N LOC DE CONCLUZII Capitolul 17 Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

nificarea progresiv a pieei mondiale n ultimul sfert de secol presupune armonizarea unor culturi, structuri i politici diferite. Dac la nceput conducerea resurselor umane nu a avut n vedere acest aspect, n ultimul timp, n mod deosebit n S.UA, a nceput s aib drept obiectiv specific, din aceast perspectiv, pregtirea i formarea personalului (de conducere n primul rnd, dar nu numai), capabil s fac fa cu succes unei cariere internaionale. Avea loc la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri valoroase n domeniu i sub influena managementului japonez, o reconsiderare n acest sens, mai ales a factorului uman1, pe calea adaptrii la specificitile fiecrei culturi naionale, fiecare ar avnd o cultur proprie. Tema managementului internaional este adesea abordat avnd ca obiect diferitele moduri de conducere ale ntreprinderilor din ri diferite (asemnri, deosebiri, specificiti). Muli autori pornesc de la compararea ndeosebi a Europei, Americii i Japoniei. Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra practicilor de management, menionat n capitolul 5, i aparine lui Geert Hofstede.
1

O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economica, 1998, p. 259

Managementul resurselor umane

Adeseori, analiznd competitivitatea japonez, se ajunge la concluzia c particularitile din cultura japonez sunt cele care stau la baza superioritii performanelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. Exist multe ncercri de imitare a practicilor de conducere, precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a reuit ns dect n mic msur datorit, n principal, tendinei de preluare a modului de operare japonez, neglijndu-se particularitile practicilor de conducere ce sunt consecina diferenelor culturale. Specialitii au ajuns la concluzia c nu exist o regul universal a managementului, fiecare societate are propria sa concepie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim, de gndit sau de negndit, bine sau ru din partea salariailor si. Diferenele pornesc de la faptul c eficiena muncii de conducere depinde de caracteristicile concureniale ale sectorului de activitate i de mediul cultural n care ntreprinderea funcioneaz2. De aici rezult importana cunoaterii logicii umane din ara n care ntreprinderea funcioneaz. Aceste diferene, de la o zon la alta, ce influeneaz managementul n general i managementul resurselor umane n mod special, pot fi reprezentate prelucrnd unele idei ale lui Philippe Hermel, vezi tabelul 17.1. Tabelul 17.1 Diferene zonale care influeneaz practicile de conducere S.U.A. FRANA JAPONIA Statul este mediator n interes naional. Rol activ n crearea industrial i protecia pieei naionale.

Legitimitatea interveniei statului. Intervenia statului Rol activ pe pia Rolul statului este considerat n crearea, nelegitim. finanarea i structurarea ntreprinderilor. ncredere n pia. Caracteristici Spirit de le culturale. ntreprindere. Ideologie Individualism.

Exist legtur cu piaa liber. Importana Importana statului ntreprinderii ca n protecia social. i comunitate. Nu exist gustul pentru risc.

P. Hermel, Management european et internaional, Editura Economic, Paris, 1993, p. 29

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Foarte puin rigid - sindicate slabe, reglementri distruse. Salarizarea i Piaa muncii promovarea pe baz de merite. Recrutarea i salarizarea dup legea pieei.

Rigiditatea pieei de munc interne Rigiditatea pieei (compensat prin muncii. Salarizarea modul n care i promovarea pe evolueaz cariera baz de vechime. angajailor Recrutarea pe dou ntreprinderii). etape: elite i Salarizarea i neelite. promovarea pe baz de vechime. Formarea colar i universitar separat pe dou niveluri: elite i neelite. Rolul ntreprinderii i nu al colii n formarea profesional.

Formare

Sistem elitist i bazat pe merite, Diversitatea ntreprinderea pune sistemelor i accent pe sistemul modurilor n colar n selecia i funcie de angajai. formarea salariailor.

17.1 Aspecte comparative n conducerea resurselor umane la nivel european

n aceast perioad a pieei unice, n care expresia de "unitate european" este tot mai des utilizat, este dificil de descris global managementul n Europa, unde diversitatea de concepii i practici este extrem de mare. Aceast varietate are la baz diferene de ordin geografic, economic, lingvistic, legislativ i cultural.

17.1.1 Diversitatea de contexte Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolat geografic, diferenele mai mari fiind ntre statele situate la extremiti (Germania i Italia, Spania i Belgia), dar se ntlnesc diferenieri i n cadrul acelorai frontiere ntre nord i sud, chiar i ntre provincii. Diferenele marcante dintre ri se reflect direct n funcionarea ntreprinderilor i n practicile de management.

Managementul resurselor umane

Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenelor naionale, este influenat puternic de sistemele de valori, de dispozitivele sociale i de legislaiile muncii. Legislaia muncii n rile n care statul joac un rol important, funciile conducerii resurselor umane sunt influenate puternic de legile eseniale; angajarea, remunerarea, durata muncii, desfacerea contractului de munc, concediile pltite, formarea personalului fac obiectul unor reglementri naionale n marea majoritate a rilor europene. Frana este singura ar european ce dispune de o lege n domeniul contribuiei ntreprinderii la formarea profesional i la participarea salariailor la beneficiu. Italia are o legislaie precis i restrictiv n materie de recrutare, concediere, contractul i durata muncii. Spania are o legislaie notabil legat de concediere. n Belgia, statul intervine n dreptul muncii, dar mai puin sistematic. n Germania, Suedia, rile de Jos, statul intervine puin n ceea ce privete dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele n negocierea contractelor de munc cu partenerii sociali. n Anglia remarcm, de pild, absena statului, dar are o importan marcant contractul individual. Anglia este singura ar din Europa care are stabilit un minim legal n materie de concedii pltite (se apropie prin aceasta de S.U.A.). Astfel, constrngerile i proteciile legale, reglementrile sunt foarte diferite de la o ar la alta, aceasta determinnd relaii sociale diferite. Relaiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit n Europa, aderarea la un sindicat neavnd acelai sens i coninut de la o ar la alta. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relaiilor sociale din ntreprindere ce se bazeaz pe cooperare i concentrare n Germania, Suedia, rile de Jos, ci mai degrab pe conflict i afront n Italia i Frana. Practica grevelor este un bun indicator al diferenierilor existente. Greva poate fi privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup ce totul s-a ncercat, de exemplu, n Germania i rile de Jos care au cel mai redus numr de greve din Europa, sau poate fi privit ca punct de pornire n negociere n rile Latine. n Germania, negocierile se fac "la rece" i conflictele sunt rare, germanii fiind caracterizai ca fiind "duri", ei caut soluii pe termen lung i nu se precipit n rezolvarea problemelor.

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

n Frana, relaiile sociale ntre patronat i sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe, dei gradul de sindicalizare este redus, "jocul" social este mai degrab conflictual i pune n eviden adesea dezavantajele opoziiilor i revendicrilor imediate i extreme fa de negocierile profunde ce ar putea duce la obinerea consensului durabil. n Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai puin tensionat, n anii '80 au aprut numeroase texte care cereau limitarea aciunii sindicale i a grevelor. Invers, n Suedia, contractele colective permit interveniile frecvente ale sindicatelor n viaa ntreprinderii i li se d prioritate (sindicatelor) n interpretarea textelor legislative. Astfel, stilul relaiilor sociale evolueaz diferit n ceea ce privete raportul "conflict-cooperare" ntre ri, dar chiar i ntre ntreprinderi diferite din cadrul aceleiai ri. Structura ntreprinderilor Frana, Spania i Italia sunt rile unde personalul este cel mai puin mobil, cu o stabilitate i o "fidelitate" mare fa de ntreprindere, n Spania exist cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinelor (n care stau), pe cnd n Germania se ntlnete cel mai mic procent. Invers, n rile de Jos, rotaia personalului i mobilitatea intern sunt foarte ridicate, de asemenea, i n Germania unde este o condiie n gestiunea carierei. Sigur c aceste trei ri europene sunt foarte departe de marea mobilitate intern i extern a personalului american, dar se constat i n Europa diferenieri semnificative din acest punct de vedere ntre ri. Exist tentaia de a reproa acest grad de stabilitate a personalului formalismului n organizarea ntreprinderilor, dar constatm c, dac lum n consideraie criteriul "distana ierarhic" propus de Hofstede, acesta este mai ridicat n rile cu personal stabil (Frana, Italia) i mai redus n rile cu personal mai mobil (Germania, rile de Jos, Suedia, Anglia). Nu se pot opune rile din nordul Europei celor din sud pentru c se regsesc moduri de funcionare ce seamn, n ntreprinderile din Belgia i Frana, spre exemplu. Dar nu exist nici un dubiu c n Germania este cea mai puternic tendin de formalizare n enunarea regulilor i procedurilor, n definirea clar a rolurilor, responsabilitilor i n domeniul competenelor. Contrar ns ideilor preconcepute, formalism nu nseamn automat, centralizare i birocraie pentru c ntreprinderile din Germania sunt foarte descentralizate; dei organizarea muncii este destul de tradiional (n sensul divizrii i specializrii misiunilor), ea dezvolt diferite forme de participare a personalului la munca zilnic a ntreprinderii. Germania se caracterizeaz, de asemenea, printr-o structur ierarhic mai

Managementul resurselor umane

scurt (mai degrab ca niveluri dect funcional) n raport cu Frana, de exemplu. n Anglia este preferat o structur flexibil, descentralizat, cuprinznd puine funcii n centru. n Italia, organizarea muncii este adesea parcelizat, o variabil considerat important, italienii lucrnd n organizaii n care fiecare tie ce are de fcut. Italia are cea mai mare pondere a populaiei muncitoare din Europa. n Frana exist diferene ntre sectoare (ntreinere i fabricaie), precum i ntre funcii (comercial i producie). Contrar regulilor, rmne adesea tendina de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existena unui sistem de instruciuni i control. Acest ultim aspect difereniaz astfel, notabil, de exemplu, Frana de Germania n ceea ce privete stilul de conducere. 17.1.2 Concepii i practici de conducere Rolul cadrelor de conducere n Italia, conductorul este mai degrab cel ce trebuie s aib rspuns la toate ntrebrile colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie s monitorizeze reflecii colective n vederea obinerii unei soluii comune. n Frana, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrab autocratic, dar nu ntr-att nct s impun directive i obiective fr s fie admise, fr un minim de discuie. Analizele efectuate n acest domeniu au artat c metoda american de conducere "prin obiective" (unde conducerea fixeaz obiectivele cu asentimentul colaboratorilor si) este dificil de aplicat n Frana fr un prealabil proces de negociere i apropiere. n Germania, cadrele de conducere intervin mai puin dect n alte pri n activitatea cotidian a colaboratorilor lor, dar se intereseaz de dezavantajele organizrii i formrii personalului. Sistemul de luare a deciziilor este relativ greoi, pe de o parte, pentru c cei ce decid au nevoie de un maximum de informaii nainte de a concluziona i, pe de alt parte, se urmrete obinerea unui consens din partea celor implicai. Participarea personalului n ntreprinderile germane, stilul managerial este diferit, avnd la baz munca unui grup i implicarea personalului. n rile de Jos exist multiple proceduri ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre diferitele sectoare ale ntreprinderilor. Exist tendina de nlturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explic

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

absena sau raritatea sanciunilor brutale. Aceast armonie n rile de Jos nu este adesea dect aparent, existnd disfuncionaliti indirecte mai dificil de depit. n Italia exist diferene importante n materie de conducere la nivelul ntreprinderilor importante i n diferite sectoare, n particular, practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de munc este adesea ntlnit n marile ntreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea personalului este mai puin dezvoltat dect n alte pri. n Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiional, iar preocuprile n domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse; de altfel, este singura ar care nu l-a plasat n rndul nevoilor de prim ordin att n cadrul formrii personalului, ct i n acela al organizrii ntreprinderilor. Conducerea resurselor umane n Suedia se regsete cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane n cadrul comitetului de conducere i la elaborarea politicii generale a ntreprinderii. Acest lucru pune n eviden importana conducerii resurselor umane n cadrul strategiei ntreprinderii. n Germania, cadrele de conducere au responsabiliti n materie de conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere, avnd mai mult rol administrativ i juridic. n Frana exist din ce n ce mai mult un formalism n elaborarea planurilor de aciune n domeniul resurselor umane, dar ntreprinderile franceze prefer s nu-i fixeze obiective foarte precise n acest domeniu. 17.1.3 Procesul de comunicare Formele de comunicare practicate sunt n funcie de obiceiurile culturale, n Spania i Frana funcioneaz, n mare parte, relaiile informale. n Italia i Frana, comunicarea adesea implicit (gesturi, priviri, emoii) este cel puin la fel de important ca i comunicarea sub forma unor discursuri explicite. Invers, n Germania este utilizat foarte puin comunicarea implicit, avnd tendina de a explicita orice idee fr a recurge la analogii sau abuznd de comunicarea nonverbal. n rile de Jos, coordonarea se face mai mult verbal i simplu, argumentarea este adesea direct, bazat mai degrab pe date faptice i precise.

Managementul resurselor umane

Funcionarea reuniunilor Este interesant de pus fa n fa, n acest caz, dou extreme: Italia i Germania, n Germania, reuniunile sunt conduse ntr-o manier foarte riguroas, cu reguli stricte, ordine de zi respectat, protocol final ce sintetizeaz coninutul i deciziile. Rolul fiecruia, i ndeosebi al animatorului, este clar. Este urmrit scopul stabilit iniial i se iau decizii. n Italia reuniunile vizeaz rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept scop ncercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectnd automat un anumit orar i apar adesea idei total noi n raport cu subiectul de la care s-a pornit. Cum rezult din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare strict n procesul de comunicare (depinde de la o cultur la alta). Ritmul i gestiunea timpului O mare diferen poate fi subliniat ntre Frana i Italia, pe de o parte, i Germania i Belgia, pe de alt parte. n Frana i Italia pot fi discutate mai multe activiti odat, nu se respect un anume program, prelungesc adeseori termenele i ntlnirile, dar reacioneaz rapid fa de evenimente, n schimb, cultura german conduce la definirea i respectarea programelor i se realizeaz un singur lucru odat i este caracteristic un mare grad de exactitate. Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupai mai puin de rezultatele imediate i prefer s aloce timp analizrii, respectrii etapelor prealabile, pentru a avea garania eficienei deciziilor. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca ntreprinderea s fie mai puin flexibil. Sistemele de valori dominante n fiecare ar pot crea obiceiuri diferite n conducere i metode de munc specifice. 17.1.4 Culturi i sisteme de valori dominante Individualism occidental n toate rile europene regsim un individualism ridicat spre deosebire de rile africane i asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate explica dificultatea aplicrii managementului "de tip japonez" n Europa i chiar n S.U.A. Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, n Germania, de distane interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dezvoltat. Acest lucru se poate ntlni i n Frana i Anglia sub forma

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

acceptrii integrrii strinilor n rndurile lor (dac 88% din germani vorbesc una sau mai multe limbi strine, n Anglia doar 50% i n Frana 62%, spre deosebire de Belgia, Suedia, rile de Jos unde sunt foarte muli poligloi). Cteva tipuri de culturi dominante Francezii evolueaz, n general, ntr-un mediu i un "cerc social" restrns. Ei sunt ataai de istoria lor i sunt mai degrab conservatori dect anticonformiti. Italienii sunt mai individualiti i centrai pe o societate "masculinizat" (Hofstede), unde brbaii au adesea rol dominator. Belgienii sunt pragmatici i materialiti; cei din rile de Jos sunt conciliatori i respect acordurile fcute; germanii au un gust al puterii pronunat i se caracterizeaz printr-o anumit sinceritate (franchee). Alte caracteristici rezult n ntreprinderi pornind de la specificitile factorilor de motivaie n munc i identificarea profesional. Gradul de identificare al ntreprinderii Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regsete n mndria de a face parte dintr-o anumit meserie sau din snul unei anumite organizaii. Ei suport greu critica i interpreteaz liber i personal drepturile i datoriile lor profesionale. Germanii, cnd este vorba despre ei, pun n "afaceri" o anume conotaie negativ, spre deosebire de americani, de exemplu, n ntreprindere pun accent pe loialitate i contiin profesional i pe un anumit grad de supunere. Belgienii nu agreeaz autoritatea i reglementrile. Italienii au mai degrab tendina de a se ataa de ntreprinderea lor i s dezvolte puternic valoarea "munc". Cum ar putea aceste diferene culturale s dea natere la practici omogene n materie de gestiune a resurselor umane este o ntrebare pe care i-o pun foarte muli specialiti n domeniu. 17.1.5 Practici n conducerea resurselor umane

Formarea permanent Formarea profesional este adesea privit n ntreprinderile franceze i germane ca o veritabil investiie pe termen mediu. Francezii au adoptat n 1971 o lege prin care ntreprinderile erau obligate s acorde un procent din masa salarial pentru formarea personalului. Dac iniial acest lucru a fost privit ca o obligaie legal sau ca o

Managementul resurselor umane

compensaie social, astzi este privit ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane. n Germania, dei nu exist aceast obligaie, sistemul tradiional "dual" existent (care presupune alternana dintre formarea iniial i formarea n cadrul ntreprinderii) i-a demonstrat utilitatea, ntreprinderi ca B.M.W. sau Siemens au mers pn acolo nct au formatori interni ca angajai permaneni. n rile de Jos, aproape toate conveniile conin i clauze referitoare la procesul de formare, n Italia nu exist nici o obligaie particular, iar concepiile i practicile din ntreprinderi sunt foarte variate! n Spania exist un acord din 1990 conform cruia s-a format un fond n scopul formrii profesionale (contribuie a ntreprinderilor i salariailor). Exist o anchet (Price Waterhouse) care arat c majoritatea directorilor de resurse umane din rile europene au nscris formarea personalului ntre primele obiective strategice, aceasta fiind una din rarele convergene existente ntre diferite ri. Aprecierea personalului i gestiunea carierelor Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizat. Este cazul Italiei care o practic numai pentru cadrele din anumite ntreprinderi, n Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor i gestiunea carierelor. Criteriile dup care sunt frecvent evaluai sunt: mobilitatea, viziunea global asupra situaiilor i aptitudinea de a lucra n strintate. Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un nalt potenial. In Frana, ncepnd din anii '80, sistemele i dispozitivele de apreciere a personalului sunt foarte dezvoltate i formalizate, existnd tentaia de a combina criteriile individuale i colective. Ele nu se pot dect rar generaliza n toate sectoarele i la toate nivelurile ierarhice, ntreprinderile franceze continu s caute un sistem mai adecvat de punere n practic a aprecierii personalului. Gestiunea angajailor n Germania i Anglia, ajustarea efectivelor se face dup planuri stabilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de concediere i angajare i, pe de alt parte, la dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate. Anglia a cunoscut n cursul ultimilor ani o cretere sensibil a procentului celor cu salarii sub medie i a contractelor de munc pe durat determinat. De altfel, reducerea numrului de angajai pe termen scurt este mai dificil (n Frana i Italia este un cadru legislativ n acest sens).

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Se ncearc punerea n aplicare a politicilor de gestiune previzional a angajailor care s ia n calcul studii demografice, dar i perspectivele rezultate din analize privitor la evoluia meseriilor. Dar sunt foarte puine elemente asemntoare ntre diverse ntreprinderi n ceea ce privete punerea n aplicare a proceselor elaborate n acest domeniu. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse n rile europene. Unele studii au artat c Suedia este ara care dup 1990 (nainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii. Frana este singura ar ce dispune de o legislaie asupra participrii salariailor la beneficii, ceea ce nu nseamn c nu exist i n alte ntreprinderi, ce au pus n aplicare un sistem de remunerare variabil n funcie de rezultatele ntreprinderii sau ale salariailor. Tot n Frana se ntlnete i cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Este adevrat c remunerarea este o variabil n conducerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicri n Frana, n Anglia se acord deja un avantaj mai mare posibilitilor de evoluie i promovare dect nivelului salariului. Acest rapid tur de orizont n materie de conducere a resurselor umane conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogeniti care se opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenia aceast eterogenitate au fost sintetizate cteva obiceiuri de munc n Europa n tabelul 17.2.3 Tabelul 17.2 Obiceiuri de munc n Europa
Frana Italia Germania

Planificare

Incertitudinea i Rar i adesea ambiguitatea Un exerciiu intelectual considerat inutil. creeaz angoas. interesant ce se va traduce Oportunismul este Oportunismul este foarte rar n aciuni i incapacitatea de a o calitate a realizri. managerilor. prevedea i de a se organiza.

Adaptare dup Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, InterEditions, Paris, 1994

Managementul resurselor umane

Leadership

Patronii au o Autoritatea se Respectul autoritii este autoritate puternic deleag n funcie fondat pe competen i i tiu s decid. de caz. Patronul are inteligen. Patronul tie Nu sunt contrazii, maximul de putere. ci ascultai. tot i are tendina s fie Tendin de autoritar. Delegarea este autoritarism. clar i precis. Agend pregtit i urmat. Mai mult reuniuni de informare dect de reflectare. Nu se contrazice n public dect dac eti patronul. Toat lumea i strnge mna. Numele de familie este mai utilizat dect prenumele. inuta vestimentar variaz n funcie de interlocutor. Dificile de realizat. Puin structurate i informale. Mai mult o ocazie de a se vedea dect de a lucra mpreun. Formale, cu agende i referate. Servesc pentru a informa i a da ordine. Nu se vorbete dect n domeniul su.

Reuniuni

Etichet

Contact foarte Consideraia i formal. Utilizarea respectul afiat titlurilor i numelor sunt regul. de familie. Deschidere, Intimitatea i viaa curiozitate i privat nu se toleran. inut regsesc. inut elegant i distins. foarte strict. O ntrziere de 20 minute este acceptabil. O reuniune nu se prsete, se ateapt s ia sfrit.

Depinde de importana reuniunii. O ntrziere de 15 minute rmne Punctualitate acceptabil, ntlnirile sunt adesea schimbate. Adesea scris. Prezentrile sunt strlucitoare, clare, sintetice i bine structurate. Reeaua informal este mai important dect comunicarea oficial.

Trebuie venit i plecat la ore fixe (chiar i seara).

Comunicare

De sus n jos. Complex i Adesea scris. Se sinuoas. reduce la Profesoral. Multe informaia strict cuvinte, dar fr a necesar. Mai mult eficace dect se spune esenialul. strlucitoare.

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Exist ncercri de creionare a apropierilor dintre ri din punct de vedere al punctelor comune n domeniile cultural i managerial. Este ns dificil de gsit poli convergeni semnificativi. Marcm aici variabilele-cheie: Suedia i rile de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare i deschidere internaional; Germania i Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, bazat pe rigoare i precizie; Frana i Italia au comun distanele ierarhice mari, importana legislaiei sociale i a statului. Se pot constata, de asemenea, puncte comune ntre rile germanice, pe de o parte, i rile latine, pe de alta, dar sunt factori convergeni care nu permit apropieri foarte marcante. Opoziii puternice se pot regsi ntre Suedia i rile de Jos, pe de o parte, i Italia i Spania, pe de alt parte; precum i diferene ce in de conducerea ntreprinderilor ntre rile latino-catolice i cele germano-protestante. Rezult din afirmaiile de mai sus c n cadrul conducerii resurselor umane i al politicilor organizaionale exist numeroase specificiti la nivel european. Dac este posibil armonizarea n plan socio-economic, juridic, politic pentru naiunile Europei Occidentale, n acelai timp, n domeniul conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.

17.2 Tendine n conducerea resurselor umane

iferitele analize prezentate relev marea diversitate de concepii i practici de conducere de la o ar la alta, importana specificitilor naionale n planurile istoriei, culturii, legislaiei, economiei i consecinele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane. Comparaiile ntre ri sunt ntotdeauna delicate pentru c, scoase din contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Dac se dorete o apropiere ntre aceste ri din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat volum de informaii care s permit ameliorarea relaiilor manageriale n plan internaional. Integrarea economic i social n cadrul politicilor generale presupune, din partea organizaiilor, flexibilitate i deschidere ctre exterior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor ntre ri pentru a putea dezvolta o concepie "transnaional" de management, utiliznd logici macroeconomice. Exist tentaia de a se vorbi de cea mai bun cale de conducere a resurselor umane. Trebuie s fim totui prudeni cnd se vorbete de principii universale din mai multe motive.

Managementul resurselor umane

ntreprinderile aleg ci de europenizare diferite: pe de o parte, fiecare ntreprindere are propria sa activitate, dezvoltarea sa ntr-o manier proprie, n funcie de punctele sale forte i slabe, de cantitatea i calitatea resurselor disponibile, de proiectele conductorilor si etc., pe de alt parte, mediul european nu se prezint la fel pentru toate ntreprinderile, n termeni de concuren, accesibilitate, oportuniti: anumite piee sunt mai europene dect altele, sunt marcate de specificitile locale, cum ar fi, de exemplu, preferinele consumatorilor. ntreprinderile traduc aceste posibiliti n maniere diverse de organizare, statut al implantrilor n strintate, rapoarte ntre sediul central i filiale, gradul de autonomie a acestora din urm. O proporie important de ntreprinderi europene consider recrutarea/selecia din afara granielor naionale ca un mijloc de depire a dificultilor pe care ele le ntlnesc pe propria lor pia naional a forei de munc. Cei mai europenizai din punct de vedere al recrutrii/seleciei din afara granielor sunt britanicii (20%), urmai de francezi (17%), cei mai puin nclinai ctre aceast soluie sunt germanii (13% din ntreprinderi). Mrimea ntreprinderii este bineneles un factor determinant n decizia de europenizare a recrutrii/seleciei. Anumite sectoare sunt mai deschise europenizrii dect altele (sectorul construciilor publice n Anglia i Frana sunt primele ce recruteaz din exterior). Se vorbete tot mai mult de un "management european al resurselor umane" n condiiile n care n materie de recrutare/selecie a personalului avem tot mai multe situaii de firme naionale conduse de persoane de alte naionaliti, dar mai ales ntreprinderile internaionale n ale cror filiale lucreaz persoane din ara de origine, persoane din ara unde este deschis filiala sau dintr-o ter ar. Exist deja o reea specializat n coordonarea recrutrii i seleciei la nivel european (o ntreprindere englez care are nevoie de un german pentru filiala sa din Frana va apela la colegii din Munchen ce se ocup de recrutare). Angajarea pare a priori relativ simplu de instituionalizat, dat fiind faptul c se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. n realitate, europenizarea (internaionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o component organic a conducerii resurselor umane dac nu este precedat de regndirea principalelor ei misiuni (n mod deosebit, a celor prin care se realizeaz gestiunea resurselor umane). Avem n vedere, n special, pe lng recrutare i selecie, i remunerarea, formarea, gestiunea carierelor i a relaiilor sociale.

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Europenizarea carierelor constituie una din dificultile majore ale managementului european al resurselor umane, dar n acelai timp i unul din elementele cruciale ce ar putea rezolva n bun parte dificultile actuale. Pentru M. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaionale trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: gestiunea internaional nu trebuie separat de gestiunea naional, evitndu-se astfel crearea unor elite n circuit nchis, a unor expatriai pe via; trebuie s fie un proces natural, continuu i anticipat: o planificare rigid este la fel de nociv ca i absena planificrii; trebuie elaborate deci scenarii de cariere n; funcie de concordana competenelor i potenialului cu interesele; acest sistem trebuie s fie corelat cu o politic susinut de comunicare intern; diverse oportuniti de carier trebuie s fie fcute cunoscute tuturor; accesul la funciile de conducere trebuie s fie deschis (i n ar, ca i n localitate); conducerea resurselor umane trebuie s apeleze la consultani (specialiti n internaionalizarea problemelor resurselor umane) n toate stadiile elaborrii i punerii n aplicare a strategiilor specifice, pentru a le conferi o dimensiune internaional. Dezvoltarea carierelor internaionale este un proces cruia i se acord deja mai mult importan dect angajrii internaionale, deoarece permite ntreprinderii s-i valorifice propriile resurse umane (se vorbete adesea despre "euromanagement" i "eurocariere"). Dac profilul carierelor pare uor de identificat, punerea la punct a unor criterii de evaluare a potenialului s-a dovedit unul mai dificil de realizat. Numeroase studii arat c noiunea de potenial este diferit neleas: n funcie de ar, natura formrii poate fi diferit (tehnic, gestiune, generalist), dup experien (specializare, expertiz, polivalen etc.) sunt foarte diferit valorizate i conduc la o apreciere foarte diferit a potenialului. Francezii sunt mai degrab pentru formrile tehnice, gestiunea venind dup aceea. Englezii favorizeaz formrile generaliste i nu apreciaz formrile tehnice. Germanii sau elveienii apreciaz "naltul potenial"
4

Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons, Paris, 1992

Managementul resurselor umane

posedat adesea de specialiti i experi ce pot ocupa posturi de conducere importante. Determinarea potenialului rmne nc un teren necunoscut n conducerea resurselor umane, la scar european el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. Numeroase persoane i concentreaz astzi atenia asupra acestei probleme. Cnd se vorbete despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoate adesea c diferite ri sunt inegal avansate pe aceast cale, dar evoluia lor este considerat indispensabil i obligatorie. Aceasta const n a stabili aceeai politic de remunerare, lucru mai uor de realizat datorit faptului c remunerarea este mai puin sensibil la factorii culturali dect alte aspecte ale conducerii resurselor umane. Diferitele niveluri de dezvoltare economic i contexte culturale i socio-politice permit, fr ndoial, s nelegem inegalitile dintre rile europene n ceea ce privete dezvoltarea investiiilor n formarea personalului. Aceste diferene nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie cutat s se recupereze ntrzierile ntr-un ritm forat. Ar fi abuziv s se cear un model unic de a elimina complet toate diferenele (lucru de altfel imposibil de realizat). Exist ns numeroase ntreprinderi ce in cont de procesul de europenizare n formarea personalului lor, contieni fiind c aceasta va fi o condiie a succesului lor i contribuind astfel la succesul diferitelor politici i practici ale conducerii resurselor umane la nivel european. Chiar i ntreprinderile care doresc s rmn "naionale" sunt influenate de aceste fenomene transnaionale. Cmpurile de referin se extind, ducnd astfel la noi perspective n materie de recrutare, stil de management, sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determin necesitatea interrelaiilor ntre conducerea resurselor umane i cea a organizaiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socioorganizaional". Acesta este tot mai mult integrat n strategia global a ntreprinderii, depind tradiionala viziune asupra aspectelor externe i interne ale conducerii. Un nou cadru presupune noi cadre care s aib posibilitatea s-si dezvolte o cariera internaional, acest lucru presupunnd noi tehnici, n deosebi n materie de comunicare. Cercetrile necesare n vederea adaptrii la un cadru internaional vor fi fcute ntotdeauna "caz cu caz", niciodat nu vor fi universale. Exist necesitatea unei deschideri ctre exterior n termenii cunoaterii i nelegerii specificitilor i convergenelor la i de la frontiere. A nu se nelege de aici c este necesar o nivelare, ci, dimpotriv a cunoate specificitile pentru a le integra n procesul de management.

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

n acest sens este necesar concentrarea interesului cercettorilor, teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor realiti socioculturale i economico-politice existente n rile lumii. Dezvoltarea pieei unice europene i deschiderea Europei de Est au determinat i vor determina numeroase schimbri la nivelul conducerii resurselor umane din fiecare ar european. Se desprinde, n primul rnd, necesitatea de a atrage i a pstra n organizaii nu numai, personal calificat, ceea ce va determina, n primul rnd n rile din Europa de Est, probleme de ordin social; de aici rezult c sunt necesare strategii de natur socio-organizaional actualizat. Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor evaluarea performanelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin. Pentru a face fa, fiecare ntreprindere european trebuie s fac propria alegere n materie de comunicare i organizare, fr s caute niciodat o bun soluie universal. Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legtura dintre contextul politic i managerial. Spania i schimbarea de regim din 1975, Germania i reunificarea sa, Polonia - iniializatoarea unei economii postcentralizate - arat cum factorul politic poate fi determinant pentru gestiunea ntreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este influenat de contextul politic). A nu se crede cumva c eterogenitatea n managementul socioorganizaional exist numai ntre ri pentru c ea exist i n interiorul acelorai frontiere (n Frana, Spania, Italia, Canada exist un adevrat mozaic). Gradul de apropiere sau opoziie este foarte diferit, de la "clasic" la modern, de la pur administrativ" la "strategii complexe". Aceast varietate nu exist peste tot. Exist chiar cteva tendine dominante de apropiere din punct de vedere al managementului aplicat, ntre diverse ntreprinderi din cadrul aceleiai ri. Muli specialiti sunt ns circumspeci n ceea ce privete fezabilitatea unui "management internaional n resursele umane" pentru o ntreprindere dat. Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se poate vorbi de standardizri n ceea ce privete punctele de pornire, structurile i procedurile, dar ntotdeauna vor exista specificiti n cadrul gestiunii. Cuvntului-cheie "competene" i se acord un sens larg, ele pot fi tot att de bine "interne", ca i "externe", s aib la baz forma iniial, formarea continu, experiena, schimbrile etc. Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcii n cmpul managementului socio-organizaional cu o optic transnaional i de a intensifica

Managementul resurselor umane

formarea cadrelor, avnd n vedere aceast deschidere internaional, cunoaterea limbilor strine i cunoaterea sensibilitilor culturale. Exist numeroase ri n care este mult mai uor s schimbi tehnologia dect organizarea, stilul de management i bineneles "mentalitatea". Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri, strnirea interesului pentru inovare, crearea de reele care s funcioneze constituie un proces progresiv ce trebuie astfel coordonat nct s poat schimba treptat practicile, astfel nct s nu produc rupturi culturale (ci mai degrab deveniri sau evoluii culturale). Aceasta presupune intensificarea schimburilor i cercetrilor asupra gestiunii internaionale pentru a putea spera, fr s fim privii ca naivi, ntrun real parteneriat n plan transnaional.

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor din capitolul 17

1.

Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi se explic prin: a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecrei ri b) neluarea n seam a diferenelor culturale c) tendina de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient n alt context d) toate rspunsurile sunt corecte Statul are un rol activ n protecia pieei naionale n: a) SUA c) Romnia b) Frana d) Japonia n SUA promovarea se face pe baz de: a) vechime c) experien b) merite d) pregtire n Japonia piaa muncii se caracterizeaz prin: a) rigiditate c) promovare pe merite b) flexibilitate d) salarizare dup legea pieei Greva este privit ca un eec, ca recurs la ultima modalitate dup ce totul s-a ncercat n: a) Germania i rile de Jos c) Olanda i Italia b) Germania i Frana d) Grecia i Cipru Fidelitatea fa de ntreprindere este mare n: a) Spania c) Suedia b) Germania d) Anglia n Suedia cadrele de conducere trebuie s: a) aib rspuns la orice ntrebare c) impun directive i obiective b) monitorizeze reflecii colective pentru d) ia decizii rapid a obine soluii comune

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Managementul resurselor umane

8.

Care dintre urmtoarele afirmaii despre managementul resurselor umane n Suedia este adevrat? a) are o importan major c) are mai mult rol juridic b) are mai mult rol administrativ d) se tinde s nu se fixeze obiective precise Reuniunile din cadrul ntreprinderilor italiene i ating obiectivele? a) da, urmresc reguli stricte c) n general da b) nu d) de cele mai multe ori nu

9.

10. O preferin de a aloca timp analizrii problemelor se consider c determin: a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide b) o flexibilitate a ntreprinderii d) nici un rspuns nu este corect mai mic 11. Acordarea unui procent din masa salarial pentru formarea personalului este privit: a) cu nencredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane b) ca o obligaie legal d) ca o compensaie social 12. Evaluarea personalului n variate ri este de cele mai multe ori: a) formalizat c) generalizat n toate sectoarele b) neformalizat d) generalizat la toate nivelurile 13. Cea mai mare diferen ntre muncitori i conducere din punct de vedere al salariului exist n: a) Norvegia c) Spania b) Frana d) SUA 14. Numele de familie este mai des utilizat dect prenumele n: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) Frana 15. Ce state din cele enumerate se caracterizeaz prin distane ierarhice mari i importan acordat statului? a) Suedia i rile de Jos c) Frana i Italia b) Germania i Belgia d) Germania i Anglia

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

16. ntreprinderea este asociat cu o comunitate, o familie n: a) Japonia c) SUA b) Italia d) Frana 17. Exist principii universale de conducere? a) da c) n contextul globalizrii, da b) nu d) nu, specificul naional i organizaional le limiteaz 18. Sistemul de gestiune a carierelor internaionale trebuie: a) s fie un proces natural, continuu i anticipat b) s fie corelat cu o politic susinut de comunicare intern c) s apeleze la consultani d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaionale nu trebuie: a) s se creeze un circuit nchis al expatriailor pe via b) s informeze cu privire la oportunitile n carier c) s apeleze la consultan d) s planifice carierele internaionale 20. Internaionalizarea n managementul resurselor umane nseamn: a) nivelarea concepiilor b) cunoaterea specificitilor astfel nct s fie integrate n procesul de management c) conceperea i aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor umane d) nici un rspuns nu este corect

Managementul resurselor umane

Rspunsuri corecte

ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Rspunsul D D B A A A B A D B

ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Rspunsul C B B D C A D D A B

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor din capitolul 17

1.

Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenele de practici de conducere sunt: a) Europa, Asia i Japonia b) America de Sud, Europa i Asia c) Europa, Asia i America de Nord d) Europa, Australia i America Individualismul este accentuat n: a) SUA c) Norvegia b) Anglia d) Japonia Promovarea n funcie de vechime este specific: a) Europei c) ambele rspunsuri sunt corecte b) Asiei d) nici un rspuns nu e corect Privind managementul resurselor umane n contextul diversitii culturilor naionale, printre cei mai importani factori de influen se numr: a) legislaia muncii c) structura ntreprinderilor b) relaiile sociale d) toate rspunsurile sunt corecte Mobilitatea ridicat a resurselor umane din diferite ri poate fi corelat cu: a) o fidelitate mare fa de ntreprindere b) o fidelitate medie fa de ntreprindere c) o pondere mic a celor proprietari de locuine d) o condiie n gestiunea carierei n Europa metoda american de "conducere prin obiective" este: a) uor de aplicat c) des utilizat b) eficient d) eficient dac exist un prealabil proces de negociere

2.

3.

4.

5.

6.

Managementul resurselor umane

7.

Participarea personalului este mai puin dezvoltat n: a) Italia c) Germania b) rile de Jos d) Norvegia Comunicarea implicit este la fel de important ca i cea explicit n: a) Japonia c) Italia b) Germania d) Polonia Cultura german este recunoscut pentru: a) respectarea programelor c) comunicare explicit b) exactitate d) toate rspunsurile sunt adevrate

8.

9.

10. Principala piedic n aplicarea managementului de "tip japonez" i n ri europene este dat de: a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului b) comunicarea deficitar d) rigiditatea ntreprinderilor 11. n contexul diferenelor culturale, formarea personalului ca obiectiv strategic principal al ntreprinderilor reprezint: a) unul dintre puinele puncte comune ntre diferite ri b) nc un aspect de difereniere a rilor c) un domeniu de discuii d) o cale de atenuare a diferenelor ntre ri 12. Unele cercetri au artat c cea mai dezvoltat parte variabil a remunerrii o are: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) SUA 13. Ca obicei de munc, comunicarea n Italia este: a) complex i sinoas c) eficace b) clar i sintetic d) strlucitoare 14. Reuniunile sunt formale, cu agende i referate n: a) Suedia c) Germania b) Italia d) Frana

Aspecte comparative i tendine n managementul resurselor umane

15. n Italia planificarea este: a) un exerciiu intelectual interesant c) considerat necesar b) un mod de a contracara angoasa d) rar i inutil incertitudinii 16. n Japonia, n formarea profesional un rol important se acord: a) colii c) familiei b) ntreprinderii d) grupului 17. Recrutarea i selecia din afara granielor este privit ca mijloc de depire a dificultilor din propria ar de 20% dintre: a) britanici c) nemi b) francezi d) italieni 18. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor internaionale este acela c gestiunea internaional nu trebuie separat de: a) gestiunea naional a carierelor b) politica de comunicare intern c) consultarea unor specialiti n internaionalizare d) toate rspunsurile sunt corecte 19. Europenizarea politicilor de remunerare este: a) indispensabil c) mai uor de realizat b) obligatorie d) toate rspunsurile sunt corecte 20. Dezvoltarea pieei unice europene va avea ca efect: a) probleme de ordin social n Europa de Est b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse umane c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect