1.Care sunt factorii care influeneaz strategia ntreprinderii de comer, turism i servicii.

Factorii care determin natura problemelor strategice pot fi grupai n patru categorii: 1. natura industriei1; 2. natura ntreprinderii; 3. condiiile prezente; 4. tipul economiei n care acioneaz ntreprinderea 1. Strategia actual a unei ntreprinderi de comer, turism, servicii cuprinde: a) strategia planificat i strategia adaptiv; b) strategia mixt i strategia simpl; ) strategia direct i strategia indirect; d) toate aceste variante 2. Factorii care determin natura problemelor strategice n mod diferit n fiecare ntreprindere pot fi grupai n a) dou categorii; b) trei categorii; c) patru categorii; ) cinci categorii. 3. n termeni de organizare, pentru realizarea diferenierii sunt necesare: a) capacitatea comercial, intuiie i creativitate, imagine; b) coordonare ntre marketing i cercetare-dezvoltare, obiective de control cantitativ i calitativ; c) capacitate de cercetare: cercetarea tehnologica si cercetarea de marketing. 2.Detaliai elementele principale ale motivrii angajailor Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. O lista de msuri care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;

: stabilirea unor obiective incitante recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin 3.Desscrieti cele 4 etape ale gestiunii previzionale a personalului Etapa I-a Etapa II-a Culegerea informaiilor indispensabile analizei; Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mutaiilor (micrilor) acestora, altfel spus identificarea ofertei interne de munc; Analiza nevoilor i exigenelor organizaiei n ceea ce privete efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale i, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de munc a organizaiei; Calculul diferenei ntre cererea i oferta interne din organizaie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de munc ale organizaiei.

Etapa III-a

Etapa IV-a

trebuie s conin, pentru a oferi informaii privind caracteristicile angajailor, date generale privind efectivele, cum ar fi: numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; pregtirea colar, inclusiv specializrile ulterioare; experiena, respectiv funciile ocupate anterior i ntreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanelor i a potenialului; evoluia salariului; proiectele individuale privind cariera. c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie Dosarele de personal n aceast etap, trebuie culese i sistematizate informaii care s permit cunoaterea, pentru perioada acoperit de gestiunea previzional a personalului, a urmtoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane: a) obiectivele i strategiile organizaiei De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi: diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii; extinderea sau restrngerea produciei; schimbri n procedeele i metodele de producie; modificri importante n structura organizatoric a organizaiei; creterea rentabilitii. b) profilurile posturilor de munc Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (vezi figura 2.3.):

1.

Inventarul efectivelor existente Se urmrete mai ales: vrsta, sexul, pregtirea colar; experiena profesional; competenele actuale i poteniale; aspiraiile. 2. Calculul plecrilor. Trebuie calculat numrului de indivizi care vor rmne, la sfritul perioadei acoperite prin gestiunea previzional a personalului, n categoriile studiate.

3. Calculul sosirilor, n acest "pas" se realizeaz previziunea numrului de indivizi din rndul angajailor existeni susceptibili de a intra, n cursul aceleiai perioade, n categoriile ocupaionale analizate, pe una din urmtoarele dou ci: trecerea ntr-o alt categorie, cu sau fr pregtire prealabil; promovarea, 4. Bilanul resurselor interne. La sfritul acestui pas, n acelai timp i al etapei a II-a, este posibil s se calculeze numrul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfritul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaionale analizate. Evident, este vorba de un calcul simplu: efectivul disponibil la sfritul perioadei = efectivul iniial - plecrile n perioada analizat + intrrile n aceeai perioad. Oferta intern de munc = efectivul disponibil la sfritul perioadei. Etapa a III-a Identificarea cererii interne de munc a organizaiei se realizeaz, i n acest caz, parcurgnd mai muli pai (vezi figura 2.4.), respectiv:

F Figura 2.5 Structura etapei de estimare a cererii interne de munc (necesarul intern sau numrul de posturi necesare) 1.Recensmntul posturilor existente. 2.Posturi create 3.Posturi desfiintate 4.Bilantul nevoilor Calculul diferenei ntre cererea i oferta intern de munc Etapa a IV-a

Comparnd previziunea ofertei interne de munc cu cererea intern de munc se stabilete diferena care genereaz, la nivelul conducerii resurselor umane, aciuni diferite, aa cum vom vedea, respectiv: dac rezult un deficit, va trebui acoperit; dac s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp. 4.Explicai obiectivele strategice ale remuneraiei i comportamentele salariailor Locke2 i se bazeaz pe ideea c individul i fixeaz scopuri pe care ncearc cu contiinciozitate s le ating. individul trebuie s considere c are capacitatea necesar pentru a atinge obiectivele fixate; superiorul ierarhic trebuie s comunice rezultatele ateptate, astfel nct individul s poat evalua nivelul efortului pe care trebuie s-l depun n vederea atingerii obiectivelor; superiorii ierarhici trebuie s participe la programul de fixare a obiectivelor i, totodat, s susin obiectivele colaboratorilor lor; dac obiectivele sunt atinse, remuneraia trebuie s fie prompt; salariatul trebuie s accepte obiectivul fixat pe baza informaiei care i este comunicat. Sistemului de remuneraie i pot fi ataate obiective strategice. n acelai timp apare clar faptul c trebuie ndeplinite anumite condiii: nu exist motivaie dac msura performanelor nu este credibil; nainte de a ti dac remuneraia influeneaz pozitiv performana, trebuie ca organizaia s fie capabil s o msoare pe aceasta din urm; ntreprinderea trebuie s fie capabil s determine i s comunice nivelurile de performan pe care le dorete, modul n care acestea sunt msurate i remunerate. Remuneraia global i poziia concurenial a ntreprinderii pe pia explic, n mare parte, atracia i fidelizarea salariailor 1. n funcie de tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor, grupurile pot fi: a) grupuri formale, nonformale i informale; b) grupuri formale i grupuri informale; c) grupuri formale i grupuri nonformale; d) grupuri informale i grupuri nonformale. 2. n funcie de tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul deosebim: a) grupuri formale i grupuri informale; b) grupuri simple i grupuri complexe; c) grupuri primare i grupuri secundare; d) grupuri nonformale i grupuri informale.
2

E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8

3. n funcie de modul de interaciune ntre membri, grupurile pot fi: a) grupuri simple i grupuri complexe; b) grupuri interactiv i grupuri nominale; c) grupuri formale i grupuri informale; d) grupuri mari i grupuri mici. 5.Descriei deciziile operative n cadrul unei ntreprinderi de comer, turism i servicii managementul operaional trebuie s asigure, prin decizii operative, programarea zilnic (operativ) i controlul activitilor de producie. 1. Programarea operativ a produciei Producia nu poate fi stocat , iar vnzarea este influenat de o serie de factori necontrolabili. Dac pentru cazare limita superioar a planului zilnic este dat de capacitatea de cazare, pentru producia culinar aceast limit trebuie s varieze odat cu cererea clienilor. Dac ntr-o zi cererea depete numrul poriilor comandate, adic d>n, ctigul va fi: P (d>n = n * a, iar dac cererea este mai mic (d<n), beneficiul ntreprinderii va fi: P (d<n = d * a (n - d * b. 2. Controlul produciei Prin controlul produciei (al costurilor, cantitii i calitii produselor conducerea asigur msurarea permanent a performanelor tehnice i economice ale sistemului de producie i fundamenteaz deciziile de reglare necesare realizrii obiectivelor fixate. Pentru conducerea produciei, controlul asigur fundamentarea deciziilor operative de modificare a structurilor produciei corespunztor manifestrilor cererii i totodat de coordonare a tuturor compartimentelor ntreprinderii implicate n procesul de producie Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de conducere pentru a-i realiza funcie de control ( a costurilor este pragul de rentabilitate. CF R= P - CV unde: R este pragul de rentabilitate; CF totalul costurilor fixe; P preul unitar (mediu de vnzare; costul variabil pe unitate de produs Factorii care acioneaz asupra mrimii capacitii de producie i a gradului de folosire a acesteia sunt: - mecanizarea operaiilor n procesele de producie; - concentrarea i specializarea produciei; - regimul de lucru (numrul de schimburi; - durata reparaiei mijloacelor de munc;

CV

- ritmul schimbrilor sortimentelor n producie (zilnic, sezonier; - organizarea tiinific a produciei i a muncii; gradul de calificare a forei de munc 6.Descriei succint elementele cateringului industrial Sistemul prezint o serie de dezavantaje dintre care menionm: - un necesar de for de munc greu de acoperit (n mod deosebit la buctari, cofetari i patiseri; - utilizarea neraional a oamenilor muncii cu nalt calificare, datorit sezonalitii cererii; - greuti n satisfacerea cererilor n perioadele de vrf; - nefolosirea unor metode tiinifice pentru determinarea numrului de porii sau meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate att lipsei unor produse ct i excesului din altele; - investiii foarte mari pentru buctrii, pe total ntreprindere; - utilizarea neraional a utilajului tehnologic. Avantaje: reducerea necesarului de personal i a sezonalitii utilizrii lui. Restaurantele afiliate la o fabric de catering folosesc doar 50% din personalul de care ar fi avut nevoie dac pregteau toate preparatele pe loc; lrgirea gamei de preparate culinare oferite; satisfacerea la un nalt nivel a cerinelor clienilor, n special n perioadele de aglomeraie, prin stocurile de produse culinare gata de consum existente n unitate; preparatele culinare au o calitate constant i superioar prin controlul mai eficient al respectrii reetarelor, a tehnologiei de fabricaie. Centralizarea ofer posibilitatea utilizrii unor utilaje de randament nalt care asigur pstrarea calitilor organoleptice i igienico-sanitare ale preparatelor; se reduc pierderile, datorat pstrrii preparatelor n stoc; se apreciaz c acestea se reduc cu pn la 75%; se asigur mbuntirea serviciului oferit de unitile operative att pe seama reducerii timpului de servire ct i pe seama introducerii unor forme mai rapide de servire; determin o utilizare mai judicioas a spaiului construit al unitilor de alimentaie public datorit reducerii cu pn la 60% a spaiilor pe care trebuie s le ocupe buctriile. 1. Calitatea serviciului de cazare este determinat de : a) gradul de calificare i de disciplina de care d dovad personalul n realizareadiferitelor operaiuni; b) performanele tehnice ale mijloacelor de munc; c) activitatea de conducere; d) gama serviciilor complementare oferite clientului; e) toate variantele de mai sus. 2. n analiza pragului de rentabilitate, n cadrul costurilor totale de producie ntlnim: a) costuri fixe i a costuri variabile; b) costuri mici i costuri mari;

c) costuri progresive i costuri regresive. 7.Explicai succint rolul distribuiei ntr-o ntreprindere de comer, turism i servicii. Intreprinderea de turism i restauraie i organizeaz procesul distribuiei, adic alege cele mai potrivite ci prin care , pe de o parte, produsele i serviciile vor ajunge la consumatori i, pe de alt parte, consumatorii ajung n unitile ntreprinderii pentru a consuma produsele i serviciile oferite. ntreprinderea satisface aceast nevoie, distribuind informaii ctre viitorii si consumatori, asigur chiar comercializarea produselor3, prin intermediari ageniile de turism iat deci prima form prin care ntreprinderea i distribuie produsul. Este o form eficient de distribuie, pentru c asigur o planificare riguroas a folosirii capacitilor de producie i desfacere i ofer garania utilizrii lor, iar pentru consumator, garania satisfacerii corespunztoare a nevoilor de consum. Cea de-a doua form de distribuie este distribuia direct ctre consumatorii care apeleaz, inclusiv prin internet, la unitile ntreprinderii. n acest caz, produsul distribuit este cel al unitii constituit, aa cum am vzut, dintr-un ansamblu de mrfuri i servicii oferit de fiecare unitate potrivit specificului su. Cuprinde un complex de activiti de informare a consumatorilor despre componentele, calitatea i locul unde poate fi consumat produsul ntreprinderii, n scopul stimulrii vnzrilor. Fr a avea pretenia utilizrii unui criteriu riguros, putem spune c acestea se mpart n dou categorii: 1. mijloace de promovare care atrag consumatorul potenial ctre ntreprindere; 2. mijloace de promovare care stimuleaz revenirea consumatorilor n unitile de servire ale ntreprinderii. revenirea consumatorului la unitile ntreprinderii este stimulat i de o reclam de reamintire, cu alte cuvinte, punerea n valoare a mijloacelor de promovare la locul vnzrii este posibil numai dac acestea sunt subiecte ale unor anunuri de reclam difuzate prin mijloacele de comunicare n mas etc.. Astfel, pentru creterea calitii servirii consumatorilor, compartimentul de resurse umane se ocup de stabilirea necesarului de personal, selecionarea i pregtirea acestuia, caut cele mai potrivite forme de stimulare a personalului de vnzare; compartimentul financiar analizeaz i aprob bugetele programelor promoionale4, ntocmite de compartimentul de specialitate. 8.Descriei organizarea departamentului de vnzri ntr-o firm de comer, turism i servicii. Dimensiunile departamentului de desfacere din ntreprindere, determinate de elementele bazei tehnico - materiale care asigur condiiile corespunztoare servirii i consumului, de produsele i serviciile care fac obiectul activitii i de

numrul mare de personal utilizat n acest proces, Servirea ireproabil a consumatorilor, comercializarea unui sortiment larg de preparate culinare i servicii, constituie premisa realizrii unei activiti economice eficiente. Munca personalului de desfacere este de nenlocuit n ceea ce privete structura sectorului de desfacere, sistemul de management al acestuia ocup un loc aparte n structura organizatoric a ntreprinderii. Sectorul de desfacere este un subsistem al ntreprinderii de restauraie i de turism, care, spre deosebire de altele, comunic cu mediul ambiant, cu piaa din care culege informaii necesare conducerii strategice i tactice. Formaiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avndu-se n vedere urmtorii factori: tipul unitii, gradul de confort i formele de servire,gama produselor i serviciilor desfcute, numrul locurilor de cazare i numrul de locuri la mese . 1. Formaiile de lucru pentru servirea consumatorilor se stabilesc avndu-se n vedere urmtorii factori: a) tipul unitii, numrul locurilor de cazare i gama produselor i serviciilor desfcute; b) numrul resurselor umane, numrul estimativ al clienilor; c) numrul locurilor de cazare i al serviciilor desfcute. 2. Cnd discutm despre calitatea servirii ns, trebuie s avem n vedere toate elementele care concur, direct sau indirect, la realizarea acestui proces i anume: a)confortul unitii de cazare sau de restauraie; b)calitatea i varietatea sortimental a produselor i serviciilor oferite consumatorilor; c)comportamentul personalului de vnzare; d)prezentarea produselor i informaiilor la locul vnzrii i timpul de servire; e) toate variantele de mai sus.