PROIECTAREA I MANAGEMENTUL PROGRAMELOR EDUCAIONALE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. MANAGEMENTUL DE PROIECT BUGETUL FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT PROIECTUL PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE GENERALE CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI EXIGENE N REALIZAREA PROIECTELOR METODE I INSTRUMENTE DE CONDUCERE A PROIECTULUI METODE SI INSTRUMENTE DE GESTIUNE A PROIECTULUI ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI EVALUAREA I SELECTAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE FINALIZAREA PROIECTULUI MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI FINANAREA PRIN GRANTURI BIBLIOGRAFIE

MANAGEMENTUL DE PROIECT Managementul reprezint procesul de stabilire a unor obiective i de coordonare a eforturilor unei echipe special constituit pentru a le realiza ntr-un mod eficace i eficient. Este o activitate prin care sunt organizate i folosite diferite resurse cu scopul de a obine rezultate pe termen scurt, mediu i lung n termeni de eficien i de eficacitate. Reprezint procesul de planificare, organizare, implementare i control al activitii unei echipe de persoane ce vor fi orientate n vederea rezultatelor prevzute prin aciuni/sarcini distribuite n funcie de competenele fiecrui membru al echipei special constituite. Managementul proiectelor reprezint un instrument de planificare, coordonare, implementare i control al activitilor specifice unei instituii cu scopul de a realiza obiective clar precizate care au n mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Un proiect are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespund unor nevoi identificate sau exprimate ale unui anumit grup social. Din acest motiv, echipa unui proiect trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, financiari, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relatiile dintre acestia.

Managerul de proiect trebuie sa aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n actiuni etc. nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Activitatea se defineste ca o actiune caracterizat prin parametrii de nceput si de sfrsit. ndeplinirea activitatilor este importanta pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare si ndeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel putin urmatorele elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea calitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface. Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului. Termenul reprezinta perioada de timp necesara pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea si, respectiv, urmarirea proiectului sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitatilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependenta activitatilor (grafic PERT), informatii privind orientarea catre termen a proiectului. Diagrama tip Gantt

Diagrama tip PERT (Program Evaluation and Review Technique), Tehnic de Evaluare i Revizuire a Pogramului - Metoda PERT

activitate 4

4
Activitate 2 Activitate

3
5

2
1 activitate

2
3 activitate

1
7

3
8

1
9

activitate

activitate

activitate

Tiprire brouri Redactare coninut 4 6/ 0 / 6

4
2 2/ 0 / 2

6 9/ 0 / 9

3
5 5/ 1 / 6

2
1 0/ 0 / 0 Design brour

2
3 2/ 6 / 8

7 9/ 0 / 9

8 12/ 0 / 12

9 13/ 0 / 13

Selectare voluntari Instruire echipe mprire brouri Evaluare

BUGETUL Bugetul reprezinta costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificarii de baza a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitatilor proiectului si, respectiv, a ntregului proiect. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna, subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala, alte cheltuieli specifice proiectului. Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, nchirieri, apa, energie electrica, asigurarea securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asistenta etc.), cheltuieli cu posta, telefon, fax. Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI DE PROIECT 1. 2. 3. 4. 5. Planificare Organizare Implementare Coordonare Control 1. PLANIFICAREA Atunci cnd ncepem un proiect sau cnd avem n vedere continuarea unuia mai vechi, cnd ne aflm la nceputul unui set de activiti sau a unei perioade de timp definite i importante pentru activitatea instituional, avem de-a face cu anumite provocari, obstacole, probleme i riscuri. Planificarea este procesul prin care determinm cum anume realizm ceea ce avem de fcut, identificm calea cea mai potrivit pentru atingerea scopului i ne pregtim s ntmpinm dificultile pe care le-am putea ntalni n faza de implementare a proiectului utiliznd n mod adecvat resursele de care dispunem. Etapele procesului de planificare 1. Descrierea problemei Ce este ru i nu funcioneaz ? Cnd i unde a aprut problema ? Ct de grav este problema ? Care este impactul asupra clienilor ? Dar asupra firmei ?

 Este problema aleas i urgent ? De ce? 2. Definirea scopului. (Scopul oricrui plan l reprezint rezolvarea problemei.) Care este rezultatul rezolvrii problemei? Care sunt limitele iniiativei? (Care nu sunt scopurile?) Ce compartimente ale organizaiei sunt implicate? Ce compartimente ale organizaiei nu sunt implicate? Ce constrngeri exist asupra echipei? 3. Stabilirea obiectivelor (SMART): Specific, Measurable, Achievable, Results oriented, Time-bound Ce se strduiete echipa s realizeze? Cum va fi msurat succesul echipei? Ce parametrii (indicatori) vor fi msurai? Care sunt rezultatele palpabile (lei, buci etc.) dorite? Care sunt rezultatele soft ne-palpabile? 4. Descrierea activitilor (Activitile sunt mijloace de a atinge obiectivele.) Ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv? Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? 5. Specificarea rolurilor i responsabilitilor Cine este responsabil de realizarea fiecrei activiti? n faa cui rspunde i pentru ce ? Ct de des, cui i cum raporteaz grupul ? Cine este liderul grupului? Care sunt responsabilitile lui /ei fa de grup? Cum i vor coordona eforturile membrii grupului? Cine mai poate fi cooptat n grup? 6. Evaluarea resurselor necesare Ce resurse (umane, materiale, financiare, informaionale, de timp) sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini /activiti? Este nevoie de anumite persoane? Cine va furniza resursele necesare? Care sunt constrngerile care influeneaz resursele? 7. Stabilirea programului de lucru (calendarul activitilor detaliat pe sptmni sau luni) Care sunt activitile cheie ale planului? Care sunt datele de ncepere i terminare a activitilor? Care sunt jaloanele principale ale planului? 8. Determinarea forelor pro i contra implementrii planului Care sunt cele mai importante bariere n realizarea planului? Care sunt barierele care nu pot fi n mod real nlturate, care sunt cele care pot fi ajustate? Cum poate fi minimizat impactul acestor bariere? 9. Pregtirea planului de comunicare. 5

Cine trebuie s mai tie despre acest proiect ? Ce informaii trebuie s obin persoanele care trebuie s mai tie de proiect? De ctre cine vor fi raportate informaiile ctre aceste persoane?

Decizia este o alegere fcut dintre mai multe alternative. Deciziile organizaionale sunt deciziile pe care le iau managerii pentru a-i ndeplini obligaiile poziiei lor. Scopul deciziilor organizaionale este de a facilita atingerea obiectivelor organizaiei. Luarea unei decizii i rezolvarea unei probleme sunt utilizate cu acelai sens n context managerial deoarece de obicei luarea unei decizii se face cu scopul de a rezolva o anumit problem. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL A. Recunoaterea nevoii c trebuie luat o decizie: cei care sunt n msur s ia o decizie trebuie s neleag c exist o diferen ntre starea actual a unei organizaii sau a unei variabile de performan i o stare dorit. B. Diagnosticarea problemei const n identificarea cauzelor care au condus la situaia existent precum i n colectarea datelor i informaiilor necesare pentru a determina toate relaiile cauz-efect. Se spune c definirea corect a problemei reprezint jumtate din rezolvarea ei. C. Identificarea constrngerilor i a criteriilor de luare a deciziei. Constrngerile sunt limitri interne sau externe care ar putea restrnge aria de soluii. Criteriile de luare a deciziilor sunt elemente care trebuie evaluate pentru luarea deciziei. D. Dezvoltarea soluiilor alternative i selectarea alternativei optime. Alternativele trebuie evaluate pe baza a cel puin trei criterii, i anume: suficien o alternativ este viabil dac este suficient pentru a rezolva problema, fezabilitate o alternativ este fezabil dac poate fi implementat avnd n vedere constrngerile existente i realism o alternativ poate fi fezabil avnd n vedere constrngerile, dar deoarece exist i alte criterii de evaluare, ea poate fi nerealist. Soluia optim este definit ca fiind aceea care cel mai complet problema, la costul cel mai sczut. E. Implementarea soluiei alese. Implementarea soluiei include transmiterea deciziei ctre toi cei care vor fi afectai de aceasta sau vor contribui la punerea ei n practic i obinerea devotamentului acestora fa de soluia aleas. Deciziile sunt implementate prin planificare, organizare i direcionare eficace. F. Controlul i urmrirea aplicrii deciziei se refer la faptul c decidentul trebuie s se asigure c:

decizia aleas a fost implementat; decizia luat a avut efectul dorit; implementarea deciziei nu a avut consecine nedorite sau neateptate; dac se simte nevoia unor aciuni adiionale, acestea sunt executate. 2. ORGANIZAREA

Organizaiile sunt definite ca fiind grupuri de persoane care lucreaz mpreun pentru a atinge scopurile propuse. Caracteristicile unei organizaii sunt: sinergia crearea unui ntreg care este mai mare, mai valoros dect suma prilor lui componente; diviziunea muncii, care permite oamenilor s se specializeze; coordonarea activitile realizate separat trebuie sincronizate pentru ca, lucrnd mpreun, membrii organizaiei s contribuie n cea mai mare msur la ndeplinirea scopurilor; scopul comun. Organizarea reprezint procesul de creare a unei organizaii cu caracteristicile i capabilitile descrise anterior. Acest lucru implic: stabilirea modului n care trebuie utilizate resursele, alocarea sarcinilor stabilirea relaiei dintre activiti i autoritate. 3. IMPLEMENTAREA Implementarea reprezint verificarea practic a calitii planului initial. Dac organizarea este relativ usor de realizat n cazul n care planul initial este corect, implementarea reprezint derularea planului aa cum am stabilit n faza de organizare. Implemetarea este o funcie eficient numai dac este combinat n proporia ideal cu planificarea i organizarea. Planul trebuie s urmeze cursul cel mai eficient n termeni de obinere a rezultatelor propuse iniial avnd n acelai timp n vedere protejarea resurselor. 4. COORDONAREA Coordonarea nu se refer numai la conducere sau la organizarea resurselor i distribuirea sarcinilor. Coordonarea are de-a face att cu motivarea ct i cu negocierea i comunicarea interpersonal.

5. CONTROLUL Controlul, ca funcie a managementului, const n ansamblul de activiti prin care se verific performanele realizate de organizaie sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei prompte n cazul apariiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri n realizarea acestora. Controlul contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei, la elaborarea directiilor de actiune. El este conceput si desfsurat ca un proces prin care se realizeaz msurarea performanelor actuale ale unui sistem productiv sau de alt natur. Controlul poate avea diferite nume n funcie de momentul execuiei sale i de motivul pentru care apelm la el. Se poate numi monitorizare atunci cnd ne referim la controlul permanent al activitii, rezultatele acestui tip de control fiind necesare att la reglajele planului iniial pe msur ce este implementat ct i la colectarea informaiei necesare n cadrul procesului de evaluare. Se poate numi evaluare atunci cnd verificm calitatea rezultatelor finale i coerena acestora fa de scopul propus iniial. Se poate numi verificare atunci cnd pstrm resursele n limitele planificate i organizare iniial. Controlul din cadrul planificrii Este planul ntocmit pe baza unor informaii corecte i complete? Are toate elementele pentru a fi implementat? Este clar i pe nelesul tuturor membrilor echipei? Este asumat de ctre echip? Obiectivele sunt msurabile i realiste Exist planuri alternative?

Controlul din cadrul organizrii Sunt evaluate obiectiv resursele? Exist resursele necesare n momentul n care este nevoie de ele? Accesul la resurse se face conform planificrii? Sunt folosite resursele n spiritul economiei? Exist stocuri de rezerv? Controlul din cadrul implementrii Sarcinile se desfoar conform planului? Resursele sunt utilizate conform organizrii iniiale? Exist situaii de criz? Dac da, ce plan alternativ vom implementa? Procesul decizional se desfoar conform procedurilor? Ct de departe/aproape suntem de rezultatele propuse? Cnd vom atinge rezultatele, ct de aproape suntem de scopul propus iniial?

PROIECTUL
Activitile desfurate de antreprenorial. o instituie pot avea caracter operaional sau

Activitile tip operaii sunt activiti profesionale curente, repetitive, rutiniere, supuse influenei unor factori interni, controlabili prin responsabili, la care factorii de decizie sunt interesati mai mult de optimizarea interdependenei dintre structura organizaional intern i mediul extern astfel nct s se obin creterea randamentului de ansamblu al firmei Activitile antreprenoriale tip proiect sunt nerepetitive, supuse influenei unor variabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de controlat n totalitate. Principala problem a managerului de proiect este de a gsi cea mai favorabil stare ale triadei: tehnologie/produs/piaa, irealizarea unui cuplaj eficace ntre structurilor interne i mediul extern.
Activiti de tip proiect Activiti temporare, nerepetitive de tip on shot Decizii ireversibile privind resursele i mijloacele Incertitudine i riscul crescute Influen puternic a variabilelor exogene Cash flow negativ Formaii de lucru temporare Activiti de tip operaii Activiti curente, repetitive, rutiniere Decizii reversibile, Incertitudine i risc sczute, Procese stabilizate, controlabile statistic, Cash flow pozitiv, Formaii de lucru permanente

Proiectul reprezint o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate si controlate, cu caracter inovational, realizat ntr-o maniera organizata metodic si progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Proiectul reprezint o asociaie efemer pentru construirea viitorului i a mediului de mine. Proiectul este un demers specific care permite o structurare metodic i progresiv a unei realiti viitoare Programul reprezint o msur decis de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susuinute printr-un angajament financiar din bugetul C.E. Fiecare program face obiectul unui memorandum de finanare distinct i are scop implementarea ajutorului din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu.

Caracteristici generale ale proiectului: are un obiectiv specific coerent i bine definit, are un scop; o nevoie/cerere manifest sau potenial, durat limitat, cu un moment specific de ncepere i un moment specific de ncheiere, pe parcursul creia sunt mobilizate resurse, mijloace i competene heterogene, evaluarea costurilor, consecinelor i eficienei proiectului se face pe baza unei metodologii specifice folosind criterii de costuri i/sau de rentabilitate are o localizare geografic i temporal net, admite o structur administrativ i gestionar proprie (eful de proiect i echipa sa) parial sau total autonom de activitatea general a agentului declanator. Un proiect prezint trei categorii de obiective: Obiective de performan n sensul c orice proiect trebuie realizat cu respectarea unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa, produsele realizate ulterior trebuie s aib un nivel tehnic predeterminat exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprieti organoleptice,etc, sau o anumit capacitate de a rspunde la cerinele pieei. Obiective de timp termenele de implementare a proiectului constituind pentru actorii proiectului restricii tari ce trebuie riguros respectate. Obiective de cost este traducerea n termeni financiari a necesitii i eficienei proiectului pentru agentul declanator.i care sunt sinteza modului cum sunt respectate celelalte dou categorii de obiective.

PROIECTUL DE DEZVOLTARE INSTITUIONAL ELEMENTE GENERALE n esen proiectul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: De ce (motivaia)? Ce (scopuri i obiective)? Cum (strategii, ci de realizare, planuri i aciuni)? Cine (responsabiliti)? Cu ce (resurse umane i financiare, sintetizate n bugete)? Cnd (termene)? Regulile i caracteristicile de baz ale unui proiect de succes: importana definirii clare a problemelor abordate relevana pentru problemele specifice colilor activiti realiste pentru atingerea obiectivelor propuse respectarea cu strictee a termenelor pentru implementarea proiectelor i raportare necesitatea lucrului n echip att n faza de elaborare, ct i n cea de implementare a proiectului respectarea standardelor de raportare n procesul implementrii

10

sustenabilitatea proiectului dup ncheierea implementrii (se vor identifica surse alternative de finanare pentru asigurarea continuitii financiare i tehnice a proiectului dup finalizarea grantului)

Elementele cheie ale proiectului 1. Obiectivele exprim cu claritate ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiectul promovat constituie elemente cheie, n funcie de care se construiesc celelalte capitole ale proiectului se aleg n funcie de anumite criterii 2. Grupurile int sunt acele grupuri pe care le vizeaz setul de obiective ale proiectului i crora le sunt direct adresate activitile care se vor derula pentru realizarea acestor obiective. n momentul elaborrii proiectelor, la toate capitolele de mai jos, echipa va evita formulrile generale, vagi, oferind date i exemple concrete. n cazul acesta, descrirea grupului int trebuie s rspund la ntrebarea de ce acest grup int i nu altul? 3. Activitile proiectului sunt acele aciuni care vor fi desfurate pentru atingerea obiectivelor fixate. Un proiect de calitate trebuie s conin descrierea detaliat a fiecreia dintre activitile pe care le cuprinde i care au fost selectate pe baza unor criterii clare. n alegerea activitilor trebuie s se in seama de: obiectivul proiectului trsturile grupurilor int care au fost alese cerinele partenerilor implicai 4. Partenerii n proiect sunt persoane sau instituii care dein competene sau resurse pentru realizarea obiectivelor urmrite. 5. Beneficiarii sunt persoanele, grupurile i instituiile care vor avea un beneficiu concret n urma implementrii proiectului. 6. Evaluarea se refer la metodele care vor fi aplicate pe parcursul implementrii i la finalul acesteia pentru msurarea rezultatelor obinute. 7. Impactul proiectului se exprim n consecinele pozitive generate la nivelul: grupurilor int, al partenerilor de proiect, al colii i al comunitii locale. 8. Continuitatea Durabilitatea se refer la modul n care coala va reui s continue demersurile din proiect dup ce se va sfri sprijinul acordat de instituia finanatoare. 9. Diseminarea se refer la modul n care se realizeaz difuzarea informaiilor despre proiect i despre rezultatele sale ctre comunitatea colar (elevi i profesori), comunitatea local, alte instituii / persoane pentru care aceste informaii

11

pot prezenta interes (Inspectoratul colar, parteneri poteniali ai colii, alte uniti de nvmnt etc.).

CICLUL DE VIA AL PROIECTULUI Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, cstigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului. Transpunerea n practic a ideii de proiect este un proces complex compus din activiti i sarcini ce se deruleaz pe un interval de timp relativ mare i care se caracterizeaz prin urmtoarele: Fiecare activitate/sarcin este identificabil i delimitabil i joac un rol bine definit n viaa proiectului. Inseamn c, orice modificare/dereglare, de ordin calitativ sau cantitativ n execuia sa se va reflecta n prejudicierea sau chiar compromiterea unor obiective ale proiectului, Orice activitate are un nceput i un sfrit bine determinat jaloane importante pentru gestionarul proiectului, Activitile sunt consumatoare de resurse (materiale, umane, de timp) care, la rndul lor, au un cost i sunt disponibile ntr-un anumit interval i ntr-o anumit limit. Sunt i activiti/sarcini care nu consum resurse (de exemplu; maturarea betonului). Orice activitate/sarcin este legat de cel puin o alt activitate/sarcin printr-o relaie de anterioritate (de preceden) care, din punct de vedere tehnologic, arat c aceasta nu poate s nceap dac i numai una dintre aceste lucrri anterioare nu este terminat. O suprapunere total/parial este acceptat n anumite condiii, acest lucru poate fii stabilit numai de specialiti avizai n tehnologia aplicat. 2.p.21 Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape: 1. Identificare, analiza, formulare; 2. Pregatire, estimare (functie de criteriile stabilite), asumare; 3. Implementare, monitorizare, raportare; 4. Evaluare finala. 1. Identificare, analiza, formulare: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situatiei existente; Identificarea necesitatilor; Analiza necesitatilor; Stabilirea prioritatii acestor necesitati; Decizia n privinta oportunitatii proiectului; Definirea idei proiectului; Consultarea cu potentiarii beneficiari 12

2. Pregatire, estimare (functie de criteriile stabilite), asumare: Specificarea obiectivelor si rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distributia proiectului pe activitati; Conceperea formei finale si planificarea proiectului. 3. Implementare, monitorizare, raportare: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv; Marketingul proiectului comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: ateptrile acestora legate de proiect si de evolutia acestora n timpul implementarii proiectului; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia; adaptarea conceperii si implementarii proiectului n functie de asteptarile potentialilor beneficiari; Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator); Identificarea problemelor; Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluarea final: Evaluarea ndeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor ncredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta); Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei cstigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n functie de suficienta sau insuficienta acestora n proiectul desfasurat); Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare.

13

EXIGENE N REALIZAREA PROIECTELOR Realizarea unui proiect se poate face prin descompunerea lui n activitati dupa metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaza n multimi logice Subprograme/ Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecaruia n Activitati / Faze (Tasks). Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consuma resurse fizice si umane n timp bine determinat; un moment de nceput si un moment de ncheiere. Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii proiectului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii echipei trebuie sa aiba competente profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaz n jurul proiectelor. Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor n schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Propunerea si lansarea unui proiect necesita, nainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durata de viata, tinnd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interactiune corecta ntre parametrii tehnico-economici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun analiza a vitezei de lucru n cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante n timpul derularii proiectului. METODE I INSTRUMENTE DE CONDUCERE A PROIECTULUI Tinnd cont de ciclul de viata al unui proiect, se au n vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificatii de performanta (valori calitative si cantitative); b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea si mpartirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie; simulari si calcule de fiabilitate; 14

simulari si calcule ale costului global al proiectului;

c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distributia si instalarea produsului; e) utilizarea ale carei obiective sunt: masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulati si calculati n faza de conceptie si dezvoltare; masura satisfacerii nevoilor prin anchete; METODE SI INSTRUMENTE DE GESTIUNE A PROIECTULUI Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite ntr-o perioada bine definita. Activitatile snt / pot fi n interdependenta; b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si caracterizeaza evolutia n timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment n timpul caruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta n raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic; sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n functie de rezultatele obtinute n legatura cu: o directia impusa de proiect; o precizia fata de aceasta directie, tinnd cont de faza de avansare; o studiul necesar prevenirii prospective; o realizarea conform obiectivului stabilit; o studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa n conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta.

15

ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT Presupune urmatoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa cuprinda urmatoarele capitole importante: 1) titlul proiectului; 2) acronim proiect; 3) cuvinte cheie; 4) durata proiectului; 5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul; 6) motivarea proiectului; 7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel national si international; 8) obiectivele proiectului; de obicei se prezinta obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare; 9) activitatile de desfasurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; 10) rezultatele care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului; 11) posibilii utilizatori si / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; 12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului; 13) impactul social care se prevede a fi obtinut ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii) 14) impactul ecologic (nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica) B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie sa defineasca ntr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica, principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina. C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile pozitii n cadrul consortiului si cu elemente de identificare: adresa, telefon, fax, e-mail, URL, persoana de contact etc.; D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului si n timpul desfasurarii proiectului Reprezentantii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa desfasoare de principiu ntlniri saptamnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronica (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecarui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pna la ntrunirea viitoare si / sau pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.

16

E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta n tematica pe care o abordeaza proiectul ct si n management de proiect. Finantarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finantatorului ct si cu fonduri din autofinantare. Proiectul trebuie sa fie cstigator n cadrul competitiei la care participa, pentru acordarea finantarii externe corespunzatoare. Rolurile participantilor n consortiul de parteneri: Coordonator - realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si nainteaza rapoartele periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%); Contractor principal - (pot fi mai multi contractori principali) are dreptul de semnatura, are responsabilitate fata de Finantator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune conditii, la rezultatele proiectului; Contractor secundar - are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost repartizata n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului; Subcontractant (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), ndeplineste doar o sarcina precisa pe o durata determinata.

17

AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminara de catre consortiul proiectului a ndeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere sa fie eligibil si sa sa ndeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catre structura finantatoare. Se prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura ntrebare este un raspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la domeniul respectiv. a) Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)? DA NU b) Planul de lucru Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? DA NU Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru si faze? DA NU Sunt raportarile prezentate n concordanta cu planul de lucru al proiectului? DA NU Sunt raportarile prevazute n concordanta cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel putin un raport pentru fiecare faza)? DA NU Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a rezultatelor de obtinut? DA NU Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte nationale / internationale n curs de derulare sau terminate? DA NU Activitatile prevazute sunt n conformitate cu normativele europene si internationale existente sau care sunt prevazute a se dezvolta? DA NU Daca activitatile prevazute n cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile de munca, mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? DA NU Sunt prezentate organigramele PERT si GANNT? DA NU c) Managementul Proiectului Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect? DA NU Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitati bine definite? DA NU Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate n managementul proiectului?

18

DA NU Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 10%) ? DA NU d) Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta? DA NU Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme statistice, analiza de piata etc.)? DA NU Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distributie ale partenerilor? DA NU Expliciteaza clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consortiului utiliznd un plan tehnologic de implementare? DA NU Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectuala asupra rezultatelor proiectului? DA NU e) Diseminarea informatiilor Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode folosite, cai de diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, tehnologia informatiei, transfer tehnologic etc.)?

19

EVALUAREA I SELECTAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte. CRITERII GENERALE DE EVALUARE 1. Conformitatea cu continutul tematic / obiectivele scoase la competitie 2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica, manageriala; organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare; claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea ntre parteneri; metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor; Competenta echipei de lucru: nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului; Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului: partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea proiectului; partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii economice si / sau institutii; credibilitatea financiara a unitatilor participante. Analiza si evaluarea costurilor Nivelul costurilor totale, de etapa, pe activitati etc. Eficienta costurilor / rezultate. CRITERII SPECIFICE DE EVALUARE 1) Calitatea stiintifica / tehnica a propunerii gradul de noutate / modernitate a solutiei propuse; caracterul de originalitate a propunerii si raportarea la proiecte nationale / europene conexe (corelarea / excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finantare din fonduri publice nationale / europene); contributia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse n proiect; gradul de noutate / originalitate a solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse; nivelul parametrilor de performanta si calitate ai solutiei propuse; gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de nivel european sau internatoinal (calitate, mediu, risc etc.); planul de exploatare si / sau difuzare a rezultatelor.

20

2) Beneficii economice directe estimate pentru agentii economici participanti (potentialii producatori / utilizatori): contributia previzibila la mbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice participante; contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice participante; cresterea cifrei de afaceri si a profitului; cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii; dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului; modernizarea / perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si utilizare a resurselor umane si materiale; atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu. 3) Impactul economic, social si asupra mediului 4) Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul, optional n functie de finantator) proiect de mare complexitate; valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior; realizarea proiectului n termen ct mai scurt; participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati; atragerea n proiect a tinerilor cercetatori si specialisti; existenta si promovarea colaborarilor internationale n sprijinul realizarii obiectivelor proiectului. 5) Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale n scopul realizarii obiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observatii ntre participantii la program; identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale; corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate n program. 6) Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic stimularea formarii de nuclee / retele de competenta stiintifica si tehnologica; perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetarii n domeniu; cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor. 7) Perspectiva formarii de noi parteneriate 8) Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite 9) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10) Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de cercetare -dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan international)

FINALIZAREA PROIECTULUI Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa, trimestrial, anual) si este nsotit de urmatoarele:

21

prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului si necesitatea temei; analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica, realizari, termene etc.); analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); obiectivele realizate sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice; planul de implementare al proiectului (etape, ani); un acord de finalizare a proiectului, semnat si nregistrat de toti partenerii din proiect care va cuprinde: o produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; o responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor; o contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si financiare, n fiecare etapa de realizare a proiectului; o modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; o efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea metodelor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor obtinute, ntocmite n acord cu obligatiile contractuale asumate.

22

MATRICEA CADRU LOGIC A PROIECTULUI

INDICATORI DE REALIZARE VERIFICABILI N MOD OBIECTIV Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale ? SURSE I MIJLOACE DE VERIFICARE IPOTEZE Ce indicatori arat n mod clar dac obiectivul proiectului a fost atins ? Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori ? Care sunt sursele de informaii care exist sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obine aceste informatii?

LOGICA INTERVENIEI

OBIECTIVE GENERALE

OBIECTIV SPECIFIC

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul ? Care este obiectivul specific pe care proiectul intenioneaz s l ating pentru a contribui la obiectivele generale ?

REZULTATE ASTEPTATE

Care sunt indicatorii prin care se msoar n ce msur proiectul realizeaz rezultatele previzionate?

Care sunt sursele de informaii pentru aceti indicatori ?

Care sunt factorii i condiiile din afara responsabilitii Beneficiarului care trebuie s fie ndeplinii pentru atingerea acestui obiectiv? (condiii externe) Ce riscuri trebuie luate n considerare ? Ce factori externi i ce condiii trebuie realizate pentru a obine rezultatele ateptate conform graficului?

ACTIVITATI

Rezultatele sunt realizri propuse pentru atingerea obiectivului specific . Care sunt rezultatele ateptate ? Enumerai-le . Care sunt activitile cheie de realizat i n ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate? (grupai activitile dup rezultate) MIJLOACE : Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti; ex.colaboratori, echipament, studii, publicatii, aprovizionri, faciliti operaionale, etc ?

Care sunt sursele de informaii cu privire la progresul proiectulu ? COSTURI : Care sunt costurile proiectului? Cum sunt calificate? (defalcarea costurilor n bugetul proiectului)

Ce condiii externe controlului direct al Beneficiarului trebuie s fie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate? Ce precondiii sunt necesare nainte de nceperea proiectului ?

23

FINANAREA PRIN GRANTURI 1. FINANAREA PRIN GRANTURI CNCSIS (Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice n nvmntul Superior) www.cncsis.ro Grantul reprezint o form specific de finantare, pe baze competitive, a temelor de cercetare stiintific de interes national, cu un pronunat caracter de originalitate. Grantul, suma de bani nerambursabil, se acord unui cercetator individual/coordonatorul unei echipe de cercetare dintr-o institutie de invatamant superior acreditata/institut de cercetare, unitati si structuri de cercetare de drept public sau privat, pentru realizarea, intr-o perioada de timp determinata, a unei activitati de cercetare stiintifica care aduce contributii la dezvoltarea cunoasterii. Grantul poate asigura inclusiv finanarea unor activitti conexe activitatii de cercetare (procurarea de echipament de cercetare, realizarea de publicatii sau brevetarea rezultatelor cercetarii, comunicari stiintifice, burse de cercetare etc.). Grantul se acorda pe baza evaluarii meritului proiectului de cercetare propus, a performantelor anterioare ale solicitantilor si in conformitate cu strategia nationala de dezvoltare a cercetarii stiintifice, precum si strategia proprie a fiecarei institutii sau unitati cu vocatie in domeniu. Granturile sunt aprobate de catre MEdC - ANCS pe baza propunerii Consiliului National al Cercetarii Stiintifice din Invatamantul Superior (CNCSIS), organism consultativ al MEdC. Principiul acordarii granturilor este competitia la nivel national. Conditii generale de participare la competitie Fondurile alocate cercetarii stiintifice prin granturi constituie obiect al competitiei nationale intre cadre didactice universitare, cercetatori din echipe de cercetare care fac parte din: institutii de invatamant superior acreditate; institute, unitati si structuri de cercetare de drept public sau privat; fondurile alocandu-se in conditiile legii. Obiective globale: dezvoltarea activitatilor de cercetare stiintifica in procesul de formare a resursei umane; cresterea performantei stiintifice si stimularea formarii echipelor de cercetare prin implicarea studentilor admisi in programe de studii aprofundate, academice si doctorat; dezvoltarea capacitatii manageriale in domeniul cercetarii stiintifice si a capacitatii de a identifica si atrage sursele interne si externe de finantare a cercetarii; formarea si dezvoltarea retelelor de cercetare (prin includerea departamentelor si

24

laboratoarelor universitare, centrelor de cercetare, institutelor de cercetare, laboratoarelor si institutelor Academiei Romane, etc) care asigura concomitent formarea resursei umane si cercetare stiintifica performanta; sprijinirea procesului de integrare a unitatilor de cercetare in retele internationale; crearea de centre regionale de excelenta cu facilitati avansate pentru cercetare; 2. PROGRAMUL DE GRANTURI PENTRU DEZVOLTARE COLAR

Este un program lansat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, ncepnd cu anul 2007. El vizeaz creterea calitii, eficienei i echitii n educaie prin creterea gradului de autonomie i a capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor la nivelul unitilor de nvmnt preuniversitar. Obiectivele Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar: ntrirea capacitii instituionale locale pentru asumarea responsabilitilor care decurg din descentralizarea nvmntului preuniversitar eficientizarea gestiunii resurselor disponibile la nivelul unitilor de nvmnt creterea capacitii de elaborare i gestionare a proiectelor att la nivelul unitii de nvmnt, ct i la nivelul inspectoratelor colare mbuntirea calitii procesului didactic mbuntirea cadrului de colaborare ntre coala i comunitatea din care face parte dezvoltarea serviciilor educaionale n colile speciale i n centrele colare pentru educaie incluziv Proiectele ce pot fi propuse se mpart n patru categorii distincte: Categoria A: Proiecte care sprijin mbuntirea calitii educaiei prin formarea profesional i oferirea de oportuniti de dezvoltare n carier a cadrelor didactice. Categoria B: Proiecte care sprijin reducerea decalajului existent la nivelul accesului la informaie i a metodelor i mijloacelor moderne de predare nvare. Categoria C: Proiecte care sprijin mbuntirea procesului de predare nvare prin activiti extracurriculare. Categoria D: Proiecte care sprijin integrarea colar i profesional a copiilor/tinerilor cu cerine educaionale speciale i a celor din sistemul de protecie social. Programul este conceput a se derula pe o perioad cuprins ntre 2007 i 2010, iar propunerile de proiecte pentru Program se depun la termenele i n condiiile precizate n apelurile anuale lansate de Ministerul Educaiei i Cercetrii. Transformri calitative vizate: 25

mbuntirea calitii procesului didactic creterea eficienei interne a colii reflectat n rezultate colare mbuntite, rate mai mari de absolvire i de trecere de la un ciclu de nvmnt la altul mbuntirea cadrului de colaborare ntre coal i comunitatea din care aceasta face parte crearea unei dinamici interne a colii, inclusiv facilitarea comunicrii pe orizontal i pe vertical ntre factorii implicai sau interesai n procesul educaional (directori de coli, cadre didactice, elevi, inspectori, prini, reprezentanti ai comunitatii locale etc.) creterea capacitii locale de a administra unitile de nvmnt programul GDS va oferi factorilor interesai perspective, atitudini si abordri noi, moderne asupra modului de tratare a procesului de nvmnt creterea capacitii de a elabora i gestiona proiecte

Grupul int al Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar l constituie: elevii cadrele didactice i managerii colari din unitile de nvmnt preuniversitar prinii i membrii comunitilor locale etc. Criteriile de evaluare n baza crora se vor desemna proiectele ctigtoare vor asigura un sistem coerent i unitar de evaluare, urmrind: coerena proiectului relevana acestuia pentru rezolvarea problemelor identificate n analiza de nevoi relevana acestora pentru obiectivul Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar posibilitatea realizrii lui practice raportul cost-eficien durabilitatea rezultatelor estimate ale proiectului n cadrul PGDS, CA (Consiliul de Administraie al colii) va desfura urmtoarele activiti: efectueaz analize de nevoi i elaboreaz propuneri pentru mbuntirea activitii colii stabilete contacte cu reprezentani ai comunitii pentru a primi sprijinul acesteia n vederea obinerii unor contribuii suplimentare locale utile proiectului numete membrii EP; aprob propunerea de proiect i bugetul ntocmit de EP pregtete i monitorizeaz implementarea proiectului asigur continuitatea rezultatelor obinute prin implementarea proiectului n pregtirea i implementarea unui proiect specific Programului GDS, sunt implicate: 1. Consiliul de Administraie al colii (CA) 2. Echipa de Proiect (EP)

26

Consiliul de Administraie (CA) definete obiectivul general al unei propuneri de proiect n baza Planului de Dezvoltare a colii i numete o Echip de Proiect (EP). Consiliul de Administraie este format din 9-15 membrii alei/desemnai, dup cum urmeaz: Directorul Directorul adjunct/adjunci Reprezentantul consiliului local Reprezentantul primarului Reprezentani ai prinilor 1-5 cadre didactice, reprezentnd toate ciclurile i structurile colare din unitatea de nvamnt Reprezentani ai agenilor economici Reprezentantul elevilor pentru ciclul secundar superior Principalele sarcini ale Echipei de proiect (EP): selecteaz una sau mai multe probleme prioritare identificate n Planul de Dezvoltare a colii (analiza de nevoi) i elaboreaz o propunere de proiect dezbate tema propunerii de proiect n cadrul colii i cu membrii CA, innd cont de recomandrile primite ntocmete bugetul n funcie de costurile activitilor incluse n propunere i identific i posibile surse suplimentare de contribuie financiar din partea comunitii, ONG, firme/companii etc; deleag persoanele responsabile cu realizarea activitilor incluse n proiect depune la termen propunerile i ofer informaii suplimentare solicitate de ctre ISJ, dac este cazul Pentru a ndeplini sarcinile care le revin n cadrul Programului de Granturi pentru Dezvoltare colar, membrii EP trebuie s aib un anumit profil personal i profesional, care ar trebui s cuprind urmtoarele trsturi: convingeri legate de necesitatea dezvoltrii colilor i a comunitilor din care fac parte informaii corecte despre Programul de Granturi pentru Dezvoltare colar i cerinele sale specifice percepii corecte asupra problemelor colii i ale comunitii abiliti n rezolvarea de probleme i n identificarea de soluii capacitatea de a construi i implementa proiecte adaptate la specificul local cunotine i abiliti pentru transpunerea proiectelor n format standardizat spirit de iniiativ i de participare motivaie pentru dezvoltarea capacitii locale i pentru ameliorarea colar competene de comunicare, cooperare, lucru n echip i mprtire de experiene abiliti pentru culegerea, interpretarea i prezentarea informaiilor deschidere fa de inovaie, schimbare i dezvoltare disponibilitate pentru autoperfecionare

27

Acest profil al personalitii profesorilor implicai n derularea de proiecte educaionale corespunde profilului profesorului Antreprenor. El este prezent n derularea oricrui tip de activitate antreprenorial.

Bibliografie: 1. Austin J. Et all., Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different, or Both, n: Entrepreneurship Theory and Practice Journal, Baylor University, 2006 2. Cristea S., Studii de pedagogie general, Bucureti, 2004, 3. Dennis L., Management de proiect. Ed. Codecs, Bucuresti, 2000, 4. Ghergu, A., Management general i strategic n educaie: Ghid practic. Editura Polirom, Iai, 2007, 5. Jinga, I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional. E.D.P., Bucureti, 1993 6. Nicola, I., Tratat de pedagogie colar, EDP, Bucureti, 1996 7. Opran C. (Coord.) Stan S., Nastasa S., Abaza B., Managementul proiectelor., SNSPA, Bucuresti, 2002, 8. Pattison Marilyn, Outstanding Talent: an entrepreneurial approach to practice, n: Australian Occupational Therapy Journal, 53, p. 166-172, 2006 9. Prostea G., Managementul prin proiecte. Editura Orizonturi, Timioara, 2002, 10. Purcarea A., Niculescu C., Constantinescu D., Management, Elemente fundamentale. Editura Niculescu, Bucuresti, 2000, 11. Rusu C., Management strategic. Editura All Beck, Bucureti, 2001, 12. Sadgrove K., Managementul calitatii totale n aciune. Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999, 13. Soare, E., Educaia antreprenorial. Ultima provocare a colii. Ed. V.&I. Integral, Bucureti, 2008, 14. Stanciu R., Momete D., Radu C., Managementul resurselor umane. Ed. Bren, Bucureti, 2000 15. Stoian M., Managementul proiectelor europene, ASE, Bucuresti, 2005

28