STRATEGII I POLITICI N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Indiferent de postul ocupat i de statutul dobndit n organizaia din cadrul creia facem parte, fiecare dintre noi, n calitate de salariat al acesteia, i formuleaz o serie de ntrebri legate de orientarea strategic a firmei n domeniul resurselor umane, ca de exemplu: Care sunt obiectivele companiei n domeniul resurselor umane? Compania din care facem parte are o strategie n domeniul resurselor umane? Cine are responsabilitatea dezvoltrii, la nivelul companiei, a unei strategii de resurse umane? Care este rolul politicilor de resurse umane? Care este diferena ntre strategia i politicile din domeniul resurselor umane existente la nivelul companiei? Care sunt principalele etape de dezvoltare a unei strategii de resurse umane? Care sunt principalele politici de resurse umane?

STRATEGIA Conceptul de strategie

Pe parcursul modulului anterior am argumentat i evideniat rolul i importana activitii de organizare ca activitate de baz a managementului resurselor umane, deoarece o foarte bun organizare garanteaz de cele mai multe ori succesul oricrei activiti. Poate c nu de puine ori vi s-a ntmplat s investii foarte mult timp i efort n crearea i dezvoltarea unei activiti sau unui program de resurse umane, cerut de conducerea companiei, pentru ca n momentul n care l-ai finalizat s aflai c munca dumneavoastr a fost n zadar, iar programul nu mai este necesar. De cele mai multe ori este posibil s nici nu v fi gndit la efectele pe care o astfel de situaie le-a avut, simindu-v doar frustrat i demotivat. Din punct de vedere managerial i economic, consecinele unei astfel de situaii sunt reprezentate de: utilizarea ineficient a resurselor de care compania dispune, deoarece pentru dezvoltarea respectivului program au fost alocate o serie de resurse financiare i materiale; timp irosit i utilizat ineficient, care putea fi folosit pentru scopuri mai bune; demotivarea celor responsabili cu crearea unor astfel de programe de resurse umane; cunotinele i competenele celor care erau responsabili cu dezvoltarea unui astfel de program au fost utilizate fr a obine valoarea scontat. Astfel de situaii sunt frecvente i se produc nu numai la nivelul companiilor de dimensiuni mici, ci chiar i la nivelul unor organizaii mari i importante n sfera lor de activitate. ntre cele mai importante cauze care genereaz astfel de fenomene, reinem:

inexistena unei strategii n domeniul resurselor umane; lipsa de comunicare ntre conducere i salariai n ceea ce privete aplicarea strategiei de resurse umane; manifestarea unor factori imprevizibili care determin modificarea obiectivelor strategice ale companiei n domeniul resurselor umane.

n general, strategia se definete ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei, pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei . Compania INTERBREWING S.A. reprezint unul dintre cei mai importani productori de bere din Romnia. Conducerea companiei i-a propus ca n perioada 2006-2010 s dein o cot de pia de cel puin 45%, prin mbuntirea calitativ a trei dintre cele mai cunoscute mrci ale sale i lansarea altor dou. Pentru a-i atinge acest obiectiv major, compania a stabilit un buget de 6 milioane de euro, care va fi direcionat astfel: peste 50% pentru realizarea unor investiii n tehnologie de producie; 25% ctre dezvoltarea resurselor umane, urmnd ca n anul 2010 compania s aib un numr de personal angajat de 1132 de salariai, fa de numrul de personal existent la nceputul anului 2006, respectiv 789 de salariai; 25% pentru activitile de marketing i vnzare a produselor firmei, aceasta propunndu-i s satisfac la un nivel ct mai ridicat exigenele clienilor si. n opinia managementului superior, compania se va diferenia de principalii si concureni prin: calitatea superioar a produselor sale; anticiparea, identificarea i satisfacerea nevoilor clienilor si; implicarea salariailor n dezvoltarea unor produse prin stimularea iniiativei i creativitii acestora; dezvoltarea perspectivelor internaionale, compania urmnd s i extind activitatea i pe piaa Uniunii Europene; promovarea progresului tehnic n procesul de producie a berii; calitatea resurselor umane de care compania dispune. Parcurgnd exemplul anterior, se pot desprinde urmtoarele concluzii: 1. principalul obiectiv al companiei INTERBREWING S. A. l constituie obinerea unei cote de cel puin 45% din piaa berii din Romnia; 2. termenul de realizare a acestui obiectiv este reprezentat de perioada 2006 -2010; 3. resursele pe care compania le-a alocat pentru a-i atinge scopul propus sunt estimate la 6 milioane de euro, repartizate pe componente astfel: 50% pentru achiziionarea unor noi tehnologii de producie; 25% pentru dezvoltarea resurselor umane; 25% pentru activitatea de marketing i vnzare a produselor companiei;

4.

principalele modaliti prin care compania i poate atinge obiectivul sunt grupate n jurul a dou direcii principale de aciune, respectiv: mbuntirea din punct de vedere calitativ a trei dintre cele mai cunoscute mrci ale companiei; lansarea pe pia a altor dou mrci noi, care vor fi integrate portofoliului de produse al companiei. Dezvoltarea activitii pe cele dou direcii de orientare a companiei presupune angajarea unui numr de 343 de salariai, achiziionarea unor tehnologii i echipamente de producie noi, intensificarea activitilor de promovare i vnzare a produselor companiei. avantajul competitiv prin care compania se deosebete de principalii si

5.

competitori este reprezentat de: calitatea superioar a produselor, ceea ce i permite extinderea activitii la nivel internaional; orientarea companiei spre client; calitatea resurselor umane de care compania dispune. Practic, am putea spune c strategia general a unei organizaii desemneaz o anume direcie de aciune n vederea soluionrii unei situaii.

Principalele caracteristici ale unei strategii

Pornind de la modul de definire a conceptului de strategie i folosind datele i informaiile redate n exemplul anterior, putem desprinde cteva trsturi definitorii ale unei strategii, 1. Prin dezvoltarea unei strategii, indiferent de domeniul de activitate sau de specificul companiei la nivelul creia este elaborat i implementat, se urmrete atingerea unor scopuri sau obiective foarte bine i clar definite. Obiectivele strategiei exprim motivaia pentru care aceasta este elaborat, dar mai ales definesc direcia i modul de aciune ale companiei. Formularea ct mai realist i mai clar a obiectivelor strategiei constituie premisa obinerii unor performane ridicate la nivelul ntregii companii. Obiectivul fundamental prevzut n strategia general de dezvoltare a companiei INTERBREWING S.A. l reprezint consolidarea poziiei deinute de companie pe piaa romneasc a berii prin dobndirea unei cote de 45% din pia. Pornind de la acest obiectiv fundamental, pot fi identificate i alte obiective derivate sau specifice, respectiv: creterea calitii produselor companiei prin achiziionarea unor tehnologii de producie performante i obinerea avantajului competitiv al companiei n raport cu principalii competitori. 2. Strategia vizeaz perioade de timp viitoare din viaa unei companii. n general, o strategie conine obiective realizabile pe termen lung, cel mai adesea 3-5 ani. Strategia de dezvoltare a companiei INTERBREWING S.A. este conceput pentru perioada 2006-2010, respectiv pe parcursul a cinci ani calendaristici.

3. Avnd n vedere faptul c vizeaz atingerea unor obiective pe termen lung, strategia este caracterizat de un grad ridicat de risc i incertitudine, ceea ce presupune adoptarea de ctre companie a unor msuri de diminuare a efectelor eventualelor fenomene sau conjuncturi nefavorabile. Obiectivul fundamental al strategiei elaborate la nivelul companiei INTERBREWING S.A. l reprezint consolidarea poziiei pe pia a companiei prin deinerea unei cote de 45% din piaa berii din Romnia. Termenul de realizare a obiectivului este perioada 2006-2010. Principalul risc cu care compania INTERBREWING S.A. se poate confrunta n atingerea obiectivului su este apariia unor competitori mult mai puternici, care s le ofere clienilor produse de o calitate superioar celor realizate de INTERBREWING S.A., dar la preuri mai reduse. n aceste condiii, compania trebuie s ia n

consideraie o serie de msuri de diminuare a acestui risc, ca de exemplu: diminuarea preurilor la produsele proprii, pn la nivelul practicat de cei mai importani concureni; mbuntirea calitii produselor companiei; intensificarea activitilor de promovare a produselor, astfel nct imaginea companiei s nu se diminueze n rndul consumatorilor. Un alt risc important cu care compania se poate confrunta n aceast perioad l reprezint producerea unor calamiti naturale, ca de exemplu un cutremur, care s distrug din punct de vedere fizic infrastructura de producie a companiei, sau apariia unor incendii, la una sau mai multe dintre fabricile companiei, ceea ce ar avea ca efect principal reducerea capacitii de producie a companiei i realizarea unor investiii suplimentare pentru refacerea capacitii de producie. n ambele cazuri, msura adoptat de companie const n asigurarea mijloacelor fixe i circulante la o societate de asigurare. De asemenea, n astfel de evenimente neplcute poate fi implicat i o parte din personalul companiei, motiv pentru care compania ncheie un sistem de asigurri de sntate i de via. 4. n general, o strategie poate fi elaborat i implementat la nivelul ntregii companii sau pe domenii de activitate ale companiei: resurse umane, producie, vnzare, aprovizionare, investiii etc. Exemplul companiei INTERBREWING S.A. reprezint un exemplu de strategie formulat la nivelul ntregii companii, global. Dar se poate constata c, pentru a-i atinge obiectivul fundamental, respectiv atingerea unei cote de 45% din piaa berii din Romnia, compania i-a dezvoltat strategia i la nivelul domeniilor operaionale prin alocarea unor importante resurse financiare, materiale i umane la nivelul activitilor de producie, vnzare i marketing i resurse umane. 5. Prin coninutul su, o strategie vizeaz realizarea unor mutaii din punct de vedere tehnologic, comercial, financiar, managerial sau de alt natur, la nivelul ntregii companii. Este evident faptul c strategia companiei INTERBREWING S.A. conine o serie de mutaii, care vor avea loc n perioada 2006-2010, ca de exemplu: achiziionarea unor tehnologii i echipamente de producie care vor permite companiei nu numai s i sporeasc capacitatea de producie, dar mai ales s obin produse superioare din punct de vedere calitativ. Efortul financiar implicat de o astfel de mutaie este cifrat la aproximativ 3 milioane de euro; angajarea n perioada 2006-2010 a unui numr de 343 salariai, care vor contribui la creterea veniturilor companiei prin implicarea lor n diverse activiti. Efortul financiar implicat de o astfel de msur este estimat la aproximativ 1,5 milioane de euro, care vor fi utilizai pentru angajarea, integrarea, pregtirea i dezvoltarea, motivarea i asigurarea unor condiii optime de munc pentru salariaii companiei; intensificarea activitilor de marketing i vnzare a produselor n scopul de a crete volumul vnzrilor realizate de companie, dar mai ales pentru a crete numrul clienilor companiei. O astfel de mutaie implic un efort financiar de 1,5 milioane de euro. 6. Cu toate c strategia generala a unei organizaii este elaborat de ctre managementul superior i implementat la nivelurile operaionale ale organizaiei, ea reflect interesele stakeholder-ilor. Stakeholder-ii reprezint prile interesate la nivelul unei organizaii, respectiv: acionarii, clienii, furnizorii, managerii, salariaii. Prin coninutul acestui exemplu, vom ncerca s demonstrm c strategia companiei INTERBREWING S.A. reflect interesele stakeholder-ilor. Din punctul de vedere al acionarilor, ca pri care formeaz capitalul social al

companiei, interesul major al acestora este ca organizaia pe care o dein s i consolideze poziia pe pia, dar mai ales ca aceasta s i sporeasc volumul ncasrilor. Motivul este foarte simplu: obinerea unei cifre de afaceri mari reprezint premisa realizrii unui profit ridicat care poate fi utilizat n dou variante: 1. repartizarea acestuia sub form de dividende, ctre acionari sau chiar i ctre salariai; un profit ridicat nseamn obinerea unor dividende pe msur; 2. capitalizarea acestuia n scopul creterii capitalului social al companiei INTERBREWING S.A., ceea ce nseamn o sporire a valorii nominale i de pia a aciunilor companiei. Din punctul de vedere al managerilor, strategia este orientat ctre consolidarea i extinderea poziiei companiei pe piaa berii din Romnia, ceea ce din punct de vedere economic se traduce prin sporirea numrului consumatorilor i clienilor, care atrage o sporire a cifrei de afaceri i, ulterior, realizarea unui profit ridicat. Toate aceste evoluii se concretizeaz la nivelul managerilor prin obinerea unor recompense suplimentare i asigurarea stabilitii locului de munc la nivelul tuturor salariailor companiei. Din punctul de vedere al salariailor, consolidarea poziiei companiei pe pia, concretizat prin sporirea cifrei de afaceri i a profitului, constituie premise pentru: obinerea unor recompense mai mari; asigurarea stabilitii locurilor de munc pe termen mediu i lung; utilizarea unor importante pri din profit pentru implementarea unor programe de dezvoltare a resurselor umane (ale cror principali beneficiari sunt salariaii); asigurarea unor condiii de munc corespunztoare etc. Din punctul de vedere al furnizorilor, strategia prevede, chiar i ntr-o form indirect, dezvoltarea unor relaii pe termen lung i asigurarea unor materii prime necesare n procesul de producie, superioare din punct de vedere calitativ i n condiii de pre avantajoase. Din punctul de vedere al clienilor, strategia companiei prevede obinerea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, care s satisfac cerinele acestora. 7. Prin strategie se are n vedere dezvoltarea unui comportament competitiv al companiei, care reflect cultura organizaional a acesteia. Cultura organizaional a companiei reflect atitudinile, convingerile, comportamentele, aspiraiile i valorile managerilor i salariailor exprimate n procesele de munc. n ceea ce privete strategia companiei INTERBREWING S.A., putem spune c aceasta reflect un comportament competitiv prin faptul c urmrete consolidarea i extinderea poziiei pe pia a companiei, n condiiile concureniale ale pieei. De asemenea, strategia vizeaz mbuntirea imaginii companiei pe pia. 8. n general, strategiile sunt elaborate sub forma unor planuri pe termen lung. Chiar i la nivelul firmelor de dimensiuni mici i foarte mici, exist acel business plan, care reprezint planul de afaceri pe baza cruia firma i desfoar activitatea. Planul de aciune al companiei INTERBREWING S.A. vizeaz consolidarea poziiei pe pia a companiei, prin dobndirea unei cote de 45% din piaa berii din Romnia. Pentru atingerea acestui obiectiv, a fost alocat un buget estimat la 6 milioane de euro, repartizat la nivelul activitilor de producie, promovare, vnzare i de resurse umane. De asemenea, termenul prevzut pentru atingerea acestui obiectiv este de 5 ani, respectiv perioada 2006-2010.

Componentele strategiei
5

Pornind de la modul de definire a conceptului de strategie, pot fi evideniate principalele componente ale unei strategii, respectiv: 1. misiunea organizaiei; 2. obiectivele fundamentale; 3. opiunile strategice; 4. resursele; 5. termenele; 6. avantajul competitiv. n continuare, ne propunem s abordm i s exemplificm, din punct de vedere practic, fiecare component a unei strategii. 1. Misiunea organizaiei reflect scopurile fundamentale i filozofia privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurg sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Scopul principal al existenei companiei INTERBREWING S.A. l reprezint producerea i comercializarea berii. Compania INTERBREWING S.A. i propune s fie liderul pe piaa berii din Romnia. Compania a privit ntotdeauna cooperarea cu clienii ca o condiie esenial a existenei i dezvoltrii sale, iar consolidarea poziiei de pia nu poate fi posibil dect printr-o permanent mbuntire a relaiilor cu partenerii de afaceri i prin abordarea activitii ntr-o viziune internaional. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie abordarea, dezvoltarea i valorificarea complex a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale i economice dinamice, implementat n mod profesionist. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizate prin motivare, creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile.

2. Obiectivele fundamentale desemneaz acele obiective care au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor companiei sau ale componentelor majore ale acesteia. n general, obiectivele fundamentale reprezint prima dintre componentele operaionale ale strategiei, putnd fi de natur economic sau social. Obiectivele fundamentale prevzute n strategia companiei INTERBREWING S.A. sunt urmtoarele: 1. Obiective economice: - obinerea n intervalul 2006-2010 a unei cote de 45% din piaa romneasc a berii; - creterea cu 10% a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii intervalului strategic; - creterea profitului cu cel puin 5% n fiecare dintre anii intervalului strategic; - creterea anual a productivitii medii anuale a muncii cu 10% fa de anul anterior;

2.

Obiective sociale: dezvoltarea sistemului de motivare a salariailor i asigurarea unor condiii de munc optime; - prevenirea polurii; - dezvoltarea unei culturi organizaionale care s stimuleze obinerea unor rezultate competitive. -

3. Opiunile strategice definesc modalitile prin care este posibil atingerea obiectivelor fundamentale prevzute n coninutul unei strategii. Altfel spus, opiunile strategice exprim direcia de aciune a companiei pentru atingerea obiectivelor. Principalele opiuni strategice pe care compania INTERBREWING S.A. le are la dispoziie n vederea atingerii obiectivelor fundamentale sunt: - diversificarea ofertei de produse a companiei; - introducerea unor noi tehnologii de producie; - mbuntirea calitativ a produselor; - identificarea unor noi piee de desfacere a produselor, orientarea ctre alte piee; - realizarea sistematic a unor cercetri de marketing n scopul de a identifica nevoile clienilor; - modificarea structurii personalului angajat n vederea realizrii obiectivelor pe domenii; - extinderea activitilor companiei la nivel internaional; - organizarea unor programe de perfecionare a personalului angajat, pe domenii de activitate. 4. Resursele pe care o companie le poate utiliza n vederea realizrii obiectivelor sale fundamentale pot fi de natur financiar, material, uman sau chiar informaional. Exist situaii n care resursele informaionale sunt estimate din punct de vedere financiar i uman, prin prisma cheltuielilor efectuate de companie pentru dobndirea informaiilor necesare desfurrii activitii i a salariilor pltite angajailor care dein respectivele informaii sub forma cunotinelor, competenelor, abilitilor sau chiar aptitudinilor. Din punct de vedere uman, resursele informaionale sunt estimate ca numr al angajailor care dispun de respectivele informaii i de care compania are nevoie pentru desfurarea activitii. Principalele categorii de resurse pe care compania INTERBREWING S.A. le-a alocat pentru atingerea obiectivelor fundamentale sunt: Resurse materiale: linii de producie i mbuteliere; mijloace de transport; spaii de depozitare i vnzare a produselor; echipamente pentru control; utilaje pentru manipularea materiilor prime i a produselor n spaiile de producie, depozitare i vnzare. Resurse umane: resursele umane existente, care prezint un potenial profesional ridicat, valorificat numai parial; angajarea pn n anul 2006 a unui numr de personal suplimentar de 343 de salariai. Resurse financiare: totalul resurselor necesare este de 6.000.000 euro. Finanarea acestui necesar se propune a fi fcut astfel: din surse proprii: 3.000.000 euro; din surse atrase: 3.000.000 euro. Resurse informaionale externe i interne: soft, brevete, licene; studii de marketing; proiecte de management; cri de specialitate;

Internet; participarea la simpozioane i conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate.

5. Termenele desemneaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice ale companiei. Importana termenelor este cu att mai mare cu ct compania reuete s se ncadreze n intervalul de timp prevzut pentru operaionalizarea strategiei, prentmpinnd astfel o serie de aciuni ale principalilor competitori. Termenul prevzut pentru operaionalizarea strategiei companiei INTERBREWING S.A. este perioada 2006-2010.

6. Avantajul competitiv reprezint principalele atuuri prin intermediul crora compania dobndete o poziie de pia mai bun n raport cu majoritatea competitorilor. n general, avantajul competitiv al unei companii este reprezentat de realizarea unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ceilali concureni. Avantajul competitiv prin care compania se deosebete de principalii si competitori este reprezentat de: calitatea superioar a produselor, ceea ce i permite extinderea activitii la nivel internaional; promovarea unei diferenieri a produselor, care s diminueze impactul concurenei i s asigure o consolidare a poziiei societii pe piaa intern i extern; optimizarea raportului cost-pre-calitate, prin care societatea trebuie s obin un profit majorat, absolut necesar realizrii investiiilor de dezvoltare; promovarea progresului tehnic n procesul de producie a berii; calitatea resurselor umane de care compania dispune.

3.4 Clasificarea strategiilor

Una dintre cele mai importante caracteristici ale firmelor contemporane o reprezint varietatea mare a strategiilor i politicilor pe baza crora acestea i desfoar activitatea. n continuare, vor fi redate ntr-o form sintetic cele mai utilizate tipuri de strategii (Tabelul 1). Tabelul 1 Tipologia strategiilor de firm Nr. crt. Criteriul de clasificare Tipuri de strategii globale 1. Sfera de cuprindere pariale Principalele caracteristici vizeaz firma n ansamblu, ca sum a activitilor desfurate, caracterizndu-se printr-un grad ridicat de complexitate i un volum mare al resurselor utilizate vizeaz unele activiti ale firmei, fiind concentrate spre o serie de aspecte forte sau, dimpotriv, deficitare ale activitilor firmei

2.

Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

3.

Dinamica obiectivelor ncorporate

4.

Tipul obiectivelor i natura abordrilor

coreleaz activitile firmei cu realizarea obiectivelor este specific la nivelul unor regii autonome integrate sau filiale ale marilor companii multinaionale managerii companiei particip activ la elaborarea strategiei generale a companiei independente sunt specifice companiilor din sectorul privat obiectivul major al unei astfel de strategii l independente constituie maximizarea profitului companiei sunt elaborate independent de managementul superior al companiei se axeaz pe eliminarea deficienelor redresare nregistrate n perioada anterioar se axeaz pe mbuntirea unor activiti ale consolidare companiei au o baz economic solid, dublat de un dezvoltare potenial tehnic i comercial ridicat are n vedere trecerea patrimoniului companiei din proprietatea statului n privatizare proprietate privat, respectnd prevederile legislative n vigoare urmrete reorientarea sau redimensionarea integral sau parial a activitilor companiei restructurare n vederea asigurrii supravieuirii i rentabilizrii acesteia implic restructurarea sistemului de manageriale management al unei companii const n asocierea companiei cu un partener joint-venture strin, de stat sau privat, n vederea asigurrii avantajului competitiv concentrate pe promovarea progresului tehnic inovaionale sub forma unor produse noi i modernizate, tehnologii informaionale i de producie noi urmresc ptrunderea companiei pe noi piee ofensive i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale se axeaz pe restrngerea gamei de produse specializare i orientarea spre cele mai competitive dintre acestea se axeaz pe diversificarea gamei de produse diversificare fabricate se axeaz pe perfecionarea organizrii organizatorice ntreprinderii, considerat ca prghie principal a creterii economice se axeaz pe investirea unor importante informaionale resurse financiare n sisteme automatizate

Coninutul strategiei de resurse umane

Dac pn acum am definit conceptul de strategie i am prezentat caracteristicile i componentele unei strategii, ne propunem ca n continuare s ne axm pe abordarea aspectelor

eseniale specifice strategiei de resurse umane. nainte de a clarifica o serie de elemente particulare ce caracterizeaz strategia de resurse umane a unei organizaii, considerm c este necesar s evideniem coninutul strategiei de resurse umane. De asemenea, trebuie menionat c toate caracteristicile i componentele strategiei generale prezentate anterior pot fi particularizate i la nivelul strategiei de resurse umane a unei companii. Pornind de la definiia strategiei generale, enunat anterior, putem defini strategia de resurse umane a unei organizaii ca fiind ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei n domeniul resurselor umane, pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Importana unei strategii de resurse umane const n faptul c exprim calea sau modalitatea prin care organizaia i poate asigura ndeplinirea obiectivelor organizaionale n domeniul resurselor umane, precum i permanenta adaptare la schimbare. n acest context, putem afirma c strategia n domeniul resurselor exprim o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, corelnd funciunile de resurse umane cu funciunile comercial, de producie, financiar-contabil si de cercetare-dezvoltare. Din punctul de vedere al coninutului, strategia de resurse umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i sntatea i protecia acestuia (Manolescu, 2004). Vom prezenta n continuare principalele caracteristici ale strategiei de resurse umane. 1. n cadrul unei organizaii pot exista mai multe strategii de resurse umane. Aceast caracteristic poate fi explicat din dou puncte de vedere: a) din punctul de vedere al perioadelor de analiz sau la care ne referim. n general, o companie i definete strategia de resurse umane pentru o perioad de 3-5 ani, iar pe parcurs i poate aduce mbuntiri n permanen. Grupul financiar BANKING S.A. este liderul pieei financiare romneti, poziie deinut nc din anul 2003, iar cooperarea cu clienii a devenit o condiie necesar a existenei i dezvoltrii sale. n anul 1997, managementul superior al companiei a decis introducerea unei noi abordri n relaiile de afaceri pe care compania le avea, avnd ca obiectiv major creterea gradului de satisfacie al clienilor. De asemenea, conducerea companiei consider resursele umane ca fiind una dintre cele mai importante investiii de care aceasta dispune i care i asigur n mare msur avantajul competitiv n raport cu principalii competitori. Ca atare, noua strategie de resurse umane a companiei, elaborat pentru perioada 1997-2002, a avut ca obiective majore: recrutarea i selecia celor mai buni candidai de pe piaa forei de munc; dezvoltarea resurselor umane printr-o continu antrenare i perfecionare; motivarea la un nivel ridicat a personalului angajat; asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc. Prin noua strategie, compania a introdus o nou viziune asupra rolului, importanei i utilizrii resurselor umane, comparativ cu vechea strategie care era axat pe ideea de creare a unui climat familial pentru toi angajaii firmei i asigurarea unor locuri de munc pe termen lung.

b)

din punctul de vedere al activitilor de resurse umane care formeaz managementul resurselor umane. Astfel, strategia de resurse umane a unei organizaii poate fi dezvoltat la nivelul fiecrei activiti specifice de resurse umane.

10

Direcii de aciune ale strategiei de resurse umane 2. Strategia de resurse umane este influenata de strategia global a unei companii. Compania 5 STELE este unul dintre cei mai importani furnizori de servicii hoteliere din Romnia. Compania are un numr de 7 hoteluri deschise n ntreaga ar, n special n Bucureti, pe litoralul Mrii Negre i n zona montan, fiind recunoscut att la nivel naional, ct i internaional prin calitatea deosebit a serviciilor oferite clienilor si. Sistemul de valori al companiei include: orientarea spre client, orientarea contiinei afacerilor, ncurajarea muncii n echip, dezvoltarea talentelor individuale. n continuare, ne propunem s evideniem modul n care una dintre valorile companiei, ncurajarea muncii n echip, se reflect la nivelul resurselor umane, pentru a nelege ct mai bine legtura dintre strategia general i cea de resurse umane a unei companii: cunoaterea clienilor interni ai companiei i ncurajarea muncii mpreun cu acetia; luarea n consideraie a experienei i a punctelor forte ale unora i aprecierea contribuiei acestora la obinerea rezultatelor companiei; sprijinirea realizrii unor proiecte, prin munca n echip, indiferent de statutul sau poziia fiecrui membru al echipei; comunicarea n interiorul companiei a ideilor pentru obinerea unor rezultate mai bune. Strategia de resurse umane a unei organizaii este influenat de evoluiile factorilor mediului extern n care aceasta i desfoar activitatea, ca de exemplu: reglementrile i evoluiile legislative, interveniile guvernamentale, legislaia european, concurena etc. Cunoatei foarte bine faptul c, pn la intrarea n vigoare a noului Cod al Muncii (la data de 1 martie 2003, fiind cunoscut sub denumirea de Legea 53/ 2003), n Romnia se puteau ncheia convenii civile ntre un angajator i un salariat, acestea avnd ca obiect prestarea de ctre salariat, n folosul angajatorului, a unei anumite munci, n schimbul unui salariu. n prezent, o astfel de prevedere legislativ nu mai exist, noul Cod al Muncii menionnd c orice angajator are obligaia de a ncheia cu un salariat un contract individual de munc n una din urmtoarele forme: pe perioad nedeterminat, pe perioad determinat sau cu timp parial de munc. Ca atare, ncepnd cu data de 1 martie 2003, toate companiile trebuie s respecte legislaia muncii. O astfel de prevedere legislativ are efecte la nivelul strategiei de resurse umane a unei

11

companii prin faptul c presupune o sporire a resurselor financiare i materiale alocate la nivelul personalului angajat. Introducerea i modificarea periodic a salariului minim brut pe economie, ca exemplu de intervenie guvernamental, are efecte (creterea resurselor financiare i materiale) la nivelul strategiei de resurse umane a oricrei companii, prin faptul c acestea nu au voie s angajeze munc salarial cu un salariu mai mic dect cel minim brut pe economie.. 3. Principalele activiti la nivelul crora pot fi dezvoltate strategii de resurse umane sunt: asigurarea cu personal, dezvoltarea i motivarea resurselor umane, asigurarea condiiilor de munc etc. Bineneles c toate celelalte particulariti ale unei strategii n general, prezentate la nceputul acestui modul, sunt valabile i la nivelul strategiei de resurse umane.

Operaionalizarea strategiei de resurse umane

n continuare, ne propunem s operaionalizm strategia de resurse umane a unei companii, ceea ce nseamn evidenierea detaliat a componentelor unei strategii de resurse umane pe exemplul unei companii. Compania S.C. COSMETICE S.A. este o afacere romneasc din industria produselor de consum, care realizeaz produse de ngrijire personal. Aceast afacere se bazeaz pe un management performant n cadrul unei structuri noi de fabricare a produselor. Principalul obiect de activitate al companiei l reprezint producerea i comercializarea produselor cosmetice, respectiv: creme i emulsii pentru ngrijirea corpului, ampoane, produse de parfumerie i produse de cosmetic decorativ. Compania este mprit n trei divizii: creme i emulsii pentru ngrijirea corpului, produse de parfumerie i produse de cosmetic decorativ. Compania are 540 de angajai, dintre care 160 sunt cadre de conducere. Dei la nivelul companiei se acord o atenie deosebit resurselor umane de care aceasta dispune, conducerea companiei a identificat o serie de disfuncionaliti la nivelul acestui domeniu. n urma unei analize diagnostic a activitilor de resurse umane derulate n cadrul companiei, s-a constatat c actuala strategie de resurse umane nu mai corespunde nevoilor i exigenelor organizaiei, motiv pentru care managementul superior a decis elaborarea i implementarea unei noi strategii de resurse umane care vizeaz perioada 2005-2010. 1. Misiunea companiei S.C. COSMETICE S.A. i propune s fie un lider naional n domeniul produselor cosmetice i, treptat, s devin o firm competitiv i cunoscut i pe piaa extern. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie abordarea, dezvoltarea i valorificarea complex a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale i economice dinamice, implementat n mod profesionist. Se are n vedere realizarea unei culturi organizaionale caracterizate prin motivare, creativitate, participare i eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane economice durabile. 2. Obiectivele fundamentale (strategice) Obiectivele fundamentale ale strategiei de resurse umane, elaborat la nivelul companiei S.C. COSMETICE S.A., sunt: 1. satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii; 2. meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor; 3. dezvoltarea resurselor umane;

12

4. 5.

mbuntirea relaiilor de munc la nivelul ntregii companii; mbuntirea performanelor angajailor.

3. Opiunile strategice

Obiectivul fundamental nr. 1 satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii Opiuni strategice: estimarea necesarului de resurse umane, n perspectiv, innd cont de obiectivele fundamentale ale strategiei generale a companiei; analiza i diagnosticarea disponibilului cantitativ i calitativ al resurselor umane existente n cadrul organizaiei; stabilirea prioritilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i exteriorul companiei; stabilirea metodelor, criteriilor, principiilor i surselor de recrutare a personalului i conceperea planurilor de recrutare; stabilirea metodologiei de selecie a resurselor umane; definirea caracteristicilor postului i asigurarea omului potrivit la locul potrivit.

Obiectivul fundamental nr.2 meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de ridicat pentru recrutarea, pstrarea i motivarea angajailor Opiuni strategice: stabilirea unui sistem de recompense flexibil, difereniat n funcie de tipul de post i categoria de personal creia i se adreseaz i care s fie adaptat specificului activitii desfurate; definirea politicii salariale a companiei care s reflecte puterea economic a companiei i s respecte principiul echitii interne i externe; stabilirea structurii recompenselor directe (salarii i adaosuri la salariu) pentru toate categoriile de angajai, n strns legtur cu dificultatea postului; stabilirea structurii recompenselor indirecte care s respecte legislaia n vigoare referitoare la acestea i care s fie corelate, de asemenea, cu postul i categoria de personal creia i se adreseaz. Obiectivul fundamental nr. 3 dezvoltarea resurselor umane Opiuni strategice: identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare a personalului angajat n cadrul companiei; conceperea i elaborarea unor programe i forme de pregtire adaptate nevoilor salariailor; identificarea i alegerea celor mai buni furnizori de programe de pregtire profesional; dezvoltarea unor programe de consiliere a salariailor att n probleme de natur profesional, dar i personal; identificarea oportunitilor de carier i elaborarea att a planurilor individuale, ct i a celor organizaionale, de carier la nivelul fiecrui angajat al companiei. Obiectivul fundamental nr. 4 mbuntirea relaiilor de munc la nivelul ntregii companii Opiuni strategice: asigurarea unei integrri corespunztoare a noilor angajai la locul de munc; stabilirea condiiilor i a termenilor de negociere a contractelor individuale de munc i a contractului colectiv de munc;

13

elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i a regulamentului intern, la nivelul ntregii companii; monitorizarea sistemului de relaii de munc al companiei; identificarea i soluionarea potenialelor surse de conflict; promovarea muncii n echip; stabilirea unui sistem de comunicare adecvat la nivelul ntregii companii; organizarea i prestarea unor servicii socio-culturale n beneficiul angajailor.

Obiectivul strategic nr. 5 mbuntirea performanelor angajailor Opiuni strategice: organizarea ergonomic a locurilor de munc, n scopul de a reduce timpii de munc neutilizai; ncurajarea iniiativei i inovaiei, n scopul promovrii ideilor noi; utilizarea cunotinelor, competenelor i abilitilor dobndite de angajai n cadrul programelor de pregtire i perfecionare profesional; evaluarea obiectiv i realist a performanelor personalului angajat, n scopul de a stimula concurena ntre salariai, la nivelul companiei; sporirea treptat a gradului de complexitate a sarcinilor de munc la nivelul fiecrui angajat; achiziionarea, n limita posibilitilor existente la nivelul companiei, a unor echipamente i tehnologii de munc performante.

4. Resursele Resurse financiare: total resurse financiare la nivelul ntregii perioade de operaionalizare a strategiei: 2.500.000 euro, din care: - resurse proprii: 1.250.000 euro; - resurse atrase: 1.250.000 euro. Resurse materiale: echipamente de lucru; mobilier; spaii de desfurare a activitii; linii de producie; consumabile; mijloace de transport; echipamente de comunicare; calculatoare etc. Resurse umane: personalul angajat al companiei; specialitii implicai n programele de pregtire i perfecionare profesional a personalului angajat; consultanii externi implicai n activitile de evaluare a performanelor, recrutare i selecie i dezvoltare a carierei angajailor; consilierii i psihologii care ofer salariailor consiliere n diverse probleme cu care acetia se confrunt. Resurse informaionale: cri de specialitate; software, licene, brevete;

14

proiecte de dezvoltare; regulamente, proceduri; Internet.

5. Termenele:

termenul iniial: 1 ianuarie 2005; termenul final: 1 ianuarie 2010.

6. Avantajul competitiv n vederea obinerii avantajului competitiv, compania va avea n vedere urmtoarele aspecte: realizarea unei combinaii permanente ntre consecven i exploatarea oportunitilor noi; ncurajarea permanent a ideilor noi i propunerilor venite din partea oricrui angajat; dezvoltarea carierei fiecrui angajat i pregtirea i perfecionarea succesorilor pentru fiecare post; asumarea de ctre salariai a responsabilitii pentru progresele nregistrate n dezvoltarea lor proprie, prin utilizarea n cel mai bun mod posibil a resurselor de care dispune compania; ncrederea c fiecare dintre angajai va da, de-a lungul timpului, tot ceea ce are mai bun i va fi un exemplu pentru ceilali; luarea n consideraie a experienei i a punctelor forte ale salariailor i aprecierea contribuiei acestora la obinerea rezultatelor companiei; ncurajarea obinerii unor performane individuale ridicate, care pot fi exemplificate altora; ncurajarea schimbrii i diversificrii, problemele fiind abordate ca provocri si oportuniti pentru mbuntire; stabilirea clar a obiectivelor la nivel individual i la nivelul echipelor de lucru, urmrirea i msurarea rezultatelor i asigurarea feed-back-ului.

15

POLITICA DE RESURSE UMANE Definirea conceptului de politic

Dup ce am evideniat coninutul, particularitile i componentele unei strategii n general i ale celor de resurse umane n special, considerm oportun i totodat necesar abordarea, n cuprinsul cursului, i a unor aspecte referitoare la politicile de resurse umane. Acest lucru se impune datorit faptului c strategiile, n general, constituie fundamentul pentru elaborarea politicilor. n esen, politica unei firme cuprinde un set de obiective pe termen mediu i scurt, care se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Trebuie reinut faptul c politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al unei organizaii i n programele speciale pe domenii de activitate: producie, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane etc. Comparativ cu strategiile, politicile se deosebesc de acestea prin urmtoarele aspecte: a) vizeaz un orizont de timp mai redus, ntruct se refer la perioade de timp cuprinse ntre 6 luni i 2 ani; ele sunt formulate de regul pe 1 an; b) sunt caracterizate de un grad de detaliere mai pronunat, deoarece cuprind o serie de elemente suplimentare, cu caracter operaional. Rolul i importana politicilor exprim mijloacele concrete de aciune pentru realizarea obiectivelor fundamentale menionate n cuprinsul strategiei. Principalele etape de operaionalizare a unei politici sunt: 1. precizarea obiectivelor; 2. stabilirea volumului i structurii resurselor necesare atingerii obiectivelor; 3. precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor; 4. ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei; 5. stabilirea responsabililor cu implementarea lor; 6. precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; 7. definitivarea i aprobarea politicii sub forma unui program sau plan de ctre conducerea organizaiei; 8. repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora cu privire la sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin.

Politici de resurse umane

Pornind de la definiia conceptului de politic, n ceea ce privete politicile de resurse umane am putea desprinde mai multe sensuri ale acestui termen: 1. politicile de resurse umane definesc principalele msuri adoptate de o companie n ceea ce privete modul de organizare i utilizare a resurselor umane; 2. politicile de resurse umane redau valorile, atitudinile, orientrile i direciile majore de aciune n domeniul recrutrii, dezvoltrii, evalurii i recompensrii angajailor unei firme; 3. politicile de resurse umane reprezint un ghid de aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale n domeniul resurselor umane. Pentru ca politicile de resurse umane s i ating obiectivele i s poat fi aplicate ct mai eficient, acestea trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, dintre care amintim:

16

1. 2. 3. 4. 5.

s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale companiei; s acopere principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane; s respecte legislaia n domeniu i prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite; politicile de resurse umane trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc.

Corespunztor activitilor managementului resurselor umane sau ale funciunii de resurse umane, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice. Ca exemple de politici specifice de resurse umane, putem meniona: 1. politica de angajare; 2. politica oportunitilor egale; 3. politica de dezvoltare a resurselor umane; 4. politica de recompense; 5. politica relaiilor cu angajaii; 6. politica de asigurare a sntii i bunstrii angajailor la locul de munc; 7. politica implicrii i participrii; 8. politica de utilizare a resurselor umane. 1. Politica de angajare vizeaz localizarea, identificarea, atragerea i selectarea celor mai buni candidai de pe piaa forei de munc, n vederea satisfacerii necesitilor organizaionale de asigurare cu resurse umane a unei companii. De asemenea, politica de angajare poate viza i o serie de aspecte referitoare la: eliminarea practicilor discriminatorii; dreptul angajailor de a fi informai cu privire la obligaiile acestora, precum i asupra urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul de a fi tratai echitabil n probleme de disciplin etc. Politica de angajare a companiei S. C. TEXTILA S.A. are ca principale obiective: - recrutarea i selecia celor mai buni candidai de pe piaa forei de munc; - promovarea competenei i profesionalismului la nivelul ntregii firme; - dezaprobarea ferm fa de hruirea la locul de munc; - informarea candidailor cu privire la criteriile de selecie; - informarea angajailor cu privire la sarcinile, competenele i responsabilitile ce le revin la locul de munc; - eliminarea practicilor discriminatorii; - promovarea respectului fa de salariai. 2. Politica oportunitilor egale constituie elementul central al sistemului de relaii cu angajaii, asigurnd funcionalitatea acestuia, i se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat, reflectnd intenia unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si. Politica oportunitilor egale formulat la nivelul companiei S.C. APGH S.A., al crei principal obiect de activitate este orientat ctre domeniul serviciilor hoteliere, vizeaz: - informarea salariailor cu privire la posturile existente; - derularea interviurilor de evaluare la nivel individual i comunicarea ctre angajai a calificativelor obinute n urma procesului de evaluare; - ntiinarea salariailor cu privire la situaia economico-financiar a companiei; - informarea periodic a salariailor cu privire la oportunitile de promovare existente la nivelul companiei; - oferirea unor oportuniti de angajare i a unor persoane cn handicap fizic; - soluionarea, n msura posibilitilor, a dificultilor cu care se confrunt orice angajat; - promovarea obiectivismului n soluionarea situaiilor conflictuale.

17

3. Politica de dezvoltare a resurselor umane exprim angajamentul organizaiei de a dezvolta i a mbunti permanent calificrile i competenele salariailor. La nivelul companiei S.C. APGH S.A., politica de dezvoltare a resurselor umane vizeaz: - continua pregtire i perfecionare a salariailor prin implicarea acestora n astfel de programe pe specialiti; - dezvoltarea i mbuntirea competenelor i calificrilor personalului angajat prin rotirea acestuia pe posturi; - instruirea angajailor n utilizarea unor programe informatice; - participarea angajailor la cursuri de limbi strine; - diversificarea programelor de pregtire i perfecionare, pe categorii de personal. 4. Politica de recompense exprim de cele mai multe ori interesele partenerilor sociali (organizaie, sindicate, salariai, guvern), structura recompenselor, retribuirea performanei i mai ales principiul echitii interne i externe. La nivelul companiei S.C. APGH S.A., politica recompenselor vizeaz: - promovarea unui sistem de salarizare echitabil; - acordarea unor recompense directe (salarii i adaosuri la salariu: sporuri, premii, prime etc.); - acordarea unui sistem de recompense indirecte (asigurri de via, pensii, asigurri medicale, main, locuin i telefon de serviciu, plata concediilor medicale i de odihn etc.); - respectarea nivelului salariului minim brut pe ar. 5. Politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa conducerii companiei prin diferite forme de asociere (sindicate). De asemenea, politica relaiilor cu angajaii evideniaz i formele de comunicare formale i informale dintre angajai. Politica relaiilor cu angajaii formulat la nivelul companiei S.C. APGH S.A. are n vedere: - promovarea dreptului angajailor de a se asocia n diferite asociaii care s le reprezinte interesele n relaiile cu conducerea companiei; - stabilirea unui sistem de comunicare corespunztor la nivelul organizaiei; - eliminarea influenei grupurilor de interese; - organizarea i prestarea ctre salariai a unor servicii socio-culturale (excursii, petreceri ale angajailor etc.); - respectarea disciplinei n munc; - soluionarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor venite din partea salariailor. 6. Politica de asigurare a sntii i bunstrii angajailor la locul de munc are n vedere asigurarea unor condiii corespunztoare de munc, diminuarea riscurilor existente la locul de munc i reducerea accidentelor de munc i a cazurilor de mbolnviri profesionale. Politica de asigurare a sntii i bunstrii angajailor la locul de munc formulat la nivelul companiei S.C. CONSTRUCII S.R.L. vizeaz: instruirea angajailor cu privire la normele de protecia muncii; accentuarea importanei cunoaterii de ctre salariai a normelor de protecie a muncii; asigurarea unor condiii de munc corespunztoare; diminuarea accidentelor de munc i a numrului cazurilor de mbolnviri

18

profesionale; reducerea costurilor cu accidentele de munc; acordarea unor beneficii suplimentare salariailor care muncesc n condiii deosebite; respectarea legislaiei n vigoare.

7. Politica implicrii i participrii exprim convingerea organizaiei c antrenarea i implicarea ct mai profund i mai eficace a salariailor n activitile sale reprezint una dintre cile cele mai sigure de obinere a succesului competiional. La nivelul companiei VNZARI S.A., principalele coordonate ale politicii de implicare i participare sunt: promovarea iniiativei i inovaiei; dezvoltarea ideilor noi; dezvoltarea talentelor individuale; organizarea unor reuniuni de lucru n scopul de a identifica nevoile clienilor, pornind de la rezultatele activitii concrete desfurate de ctre agenii de vnzri; implicarea salariailor ntr-un numr ct mai mare de activiti; participarea direct sau indirect (prin intermediul reprezentanilor) a salariailor la procesul de adoptare a deciziilor. 8. Politica de utilizare a resurselor umane urmrete creterea eficienei i eficacitii n munc a personalului angajat, n scopul reducerii costurilor cu personalul. Principalele elemente ale politicii de utilizare a resurselor umane, la nivelul companiei S.C. KJS S.A., care are ca principal obiect de activitate comercializarea pe piaa romneasc a produselor de cafea i ciocolat, se refer la: creterea volumului lunar al vnzrilor medii realizate la nivelul fiecrui angajat, prin sporirea target-ului de vnzri lunare; diminuarea i sancionarea drastic a formelor de absenteism nemotivat; reducerea costurilor cu personalul angajat; creterea gradului de calificare a salariailor; reducerea fluctuaiei personalului. Care dintre politicile de resurse umane analizate anterior pot fi identificate la nivelul companiei la care lucrai? Dac avei posibilitatea, analizai coninutul fiecreia dintre politicile de resurse umane existente la nivelul companiei dumneavoastr i redactai un raport n care s prezentai principalele puncte forte i puncte slabe ale respectivelor politici, formulnd i o serie de propuneri de mbuntire. n msura n care putei, prezentai acest raport managerului de resurse umane al companiei.

Operaionalizarea unei politici specifice de resurse umane

n continuare ne propunem s v prezentm, ca exemplu, operaionalizarea politicii de recrutare i selecie a resurselor umane ale unei companii care activeaz n domeniul financiarbancar. Compania RBC S.A. are un numr de peste 700 de angajai. Departamentul de resurse umane al companiei are n structura sa un numr de 20 de persoane i un serviciu specializat de Asigurare cu resurse umane, n cadrul cruia lucreaz un numr de 3 salariai, respectiv: un psiholog i doi analiti de post. Principalele activiti care se desfoar n cadrul acestui departament sunt cele de planificare,

19

recrutare i selecie a resurselor umane. Operaionalizarea politicii de recrutare i selecie a resurselor umane, pentru anul curent, la nivelul companiei RBC S.A. 1. Obiectivele politicii de recrutare i selecie a resurselor umane la nivelul companiei RBC S.A.: identificarea, atragerea i reinerea celor mai buni candidai de pe piaa forei de munc; reducerea costurilor de recrutare i selecie a resurselor umane; promovarea competenei i profesionalismului personalului angajat; promovarea oportunitilor egale de angajare; respectarea legislaiei n vigoare.

2.

Sinteza politicii de recrutare i selecie a resurselor umane (stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse, a responsabililor i termenelor i repartizarea resurselor) Aciuni ntocmirea planului de personal aprobarea planului de resurse umane analiza necesarului de resurse umane i identificarea nevoilor de angajare n tocmirea fielor de post pentru posturile pe care urmeaz s se fac angajri fundamentarea i aprobarea bugetului de recrutare i selecie stabilirea criteriilor de recrutare i a metodelor de selecie analiza pieei muncii Termene 01 ian. - 31 ian. 01 feb. - 07 feb. 07 feb. 01 mar. Responsabili Analist resurse umane Manager resurse umane Conducerea companiei Resurse financiare, materiale, umane i informaionale necesare desfurrii activitii Analist resurse umane 1 Manager resurse umane Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 Psiholog efii ierarhici direci ai posturilor vacante Manager resurse umane Conducerea companiei Resurse

Nr. crt. 1. 2.

3.

4.

01 mar. 01 apr.

5.

01 apr. - 07 apr.

6.

Analist resurse umane 1 07 apr. 05 mai Analist resurse umane 2 Psiholog 05 mai - 10 mai

7. 8.

9.

10.

Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 Analist resurse umane 1 stabilirea perioadei 10 mai - 11 mai Analist resurse umane 2 de recrutare Manager resurse umane identificarea i Analist resurse umane 1 alegerea surselor 11 mai 15 mai Analist resurse umane 2 de recrutare Manager resurse umane redactarea i publicarea anunurilor de 15 mai - 18 mai Analist resurse umane 2 angajare n exteriorul companiei

20

11.

12. 13. 14. 15. 16.

primirea candidaturilor trierea candidaturilor evaluarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie derularea interviurilor preliminare testarea candidailor

18 mai 01 iulie Analist 1 18 mai 01 iulie Analist resurse umane 2 01 iulie 20 iulie 20 iulie 31 august 31 august 15 sept. Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 Manager resurse umane Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 Psiholog Psiholog efii ierarhici direci ai posturilor vacante Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 Manager resurse umane Psiholog Managerii de compartimente Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 Manager resurse umane Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2

17.

derularea interviurilor propriu-zise derularea interviurilor finale comunicarea ctre candidai a rezultatelor finale ncheierea contractelor de munc integrarea noilor angajai la locul de munc

15 sept. 20 sept.

18.

20 sept. - 15 oct. 15 oct 01 noi.

19.

20.

21.

Analist resurse umane 1 Analist resurse umane 2 01 noi. - 15 noi. Manager resurse umane Managerul general al companiei Analist resurse umane 1 15 noi. - 31 dec. Analist resurse umane 2 Manager resurse umane

21

Resurse financiare, materiale, umane i informaionale necesare desfurrii activitii

comunicarea inteniilor de 15 mai 18 iulie Analist resurse umane 1 angajare n interiorul companiei