Sunteți pe pagina 1din 6

STILUL PERSONAL DE CONDUCERE I ORGANIZARE

Stilul personal este ilustrat prin aciunile personale care i au originea n: sistemul de valori personal; experiena profesional (pentru cei care au avut experiene); implicarea afectiv.

Prin impactul permanent asupra practicii proprii, aceast manier personal de concepere a aciunii pune sub semnul ntrebrii coerena de ansamblu, a corectitudinii atitudinilor luate fa de problemele ntlnite. Trebuie s ne adaptm situaiilor impuse, dup o analiz obiectiv a propriului stil personal i a personalitii proprii. Stilul de munc depinde ntotdeauna de concepia proprie despre organizare. Pentru a facilita o soluie, rspundei spontan la chestionarul care urmeaz. El v va permite s v identificai stilul de organizare i conducere, recurgnd la grila urmtoare: NICIODAT UNEORI ADESEA NTOTDEAUNA 0 puncte 1 punct 3 puncte 5 puncte

Chestionar
1. M organizez i m adaptez pas cu pas la schimbrile aprute. 2. Sunt exigent cu privire la punctualitate. 3. Identific punctele tari i slabe ale propriei mele organizri i acionez n funcie de ele. 4. Impun colaboratorilor mei un model de organizare. 5. Personalitatea i temperamentul meu influeneaz maniera mea de munc. 6. Ascund prioritile mele privind aciunea n derulare pn aproape de sfritul ei. 7. n debutul zilei mi propun s-mi revizui activitile trecute i imediate. 8. Am tendina de a refuza modelele de organizare impuse din exterior. 9. Consider c nu exist egalitate ntre organizare i respectarea acesteia. 10. A pune mna pe oportunitile ce provoac situaiile de munc este problema esenial a stilului meu de organizare. 11. Simt necesitatea unei repartiii clare i precise a responsabilitilor.

12. Cnd doresc s se respecte o dispoziie, analizez posibilitile de moment. 13. Organizarea mea este stabil i colaboratorii mei o cunosc din timp fr a avea posibilitatea de a o modifica. 14. Negociez n permanen cu partenerii mei regulile comune de colaborare i ncerc tot ceea ce este necesar pentru obinerea unui compromis. 15. nainte de a-mi asuma o sarcin, m ntreb De ce este necesar?. 16. A dori s stpneti sarcinile de lucru este o stare de spirit cu nenumrate perturbri. 17. Aplic riguros un numr exact de reguli i principii de munc. 18. Apreciez schimbrile. 19. Utilizez metoda delegrilor. 20. Sunt disponibil pentru aciunile celorlali. 21. Consider c un model tipic de organizare permite dezvoltarea unui proces de munc i identificarea necesitilor. 22. A negocia imprevizibilul este pentru mine o plcere fr a neglija desfurarea n viitor. 23. A insista pe metodele mele de munc reprezint una din prioritile mele. 24. Organizarea personal este rspunsul logic al activitilor mele. 25. Citatul: arta de a organiza este o manier personal de concepere a aciunii este o metod eficace. 26. Principiile organizrii reprezint variabile independente ale personalitii i specifice unitii muncii. 27. Vin n calea informaiilor i a noutilor. 28. Dezvoltarea creativitii mele proprii este o preocupare important. 29. Cnd confer muncii o finalitate, m interesez mai mult de rezultatul obinut dect de metodele folosite de angajai pentru obinerea acestuia. 30. n fiecare zi mi fixez un plan de munc i fac totul pentru al respecta. 31. Organizarea mea personal este un duman contra lui las s mearg i aa. 32. M strdui s nu mi pierd raiunea cu pregtirile pentru viitor. 33. Metodologia ofer un interes pe plan teoretic, dar pe plan practic este dificil de utilizat. 34. M pierd n detalii. 35. nainte de a aciona, determin precis rezultatele pe care contez n funcie de situaie.

36. Eficacitatea unei aciuni rezult din spontaneitatea i curajul de a aciona oricnd. Stilul personal este constituit n jurul a trei tipuri de organizare autonome i complementare. Tabelul de mai jos v permite determinarea ponderii fiecrui tip n alctuirea stilului personal. TIPUL RIGUROS ORDONAT SPONTAN PUNCTAJUL NTREBRILOR 2;4;9;11;13;17;21;24;26;30;31;34. 3;6;7;12;14;15;19;23;27;29;32;35. 1;5;8;10;16;18;20;22;25;28;33;36. SUMA

TIPUL RIGUROS: Axat pe profilul funciilor i pe o definire riguroas a metodelor ce se aplic pentru realizarea misiunii sale: O nevoie de ordine i uniformitate. TIPUL ORDONAT: Axat pe o adaptare profesional la situaiile aprute i realizarea obiectivelor prioritare cu misiunea: O nevoie permanent de actualizare i de libertate controlat. TIPUL SPONTAN: Axat pe dorina de a tri n perfect armonie cu partenerii, fr privilegii improvizate, cu misiunea: O nevoie de contacte permanente i schimbare. Cheia organizrii optime este alternana ntre atitudinile iniiale i cele finale. Problematica modului de aciune se rezum la ntrebarea: "Facei n general s se nchid sau s se deschid ua?" Exist evident i a treia posibilitate, aceea de a lsa ua ntredeschis. ntr-adevr, n stilul nostru personal exist dou voine (dorine): O voin de nchistare (nchidere): atitudini de retragere n sine nsi, n afar de resimirea unei nevoi de a se proteja ntr-un cadru de referin, cu urmtoarele caracteristici:

Optimism mijlociu n cadrul dispoziiei proprii (productivitate imediat); Sistematizare practic a procedurilor (uniformitate n aciune); Impunerea unei discipline n munc i respectarea acesteia (continuitatea aciunilor).

O voin de deschidere spre exterior: atitudini de angajare adevrat n raport cu exteriorul, n afar de resimirea unei nevoi de a ptrunde n cauz i a inova, cu urmtoarele caracteristici:

Refuz metodele formale (trepte de libertate); Conduce interesul colectiv spre situaii de schimbare (evit soluiile uzuale); Cuprinde oportunitile propuse pentru evenimente (disponibilitate). Dou tendine contradictorii se manifest pregnant:

1. prea privilegiat, nchiderea n noi nine sfrete printr-o stagnare a competenelor i o dispariie a ideilor novatoare. 2. prea privilegiat, deschiderea spre exterior duce la dispersarea energiei personale i la incapacitatea de a transpune n aciuni dorinele i aspiraiile proprii.

TIPURI
PARAMETRII

RIGUROZITATE ZIDARUL Centrat pe profilul funciei i respectarea mijloacelor de munc Crede convins c rezultatul nu e posibil fr disciplin cert i metode de munc stabile Organizarea tiinific a muncii Nevoia de securitate (evitarea surprizelor) Predilecie i dependen fa de modele Atitudine de nchidere Dorin de impunere sau subordonare

ORDONARE MAESTRUL ACTIUNII Centrat pe adaptare n con-textul profesional i realizarea obiectivelor de baz Crede convins c rezultatul depinde de definirea legilor impuse care n final justific mijloacele folosite Direcionare spre obiective Nevoia de consideraie (demonstrarea competenei fa de ceilali) Modelele sunt satisfctoare fr scopul n sine Alternan ntre atitudinile de nchidere i deschidere Dorin de negociere i obinere a compromisului Termene medii, axate pe pregtirea viitorului PROVOCRI SUPORTRI =

SPONTANEITATE ARHITECTUL Centrat pe dorina de a tri n armonie perfect cu colaboraboratorii Crede convins c rezultatul se bazeaz pe calitatea relaiilor ce se dezvolt cu partenerii coala relaiilor umane Nevoia de apartenen la grup (integrarea n grup) Refuz modelele i nu crede n metodologie Atitudine de deschidere Dorin de colaborare, consultare

DEFINIRE

FILOZOFIE

ORIGINE MOTIVAIE PERSONAL CONCEPIE

RELAIE CU PARTENERII

PROIECTARE (SCOPURI) STPNIREA EVENIM. CAPACITATE DE ADAPTARE

Termene scurte axate pe experiena trecut PROVOCRI SUPORTRI >

Termene scurte, axate pe prezent SUPORTRI > PROVOCRI Capacitate de adap-tare imediat. Riscuri de dispersare a energiei Favorizeaz dezvoltarea personalitii. Permite gsirea soluii n situaiile ce apar neprevzut. Favorizeaz colaborarea corect cu subordonaii

Rezisten la schimbare. ncetineal n deschidere

Dorina de anticipare. Selecie n funcie de obiectivele urmrite

AVANTAJE

Atitudine constant fa de parteneri. Uniformizare i sistematizare a practicii. Repartizare echilibrat a muncii, ceea ce duce la respectul angajailor

Pragmatism n analiza situaiilor. Favorizeaz oprirea reculului i obinerea egalizrii situaiei. Permite o apropiere concret de evenimente

TIPURI
PARAMETRII

RIGUROZITATE ZIDARUL Lips de adaptabilitate n perioade nesigure. Riscul perfecionismului excesiv i a perim-rii metodelor de munc

ORDONARE MAESTRUL ACTIUNII Dificulti n gsirea partenerilor datorit alternanei nchis / deschis. Impune uneori msuri dureroase n realizarea obiectivelor. Necesit un timp de pregtire permanent i lung

SPONTANEITATE ARHITECTUL Riscuri de ndeprtare de obiective eseniale. Dependen fa de evenimente i dezvoltarea ulterioar. Gestionarea timpului pe termene prea scurte

DEZAVANTAJE

n concluzie: eficacitatea personal n organizare i conducere rezid din capacitatea de a alterna atitudinile de nchidere si deschidere Caracteristicile celor trei tipuri de organizare asigur o complementaritate esenial. O analogie cu cele trei tipuri ar fi: un ZIDAR (tipul riguros), un ARHITECT (tipul spontan) i un MAESTRU AL ACTIVITATII (MUNCII) (tipul ordonat). Un zidar construiete piatr cu piatr edificiul su i respect metodele definite iniial. Finalitatea aciunii sale este de a ameliora productivitatea sa n stil taylorist, trecnd peste toate sarcinile repetitive. Un arhitect construiete scheletul planului i d curs liber imaginaiei. Finalitatea sa este de a ameliora creativitatea i de a pstra toate ideile (posibilitile) disponibile pregtite. Arhitectul d muncii zidarului un sens i o dimensiune muncii realizate, iar zidarul este cel care permite crearea efectiv a realitii proiectului. Ei sunt inseparabili, tipul spontan fiind n serviciul celui riguros i reciproc. Trebuie gsit compromisul ideal pentru a nu lsa ideile valoroase s scape i pentru a exista practic al treilea actor, maestrul activitilor. Maestrul activitilor aprofundeaz evenimentele n funcie de obiectivele i rezultatele concrete, ce se urmresc. Finalitatea sa const n a gsi punctul de echilibru ntre atitudinile de deschidere i nchidere i de a concretiza aciunile noastre.

Stilul personal condiioneaz n linii mari eficacitatea. ntotdeauna stilul personal este rezultatul unei combinaii tiinifice a celor trei tipuri. Coerena sa intern este msura performanelor obinute: rentabilitatea energiei investite i adeziunea partenerilor, chiar dac este adevrat c personalitatea proprie influeneaz indubitabil practica. A defini stilul personal propriu este a evalua ponderea respectiv a atitudinilor de deschidere i nchidere, practic a fixa limitele existenei proprii. O recurgere excesiv spre atitudini de nchidere antreneaz n afar de rigurozitate i riscul de imobilizare i apoi regresia. Schimbarea ideilor este insuficient. Pentru o gndire invers, o recurgere la atitudini de deschidere general duce la creterea creativitii, dar i la risipa i dispersarea energiei investite. Fixarea limitelor obiectivelor celor dou tendine impune elaborarea unui diagnostic bazat pe: misiunea i natura activitilor efectuate;

caracteristicile unitii muncii i dezvoltrii profesionale; poziia colaboratorilor i stilul de management ales. O analiz a stilurilor posibile de adoptat este prezentat n tabelul de mai jos: TIPURI PARAMETRII MISIUNEA I NATURA SARCINILOR EFECTUATE RIGUROZITATE Sarcini uor de ndeplinit atunci cnd dispoziiile sunt clar definite; Sarcini urgente / frecvente, procedura intern va evita pericolul dezorganizrii; Sarcini nemotivante a cror importan fiind minim, ele se rezol-v n ultimul moment i devin presante. Unitate de grad mijlociu irealizabil dac nu este protejat n permanen dezvoltarea ei imediat (filtraj); Domeniu de activitate puternic informatizat sau robotizat; n perioade ec. dificile sau de mutaii profunde nu au efect modificrile de structur. ORDONARE Sarcini cu complexitate tehnic deosebit ce impun o analiz riguroas n vederea realizrii; Sarcini de delegare sau care devin eseniale cnd nu se au n vedere obiectivele ce beneficiaz de autonomie; Sarcini pentru un proces viitor ce duc la probleme de coordonare. Unitate de monolit n-tr-o legtur cu alte servicii (interdepen-den); n misiunea de unitate exist o mare disponibilitate ctre dezvoltare (ierarhizare dificil a prioritilor); Gestionarea necesit crearea unui contract negociabil (analiza anselor relaiilor client-furnizor). Aplic stilul de conducere: "Direcionare spre obiective"; Preocupare fa de responsabilitile colaboratorilor, creaz emulaie; Control asupra rezultatelor mai mult dect a metodelor. SPONTANEITATE Sarcini de concepie ce necesit confruntarea liber a punctelor de vedere i o suplee n alegerea cilor de urmat; Sarcini novatoare sau de creaie, sau care fac necesare puncte comune de abordare. Proiecte ce implic efortul tuturor. Unitate de grad mic sau este posibil n orice moment s se modifice situaia (capacitate de adaptare); Munca n grup impune relaii informaionale Inexistena ierarhiei i formalismului.

CARACTERISTICI DE UNITATE I CONTEXT PROFESIONAL

POZIIA COLABORATORILOR I STILUL DE CONDUCERE

Aplic stilul de conducere taylorian (org.tiinific a muncii); Securitatea firmei, a echipei de munc e inexistent pentru activitile prost conduse de colaboratori;

Aplic stilul de conducere activ; Colaboratorii ntlnesc dificulti n munca proprie i viaa extraprofesional; Controlul rezultatelor este fcut de o echip, nu de un singur om.