sunt: s nu se fac nimic (n cunotin de cauz); s se pregteasc dinainte proceduri alternative descrise n detaliu (ex. revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului); s se discute cu celelalte organizaii interesate (client, contractor, etc.) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse i a facilitilor necesare n situaia materializrii riscului. Ele pot fi detaliate i, la risc puternic, se pot distribui copii ale lui la toi participanii posibili i, eventual, se poate pregti o repetiie general. e) acceptarea riscului : managerul proiectului decide c n momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi fcut nimic, dar reanalizeaz situaia la anumite intervale de timp. Pe parcursul proiectului lista riscurilor se revizuiete pentru a afla: dac un risc identificat anterior este pe cale s devin critic; dac nu a aprut un nou risc. n oricare situaie planurile generale sau de contingen trebuie revizuite pentru ca managerul s aib o idee despre ceea ce trebuie fcut. Exist trei tipuri de strategii de rezolvarea problemei riscurilor: - eliminarea ameninrii specifice, prin eliminarea cauzei; - reducerea costului ateptat asociat unui anume risc, prin diminuarea cauzelor i limitarea efectelor; - acceptarea riscului i a consecinelor materializrii acestuia, prin elaborarea planurilor de contingen. Managementul riscului are caracter ciclic i iterativ, incluznd urmtorii patru pai: 1. identificarea riscului; 2. evaluarea riscului i ierarhizarea lui (ncadrarea lui n functie de prioritate); 3. reducerea riscului ; 4. urmrirea i evaluarea strii de risc.

n faza de planificare se atribuie controlul riscurilor, rezultatul documentrii este inclus n planul proiectului, iar managementul riscului dureaz pe toat durata proiectului. Dac n ciuda tuturor analizelor i a soluiilor adoptate proiectul continua s ntmpine dificulti, se impune luarea unor decizii de adoptare de aciuni corective. Aciunile corective sunt paii i procesele prin care se stabilete dac: -proiectul i va mai atinge obiectivele; -sunt necesare replanificarea complet i decizia tranant de tip DA/NU n legtur cu continuarea implementrii; -proiectul mai rspunde nevoilor clientului. Necesit aciuni corective chestiunile de tipul urmtor [1]: A. interne: -depirea bugetului alocat de ctre o activitate ; -s-a srit o activitate din drumul critic; -s-a ratat atingerea unui reper major de planificare; -proiectul se indeprteaz, prin funcionalitate, de obiectivele lui. ( au fost menionate n ordinea crescnd a periculozitii) B. externe: -apariia unei probleme tehnice majore legate de tehnologia aleas pentru execuie, care mpiedic desfurarea proiectului conform specificaiilor; -apariia de schimbri n mediul extern, n urma crora proiectul nu mai corespunde nevoilor clientului. Acestia necesit o abordare special datorit neputinei de a controla factorii externi i datorit impactului deosebit pe care l au asupra proiectului, mergnd chiar pn la anularea lui. Esenial pentru un bun management este identificarea rapid a problemelor i elaborarea planurilor corective, care pot lua forma unei replanificri, a unei realocri a resurselor. Aciunile corective sunt la nivelul costurilor, a schemei de planificare, a parametrilor tehnici de performan a proiectului, etc. Chiar de la nceputul activitii corective este necesar i implicarea stakeholder-ilor n vederea deplasrii unor prioriti sau a susinerii activitilor de replanificare. n funcie de natura proiectului i a dificultilor ntlnite, n scopul limitrii pierderilor se poate merge pn la elaborarea i punerea n aplicare a unor planuri de recuperare. 5.6.5. RAPORTAREA Monitorizarea nu poate fi considerat ca fiind efectuat numai pentru c au fost colectate informaiile necesare. Acestea trebuiesc i communicate ntr-o form adecvat i n timp util persoanelor desemnate pentru a putea fi luate deciziile manageriale necesare. Pentru comunicarea informaiei exist:

 rapoartele de evoluie a proiectului (rezumate periodice ale progreselor nregistrate de proiect). Pot fi folosite formulare tipizate. Analiza evoluiei proiectului (poate fi benefic dar poate aduce i neajunsuri dac este fcut prea des adic se poate pierde mai mult timp cu planificarea dect cu executare).

5.6.6. COMUNICAREA Comunicarea ca i procesul lurii deciziilor trebuie riguros desfurat. Pentru comunicarea intern: toi participanii trebuie s fie contieni de necesitatea de a se rspund dect mai prompt la orice tip de apel i coresponden. distribuirea informaiei ctre echip (sarcina administratorului/secretarului proiectului) ntlnirile de lucru reprezint cea mai bun modalitate de a comunica informaiile, de a rezolva dificultile i conflictele. 5.6.7. MANAGEMENTUL RESURSELOR FINANCIARE ALE PROIECTULUI Managementul financiar este un element important al managementului general al proiectului i se refer la: stabilirea bugetelor operaiunile bancare formalitile de efectuare a plilor monitorizare raportarea cheltuielilor efectuate comparativ cu cele planificate pregtirea bilanurilor financiare. Monitorizarea resurselor financiare este uurat de elaborarea unui sistem de monitorizare financiar nainte de nceperea derulrii operaiunilor financiare. n elaborarea esteia trebuie inut seama ca punctele importante din buget s corespund celor din contractul proiectului. Bugetul cuantific n funcie de costuri, caracteristicile unui proiect pe tipuri de activiti, ct i global. Dac bugetul propus i bugetul aprobat difer, atunci bugetul trebuie revizuit. Bugetul revizuit trebuie s fie: eligibil concret detaliat echilibrat Urmtorul pas l prezint Planurile de venituri i cheltuieli(cashflow), ce prezint ntr-un grafic att ncasrile (veniturile), ct i plile (cheltuielile) prevzute. El arat: att cheltuielile, ct i sursele de venituri;

analizeaz veniturile i cheltuieliel pe o perioad de timp dat permite stabilirea balanei de pli i a fondurilor disponibile. Planul poate fi pe termen scurt sau pe perioade lungi (trei sau ae luni). n general se face lunar. Cashflow este un instrument important de planificare deoarece: sintetizeaz situaia financiar a proiectului este uor de citit se poate informatiza este forma de baz a raportrii financiare. 5.6.8. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Conflictul este un aspect obinuit al interaciunii umane i poate fi exploatat n mod creativ pentru a stimula apariia de idei i de abordri noi, fiind aproape inevitabil. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Anticiparea problemelor. Acestea se vor ivi cu siguran Pstrarea calmului. Coordonatorul are responsabilitatea de a ine situaia sub control. Discutarea tuturor problemelor. Niciodat nu se va trece peste o chestiune nerezolvat. Diferenierea ntre personal i profesional. Nimeni nu are datoria de a educa pe cineva ci de a colabora la derularea cu succes a proiectului. O ntrebare important: este aceasta o problem real sau doar rezultatul diferenelor de ordin lingvistic sau cultural dintre parteneri? Multe probleme apar n urma lipsei de comunicare ntre parteneri Nimeni nu trebuie criticat fr argumente serioase Se va negocia i se va cdea de acord atunci cnd este posibil. Arta negocierii const n rezolvarea problemelor fr a lsa impresia c cellalt a greit n totalitate Din conflicte trebuie s nvee toi Fig.16 Managementul conflictelor 5.6.9. CONFLICTE DE MANAGEMENT Proiectele, ca i programele, au structuri de conducere i execuie bine definite. La conducerea unui proiect este un director sau manager de proiect, care, chiar dac coordoneaz o echip, are ntreaga responsabilitate . Conflictele de management sunt generate de confuziile care apar datorit

relaiilor n care se pot afla proiectul i organizaia [1], deci apar mai ales n cadrul proiectelor organizaionale, sau al celor care au ca obiectiv construcia unei organizaii. Tip de conflict Conflictul de subordonare Caracterizare a conflictului O persoana are ef direct n ierarhia organizaiei i alt ef direct n proiect; Conflictul de interese Un salariat este pltit , pentru aceeai activitate i din bugetul proiectului; Conflictul de resurse Resursele organizaiei sunt folosite pentru proiect; Deturnare de fonduri Bugetul proiectului este folosit pentru activiti ale organizaiei , sau invers; Munca neplatit Unui salariat al organizaiei se cere s fac i activiti neincluse n fia postului ce aparin proiectului. Fig.17 Prezentarea conflictelor Lipsa de cultur managerial poate avea urmtoarele efecte negative: - dificulti de comunicare generate de confuzii n noiuni( program/proiect, monitorizare/evaluare/audit); - dificulti de management al proiectului, generate de confuzia dintre noiunile de baza ale managementului de proiect cu cele ale managementului strategic al instituiei; - conflicte manageriale sau ilegaliti majore n cazul nerespectrii principiilor de management ntr-o organizaie n care se desfoar i proiecte; - decizii eronate , cu consecine grave n planul resurselor i a bugetelor, n cazul calculelor indicatorilor de eficien a proiectelor. 5.7. FINALIZAREA I EVALUAREA FINAL. ANALIZA EX- POST Ultima etap important din ciclul de via al unui proiect este cea de finalizare sau nchidere, care se realizeaz ndat ce obiectivele au fost atinse iar clientul a acceptat produsul [1]. n aceast etap se face re-decontarea resurselor ramase; completarea i arhivarea documentelor rmase; nchiderea oficial a proiectului; organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicat concluziilor i nvmintelor trase ca urmare a derulrii proiectul. Elemente

CAPITOLUL 6 CONCEPII MANAGERIALE 6.1 EVOLUIA CONCEPIILOR DESPRE MANAGEMENT n oricare ntreprindere, firm sau organizaie, un manager asigur trei funcii: Funcia tehnic: conducerea unui domeniu de specialitate, de exemplu managerul contabil se ocup de contabilitate. Funcia de ncadrare sau relaional: managerul comand, coordoneaz, motiveaz alte persoane, comunic, etc. Funcia de gestionare sau managerial: managerul fixeaz obiective, hotrte, i asum riscuri, pentru sine, pentru subordonai i pentru unitate. Funcia de ncadrare este evident o activitate de relaii umane din moment ce ine de relaiile ntre persoane, la fel ca i funcia de gestionare, deoarece obiectivele, deciziile i riscurile privesc de cele mai multe ori i alte persoane. n plus, a fixa obiective, a face o alegere, a lua o decizie, nu sunt activiti pur intelectuale, ele implic afectivitatea, sunt mult mai umane dect avem tendina s credem. De civa ani, importana funciilor de ncadrare i de gestionare s-a afirmat n faa funciei tehnice. Un manager de consacr o parte considerabil din timpul, energia i competena sa. Cele dou funcii nu si-au mrit numai importana, ci s-au modificat prodund aa cum un numr important de elemente s-au modificat n ntreprinderi i n mediul n care acestea activeaz.

Ceea ce s-a modificat nti de toate este mediul politic. A nceput s se afirme democraia politic, ce integreaz din ce n ce mai multe sectoare ale vieii sociale. Democraia s-a ramificat n numeroase organisme, iar consecina este modificarea strii de spirit la indivizi i dorina acestora de a avea dreptul la exprimarea opiniei proprii asupra deciziilor ce i privesc. Ceea ce s-a modificat, de asemenea, profund este nivelul mediu de pregtire al populaiei. Astzi, nu mai sunt o raritate secretare liceniate, cadre medii cu o foarte bun pregtire tehnic, etc. Fiind mai instruii, oamenii cer transparena n deciziile care i privesc i sunt perfect api s disting diferitele implicaii ale deciziilor. Altdat distincia ntre manager i subordonat implica o distincie ntre un individ instruit i altul mai puin instruit, astzi acest lucru este din ce n ce mai puin adevrat. Totodat, un manager era mai competent dect subordonaii si n munca proprie a subordonailor. Acest lucru este din ce n ce mai puin valabil, competenele fiind diversificate i extinse pn la un asemenea nivel c o singur persoan nu le poate stpnii pe toate, chiar dac le coordoneaz. Acest fapt confer subordonailor o autonomie tehnic care nu poate genera dect autonomii n alte planuri i de asemenea dorina de a-i exprima punctul de vedere unde sunt mai competeni. De asemenea, organizarea ntreprinderilor s-a modificat profund, n funcie de gradul crescnd de complexitate al ztehnicilor industriale, informaionale i de gestionare. O ierarhie simpl, calat pe ierarhia militar nu mai este eficace. Posturile funcionale s-au multiplicat i au mai mult funcie de consiliere dect de comand. Schimbri importante s-au produs i n concepiile dominante. Acum cincizeci de ani, majoritatea calitilor unui bun gestionar erau considerate ca nnscute sau inoculate forte devreme n mediul familial. Oamenii se nteau sau nu efi, aveau sau nu putere de decizie. n prezent se admite c aceste caliti se pot dobndi, dovad fiind numeroasele studii psihologice despre leadership. Se pot distinge trei concepii referitoare la sistemul de conducere i la relaia ierarhic n structurile organizaionale actuale: prima este ce elaborat de Taylor i Fayol; a doua este extras dintr-o observare tiinific a omului la lucru, a nevoilor i motivaiilor sale; a treia este dat de cercetrile recente despre leadership. 6.2. CONCEPIILE TRADIIONALE La nceputul secolului XX Frederick Taylor care a pus bazele Mangementului tiinific , considera organizarea ca un mecanism mecanic cu tendine ctre ordine i ierarhie.

Concepiile lui Taylor sunt i astzi aplicate n rile din lumea a treia ct i n rile cu economie n tranziie, inclusiv n Romnia. Contrar numeroaselor critici acest sistem rmne filozofia dominant a celor care cred n planificarea centralizat. Principiile de baz ale acestui tip de managemnt sunt: dezvoltarea unei tiine a muncii bazat pe investigarea sarcinilor zilnice, punctuale care pot fi planificate n condiii optime; selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a salariatului funcie de capacitile lui fizice i intelectuale pentru a ndeplinii obiectivele muncii; cooperare constant dintre manager i salariat prin nelegerea reciproc a rolului fiecruia. Henry Fayol a fost unul dintre primii exponeni ai teoriei administraiei, artnd c activitatea managerial reprezint pronlema i soluia pentru activitatea tuturor tipurilor de organizaii mprind activitile industriale n ase grupe principale: tehnice; comerciale; financiare; protecie; contabile; manageriale. Rolul managementului n aceste activiti este de: previziune i planificare anticiparea obiectivelor viitoare i luarea de decizii n ceea ce trebuie ntreprins de organizaie pentru a atinge aceste obiective; organizare crearea structurii, resurselor umane i materiale; comand meninerea activitii de ctre personalul muncitor; coordonare armonizarea activitilor i eforturilor; control verificarea desfurrii activitilor conform regulilor stabilite. Principalele critici care se aduc acestor teorii sunt: folosesc metoda sistemelor nchise pentru a reduce neprevzutul i a maximiza controlul asupra activitilor; organizaia este privit ca main, iar oamenii ca piesele acesteia; teoriile sunt generale i pot fi greu aplicate n cazuri concrete; oamenii sunt considerai ca oameni economici , motivai numai de ctre bani. 6.3. CONCEPIILE DESPRE MANAGEMENT BAZATE PE

SATISFACEREA NEVOILOR De abia n 1930, observarea tiinific a omului n activitile lui profesionale a artat decalajul dintre teorie i realitate. A reieit, n principal, c omul este o entitate mult mai complex dect se credea i c unitatea care trebuie observat, gestionat i condus este mai degrab micul grup de lucru dect individul atomizat din psihologia industrial clasic. Una din ntrebrile fundamentale generat de aceste observaii se adreseaz motivaiei indivizilor. Pn atunci se afirma c motivaia la lucru este pur financiar i c un individ schimb munca furnizat pe un salariu. Ceea ce nseamn c un angajat nu presteaz dect o munc brut. Contextul actual face ca din ce n ce mai mult s fie cerut spiritul de iniiativ, spiritul de competiie i chiar spiritul de autodepire. Pentru A. Maslow, nevoile fundamentale ale omului sunt n ordine ierarhic urmtoarele: nevoi fiziologice nevoile relative necesitilor fizice (mncare, cldur, odihn,etc.); nevoi de siguran includ nu numai securitatea real, ci i sentimentul de securitate, n plan fizic i afectiv, dar i social;

5 Nevoi de realizare 4 Nevoi de stim

Nevoi sociale

2 1

Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Piramida lui Maslow nevoi de integrare social necesitatea social de a exista pentru ceilali, de a fi recunoscut;

nevoi de stim include att dimensiunea de stim fa de sine nsui, ct i stima celorlali; nevoi de realizare resimite de un individ pentru a-i realiza aspiraiile, de a accede la o complet dezvoltare a personalitii lui.

ntr-o manier asemntoare, F. Herzberg a cercetat factorii de satisfacie n mediul de lucru:

Nevoia de realizare Un om are nevoia de a merge pn la capt ntr-o activitate, de a gsi soluia la probleme i de a vedea rezultatul eforturilor sale. Nevoia de recunoatere Exist o anumit identificare ntre un individ i meseria lui. Dac o activitate este considerat util, prestigioas de ctre ceilali, implicit cel care o face se va simi util, preios, fiecare individ avnd nevoie de aceste stimulente. Nevoia de responsabilitate Este nevoia unui individ de a-i controla propria activitate, adic de ai defini singur un maxim de criterii pe care s le ndeplineasc. Nevoia de dezvoltare Nimeni nu dorete s aib o activitate de rutin, ci dimpotriv, s aib o carier, s avanseze, s aib sperana de a-i ameliora constant propriile realizri i responsabiliti i deci de a crete n ochii celorlali.
CAPITOLUL 7 7.1. COMPETENELE MANAGERIALE Un manager are nevoie de trei tipuri de competene: tehnice; relaionale; manageriale.

Competena tehnic este foarte uor de apreciat. Ceea ce trebuie tiut este c, de la un anumit nivel, nu mai este necesar.

Un director general nu are nevoie de competena unui expert contabil, de exemplu. Trebuie s ne ferim de imaginea tradiional a superiorului ca un exemplu pentru ceilali. Funcia de manager este o funcie care are alte dimensiuni dect excelena tehnic. Competena relaional este poate cea mai important din moment ce privete direct pe managerii de proiecte. Pentru a aprecia acest tip de competen trebuie avute n vedere diferitele domenii unde este exercitat: relaii cotidiene, interviuri, evaluri, avansri, recrutri. n aceste domenii diverse se pot distinge dou dimensiuni: eficacitatea, adic obinerea unui rezultat; satisfacia persoanelor n cauz. Competena managerial are dou componente: capacitile personale; capacitile strategice. Capacitile personale pot fi: - de a-i tine promisiunile; - de a nfrunta conflictele; - de a-i susine colaboratorii fa de exterior; - de a urma o politic; - de a delega. Capacitile strategice presupun capacitatea: - de a prevede; - de a defini obiective; - de a defini mijloace generale; - de a face analize i sinteze. Funciile principale ale unui manager includ: planificarea strategic; delimitarea obiectivelor; stabilirea bugetului; monitorizarea activitii., etc. Principiul muncii n echip este investirea ntregului colectiv cu capacitatea de a deine funcii manageriale.

A conduce nseamn a se conduce!

n exerciiul unei funcii de manager, primul care trebuie gestionat este nsui gestionarul. Orice manager ar trebui s i pun n mod regulat ntrebri asupra propriei persoane i propriei conduite ct i a impactului comportamentului su asupra comportamentului celorlai. Pentru aceasta se poate recurge la metodele: a) punerea sub semnul ntrebrii a detaliului care nu se integreaz n ansamblu (uneori poate genera repunerea n discuie a unui ntreg sistem);

b) analiza frecvenei lapsusurilor i a lacunelor (tiut fiind c uitm doar ceea ce vrem s uitm!). pentru c densitatea acestora poate sugera prezena unui dezacord intectual, efactiv sau relaional. Simptomatic pentru probleme de comportament poate fi explicarea exagerat a actelor noastre, justificarea unor anumite decizii personale poate aprea exagerat pentru un comportament normal. Un semnal bun de alarm, n acest caz, este nevoia pe care o simim uneori de a justifica fiecare gest sau act pe care l facem. Tipologia managerilor Principalele tipuri de personaliti ntlnite la manageri sunt: personalitate autoritar; personalitate democratic; personalitate foarte ngduitoare, chiar delstoare. 7.2. STILURILE DE CONDUCERE Plecnd de la personalitatea managerilor s-au putut defini trei mari stiluri de conducere, care concord cu tipurile de personaliti, la care se pot aduga stilurile derivate acestora: paternalist, ca o extensie a stilului autoritar; consultativ, care este intermediar ntre stilul autoritar i cel democratic; pervers, care este un tip psihologic aparte care mbin elementele autoritare i participative, dar avnd o putenic influen a afectivului i obiective manipulatorii. 7.3. CONCEPIILE MODERNE LEADERSHIPUL Concepiile precedente sunt n mare parte ale inginerilor i sociologilor. Un alt curent foarte important n prezent vine din partea psihologilor care observ diverse grupuri unde nu exist o ierarhie scris, de exemplu n grupurile de tineri. n aceast optic, terminologia se schimb, nu se mai vorbete de ef, ci de lider. Diferena const n faptul c un leader nu poate fi definit dect n raport cu un grup. Liderul reprezint funcia de conducere n grup, funcie care poate fi asigurat la diferite momente, de diferite persoane, pentru diferite sarcini. Ceea ce un lider i asum este satisfacerea nevoilor fundamentale ale grupului n dou planuri:

n plan intelectual reprezint definirea structuri grupului, a obiectivelor, metodelor, mijloacelor, tipului de control i a comunicaiei; n plan afectiv reprezint acceptare, ajutor, afeciune, limitare a agresivitii, dar respingnd devierile de la politica grupului. n concluzie, un lider trebuie s fie: bun planificator; bun reprezentant al grupului, n ansamblul su; arbitru; etalon pentru ceilali; simbol al grupului; capabil s defineasc politica grupului i s o pun n aplicare; s controleze relaiile ntre membrii grupului.

Liderul are o influen primordial asupra performanei grupului, deoarece contribuie cel mai mult dect ceilali la acest performan. Dar dei contribuia liderului este cea mai important, nu trebuie s fie exclusiv. Mai ales c este mai puin legat de personalitatea unui individ i apare ca o proprietate structural a grupului.

AUTORITAR
Subordonaii fiind n acelai timp lenei i prea puin competeni, managerul este obligat s fac totul singur, deci nu exist niciu un fel de delegare. Managerul este copleit de munc din moment ce prevede i verific toate detaliile.

nelegerea rolului su de ctre manager NGDUITOR PATERNALIST CONSULTATIV PARTICIPATIV

Subordonaii au anumite caliti, dar sunt imaturi.Trebuie deci, supravegheai de aproape. Dar trebuie,de asemenea, iubii i reciproc ei trebuie sa-l iubeasc pe manager. Este bine ca subordonaii s fie consultai privind aspecte ce intr n competena lor, dar privirea de ansamblu nu poate aparine dect managerului. Managerul are rolul de a prevedea, de a controla i de a executa. Delegarea este unealta principal a gestionrii. Liderul este responsabil de produsul final. n anumite cazuri, traneaz dezacordurile dintre subordonai.Avand rol mai mult de animator. Exist in decalaj ntre concepia rolului su de ctre manager i stilul su real de conducere. Concepia poate fi autoritar sau democratic.. Dar managerul nu are calitile cerute pentru stilul ales. Rezultatul este mai mult un abandon.

PERVERS
n sinea lui managerul se crede democratic. Incontient ins rmne autoritar. n plus, vrea n mod deosebit s i ating obiectivele personale. Utilizeaz mai mult manipularea dect autoritatea sau

concentrare a

Relaia ntre superior i subordonat Gradul de ncredere al superiorului n subordonat

AUTORITAR Nul PATERNALIST n limitele ncrederii care poate fi acordat unui copil CONSULTATIV n limitele competenei tehnice a subordonailor PARTICIPATIV n limitele competenei subordonailor NGDUITOR Chiar dac managerul repet c are ncredere, ncrederea real este nul. PERVERS Slab-n principiu, nul-n realitate

Posibiltatea unui subordonat de a discuta cu un superior

AUTORITAR Nul PATERNALIST Real pentru tot ce este secundar, nul pentru ceea ce este esenial CONSULTATIV n limitele competenei tehnice a subordonailor PARTICIPATIV NGDUITOR Real. Slab, lipsesc Subordonatul ocaziile. poate propune propriile idei i poate pune n cauz pe cele ale superiorului PARTICIPATIV
Cutare i utilizare real.

PERVERS Real, dar periculoas .

Cutarea i utilizarea de ctre superior a ideilor inovatoare ale subordonailor

AUTORITAR
Nul, subordonaii nu au niciodat o idee bun.

PATERNALIST
Cutare nu, utilizare da, dar fr s li se spun.

CONSULTATIV
Cutare activ, utilizare n funcie de competene.

NGDUITOR
De ce nu dac subordonaii o pun n aplicare.

PERVERS
Cutare activ, utilizare slab. n general are funcie de test. Subordonatu l trebuie s aib idei noi dar sa nu le apere.

Utilizarea motivaiei Tipul de motivaie

AUTORITAR Excrocarea i violen verbal, mult violen PATERNALIST Pentru copii, btaia e rupt din rai CONSULTATIV Motivaie financiar n primul rnd,dar mai ales respect pentru subordonat PARTICIPATIV Motivaia vine dintr-o participare real NGDUITOR Motivaia poate veni din sentimentul de a fi fcut bine ceva anume i de a se fi descurcat NGDUITOR PERVERS Motivaia inscontient i tulbure: seducie i team.

Aprecierea conducerii
AUTORITAR PATERNALIST CONSULTATIV PARTICIPATIV PERVERS

Nul

Foarte slab

Management inegal, dar suficient pentru a fi resimite ca atare

Managementul exercitat funcie competene sacini. Fiecare simte manager

n de i se

Subordonaii i dau seama c a se descurca nu reprezint exerciiul unui management veritabil.

Subordonatul este manager n cazul n care greete. Nu se caut valorizarea subordonatul ui, ci a-l culpabiliza

AUTORITAR Puine, tehnice

Caracteristicile comunicaiei Cantitatea informaiilor PATERNALIST CONSULTATIV PARTICIPATIV

Puine asupra Suficiente esenialului. Mai multe n plan afectiv Sensul informaiei
PATERNALIST Numai descendent, tehnic i afectiv. n sens ascendent numai detalii CONSULTATIV Descendent n mare parte. Se verific dac este neleas

NGDUITO R Importante i n Slabe mod regulat

PERVERS Intermitent

AUTORITAR Numai descendent, i numai tehnic

PARTICIPATIV Descendent i ascendent. Circulaie constant

NGDUITOR Mai degrab ascendent

PERVERS n mod esenial descendent i chiar condescenden t

Acceptarea informaiei venind de la un superior

AUTORITAR
Privit cu nencredere, dar nu exist alta

PATERNALIST
Acceptat, prost utilizat dar

CONSULTATIV
Acceptat i reconoscut, dar nu ntotdeauna neleas, nici integrat

PARTICIPATIV
Acceptat, utilizat i realmente integrat

NGDUITOR
Prost acceptat i considerat nefiabil

PERVERS
Acceptat i respins simultan. Acceptat consient i respins n mod incontient

Pertinena informaiei
AUTORITAR Resimit ca i cum nu ar privi adevratele probleme PATERNALIST Privit cu pertinen, dar uitat uor CONSULTATIV Pertinent, dar niciodat suficient PARTICIPATIV Cutat pn cnd este pertinent NGDUITOR Dac circulaia ar circula ne-am putea pronuna PERVERS Imposibil de avut cea mai mic idee

Caracteristicile procesului de decizie Nivelul ierarhic a lurii deciziilor

AUTORITAR PATERNALIST CONSULTATIV PARTICIPATIV NGDUITOR PERVERS

Nivelul cel mai de sus, decide tot i de asemenea,decid e detaliile. Proces lent i uneori brutal

Nivelul cel mai de sus, decide tot i de asemenea,decide detaliile.

Fiecare nivel ierarhic are sfera sa de decizie precis, chiar dac uneori exist suprapuneri

Ct mai posibil aproape de teren, intervine concentrarea i previziunea

Deciziile se iau de la sine, deoarece sunt dictate de evenimente

Superiorul decide absolut totul, indiferent care ar fi aparenele i nu mprtete dect consecinele nefericite

Cunoaterea de ctre cel care decide a problemelor care apar pentru ceilali prin consecinele deciziei respective
AUTORITAR
Nu le cunoate i de altfel nici nu l intereseaz

PATERNALIST
Nu l intreseaz, dar oricum este spre binele lor

CONSULTATIV
Cunoatere trunchiat

PARTICIPATIV
Problemele puse influeneaz tipul de decizie luat

NGDUITOR
Cunoatere uneori real, dar nefolosit

PERVERS
Cunoatere intuitiv. Consecinele nefericite sunt uneori preferate, tot spre binele subordonatul ui

AUTORITAR Nul

Influena subordonailor asupra lurii unei decizii PATERNALIST CONSULTATIV PARTICIPATIV NGDUITO PERVERS R Li se pare Li se pare probabil Nul, mai puin Nul, dar nu Nul
insuficient i mai insuficient atunci cnd o iau ei nii

i dau seama. Au totui ndoieli

Caracteristicile sistemului de control

AUTORITAR
La nivel ct mai nalt. Se dorete un control total.

PATERNALIST
Mn de fier n mnu de catifea

CONSULTATIV
Delegare i control ulterior. Controlul este o unealt de gestionare

PARTICIPATIV
Controlul este secundar. Greelile se pot justifica i explica

NGDUITOR
Control birocratic, dar incomplet

PERVERS
Oricare ar fi modalitile tehnice, controlul rmne pentru superior o adevrat bucurie

Caracteristicile sistemului de apreciere a subordonailor

AUTORITAR
Reguli necunoscute, rezultate imprevizibile

PATERNALIST
n funcie de client

CONSULTATIV
Regulile cunoscute obiective sunt i

PARTICIPATIV
Sistemul este interactiv. Se bazeaz pe obiective negociate

NGDUITOR
Nu exist sistem un

PERVERS
Oricare ar fi modalitile tehnice, rmn

nainte i pe aprecierea comun a devierilor constatate.

aleatorii.

Caracteristicile rezolvrii conflictelor ntre superior i subordonat

AUTORITAR
Nu exist conflict posibil, altfel nseamn concedierea subordonatului

PATERNALIST
Conflictul este de neconceput. Este de natura atacului la moral.

CONSULTATIV
Conflictul trebuie rezolvat convingnd subordonatul c nu are dreptate. Exist totui o discuie

PARTICIPATIV
Conflictul este deschis i normal. Se caut a gsi sursa conflictului i a-l rezolva la acest nivel. Alfel sunt negocieri. Dac dezacordul persist, superiorul traneaz.

NGDUITOR
Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare.

PERVERS
Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a conflictelor i acestea persist

ntre subordonai
AUTORITAR
Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea

PATERNALIST
Cel mai mare nu are niciodat dreptate

CONSULTATIV
Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei.

PARTICIPATIV
Superiorul arbitreaz conflictele facilitezeaz negocierile i

NGDUITOR
Subordonaii se descurc singuri

PERVERS
Conflictele sunt ntreinute cu grij

Caracteristicile structurii neformale

AUTORITAR
Foarte puternic i vie. Se opune punct cu punct structurii formale.

PATERNALIST
Puternic. Se ncearc a fi ascuns pe ct pe ct posibil deoarece scandalizeaz

CONSULTATIV
Coexistena ntre formal i neformal. Exist diferene sensibile care se rezolv n parte prin for i n parte prin colaborare

PARTICIPATIV
Formalul i neformalul tind s se confunde

NGDUITOR
Neformalul cucerete conduce totul i

PERVERS
Formalul i neformalul se confund i par identice. Lupta dinte cele dou este de cele mai multe ori incontient.

CAPITOLUL 8 MUNCA N ECHIP 8.1. CONSTITUIREA ECHIPEI Principiul de baz n munca n echip este acela c efortul colectiv al unui grup poate avea un efect mai mare dect eforturile individuale ale unor indivizi. Pentru a fi considerat o echip, grupul trebuie s funcioneze ca o unitate care opereaz ntr-un spirit de cooperare i coordonare i care recurge la proceduri stabilite de comun acord. Acest lucru conduce la o serie de avantaje:

luarea deciziilor o echip ai crei membri sunt implicai n luarea deciziilor, n stabilirea obiectivelor i a metodelor de lucru, va putea mult mai uor s ia decizii n legtur cu propria activitate, necesitnd, ntr-o mult mai mic msur, supervizare ori coordonare de la forurile superioare

motivaia prin apartenena la o echip, indivizii iau parte la realizrile echipei, care pot fi superioare potenialului fiecriu individ. mprtind succesul, vor mprti i responsabilitatea pentru toate celelalte aciuni ale echipei. inovaia formarea unei echipe este indicat n situaiile n care nu exist abordri sau proceduri prestabilite. Prin exploatarea competenelor i a experienei fiecruia dintre membrii echipei, aceasta va depi performanele unui individ. O echip are un randament mai mare i este mai eficient n ndeplinirea unei sarcini, dect un grup de persoane lucrnd pe cont propriu.

Exist patru etape caracteristice dezvoltrii unui grup: formarea grupului atunci cnd un grup se ntrunete pentru prima oar, fiecare individ este politicos i mai ales prudent n a-i exprima propriile opinii confruntarea de opinii existena unor diferene de puncte de vedere, conflictul personalitilor, precum i orice acord, sunt rezultatul unei confruntri. Comunicarea eficient nu este posibil atunci cnd membrii grupului nu sunt deschii la dialog. Multe grupuri nu reuesc s depeasc aceast etap i, n consecin, eueaz. atingerea consensului diversele fraciuni opozante sfresc prin a nelege avantajele muncii n echip, ceea ce conduce la naterea unui spirit de cooperare. Membrii echipei ncep s-i exprime, n mod liber, opiniile i, n acelai timp, s asculte prerile celorlali. activitatea propriu-zis ncepe n momentul n care toate friciunile au ncetat, iar grupul a devenit o unitate coerent i eficient. Membrii echipei beneficiaz, n acest moment, de un mai mare sprijin reciproc n cadrul grupului, asumndu-i n acelai timp responsabilitatea deciziilor luate. Viteza cu care un grup devine capabil s funcioneze, este o reflectare a timpului i efortului cheltuite n coordonarea activitii grupului respectiv. Exist dou tipuri de competene pe care grupul va trebui s le valorifice: competene manageriale i abiliti interpersonale. Dobndirea rapid a acestor abiliti reflect coordonarea eficient a activitii grupului. Pe termen scurt, un grup nou format poate apela la un expert care s-i sugereze sisteme de lucru sau structuri menite s sporeasc competenele de grup i s canalizeze competenele indivizilor n beneficiul activitii grupului. Cteva metode pentru facilitarea sarcinii de mprire a rolurilor i a responsabilitilor n cadrul grupului ar fi: geneza primelor idei atunci cnd este nevoie de idei noi, este indicat a se organiza o scurt ntlnire n vederea obinerii de sugestii din

partea membrilor grupului. Nu este indicat s se fac comentarii asupra vreuneia din sugestii nainte ca grupul s-i fi exprimat toate opiniile sau nainte ca timpul acordat ntlnirii s expire. Doar atunci fiecare idee va fi analizat pe larg. n general cu ct circul mai mult ideile n interiorul grupului, cu att mai bine vor nelege membrii acestuia sarcina sau problema supus discuiei. evitarea soluiilor exclusive prima idee nu este ntotdeauna cea mai bun. Cutai de fiecare dat o alternativ i evaluai-o n cadrul echipei. Chiar i atunci cnd un plan a fost adoptat, fii oricnd pregtii s-l modificai. pstrarea de evidene scrise dac deciziile nu sunt notate, ele pot fi uitate sau greit interpretate i, astfel, vor necesita o rediscutare. n cadrul ntlnirilor de grup, notai deciziile, clar, ntr-o agend, de ndat ce ele au fost luate. Rezumai aceste decizii, precum i mprirea responsabilitilor ntr-o schem operaional. asigurarea unui climat concurenial constructiv practicai o critic neutr concentrndu-v asupra sarcinilor i nu a personalitilor. Critica s fie nsoit de sugestii pozitive n scopul stimulrii. Oricine va avea un rezultat bun, va fi remarcat. Evideniai progresele fcute. analiza eecurilor nu ignorai greelile comise, continundu-v, pur i simplu activitatea. Analizai n cadrul grupului motivele eecului i ncercai s elaborai o strategie care s v garanteze c aceeai greeal nu se va mai repeta. asumarea temporar a responsabilitii nu trebuie s existe o ierarhie rigid n cadrul grupului. Autoritatea trebuie asumat de ctre persoana cea mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinii date sau cedat de ndat ce aceasta este realizat.

O metod posibil pentru demararea, pe care echipa trebuie s-l ndeplineasc, este aceea de a stabili, n mod regulat, ntlniri de lucru. Un grup este un ansamblu restrns de persoane reunit cu scopul de a ndeplini o misiune, dar care n afar de aceasta mai au scopuri i obiective personale, opinii diferite fa de misiunea grupului, fa de membrii lui i chiar fa de grup. Un grup este, de asemenea o entitate autonom, suficient de independent de specificul fiecrui membru, cu trsturi comune generale tuturor grupurilor. A observa un grup nseamn a-l observa ca pe o entitate, a observa fiecare membru n parte, a observa rezultatele grupului i strategia aleas pentru indeplinirea obiectivului. A observa un grup nseamn, de asemenea, a observa relaiile grupului cu exteriorul, fie c sunt rele, fie c sunt bune. 8.2. TIPUL RELAIEI AFECTIVE CU SUBORDONAII

Aceast relaie afectiv este fundamental, prin stabilitatea ei, prin influena asupra vieii de zi cu zi i mai ales asupra eficacitii angajailor. Importana i utilizarea acestei relaii afective sunt rareori recunoscute. Constrngerea ntr-o relaie caracterizat de constrngere, ceea ce l intereseaz pe superior, este mai puin s i impun voina i mai mult s se vad acest lucru, iar subordonatul s o resimt profund. Pedepsele Ceea ce caracterizeaz acest tip de relaie este mai puin a impune ceva subordonailor, ct de a pedepsi sistematic greeli uneori provocate. Stilul nu trebuie s fie neaprat autoritar i poate fi deci cu aparene participative. Relaia punitiv este deseori facilitat de un anume vid organizaional. Funcii prost definite care se ntreptrund, delegare a iniiativei prost definit, autoritate slab n faa altor subordonai. Indiferena Dac exist o reuit aceasta nu este felicitat. Dac este un eec, nici nu se ncearc un ajutor, nici nu se caut a fi neles i nici mcar nu se pedepsete. Relaia de indiferen este att de fad, nct duce foarte uor la dezgust. n ciuda unei aparene acceptabile fa de alte tipuri de relaii afective, relaia de indiferen este totui fundamental nevgativ. Muli subordonai ar suporta mult mai uor o relaie mai cald, chiar dac ar fi caracterizat i de izbucniri i momente neplcute. Gelozia Avantajele pe care le are un superior fa de subordonat, nu au ntotdeauna pondere egal cu responsabilitile suplimentare ale acestuia fa de un subordonat. Aceast gelozie este conturat pe motive de genul subordonaii nu muncesc deloc, au viaa uoar i nici mcar nu-i dau seama de aceasta. Seducia n acest tip de relaie, afectivitatea invadeaz tot i nu mai exist nici o posibilitate de a avea o relaie intelectual rezonabil. De aceea a-i rezista este o crim de lezmaiestate. Cu un seductor, ori ne lsm sedui ori suntem respini. Pedagogia Este o relaie profund asimetric din moment ce unul tie, iar cellalt nva. Se aseamn cu o relaie paternalist, iar de multe ori este chisr paternalist, adic n loc s tind s reduc inegalitatea dintre superior i subordonat, tinde s o menin.

Relaia pedagogic poate fi mai mult sau mai puin punitiv, nu exist educaie fr pedepsirea greelilor. Poate fi colorat de seducie sau poate fi nsoit de violen. Obsesia O persoan obsesiv este o persoan extrem de nelinitit. Motivul pentru care controleaz totul pn la cele mai mici detalii este c neprevzutul l amenin personal n integritatea sa psihic. De aceea i va ncadra subordonaii ntr-o plas de reguli i proceduri care nu mai las nici un loc liber iniiativei personale. 8.3. RELAIILE INFORMALE COTIDIENE Viaa n cadrul unui proiect este compus din detalii cotidiene, iar gestiunea acestor detalii este la fel de revelatoare asupra relaiei dintre superior i subordonat i tot la fel de influent asupra atmosferei i a randamentului. n concluzie, ceea ce trebuie reinut este c nu exist o reet de a conduce subordonaii. Singurul element care poate marca o mai bun conducere este coerena. Conducerea optim este aceea care realizeaz maximum de coeren ntre personalitatea managerului, cea a subordonailor i caracteristicile proiectului. Activitile manageriale DIRECII
s prelucreze obiectivele s se informeze i s interpreteze corect informaia comunicarea a informaiei eficace

MODUL DE REALIZARE
- fixarea obiectivelor pentru subordonai - fixarea obiectivelor fa de subordonai (precizarea clar a tipului de relaie dorit) - prin implicarea subordonailor, evitnd o culegere pasiv, neutr - prin cercetarea semnificaiei teoretice i practice a ceea ce a fost observat - prin interpretarea n funcie de surs (analiznd ce sunt, ce pot i ce vor cei care furnizeaz informaia) - fiind un sistem dechis, care conine organizaii, universiti, ntreprinderi, pregtirea comunicrii presupune cunoaterea psihologic a receptorului i conotaiile cuvintelor n mediile implicate - prin utilizarea unui plan al comunicrii i folosind tehnicile - utiliznd competena comunicaional (artnd respect, toleran, flexibilitate i criticnd rezonabil prin animarea punctelor de vedere) - prin folosirea argumentelor proprii i ale prii adverse i adoptnd o strategie adecvat scopului, aducnd mpreun ntregul grup al participanilor) - pregtind agenda reuniunii, stabilind data i numrul participanilor - adoptnd comportamentul adecvat pe parcursul reuniunii

s rezolve dezacordurile prin negocieri s organizeze edine pe care s le conduc n vederea

realizrii unui acord s ia decizii i s poat face alegeri s gestioneze timpul proiectului i timpul propriu

- prin separarea micilor decizii cotidiene, prin care se afirm autoritatea deciziilor strategice, care afecteaz un ntreg sector - prin informare prealabil, cutare de soluii i decizie final

CAPITOLUL 9 COMUNICAREA 9.1. COMUNICAREA ORAL Comunicarea este un element fundamental n viaa unui proiect ca i a oricrui sistem social. Comunicarea trebuie imaginat ca un sistem, un proiect fiind un sistem deschis ctre lumea exterioar n care fiecare membru face parte simultan din alte universiti, organizaii ntreprinderi etc. Pregtirea comunicrii scrise sau orale necesit cunoaterea psihologic a receptorului. Cunoaterea psihologic este gradul de deschidere psihologic a individului care i permite s integreze mesajul primit n universul su i de a nu l refuza.

Conotaiile cuvintelor difer de un mediu la altul, iar implicaiile trebuie luate n consideraie. A ncepe un discurs prin Camarazi, Tovari, Dragi prieteni sau Domnilor, nu sun la fel. Comunicarea este un capitol aparte din viaa unui proiect, caracterizat uneori de nemulumire. Orict comunicare ar exista i orict de precis ar fi, tot vor exista persoane nemulumite din mai multe motive, cum ar fi cei care consider informaia ca fiind incomplet i departe de adevr sau de asemenea, din nevoia de securitate pentru viitor. Comunicarea oral se desfoar pe 6 niveluri: ceea ce vrem s spunem; ceea ce spunem; ceea ce interlocutorul ascult; ceea ce interlocutorul nelege; ceea ce interlocutorul repet. n ceea ce priveste managementul, comunicarea oral nu se limiteaz la o simpl conversaie, ci are n vedere transmiterea informaiei referitoare la activitatea n desfurare. Indiferent dac dialogul se realizeaz direct sau telefonic, acesta implic, n mod necesar, a vorbi i a asculta . Pentru comunicarea oral eficient, trebuie ca mesajele s fie inteligibile (trebuie s v asigurai c mesajul dumneavoastr a fost neles i c la rndul, la rndul dumneavoastr, ai neles mesajul interlocutorului) i n acelai timp, s avei capacitatea de a controla dialogul. Nu este general acceptat ideea c trebuie s existe anumite reguli ale conversaiei, dar totui, fr acestea, o serie de probleme pot aprea, mai ales atunci cnd se comunic ntre diferite medii culturale i lingvistice. Pentru toate acordurile i deciziile la care se ajunge, trebuie pstrat o eviden scris. Acest lucru se ntmpl de la sine n comunicarea scris, n timp ce acordurile orale pot fi cu uurin uitate. Prin pstrarea acestui tip de eviden, se reduce riscul apariiei nenelegerilor i dezacordurilor.

A vorbi
Atunci cnd dorii s comunicai cu cineva n legtur cu o problem referitoare la proiect, fie direct, fie prin telefon, trebuie s v faci n prealabil un plan al conversaiei. Notai pe hrtie care este scopul conversaiei i schiai felul n care intenionai s-l realizai: punctele pe care trebuie s le atingei; informaia pe care trebuie s o oferii; ntrebrile pe care le avei de pus. Cteva elemente pentru eficientizarea dialogului sunt:

fii fermi ntotdeauna formulai-v punctele de vedere cu claritate, luai n considerare prerile altora (chiar dac le dezaprobai) i stabilii care sunt etapele ce trebuie urmate; meninei controlul a v exprima cu promptitudine punctele de vedere nu nseamn a fi agresiv, stpnii-v nervozitatea, pentru c altfel se vor diminua ansele de a fi n continuare ascultat de ctre interlocutorul dumneavoastr. Reevaluai permanent prerile vehiculate, pentru a v asigura c nu ai interpretat greit situaia. folosii ntrebri dechise utilizarea acestora l determin pe interlocutor s ofere informaii mult mai detaliate, de aceea nu punei ntrebri nchise care s presupun un rspuns simplu de tip DA sau NU; ascultai nu uitai c o conversaie este un proces dublu, prin care i interlocutorul trebuie s v transmit informaii; rezumai la finalul conversaiei rezumai perspectiva dumneavoastr asupra discuiei ce ar trebui fcut n continuare?

A asculta
Studiile tiinifice arat c nu se reine dect aproximativ 10% din ceea ce se ascult. Atunci cnd ascultai pe cineva vorbind, folosii cteva tehnici simple care vor diminua posibilitatea unei nelegeri greite. Repetai de ndat ce interlocutoru a terminat ceea ce avea de spus, ncercai s verificai dac ce ai neles este corect Deci, dac am neles bine, ceea ce ai vrut s spunei este c ... Consemnai dup ncheierea conversaiei este necesar s notai ceea ce s-a comunicat, de ctre cine a fost transmis, data i ora, clasarea n dosarul corespunztor. Confirmai interlocutorului dac, n timpul conversaiei, s-au vehiculat informaii semnificative, care v privesc, n mod special pe dumneavoastr sau organizaia din care facei parte, conformai interlocutorului, printr-o scrisoare, care este acordul la care s-a ajuns. Acest lucru servete nu numai la ntiinarea celuilalt n privina acordului stabilit, dar constituie, n acelai timp, un document care va intra n fiierele dumneavoastr.

Convorbirile telefonice nainte de a telefona, notai: scopul convorbirii ce anume dorii s obinei;

punctele care trebuie atinse; ntrebrile ce trebuie adresate; gndii-v la obiceiurile interlocutorului pentru a-l chema la o or aceesibil lui, ct i la decalajul orar, n cazul apelurilor n strintate;

La nceputul convorbirii: ntotdeauna spunei-v numele; ntrebai dac este un moment oportun pentru a purta conversaia; precizai clar care este scopul discuiei; n cazul n care v rspunde un robot telefonic, lsai numele, data i ora la care ai telefonat, obiectul apelului dumneavoastr, stabilirea tipului de contactare ulterioar. n timpul convorbirii: fii clar adaptnd tonul i debitul vocal dup cel al interlocutorului, adoptnd o atitudine convivial; bifai fiecare punct din agend care a fost discutat; verificai dac toate punctele au fost atinse; n final, consemnai acordul care a fost stabilit.
Dup convorbire: luai note, chiar succinte n timpul convorbirii; imediat dup convorbire clasai notiele luate; actualizai-v agenda.

Preluarea mesajelor
Telefoanele, mesajele i lucrurile importante trebuie notate. Nota trebuie s conin urmtoarele puncte: data i ora la care s-a primit mesajul; numele destinatarului mesajului; numele solicitantului, adresa i numrul de telefon; detalii precise despre mesajul primit.

Solicitantul poate s repete apelul mai trziu pentru a se asigura c mesajul a fost recepionat corect. Mesajul care a fost nregistrat se depune pe biroul persoanei cutate pentru ca aceasta s l vad imediat ce sosete la birou. 9.2. COMUNICAREA SCRIS

Comunicarea scris este principala form de comunicare n cadrul unei organizaii. Comunicarea scris poate lua forma scrisorilor, fax-urilor, email-urilor, proceselor verbale, rapoartelor i memorandumurilor. A scrie mult poate deveni o sarcin neplcut i care necesit timp. Totui a scrie un document bine structurat i inteligibil constituie o ocupaie util i eficient a timpului dumneavoastr. 9.2.1 DOCUMENTELE Documentele transmit informaii. ntocmirea unui document ofer oportunitatea structurrii ideilor i clarificrii problemelor, att pentru cel care scrie, ct i pentru cel care citete. Spre deosebire de un text literar, documentele manageriale trebuie s transmit problemele eseniale n ct mai puine cuvinte. La ntocmirea unui document trebuie respectai urmtorii factori: obiectivul scopul documentului; audiena destinatarul documentului; structura modul de prezentare al informaiei ct mai concis; schema i forma final ndeplinirea scopului n mod clar .

Obiectivul
Trebuie s avei un motiv ntemeiat pentru a scrie un document. Dac nu avei clar n minte de ce scriei documentul respectiv, este bine s zbovii

Audiena
Aa cum v verificai propriul motiv de a scrie, atunci cnd scriei un document, ar trebui s v gndii la ceea ce cititorul ar dori s citeasc. Dac inei seama de acest lucru, vei reui s captai atenia cititorului i, deci s transmitei mesajul. ntrebai-v: Ce anume se cunoate deja? Lsai de o parte informaiile bine cunoscute. De ce informaii suplimentare este nevoie? Referii-v numai la acestea. Ce anume vrea s tie? Punei accentul pe acest lucru.

Structura
Structura este util pentru a face informaia mai accesibil cititorului. Asta nseamn a prezenta ideile documentului n seciuni, subseciuni i

paragrafe, astfel nct informaia s fie prezentat succesiv pn la detaliu. Ca o regul general, fiecare paragraf ar trebui s transmit o singur idee. n msura posibilitilor, un paragraf trebuie s includ: - afirmarea ideii; - dezvoltarea ideii; - explicitarea ideii n contextul dat; - exemplificarea sau argumentarea cauzei.

Schema i forma final

Indiferent dac scriei o scrisoare, un memoriu sau un raport, folosii ntotdeauna, ntr-o prim faz o ciorn asigurndu-v c ceea ce este scris acolo corespunde ntocmai cu ceea ce dorii s transmitei. Dac documentul este deosebit de important, rugai un coleg s i exprime opinie fa de text sau lsai-l pentru a doua zi. Dac scriei n numele altora, verificai materialul mpreun cu aceia pentru care scriei, ca s v asigutai c ceea ce ai afirmat reprezint opiniile reale ale persoanelor respective. Alte idei ajuttoare pot fi: - nceput bun (formularea obiectivului documentului); modul de prezentare (eficiena utilizrii titlurilor, a spaiilor albe, a punctelor de marcare); stilul (frazeologie simpl; pentru documente lungi se realizeaz un rezumat); accenturi (folosirea cuvintelor subliniate, scrise cursiv sau ngroate pentru a atrage atenia asupra punctelor importante); - diagrame (folosite cu atenie, simple i explicite); - verificarea (recitirea documentelor pentru depistarea erorilor de topic i ortografie); - finalizarea corect (rezumarea informaiei eseniale pe care dorii s o transmitei). 10.2.2 DIFERITE TIPURI DE DOCUMENTE

Vom prezenta, principalele tipuri de documente i informaiile de baz pe care acestea trebuie ntotdeauna s le cuprind.

Raportul Raportul este o expunere n care se prezint o aciune sau un fapt. Comport, n general, o concluzie i face propuneri asupra crora persoana cruia i este destinat trebuie s se pronune. n general, planul unui raport este urmtorul:

introducerea (se face referire la faptele care stau la originea raportului); cuprinsul (cuprinde relatarea i analiza faptelor i studiul consecinelor); concluzia (propunerea unei decizii).

Darea de seam Darea de seam poate fi: un document care relateaz dezbaterile i deciziile unei reuniuni, edine, dezbateri, comisii etc. ; impropriu este denumit i proces verbal; un document care relateaz integral dezbaterile, de exemplu ale unei comisii de anchet. O dare de seam cuprinde: - titlul; - data i ora reuniunii; - obiectul reuniunii; - numele i titulatura persoanei care a prezidat reuniunea; - numele i titulaturile participanilor convocai, prezeni i a celor abseni motivat; - textul propriu-zis
O dare se seam poate avea o form: cronologic se consemneaz orice aspect, interpelare, propunere, n ordine cronologic, citndu-se numele intervenenilor; sintetic - se regrupeaz faptele i spusele realizndu-se sinteza, nespecificnd numele intervenenilor. Difuzarea drii de seam revine n sarcina persoanei care a solicitat darea de seam.

Nota de serviciu
Nota de serviciu este o comunicare scris scurt destinat s informeze. Nu cuprinde formule de adresare sau de ncheiere, i este impersonal. Nota cuprinde: data i obiectul comunicrii; indicaii despre persoana sau serviciul care a formulat-o; lista destinatarilor; textul propriu-zis.

Faxul
Faxul trebuie s cuprind urmtoarele: numele, titulatura i organizaia expeditorului; numrul de fax al expeditorului i data trimiterii fax-ului; numele, titulatura i organizaia destinatarului; subiectul mesajului; numrul de pagini incluse; urgena cu care este ateptat rspunsul.

E-mailul
E-mailul trebuie s cuprind urmtoarele: numele, titulatura i organizaia expeditorului; numele, titulatura i organizaia destinatarului; subiectul mesajului; adresa de e-mail i data sunt incluse automat; urgena cu care este ateptat rspunsul; fiierele ataate.

Primirea corespondenei
Corespondena primit de un prioect trebuie clasificat rapid pentru a fi gata de distribuire. Personalul care se ocup cu deschiderea corespondenei va veni la birou mai devreme dect ora normal de ncepere a lucrului astfel nct sortarea s fie fcut la timp.

Expedierea corespondenei
Procedura de expediere a corespondenei depinde de volumul de scrisori i colete ce trebuie transmise. Trebuie remarcat c la majoritatea programelor europene exist termene limit de expediere a aplicaiilor i a altor documente, iar recipisa cu data trimiterii reprezint singura dovad c trimiterea s-a efectuat la timp.

Competena comunicaional

Dac abilitatea dumneavoastr de a ndeplini n mod eficient diferite sarcini este descris drept competen profesional , atunci abilitatea de a interaciona cu alte persoane este denumit competen comunicaional . Aceste dou tipuri de competen pot fi echivalate conceptelor de coordonare a sarcinii i coordonare a procesului. A lua n considerare diferenele ntre partenerii de proiect, mai ales cnd provin din ri diferite, este un pas important n dobndirea unei integrri a celor dou competene. 10.3 REUNIUNILE Din motive tehnice sau psihologice i pentru c multe decizii nu pot fi luate de o singur persoan, reuniunile au o importan din ce n ce mai mare. Reuniiunile sunt o modalitate de a aduce mpreun un grup de pesoane, pentru a-i uni eforturile n vederea realizrii unui scop comun. Din pcate, participarea la reuniuni este de multe ori privit ca o pierdere de timp n schimbul unor rezultate mediocre i prerea general este c maximum necesar de pregtire pentru o reuniune este o sumar informare.

Pregtirea reuniunii
Reuniunile trebuie s fie ntotdeauna bine pregtite. Pregtirea unei reuniuni include: decizia de o ine sau nu; fixarea obiectivelor; organizarea propriu-zis; pregtirea derulrii; tragerea concluziilor. Este necesar a se decide: agenda de lucru; lista participanilor; perioada i durata reuniunii.

Agenda reuniunii
Agenda este un rezumat a ceea ce se va ntmpla n timpul reuniunii, cuprinznd:

obiectivul reuniunii; scopul fiecrei seciuni i ordinea discutrii; informaia solicitat; locul, data i durata reuniunii; lista participanilor.

Conducerea unei reuniuni

Stilul conductorului reuniunii este un element care nu ine seama nici de proceduri, nci de fond, ci de tipul de relaie ntre acesta i grupul su. Poate fi : - stilul directiv - prevede procedurile, este prtinitor la fiecare intervenie; - stilul nedirectiv - se bazeaz mult pe grup i propune mai mult dect decide. De asemenea, stilul reuniunii trebuie s fie adaptat publicului. O edin cu responsabilii financiari nu este o edin administrativ. Procedura de informare nu trebuie s fie ntmpltoare. Orice informaie transmis grupului produce feed-back care pe de o parte permite animatorului s verifice dac informaia transmis iniial a fost bine neleas, dac persoanele vizate o accept i dac aduce noi elemente. Dezvoltarea ideilor supuse discuiei se poate realiza prin diferite procedee: pe fapte concrete i statistici; pe comparaii; pe exemple, demonstraii sau audio-vizual. O modalitate folositoare de prezentare este uneori descris drept schem operaional i cuprinde urmtoarele informaii: subiectul; rezumatul principalelor probleme discutate; rezumatul a ceea ce trebuie ndeplinit; nominalizarea persoanelor responsabile de indeplinirea proiectului; termenul limit. La sfritul reuniunii conductorul acesteia trebuie s fac o sintez a informaiilor primite,a deciziilor luate i eventual a conflictelor rezolvate. de proiect i managerul acesteia.

GLOSAR DE TERMENI FOLOSII N METODOLOGIA PCM Activiti Plan de Activiti Analiza Obiectivelor

Aciunile (i mijloacele) ce trebuiesc ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele nsumeaz ce va fi ntreprins prin proiect. Formulare Un grafic Gantt, o reprezentare grafic similar cu un grafic bar, stabilind calendarul, succesiunea i durata activitilor proiectului. Poate fi de (Appraisal*) asemenea utilizat pentru a identifica jaloanele importante pentru monitorizarea progresului i pentru atribuirea responsabilitii n realizarea jaloanelor importante. Identificarea i verificarea beneficiilor viitoare dorite, crora beneficiarii le Faza de Formulare acord prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiectivelor l reprezint arborele obiectivelor i ierarhia obiectivelor. (Appraisal Phase*) Estimare critic a cilor alternative de atingere a obiectivelor i selecia unuia sau mai multora pentru includerea n proiectul propus. ntocmirea unui proiect i analiza acestuia pentru a-i determina meritele i Supoziii acceptabilitatea n concordan cu criteriile stabilite. Acesta este pasul final nainte ca proiectul s fie depus pentru finanare. Verific dac proiectul este fezabil fa de situaia din teren, c obiectivele stabilite rmn corespunztoare i costurile sunt rezonabile. Termen adesea folosit Grafic bar sinonim: Sudiu de fezabilitate / Ex-ante Evaluare. Beneficiari A treia faz n ciclul proiectului. Implic stabilirea detaliilor proiectului pe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o examinare de ctre personalul CE, pentru aprecierea meritelor proiectului i consistena cu politicile sectoriale. Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct. Ei formeaz a patra coloan a Matricei Cadru Logic i sunt formulai ntr-un mod pozitiv, ex.: "Reforma procedurilor penale implementat cu succes". Vezi "Grafic Gantt". Sunt aceia care beneficiaz n orice fel de pe urma implementrii proiectului. Trebuie fcut distincie ntre: Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care sunt sprijinii prin fondurile CE n managementul conceperii i implementrii unui proiect, ex. de obicei: ministere, agenii de implementare; Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijinii n cadrul proiectului pentru a executa mai bine servicii ctre grupul(rile) int, ex. personal agricol de suport, beneficiind de msuri de instruire pentru a-i executa mai bine serviciile de ndrumare pentru "femei i brbai, membrii familiilor de fermieri"; Analiza Strategiilor

Comisia Angajament

Contractor

Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul Scopului Proiectului i cu care proiectul va lucra foarte strns, ex. " femei i brbai, membrii familiilor de fermieri"- n cazul menionat mai sus Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int, beneficiaz de proiect pe termen lung la nivelul larg al comunitii sau sectorului, ex. ''copiii", datorit cheltuielilor crescute pentru sntate i educaie, "consumatorii" datorit mbuntirii i desfacerii produciei agricole, sau "statul", de exemplu, datorit creterii veniturilor din export prin mbuntirea marketingului i a produciei agricole. Comisia European. Un angajament este o decizie oficial luat de Comisie de a rezerva o anumit sum de bani pentru un anumit scop. Nici o cheltuial nu poate fi efectuat suplimentar fa de angajamentul autorizat. Organizaia public sau privat, consoriul sau persoana cu care autoritatea contractant are un contract. Firma, persoana sau consoriul cruia i se acord un contract. Costurile reprezint transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate ("Mijloace"). Documentul Strategic de ar este un instrument pentru orientarea, managementul i revizuirea programelor de asisten ale CE. Scopul su este de a furniza un cadru pentru programele de asisten ale UE, bazate pe obiectivele UE, agenda politic guvernamental a rii Partenere, o analiz a situaiei rii partenere i a activitii altor parteneri majori. Sunt ntocmite pentru toate rile ACP, MEDA (exceptnd Cipru, Malta i Turcia) i ALA.

Costuri Document Strategic de ar (Country Strategy Papers*)

Strategia suport de Termen utilizat ca sinonim pentru Documentul Strategic de ar (CSP). ar (Country Support Strategy*) DAC Delegation Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al OCDE (Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic). Oficiul diplomatic reprezentnd Comisia European, acreditat n ri sau instituii internaionale la nivel de Ambasad. Conductorul Delegaiei este adesea numit Delegat sau Ambasador. O apreciere a felului n care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectului.

Eficacitatea

Eficiena

Gradul n care rezultatele au fost obinute la un cost rezonabil, n spe, ct de bine au fost transformate Mijloacele i Activitile n Rezultate de calitate. Organismul executiv al Uniunii Europene. Iniiaz politica Uniunii Europene i implementeaz programe i politici stabilite de autoritile legislative ale UE. O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului, durabilitii i relevanei unui proiect, n contextul obiectivelor declarate. Este ntreprins n mod uzual, ca o examinare independent a contextului istoric, obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor desfurate, n vederea desprinderii de lecii care pot orienta viitoarea adoptare de decizii. A asea faz a Ciclului de Proiect i totodat final, n timpul creia proiectul este examinat n raport cu obiectivele i leciile sunt utilizate pentru a influena aciunile viitoare. Evalueaz msura n care obiectivele proiectului pot fi ntr-adevr atinse. Un studiu de fezabilitate, derulat n timpul fazei de Formulare, verificdac proiectul propus este bine fundamentat i dac este posibil s satisfac nevoile grupurilor int / beneficiarilor. Studiul trebuie s prezinte proiectul n detalii operaionale complete, innd cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare, instituionale, socioculturale, de management, de mediu, privitoare la brbai i femei. Studiul va furniza Comisiei Europene i guvernului partener suficiente informaii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a fi finanat.

Comisia European

Evaluare

Faza de Evaluare

Studiu de Fezabilitate

Acord de Finanare / Documentul semnat ntre Comisia European i ara sau rile partenere, Memorandum ulterior unei decizii de finanare. Include o descriere a proiectului sau programului ce se finaneaz. Reprezint angajamentul oficial al Uniunii Europene i al rii partenere de a finana msurile descrise. Memorandum de Finanare Faza de Finanare Propunere de Finanare Vezi "Acord de Finanare" A patra faz a Ciclului de Proiect n timpul creia proiectele sunt aprobate pentru finanare. Propunerile de Finanare sunt documente primare, naintate Comitetului de Finanare relevant de ctre serviciile Comisiei pentru formularea unei opinii i Comisiei pentru decizie. Propunerile descriu contextul istoric general, natura, scopul, obiectivele i modalitile de realizare a msurilor propuse i indic bugetul necesar. Dup primirea opiniei favorabile a

Grafic Gantt 'Diferenele dintre brbai i femei' (Gender*)

Comitetului de Finanare, aceste documente sunt subiectul deciziei de finanare din partea Comisiei i al Acordului de Finanare care este semnat cu contractorul sau dup caz, ara partener respectiv. O metod de prezentare grafic a informaiilor utilizat pentru planificarea activitilor. Similar cu un grafic bar. Diferenele sociale care sunt atribuite brbailor i femeilor i sunt nvate de acetia i faptul c acestea variaz peste timp de la o societate (sau grup) la alta. Acestea difer de sex, care se refer la diferenele determinate biologic dintre femei i brbai.

Analiza 'Diferenelor Politica UE privind 'diferenele dintre brbai i femei' reflectat n dezvoltarea cooperrii pe baza valorilor dezvoltarea cooperrii pe baza valorilor larg dintre brbai i mprtite, cere integrarea analizei "diferenelor femei' dintre brbai i femei" la nivel micro, (Gender Analysis*) intermediar i macro, de-a lungul ciclclului proiectului. O analiz a "diferenelor dintre brbai i femei" permite identificarea i integrarea dinamicii schimbrii ntr-o situaie dat, precum i monitorizarea evoluiei sale, n special privind disparitile dintre femei i brbai. Analiza acord atenie la: diferitele roluri (productive, reproductive, luarea deciziilor) ale femeilor i brbailor; accesul difereniat la resurse i utilizarea acestora; nevoile, interesele i problemele lor specifice; barierele participrii depline i echitabile ale femeilor i brbailor la activitile proiectului i echitatea accesului la beneficiile obinute pentru femei i brbai. Egalitatea de anse dintre brbai i femei (Gender Equality*) Promovarea egalitii de anse dintre femei i brbai n relaie cu accesul lor la infrastructurile economice i sociale i la beneficiile dezvoltrii este vital. Obiectivul este reducerea disparitilor dintre femei i brbai, inclusiv n sntate i educaie, ocupare i activitate economic, ca i n luarea deciziilor la toate nivelele. Toate programele i proiectele ar trebui s contribuie activ la reducerea disparitilor dintre brbai i femei n ariile lor de intervenie.

Ierarhia Obiectivelor O reprezentare n form de diagram a interveniilor proiectului propus, planificate logic, urmrind o analiz a problemei i artnd relaia "mijloace- final". Sinonim: Arborele Obiectivelor. Faza de Identificare A doua faz a Ciclului de Proiect. Implic elaborarea iniial a ideii de proiect n termeni de obiective, rezultate i activiti, pentru a decide dac s se continue sau nu cu un studiu de fezabilitate. Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg, contribuia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate n Obiective Generale ale proiectului i la realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii CE.

Impact

Faza de Implementare Perioada de Iniiere Raport de Iniiere

A cincea faz a Ciclului de Proiect n timpul creia proiectul este implementat i este monitorizat progresul ctre realizarea obiectivelor. Perioada de la nceputul proiectului pn la scrierea raportului de iniiere, n mod uzual de dou pn la trei luni. Primul raport produs la sfritul periodei de iniiere care actualizeaz concepia proiectului i/sau termenii de referin i stabilete planul de lucru pentru restul proiectului. Acestea sunt pregtite de Comisia European n colaborare cu guvernele rilor partenere. Ele furnizeaz ndrumare general i principii pentru cooperarea cu Uniunea European, specific sectoarele cheie i temele pentru o ar sau regiune i pot recomanda idei de proiecte. Vezi "Mijloace".

Programe Cadru (Indicative Programmes*) Intrri, (Inputs*) inputuri

Abordarea Integrat Examinarea consecvent a unui proiect de-a lungul tuturor fazelor Ciclului de Proiect, pentru a asigura c aspectele relevanei, fezabilitii i durabilitii rmn n atenie. Logica Interveniei Strategia ce fundamenteaz proiectul. Este descrierea narativ a proiectului la fiecare dintre cele patru nivele ale 'ierarhiei obiectivelor' utilizate n matricea cadru logic.

Matricea Logic Matricea n care sunt prezentate logica interveniei, supoziiile, indicatorii de (Logframe Matrix*) verificare ai obiectivelor i sursele de verificare ale proiectului. Abordarea prin Cadrul Logic (Logica! Framework Approach (LFA)*) Mijloace O metodologie pentru planificarea, managementul i evaluarea programelor i proiectelor, implicnd analiza factorilor interesai, analiza problemei, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, prepararea matricei cadru logic i planurile de activiti i resurse. Casetele "Mijloace" i "Costuri" nlocuiesc IVO i S V la nivelul Activitilor. Mijloacele sunt resurse fizice i nefizice care sunt necesare pentru derularea activitilor planificate i managementul proiectului. O distincie poate fi fcut ntre resurse umane i resurse materiale. Un tip de IVO furniznd indicaii pentru obiective pe termen scurt i mediu (n mod uzual activiti) care faciliteaz msurarea realizrilor de-a lungul proiectului. Ele indic de asemenea momentele cnd ar trebui luate decizii sau ar trebui finalizate aciuni. Colectarea, analiza i utilizarea sistematic a informaiilor pentru luarea deciziei i managementul proiectului.

Jaloane importante (Milestones*)

Monitorizarea

Obiective Arborele Obiectivelor Indicatori de Verificare ai Obiectivelor (IVO) Obiective Generale

Descrierea intei unui proiect sau program. In sensul su generic se refer la activiti, rezultate, scopul proiectului i obiective generale. O reprezentare n form de diagram a situaiei n viitor, odat ce problemele au fost remediate, urmnd o analiz a problemei i artnd o relaie "mijloace-final". Indicatori care vor arta dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei nivele ale matricei cadru logic. IVO furnizez bazele pentru conceperea unui sistem de monitorizare. Ele explic de ce proiectul este important pentru societate, n termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i beneficii mai largi pentru alte grupuri. Ele ajut deasemenea la a arta cum se integreaz programul n politicile regionale/sectoriale ale guvernului / organizaiilor respective i ale CE, precum i la realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii CE de cooperare. Obiectivele Generale nu vor fi atinse doar prin proiectul n sine ( acesta va furniza doar o contribuie la realizarea Obiectivelor Generale), ci va necesita deopotriv contribuia altor programe i proiecte. 9Consecina imediat i concret a msurilor luate i resurselor utilizate Rezultat pe termen lung la nivelul beneficiarilor, care include toate tipurile de beneficii ce vor decurge din rezultate.

Ieire, rezultat imediat (Output*) Beneficiu (pe termen lung) (Outcome*) Pre-condiii

Condiii care trebuie satisfcute nainte ca proiectul s poat ncepe, n spe, pot ncepe activitile. Pre-condiiile dac sunt ataate la furnizarea ajutorului. Studiul de pre-fezabilitate, derulat n timpul fazei de identificare, identific toate problemele, formuleaz soluii alternative i selecteaz alternativa preferat pe baza Factorilor Calitii. Studiul va furniza Comisiei Europene i guvernului partener suficiente informaii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus n vederea unei aprecieri suplimentare. O investigaie structurat a aspectelor negative ale unei situaii pentru a stabili cauzele i efectele acestora. O reprezentare n form de diagram a unei situaii negative reliefnd relaia cauz-efect. O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.

Studiu de prefezabilitate

Analiza Problemelor

Arborele Problemelor Program

Faza de Programare Prima faz a Ciclului de Proiect, n timpul creia se pregtete Programul Cadru. Raport de Progres Un raport interimar privind progresul unui proiect, naintat de contractorul proiectului organizaiei partenere i Comisiei, la un anume interval de timp. Include seciuni privind performana tehnic i financiar. In mod obinuit este naintat trimestrial. O serie de activiti cu obiective fixate, conceput s produc un rezultat specific ntr-un cadru de timp delimitat. Ciclul proiectului urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la finalizare. Furnizeaz o structur prin care se asigur cadrul n care sunt consultai factorii interesai, c sunt definite deciziile cheie, cerinele de informare i responsabilitile n fiecare faz, astfel nct deciziile luate s fie documentate la fiecare faz din viaa unui proiect. Se ncheie prin evaluare, pentru a formula leciile nvate din aceast experien, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor programe i proiecte. O metodologie pentru pregtirea, implementarea i evaluarea proiectelor i programelor, bazat pe abordarea integrat i pe abordarea prin Cadrul Logic. Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei centrale i s fie definit n termeni de beneficii durabile pentru grupul(urile) int. Scopul trebuie totodat s exprime beneficii echitabile pentru femei i brbai n cadrul grupului(rilor) int. Un proiect poate avea un singur Scop. Criterii care au fost verificate de-a lungul timpului c au avut un impact semnificativ asupra durabilitii beneficiilor generate de proiecte i care trebuie s fie luate n considerare n conceperea i implementarea fiecrui proiect (anterior: "Criterii de Durabilitate"): 'proprietatea' beneficiarilor, sprijinul politicii, factori economici i financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea dintre brbai i femei, tehnologie corespunztoare, aspecte privind mediul, capacitatea instituional i de management. Costuri pentru operare i ntreinere a rezultatelor proiectului care vor continua s se produc dup ncheierea perioadei de implementare. Corespondena obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile i prioritile grupurilor int i ale beneficiarilor crora se presupune c se adreseaz proiectul, precum i cu mediul fizic i politic n care acesta opereaz. Detalierea bugetului proiectului, astfel nct mijloacele i costurile s fie

Proiect Ciclul Proiectului

Managementul Ciclului de Proiect Scopul Proiectului

Factori ai Calitii

Costuri recurente Relevanta

Plan de Resurse

Rezultate

conforme cu activitile pe o perioad de timp. "Produsele" activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge Scopul proiectului, respectiv nceputul obinerii beneficiilor durabile pentru grupurile int. Vezi i "Supoziii". Factori i evenimente externe care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului i care nu au o probabilitate mare de producere. Se formuleaz printr-un enun negativ, ex. "Reforma procedurilor penale eueaz". Formeaz a treia coloan a matricei Cadru Logic i indic locul i n ce form pot fi gsite informaiile despre realizarea Obiectivelor Generale, Scopului Proiectului i Rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare a obiectivelor). Analiza factorilor interesai implic identificarea tuturor grupurilor de factori interesai, respectiv acele grupuri ce pot fi afectate (pozitiv sau negativ) de intervenia propus, precum i identificarea i analiza intereselor, problemelor i a potenialului specifice acestora. Concluziile acestei analize sunt apoi integrate n concepia proiectului. Orice persoane, grupuri de persoane, instituii sau firme care pot avea o relaie cu proiectul/programul, sunt definii ca factori interesai. Ei pot -direct sau indirect, pozitiv sau negativ - afecta sau pot fi afectai de proces i de produsele finale ale proiectelor sau programelor. In mod obinuit se iau n consideraie diferitele sub-grupuri. Perioda implementrii proiectului imediat dup sosirea contractorului sau asistenei tehnice. Continuarea obinerii beneficiilor produse de proiect, dup terminarea perioadei de suport financiar i tehnic extern. Vezi "Factori ai Calitii".

Riscuri

Surse de Verificare

Analiza Factorilor Interesai (Stakeholder Analysis*) Factori interesai (Stakeholders*)

Perioada de Pornire Durabilitate (Sustainability*) Criterii de durabilitate (Sustainability Criteria*)

Analiza SWOT (SWOT Analysis*)

Analiza punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale unei organizaii, a oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt. Un instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor Ciclului de Proiect. Grupul/entitatea care va fi afectat pozitiv de proiect la nivelul Scopului proiectului, cu care i pentru care proiectul va lucra foarte strns.

Grup(uri) int

Asistena Tehnic

Specialiti, consultani, traineri, consilieri, etc, contractai pentru transferul de 'know-how', de abiliti i pentru crearea i ntrirea instituiilor.

Termeni de Referin Termenii de Referin definesc sarcinile cerute unui contractor i indic contextul i obiectivele proiectului, intrrile i ieirile ateptate, bugetul, calendarul i descrierea sarcinilor. Plan de lucru Plan care stabilete activitile i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor i atingerea scopului unui proiect.

* versiunea original n limba englez Definiie pe baza indicatorilor de dezvoltare ai OCDE preluat din versiunea original a "Project Cycle Management Handbook

BIBLIOGRAFIE: [1] CURAJ A., APETROAIE M., SCARLAT C., PURNUS A., MUNTEANU A. Practica managementului proiectelor . Ed Economic BUCURETI, 2004 [2] *** Managementul Ciclului de proiect proiect PHARE RO-0006.18.02 ASE Bucureti 2003; [3] SZUDER A. Managementul proiectelor Ed. Bren Proiect Tempus CME 03526-97 Bucureti, 2001 [4] CARP D. Managementul proiectelor proiect PHARE RO.007.02.01.01.0314 , Editura fundaiei universitare Dunrea de Jos Galai 2004 [5] *** Management de proiect The Open University , CODECS

84