ACADEMIA TIINELOR ECONOMICE

FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE SPECIALIZAREA AUDIT FINANCIAR I CONSILIERE

RECRUTAREA I SELECIA DE PERSONAL

Coordonator Prof. Univ. Dr. Viorel Lefter

Masterand Stoica Lucia Anca

CUPRINS

Capitolul I - Aspecte generale privind managementul resurselor umane Conceptul de management al resurselor umane............................................3

Capitolul II - Recrutarea si selectia resurselor umane 2.1. Recrutarea de personal...........................................................................5 2.2. Selecia...7

Capitolul III Recrutarea i selecia de resurse umane n cadrul companiei X 3.1. Prezentarea organizaiei11 3.2. Procesul de recrutare i selectie a personalului15

Concluzii i propuneri...18 Bibliografie.19

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conceptul de management al resurselor umane Conform teoriei tradiionale a organizaiei, se consider c salariaii executau anumite operaii prestabilite, ndeplineau unele activiti sau puneau n micare maini sau unele dispositive tehnologice. De aceea au aprut conceptele, care se mai folosesc i astzi, de mn de lucru sau for de munc. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a duce la realizare deciziile conduc torilor, conform regulilor. Astfel a aprut mprirea muncii n munc productiv a creatorilor de bunuri materiale, respectiv munca neproductiv a personalului neproductiv, fiind asociat de obicei cu cei care desfurau activiti de natur intelectual. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa ; niciodat individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specific nu intra n obiectivele conductorilor Tabel 1. (adaptare dup Mathis, 1997, p. 4).

Concepii privind personalul Caracterizare Noiuni folosite Categorii cu caracter discriminatoriu Teoria tradiional a ntreprinderii Fora de munc, mna de lucru Munca productiv i creatori de bunuri (categorii privilegiate) / munca neproductiv i personal neproductiv (categorii discriminate) Modul de abordare a personalului de ctre manageri n funcie de munca depus n mod global, ca masa de oameni capabili s munceasc Ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziune specific Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei salariailor Absena; iniiativa salariailor este considerat o diminuare a autoritii efilor ierarhici Susinut i promovat prin recompense (promovare in funcie, salarii mai mari etc.) Nesemnificativ, formal Esenial Esenial Managementul resurselor umane Resurse umane Resurse umane

CAPITOLUL II
RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

2.1. Recrutarea de personal Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dup cum se tie, instituiile cheltuiesc sume importante cu angajarea. Datorit costurilor ridicate att remunerarea personalului ct i angajarea i dezvoltarea acestuia reprezint, dup cum afirma L. Lloyd i Leslie W.Rue, una dintre cele mai evidente investiii n resurse umane. ntr-o organizaie pot interveni schimbri de personal, fie datorate de angajaii care prsesc organizaia, fie de anumite promovri, concedieri sau chiar extinderea activitii firmei. Pentru soluionarea acestor probleme este nevoie de recrutare de personal. Robert Mathis, .a., n lucrarea Managementul resurselor umane1

analizeaz acest concept i consider recrutarea ca fiind ,,o activitate de identificare a persoanelor care au aceleai caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora in cadrul organizaiei. Pentru managementul resurselor umane se consider recrutarea 2, ca fiind procesul de cutare, localizare identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii capabili care, n cele din urm, prezint
1 2

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu -Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti -1999,p.87 Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane,Editura Economica, Bucuresti -1997, p.278

caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante sau viitoare. ntr-o alt viziune,3 recrutarea reprezint o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i de a gsi oameni pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Recrutarea de personal se poate face prin: - atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a putea obine necesarul cantitativ i calitativ de angajai, innd seama i de zonele n care exist cea mai mare probabilitate de succes; - s se fac o analiz a msurilor n care respectivele posturi vacante pot fi ocupate: din rndul propriilor angajai; din exteriorul organizaiei; prin combinarea ambelor variante. Prima varinat este aleas de cei mai muli manageri fiind considerat cea mai corect n special pentru angajaii loiali, pentru c se pot proteja anumite secrete privind posturile. Pentru efectuarea recrutrii resursei umane trebuie ndeplinite urmtoarele etape: 1. stabilirea bugetului pentru activitatea de recrutare; 2. stabilirea persoanelor responsabile cu recrutarea resurselor umane; 3. analiza planului de resurse umane al organizaiei;

Radu Emilian-Conducerea resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001

4. identificarea posturilor vacante i analiza cerinelor posturilor; 5. analiza pieii; 6. identificarea i alegerea surselor de recrutare; 7. stabilirea perioadei de recrutare; 8. formularea anunului de angajare; 9. alegerea modurilor de transmitere a anunului de angajare; 10. evaluarea impactului i a costurilor campaniei de recrutare.

2.2. Selecia Dup etapa recrutrii urmeaz etapa selecie, etapa n care sunt alei, dintre candidaii recrutai, cei care vor primi oferta de angajare.
Planificarea resurselor umane Analiza posturilor

Numrul posturilor vacante

Cerinele posturilor vacante: portretul ideal al candidatului

Fiele posturilor

Recrutare

Candidai ca Selecie

Angajai

Selecia personalului este o activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, dup anumite criterii, a celui mai potrivit candidat, pentru ocuparea unui anumit post. (Lefter, Deaconu, Marina, Nica, Marin, Puia, 2008)4 Este o activitate a compartimentului de personal dar constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Procesul de selecie parcurge mai multe etape: - trimiterea formularelor de cerere sau a CV-urilor; - ntocmirea unei liste finale (restranse) cu candidai; - invitarea acestor candidai la interviu; - desfurarea interviurilor (i testri auxiliare); - luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; - elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; - anunarea n scris a cadidailor respini; - informarea managerilor n legtura cu deciziile luate.5 Exist patru feluri de cereri de angajare: prezentarea personal a solicitantului; depunerea la organizaie, a unui formular de cerere completat; trimiterea unei scrisori de solicitare i depunerea unui curriculum vitae (CV). Dup prima analiz, cererile de angajare sunt mprite n cele corespunztoare n mod clar aceti candidai vor fi convocai pentru interviu, cele care sunt posibil corespunztoare candidaii vor fi inui temporar n rezerv i cele necorespunztoare candidaii sunt respini. Cea mai folosit cerere de angajare este depunderea unui curriculum vitae care este de obicei nsoit de o scrisoare de intenie, prin care sunt exprimate
4

Lefter V., Deaconu, A. coord. (2008), Managementul resurselor umane. Teorie si practica, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti 5 Lefter V., Deaconu A., Manolescu A., coord., (2012), Managemntul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, Bucureti

motivele pentru care un candidat intenioneaz s se angajeze pe un post. Scrisoarea de intenie (sau de motivare) trebuie structurat pe trei paragrafe. n primul paragraf trebuie specificat postul vizat, domeniu de activitate vizat i sursa informrii cu privire la oferta de angajare; n al doilea paragraf s se vizeze intersectarea calitilor i aspiraiilor candidatului cu necesitile firmei; iar n al treilea s fie exprimat clar dorina de a candida pe postul vacant i disponibilitatea pentru a participa la interviu. O alt modalitate de selecie o reprezint testele prin care este analizat profilul psihologic al candidailor. Aceste teste pot fi de inteligen (prin care sunt evaluate aptitudinile candidatului de a desfura o gam larg de activiti aplicabile n diverse situaii sunt utilizate n special n selecia personalului n funcii de conducere sau a personalului tnr, fr experien), teste de aptitudini (este evaluat potenialul candidatului corespunzator cu cerinele postului n ceea ce privete orientarea spaial, inteligent, aptitudini verbale i numerice, abilitatea de a redacta un document, etc.), teste de cunotine, teste de personalitate, testarea comportamentului de grup, teste medicale, teste de onestitate, analiza grafologic. Interviul de selecie este un schimb formal de informaii, impresii i puncte de vedere ntre potenialul angajator i potentialul angajat n urma cruia cele dou pri fie se accept reciproc, fie se despart.6 Interviul structurat folosete un set de ntrebri standard puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie i are ca scop obinerea de date similare de la toi candidaii pentru o evaluare ct mai corect. Interviul nondirectiv folosete ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte ntrebri. Interviul sub stres sau sub presiune este aplicat n special pentru funciile

Lefter V., Deaconu A., Manolescu A., coord., (2012), Managemntul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, Bucureti

de conducere i are ca scop producerea anxietii i presiunii candidatului pentru a analiza reacia acestuia. Ultimul pas n procesul de selcie este decizia de angajare, alegerea candidatului care s ocupe postul vacant cnd mai rmn 3 sau maxim 4 candidai. De regul decizia final n procesul de selecie, decizia de angajare, este luat de ctre eful ierarhic al postului vacant. Dup ncheierea procesului de selecie prin luarea deciziei finale se ntocmesc formalitile de angajare a candidatului selectat, care trebuie s respecte legislaia n vigoare n acest domeniu. Dup ce au fost parcurse toate etapele procesului de recrutare i selecie a personalului, organizaia i va informa pe cei admii, va ntocmi formalitile, fia de angajare, va face instructajul generat de protecia muncii i efectuarea vizitei medicale i va elibera legiimatia de serviciu, unde este cazul. Recrutarea de resurse umane se ncheie prin realizarea unei concordane depline ntre cerinele postului respectiv i abilitile profesionale i personale ale candidatului respectiv, rezultnd oferta de angajare. (Manolescu, 2006)

10

CAPITOLUL III
RECRUTAREA I SELECIA DE RESURSE UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI X"

3.1. Prezentarea organizaiei

Organizaia analizat are ca domeniu de activitate jocurile de noroc i pariurile sportive, conform cod CAEN 9200. S-a nfiinat n anul 2006 i are un singur acionar. Este cel mai mare Cazino din Romania i este amplasat n centrul Bucuretiului, n una din cele mai exclusiviste zone ale oraului. Este singurul cazino certificat ISO de Renar Romania. Ofer oaspeilor si att jocuri live cum ar fi rulet, Black-Jack, Stud Poker, Ultimate Poker, 3 Card Poker, Texas Poker, Craps, Punto Banco ct i slot machines. Are un singur administrator care are n subordine departamentul de resurse umane, departamentul financiar contabil, departamentul de surveillance (care se ocup cu supravegherea camerelor de luat vederi de pe sal, pentru a urmri dac un client trieaz), managerii de sal, departamentul administrativ i recepia. La rndul lui, fiecare departament are n subordine departamentul de resurse umane rspunde de salarizare i de recrutarea HR ; departamentul financiar contabil de contabilitate; managerii de sal rspund de dealerii de la mese, de efii de mas, de supraveghetorii de mas, de casierie i de personalul de la bar i de pe restaurant; departamentul administrativ se ocup cu
11

aprovizionarea buctriei i a restaurantului i are in subordine personalul de la buctrie, de la cleaner, tehnic i bodyguarzii care supravegheaz sala de jocuri i intrarea n incinta cazinoului, iar recepia este responsabil de organizarea i disponibilitatea mainilor pentru clieni, protocol, respectiv de oferi. Pentru o mai bun nelegere am ataat i organigrama. - anexa 1 Mai jos putem gsi comparaii ntre anii 2010, 2011 i 2012 pentru a ne forma o viziune asupra acestei organizaii.

Tabel nr. 2. Cifra de afaceri n perioada 2010-2012 Anii Cifra de afaceri 2010 32 965 148 2011 28 883 920 2012 30 445 712

CIFRA DE AFACERI 2010-2012

34,000,000 33,000,000 32,000,000 31,000,000 30,000,000 29,000,000 28,000,000 27,000,000 26,000,000 32,965,148 30,445,712 28,883,920

2010

2011

2012

12

Tabel nr. 3. Profit/pierdere 2010-2012 Anii Profit 2010 3 018 056 2011 1 724 246 2012 2 549 683

PROFIT 2010-2012
3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 3,018,056 2,549,683 1,724,246

2010

2011

2012

Tabel nr. 4. Numr mediu salariai 2010-2012 Anii Numr mediu salariai 2010 359 2011 332 2012 349

NUMRUL MEDIU SALARIAI 2010-2012

370 360 350 340 330 320 310 2010 2011 2012 332 359 349

13

Tabelul nr. 5. Analiza angajailor productivi/neproductivi 2010-2012 Anii Salariati productivi Salariati neproductivi 2010 242 117 2011 205 127 2012 222 127

Structur angajai - 2010

salariati productivi salariati neproductivi

40% 60%

Structur angajai - 2011

salariati productivi 38% 62% salariati neproductivi

Structur angajai - 2012

salariati productivi salariati neproductivi

36% 64%

14

Angajaii direct productivi sunt n procent de 75% femei cu vrsta ntre 20 i 40 de ani (din care 75% au vrsta cuprins ntre 23 i 30 de ani) i brbai 25% cu vrsta ntre 20 i 30 de ani.

3.2. Procesul de recrutare i selectie a personalului Asigurarea cantitativ i calitativ a necesarului de personal presupune identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dispoziia organizaiei, derularea campaniei de anunuri n vederea recrutrii, selecia candidailor prezentai pentru recrutare. n general organizaia merge pe recrutarea externa i zonele de recrutare sunt online i anunurile n ziare. Pentru anunurile online se folosesc site-ul companiei, site-urile de recrutare foarte cunoscute (www.BestJobs.ro, www.ejobs.ro, www.hipo.ro, www.myjob.ro, www.findjob.ro, www.ofertelocuridemunca.ro, www.netjobs.ro), dar a creat i pagini pe diverse reele de socializare (Facebook, Twitter, Linkedin, Google+). Organizaia public anunuri i n ziarul AnunAZ, dar se ncurajeaz i recomandrile din partea angajailor.

Anun de recrutare, folosit n presa online i pe site-ul companiei : Supraveghetor Mas Cerine: * Abiliti de calcul matematic * Orientare ctre client * Bune abiliti de comunicare i relaionare

15

* Persoan dinamic, entuziast, cu atitudine pozitiv * Responsabilitate, planificare i organizare * Lucru n echip, dar i individual * Disponibilitate pentru lucru n ture (inclusiv tura de noapte) Atribuii: * Ofer clienilor toate informaiile referitoare la modul de funcionare al aparatelor la regulile de joc * Supravegheaz permanent modul de desfurare a activitii n sala de joc * ntocmete ncasrile zilnice i pred gestiunea * Realizeaz plile corespunztoare ctigurilor obinute de clieni i ncaseaz contravaloarea serviciilor

Beneficii: -perioada de training i acomodare -salariu motivant i bonus n funcie de realizri -contract de munc -posibiliti de dezvoltare profesional -mediu de lucru plcut -echip tnr i dinamic

Casino Dealer Responsabiliti

Desfoar toate jocurile de mas Casino n conformitate cu procesele i procedurile stabilite. Asigur schimbul jetoanelor la cererea clienilor

16

Se asigur c pariurile sunt plasate nainte de nceperea jocurilor de mas Meninerea i manipularea exact i corect a crilor, zarurilor, jetoanelor, banilor i echipamentelor de joc pentru a menine ritmul corect al jocului Informeaz juctorii despre normele i proceduri, nainte i n timpul jocului Cerine minime:

certificare de la Consiliul Gaming Board i/sau coal de dealer recunoscut internaional Doi ani de experien ca dealer n jocurile de Blackjack, Dice, American Roulette, Stud Poker Caraibe i diverse alte jocuri de cazino Capacitatea de a discerne rapid numerele pe zaruri, cri, rulete, etc i de a determina rezultatul jocului Capacitatea de a comunica cu tact cu oaspeii, efi de departamente i angajaii pentru a rezolva problemele Abilitatea de a citi, scrie i vorbi limba englez n mod clar i distinct Persoanele care aplic pentru aceste poziii i corespund cerinelor sunt chemate la un interviu cu persoana din departamentul resurse umane responsabil cu recrutarea. Apoi urmeaz un al doilea interviu i un set de teste cu unul din managerii de sal. Dupa ce este ales candidatul care corespunde criteriilor, acesta este informat de cnd poate ncepe i este informat n legtur cu dosarul care trebuie ntocmit pentru angajare. Contractele sunt de regul pe perioada determinat (3 luni perioada de prob) cu posibilitate de prelungire sau ncheierea unui contract pe perioad nedeterminat.

17

CONCLUZII I PROPUNERI

n urma acestui studiu privind recrutarea ntr-o organizaie cu specificul de activitate jocuri de noroc, se pot trage cteva concluzii generale pentru a ne putea forma o imagine de ansamblu. Pentru ca ponderea angajailor direct productivi sunt de genul feminin cu o vrst cuprins ntre 23-30 de ani, gradul concediilor de maternitate poate fi destul de mare i poate afecta necesarul de angajai. Un alt factor care poate determina un necesar de personal ar fi n sezoanele de primvar i toamn cnd unii angajai sunt tentai s aplice pe aceleai posturi dar pe vase de croazier. Aici intervine i gradul de stabilitate ntr-o familie, deoarece cei mai tentai sunt tinerii care nc nu i-au format o familie i au mai puine responsabiliti. Din cauza numrului redus de delaeri la nivel internaional, bazinul de recrutare este foarte restrans iar procesul dureaz n medie 8 sptmni. De aceea, propun s organizeze cursuri de formare profesional, training-uri, open days (ziua porilor deschise) i parteneriate cu colile de dealeri.

18

BIBLIOGRAFIE
Aurel Manolescu-Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti-1997 Lefter V., Deaconu A., Manolescu A., coord., Managemntul resurselor umane, Editura Prouniversitaria, Bucureti, 2012 Lefter V., Deaconu, A. coord., Managementul resurselor umane. Teorie i practic, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2008 Mathis, R..a.,Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,1997 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu -Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti-1999 Radu Emilian-Conducerea resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 ***

19