Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Stilul personal este ilustrat prin aciunile personale care i au originea n: sistemul de valori personal; experiena profesional (pentru cei care au avut experiene); implicarea afectiv.
Prin impactul permanent asupra practicii proprii, aceast manier personal de concepere a aciunii pune sub semnul ntrebrii coerena de ansamblu, a corectitudinii atitudinilor luate fa de problemele ntlnite. Trebuie s ne adaptm situaiilor impuse, dup o analiz obiectiv a propriului stil personal i a personalitii proprii. Stilul de munc depinde ntotdeauna de concepia proprie despre organizare. Pentru a facilita o soluie, rspundei spontan la chestionarul care urmeaz. El v va permite s v identificai stilul de organizare i conducere, recurgnd la grila urmtoare: NICIODAT UNEORI ADESEA NTOTDEAUNA 0 puncte 1 punct 3 puncte 5 puncte
Chestionar
1. M organizez i m adaptez pas cu pas la schimbrile aprute. 2. Sunt exigent cu privire la punctualitate. 3. Identific punctele tari i slabe ale propriei mele organizri i acionez n funcie de ele. 4. Impun colaboratorilor mei un model de organizare. 5. Personalitatea i temperamentul meu influeneaz maniera mea de munc. 6. Ascund prioritile mele privind aciunea n derulare pn aproape de sfritul ei. 7. n debutul zilei mi propun s-mi revizui activitile trecute i imediate. 8. Am tendina de a refuza modelele de organizare impuse din exterior. 9. Consider c nu exist egalitate ntre organizare i respectarea acesteia. 10. A pune mna pe oportunitile ce provoac situaiile de munc este problema esenial a stilului meu de organizare. 11. Simt necesitatea unei repartiii clare i precise a responsabilitilor.
12. Cnd doresc s se respecte o dispoziie, analizez posibilitile de moment. 13. Organizarea mea este stabil i colaboratorii mei o cunosc din timp fr a avea posibilitatea de a o modifica. 14. Negociez n permanen cu partenerii mei regulile comune de colaborare i ncerc tot ceea ce este necesar pentru obinerea unui compromis. 15. nainte de a-mi asuma o sarcin, m ntreb De ce este necesar?. 16. A dori s stpneti sarcinile de lucru este o stare de spirit cu nenumrate perturbri. 17. Aplic riguros un numr exact de reguli i principii de munc. 18. Apreciez schimbrile. 19. Utilizez metoda delegrilor. 20. Sunt disponibil pentru aciunile celorlali. 21. Consider c un model tipic de organizare permite dezvoltarea unui proces de munc i identificarea necesitilor. 22. A negocia imprevizibilul este pentru mine o plcere fr a neglija desfurarea n viitor. 23. A insista pe metodele mele de munc reprezint una din prioritile mele. 24. Organizarea personal este rspunsul logic al activitilor mele. 25. Citatul: arta de a organiza este o manier personal de concepere a aciunii este o metod eficace. 26. Principiile organizrii reprezint variabile independente ale personalitii i specifice unitii muncii. 27. Vin n calea informaiilor i a noutilor. 28. Dezvoltarea creativitii mele proprii este o preocupare important. 29. Cnd confer muncii o finalitate, m interesez mai mult de rezultatul obinut dect de metodele folosite de angajai pentru obinerea acestuia. 30. n fiecare zi mi fixez un plan de munc i fac totul pentru al respecta. 31. Organizarea mea personal este un duman contra lui las s mearg i aa. 32. M strdui s nu mi pierd raiunea cu pregtirile pentru viitor. 33. Metodologia ofer un interes pe plan teoretic, dar pe plan practic este dificil de utilizat. 34. M pierd n detalii. 35. nainte de a aciona, determin precis rezultatele pe care contez n funcie de situaie.
36. Eficacitatea unei aciuni rezult din spontaneitatea i curajul de a aciona oricnd. Stilul personal este constituit n jurul a trei tipuri de organizare autonome i complementare. Tabelul de mai jos v permite determinarea ponderii fiecrui tip n alctuirea stilului personal. TIPUL RIGUROS ORDONAT SPONTAN PUNCTAJUL NTREBRILOR 2;4;9;11;13;17;21;24;26;30;31;34. 3;6;7;12;14;15;19;23;27;29;32;35. 1;5;8;10;16;18;20;22;25;28;33;36. SUMA
TIPUL RIGUROS: Axat pe profilul funciilor i pe o definire riguroas a metodelor ce se aplic pentru realizarea misiunii sale: O nevoie de ordine i uniformitate. TIPUL ORDONAT: Axat pe o adaptare profesional la situaiile aprute i realizarea obiectivelor prioritare cu misiunea: O nevoie permanent de actualizare i de libertate controlat. TIPUL SPONTAN: Axat pe dorina de a tri n perfect armonie cu partenerii, fr privilegii improvizate, cu misiunea: O nevoie de contacte permanente i schimbare. Cheia organizrii optime este alternana ntre atitudinile iniiale i cele finale. Problematica modului de aciune se rezum la ntrebarea: "Facei n general s se nchid sau s se deschid ua?" Exist evident i a treia posibilitate, aceea de a lsa ua ntredeschis. ntr-adevr, n stilul nostru personal exist dou voine (dorine): O voin de nchistare (nchidere): atitudini de retragere n sine nsi, n afar de resimirea unei nevoi de a se proteja ntr-un cadru de referin, cu urmtoarele caracteristici:
Optimism mijlociu n cadrul dispoziiei proprii (productivitate imediat); Sistematizare practic a procedurilor (uniformitate n aciune); Impunerea unei discipline n munc i respectarea acesteia (continuitatea aciunilor).
O voin de deschidere spre exterior: atitudini de angajare adevrat n raport cu exteriorul, n afar de resimirea unei nevoi de a ptrunde n cauz i a inova, cu urmtoarele caracteristici:
Refuz metodele formale (trepte de libertate); Conduce interesul colectiv spre situaii de schimbare (evit soluiile uzuale); Cuprinde oportunitile propuse pentru evenimente (disponibilitate). Dou tendine contradictorii se manifest pregnant:
1. prea privilegiat, nchiderea n noi nine sfrete printr-o stagnare a competenelor i o dispariie a ideilor novatoare. 2. prea privilegiat, deschiderea spre exterior duce la dispersarea energiei personale i la incapacitatea de a transpune n aciuni dorinele i aspiraiile proprii.
TIPURI
PARAMETRII
RIGUROZITATE ZIDARUL Centrat pe profilul funciei i respectarea mijloacelor de munc Crede convins c rezultatul nu e posibil fr disciplin cert i metode de munc stabile Organizarea tiinific a muncii Nevoia de securitate (evitarea surprizelor) Predilecie i dependen fa de modele Atitudine de nchidere Dorin de impunere sau subordonare
ORDONARE MAESTRUL ACTIUNII Centrat pe adaptare n con-textul profesional i realizarea obiectivelor de baz Crede convins c rezultatul depinde de definirea legilor impuse care n final justific mijloacele folosite Direcionare spre obiective Nevoia de consideraie (demonstrarea competenei fa de ceilali) Modelele sunt satisfctoare fr scopul n sine Alternan ntre atitudinile de nchidere i deschidere Dorin de negociere i obinere a compromisului Termene medii, axate pe pregtirea viitorului PROVOCRI SUPORTRI =
SPONTANEITATE ARHITECTUL Centrat pe dorina de a tri n armonie perfect cu colaboraboratorii Crede convins c rezultatul se bazeaz pe calitatea relaiilor ce se dezvolt cu partenerii coala relaiilor umane Nevoia de apartenen la grup (integrarea n grup) Refuz modelele i nu crede n metodologie Atitudine de deschidere Dorin de colaborare, consultare
DEFINIRE
FILOZOFIE
RELAIE CU PARTENERII
Termene scurte, axate pe prezent SUPORTRI > PROVOCRI Capacitate de adap-tare imediat. Riscuri de dispersare a energiei Favorizeaz dezvoltarea personalitii. Permite gsirea soluii n situaiile ce apar neprevzut. Favorizeaz colaborarea corect cu subordonaii
AVANTAJE
Atitudine constant fa de parteneri. Uniformizare i sistematizare a practicii. Repartizare echilibrat a muncii, ceea ce duce la respectul angajailor
Pragmatism n analiza situaiilor. Favorizeaz oprirea reculului i obinerea egalizrii situaiei. Permite o apropiere concret de evenimente
TIPURI
PARAMETRII
RIGUROZITATE ZIDARUL Lips de adaptabilitate n perioade nesigure. Riscul perfecionismului excesiv i a perim-rii metodelor de munc
ORDONARE MAESTRUL ACTIUNII Dificulti n gsirea partenerilor datorit alternanei nchis / deschis. Impune uneori msuri dureroase n realizarea obiectivelor. Necesit un timp de pregtire permanent i lung
SPONTANEITATE ARHITECTUL Riscuri de ndeprtare de obiective eseniale. Dependen fa de evenimente i dezvoltarea ulterioar. Gestionarea timpului pe termene prea scurte
DEZAVANTAJE
n concluzie: eficacitatea personal n organizare i conducere rezid din capacitatea de a alterna atitudinile de nchidere si deschidere Caracteristicile celor trei tipuri de organizare asigur o complementaritate esenial. O analogie cu cele trei tipuri ar fi: un ZIDAR (tipul riguros), un ARHITECT (tipul spontan) i un MAESTRU AL ACTIVITATII (MUNCII) (tipul ordonat). Un zidar construiete piatr cu piatr edificiul su i respect metodele definite iniial. Finalitatea aciunii sale este de a ameliora productivitatea sa n stil taylorist, trecnd peste toate sarcinile repetitive. Un arhitect construiete scheletul planului i d curs liber imaginaiei. Finalitatea sa este de a ameliora creativitatea i de a pstra toate ideile (posibilitile) disponibile pregtite. Arhitectul d muncii zidarului un sens i o dimensiune muncii realizate, iar zidarul este cel care permite crearea efectiv a realitii proiectului. Ei sunt inseparabili, tipul spontan fiind n serviciul celui riguros i reciproc. Trebuie gsit compromisul ideal pentru a nu lsa ideile valoroase s scape i pentru a exista practic al treilea actor, maestrul activitilor. Maestrul activitilor aprofundeaz evenimentele n funcie de obiectivele i rezultatele concrete, ce se urmresc. Finalitatea sa const n a gsi punctul de echilibru ntre atitudinile de deschidere i nchidere i de a concretiza aciunile noastre.
Stilul personal condiioneaz n linii mari eficacitatea. ntotdeauna stilul personal este rezultatul unei combinaii tiinifice a celor trei tipuri. Coerena sa intern este msura performanelor obinute: rentabilitatea energiei investite i adeziunea partenerilor, chiar dac este adevrat c personalitatea proprie influeneaz indubitabil practica. A defini stilul personal propriu este a evalua ponderea respectiv a atitudinilor de deschidere i nchidere, practic a fixa limitele existenei proprii. O recurgere excesiv spre atitudini de nchidere antreneaz n afar de rigurozitate i riscul de imobilizare i apoi regresia. Schimbarea ideilor este insuficient. Pentru o gndire invers, o recurgere la atitudini de deschidere general duce la creterea creativitii, dar i la risipa i dispersarea energiei investite. Fixarea limitelor obiectivelor celor dou tendine impune elaborarea unui diagnostic bazat pe: misiunea i natura activitilor efectuate;
caracteristicile unitii muncii i dezvoltrii profesionale; poziia colaboratorilor i stilul de management ales. O analiz a stilurilor posibile de adoptat este prezentat n tabelul de mai jos: TIPURI PARAMETRII MISIUNEA I NATURA SARCINILOR EFECTUATE RIGUROZITATE Sarcini uor de ndeplinit atunci cnd dispoziiile sunt clar definite; Sarcini urgente / frecvente, procedura intern va evita pericolul dezorganizrii; Sarcini nemotivante a cror importan fiind minim, ele se rezol-v n ultimul moment i devin presante. Unitate de grad mijlociu irealizabil dac nu este protejat n permanen dezvoltarea ei imediat (filtraj); Domeniu de activitate puternic informatizat sau robotizat; n perioade ec. dificile sau de mutaii profunde nu au efect modificrile de structur. ORDONARE Sarcini cu complexitate tehnic deosebit ce impun o analiz riguroas n vederea realizrii; Sarcini de delegare sau care devin eseniale cnd nu se au n vedere obiectivele ce beneficiaz de autonomie; Sarcini pentru un proces viitor ce duc la probleme de coordonare. Unitate de monolit n-tr-o legtur cu alte servicii (interdepen-den); n misiunea de unitate exist o mare disponibilitate ctre dezvoltare (ierarhizare dificil a prioritilor); Gestionarea necesit crearea unui contract negociabil (analiza anselor relaiilor client-furnizor). Aplic stilul de conducere: "Direcionare spre obiective"; Preocupare fa de responsabilitile colaboratorilor, creaz emulaie; Control asupra rezultatelor mai mult dect a metodelor. SPONTANEITATE Sarcini de concepie ce necesit confruntarea liber a punctelor de vedere i o suplee n alegerea cilor de urmat; Sarcini novatoare sau de creaie, sau care fac necesare puncte comune de abordare. Proiecte ce implic efortul tuturor. Unitate de grad mic sau este posibil n orice moment s se modifice situaia (capacitate de adaptare); Munca n grup impune relaii informaionale Inexistena ierarhiei i formalismului.
Aplic stilul de conducere taylorian (org.tiinific a muncii); Securitatea firmei, a echipei de munc e inexistent pentru activitile prost conduse de colaboratori;
Aplic stilul de conducere activ; Colaboratorii ntlnesc dificulti n munca proprie i viaa extraprofesional; Controlul rezultatelor este fcut de o echip, nu de un singur om.