STRATEGII MANAGERIALE N NTRPRINDERILE MICI I MIJLOCII

1. Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Strategia intreprenorial este o strategie care se elaboreaz si se utilizeaz n cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea ntreprinztorului respectiv. Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezult c ele reprezint mai multe caracteristici definitorii comparativ cu strategiile utilizate n firmele mari: sunt puternic personalizate au un grad mai redus de formalizare i se completeaz cu elemente informale componen simplificat acoper orizonturi temporale mai reduse,cel mai adesea 2-3 ani

Strategia intreprenorial prezint unele particulariti ce se manifest la nivelul componentelor sale: de regul,misiunea firmei lipsete, iar cnd se formuleaz are frecvent o tent individualist obiectivele sunt mai putine ca numr i nu ntotdeauna riguros fundamentate,cele mai frecvente obiective se refer la cifra de afaceri i profit termenele strategiei au adesea un orizont de 2-3 ani i nu sunt ntotdeauna suficient de precise avantajul competitiv este prezent ntr-o manier informal,fiind ntrit de ntreprinztor. 2. Tipuri de strategii intreprenoriale Pentru IMM,stabilirea strategiei lor de dezvoltare este esenial. Iniierea i dezvoltarea unei afaceri fr o strategie clar privind viitorul acesteia sunt fr sens. a) Strategiile de cretere Strategiile de cretere - de concentrare, de integrare vertical si de diversificare sunt cele mai caracterizate prin urmtoarele: prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare

orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale - cheie ale acesteia asigur satisfacerea cererilor pieei n aceiai sfer de produse / servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.

Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor. b) Strategia de concentrare Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs / serviciu, pe o gam restrns de produse / servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia. Strategia de concentrare se aplic n trei variante: dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firma cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor / serviciilor de cele ale firmelor concurente. dezvoltarea produsului care const n modificarea produsului / serviciului pe baza sau n adugarea de noi produse / servicii, strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul aplicrii unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz. integrarea orizontal care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvente ale lanului de cercetare - dezvoltare - producie vnzri.

Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele / serviciile firma achiziionat. c) Strategia de integrare vertical Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei ("integrare napoi"), fie n cea a clienilor ei ("integrare nainte"). Altfel spus, strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din care face parte. Raiunea esenial pentru care se aplic strategia de integrare vertical este crearea si consolidarea unor avantaje competitive i pe aceast baz, ntarirea poziiei competitive a firmei pe piat. n sprijinul acestei afirmaii stau urmtoarele argumente: att integrarea napoi ct i cea nainte constituie acte strategice care asigur includerea n firm a unor furnizori sau clienti ai acesteia transformndu-i din centre de costuri n centre de profit poteniale; transformarea este cu att mai benefic pentru firm cu ct furnizorii sau clienii care urmeaz s fie integrai au marja de profit mai important; includerea n firm a unor furnizori sau clieni reduce riscul dependenei de acetia, care este cu att mai mare cu ct materiile prime sau materialele pe care le furnizeaz, respectiv produsele pe care le cumpr, sunt mai importante pentru firm; prin integrarea unor furnizori sau clieni se reduce vulnerabilitatea firmei fa de acetia, care este cu att mai mare cu ct puterea lor de negociere este mai mare; prin controlul mai multor verigi ale lanului tehnologic specific industriei de profil, firma dispune de mai multe prghii pentru a-i afirma poziia competitiv pe pia; n replica la aceste avantaje evidente pe care le prezint integrarea vertical, exist i riscuri la care se expune firma care alege o asemenea strategie: presiunea uneori excesiv la care sunt supuse resursele ei financiare cnd se urmrete o integrare total, dat fiind faptul c aceast opiune strategic este extrem de costisitoare n majoritatea industriilor;

expunerea la ameninri suplimentare generate de extinderea sferei de activitate n cadrul industriei;

innd seama de faptul c integrarea vertical prezint avantajele i riscurile artate, opiunea pentru aceast strategie trebuie s se fac pe baza evalurii realiste a anselor de succes n raport cu urmtoarele criterii: compatibilitatea unei asemenea opiuni strategice cu misiunea firmei i cu obiectivele pe termen lung ale acesteia; punctele forte si slbiciunile pe care le are firma, msura n care acestea permit aplicarea strategiei de integrare vertical; sporul de for competitiv pe care firma l dobndete n cadrul industriei de profil prin aplicarea strategiei; avantajele competitive pe care le genereaz aplicarea strategiei. Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia aceasta i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Diversificarea activitilor firmei se poate realiza n dou forme: diversificarea concentric, atunci cnd firma penetreaz n domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diversificarea conglomerat, atunci cnd atunci cnd firma penetreaz n domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitii ei curente, fiind determinat s fac acest pas de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. e) Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic de a i-o menine n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performante ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor / serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Raiunile alegerii acestei strategii de ctre numeroase firme sunt multiple: atta vreme ct firma funcioneaz bine i performanele ei sunt mulumitoare nu exist motive peremptorii pentru schimbarea strategiei curente; d) Strategia de diversificare

orice modificare a orientrilor strategice i a planurilor de materializare a acestora antreneaz riscuri pe care managementul firmei nu este dispus s i le asume; rutina care se insinueaz treptat n exerciiul managerial i n activitatea tuturor salariailor firmei ndeprteaz progresiv ansele efecturii unor schimbri strategice semnificative;

perspectivele de cretere prevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i n consecin nu justific efectuarea unor schimbri strategice; resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor.

Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice. Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activitii, care succed unei perioade anterioare de cretere i n care se pregtesc premisele necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere. f) Strategii defensive Numite adesea i strategii de restrngere aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar. Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist alternativa mai bun de urmat, determinate de urmtoarele ratiuni: sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficiena activitii unor compartimente; proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea firmelor sau a unor pri ale acestora; perspectivele activitii sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariiei unor noi produse / servicii mai performante etc.

g) Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i a dimensiunii operaiilor. Principalele ci prin care se materializeaz strategia de inversare a unor fenomene negative manifestate n activitatea curent a firmei (creterea costurilor, reducerea productivitii, diminuarea segmentului de pia acoperit etc.) sunt urmtoarele: revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitrii costurilor la cheltuieli, a aprovizionrii cu materii prime mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc.; reducerea dimensiunilor activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu profitabilitate redus, aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.; aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare n unitile slab dezvoltate si intensificarea eforturilor de cretere a unitilor performante prin orientarea prioritar a resurselor spre acestea; reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vnzarea unitilor neperformante sau slab performante ale acesteia i nlocuirea lor cu noi uniti performante sau n industrii mai atractive; Lansarea la scar ntregii firme a unor programe de cretere a profitabilitii acesteia i a unitilor de afaceri strategice. h) Strategia de restrngere propriu- zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic sau economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de

restrngere este aplicat i de necesitatea de a mbunatii situaia ei financiar deteriorat n urma creterii rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia a unor noi produse / servicii, pierderea unui client important etc.). Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile existente de mediu al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd condiiile de mediu se menin. i) Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmat de o firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diverse afaceri pe care le desfoar. Firma este nevoit s adopte o asemenea strategie n urmtoarele condiii: cnd analiza detaliat a portofoliului existent relev perspective pe termen lung pentru profitabilitatea firmei n ansamblu, dat fiind prezena unor uniti de afaceri slab performante, care nregistreaz o cretere modest sau aflate n declin; cnd noul manager general consider c direciile majore n care este orientat activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate; cnd unele dintre unitile de afaceri strategice ale firmei i nrutesc simitor activitatea sub presiunea condiiilor externe; cnd noi inovri de anvergur n domeniul produselor / serviciilor i al proceselor (tehnologiilor) creeaz oportuniti de intrare profitabil n noile industrii emergente create prin aceste inovri; n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supravieuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice. j) Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de afaceri strategice. Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.

Renunarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci: organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturile de proprietate parial asupra noii firme; vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o achiziioneze; lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia. k) Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existentei lor. Raiunile determinante ale aplicrii unei asemenea strategii sunt urmtoarele: alternativa este pur i simplu falimentul; acionarii firmei consider c este preferabil lichidarea firmei dect funcionarea n continuare a acesteia. n situaii extreme, efortul de lichidare fcut mai devreme servete mai bine interesele acionarilor dect falimentul inevitabil, ntruct prelungirea agoniei diminueaz resursele acesteia i, implicit, reduce valoarea de lichidare. l) Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent permite managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele / serviciile sale. Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei nelegeri realizate, ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mijlocie i o mare firm de vnzri cu amnuntul, n cadrul creia prima firm renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile de marketing, design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv sau poate deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a facut afaceri cu o singur alt firm de care a ajuns sa fie, progresiv, dependent. Alegerea strategiei de firm captiv este determinat de cteva raiuni:

incapacitatea managementului firmei de a practica n mod adecvat funcia de marketing sau de a o ntri corespunztor realitilor pieei; cerina de ntrire financiar a firmei, aceast strategie fiind considerat calea cea mai eficace de rspuns.

Considerat o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a profitabilitii acesteia, ndeosebi n cazurile cnd concureaz cu firme mari capabile s aloce resurse apreciabile pentru publicitate i marketing, strategia comport riscuri serioase ntruct accentueaz dependena de firm captoare, de rezultatele activitii ei. m) Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firma, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf se aplic, concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu: aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere, i n altele, de cretere stabil; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele unitai de afaceri strategice etc. Principalele raiuni ale adoptrii strategiilor de combinaie sunt urmtoarele: cerina de a rspunde adecvat prin unitile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite n care opereaz acestea; cerina de a asigura condiii adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii pe care le ofer firma i care se afl n stadii diferite ale ciclului lor de via; necesitatea de a face fa unor perioade de dificulti economice (de instabilitate ,de recesiune etc.) care afecteaz diferit diversele industrii i, implicit, activitatea unitilor de afaceri strategice ale firmei care aparin acestora. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.