3.

Cultura i managementul resurselor umane

Influena culturii asupra managementului resurselor umane reprezint un subiect cruia, n timp, i s-a acordat o atenie din ce n ce mai mare. Diversitatea i complexitatea culturii reprezint teme ce sunt analizate i discutate prin prisma internaionalizrii activitii organizaiilor. Cunoaterea influenelor mediului cultural asupra managementului resurselor umane reprezint, n contextul actual, o necesitate ce poate fi justificat astfel: n primul rnd, organizaiile trebuie s administreze o for de munc foarte eterogen din punct de vedere cultural; n al doilea rnd, o for de munc divers din punct de vedere cultural poate reprezenta unul dintre principalele mijloace de asigurare a avantajului competitiv. Una dintre principalele preocupri ale organizaiilor care i desfoar activitatea la nivel internaional o reprezint identificarea unor modaliti noi i eficiente de valorificare a potenialului cultural de care dispun proprii angajai, n vederea obinerii unei poziii concureniale dominante. n opinia unor specialiti n domeniul managementului, cultura reprezint cea mai bun modalitate de a conduce1. Aceasta deoarece, mai puternic ca niciodat, managerii se confrunt cu un mediu global n care i desfoar activitatea, iar din acest punct de vedere se impune o omogenizare a valorilor culturale. Studiile recente evideniaz tendinele de diminuare a importanei diferenelor culturale ntre ri i de creare a unei culturi globale axat n general pe valorile occidentale, n special americane2. Hannerz U.3 este susintorul ideii conform creia cultura global este rezultatul amplificrii interdependenelor (conexiunilor) dintre culturile specifice diferitelor regiuni geografice, dincolo de frontierele acestora, procesul de dezvoltare a culturii

Burdu E. op. cit., pag. 52; Mellahi K. Differences and similarities in future managerial values: a five cultures comparative study, Cross Cultural Management: An International Journal, vol. 8, no. 1/2001, Barmarick Publications, pag. 45; 3 Harrenz U. Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity, Sage Publication, London, 1998, pag. 295-310;
2

- 66 -

neputnd fi localizat ntr-o anume ar sau regiune. Cauzele apariiei culturii globale sunt: industrializarea, urbanizarea i educaia. Studiul interdependenelor dintre cultur i managementul resurselor umane dobndete o importan din ce n ce mai mare n contextul globalizrii activitii organizaiilor, deoarece o metod care a dat rezultate ntr-o firm a condus la obinerea unor rezultate nefavorabile n alta. Contextul n care trebuie analizate implicaiile culturii asupra managementului resurselor umane este redat de caracterul de diversitate al forei de munc.

3.1. Conceptul de cultur

Cultura joac un rol foarte important din punctul de vedere al modului n care angajaii unei companii se comport, comunic, relaioneaz, muncesc n echip sau sunt performani. Odat cu internaionalizarea forei de munc nu mai putem spune c fiecare ar i va aplica metodele i sistemul de management caracteristic culturii sale. Angajaii sunt de pretutindeni, diferenele culturale exist i, prin urmare, managementul resurselor umane trebuie s se conformeze acestor diferene. A nelege oamenii nseamn a le nelege originea, abia apoi le poi nelege comportamentul actual i previziona pe cel viitor. Fiecare persoan reine din familie, din locul i ara n care a trit o lung perioad de timp o cultur specific. Exist mai multe accepiuni ale conceptului de cultur. Cultura este definit ca programare mental a gndirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul4. O categorie de persoane poate s fie o naiune, o regiune sau o grupare etnic, o categorie de vrst, o clas social, un sector de activitate, un grup organizaional. Prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei. n opinia lui Hofstede G., cultura se nva, nu se motenete. Ea provine din mediul social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie deosebit de natura uman i de personalitatea individual5, dei limita dintre natura uman i cultur, precum i dintre cultur i personalitate este un subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor sociale. Cultura este alctuit din caracteristici comportamentale acumulate i transmise prin simboluri, personaliti, ritualuri i valori. Simbolurile sunt cuvinte, obiecte, gesturi a cror semnificaie rezult dintr-o convenie. La nivelul culturii organizaionale simbolurile reprezint abrevieri, jargon, modaliti de comunicare direct, formal sau informal, coduri vestimentare, simboluri statutare, toate recunoscute doar de membrii organizaiei n cauz. Personalitile sau eroii sunt personaje reale sau imaginare care servesc drept model de comportament n cadrul unei culturi. ntr-o organizaie, metodele de selecie i de recompensare se bazeaz pe modelul angajatului ideal sau al angajatorului ideal. n organizaii, ritualurile se refer nu numai la srbtori, dar i la un numr mare de activiti formale, precum: reuniuni, sisteme de planificare, activiti, modaliti informale graie

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 21-22;

4, 5

- 67 -

crora activitile formale sunt realizate: cine i permite s ntrzie, la care reuniune, cine cu cine vorbete etc. Valorile reprezint elementul cel mai profund al unei culturi. Acestea sunt sentimente de cele mai multe ori incontiente i indiscutabile, legate de ce este bine sau ru, propriu sau impropriu, frumos sau urt, raional sau iraional, normal sau anormal, natural sau contra naturii, logic sau paradoxal, decent sau indecent. Aceste sentimente exist la majoritatea membrilor unei culturi sau cel puin la persoanele cu statut de lideri de opinie. Unii autori definesc cultura ca mod de via al unui grup de persoane6. n mod evident, exist diferene ntre culturi din punctul de vedere al vestimentaiei, comportamentului i relaiilor interpersonale care se stabilesc ntre indivizii acesteia. Diferenele dintre culturi pot fi grupate pe dou niveluri: nivelul exterior (superficial), care nglobeaz toate acele diferene observabile, i nivelul interior, care include nevoile, dorinele i ateptrile indivizilor. Studiile realizate n managementul cultural7 evideniaz faptul c, la nivelul organizaiilor, practicile manageriale sunt influenate n cea mai mare msur de dorinele, aspiraiile, nevoile i ateptrile membrilor unei culturi. Nivelul interior al culturii furnizeaz i dezvolt la nivelul companiilor diverse instrumente manageriale, care permit studierea comportamentului angajailor, membri ai unei anumite culturi. I. Dobrinescu consider cultura acea dominant a spiritului care i las amprenta asupra generaiilor prin operele realizate de ctre indivizi. Cultura este rezultatul unor adaosuri succesive de valori. Cnd se provoac un lucru nou, indiferent c acest lucru se numete intervenia asupra naturii i fenomenelor ei, ori corespunde cu realizarea unui anumit obiectiv cu caracter social, a unor instituii de organizare social, cu obinerea unei imagini, a unei metafore poetice, adic n tot ce reprezint modalitate de trire mai bogat a individului i a grupului social, ne aflm n cmp creator i deci cultural.8 Numeroi specialiti au dezvoltat o serie de modele prin intermediul crora au studiat i analizat influenele diferenelor culturale asupra managementului. n fig. 3.1. sunt sintetizate cele mai importante abordri ale culturii.

6 7

Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management, Sage Publications, London, pag. 142; Van Ruysseveldt J. op. cit., pag. 143; 8 Burdu E. op. cit., pag. 57;

- 68 -

Hofstede Evitarea incertitudinii Distana ntre raporturile de putere Individualism/Colectivism Masculinitate/Feminitate Orientare pe termen lung/scurt

Trompenaars Relaiile cu natura Relaiile cu oamenii Universalism /Particularism Individualism/Colectivism Afectiv/Neutru Difuz/Specific Statut ctigat/Statut impus Relaiile cu timpul Kluckhohn i Strodtbeck Relaiile cu natura Activitatea uman Natura uman Relaiile cu oamenii Timpul Adler Natura uman Relaiile cu natura Individualist/Colectivist Activitatea uman (a fi/a face) Spaiul (privat/public) Timpul (trecut/prezent/viitor)

Schein Relaiile cu natura Activitatea uman Natura uman Relaiile cu oamenii Timpul Adevr i realitate

Hall Spaiul: redus/mare Timpul: monocronic/policronic Comunicarea: high context/low context Relaiile n cadrul societii

Fig. 3.1. Dimensiuni culturale relevante n MRU9

n opinia lui T. Morden10, dezvoltarea unor modele prin intermediul crora sunt studiate i analizate diferenele dintre culturi reprezint o cerin a studiilor de management comparat, care permite evidenierea implicaiilor culturii asupra practicilor de management aplicate la nivelul diferitelor organizaii. Cunoaterea culturii unei ri sau regiuni reprezint principala premis pe care o companie trebuie s o ia n consideraie n momentul n care decide s acioneze pe acea pia. Succesul oricrei organizaii, n contextul procesului de globalizare, este influenat, ntr-o msur din ce n ce mai mare, de nelegerea i acceptarea diferenelor dintre culturile naionale. Hofstede G11. se nscrie pe aceeai linie de gndire, completnd concluziile studiilor lui Morden T., n acest sens aducnd n discuie ideea conform creia orice model de management nglobeaz anumite elemente specifice unei culturi. Aceasta deoarece nu numai organizaiile pot fi ncadrate ntr-o anumit cultur, ci chiar autorii respectivelor modele fac parte din cultura respectiv, deoarece se nasc, triesc i muncesc n acea cultur. Modelele i teoriile pe care ei le dezvolt nu reprezint nimic altceva dect materializarea modului n care acetia gndesc. n consecin, Hofstede G. sugereaz c nu exist nicio garanie care s ofere certitudinea ca o teorie sau un model de management dezvoltat n cadrul unei anumite culturi sau ri s poat fi aplicate cu succes i n cadrul alteia. n opinia cunoscuilor specialiti n studiul culturilor, Hampden-Turner C. i Trompenaars F.12, este nerealist adoptarea unor abordri etnocentrice sau universale, deoarece ceea ce poate fi aplicat cu succes ntr-o cultur este posibil s conduc la rezultate nefavorabile n alta. Tocmai de aceea, ei propun ca n contextul diversitii culturale, organizaiile multinaionale
9

Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003, pag. 33; Morden T. Models of National Culture a Management Review, Cross Cultural Management: An International Journal, vol. 6, no.1/1999, pag. 20; 11 Hofstede G. Cultures and Organizations, McGraw-Hill, London, 1991, pag. 146; 12 Hampden-Turner C. & Trompenaars F. The Seven Cultures of Capitalism, Piatkus, London, 1994, pag. 17;
10

- 69 -

s adopte o soluie de compromis, fiind necesar nelegerea i aplicarea unor modele de management care s reflecte ct mai bine cultura respectiv. Indiferent de abordarea pe care o adopt, etnocentric, policentric, regiocentric sau geocentric, companiile multinaionale trebuie s integreze ct mai bine diferenele culturale n practicile manageriale utilizate, astfel nct s poat realiza nivelul estimat de rezultate. n opinia lui Hofstede G., o cultur nu are niciun criteriu absolut pentru a decide c activitile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie s aplice acest criteriu propriilor activiti, deoarece membrii si sunt att actori, ct i observatori.13 Aceasta nseamn c relativismul cultural nu implic standarde nici pentru individ i nici pentru societatea creia i aparine. El cere ignorarea prejudecilor atunci cnd se abordeaz grupuri sau societi diferite de cea proprie. Tocmai de aceea, indivizii trebuie s se gndeasc suficient nainte de a aplica normele unei alte persoane, unui grup de persoane sau ale altei societi. n mod similar, organizaiile trebuie s cunoasc diferenele culturale dintre regiuni, ri sau societi i consecinele lor trebuie s precead raionamentul i aciunea. Posibil ca, i n cazul n care diferenele culturale dintre societi sunt foarte bine cunoscute, acestea s nu fie acceptate la nivelul unei organizaii, fie datorit faptului c aceasta provine dintr-o alt cultur, fie datorit faptului c membrii culturii gazd nu pot accepta influenele unei alte culturi. De exemplu, n cultura gazd s nu fie acceptat ideea de inegalitate social, dei aceasta este un lucru obinuit n cultura din care provine organizaia mam.

3.2. Modele i abordri ale culturii

Literatura de specialitate prezint unele modele i abordri ale culturii i ale influenelor acesteia asupra managementului. Importana modelelor culturii const n faptul c permit o mai bun nelegere a influenelor acesteia asupra practicilor manageriale aplicate la nivelul organizaiilor. n continuare, n cuprinsul lucrrii vor fi abordate doar dou dintre acestea. 3.2.1. Abordarea lui Edward Hall Studiul privind cultura dezvoltat de Hall E. continu cercetrile celor doi specialiti Lewis R. D. i Fukuyama F.14, care au dezvoltat modele unidimensionale ale culturii. Modelul lui Lewis R. D. are la baz abordarea diferenelor prin prisma timpului, ca dimensiune, n timp ce studiile lui Fukuyama F. sunt axate pe abordarea culturii prin prisma relaiilor din cadrul societii, care pot fi de ncredere sau nencredere ntre membrii acesteia. Hall E. completeaz studiile celor doi specialiti, realiznd o analiz a influenelor culturii la nivelul practicilor manageriale prin prisma urmtoarelor patru dimensiuni: spaiul redus/mare; comunicarea: high context/low context; timpul: monocronic/policronic; relaiile n cadrul societii: ncredere redus/sporit.

13 14

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 23-24; Morden T. op. cit., pag. 21-27;

- 70 -

Spaiul redus/mare n opinia lui Hall E., oamenii simt nevoia de spaiu, unii dintre ei au nevoie un spaiu foarte mic, nefiind interesai de extinderea propriilor influene i aciuni pe un teritoriu mai mare. n tot ceea ce fac, oamenii au nevoie de spaiu. Spaiul personal reprezint principala component a teritoriului unei persoane, evideniind distana dintre aceasta i ali indivizi. De exemplu, japonezii pot fi ncadrai n categoria persoanelor care au nevoie de un spaiu redus i, ca atare, n cadrul unei negocieri sau ntlniri, un japonez se va aeza foarte aproape de un american, crendu-i acestuia o puternic senzaie de disconfort. Unii oameni se simt confortabili atunci cnd dispun de un spaiu ct mai mare. Spre exemplu, n companiile americane sunt frecvent ntlnite birourile largi, foarte spaioase, n timp ce japonezii economisesc la maximum spaiul de care dispun, fr a resimi nevoia de a-i desfura activitatea n birourile similare cu cele ale americanilor. Spaiul este expresia nevoii de putere, unii oameni simind nevoia s controleze un teritoriu mult mai mare, n comparaie cu alii. De exemplu, atunci cnd un angajat gsete pe biroul su o hrtie de la un alt coleg, are tendina de a i-o napoia acestuia din urm, n scopul de a nu-i ocupa spaiul de pe birou cu unele lucruri inutile. Spaiul poate fi analizat i prin prisma nevoii de proprietate, oameni au tendina a-i umple spaiul de care dispun cu lucrurile sau obiectele pe care le posed sau de care dispun i ai cror proprietari sunt. Tendina de extindere a spaiului exist de foarte mult timp, n acest sens putnd fi aduse n discuie rzboaiele dintre popoare, al cror principal scop l reprezenta extinderea dominaiei asupra unor teritorii ct mai vaste. n mod similar, extinderea activitii companiilor la nivel global poate fi considerat o expresie a dorinei acestora de a cuceri noi teritorii (piee). Low context/high context n viziunea lui Hall E., comunicarea reprezint una dintre cele mai componente ale unei culturi, mai exact, a fi ntr-o cultur nseamn abilitatea de a comunica n cultura respectiv. Conform modelului lui Hall, o cultur poate fi ncadrat ntr-unul din urmtoarele dou tipuri: high context sau low context15. Termenul high context semnific faptul c ntre membrii unei societi sunt dezvoltate legturi foarte apropiate i de durat. Sintagma high context caracterizeaz n general grupurile restrnse de indivizi al cror comportament este influenat n special de legturile dintre acetia, i nu n mod exclusiv de faptul c pentru fiecare dintre membrii grupului sunt stabilite explicit sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc.

15

Morden T. op.cit., pag. 21-23; *** www.culture-at-work.com; *** Halls cultural factors, www.changingminds.org;

- 71 -

Fig. 3.2. Comunicare n culturile de tip high context16

n culturile de tip high context, comunicarea are la baz un numr foarte mare de relaii informale existente ntre membrii grupului (fig. 3.2.). Mai concret, fiecare membru al grupului este informat de oricare dintre ceilali membri cu privire la aciunile care se desfoar n interiorul comunitii. Acest tip de cultur caracterizeaz cel mai bine rile sau regiunile geografice precum: Frana, Japonia, China, Europa Central i Est, Spania, Italia, Portugalia, Koreea (fig. 3.4.). Familia, gruprile religioase, clientela fidel a unui restaurant sau gospodriile reprezint exemple de societi n care predomin cultura de tip high context. ntre trsturile culturilor de tip high context, putem meniona: comunicare de tip verbal predominant, comunicarea scris este prezent n proporii foarte reduse; relaiile dintre membrii grupului dein un rol important n perceperea semnificaiei mesajelor; acceptarea relativ dificil de ctre membrii grupului a unor persoane din exteriorul acestuia, exist o delimitare foarte clar ntre cine aparine grupului i cine este outsider; cunoaterea reciproc a membrilor grupului; deciziile sunt adoptate n mod participativ, destul de rar sunt impuse de ctre liderul grupului. Sintagma low context semnific faptul c legturile ntre membrii unei culturi sunt, n general, de scurt durat, fiind impuse de anumite situaii conjuncturale. n culturile de acest tip, comportamentul indivizilor este adaptat fiecrei situaii specifice cu care se confrunt, avnd la baz o foarte bun cunoatere a anumitor reguli de comportament. Relaiile dintre membrii unui grup sunt formale i, de cele mai multe ori, au un caracter oficial. n culturile de tip low context, informaiile au un caracter specializat, fiind deinute de anumite compartimente sau persoane specializate. Aceasta nseamn c informaiile au, la rndul lor, un caracter specializat. n general, fluxul de informaii dintre membrii acestor culturi este foarte redus (fig. 3.3.). Spre deosebire de culturile de tip high context, n culturile de tip low context membrii acesteia dezvolt relaiile doar n scopul realizrii anumitor sarcini i obiective. Principalele mijloace de comunicare folosite de membrii culturilor de tip low context sunt e-mail-ul, telefonul, Intranetul i documentele scrise.
16

*** culture-at-work.com;

- 72 -

Informaiile care se transmit ntre membrii unei culturi de acest tip sunt, n general, foarte bine documentate, principalele surse de informare i documentare fiind: rapoartele, bazele de date, studiile, analizele etc.

Fig. 3.3. Comunicare n culturile de tip low context17

ntre trsturile culturilor de tip low context pot fi incluse: existena unor reguli foarte clare pe care toi membrii grupului trebuie s le respecte; informaiile sunt foarte specializate i mult mai accesibile, fa de culturile de tip high context; spaiul, activitile sunt foarte bine delimitate pentru fiecare dintre membrii grupului; relaiile interpersonale sunt dezvoltate pe termen scurt; transferul cunotinelor se realizeaz mult mai uor; procesul de acceptare a outsider-ilor n cadrul grupului este mult simplificat; orientarea excesiv asupra sarcinilor. Low context High context

Germania

Fig. 3.4. ncadrarea unor ri n cultura de tip low sau high context

Culturile de tip low context sunt specifice unor ri precum Statele Unite ale Americii, Germania i Marea Britanie, Suedia, Finlanda, Noua Zeeland, Africa de Sud, Elveia, Austria, Australia, Olanda, Belgia, Luxemburg (fig. 3.4.).

17

*** culture-at-work.com;

Marea Britanie

Japonia

Austria

Olanda

Elveia

Spania

Frana

Suedia

China

India

Italia

SUA

- 73 -

Monocronic/policronic Timpul este o alt dimensiune important n abordarea culturii, conform modelului lui E. Hall, creia i confer dou valene: monocronic i policronic. Din acest punct de vedere, E. Hall supune ateniei dou tipuri de culturi: cultura de tip monocronic i cultura de tip policronic18. Conform modelului dezvoltat de Trompenaars F.19, pot fi delimitate dou tipuri de culturi: culturi n care timpul este abordat secvenial i culturi n care timpul este perceput sincron. n culturile de tip monocronic, activitatea membrilor acesteia este orientat ctre realizarea unor sarcini sau obiective precise, pentru fiecare dintre ele fiind stabilit un anumit timp. Activitile se succed conform unei anumite planificri i se trece la activitatea sau etapa superioar a planului de lucru doar dac cea anterioar a fost finalizat. Punctualitatea este elementul esenial n culturile de acest tip, iar tolerana fa de cei care nu i ndeplinesc sarcinile este aproape nul. Regula de baz pentru ca un sistem de funcioneze la parametri normali este ca fiecare s finalizeze activitatea pe care a nceput-o sau sarcina care i-a fost atribuit. ntre cele mai importante caracteristici ale culturilor de tip monocronic putem meniona: orientarea asupra sarcinilor i rezultatelor cuantificabile; planificarea n cel mai mic detaliu a activitilor; punctualitatea; organizarea activitilor pe specializri; obiective clare i foarte exacte; repartizarea sarcinilor pe compartimente; relaiile dintre oameni sunt determinate de natura unor activiti comune; n cadrul companiilor predomin organizarea activitilor pe proiecte; rolurile membrilor n cadrul unei echipe sunt foarte bine delimitate; indivizii care aparin unei culturi de tip monocronic sunt n general introvertii; indivizii prefer intimitatea; sarcinile sunt delegate doar ctre oameni competeni; orice activitate are la baz o documentare temeinic, principalele surse de informare fiind bazele de date, rapoartele, informaiile statistice, analizele, crile etc.; comunicarea este preponderent scris, prin intermediul unor documente oficiale. Cultura de tip monocronic caracterizeaz ri precum: Germania, Elveia, Austria, SUA, Marea Britanie, Suedia, Finlanda, Canada, Noua Zeeland, Australia, Japonia, Olanda, Belgia etc. (fig. 3.5.). Termenul policronic caracterizeaz, n general, culturile n cadrul crora se pune un accent deosebit pe flexibilitate, fr a fi necesar respectarea unor norme, reguli i planuri foarte stricte. Culturile de acest tip sunt cunoscute i sub denumirea de culturi flexibile, n cadrul crora nu exist constrngeri legate de timp. n cadrul unei culturi de tip policronic, principiul care st la baza tuturor aciunilor este acioneaz n funcie de moment, nepunndu-se un accent deosebit pe tot ceea ce nseamn punctualitate ori planificare pe termen lung. Indivizii care aparin unor astfel de culturi demareaz, n acelai timp, mai multe activiti, fr a fi necesar finalizarea fiecreia dintre
18

Morden T. op. cit., pag. 21-23; Kaufman-Scarborough C., Lindquist J.D. Time management and polychronicity: comparisons, contrasts and insights for the workplace, Journal of Managerial Psychology, vol. 14, no. 3,4/1999, pag. 288-312; ***Halls cultural factors, www.changingminds.org; 19 Trompenaars F. Lentreprise multiculturelle, Editeur Maxima, Paris, 1994; Burdu E. op. cit., pag. 88-89;

- 74 -

acestea. De asemenea, nu exist obligativitatea de a finaliza o aciune sau o etap nainte de a trece la faza superioar a unui proces, doar n situaiile n care specificul activitii desfurate reclam acest lucru. Adaptarea activitilor la influenele mediului extern este mult mai uor de realizat n culturile de tip policronic, comparativ cu cele de tip monocronic. ntre trsturile ce caracterizeaz culturile de tip policronic pot fi menionate: indivizii sunt extrovertii i foarte vorbrei; la nivelul grupurilor predomin relaiile informale; lipsa de punctualitate; activitile se desfoar n funcie de necesitile care apar, fr a avea la baz o planificare pe termen lung; n cazul n care sunt elaborate planuri de activitate, acestea pot fi modificate n orice moment; la nivelul grupului, fiecare dintre membrii acestuia poate ndeplini mai multe roluri deodat; delegarea are la baz relaiile dintre angajai; nerespectarea duratei normale a muncii, principiul de baz fiind acela c angajaii muncesc att ct este necesar; predomin comunicarea oral, principalele sursele de documentare i informare fiind ceilali indivizi; indivizii se ajut reciproc i n afara organizaiei; una dintre trsturile definitorii ale oamenilor este sociabilitatea. Monocronic Policronic

Germania

Slovacia

Marea Britanie

Japonia

Fig. 3.5. ncadrarea unor ri n cultura de tip monocronic sau policronic

n cultura de tip policronic pot fi ncadrate ri sau regiuni geografice precum: America Latin, Polinezia, India, Italia, Spania, Romnia, Portugalia, Slovacia, Cehia, Rusia, Chile (fig. 3.5.). Relaiile n cadrul societii Cea de-a patra dimensiune a modelului de analiz a culturii dezvoltat de Hall E. o reprezint relaiile n cadrul societii, dominate de ncrederea pe care membrii acesteia o au unii n ceilali. Din acest punct de vedere, Hall E. identific dou tipuri de culturi: cultura n care domin relaiile de ncredere i cultura n care domin nencrederea. Aceast delimitare a culturilor n cele dou tipuri are la baz modelul unidimensional al culturii dezvoltat de F. Fukuyama, care n studiile sale analizeaz raporturile care iau natere n cadrul unei comuniti, avnd la baz trei criterii: ncrederea, capitalul social i dezvoltarea organizaional i managerial.

Suedia

Brazilia

Austria

Elveia

Spania

Frana

Cehia

Italia

SUA

- 75 -

n viziunea lui Fukuyama F.20, capitalul social este definit ca fiind ansamblul normelor i regulilor nescrise i scrise care asigur cooperarea ntre doi sau mai muli indivizi. n economia modern, capitalul social deine un rol important n ceea ce privete dezvoltarea i asigurarea fluxului de informaii. n general, oamenii faciliteaz sau ngreuneaz transmiterea informaiilor (despre locurile de munc vacante, preuri etc.) i a cunotinelor la nivelul altor colectiviti, n general, i a organizaiilor, n special21 (fig. 3.6.). Fukuyama F. definete ncrederea ca ansamblul ateptrilor manifestate n cadrul unei colectiviti, care creeaz un comportament onest, cooperant i tipic pentru toi membrii acesteia, pe baza unor reguli i norme comune.22 Apariia i extinderea relaiilor dintre membrii unei societi (fig. 3.6.) are la baz principiul voluntariatului23; oamenii se asociaz, n mod voluntar, n colectiviti i dezvolt relaii de ncredere n vederea realizrii unor obiective comune. n opinia acestuia, capitalul social i ncrederea sunt principalii factori care asigur dezvoltarea unei societi. n cultura n care predomin ncrederea redus, societatea este dominat de birocraie. n societile de acest gen, angajaii consider c locul de munc ar fi mult mai atractiv i mai satisfctor dac ar fi tratai ca fiine umane, iar managerii ar avea o ncredere mai mare n ei i nu ar fi considerai simple componente ale sistemului de producie. Succesul companiei Toyota a fost asigurat tocmai de implicarea oamenilor n procesul de producie printr-o organizare sistematic a locului de munc. Principala form de organizare a unei societi o reprezint familia sau gospodria, ca form derivat a acesteia. n culturile n care predomin sentimentul de ncredere redus ntre membrii societii, o pondere important o dein afacerile de tip familial. Spania, Frana, Italia, China, Hong Kong, Taiwan reprezint exemple clasice de culturi n cadrul crora predomin ncrederea redus ntre oameni. n aceste ri, n domeniul afacerilor principalii actori sunt: familiile, statul, cu rol dominant, i companiile strine, ntr-o proporie redus.

Fukuyama F. Social capital, civil society and development; Third World Quarterly, vol. 22, no. 1/2001, pag. 7; Fukuyama F. Culture and economic development: Cultural concerns, International Encyclopedia of the Social and Behavioral Sciences, Oxford, Pergamon, 2001, www.sais-jhu.edu; 22 Kohen D. Trust: the Social Virtues and Creation of Prosperity, www.stthom.edu; 23 Brewster D. A Theory of Trust: An Exposition of Francis Fukuyamas Trust, The Annual Meeting Of The Southwestern Sociological Association, March 18-21, Corpus Christi, Texas, 1998;
21

20

- 76 -

Fig. 6. Relaiile de ncredere n cadrul unei societi24

China este un exemplu clasic de societate n cadrul creia predomin relaiile de ncredere redus datorit filosofiei Confucianiste25, care pune familia mai presus de orice. Astfel, lipsa de ncredere i scepticismul oamenilor n ceea ce privete dezvoltarea unor legturi cu alte persoane care nu fac parte din familie a reprezentat principalul factor care a favorizat dezvoltarea unui puternic sector al afacerilor familiale, n special n agricultur. Totui, filosofia de via a poporului chinez nu favorizeaz asocierile ntre mai multe familii, care au dezvoltat activiti economice n acelai domeniu, n scopul crerii unor companii puternice. De asemenea, Italia reprezint un alt exemplu de societate n care domin relaiile de ncredere redus sau chiar nencredere. Scepticismul, reticena, lipsa de ncredere i rezistena la schimbare sunt principalele trsturi care caracterizeaz societatea italian, n special n sudul Italiei, ca urmare a procesului de industrializare demarat n aceast regiune. Aceasta n contrast cu partea de nord a Italiei, n care predomin relaiile de ncredere ntre oameni. Frana poate fi caracterizat ca societate dominat de o ncredere redus, datorit n special legturilor foarte puternice dezvoltate la nivelul familiei i interveniei statului n economie. Statul reprezint cel mai important proprietar din Frana, deinnd afaceri valoroase n domenii cheie precum: telecomunicaii, petrol i gaze naturale, industria automobilelor, industria aeronautic, agricultur etc., reprezentnd, din acest punct de vedere, principalul furnizor de bunuri i servicii. n ceea ce privete culturile caracterizate de un nivel redus de ncredere ntre membrii societii, trebuie menionat c aceast dimensiune nu elimin ideea de progres n respectivele ri, ns dezvoltarea economic durabil este generat de intervenia statului n mecanismul economiei i ponderea mare a afacerilor de tip familial. Principala caracteristic a culturilor n care predomin ncrederea sporit ntre membrii societii o reprezint organizarea oamenilor n asociaii caritabile, organizaii non-profit, asociaii profesionale, n scopul de a dezvolta un sector economic privat extrem de puternic, dincolo de cadrul familial. n cadrul acestor culturi, intervenia statului n economie este destul de redus, sectorul privat, n special companiile mari, avnd un rol important. n culturile de acest tip, capitalul social nu mai este deinut de ctre instituia familiei sau a statului, ci de un numr foarte mare de organizaii care acioneaz n domenii diferite. Societile dominate de relaiile de ncredere reciproc ntre membrii lor dobndesc o capacitate mult mai mare de a absorbi inovaiile i progresul tehnic, comparativ cu acele culturile n care ncrederea ntre membrii societii este redus. De asemenea, societile n care predomin solidaritatea ntre membrii acesteia au capacitatea de a asimila i implementa un management mai eficient, comparativ cu societile n care domin nencrederea i care pot aplica principiile managementului la nivel local (n familie sau comuniti restrnse). Din punct de vedere managerial, culturile dominate de ncredere pot fi caracterizate printr-o organizare eficient a locurilor de munc, flexibilitate n munc i delegarea sarcinilor ctre nivelurile inferioare ale organizaiei. Japonia este un prim exemplu de societate n care predomin ncrederea sporit ntre membrii acesteia. Succesul economic i social al Japoniei a fost asigurat de doi factori importani, unul dintre acetia fiind reprezentat de managementul participativ, respectiv promovarea ideii de
Fukuyama F. op. cit., pag. 8; Doctrin filosofic i social-politic bazat pe nvtura cugettorului chinez Confucius; curent filosofic-religios aprut n sec. V .Hr. n China, potrivit cruia soarta omului este determinat de cer i care propovduiete respectul i supunerea necondiionat fa de cei superiori ca situaie social.
25 24

- 77 -

bine la nivelul ntregului grup. Un al doilea factor l-a reprezentat filosofia de via a poporului japonez, respectiv, oamenii nu aparin doar structurii familiale, ci grupului n care muncesc, triesc i se distreaz. Aceti factori au generat, la rndul lor, dou schimbri majore n mentalitatea de afaceri a japonezilor: implicarea i acceptarea n afacerile de tip familial i a altor persoane din afara familiei i succesiunea la conducerea afacerilor n funcie de criteriul vrstei, respectiv afacerile de familie au fost i sunt conduse de motenitorul cel mai n vrst. Ca membri ai unor companii din ce n ce mai mari, treptat, oamenii i-au dezvoltat un stil de via participativ, avnd la baz principiul ncrederii reciproce. Mai mult, n Japonia, marile companii beneficiaz de sprijinul guvernului. Germania este dominat de relaii de ncredere reciproc ntre membrii societii. Unitatea naional a reprezentat principalul factor de dezvoltare a relaiilor de ncredere ntre indivizi, ceea ce a favorizat dezvoltarea marilor companii. Ulterior celui de-al doilea rzboi mondial, n Germania a fost ncurajat constituirea unor asociaii profesionale pe baz de voluntariat, care acionau n vederea realizrii unor obiective comune i care, ntr-o form indirect, au promovat principiul reciprocitii ntre membrii acestora. Astfel, afacerile familiale au fost organizate n organizaii profesionale, care dispuneau de o putere economic, social i politic mult mai mare, comparativ cu fiecare afacere de tip familial, devenind astfel competitori importani n economia mondial. n SUA principalul factor care a favorizat dezvoltarea relaiilor de ncredere ntre membrii societii l-a reprezentat orientarea spre performan. Dei SUA reprezint o cultur n care predomin individualismul, dezvoltarea economic a avut la baz principiul conform cruia asumarea responsabilitii i ndeplinirea obligaiilor de fiecare partener asigur finalizarea deplin a tuturor contractelor. De exemplu, prinii sunt ncurajai s se organizeze n asociaii pentru a putea menine un contact permanent i ntr-o form unitar cu coala la care nva proprii copii. De asemenea, la nivelul familiilor predomin relaii de ncredere, dei dimensiunile familiei sunt reduse. n general, cetenii americani beneficiaz de o puternic susinere a membrilor societii n promovarea propriilor interese, dincolo de graniele naionale.

3.2.2. Abordarea lui Geert Hofstede Abordarea managementului structurilor multiculturale are la baz rezultatele cercetrilor privind cultura pe care Hofstede G. le-a obinut, pe baza unei anchete, de la salariaii companiei IBM26. n opinia specialistului, cele cinci dimensiuni ale unei culturi sunt: - distana fa de putere mare/mic; - individualism/colectivism; - gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus; - feminitate/masculinitate; - orientare pe termen lung/scurt. Distana fa de putere

26

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 13;

- 78 -

Hofstede G. definete distana fa de putere ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile sau organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit27. Altfel spus, distana fa de putere semnific percepia asupra gradului de inegalitate ntre cel ce o deine i cel ce o suport28. Aceast dimensiune a culturii furnizeaz importante informaii cu privire la legturile de dependen dintr-o ar. n rile n care distana fa de putere este mic, exist o dependen limitat a subordonailor fa de efi i o preferin a acestora din urm pentru adoptarea deciziilor pe baza unor consultri, n acest caz predominant fiind interdependena dintre efi i subordonai. Distana emoional dintre ei este relativ mic, ceea ce nseamn c, atunci cnd nu sunt de acord cu efii lor, subordonaii pot contrazice sau, dimpotriv, aproba. n rile cu distan fa de putere mare, exist o puternic dependen a subordonailor fa de efii lor. Angajaii prefer aceast dependen fa de ef, care este considerat n general un ef autocratic sau partenalist. n astfel de situaii, distana emoional dintre efi i subordonai este relativ mare, acetia din urm evitnd s i contrazic sau s i susin superiorul. Hofstede G. explic distana fa de putere prin sisteme de valori ale salariailor cu putere mic. Modul n care este distribuit puterea este explicat n general prin comportamentul membrilor cu o putere mai mare, respectiv managerii, i nu cei condui. n opinia lui Hofstede, autoritatea sau puterea supravieuiete doar dac gsete supunere. n cercetrile sale, n ncercarea de a evalua distana fa de putere la nivelul diferitelor categorii de salariai, Hofstede G. a constatat faptul c autoevaluarea fcut de ctre manageri a semnat foarte mult stilurilor preferate de acetia referitor la propriul lor ef, dar nicidecum stilurilor pe care subordonaii acestor managerii li le-ar fi atribuit. Referitor la distana fa de putere, rezultatele cercetrii derulate de Hofstede G. n rndurile salariailor companiei IMB au evideniat trei aspecte: frica salariailor, puterea i autoritatea de care managerii dispun i modul n care angajaii percep locul lor de munc. Hofstede G. a realizat o ierarhizare a rilor pe scara distanei ierarhice, 0 fiind cea mai mic valoare i 110 cea mai mare valoare (fig. 3.7.). Mic Distana fa de putere Mare

Danemarca

Fig. 3.7. Distana fa de putere n unele ri

n rile cu distan mic fa de putere (fig. 3.7.), salariaii manifest o preferin pentru stilul de conducere consultativ. n astfel de societi, sentimentul dominant este acela c este o situaie fireasc, i nu o problem dac rangul unei persoane dintr-un domeniu nu concord cu poziia sa n domeniu. Aceast mentalitate favorizeaz apariia i dezvoltarea clasei de mijloc, situat ntre cei care dein o poziie social de vrf n toate domeniile i cei care, din punctul de vedere al statului social, se situeaz pe treapta cea mai de jos a scrii sociale.
27 28

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 44; Burdu E. op. cit., pag. 59;

Olanda

Malaezia

Norvegia

Brazilia

Austria

Elveia

Spania

Frana

Grecia

Mexic

Italia

SUA

- 79 -

n opoziie cu aceste culturi, n rile cu o distan mare fa de putere predomin stilul autoritar de conducere. n ri precum Malaezia, Mexic, Ecuador, India, Frana, Turcia, Belgia este evident inegalitatea dintre membrii societii. Discordanele ntre statutul dobndit de o persoan ntr-un anumit domeniu i statutul din alte domenii sunt considerate adesea problematice. Tocmai de aceea, n unele ri, oameni de afaceri de succes se implic n viaa social i politic a rii, tocmai pentru c sunt bogai, dar nu dispun de statut social i putere politic. Distana fa de putere are o serie de consecine asupra managementului n rile respective (tabelul 3.1.).
Tabelul 3.1. Consecinele distanei fa de putere asupra practicilor manageriale, n rile cu distan fa de putere mic/mare

Distan fa de putere mic tendina spre descentralizare; structuri organizatorice aplatizate; personal redus ca numr; numrul redus al intervalelor grilei de salarizare; muncitorii i funcionarii au acelai statut; salariai situai pe nivelurile ierarhice inferioare dispun de un nivel ridicat de calificare. Individualism/colectivism

Distana fa de putere mare tendina spre centralizare; structura organizatoric conine un numr foarte mare de niveluri ierarhice; personal numeros; numr mare al intervalelor grilei de salarizare; funcionarii dein un statut superior muncitorilor; salariaii situai pe nivelurile ierarhice inferioare au, n general, o calificare redus.

Aceast dimensiune a culturii poate fi definit astfel: individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale.29 n societile n care predomin individualismul, identitatea este centrat pe individ, manifestndu-se o independen a indivizilor fa de organizaiile din care fac parte. n general, implicarea indivizilor n activitile companiilor au la baz, de cele mai multe ori, interesele personale ale acestora. Accentul este pus pe iniiativa personal a fiecruia, iar ocuparea unei poziii de conducere este idealul fiecrui individ. La polul opus se situeaz societile de tip colectiv, n care predomin abordarea global, termenul cel mai frecvent folosit fiind noi. Exist o dependen afectiv a salariailor fa de organizaiile din care fac parte, iar din acest punct de vedere implicarea angajatului n viaa organizaiei are la baz raiuni afective. Se pune un accent deosebit pe apartenena indivizilor la grupuri, iar a fi membru al unei anumite organizaii reprezint, de cele mai multe ori, o onoare pentru individ. Spaiul personal sau intim i viaa privat a unei persoane au un caracter limitat, acestea fiind invadate de grupul din cadrul cruia aceasta face parte. Spre deosebire de culturile n care domin individualismul, n cele de tip colectiv standardele pentru valorile sociale sunt specifice pentru fiecare grup n parte.
29

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 69;

- 80 -

Rezultatele studiilor privind cultura, iniiate i dezvoltate de ctre Hofstede G., au condus la o ierarhizare a rilor, redat succint n fig. 3.8.

Individualism

Colectivism

Fig. 3.8. Individualism/colectivism n unele ri

Salariaii care fac parte dintr-o cultur individualist (fig. 3.8.) acioneaz n conformitate cu propriile interese, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul angajatului s fie identic cu cel al patronului. n opoziie, n culturile colectiviste, patronul nu angajeaz o persoan dect dac aparine unui anumit subgrup de interese comune. Astfel, angajatul va aciona n concordan cu interesele unui asemenea subgrup. Tocmai de aceea, n culturile colectiviste exist predispoziia patronilor de a-i angaja, n primul rnd, rudele i apoi pe cele ale salariailor si. n societile individualiste, relaiile de familie sunt adeseori nedorite, deoarece ar putea conduce la apariia fenomenelor de nepotism i conflicte de interese. Nu de puine ori, companiile impun o serie de reguli foarte stricte, ca de exemplu, dac doi angajai se cstoresc, unul dintre ei prsete compania. n societile colectiviste (fig. 3.8.), relaiile dintre patroni i salariai au un suport emotiv, fiind similare cu relaiile de familie care implic obligaii reciproce de protecie n schimbul loialitii. n culturile colectiviste, obinerea unor rezultate slabe nu reprezint un important motiv de concediere a unui angajat, ns calificarea i realizrile determin sarcinile ce i sunt atribuite fiecrui salariat. Acest model de cultur este specific companiilor japoneze. Cu toate acestea, nu este exclus ipoteza conform creia n societile individualiste patronii nu dezvolt relaii strnse cu salariaii, trebuie reinut faptul c acest lucru este posibil. n culturile n care predomin individualismul, nivelul de motivare al angajailor este direct legat de performanele pe care acetia le realizeaz, n opoziie cu abordarea specific colectivismului. Metodele i tehnicile de management au fost dezvoltate n culturile individualiste, iar ipotezele care stau la baza acestora nu pot fi pe deplin transferate i n culturile colectiviste. De exemplu, n culturile individualiste, principala metod de evaluare a performanelor angajailor o reprezint managementul prin obiective. n astfel de culturi, una dintre principalele caliti ale unui manager eficient este abilitatea de a comunica angajailor vetile proaste. n culturile colectiviste sancionarea subordonailor ineficieni se concretizeaz prin retragerea anumitor favoruri, aceasta fiind resimit de ctre angajat ca o diminuare a prestigiului sau statutului dobndit. Implicaiile n plan managerial pe care le genereaz dimensiunea individualism/colectivism pot fi sintetizate astfel (tabelul 3.2.):
Tabelul 3.2. Consecinele dimensiunii individualism/colectivism asupra practicilor manageriale, n rile caracterizate prin individualism/colectivism

Spania

Guatemala

Germania

Coreea de Sud

Australia

Ecuador

Marea Britanie

Japonia

Frana

Grecia

Mexic

India

SUA

- 81 -

Individualism predomin interesele personale; promovarea iniiativelor; deciziile au caracter unitar; managerii promoveaz ideile inovatoare; principalul criteriu de promovare l reprezint performana; aplicarea unor metode i tehnici de management modern. Masculinitate/feminitate

Colectivism preponderente sunt interesele de grup; relaiile dintre indivizi au la baz raiuni afective; promovarea in interior este primordial; deciziile se iau n funcie de apartenena salariailor la un anumit grup; promovarea are la baz criteriul vechimii n munc.

Aceast dimensiune aduce n discuie problema egalitii dintre sexe. n opinia lui Hofstede G., diferenele dintre sexe sunt de ordin biologic i determinate de rolul pe care l ndeplinesc. n medie, brbaii sunt mai nali i mai puternici i au un metabolism mai lent, n timp ce femeile au un metabolism mai rapid, ceea ce le permite s recupereze mai uor oboseala acumulat ntr-o anumit perioad de timp, i multe femei sunt mai nalte i mai puternice dect unii brbai. n general, societatea recunoate anumite comportamente ale femeilor i brbailor, nu neaprat legate de rolul de procreaie, atribuit de cele mai multe ori femeilor, ci n special prin prisma suprapunerii rolurilor sociale ale femeii i brbatului. Diferenierea foarte clar a rolurilor sociale ntre sexe este specific culturilor de tip masculin, n timp ce suprapunerea acestora este specific culturilor de tip feminin. Rolul masculin i rolul feminin (tabelul 3.3.) pot fi caracterizate astfel30:

Tabelul 3.3. Caracteristici pentru rolul masculin i cel feminin

Masculin Ctiguri: A avea ocazia unor ctiguri mari. Recunoatere: Obine aprecierea pe care o merii atunci cnd faci o treab bun. Avansare: S ai ocazia unei avansri ctre un serviciu mai bun. Provocare la ntrecere: S ai o ndeletnicire care s te stimuleze o ocupaie pe baza creia s te realizezi.

Feminin Manager: S ai relaii bune cu superiorul tu direct la locul de munc. Cooperare: S lucrezi cu oameni care coopereaz bine unii cu alii. Sfer de via: S trieti ntr-o sfer pe care o doreti pentru tine i familia ta. Sigurana locului de munc: s ai garania c vei fi capabil s munceti la compania ta atta vreme ct vei dori.

Astfel, brbaii urmresc obinerea unor posturi mai bune, a unor salarii mari i s beneficieze de numeroase oportuniti de a nva i de a se perfeciona. De asemenea, brbaii sunt, n general, adepii confruntrilor directe. n ceea ce privete femeile, acestea trebuie s aib un loc

30

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 102;

- 82 -

de munc sigur care s le permit s munceasc ntr-o atmosfer destins, s beneficieze de condiii de munc ct mai bune i s aib relaii bune cu efii lor. n general, n societile masculine valorile dominante sunt succesul material i prosperitatea, brbaii sunt arogani i duri, n timp ce la nivelul familiei tatl este preocupat mai mult de fapte, iar mama de sentimente. Mentalitatea specific societilor masculine este a tri pentru a munci31, n timp ce managerii sunt autoritari, accentul fiind pus pe performan i echitate ntre colegi. Principala modalitate de soluionare a conflictelor este confruntarea direct, acestea avnd un caracter deschis i dur. La polul opus se situeaz societile n care predomin feminitatea. n astfel de culturi, valorile dominante sunt grija pentru ceilali, perseverena i modestia. n familie, tatl se preocup att de fapte, ct i de sentimente, iar eecurile la coal ale copiilor nu sunt considerate a fi dezastre, ci mai degrab lecii utile din care acetia pot nva. Managerii folosesc intuiia i urmresc obinerea succesului, n timp ce solidaritatea i calitatea condiiilor de munc sunt extrem de importante pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Raiunea care domin culturile feminine este a munci pentru a tri32. Negocierea este principala modalitate de soluionare a conflictelor. ri precum Suedia, Norvegia, Olanda sau Danemarca (fig. 3.9.) reprezint culturi feminine, n care rolul femeilor i brbailor n societate se suprapun.

Masculinitate

Feminitate

Danemarca

Germania

Coreea de Sud

Norvegia

Finlanda

Japonia

Canada

Austria

Frana

Fig. 3.9. Masculinitate/feminitate n unele ri

n culturile masculine, ce caracterizeaz o serie de ri precum Japonia, SUA, Germania Marea Britanie (fig. 3.9.), exist opinia conform creia conflictele trebuie soluionate printr-o abordare direct. n general, n astfel de ri, conducerea companiilor ncearc s evite confruntrile cu sindicatele, datorit comportamentului agresiv al acestora. n culturile de tip feminin ca Olanda, Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda (fig. 3.9.), conflictele sunt soluionate pe calea negocierilor. De exemplu, n Olanda, la nivelul organizaiilor, exist consilii consultative formate din reprezentani ai salariailor i administraiei, al cror principal obiectiv l reprezint diminuarea divergenelor de opinii dintre cele dou pri. Mai mult, sindicatele pot susine candidatura anumitor salariai n vederea obinerii unui loc n conducerea organizaiilor. Contractele colective de munc se negociaz i se ncheie la nivel de ramur.

31, 31

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 117; Nicolescu O. op. cit., pag. 60;

Belgia

Suedia

Italia

SUA

- 83 -

n ceea ce privete atitudinea fa de locul de munc, abordrile specifice celor dou culturi sunt diametral opuse; n timp ce n culturile feminine locul de munc este considerat ca fcnd parte din viaa unei persoane, n culturile masculine, locul de munc asigur satisfacerea unor interese ale indivizilor i a obinerii unui anumit venit. n culturile de tip masculin, spiritul competiional i de multe ori arogana sunt insuflate copiilor nc de la vrste foarte fragede. Companiile recompenseaz performana i respect caracterul echitabil al acestora. n cele mai multe dintre cazuri, brbaii sunt cei care aspir la avansarea n carier, situaie diametral opus culturilor feminine, n care femeile au aceleai anse ca i brbaii din acest punct de vedere. n culturile masculine, dimensiunile umane ale locului de munc sunt percepute prin prisma oportunitilor de carier i manifestarea spiritului competiional. Acesta este practic principiul unei mbogiri a muncii33. Managerii din ri precum SUA, Marea Britanie, Germania, Japonia, care reprezint culturi masculine, sunt n general decii i agresivi n aciunile pe care le ntreprind. De cele mai multe ori, acetia iau deciziile unilateral, anticipnd mai bine anumite fapte dect managerii din culturile feminine, care adopt tehnica discuiilor de grup. n culturile masculine, discuiile de grup reprezint pentru manageri oportuniti de afirmare personal. n culturile de tip feminin, una dintre valorile importante ale societii o reprezint modestia. Latura uman a activitii desfurate se concretizeaz n ajutorul reciproc i posibilitatea dezvoltrii contactelor sociale. n culturile feminine sunt foarte frecvent ntlnite grupurile de lucru autonome. Discuiile de grup favorizeaz adoptarea unor decizii care nglobeaz un numr mare de opinii. Culturile feminine domin, n general, sfera serviciilor, spre deosebire de cele masculine, care reprezint n special ramura industrial. n culturile feminine, rezistena fa de ocuparea de ctre femei a unor posturi de manager este destul de redus. Sintetic, efectele culturilor masculine/feminine la nivelul practicilor manageriale sunt redate n tabelul 3.4.
Tabelul 3.4. Practicile manageriale n culturile dominate de:

Masculinitate confruntarea direct ca metod de soluionare a conflictelor; reuita, competitivitatea i performana sunt valori eseniale; se apreciaz independena; se triete pentru a munci.

Feminitate negocierea, principala metod de soluionare a conflictelor; solidaritatea i modestia sunt valori eseniale; sprijin pentru cei neajutorai; se muncete pentru a tri.

Evitarea incertitudinii grad redus/grad ridicat Evitarea incertitudinii poate fi definit ca msura n care membrii unei societi se simt ameninai de diferite situaii incerte sau necunoscute34. Din acest punct de vedere pot fi identificate dou tipuri de culturi: culturi n care evitarea incertitudinii este slab i culturi n care evitarea incertitudini este puternic. n culturile caracterizate de un grad redus de evitare a incertitudinii, incertitudinea este perceput ca un aspect normal al vieii, iar nivelul stresului este destul de redus. Agresivitatea i
33 34

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 115; Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, op. cit., pag. 135;

- 84 -

emoiile sunt prezente numai n situaiile limit, iar bunstarea este perceput i evaluat n mod subiectiv. n instituiile de nvmnt, metodele de studiu sunt axate pe nvarea cu teme libere. Regulile sunt aplicate doar dac este necesar, iar n cazul n care acestea nu sunt respectate, nseamn c trebuie schimbate. Motivaiile indivizilor au la baz valori precum realizarea i sentimentul de apartenen la un anumit grup sau organizaie. De asemenea, devierea de la standarde nu este considerat o ameninare i accentul este pus pe relativism i empirism. Munca intens nu este considerat o virtute. Aceast cultur este specific unor ri precum: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Hong Kong, SUA, Canada, Norvegia, Australia, Olanda etc. (fig. 3.10.). Redus Evitarea incertitudinii Puternic

Portugalia

Singapore

Norvegia

Japonia

Olanda

Spania

Frana

Suedia

Germania

Fig. 3.10. Evitarea incertitudinii redus/puternic n unele ri

Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic sunt dominate de un numr mare de reguli i legi, iar cetenii care nu le respect sunt de cele mai multe ori pedepsii. Membrii acestor culturi au o atitudine negativ fa de instituii. Predomin spiritul conservator, extremismul, naionalismul i xenofobismul. Se pune un accent deosebit pe o specializare ct mai puternic. Munca susinut este considerat o virtute. Timpul nseamn bani, existnd o dorin interioar de a munci. Tocmai de aceea punctualitatea i precizia sunt valori eseniale. ntre rile caracterizate de o astfel de cultur pot fi menionate: Grecia, Portugalia, Guatemala, Belgia, Japonia, Frana, Spania, Argentina, Mexic etc. (fig. 3.10.). Din punct de vedere managerial, n culturile caracterizate prin evitarea incertitudinii exist un numr mare de reguli i proceduri ce trebuie respectate, ntre acestea distana fa de putere avnd un rol important. Salariaii manifest nclinaie pentru a munci susinut sau cel puin s fie ocupai, aceasta deoarece timpul nseamn bani i, de asemenea, n acest fel se pot concretiza mai uor oportunitile de promovare. Punctualitatea i precizia reprezint factori care pot asigura succesul i competitivitatea. n rile n care evitarea incertitudinii este redus, exist o respingere emoional a regulilor, de multe ori salariaii sunt mndri de faptul c anumite probleme pot fi rezolvate fr a avea nevoie de reguli. Salariaii manifest tendina de a munci la un nivel constant, fiind dispui ntr-o msur destul de mic s munceasc suplimentar, chiar dac este nevoie. Organizaiile stimuleaz inovaiile i manifest o toleran mai mare fa de abateri. Efectele acestei dimensiuni a culturii asupra practicilor manageriale sunt sintetizate n tabelul 3.5.
Tabelul 3.5. Influena evitrii incertitudinii asupra practicilor manageriale n culturile cu un control al incertitudinii redus/ridicat

Grad de evitare a incertitudinii mic

Grad de evitare a incertitudinii mare

Grecia

Belgia

Italia

SUA

- 85 -

salariaii prefer companiile mari; criteriul de promovare este vechimea n munc; nivelurile ierarhice trebuie respectate; conflictele ntre salariai sunt evitate.

flexibilitate i mobilitate sporit a forei de munc; fidelitatea angajailor este considerat o virtute; toleran mai mare fa de erori; salariaii prefer companiile de dimensiuni mici.

Orientarea pe termen scurt/lung Aceast ultim dimensiune a culturii a fost identificat de ctre Hofstede G. ulterior cercetrilor ntreprinse la nivelul companiei IBM. Studiul a fost derulat la nivelul a 23 de ri, n special din Asia de sud-est i Extremul Orient. Orientarea pe termen scurt sau lung semnific modul n care oamenii neleg viitorul n raport cu trecutul i prezentul. Culturile n care predomin orientarea pe termen lung sunt caracterizate de perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i controlul funcionrii acestora. Aciunile managerilor i salariailor, deopotriv, au la baz o serie de planuri i strategii. Se acord o mare importan tinerilor, iar trecutul i viitorul sunt exploatate pentru obinerea unor avantaje n viitor. Se pune accentul pe o rat de economisire ct mai mare, reflectat n valoarea apreciabil a fondurilor folosite pentru investiii. Rezultatele pe termen lung sunt cele care prezint importan pentru organizaii. Acest tip de cultur este specific unor ri precum China, Hong Kong, Japonia, Coreea de Sud, Olanda, Suedia, Australia, Germania, SUA etc.(fig. 3.11.). Termen scurt Termen lung

Hong Kong

Germania

Coreea de Sud

Australia

Japonia

Canada

Filipine

Nigeria

Suedia

Pakistan

Marea Britanie

Fig. 3.11. Orientarea pe termen scurt/lung n unele ri

Culturile caracterizate de orientarea pe termen scurt se disting de cele din prima categorie prin cteva particulariti: siguran i ncredere, respect pronunat fa de tradiii. Oamenii i fac cadouri i acioneaz, n general, n baza principiului reciprocitii. Respectul fa de predecesori este una dintre valorile promovate n cadrul acestor culturi. Planificarea i strategiile nu sunt negate, ns foarte rar sunt puse n aplicare. Activitile prezente sunt mai importante, comparativ cu cele ce vor trebui desfurate. Statutul pe care un individ l deine i asigur acestuia respectul necesar din partea celorlali membri ai societii. Exist o preocupare excesiv pentru imagine. Din punct de vedere economic, exist o reticen destul de pronunat a oamenilor n ceea ce privete economisirea resurselor, iar sumele necesare pentru investiii sunt reduse. Orientarea pe termen scurt este specific unor ri precum: Pakistan, Nigeria, Filipine, Canada, Marea Britanie, etc. (fig. 3.11.).

USA

China

- 86 -

Rolul i importana abordrii multiculturale a lui Hofstede G. const n faptul c permite realizarea la nivelul organizaiilor a unor studii amnunite privind influena culturii asupra practicilor manageriale n general. De asemenea, fiecare dintre cele dimensiuni ale culturii evideniaz anumite tipuri de comportament specifice salariailor i managerilor din diverse ri. Mai mult, influenele culturii nu se limiteaz doar la nivelul rilor respective, ci influeneaz n mod decisiv i mecanismele de transfer al cunotinelor i practicilor manageriale ntre ri.

3.3. Implicaiile culturii asupra managementului resurselor umane

Strategia de dezvoltare a oricrei companii multinaionale care acioneaz ntr-un spaiu multicultural trebuie s conin att caracteristicile culturii din ara mam, ct i pe cele ale culturii din ara gazd. Aceasta deoarece exist riscul ca strategiile i politicile aplicate cu succes n ara mam s nu genereze aceleai efecte n ara gazd. Una dintre problemele majore care apar la nivelul companiilor multinaionale o reprezint internaionalizarea practicilor i politicilor din domeniul resurselor umane. Tocmai de aceea conducerea organizaiilor care desfoar activiti la nivel internaional trebuie s acorde o atenie deosebit managementului resurselor umane n context multicultural. Atenia deosebit pe care companiile multinaionale o acord practicilor de resurse umane este evideniat, ntr-o manier foarte sugestiv, de ctre managerul de resurse umane al companiei Honeywell Europe35: Analiza strategiilor i politicilor de resurse umane implementate la nivelul companiilor multinaionale evideniaz influena specificului culturii din ara gazd. n acest context, managementul resurselor umane a devenit, la nivelul organizaiilor ce acioneaz la nivel global, una dintre cele mai importante i mai provocatoare sarcini. La nivelul companiilor care acioneaz n context multicultural, managementul resurselor umane reprezint liantul dintre organizaia mam i filialele acesteia ori dintre parteneri, n cazul unor aliane strategice, rolul su constnd n asigurarea unui echilibru ntre procesul de integrare global i cel de adaptare local. 3.3.1. Problematica managementului resurselor umane n spaiul intercultural La nivelul organizaiilor care acioneaz ntr-un spaiu multicultural, apar o serie de probleme sau dificulti legate de funcionarea echipelor mixte, ale cror efecte sunt vizibile imediat. Extinderea activitilor i practicilor de resurse umane la nivel global este influenat de cultura rii gazd. De exemplu, n Europa, guvernele i sindicatele sau uniunile sindicale influeneaz ntr-o msur mult mai mare transferul practicilor de resurse umane, comparativ cu cele din SUA. Relaiile dintre organizaie, ca sistem, i membrii acesteia sunt nelese i interpretate n mod distinct, n funcie de contextul cultural n care companiile acioneaz, prin prisma unor coordonate, ca de exemplu: individ versus colectivitate, a fi versus a face, masculin versus feminin etc. Contextul cultural n care organizaiile acioneaz are consecine importante asupra managementului resurselor umane. Crearea unei veritabile echipe internaionale de cadre de conducere este un element cheie al reuitei, dar nu singurul36.
35 36

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 148; Zai D. Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 276;

- 87 -

De cele mai multe ori, exist tendina de a analiza consecinele culturii asupra practicilor de resurse umane doar la nivelul companiilor care folosesc echipele multiculturale. ns, trebuie menionat faptul c aceast abordare este incomplet, deoarece la nivelul oricrei companii multinaionale apar o serie de dificulti n ceea ce privete comunicarea managerial, recrutarea i selecia angajailor, formarea, evaluarea i recompensarea resurselor umane. De asemenea, managementul carierei, reconversia profesional, adaptarea cultural i managementul conflictelor sunt probleme crora organizaiile multinaionale trebuie s le acorde o atenie sporit. Tocmai de aceea, cele mai multe dintre companiile multinaionale aplic principiul Think, global, act local37, conform cruia, la nivelul corporaiilor multinaionale, dincolo de un mod general de abordare a problemelor managementului, trebuie s existe o orientare particular a acestuia n componenta lui aplicativ, n funcie de specificitatea cultural a zonei n care organizaia acioneaz. Din acest punct de vedere, opiniile specialitilor sunt mprite n dou categorii, o parte dintre acestea susinnd teoria convergenei, iar ceilali promovnd teoria divergenei38. Conform teoriei sau logicii convergenei, n orice companie pot fi aplicate aceleai modele de management al resurselor umane, indiferent de contextul cultural n care aceasta i desfoar activitatea. n opinia lui Kerr D., autorul acestei teorii, de-a lungul timpului, progresul tehnic i tehnologic a condus la dezvoltarea unor sisteme industriale similare. Din perspectiva managementului resurselor umane, logica convergenei presupune aplicarea acelorai practici de recrutare i selecie a resurselor umane, evaluare a performanelor i management al carierei, la nivelul tuturor filialelor unei companii multinaionale. n opinia susintorilor logicii convergenei, procesul de dezvoltare a unei companii multinaionale este nsoit automat de o cretere a importanei funciilor de coordonare i control. Astfel, la nivelul organizaiei trebuie stabilit un set de reguli, norme i proceduri ce trebuie respectate i implementate ntocmai la nivelul tuturor filialelor. Unii specialiti n domeniul resurselor umane, precum Purcell J. i Mueller F., susin c logica convergenei este aplicat n domeniul industrial, deoarece la nivelul fiecrei ramuri industriale trebuie respectate standarde privind calitatea i produsele, anumite proceduri i tehnologii. Mai mult, intensificarea procesului de globalizare contribuie la extinderea efectelor acestei teorii la un nivel i mai amplu. Ritzer G., unul dintre susintorii logicii convergenei, extinde aria de aplicabilitate a teoriei convergenei dincolo de limitele anumitor ramuri industriale, n acest sens fiind propus exemplul companiei McDonalds, ale crei restaurante sunt identice, nu numai din punctul de vedere al arhitecturii, dar i din punctul de vedere al serviciilor oferite clienilor. Logica convergenei este specific mai ales companiilor americane i japoneze. Criticii teoriei convergenei argumenteaz faptul c eecul companiilor americane i japoneze n anumite regiuni ale lumii se datoreaz tocmai datorit faptului c nu au luat n consideraie specificul contextului cultural n care acioneaz. Acetia sunt susintorii teoriei sau logicii divergenei. Teoria sau logica divergenei se bazeaz pe luarea n consideraie a particularitilor culturale specifice regiunii n care o companie multinaional i desfoar activitatea. n opinia susintorilor acestei teorii, organizaiile care acioneaz la nivel internaional trebuie s dezvolte practici de resurse umane care s reflecte specificitatea cultural a rilor n care acestea acioneaz. Hofstede G. este principalul promotor al acestei teorii. n opinia lui, companiile trebuie s recunoasc c diferite feluri de oameni trebuie s fie apreciai prin standarde diferite i abilitatea
37 38

Zai D. op. cit., pag. 276, pag. 284-286; Beardwell I., Holden L. op. cit., pag. 637-647; Zai D. op. cit., pag. 277;

- 88 -

de a-i nelege pe strini folosind standardele acestora39. n context multicultural, abordarea policentric este cea pe care organizaiile internaionale trebuie s o adopte. Companiile multinaionale folosesc diversitatea cultural n vederea obinerii avantajului competitiv n mediul de afaceri global. Astfel, diferenele culturale devin o surs de sporire a creativitii i a adaptabilitii firmei n diverse regiuni ale lumii. Abordarea multicultural a activitilor de resurse umane faciliteaz obinerea valorii adugate, datorit efectelor pozitive pe care aceast abordare le genereaz la nivelul forei de munc i al accesului la resurse, pe de o parte, i asupra relaiilor cu clienii i a reelei de comercializare, pe de alt parte. De asemenea, conducerea companiilor multinaionale este asigurat de o echip multicultural, format din persoane de diferite naionaliti, selectate n funcie de competenele manageriale i de abilitile de comunicare intercultural. n plan operaional, echipele multiculturale pot asigura att valorificarea complementaritilor profesionale, ct i a potenialului creativ rezultat din valorificarea diferenelor culturale. Abordarea multicultural pe care companiile multinaionale o practic asigur punerea n valoarea a competenelor rezultate din existena unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile i subordonate unor scopuri comune.

3.3.2. Influenele culturii asupra procesului de recrutare i selecie La nivelul companiilor multinaionale, recrutarea i selecia resurselor umane dobndesc un caracter strategic, deoarece promovarea strategiei i valorilor companiei mam n ara gazd este asigurat de managerii i angajaii ncadrai n filialele acesteia. Tocmai de aceea, organizaiile internaionale pot adopta o orientare etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric. n cazul n care predomin abordarea etnocentric, conducerea filialelor este asigurat de ctre manageri expatriai, impui de ctre organizaia mam. Aceast orientare este caracteristic situaiilor n care companiile multinaionale i deschid noi filiale n diverse ri. Organizaiile care adopt o astfel de orientare au la baz dou argumente eseniale. n primul rnd, este vorba de faptul c acestea doresc s dispun de un control total asupra filialelor i s se asigure c strategia companiei mam este implementat corect la nivelul subsidiarelor sale. n al doilea rnd, de multe ori, companiile multinaionale se confrunt cu o lips de experien a managerilor i angajailor din ara gazd n conducerea unei filiale a companiei mam. Sunt numeroase situaiile n care o companie, care achiziioneaz o firm din ara gazd, dorete s nlocuiasc conducerea acesteia cu manageri expatriai, asigurndu-se astfel o bun comunicare ntre organizaia mam i filiala acesteia. ns abordarea etnocentric prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, n situaia n care conducerea filialelor este asigurat de personalul managerial expatriat, posibilitile de promovare ale personalului din ara gazd la nivelul filialei sunt limitate. n al doilea rnd, adaptarea personalului expatriat la specificul cultural al rii respective este ndelungat. n al treilea rnd, personalul din ara gazd angajat n cadrul filialei percepe ca fiind nejustificate diferenele salariale dintre ei i angajaii expatriai. Din acest punct de vedere, costurile meninerii

39

Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, op. cit., pag. 241; Beardwell I., Holden L. op. cit, pag. 638-647;

- 89 -

personalului expatriat la nivelul filialelor este destul de costisitoare. n SUA, costurile medii anuale pentru un angajat expatriat sunt estimate ntre 200.000-250.000 USD40. Eecul n procesul de recrutare i selecie a angajailor expatriai este unul dintre aspectele ce nsoesc aceast activitate, principala cauz fiind aceea c organizaiile care adopt o abordare etnocentric nu impun criteriile suplimentare n funcie de care s fie recrutai i selectai angajaii ce urmeaz s lucreze n cadrul filialelor. ntr-o astfel de situaie, eecul este perceput ca o revenire prematur a angajatului expatriat din ara gazd n ara mam. n numeroase situaii, rezultatele slabe ale angajailor expatriai la nivelul filialelor se datoreaz neadaptrii acestora la specificul culturii din ara gazd. Costurile erorilor n procesul de selecie a expatriailor sunt directe i indirecte. n categoria celor directe pot fi incluse: recompensele, costul training-urilor la care au participat angajaii expatriai, costul relocrii acestora n ara gazd etc. Costurile indirecte sunt mai dificil de cuantificat i de urmrit din punct de vedere economic, fiind exprimate sub forma lipsei de productivitate, cotei de pia pierdute de ctre compania multinaional n ara gazd, disfuncionalitii n relaia cu autoritile locale etc. Companiile americane sunt caracterizate de cea mai mare rat a eecului, fluctuaia angajailor expatriai nregistrnd valori cuprinse ntre 25-40%, cele mai mari valori fiind nregistrate la nivelul rilor n curs de dezvoltare (tabelul 3.6.).

Tabelul 3.6. Rata eecurilor41 n cazul angajailor expatriai

Rata eecurilor % Companii americane 20-40 10-20 <10 Companii europene 11-15 6-10 <5 Companii japoneze 11-19 6-10 <5

% din numrul companiilor 7 69 24 3 38 59 14 10 76

ntre cele mai frecvente cauze ale eecurilor pot fi menionate: adaptabilitatea redus a angajailor expatriai la noul context cultural, problemele de familie, responsabiliti mult prea mari, incapacitatea acestora de a comunica n relaiile cu salariaii, angajaii din ara gazd etc. n ceea ce privete recrutarea i selecia resurselor umane, companiile multinaionale pot adopta o abordare policentric. Aceasta nseamn c managerii i angajaii filialelor sunt recrutai i selectai din ara gazd. Principalele avantaje pe care le presupune o astfel de abordare sunt:

40 41

Dowling P., Schuller R., Welch D. E. op. cit, pag. 52-53; Dowling P., Schuller R., Welch D. E. op. cit., pag. 59; Filip R., Popa I. Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 198;

- 90 -

n primul rnd, sunt eliminate barierele culturale i lingvistice cu care personalul expatriat se confrunta n ara gazd; eliminarea problemelor legate de mobilitatea familiei angajailor expatriai ctre alte regiuni; eliminarea costurilor alocate pregtirii culturale a personalului expatriat; motivarea acordat personalului din ara gazd este mai puin costisitoare n comparaie cu cea acordat personalului expatriat. Desigur, nu trebuie omise nici dezavantajele pe care le implic aceast abordare. n primul rnd, este vorba de conflictul intercultural dintre personalul angajat n cadrul filialelor i conducerea organizaiei mam, care influeneaz nefavorabil inteniile companiei mam de a coordona i controla activitatea subsidiarelor sale. n al doilea rnd, ntre conducerea companiei mam i cea a filialelor pot aprea divergene din perspectiva orientrii strategice ce trebuie adoptate la nivel local. De asemenea, oportunitile de dezvoltare a unor angajai expatriai la nivelul filialelor sunt limitate, deoarece majoritatea posturilor sunt ocupate de salariai din ara gazd. Geocentrismul reprezint cea de-a treia opiune pe care companiile multinaionale o au la dispoziie n ceea ce privete angajarea resurselor umane la nivelul filialelor. n opinia specialitilor42 de resurse umane, reprezint cel mai bun mod de a ocupa posturile cheie dintr-o organizaie multinaional, nelund n consideraie naionalitatea personalului. Geocentrismul prezint o serie de avantaje. n primul rnd, angajaii competeni sunt disponibili i pot fi selectai nu numai dintre angajaii companiei mam, ci i dintre cei existeni la nivelul filialelor acesteia. n al doilea rnd, angajaii care prezint un potenial de dezvoltare ridicat sunt n permanen dispui s se transfere de la o filial la alta a companiei. n al treilea rnd, personalul dispune de un grad ridicat de mobilitate i adaptabilitate la condiii i situaii dintre cele mai diverse, specifice fiecreia dintre rile n care sunt localizate filialele companiei, dobndind astfel o experien din ce n ce mai mare. Unul dintre cele mai importante dezavantaje ale acestei orientri este determinat de interesele autoritilor din rile n care funcioneaz filialele companiei, care doresc ca n cadrul filialelor s fie angajai salariai din ara gazd, aceasta pentru a crete gradul de ocupare a populaiei n ara respectiv. n situaia n care rile n care funcioneaz filialele dispun de un potenial uman ridicat din punct de vedere demografic i al abilitilor i aptitudinilor solicitate n vederea angajrii, guvernele pot impune anumite bariere n calea imigraiei. n majoritatea rilor dezvoltate, guvernele solicit companiilor multinaionale documente cu ajutorul crora s justifice necesitatea angajrii n cadrul filialelor a unor salariai expatriai sau din ri tere n care compania are filiale, nlocuind astfel potenialul de munc existent n ara gazd. Costurile aferente activitilor de training i relocare a angajailor la nivelul altor filiale pot fi destul de ridicate. De asemenea, pachetul motivaional solicitat de ctre angajaii care accept relocarea trebuie s fie suficient de consistent, situndu-se de cele mai multe ori peste media veniturilor nregistrat n ara n care urmeaz s fie transferai. Abordarea regiocentric presupune transferul angajailor din cadrul unei organizaii multinaionale la nivelul anumitor regiuni geografice (Europa, Asia, America de Nord etc.). Aceast orientare faciliteaz dezvoltarea unor interaciuni ntre conducerea executiv a filialelor dintr-o anumit regiune i managementul superior al organizaiei multinaionale care are n responsabilitate respectiva regiune. Regiocentrismul reflect o sensibilitate ridicat a organizaiei
42

Dowling P., Schuller R., Welch D. E. op. cit, pag. 54-55;

- 91 -

multinaionale la contextul cultural local, deoarece la nivelul filialelor fora de munc este asigurat din ara gazd, iar conducerea managerial a regiunii este format din manageri expatriai din ara gazd. Principalul dezavantaj al acestei abordri l reprezint perspectivele de carier limitate ale angajailor din filiale, care pot accede destul de greu la conducerea regiunii respective. n funcie de specificul activitii desfurate i de aciunea factorilor interni i externi, companiile multinaionale pot alege una dintre cele patru abordri privind activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane. n esen, trebuie reinut faptul c recrutarea i selecia resurselor umane n context multicultural reprezint una dintre cele mai importante provocri cu care se confrunt companiile multinaionale, factorii cu un impact major asupra acestei activitii fiind particularitile culturale ale pieei forei de munc din ara gazd i disponibilitatea resurselor umane. De exemplu, compania suedez IKEA, al crei obiect de activitate l reprezint producia de mobilier, recruteaz i selecteaz persoane care nglobeaz n atitudinea i comportamentul lor valorile companiei. n opinia managerului de resurse umane ale companiei, profilul candidatului ideal nglobeaz urmtoarele trsturi: .recrutm oameni care accept valorile noastre i sunt dispui s pun n practic ideile noastre. Ei trebuie s inspire ncredere i oneti, fiind dispui s munceasc pentru a obine rezultate i capabili s conlucreze cu oricine, manageri, clieni, colegi etc. Poate cea mai important calitate pe care un candidat trebuie s o dein este odmjukhet, care nseamn c o persoan trebuie s fie modest i s i respecte pe toi ceilali. Poate c pentru alii aceast calitate este greu de neles, ns pentru noi este esenial43. Aplicnd aceste criterii, compania suedez a ntmpinat numeroase dificulti n recrutarea i selecia personalului n momentul n care a decis s se extind n partea de sud a Europei. Un studiu efectuat la nivelul a 18 companii occidentale care acioneaz n Rusia a evideniat faptul c principalele criterii de selecie a angajailor sunt personalitatea i experiena profesional anterioar. n opinia managerului de resurse umane al filialei Coca-Cola din Rusia: compania i poate nva pe angajai care sunt activitile pe care trebuie s le desfoare la nivelul posturilor lor, ns, dac atitudinea acestora este greit nseamn c nu sunt salariai buni. n consecin, preferm s angajm persoane al cror nivel de calificare se situeaz sub cerinele posturilor, dar atitudinea lor s fie potrivit44 n consecin, atestatele i diplomele care certific profesia unei persoane conteaz ntr-o proporie mai redus, comparativ cu anumite caliti i abiliti ale individului, precum: onestitatea, ambiia, spiritul de echip, disponibilitatea i capacitatea de a nva. Unul dintre aspectele importante pe care companiile multinaionale trebuie s l neleag se refer la valorificarea potenialului uman existent pe piaa internaional a forei de munc. n context internaional, companiile multinaionale stabilesc criterii echivalente de recrutare i selecie a resurselor umane, datorit diferenelor dintre sistemele educaionale i specificitii culturale a fiecrei ri. De exemplu, n Germania, vrsta medie de absolvire a unei instituii de nvmnt superior, profil economic, este de 25-26 de ani, comparativ cu situaia nregistrat n Japonia, unde absolvenii sunt disponibili pe piaa muncii la vrsta de 22 de ani. Candidaii locali (talentele locale) existeni ntr-o anumit ar dispun de anumite abiliti, aptitudini i caliti, reflectate la nivel naional, din punct de vedere educaional, n clasificarea profesiilor sau ocupaiilor. De exemplu, n Spania, majoritatea managerilor sunt absolveni ai unor
43, 43

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 153;

- 92 -

instituii de nvmnt superior, fiind liceniai n drept sau economie. n Germania, managerii sunt absolveni ai unor instituii de nvmnt tehnic sau chiar ai unor programe de doctorat n domeniul ingineriei. In Italia, titlul dottore (doctor ntr-o anumit specializare) nu are aceeai semnificaie ca n Germania sau Frana. n Marea Britanie, criteriul studii este ntr-o anumit msur irelevant, deoarece se acord o atenie redus diplomelor sau certificatelor de absolvire. n SUA, n numeroase situaii, candidaii spun c pot dovedi calificrile obinute cu diplome de absolvire datorit riscului de a nu fi angajai, fiind considerai ca avnd o calificare superioar postului pe care doresc s se angajeze. Studiile45 privind practicile de recrutare i selecie a resurselor umane n Europa, care au implicat peste 300 de manageri reprezentani a 25 de companii din Frana, Italia, Germania, Marea Britanie i Spania, au evideniat o serie de diferene n ceea ce privete practicile de recrutare i selecie a resurselor umane. Astfel, n companiile din Frana, Marea Britanie i Italia, unul dintre cele mai importante criterii de selecie l reprezint competena lingvistic, fiind preferai candidaii care cunosc mai multe limbi strine i cu o pregtire profesional general. n Germania i Spania, companiile multinaionale opteaz, n general, pentru angajarea unor candidai locali, dar care au o pregtire profesional temeinic n domeniul tehnic. Mai mult, companiile spaniole prefer persoane tinere i evit angajarea unor absolveni ai unor universiti sau coli elitiste. n Spania, naionalitatea candidailor este un criteriu foarte important. Nenelegerea diferenelor dintre sisteme educaionale din diverse ri poate genera obstacole n recrutarea i selecia angajailor, folosind sistemul echivalrilor. De exemplu, o companie american se va confrunta cu o puternic rezisten din partea angajailor filialei sale din Olanda, n ncercarea de a impune ca principal criteriu de promovare a salariailor condiia de absolvire a unui colegiu sau diploma de colegiu, acesta fiind considerat un criteriu inferior din punctul de vedere al relevanei. Olanda este una dintre rile n care se acord o atenie deosebit specializrii ntr-un anumit domeniu, de preferin tehnic. n Germania, diploma de absolvent al nvmntului tehnic este foarte apreciat, candidaii care au absolvit instituii de nvmnt cu profil tehnic fiind considerai specialiti n domeniul respectiv. n Frana, instituii de nvmnt precum Ecole Polytechnique ori Ecole Centrale sau Ecole Nationale dAdministration sunt considerate elitiste, iar absolvenii acestora i gsesc ntr-un timp foarte scurt un job bun pe piaa forei de munc. Companiile din Frana acord o mare atenie procesului de atragere a absolvenilor unor instituii de nvmnt de elit ctre domeniul afacerilor, acetia fiind considerai cea mai important investiie pe care o pot realiza. n acest sens, unele companii au dezvoltat parteneriate pe termen lung cu instituiile de nvmnt. De exemplu, n cadrul filialei IBM din Frana a fost nfiinat departamentul Relation Grandes Ecole, care are ca principal responsabilitate recrutarea candidailor din universitile de elit. Spre deosebire de aceasta, compania Michelin nu opteaz pentru recrutarea viitorilor angajai din instituii de nvmnt elitiste. LOral recruteaz n general persoane atipice (personnes atypiques), fiind considerat o companie de marketing. Companiile multinaionale se pot confrunta pe piaa forei de munc, la nivel global, cu o concuren foarte intens. De exemplu, companiile japoneze sunt dispuse s supraliciteze pentru a atrage absolvenii celor mai renumite instituii de nvmnt. Sau interesul foarte mare al companiilor japoneze pentru absolvenii unor instituii precum Tokyo University a determinat dezvoltarea unor strategii de recrutare, la care angajatorii apeleaz. Una dintre aceste strategii o reprezint ncheierea contractelor de angajare cu potenialii candidai nc din perioada efecturii stagiului universitar.
45

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 154;

- 93 -

n Japonia, concurena foarte intens dintre companii n vederea atragerii studenilor de la universitile de elit, de preferin persoane de sex masculin, neglijeaz statutul femeilor n domeniul afacerilor. Acestea reprezint pentru companiile strine o surs de avantaj competitiv, deoarece s-a dovedit c n Japonia femeile manager sunt mult mai eficiente comparativ cu managerii brbai, datorit n special unei mai bune motivaii intrinseci. n Japonia, femeile nregistreaz cel mai mare succes n domeniul bancar, n special n activitatea de vnzare a serviciilor financiare. Aceasta deoarece femeile sunt considerate un consilier financiar foarte bun, fiind foarte fine cunosctoare ale nevoilor familiale. Diferenele culturale prezint o importan sporit pentru companii nu doar atunci cnd acestea trebuie s recruteze personal, ci influeneaz n mod semnificativ i metodele i tehnicile de recrutare pe care acestea le pot utiliza. n China, companiile multinaionale care doresc s angajeze personal trebuie s apeleze la serviciile unor agenii guvernamentale ori ale unor birouri locale de ocupare a forei de munc i la sistemul relaiilor personale (guanxi). n opinia managerilor americani, sistemul relaiilor personale, ca metod de recrutare a angajailor, este perceput ca un mijloc de promovare a nepotismului, n companiile americane principalul criteriu de selectare a angajailor fiind concordana cu cerinele postului. n culturile de tip colectivist, nepotismul este un rezultat normal al relaiilor existente ntre oameni. Angajarea unui candidat implic un pact moral ntre angajat i angajator, n mod cert, n momentul ncadrrii n munc a candidatului, angajatorul ncercnd s dobndeasc un volum mai mare de informaii referitoare la familia acestuia. Familia poate deveni un instrument de asigurare a controlului din punct de vedere social, de multe ori mai important dect structura organizatoric a unei companii. Studiile realizate la nivelul unui numr de 65 de companii multinaionale din China au evideniat faptul c nepotismul reprezint una dintre cele mai importante probleme cu care acestea se confrunt n procesul de recrutare i selecie a resurselor umane. n concluzie, putem meniona faptul c organizaiile multinaionale trebuie s neleag specificitatea cultural a fiecrei ri sau regiuni, deoarece aceasta influeneaz n mod decisiv eficiena i eficacitatea procesului de recrutare i selecie a resurselor umane. 3.3.3. Relaia dintre cultur i procesul de integrare n munc Integrarea noilor angajai la locul de munc reprezint procesul de socializare a acestora cu cultura organizaional a companiei, familiarizndu-se n acelai timp cu valorile i comportamentele pe care trebuie s le adopte n cadrul organizaiei. n ceea ce privete metodele de integrare a noilor angajai n cadrul companiei, exist o mare diversitate: training-uri specializate n cadrul crora acetia trebuie s i formeze o anumit conduit (esprit de corps), integrarea informal prin metoda observrii i familiarizarea cu folclorul i limbajul din interiorul companiei. Din punct de vedere cultural, noii angajai trebuie s neleag natura i coninutul relaiilor de colaborare i ierarhice existente la nivelul companiei ori percepia asupra timpului i spaiului. n Japonia, n domeniul bancar, noilor angajai li se dau sarcini josnice, ca de exemplu s i serveasc colegii de fiecare cnd aud sunetul unui clopoel sau s participe la training-urile de tip Zen46 n cadrul crora nva s devin supui i s accepte umilina. Aceste ritualuri de iniiere au rolul de a dezvolta coeziunea la nivelul grupului, n scopul de a-l face mai valoros. La nivelul companiei, un rol important l are i nelegerea relaiilor ierarhice. De exemplu, n cadrul companiei Disney,
Sect budist din Japonia care se bazeaz pe educarea unei anumite conduite, pe o tehnic special de meditaie filosofic, menit s stimuleze concentrarea gndirii.
46

- 94 -

fiecare membru al organizaiei, inclusiv preedintele companie, Michael Eisner, trebuie s i petreac un anumit tip n parcul de distracii, vnznd hamburgeri sau ndeplinind rolul unui mturtor ori coar. La un moment dat, un manager care i exercita rolul de mturtor, iritat de lipsa de respect de care a dat dovad unul dintre subordonaii si, un mturtor, l-a ameninat pe acesta din urm cu concedierea pentru atitudinea de care a dat dovad n relaia cu el. ntrebndu-l pe adevratul mturtor dac tie de fapt cu cine st vorb, acesta din urm i-a rspuns cu un mturtor. Acesta este un exemplu de abordare a relaiilor ierarhice din punctul de vedere al politicii oportunitilor egale i al rolului pe care fiecare angajat l are n cadrul companiei. Nu toate activitile de integrare a noilor angajai au rolul de a dezvolta la nivelul companiei respectul mutual, colegialitatea i coeziunea. n unele companii, n special n cele de naionalitate american, este ncurajat dezvoltarea spiritului competiional i a agresivitii n abordarea sarcinilor de munc. O astfel de orientare este specific culturilor n care predomin abordarea de tip individual. Vizitele la domiciliu i seminariile reprezint, de asemenea, modaliti de integrare a noilor angajai n cadrul companiei. n cadrul seminariilor organizate de compania suedez IKEA, noi angajai sunt familiarizai cu valorile i istoria companiei. Ulterior, compania le ofer noilor angajai posibilitatea de a vizita ferma i atelierul n care fondatorul companiei i-a nceput afacerea n domeniul prelucrrii lemnului, n scopul de a se familiariza cu o serie de valori precum: modestia, cumptarea, simplismul i munca susinut. Evenimentele la care noii angajai sunt invitai s participe, precum petreceri ale angajailor, aniversri, sunt de asemenea modaliti de integrare a angajailor n cadrul companiei. n Japonia, tinerii manageri sunt nvai c munca peste program compensat de partidele de golf pe care trebuie s le joace cu clienii sau participarea alturi de ef la un concurs de kakaoke, ntr-un bar, nu sunt ntotdeauna activiti voluntare la care acetia particip. Scopul unor astfel de aciuni este acela de a dezvolta spiritul de echip, pe de o parte i de a nelege nevoile i modul de gndire al oamenilor ntr-un cadrul relaxat, pe de alt parte. Companiile japoneze din Frana s-au confruntat cu o rezisten susinut din partea angajailor francezi atunci cnd au ncercat s pun n practic spiritul petrecerilor bonenkai, organizate n Ajunul Crciunului. n locul unor astfel de evenimente cu caracter social, francezii au preferat bonusurile i primele acordate cu ocazia Srbtorilor de Iarn, fiind dispui s organizeze astfel de evenimente mai degrab acas, dect la locul de munc. O astfel de atitudine poate fi justificat de comportamentul individualist al francezilor. Excursiile organizate n weekend pentru un picnic n natur, micul dejun servit cu toi angajaii din companie sunt practici specifice companiilor americane, care, ns, nu sunt apreciate n ri precum Frana i Germania, n aceste ri limita dintre viaa profesional i cea personal fiind foarte bine conturat. De asemenea, participarea angajailor din cadrul unei companii la o competiie sportiv poate deveni un motiv de activare a inhibiiilor la nivelul unor membri ai companiei. Pentru unele persoane, a-i vedea colegii mbrcai n tricouri i pantaloni scuri sau costume de baie reprezint un motiv de frustrare sau chiar de desconsiderare a acestora. Agendele, insignele, broele, cardurile i afiele cu diverse imagini reprezint expresia apartenenei unor persoane la valorile companiei din cadrul creia fac parte. De exemplu, n cadrul companiei Disney, angajaii au aceeai noiune a timpului, datorit ceasurilor care simbolizeaz imaginea unui personaj din desene animate i care se regsesc amplasate n fiecare birou, funcionarea acestora fiind asigurat de un sistem special, n mod unitar, la nivelul ntregii companii. n context internaional, pluricultural, companiile trebuie s acorde o atenie sporit procesului de socializare a angajailor, n scopul de a dezvolta i promova valorile propriei culturi

- 95 -

organizaionale. Aceasta deoarece, n mod evident, valorile promovate n cadrul companiei influeneaz n mod direct i ntr-o msur foarte mare imaginea acesteia. 3.3.4. Training-ul n context multicultural Indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, organizaiile acord o atenie deosebit procesului de dezvoltare, la nivelul angajailor, a abilitilor tehnice i competenelor manageriale. Principalul scop al programelor de training este acela de a asigura angajailor knowhow-ul necesar pentru desfurarea activitilor n cadrul companiei. La nivelul fiecrui angajat, cunotinele i competenele necesare pentru a-i desfura activitatea la nivelul postului sunt stabilite n funcie de nivelul i tipul de pregtire profesional de care acesta dispune. La nivelul organizaiilor exist un grad mare de diversitate n ceea ce privete pregtirea profesional a angajailor. Unii angajai au o pregtire profesional general, alii specializat, axat pe realizarea unor sarcini precise sau pe dezvoltarea relaiilor, n funcie de cultura rii din care provin. n cadrul organizaiilor, absolvenii unor instituii de nvmnt care asigur o pregtire profesional general sunt rotii pe un numr relativ mare de posturi, astfel nct s aib posibilitatea de a se familiariza cu ct mai multe activiti desfurate la nivelul companiei i de a fi repartizai pe postul care li se potrivete cel mai bine. Prin aplicarea metodei rotaiei posturilor, la nivelul companiei are loc i o extindere a relaiilor informale dintre salariai. Training-urile organizate sub forma unor seminarii au ca principal scop dezvoltarea la nivelul angajailor implicai a unor competene manageriale sau tehnice, avnd, n general, un caracter foarte specializat. Angajaii care dispun de o pregtire profesional foarte specializat sunt repartizai la nivelul unor posturi cheie, formarea acestora fiind asigurat la nivelul locului de munc, prin metoda de training on the job training. n Marea Britanie, rotaia posturilor este una dintre metodele de dezvoltare a angajailor, ncurajndu-se astfel mobilitatea salariailor n cadrul companiei, la nivelul unui numr ct mai mare de posturi, n cadrul aceluiai domeniu sau specializri. n acelai timp, dispunnd de o experien ampl i de un numr mare de abiliti, angajaii au tendina de a fluctua. n Germania, se pune un accent deosebit pe abilitile tehnice i pe o specializare ct mai puternic a angajailor ntr-un anumit domeniu de activitate. Termenul care desemneaz o persoan specialist ntr-un domeniu tehnic este kaufmann sau tehniker. Promovarea n carier este condiionat de pregtirea n domeniul tehnic a angajailor. Formarea resurselor umane este realizat exclusiv n interiorul companiei. n Japonia, este accentuat pregtirea general a angajailor, acetia avnd posibilitatea de a se specializa n cadrul companiilor, prin metode de formare precum: observarea, ascultarea i exerciiul practic, sub coordonarea mentorilor sau a angajailor cu experien. Principalele metode de training folosite n cadrul companiilor japoneze sunt rotaia posturilor i mentoratul. Diferenele culturale dintre diverse ri au o influen major nu numai din punctul de vedere al metodelor de training pe care companiile le utilizeaz, ci i din punctul de vedere al repartizrii responsabilitilor n procesul de nvare. Mentalitatea angajailor americani n ceea ce privete training-ul se bazeaz pe principiul niciodat nu este prea trziu pentru a face o schimbare47. Aceasta nseamn c responsabilitatea n procesul de nvare i revine individului, acesta fiind nevoit s dobndeasc un set de abiliti, indiferent de specializare, care s i asigure posibilitatea de a se angaja. Compania HP Europe Discovery Center le ofer angajailor si o
47

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 154

- 96 -

anumit sum de bani cu ajutorul crora s i plteasc contravaloarea programelor de training la care doresc s participe. Mai mult, angajaii au posibilitatea de a-i selecta programele de training, n funcie de propriile criterii. n Frana, companiile i asum responsabilitatea implicrii angajailor n programe de formare de training, nominalizndu-i pe cei care vor fi implicai n astfel de activiti. n companiile franceze principalul scop al programelor de training este acela de a confirma, n primul rnd, abilitile i potenialul managerial al angajailor, i nu neaprat de a-l dezvolta. n ceea ce privete tehnicile de nvare i rolul formatorilor, exist o serie de diferene ntre ri. n Germania i Elveia, angajaii particip la programe de training organizate sub forma unor seminarii, conform unui program foarte bine stabilit i pentru care este elaborat un set de obiective pedagogice foarte clare. Participnd la astfel de seminarii, angajaii trebuie s identifice modaliti noi, mai eficiente de soluionare a problemelor cu care se confrunt. O astfel de atitudine contrasteaz cu cea specific companiilor britanice, n cadrul crora programele de training sunt caracterizate de dou aspecte eseniale: lipsa unor obiective clare i a unui program de desfurare prestabilit. n companiile japoneze opiunea este n favoarea focus-grupurilor, n cadrul crora angajaii au posibilitatea de a-i confrunta ideile cu cele ale altor persoane i de a gsi soluii mai bune pentru rezolvarea anumitor probleme cu care se confrunt. n SUA, studenii sunt ncurajai s i supun ideile n faa colegilor lor, n cultura american dreptul la opinie fiind un lucru esenial. n Marea Britanie, dezbaterile de la orele de curs sunt iniiate pe baza unor idei exprimate anterior, iar fiecare participant trebuie s i susin opiniile apelnd la exemple concrete. n astfel de situaii, diferenele culturale au o importan major; n cultura anglo-saxon, n cazul confruntrilor de opinie, fiecare este nevoit, ca indiferent de statut s i demonstreze opiniile. Aceste practici contrasteaz cu cultura francez, n care studenii discut individual opiniile mpreun cu profesorul deoarece acest tip de cultur nu ncurajeaz confruntrile de opinii. Pragmatismul este una dintre principalele valori ale culturii americane i tocmai de aceea companiile americane opteaz pentru training-uri axate pe analiza unor situaii concrete, reale, i nu teoretice. n opinia managerilor americani, formarea angajailor trebuie s aib un caracter inductiv, i nu deductiv. n acest sens, n cadrul programelor de formare dezvoltate n companiile americane se pune accentul pe soluionarea unor studii de caz, jocuri de roluri, simulri, ca tehnici de formare activ. n schimb, n Frana, programele de training coordonate de traineri americani sunt considerate puin relevante i totodat abstracte n raport cu obiectivele acestora. nvarea asistat de computer sau nvarea la distan reprezint pentru cultura american tehnici de formare foarte eficiente, ns n Rusia exist un grad foarte mare de reticen fa de utilizarea unor astfel de tehnici de nvare, considerndu-se c educaia nu poate fi furnizat dect n instituiile de nvmnt i de ctre profesori specializai. Anterior, au fost prezentate o serie de argumente cu ajutorul crora au fost evideniate influenele diferenelor culturale dintre ri la nivelul activitii de training. Tocmai de aceea companiile multinaionale trebuie s acorde o atenie deosebit training-ului cultural, n scopul familiarizrii angajailor expatriai i a celor din ri tere cu valorile culturale ale rii n care urmeaz s i desfoare activitatea. De exemplu, este foarte important pentru un angajat expatriat care urmeaz s lucreze ntr-o ar din Orientul Mijlociu s tie c principalele valori ale culturii arabe sunt: ncrederea, relaiile personale i respectul reciproc. De asemenea, n cazul angajailor expatriai, cunoaterea diferenelor culturale dintre ara mam i ara gazd prezint o importan

- 97 -

sporit nu numai pentru acetia, ci mai ales pentru familiile lor. Studiile48 au evideniat faptul c, n cazul managerilor americani expatriai, principalele probleme cu care acetia se confrunt n rile gazd nu sunt legate de specificul activitilor la nivelul filialei din ara gazd, ci de dificultile de adaptare a familiilor acestora la valorile culturii gazd. La nivelul companiilor multinaionale, nelegerea diferenelor culturale prezint o importan major, iar n acest sens organizaiile ncearc s i dezvolte propriile mentaliti i moduri de aciune, care s reflecte ct mai bine att valorile companiei mam, ct i valorile culturii din ara gazd, pe care angajaii s i le nsueasc. 3.3.5. Impactul culturii asupra evalurii performanelor La nivel internaional, evaluarea performanelor prezint anume elemente de specificitate generate de contextul cultural n care companiile multinaionale i desfoar activitatea. Tocmai de aceea definirea ntr-o manier ct mai explicit a obiectivelor, a rezultatelor, att la nivel organizaional, ct i la nivel individual, i asigurarea feedbackului reprezint aspecte crora, n contextul multicultural, organizaiile multiculturale trebuie s le acorde o atenie sporit. Studiile49 efectuate n decursul ultimilor cinci decenii au evideniat faptul c stabilirea obiectivelor este etapa cea mai important a managementului performanei. Un aspect important ce trebuie luat n consideraie n procesul de evaluare a performanelor profesionale la nivelul companiilor multinaionale l reprezint delimitarea strict a nivelurilor de implementare a procedurilor de evaluare. Aceasta deoarece pentru fiecare nivel sunt stabilite criterii specifice de evaluare. Nivelul operaional i managerial este reprezentat de experi, manageri de activiti, n timp ce nivelul strategic este alctuit din conducerea superioar a organizaiei mam i managerii filialelor acesteia. Eficiena i eficacitatea activitii de evaluare a performanelor sunt influenate i de ctre relaia dintre organizaia mam i filialele acesteia. n situaia unei orientri etnocentrice a companiei mam, criteriile i procedura de evaluare a performanelor sunt implementate la nivelul filialelor de ctre managerii expatriai. n situaia unei abordri policentrice, criteriile i procedura de evaluare sunt stabilite la nivelul fiecreia dintre filialele organizaiei multinaionale, fiind administrate de managerii locali. Percepia asupra timpului, specific n ara gazd, este foarte important n evaluarea performanelor. De exemplu, n rile n care timpul are o nuan policronic, este dificil de aplicat metoda managementului prin obiective, comparativ cu rile n care timpul este neles monocronic. De asemenea, n rile n care predomin cultura de tip individual nu este indicat evaluarea performanelor prin intermediul unor obiective cu caracter colectiv. n Germania, managementul prin obiective este cea mai frecvent utilizat metod de evaluare a performanelor. n companiile germane, performana este neleas prin prisma obiectivelor stabilite i a termenelor ce trebuie respectate de ctre fiecare angajat, fr a neglija ns calitatea. n opinia managerilor germani, dialogul cu salariaii este reciproc, ns responsabilitatea pentru rezultatele obinute n munc revine n totalitate angajailor. Aceasta nseamn c puterea i distana fa de putere, ca dimensiune a culturii, influeneaz rezultatele procesului de evaluare a performanelor.

48 49

Dowling P., Schuller R., Welch D. E. op. cit, pag. 130-131; Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 162-163;

- 98 -

n Frana, sistemul obiectivelor anuale stabilite la nivelul fiecrui angajat creeaz anumite disfuncionaliti, nu numai n funcionarea filialelor companiilor strine, dar i a celor franceze. Aceasta deoarece angajaii francezi nu sunt adepii sistemului de stabilire a unor obiective concrete. Mai mult, n numeroase situaii, unii managerii francezi refuz chiar s ia la cunotin i s i asume responsabilitatea realizrii obiectivelor stabilite. n anumite situaii, angajaii din companiile franceze i stabilesc singuri sanciunile pentru lipsa de performan. Managerii din Rusia se confrunt cu numeroase dificulti n aplicarea managementului prin obiective, ca metod de evaluare a performanelor, datorit n special culturii de tip colectiv specifice acestei regiuni. Contextul multicultural n care companiile multinaionale i desfoar activitatea influeneaz i percepia termenului de performan. n SUA, performana este definit i neleas prin prisma rezultatelor obinute de ctre angajai, care pot fi cuantificate, i nu prin prisma personalitii. Mai mult, n legislaia muncii din SUA se menioneaz faptul c angajaii trebuie evaluai n funcie de rezultatele concrete, nu n funcie de personalitatea lor, cu excepia situaiilor n care se poate demonstra c personalitatea a avut un impact major i direct asupra rezultatelor n munc. Cel mai important este comportamentul n munc al angajatului, nu trsturile acestuia; principiul care se aplic fiind a face, nu a fi. n companiile din Asia, angajaii sunt evaluai din punctul de vedere al integritii, loialitii i spiritului de echip, nu n mod imperativ prin prisma rezultatelor cuantificabile. Astfel, n companiile din Asia, evaluarea performanelor angajailor prin prisma unor astfel de criterii are o semnificaie diferit, comparativ cu ceea ce se nelege n alte culturi prin expresia evaluarea comportamentului sau a personalitii. n anumite culturi evaluarea performanelor este perceput ca o insult sau ca un motiv de nencredere. n companiile franceze, nu este recomandat aplicarea interviurilor de evaluare, ca metod de evaluare a performanelor, deoarece angajaii francezi vor furniza un feedback negativ cu privire la rezultatele muncii depuse; mai mult, atitudinea lor este ostil. A ntreba un francez despre performanele sale n munc este echivalent cu a-i pune la ndoial onoarea, seriozitatea, sistemul de valori i chiar existena. Dimpotriv, n companiile americane, interviurile de evaluare sunt aplicate cu succes, angajaii avnd o atitudine pozitiv n ceea ce privete evaluarea performanelor profesionale. Aceasta deoarece performana i concurena reprezint dou dintre valorile de baz ale culturii americane. Angajaii percep feedbackul referitor la performana n munc ca pe un mod de a-i mbunti nivelul de rezultate. Semnificaia i utilitatea feedbackului cu privire la performanele n munc este perceput n mod diferit n diverse culturi. Companiile care acioneaz n Asia i care respect valorile i normele culturii asiatice cunosc faptul c nu trebuie s furnizeze feedback negativ angajailor din rile gazd. Confruntarea angajatului cu propriile insuccese poate reprezenta un gest lipsit de orice tact, care poate deveni chiar periculos50. Tocmai de aceea unele companii multinaionale apeleaz n astfel de situaii la ajutorul unor psihologi sau consilieri care s i informeze pe angajai cu privire la rezultatele slabe obinute n munc. La nivelul multor companii din China, evaluarea performanelor este o activitate creia i se acord o importan sczut. n opinia managerilor chinezi, a le acorda angajailor calificative sczute cu privire la rezultatele obinute n munc este echivalent cu distrugerea relaiilor existente la nivelul organizaiei. Nu le poi spune angajailor c desfoar o activitate lipsit de importan. Trebuie s privim partea pozitiv a lucrurilor. Dac eti nemulumit, trebuie s transmii acest lucru
50, 50

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 164 165;

- 99 -

managerilor de activiti i, n mod sigur, acetia vor influena, prin sistemul relaiilor personale, comportamentul salariailor.51 De asemenea, modul de transmitere a feedbackului poate influena coninutul i semnificaia acestuia. Stilul de comunicare direct pe care americanii l folosesc genereaz, de cele mai multe ori, nemulumiri din partea europenilor. Opinia angajailor europeni despre managerii americani este c acetia din urm sunt foarte critici i nu iau n consideraie aspectele pozitive ale muncii depuse. Evaluarea performanelor implic responsabiliti individuale pentru munca depus. O astfel de abordare este prezent chiar i n unele culturi de tip colectiv. n Japonia, n timpul unor festivaluri, pe strzi, grupuri mari de persoane transport pe umeri o racl, cunoscut n cultura japonez sub denumirea de mikoshi. Avnd n vedere c potenialul fizic al fiecrui individ este diferit, persoanelor participante li se ofer posibilitatea de a fi nlocuite n orice moment de ctre alte persoane. ns, nimeni nu deine un control riguros asupra tot ceea ce nseamn procesul de substituire a indivizilor din grup, astfel c unele persoane ajung s nu fie nlocuite deloc, iar altele s nu participe la respectiva activitate. Acest ritual a fost preluat i n companiile japoneze, fiind cunoscut sub denumirea de mikoshi management. Din punct de vedere managerial, semnificaia acestui ritual este aceea c unii angajai, mai vrednici, muncesc i n locul celor mai lenei. Ideea de baz este c organizaia trebuie s funcioneze indiferent de atitudinea pe care unii angajai o au fa de munc, aplicndu-se astfel principiul compensrilor reciproce. nelegerea specificului cultural al fiecrei ri i a influenelor culturii asupra managementului performanei reprezint una dintre premisele care asigur dezvoltarea companiilor multinaionale la nivel global. 3.3.6. Managementul carierei n context multicultural Criteriile i exigenele privind promovarea angajailor n carier au o semnificaie diferit n funcie de contextul cultural n care companiile acioneaz. n general, angajaii tineri dispun de o foarte mare flexibilitate i adaptabilitate la criteriile de avansare n carier, indiferent de cultura rii n care muncesc. n SUA, abilitatea angajailor de a se descurca n orice situaie i de a obine performane sunt considerate criterii care exercit o influen major n dezvoltarea carierei. Aceste criterii reflect cel mai bine caracterul urmtoarele dimensiuni i valori ale culturii americane: individualism, pragmatism, orientare spre rezultate, competiie i performan. Rezultatele studiilor realizate de specialiti au evideniat faptul c 88% dintre managerii americani consider c orientarea spre rezultate ar trebui s fie principalul criteriu de promovare a angajailor, n timp ce doar 52% dintre managerii francezi au fost de acord cu aceste criterii. Pare surprinztor i de neneles pentru angajaii i managerii din companiile americane faptul c n alte ri angajaii sunt promovai n funcie de criterii precum: instituiile de nvmnt absolvite, sistemul recomandrilor i vechimea n munc. n Frana, criteriul principal pentru a deveni manager, cadre, este absolvirea unei instituii de nvmnt de elit. Pentru 88% dintre managerii francezi, a fi absolvent al unei universiti de elit nseamn a dispune de un potenial de dezvoltare ridicat. n Germania, abilitile i competenele n domeniul tehnic (leistung) ale angajailor reprezint principalele criterii de promovare a acestora. n Marea Britanie, pentru 89% dintre manageri, abilitile de comunicare i de dezvoltare a relaiilor interpersonale sunt principalele criterii de

- 100 -

avansare n carier. Aceasta reflect mentalitatea managerilor britanici care consider c managementul trebuie neles prin prisma abilitilor de comunicare i a relaiilor interpersonale. Rutele de carier, n interiorul sau n exteriorul unei companii, pe care le poate alege un individ sunt influenate de cultura rii respective, n funcie de importana acordat unor valori precum: individualismul, loialitatea fa de echipa din care angajatul face parte, performana i capacitatea de evitare a incertitudinii. n Japonia, dezvoltarea carierei angajailor la nivelul mai multor companii a avut un caracter abstract, deoarece riscul ca un angajat s prseasc o companie n favoarea alteia era foarte mic. n anul 1995, transferul la compania Nissan a lui Shiro Nakamura, care n decursul ultimilor 25 de ani lucrase ca designer n cadrul companiei Isuzu, a reprezentat un moment de referin n Japonia. n Japonia absolvenii sunt recrutai nc din timpul stagiului universitar. n companiile japoneze, cea mai mare rat a fluctuaiei personalului se nregistreaz, n prezent, n etapa de mijloc a carierei, un numr mare de angajai prsind companiile n care au fost angajai din motive familiale. n acelai timp, tinerii manageri care sunt trimii de ctre propriile companii la studii n SUA, pentru a urma un program de MBA52, au posibilitatea de a se angaja n cadrul unor companii, fiind din ce n ce mai tentai de stilul de via i munc american. Astfel, pe perioada studiilor, acetia au posibilitatea de a obine venituri substaniale i de a-i dezvolta o carier ntr-o companie american. Mobilitatea n carier nu reprezint principala particularitate a angajailor din companiile germane, deoarece acetia beneficiaz, n cadrul companiilor, de programe de training axate pe dezvoltarea competenelor i abilitilor tehnice. Acest aspect nu trebuie neles n mod necesar din punctul de vedere al loialitii germanilor fa de compania n care lucreaz. Angajaii din companiile germane consider c abilitile, competenele i experiena dobndit la nivelul postului nu sunt transferabile la nivelul altor posturi sau companii. n Germania, n ceea ce privete cariera, predomin orientarea pe termen lung. n SUA i Marea Britanie, flexibilitatea i mobilitatea angajailor n carier sunt nelese ca o particularitate a culturii din care fac parte. Pentru americani i britanici, angajarea n cadrul unei alte companii, pe un post diferit de cel ocupat pn prezent, nu reprezint o problem existenial. n Frana, la nivelul managerilor de vrf exist un grad ridicat de mobilitate, ei transferndu-se n cadrul altor companii, chiar dac acest lucru implic schimbarea domeniului sau ramurii de activitate. Modelele de dezvoltare a carierei specifice fiecrei culturi reflect o serie de particulariti ale managementului n cultura respectiv. Dezvoltarea unui model de carier este influenat de o serie de aspecte precum: natura i tipul surselor i metodele de recrutare a resurselor umane, nivelul de dezvoltare a carierei fiecrui angajat, potenialul de care angajaii dispun, experiena n munc dezvoltat n interiorul companiei sau n afara acesteia, specializat sau general, i criteriile de promovare a angajailor. Modele de dezvoltare a carierei influeneaz n mod decisiv strategia de internaionalizare a activitilor unei companii. Modelul german de dezvoltare a carierei angajailor este mult mai potrivit pentru strategia de internaionalizare prin intermediul exporturilor, dect n cazul unei strategii de internaionalizare a activitii de producie. Tocmai de aceea trebuie subliniat faptul c modelele de dezvoltare a carierei, specifice unei anumite culturi, pot genera disfuncionaliti majore n activitatea companiilor multinaionale. De exemplu, compania japonez Nissan Motor Company a nregistrat pierderi semnificative, generate de costurile programelor de training la care
52

MBA Master Business Administration

- 101 -

au participat managerii filialelor din Spania i Italia, care, dup finalizarea programelor de training, au acceptat ofertele de angajare primite din partea companiilor concurente. Pentru companiile multinaionale japoneze, mobilitatea n carier a angajailor reprezint un obstacol n aplicarea managementului resurselor umane la nivelul filialelor din alte ri. Tocmai de aceea companiile multinaionale trebuie s nglobeze n strategia de internaionalizare a activitilor i valorile culturii specifice rilor sau regiunilor n care acioneaz. Modelele de carier pe care le aplic trebuie s evidenieze un echilibru ntre cerinele privind stabilitatea i loialitatea angajailor fa de companie i nevoia de mobilitate a acestora n carier. 3.3.7. Recompensarea angajailor n context multicultural Ca i n cazul celorlalte activiti de management al resurselor umane, diferenele culturale exercit o influen major asupra procesului de recompensare a angajailor. Principiul conform cruia banii vorbesc are o nsemntate deosebit n procesul de stabilire a politicii salariale a companiilor multinaionale. ns motivarea resurselor umane are semnificaii deosebite n diferite culturi. Tendina actual de recompensare a angajailor n funcie de performan este neleas n mod diferit n fiecare cultur. n Frana, dificultile implementrii managementului prin obiective se transfer i la nivelul activitii de recompensare a angajailor. Astfel, n companiile franceze recompensarea salariailor n funcie de performan este destul de dificil de implementat. Aceasta deoarece angajaii i managerii din companiile franceze manifest o rezisten crescut fa de politica de stabilire a unor obiective individuale clare. Politica de recompense trebuie s respecte mai degrab principiul echitii dect cel al egalitii. n comparaie cu politica salarial a companiilor franceze, n organizaiile americane acordarea recompenselor n funcie de performanele obinute reprezint un lucru normal i logic. n unele ri din Africa, n care predomin cultura e de tip colectiv, motivarea angajailor prin acordarea unor mese gratuite pltite din bugetul companiei a reprezentat un eec, deoarece atitudinea angajailor, dei a fost n prim faz de natur pozitiv, s-a transformat ulterior ntr-un refuz, principalul argument fiind grija fa de familie: Cum putem noi s mncm, cnd tim c familiile noastre sufer de foame?53 Principiul recompensrii n funcie de performan este contestat chiar i n unele ri n care predomin cultura de tip individual. Aceasta deoarece, n anumite companii, angajaii performani, starurile ctig chiar mai mult dect preedintele companiei respective. De asemenea, unele companii care aplic principiul plii n funcie de performan favorizeaz doar anumite grupuri sociale sau categorii de angajai. Criticile aduse acestui principiu vizeaz latura social, respectiv echitatea politicii salariale a companiilor. De exemplu, aplicarea acestui principiu n Danemarca, la nivelul mai multor filiale ale unor companii americane, a fost sortit eecului. Angajaii filialelor respective au motivat faptul c nu ar trebui favorizate doar anumite grupuri de salariai (la nivelul crora contribuia la realizarea obiectivelor poate fi cuantificat) i nici s existe diferene ntre salariile angajailor ncadrai pe posturi similare. Aplicarea acestui principiu n rile din Asia este aproape imposibil, datorit culturii de tip colectiv specifice celor mai multe dintre rile acestui continent. Companiile americane care acioneaz n respectivele ri sunt nevoite s i regndeasc politica de recompense. Opinia managerului de resurse umane a filialei unei companii americane din Indonezia este relevant n acest sens:

53, 54

Schneider S., Barsoux J. L. op. cit., pag. 166-167;

- 102 -

n cultura indonezian, predomin colectivismul, astfel c ntre membrii societii sunt dezvoltate relaii foarte apropiate, formnd toi o echip. Recompensarea diferit a fiecruia dintre membrii echipei va atrage ns nemulumirea tuturor membrilor echipei. Tocmai de aceea, am ajuns la concluzia c recompensarea n funcie de performan nu poate fi aplicat n Indonezia54 n Japonia, recompensele n funcie de performan sunt percepute de ctre manageri i angajai, deopotriv, ca avnd efecte negative asupra armoniei ce caracterizeaz relaiile de munc (wa), favoriznd dezvoltarea unei orientri pe termen scurt, i nu pe termen lung. Managerii companiilor japoneze care au ncercat s i recompenseze angajaii n funcie de performan au constatat c, n loc s i reduc cheltuielile salariale, au nregistrat dimpotriv o cretere a acestora. Aceasta deoarece angajaii care nu au atins un anumit nivel de performan nu au fost penalizai, tocmai pentru a nu deteriora calitatea climatului social existent n organizaie. Spre deosebire de situaia nregistrat n companiile japoneze, angajaii din companiile chineze au manifestat o receptivitate crescut fa de aplicarea acestui principiu. n China, recompensele n funcie de performan includ dou componente, respectiv: bonusuri n funcie de rezultatele individuale i bonusuri n funcie de rezultatele echipei. Managerii i angajaii percep sistemul ca fiind corect, deoarece fiecare angajat este recompensat att pentru munca depus n interes propriu, dar i pentru activitatea la nivelul echipei. Evitarea incertitudinii ca dimensiune a culturii unei ri are un impact deosebit att la nivelul politicii de recompense a companiilor, dar i la nivelul angajailor. n funcie de riscurile intervenite n mediul de afaceri, companiile pot opta pentru acordarea unor salarii n sum fix sau variabil. n SUA tendina este aceea de a crete ponderea componentelor variabile ale recompenselor n detrimentul celei fixe. n unele companii americane au fost chiar eliminate salariile acordate n sum fix. n rile cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, politica de recompense se bazeaz pe acordarea salarii n sum fix. n Rusia, reticena angajailor fa de plata prin intermediul unor bonusuri este destul de mare, angajaii companiilor din aceast ar prefernd n proporie de 75% salariile fixe. Preferina pentru stimulentele financiare i non-financiare este influenat de contextul cultural n care companiile i desfoar activitatea. Statutul social dobndit de ctre individ, recompensele financiare (banii, ca expresie a puterii de care individul dispune) i posibilitile de petrecere a timpului liber reprezint componente ale politicii de recompense a companiilor multinaionale. n Suedia, atunci cnd angajaii au posibilitatea de a alege ntre obinerea unor bonusuri suplimentare, care presupun munc suplimentar i mai mult timp liber, aleg ntotdeauna cea de-a doua variant. O astfel de atitudine are la baz cultura de tip feminin care predomin n Suedia, mentalitatea fiind aceea c se muncete pentru a tri, nu se triete pentru a munci. n Suedia, membrii societii sunt foarte preocupai de calitatea vieii. n Japonia, ritmul de munc este foarte susinut, majoritatea angajailor fiind dispui s munceasc suplimentar, acest comportament fiind susinut i de faptul c foarte muli dintre angajaii companiilor japoneze nu i iau mai mult de jumtate din cele 16 zile de concediu de care beneficiaz anual. Angajaii care muncesc pn la epuizare sunt cunoscui sub denumirea karoshi, fiind foarte apreciai n cadrul companiei, n comparaie cu cei care prefer s i petreac n diferite moduri timpul liber de care dispun (wagamama).

- 103 -

n Rusia, principalele forme de motivare a salariailor, alturi de pachetul salariul, sunt reprezentate de: mesele gratuite acordate de ctre companie, relaiile personale din interiorul firmei, prezena membrilor familiei n companie, activitile sociale i sigurana locului de munc pe termen lung. Companiile care desfoar activitate al nivel internaional trebuie s neleag semnificaia valorilor specifice fiecrei culturi i s administreze n mod eficient influena acestora asupra politicii de recompense. Politica de recompense reprezint activitatea cu cel mai mare impact la nivelul fiecrei culturi, deoarece stimuleaz cooperarea sau competiia, conservatorismul sau asumarea riscurilor.

3.4. Concluzii
Cultura reprezint un factor care exercit o influen major asupra managementului resurselor umane, care trebuie administrat n mod eficient, n vederea obinerii performanei. Aceasta nseamn c valorile, normele i comportamentele specifice organizaiei trebuie s constituie un cadru favorabil n vederea creterii adaptabilitii i flexibilitii organizaiei, n raport cu schimbrile intervenite la nivel internaional. Una dintre cele mai importante cerine ale internaionalizrii activitii organizaiilor o reprezint pregtirea managerilor din punct de vedere cultural, n vederea cunoaterii, aplicrii i administrrii elementelor de ordin cultural, specifice rii sau regiunii n care compania acioneaz. Cunoaterea i nelegerea diferenelor culturale dintre diferite regiuni sau ri prezint o importan deosebit n condiiile n care organizaiile trebuie s administreze o for de munc eterogen din punct de vedere cultural. n aceste condiii, cultura poate deveni unul dintre principalele mijloace de asigurare a avantajului competitiv. n opinia lui Geert Hofstede, practicile de resurse umane trebuie s reflecte specificitatea cultural a rii respective, companiile trebuind s recunoasc c diferite feluri de oameni trebuie apreciai folosind standarde diferite, i s valorifice abilitatea de a-i nelege pe strini folosind standardele acestora. Una dintre principalele preocupri ale organizaiilor care i desfoar activitatea la nivel internaional o reprezint identificarea unor modaliti noi i eficiente de valorificare a potenialului cultural de care dispun proprii angajai, n vederea obinerii unei poziii concureniale dominante. Dezvoltarea unor modele prin intermediul crora sunt studiate i analizate diferenele dintre culturi reprezint o cerin a studiilor de management comparat, care permite evidenierea implicaiilor culturii asupra practicilor de management aplicate la nivelul diferitelor organizaii. Succesul oricrei organizaii, n contextul procesului de globalizare, este influenat, ntr-o msur din ce n ce mai mare, de nelegerea i acceptarea diferenelor dintre culturile naionale. Contextul cultural specific fiecreia dintre ri exercit o influen major asupra practicilor de resurse umane din ara respectiv. n numeroase situaii se aplic principiul conform cruia ce este valabil ntr-o cultur este posibil s nu poat fi aplicat n alta. Spre exemplu, n Japonia, tinerii manageri sunt nvai c munca peste program, compensat de partidele de golf pe care trebuie s le joace cu clienii sau participarea alturi de ef la un concurs de karaoke, ntr-un bar, nu sunt ntotdeauna activiti voluntare la care acetia particip. Scopul unor astfel de aciuni este acela de a dezvolta spiritul de echip, pe de o parte, i de a nelege nevoile i modul de gndire a oamenilor ntr-un cadrul relaxat, pe de alt parte. Companiile japoneze din Frana s-au confruntat cu o rezisten susinut din partea angajailor francezi atunci cnd au ncercat s pun n practic spiritul petrecerilor bonenkai, organizate n Ajunul Crciunului. n locul unor astfel de evenimente cu

- 104 -

caracter social, francezii au preferat bonusurile i primele acordate cu ocazia Srbtorilor de Iarn, fiind dispui s organizeze astfel de evenimente mai degrab acas, dect la locul de munc. O astfel de atitudine poate fi justificat de comportamentul individualist al francezilor. Iar acesta nu reprezint dect unul dintre numeroasele exemple prezentate pe parcursul lucrrii, prin intermediul crora autorul evideniaz impactul culturii asupra managementului resurselor umane. Dincolo de un mod general de abordare a problematicii managementului resurselor umane, companiile care desfoar activitate la nivel internaional trebuie s adopte o orientare particular, n funcie de specificitatea cultural a rii n care aceasta acioneaz. Conform teoriei convergenei, la nivelul oricrei organizaii care acioneaz la nivel internaional, trebuie elaborat i implementat un set de reguli, norme, i proceduri ce trebuie respectate mai ales la nivelul filialelor i care s reflecte valorile culturii din ara gazd. Luarea n considerare a particularitilor culturale specifice fiecreia dintre regiunile n care acioneaz o companie multinaional, prezint o important sporit din perspectiva managementului resurselor umane. n acest context, companiile multinaionale, trebuie s recunoasc c diferite feluri de oameni trebuie apreciai prin standarde diferite i abilitatea de a-i nelege folosind standardele acestora. Abordarea multicultural pe care companiile multinaionale o practic asigur punerea n valoarea a competenelor rezultate din existena unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile i subordonate unor scopuri comune.