P

a
g
i
n

0









MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Suport de curs
AN III AMF





P
a
g
i
n

1

CUPRINS
Cap. 1 Definirea notiunilor de baza ...... 3
1.1 Ce este un proiect? ........ 3
1.2 Elemente definitorii pentru un proiect ............. 3
1.2.1 Scop (obiectiv specific) ............. 3
1.2.2 Obiective .......... 4
1.2.3 Grup(uri) tinta .......... 4
1.2.4 Activitati .... 4
1.2.5 Plan de actiune ........... 4
1.2.6 Sustenabilitate ..... 4
1.2.7 Bugetul ......... 4
1.2.8 Ipoteze si riscuri ................. 4
1.3 Management .... 5
1.4 Managementul proiectului ............ 5
1.4.1 Managementul proiectelor ........ 5
1.4.2 Managerul de proiect ......... 6
1.5 Echipa de proiect (de implementare) .......... 7

Cap. 2 Ciclul de viata al proiectului .................

Metodologii de management de proiect: PRINCE 2, TEN STEP, SEX
SIGMA
7

Cap. 3 Scrierea proiectelor . 23

3.1 Reteta scrierii unui proiect de succes .. 23
3.2 Structura cererii de finantare ...... 23
Cap.4 Functiile procesului de management ... 44
4.1 Autorizare ................... 44
4.2 Stabilirea echipei proiectului ........ 45
4.3 Stabilirea planului proiectului .... 47
4.4 Realizarea structurii pe activitati a proiectului .... 50
4.5 Desemnarea sarcinilor propriilor responsabili .... 55
4.6 Realizarea schemelor de lucru ................... 56
4.7 Graficul de derulare a proiectului ............ 58
4.8 Stabilirea costurilor proiectului ..... 60
4.9 Stabilirea riscului proiectului .. 62
4.10 Contractarea realizarii sarcinilor proiectului ......................... 65
4.11 Editarea (publicarea) planului proiectului ....... 68
4.12 Pregatirea bugetului pentru finantare .. 71
4.13 Asigurarea rezervelor si eliberarea fondurilor .... 73
4.14 Pregatirea lucrarilor .... 75
4.15 Monitorizarea progreselor proiectului .. 78
4.16 Analiza si comunicarea rezultatelor . 80
4.17 Negocierea schimbarii 85
4.18 Revizuirea si modificarea planului proiectului 88


Cap.5 Managementul echipelor de proiect ........ 92
5.1 Echipa de proiect, Concept, Obiective .... 93




P
a
g
i
n

2

5.1.1 Dezvoltarea Echipei de Proiect 94
5.1.2 Modelul Tuckman de Dezvoltare a Echipelor .... 95
5.1.3
Tendinte comportamentale ele membrilor echipei de proiect
............................ 97
5.2 Planificarea resurselor umane pentru proiect .... 98
5.2.1 Ce rersurse sunt necesare pentru realizarea unui proiect ?. 99
5.2.2
Input-uri necesare planificarii resurselor umane pentru proiect
................................... 100
5.2.3
Output-uri ale activitatii de planificare a resurselor umane pentru
proiect ................................................................... 101
5.3 Structuri organizatorice de proiect ....... 102
5.3.1 Stabilirea tipului de organizare de proiect .. 102
5.3.2
Influenta structurilor organizatorice ale firmelor asupra proiectelor
......................................................................... 103
5.4
Relatiile dintre membrii echipei de proiect. Leadership in proiect
............................................................. 105
5.4.1
Relatiile dintre managerul de proiect si managerii executivi si
functionali ai organizatiei .................................................. 106
5.4.2 Cooperarea si lucrul cu membrii echipei de proiect .. 107
5.4.3
Metode de comunicare in cadrul echipei de proiect. Sedinta
................................................................................. 108
5.4.4 Modalitati de eficientizare a lucrului in echipa ... 110
5.4.5 Motivarea personalului din proiect ... 111
5.4.6 Leadership, autoritate si responsabilitate in proiect .. 112
5.5 Caracteristicile unui manager de proiect de succes . 115
5.5.1 Principalele caracteristici ale managerului de proiect ...... 115
5.6
Rolul programelor de training si dezvoltare a resurselor umane in
proiecte ........................................... 124
5.6.1
Analiza nevoilor de pregatire profesionala si dezvoltare a carierei
individului ca membru al echipei ......................... 124
5.6.2 Planificarea programelor de training si dezvoltare ....... 125
5.6.3 Implementarea programelor de training si dezvoltare ...... 126
5.6.4 Evaluarea programelor de training si dezvoltare ... 127
Cap.6 Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
................................................................................. 128
6.1 Obiectivele POS DRU .... 129
6.2 Strategia POS DRU 129
6.3 Sistemul de implementare ..... 130
6.4 Teme orizontale in stabilirea operatiunilor indicative .... 131

Studiu de caz ...... 134

Bibliografie ................................ 169










P
a
g
i
n

3




Capitolul 1 Definirea noiunilor de baz

1.1. Ce este un proiect ?
Sursele de informaie privind proiectele, existente astzi, ofer o
serie larg de definiii.
Noi v propunem o definiie simplificat, dar cuprinztoare i clar :
Proiectul este un ansamblu de activiti de concepie i
execuie, programate ntr-un timp dat, cu resurse bine determinate,
pentru obinerea unor rezultate, care conduc la atingerea scopului i
obiectivelor ce rezolv o problem concret.
Caracteristicile unui proiect sunt :
- caracterul inovator - consecin a unei activiti de concepie;
- soluiile oferite unor nevoi i constrngeri existente; abordarea inovativ a
problemei poate influena codurile de conduit existente;
- operarea economicoas/eficient cu un ansamblu de resurse;
- operarea ntr-o marje de timp anumit;
- respectarea unor parametri de calitate i eficien predeterminai;
- un management eficient n implementare.
Proiectele se clasific dup mai multe criterii :
1. criteriul finanrii:
proiecte finanate din surse internaionale;
proiecte finanate din surse naionale;
proiecte finanate din fonduri rambursabile;
proiecte finanate din fonduri nerambursabile;
proiecte cu sau fr cofinanare.
2. criteriul domeniului de activitate, sector sau ramur:
proiecte cu destinaie de referin la nivelul unui domeniu de
activitate (economie, sntate, administraie public etc.);
proiecte orientate ctre un anume sector de activitate (IMM, turism,
servicii etc.);
proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie,
agricultur, transporturi etc.).
3. criteriul ariei de referin:
proiecte internaionale;
proiecte naionale;
proiecte regionale;
proiecte privind unul sau mai multe judee;
proiecte locale sau intercomunale.

1.2. Elemente definitorii pentru un proiect
1.2.1 Scop (obiectiv specific)




P
a
g
i
n

4

mbuntirea situaiei viitoare caracterizat prin beneficii durabile
pentru grupurile int ale proiectului, beneficii care vor ncepe s apar pe
parcursul proiectului.
Scopul proiectului va trebui de asemenea, s evidenieze beneficii
echitabile pentru femeile i brbaii grupului/grupurilor int. De aceea,
proiectul trebuie s aib un singur scop.

1.2.2 Obiective
Un proiect are unul, sau mai multe obiective generale. Obiectivele
generale explic importana proiectului pentru societate, n termeni de
beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i beneficii generale pentru
alte grupuri.
De asemenea, definirea obiectivelor generale ajut la demonstrarea
ncadrrii proiectului n politicile regionale/sectoriale, ale guvernului/
organizaiilor implicate i ale CE, ca i n obiectivele mai largi ale politicilor
cooperrii Comisiei Europene.

1.2.3. Grup(uri) int
Grup/entitate care va fi n mod pozitiv afectat de proiect, la nivelul
scopului proiectului, pentru i cu care se lucreaz ndeaproape n cadrul
proiectului.

1.2.4 Activiti
Aciunile/sarcinile specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce
rezultate. Ele rezum ceea ce se va face n proiect.

1.2.5 Plan de aciune
O diagram/un grafic, care stabilete momentul, durata i
succesiunea activitilor.
Aceasta poate s identifice i s ofere puncte de reper pentru
monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti
pentru realizri intermediare.

1.2.6 Sustenabilitate
Prin sustenabilitatea proiectului se nelege capacitatea de a furniza o
sum acceptabil de beneficii grupurilor int dup ncheierea asistenei
tehnice i financiare primite.
Sustenabilitatea proiectului este obligatorie i ea se demonstreaz att din
punct de vedere financiar, ct i instituional i la nivel de politici.

1.2.7 Bugetul
Transpunerea bneasc a tuturor demersurilor unui proiect.
Un buget trebuie s fie realist i s respecte termenii impui de
finanator.

1.2.8 Ipoteze i riscuri




P
a
g
i
n

5

Factori externi, care pot afecta progresul sau succesul proiectului,
dar asupra crora managementul proiectului nu are control direct.
Este foarte important s se formuleze de la nceput, ct mai multe
ipoteze, pentru a facilita identificarea, prevenirea i minimizarea efectelor
riscurilor.


1.3 Management
Managementul reprezint capacitatea de a conduce eficient, de a
optimiza valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare,
informaionale) n vederea obinerii succesului.
Caracterul aplicativ rezida din faptul ca managementul asigura
elaborarea si aplicarea, de noi sisteme, metode si tehnici, in vederea
perfectionarii proceselor de conducere ale unitatilor economice avand
intotdeauna in centru omul ca obiect si subiect al activitatii de
management.
Incercand sa raspundem intrebarii Ce este managementul? O stiinta
sau o arta? putem explica multipla abordare a managementului astfel:
Managementul ca Stiinta ansamblu organizat si coerent de
cunostinte, concepte, principii, metode si tehnici prin care se explica in mod
sistematic fenomenele si procesele ce se produc in demersul conducerii
unei oragnizatii.
Astfel, putem spune ca, in maniera stiintifica managementul se ocupa
cu studierea proceselor si relatiilor de conducere din cadrul unei organizatii
in scopul descoperirii legitatilor si principiilor ce le guverneaza, precum si
cu elaborarea de noi sisteme, metode si tehnici de conducere eficienta.
Managementul ca Arta - reflecta latura pragmatica si consta din
maiestria managerului de a aplica la realitatile diferitelor situatii,cunostintele
stiintifice acumulate, cu rezultate bune si in conditii de eficienta.

1.4 Managementul proiectului
1.4.1 Managementul proiectelor este un ansamblu de intervenii
manageriale inovatoare, corespunztoare exercitrii funciilor conducerii, n
msur s asigure, ntr-un cadru normativ specific, modalitile n care sunt
concepute, demarate, desfurate i finalizate activitile proiectului, pentru
obinerea rezultatelor propuse i atingerea obiectivelor.
Din aceste definiii se desprind mai multe componente ce
particularizeaz managementul proiectelor, i anume:
managementul proiectelor presupune executarea de manier
inovatoare a funciilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare
declanarea aciunii i control reglare;
desfurarea interveniilor manageriale are loc ntr-un cadru normativ
impus de finanator, fr a se pierde totui autonomia decizional a
actorilor implicai n proiect;
existena unui sistem de monitorizare, evaluare i raportare a
ntregului ciclu de realizare a proiectului;




P
a
g
i
n

6

resursele proiectului au un caracter limitat; ele sunt folosite pe baza
unor fie limit, care s evite risipa i creterea nejustificat a cheltuielilor;
managementul proiectelor este asigurat de o echipa multidisciplinar,
condus de un manager de proiect;
se bazeaz pe stabilirea unui sistem clar i sigur de obiective
cunoscute de toi participanii la realizarea proiectului;
cultivarea mentalitilor centrate pe performane, calitate,
economicitate, susinute de procese de comunicare i colaborare bine
concepute i aplicate.

1.4.2 Managerul de proiect
Managerul de proiect este persoana care coordoneaz, conduce i
controleaz echipa de proiect i specialitii implicai n desfurarea
activitilor i rspunde de succesul acestora. n aceast calitate, el trebuie
s se manifeste ca un leader.
Este subordonat direct conductorului organizaiei pe perioada derulrii
proiectului.
n calitatea sa, managerul de proiect, innd seama de complexitatea,
importana i intensitatea muncii sale, va trebui s fie bine motivat.
Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al
oamenilor cu care lucreaz i colaboreaz i a celorlalte resurse.

A. Rolul i atribuiile managerului
Rolul esenial al managerului de proiect este de a menine un
echilibru ntre cerinele i necesitaile exprimate de:
+ toi beneficiarii finali ai proiectului;
+ unitatea coordonatoare a proiectului (PMU) i echipa de proiect;
+ serviciile (asistena tehnic) contractat n exterior pentru buna
desfurare a proiectului;
+ ministerul tutelar al PMU (sau organizaii coordonatoare);
+ poziia finanatorilor i procedurile i constrngerile acestora.
Managerul de proiect trebuie s dovedeasc:
a) capacitatea de a face uz de instrumentele i metodele specifice
managementului proiectelor;
b) aptitudini de lider al echipei;
c) capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dac proiectul este
nou sau experimental;
d) abilitatea de a menine un control raional, care s evite riscurile sau
apariia unor probleme neprevzute;
e) capacitatea de a rmne stpn pe situaie cnd riscul este mare.
B. Criterii de selecia a managerilor de proiecte :
a) nivel de pregtire general superioar, cu specializare n domeniul
proiectelor;
b) grad ridicat de receptivitate i realism;
c) capacitatea de a aduna i evalua datele relevante despre proiect;




P
a
g
i
n

7

d) fora pregtirii i competenei demonstrat practic (decizii clare i
precise, entuziasm, ncredere n colaboratori etc.);
e) capacitatea de a motiva oamenii i a determina un climat de succes.

1.5 Echipa de proiect (Echipa de implementare)
Criterii de selecie n alctuire
a) s fie compus din cei mai buni specialiti care au, profesional vorbind,
legtur cu tipul i coninutul proiectului;
b) membrii echipei s aib un dezvoltat sim al lucrului n echip, al
comunicrii i colaborrii;
c) persoanele implicate vor avea acelai nivel ierarhic, pentru a nu se crea
blocaje artificiale de comportament;
d) un grup de lucru eficient se constituie i pe baza:
echilibrului de vrst, pregtire, experien, sex;
concentrrii n jurul unor obiective precis determinate;
existenei unui conductor al echipei acceptat i susinut de aceasta.
Echipa de proiect, alctuit din specialitii diferitelor sectoare de
activitate ale organizaiei, poate fi completat i este bine s fie aa, cu
specialiti consultani, profesioniti din afara organizaiei.

Capitolul 2 Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via al proiectelor ncepe dup identificarea nevoilor,
constrngerilor i problemelor comunitii, care genereaz idei de proiecte,
menite s satisfac nevoile,s relaxeze constrngerile i s soluioneze
problemele.

1. Programarea este prima faz a proiectului n care se pregtete
programul cadru. Programul-cadru furnizeaz ndrumarea general privind
situaia existent, nevoi, constrngeri, probleme i specificnd
tema/temele, stabilind ideile de proiect n funcie de prioriti.




P
a
g
i
n

8

2. Identificarea. Aceast faz a proiectului implic elaborarea iniial
a ideii de proiect, n termeni de obiective, rezultate, activiti, pentru a
determina dac proiectul poate continua.
3. Formularea. n aceast etap se stabilesc detaliile proiectului, se
verific relevana proiectului i fezabilitatea acestuia. n aceast etap se
identific beneficiarii, se stabilesc partenerii i se ncadreaz proiectul ntr-
un format dat i se estimeaz un buget.
4. Finanarea. Esta faza n care proiectul finalizat este depus pentru
evaluare i, dup, caz, finanare de ctre o autoritate de finanare (agenie
internaional, guvern, un client privat, propria organizaie).
5. Implementarea. n aceast etap, resursele financiare sunt deja
allocate. Ele se vor utilize judicios pentru a atinge scopul proiectului i a
obine rezultatele propuse.
6. Evaluarea. Este faza final, n care proiectul este examinat cu
exigen, este estimat obiectiv pentru a putea furniza informaii corecte i
utile unor viitoare proiecte. Acestei faze i preced evalurile intermediare,
care se realizeaz la ncheierea fiecrei faze a proiectului i i pot urma
post-evaluri (evaluri ulterioare) care se refer la sustenabilitatea
proiectului pe termen scurt, mediu i lung.a












EXERCIIU 1: Identificai o idee de proiect util comunitii/organizaiei
dumneavoastr i rezumai-l, innd cont de urmtoarele repere: compatibilitatea
sa cu realitatea existent, grupuri-int, surse posibile de finanare, rezultate ateptate.




P
a
g
i
n

9

Succesul unui Proiect: Civa Factori

METODOLOGII DE MANAGEMENT DE PROIECT

2.1. PRINCE2
Ce inseamna PRINCE2 ?
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) este o metoda de management de proiect, cu
recunoastere internationala. Numele este o abreviere a cuvintelor: Proiecte ntr-un mediu
controlat, adic proiecte n mediu controlat.
Aceasta metodologie de management de proiect poate fi aplicata la la gestionarea i controlul
proiectelor de toate tipurile si toate dimensiunile.
Caracteristicile principale ale PRINCE2 sunt :
se concentreze pe o justificare de afaceri
structura de organizare definita - echipa de management de proiect
produs pe baz de planificare/abordare
accent pe mprirea proiectului n etape de gestionat i controlabile
flexibilitate care poate fi aplicat la un nivel adecvat pentru a proiectului.
Ori de cte ori ne decidem ce vrem s facem ceva, du-te undeva, s construiasc ceva, sau a
realiza ceva, trebuie s tim rspunsul la cteva ntrebri.
Ceea ce ncercm s facem?
Cnd vom ncepe?
Ceea ce avem nevoie?





P
a
g
i
n

1
0

Putem s o facem singuri, sau avem nevoie de ajutor?
Ct timp va dura?
Ct de mult va costa?
Acestea sunt ntrebri obinuite cerute la nceputul oricrui proiect, i rspunsurile sunt pietrele
de temelie ale managementului de proiect - definirea a ceea ce vrem s facem i n cel mai bun
mod .
Istoricul metodei PRINCE2
Metodologia de management de proiect PRINCE a fost elaborata in 1989 de OGC (Office of
Government Commerce), UK. PRINCE provine din metodologia PROMPT, metoda de
management de proiect creata in 1975.
Avantajele metodologiei de management de proiect
PRINCE2
este o metodologie care inglobeaza cele mai bune practici de management de proiect
poate fi aplicata la orice tip de proiect
este orientata spre livrabilele proiectului (numite produse)
ofera mai multe planuri de proiect adaptate la audienta: management, manager de
proiect, echipa de proiect
urmareste ca proiectul sa fie viabil dpdv economic
este o metodologie detaliata ce ofera o documentatie completa, roluri si
responsabilitati definite, templaturi de documente si recomandari
Structura metodei PRINCE2
Ce adreseaza metodologia PRINCE2 in proiecte?





P
a
g
i
n

1
1

PRINCE2 ajuta la controlul de catre echipa proiectului a urmatoareleor aspecte importante din
proiect:
Costurile proiectului. Proiectul derulat prin metoda PRINCE2 trebuie sa sa aiba un buget
si in timpul derularii proiectului costurile trebuie sa fie controlate pentru a nu depasi fara
justificare bugetul aprobat al proiectului
Durate si termenele proiectului. Metoda PRINCE2 ajuta sa determinam duratele fazeleor
si duratei totatle a proictului
Cerintele proiectlui (Project Scope). Metoda PRINCE2 determina ce va livra prooectul:
care sunt livrabilele principale care vor fi realizate pana la finalizarea proiectului.
Managerul de proiect trebui sa urmareasca ca proiectul sa livreze exact ceea ce clientul
/sponsorul de proiect a cerut la initierea proiectului.
Calitatea livrabilelor proiectului. Ceea ce livreaza un proiect PRINCE2 trebuie sa fie
conform cu cerintele beneficiarului. Metoda PRINCE2 pune accent pe veriifcarea si
validarea livrabilelor pentru a assigura calitatea ceruta de proiect.
Risc. Toate proiectele au un risc inerent, dar acest risc de proiect trebuie gestionat.
PRINCE2 vine cu o abordare completa pentru managementul riscurilor din proiect
Beneficii. In derularea unui proiect, echipa de proiect trebuie aiba intotdeauna
beneficiile rezultate la finalul proiectului. Project managerul care aplica metoda
PRINCE2 trebuie sa aiba o intelegere (documentata) a beneficiilor proiectului si ca
proiectul produce aceste beneficii.
Elementele metodei PRINCE2
Metodologia PRINCE2 adreseaza patru elemente integrate:
1. Principiile PRINCE2 (Principles). Un proiect trebuie sa respecte sapte principii si
practici de management de proiect pentru a putea spune ca este derulat dupa metodologia
PRINCE2
2. Arii de cunostiinte (Themes). PRINCE2 descrie care sunt tehnicile, pasii si
documentele necesare pentru realizarea Business Case, organizarea proiectului, respectarea
calitatii, realizarea planurilor de proiect, managementul riscurilor si a schimbarilor si raporatarea
starii proiectului
3. Activitatile efectuate in proiect (Process). PRINCE2 descrie activitatile necesare in
proiect, cum, in ce ordine se fac si de catre cine
4. Metdode de ajustare a metodologiei PRINCE2 la specificul proiectului (Tailoring).
Project managerul trebuiesa adapteze metodologia PRINCE2 la complexitatea proiectului.
PRINCE2 prezinta metode de ajustare a metodologiei PRINCE2.
Procesele si activitatile PRINCE2
PRINCE2 este o metodologie de management de proiect.
PRINCE2 descrie care sunt procesele (activitatile) necesare pentru a derula un proiect.
Conform PRINCE2, un proces este o secventa de activitati care genereaza un rezultat.
In PRINCE2 exista 7 procese (activitati) primare care prin combinatia lor conduc la succesul
proiectului. Procesele PRINCE2 se pot realiza secvential, concurent sau iterativ in functie de
nevoile proiectului.




P
a
g
i
n

1
2

Procesele PRINCE2 sunt:
1Demararea proiectului (Starting up a project)
2Conducerea proiectului (Directing a project)
3Initierea proiectului (Initiating a project)
4Contolul fazei de proiect (Controlling a Stage)
5Managementul livrabilelor de proiect (Managing Product Delivery)
6Managementul finalului de faza de proiect (Managing a Stage Boundary)
7Inchiderea proiectului (Closing a Project)

Detalii despre procesele PRINCE2
1. Demararea proiectului PRINCE2 (Starting up a project)
Primul proces din metodologia PRINCE2 este realizarea activitatilor necesare sa ne asiguram ca
avem pregatite toate informatiile necesare pentru a putea initia proiectul.
Obiectivul acestui proces PRINCE2 este sa asigure ca proiectul are o justificare de business
pentru a fi initiat. Pentru demararea proiectului PRINCE2 este nevoie de un document de initiere
proiect (Project Mandate).
Pentru demararea proiectui se realizeaza urmatoarele activitati principale:
pregatirea unui Business Case preliminar
Stabilirea Project Managerului si a echipei de management proiect
Planificarea fazei de initiere proiect PRINCE2





P
a
g
i
n

1
3

2. Conducerea proiectului PRINCE2 (Directing a project)
Acest process PRINCE2, permite echipei de management cu rol decizional (Project Board) sa ia
decizii de proiect pentru a putea controla evolutia proiectului. Acest proces nu descrie activitatile
managerului de proiect.
Activitatile principale sunt:
aprobarea lansarii (initierii) proiectului
alocarea resurselor de proiect
aprobarea planurilor de proiect si fazelor de proiect
monitorizarea proiectului prin rapoartele de stare
luarea deciziei de inchidere a proiectului
3. Initierea proiectului PRINCE2 (Initiating a project)
Procesul de initiere a proiectului cu metodologia PRINCE2, permite analiza si justificarea
tehnico-economica a proiectului (business case) si crearea planului integrat de proiect care va fi
aprobat de Project Board.
Acest proces este realizat de managerul de proiect cu suportul participantilor din proiect.
Principalele activitati pentru intierea proiectul cu PRINCE2:
crearea unui Business Case
crearea plenaului de proiect integrat (echipa, buget, cerinte, termene, comunicare,
riscuri, raportare, etc)
planificarea in detaliu a urmatoarei faze de proiect
crearea documentatiei de initiere proiect pentru obtinerea aprobarii de lansare proiect.
4. Controlul fazei de proiect (Controlling a Stage)
In metodologia PRINCE2, acest proces efectuat de Managerul de proiect are ca scop alocarea si
monitorizarea activitatilor de proiect, raportarea progresului in proiect, gasirea solutiilor la
problemele blocante (issues) si managementul fazei de proiect pentru a livra livrabilele
planificate.
Activitatile din acest process sunt efectuate de managerul de proiect.
Principalele activitati pentru controlul fazei de proiect cu PRINCE2:
alocarea catre echipa de proiect a activitatilor si livrabilelor necesare (Work
Packages)
monitorizarea progresului proiectului si luarea masurilor necesare
raportarea starii proiectului
identificarea si escaladarea problemelor si riscurilor
managementul schimbarilor in proiect





P
a
g
i
n

1
4

5. Managementul livrabilelor de proiect (Managing a Product Delivery)
Acest proces PRINCE2 asigura controlul definirii si realizarii livrabilelor din proiect. Permite
echipei de proiect (Team manager, furnizori, etc) sa inteleaga ce livrabile de proiect trebuie
realizate, cu ce costuri, la ce termene, prin ce metode si care sunt testele / acceptantele necesare
pentru a asigura calitatea livrabilelor.
Responsabilul principal pentru aceste activitati este Team Manager.
Principalele activitati sunt:
acceptarea activitatilor necesare (Work Package) de la managerul de proiect
crearea unui plan (Team Plan) pentru crearea livrabilelor continute intr-un Work
Package
Realizarea livrabilelor
Testarea, obtinerea aprobarilor si predarea livrabilelor create de catre echipa de
proiect
6. Managementul finalului de faza de proiect (Managing a Stage Boundary)
Acest process PRINCE2, permite Project Board-ului sa evalueze performanta proiectului, sa
aprobe planul fazei urmatoare si sa ia decizia daca proiectul mai continua sau nu pe baza
Business Case-ului si a riscurilor proiectului. Activitatile din acest process sunt efectuate
preponderent de managerul de proiect
Principalele activitati descrise de metodologia PRINCE2 sunt:
Planificarea fazei urmatoare din proiect
Actualizarea planului integrat de proiect si a Business Case-ului
Realizarea raportului de final de faza
7. Inchiderea proiectului PRINCE2 (Closing a Project)
Procesul de inchidere proiect urmareste obtinerea acceptatneti finale si inchiderea in mod
ordonat a proiectului.
Principalele activitati recomandate de metodologia PRINCE2 sunt:
predarea livrabilelor finale din proiect
obtinerea acceptantei finale
Evaluarea proiectului
Crearea raportului final de proiect
Organizarea Proiectelor PRINCE2
Roluri si Responsabilitati
PRINCE2 este o metodologie scalabila care permite definirea unei structuri de proiect adaptate
complexitatii proiectului.
PRINCE2 defineste 7 roluri si responsabilitati:




P
a
g
i
n

1
5

1. Project Board
2. Executive (face parte din Project Board)
3. Senior User (face parte din Project Board)
4. Senior Supplier (face parte din Project Board)
5. Project Manager
6. Team Manager
7. Project Assurance
In afara de aceste roluri si responsabilitati in proiectele PRINCE2 mai apar si alte roluri:
Echipa (Team Members)
Project Support
Change Authority
Aceste roluri si responsabilitati de proiect PRINCE2 pot fi alocate / combinate dupa regulile
mentionate in metodologia PRINCE2.
Project Board
Toate proiectele organizate dupa metodologia PRINCE2 vor avea un Project Board.
Acest grup (Project Board) este responsabil pentru directia generala a proiectului. Project
Board-ul este responsabil pentru succesul proiectului.
Project Board-ul dintr-un proiect PRINCE2 face urmatoarele:
aproba planurile de proiect si resursele din proiect
autorizeaza inceperea urmatoarei faze
comunica cu alte persoane / departamente impactate de proiect din cadrul organizatiei
In Project Board trebuie sa existe persoane care sa reprezinte interesele / cerintele clientului
(Executive), utilizatorilor (Senior User) si furnizorilor (Senior Supplier).
Project Manager
Project Managerul dintr-un proiect PRINCE2 este responsabil cu managementul de zi cu zi al
proiectului conform constrangerilor / limitelor stabilite de Project Board.
Responsabilitatea principala a Managerului de proiect PRINCE2 este sa se asigure ca proiectul
produce livrabilele necesare in limitele stabilite de cost, termene, calitate, cerinte, riscuri si
beneficii.
Echipa de proiect si Team Manager
Echipa de proiect (Team Members), formata din specialisti, realizeaza livrabilelor proiectului.
In functie de complexitatea proiectului PRINCE2 , responsabilitatea crearii livrabilelor
proiectului si managementul echipei de specialisti se poate delega la Team Manager.




P
a
g
i
n

1
6

Documentatia PRINCE2
Pentru derularea unui proiect PRINCE2, project managerul are la dispozitie 26 de templaturi
care pot fi folosite in derularea proiectelor PRINCE2.
Aceste documente (numite management products) pot fi adaptate pentru fiecare proiect
PRINCE2.
PRINCE 2 clasifica aceste documente in 3 grupe:
1. Documente PRINCE2 care necesita aprobare (Baseline)
2. Documente PRINCE2 dinamice care descriu starea curenta a proiectului (Records)
3. Raporte PRINCE2 (Reports)
Metodologia PRINCE2 spune c un proiect ar trebui s aib:
Un punct de pornire organizat i controlat , adic. a organiza i planifica
lucrurile n mod corespunztor nainte de start;
Un punct de mijloc organizae i controlat, adic. atunci cnd proiectul a
nceput, asigurai-v c acesta continu s fie organizat i controlat;
Un punct de sfarsit organizat i controlat, adic. cand ai ceea ce vrei si
proiectul s-a terminat, pune n ordine rezultatele.
2.2. TEN STEP
TenStep - Managementul Proiectelor in zece pasi
TenStep Project Management Process

(TenStep) este conceput sa sprijine managerii de proiect

in managementul eficace al tuturor tipurilor de proiecte. TenStep Project Management Process iti
ofera informatiile de care ai nevoie pentru a fi un manager de proiect de succes, incluzand o
abordare pas-cu-pas, pornind de la notiunile fundamentale si avansand pana la gradul de
complexitate de care ai nevoie pentru proiectul tau specific.
TenStep elaboreaza si implementeaza un set de metodologii care asigura aplicarea celor mai
bune practici in Managementul Proiectelor, pentru organizatii de orice tip si din orice industrie
care deruleaza proiecte.
Unicitatea solutiei TenStep:
TenStep Project Management Process este o metodologie pentru managementul muncii sub
forma de proiect. Este conceputa sa fie suficient de flexibila incat sa poata fi folosita in
managementul proiectului tau. De exemplu, ar putea fi lipsit de sens sa se consume prea mult
timp pentru managementul riscului intr-un proiect ce necesita 500 de ore si care este asemanator
cu multe alte proiecte derulate anterior. Aceasta nu implica ignorarea potentialelor riscuri - ci
doar ca nu se consuma la fel de mult timp cum s-ar intampla in cazul unui alt proiect (de
exemplu, un proiect vizand implementarea unei noi tehnologii). Aceasta abordare flexibila si
scalabila este vizibila de-a lungul procesulului TenStep si este unul dintre elementele de
diferentiere a acestei metodologii fata de altele.




P
a
g
i
n

1
7

In Alice in Tara Minunilor' regele ii spune Alicei: "Incepe cu inceputul, apoi continua sa mergi
pana la final, apoi opreste-te ". Acele cuvinte pot de asemenea descrie un proiect. Indiferent de
specificul muncii, procesele de management de proiect ajuta la definirea inceputului si finalului
unui proiect si furnizeaza in acelasi timp un cadru de lucru pentru managementul activitatii
dintre acestea.
Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la monitorizarea, controlul si
la finalizarea unui proiect. Inca dinainte de a incepe, trebuie admis ca toate proiectele necesita un
anumit nivel de management de proiect. Trebuie facut acum, chiar doar daca mental. Cu cat
proiectul este de o mai mare anvergura si mai complex, cu atat creste nevoia de a dispune de un
proces formalizat, standardizat si structurat. Un proiect in care lucreaza doi oameni timp de 200
de ore ar putea fi derulat mental. Insa un proiect in care lucreaza cinci oameni timp de 1,000 de
ore nu poate fi condus in aceeasi maniera. Un proiect in care lucreaza zece oameni timp de 5,000
de ore presupune un management mai formalizat, ca sa nu mai vorbim de un proiect in care 20
de oameni lucreaza timp de 20,000 de ore.
In mod evident, efortul presupus de managementul de proiect are si un cost. Trebuie sa ne
asiguram ca aplicam nivelul adecvat de rigurozitate a managementului de proiect astfel incat
valoarea dobandita sa depaseasca costul atras.
Procesul TenStep Zece-Pasi de planificare strategic

1. Definirea Planului
2. Elaborarea Planului
3. Managementul Planului
4. Managementul Situatiilor Dificile
5. Managementul Schimbarilor
6. Managementul Comunicarii
7. Managementul Riscurilor
8. Managementul Echipei
9. Managementul Calitatii
10. Managementul Indicatorilor

Pentru a exemplifica am selectat un proces de planificare strategic in zece pasi prezentat de John
M. Bryson n lucrarea sa Planificare strategic pentru organizaiile publice i non-profit: Un ghid
pentru realizarea, consolidarea i susinerea organizational, rev. ed. (San Francisco: Jossey-Bass,
1995), unde afirm c cei zece pai "ar trebui s duc la aciune, rezultate i evaluare."
1. Iniierea i acordul asupra unui proces de planificare strategic.
2 . Identificarea mandatelor organizaionale.
3. Clarificarea organizationala - misiunea i valorile.
4. Judec mediile organizaiei interne i externe pentru a identifica punctele tari, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile.
5 . Identificarea problemelor strategice cu care se confrunt organizaia.
6. Formularea strategiilor de a gestiona aceste probleme.
7 . Revizuirea i adoptarea planului strategic sau planurilor.
8 . Instituirea unei eficiente de organizare - viziune .
9 . Dezvoltarea unui proces eficace de punere n aplicare.
10. Reevaluarea strategiilor i procesul de planificare strategic.




P
a
g
i
n

1
8


1. Iniierea i acordul asupra unui proces de planificare strategic
Scop:
Scopul primului pas este acela de a negocia un acord ntre actorii interni i externi,
intre factorii de decizie sau liderii de opinie cu privire la efortul global de planificare
strategic, precum i msurile-cheie de planificare.
Abordri:
Acordul ar trebui s acopere aceste puncte:
1. Scopul efortului.
2. Pai agreati n proces.
3. Forma i calendarul de rapoarte.
4. Rolul, funciile, precum i apartenena la orice grup sau comitet mputernicit s
supravegheze efortul, cum ar fi un comitet de coordonare strategic de planificare
(SPCC).
5. Rolul, funciile, precum i membrii echipei de planificare strategic.
6. Angajamentul de resurse necesare pentru a continua efortul.
Orice limitri importante sau limite privind efortul ar trebui s fie clar dezvoltate.
2. Identificarea mandatelor organizaionale
Scop:
Mandatele plasate pe o organizaie constau din diverse obligatii cu care se confrunt, pentru a
evita greelile urmtoare:
1. Daca nu tie ce trebuie s fac, e puin probabil s o fac.
2. Pot cred ca sunt mult mai constrnsi n aciunile lor dect sunt n realitate.
3. Pot presupune c n cazul n care obligatiile nu sunt explicite, adica daca nu li s- a spus s
fac ceva, nu li se permite s o fac.
Abordri:
Membrii ar trebui s citeasc legislaia relevant, ordonane, carti de specialitate, articole,
precum i contractele care contureaz mandatele organizaiei formale.
3. Clarificarea misiunii organizaiei i valorile.
Scop:
Pentru o organizaie , nu trebuie s existe nevoi identificate sociale sau politice pe care
organizaia dorete s le acopere.
Abordri:
Dezvoltarea declaraiei de misiune ar trebui s se bazeze pe discuii ndelungate cu privire la
identitatea organizaiei, actorii cheie, filozofia i valorile de baz, precum i standardele sale
etice.
4. Judec mediile organizaiei interne i externe pentru a identifica punctele
forte,
punctele slabe, oportunitile i ameninrile
Scop:
Luarea n considerare a punctelor forte ale unei organizaii i a punctelor slabe pot duce la o
identificare a competenelor sale "distinctive", numite "competene de baz" sau "capaciti".
Acestea constau n abilitile puternice ale unei organizaii i majoritatea aciunilor i strategiilor
eficiente, sau ale resursele. O lipsa de informaii referitoare la performan poate naste conflicte
organizaionale majore.
Abordri:
1. Echipa de planificare ar trebui s exploreze mediul exterior organizaiei pentru a identifica
att oportunitile, ct i ameninrile. Acestea pot fi descoperite prin monitorizarea diferitelor
fore politice, economice, sociale, tehnologice, de nvmnt i tendinele de mediu extern.
2. Echipa de planificare ar trebui s exploreze mediul din interiorul organizaiei pentru a
identifica att punctele forte cat i punctele slabe. Pentru a identifica punctele tari i slabe
interne, organizaia ar putea fi monitorizata resursele sale (input-uri), strategia sa actual
(procesul), precum i performana sa (ieiri).




P
a
g
i
n

1
9

5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunt
organizaia
Scop:
Identificarea aspectele strategice vizeaz concentrarea ateniei asupra a ceea ce este
cu adevrat important pentru supravieuirea organizaional, prosperitatea, precum i
eficiena organizaiei.
Abordri:
Exist patru abordri diferite pentru identificarea problemelor strategice:
1. Abordarea directa: foloseste procesul de planificare.
2. Abordare indirect: presupune brainstorming.
3. Obiectivele abordate: ncepe cu goluri.
4. Viziunea de abordare de succes: ncepe cu o viziune de succes.
6. Formularea strategiilor pentru a gestiona aceste probleme
Scop:
Strategiile sunt dezvoltate pentru a face fa problemelor identificate deja.
Abordri:
Exist dou abordri diferite:
1. Procesul de dezvoltare a strategiei: alternative, bariere, propuneri, programul planului de
lucru pentru urmtoarele ase luni, aciuni pentru urmtorii doi-trei ani.
2. Structurarea relaiilor dintre opiunile strategice si evaluarea aciunilor si a rezultatelor,
alegerea obiectivelor, revitalizarea i revizuirea raporturilor de opiuni.
7. Revizuirea i adoptarea planului strategic sau planurile
Scop:
Atunci cnd se planific pentru o comunitate sau o reea de organizaii, planificarea
strategic , planul rezultatelor scontate, vor trebui aprobate de Comitetul de
Coordonare (SPCC), precum i de alte grupuri i organizaii de punere n aplicare
susceptibile de a avea competenta de a aproba strategiile sau planul, sau cel puin
pri din ea, pentru ca punerea n aplicare sa continue n mod eficient.
Abordri:
n scopul de a asigura aprobarea oricarei strategii sau plan, este necesar s se acorde
o atenie deosebita obiectivelor, preocuprilor i intereselor tuturor prilor cheie,
interne i externe. Gsirea sau crearea de stimulente care pot fi tranzacionate pentru
sprijin pot fi, de asemenea, utile. Este important ca planul s fie sponsorizat si
sustinut de actorii a cror cunoatere a modului de a negocia complexitatea
domeniilor relevante pot contribui la asigurarea trecerea planului.
8. Stabilirea unei viziuni de organizare eficiente
Scop:
O viziune provocatoare, ns realizabila, ntruchipeaz echilibrul dintre ceea ce o organizaie
dorete i ceea ce poate avea.
Abordri:
Organizaia dezvolt o descriere a ceea ce ar trebui s obtina dup ce a pus n aplicare cu succes
a strategiilor sale i a realizat ntregul su potenial. Aceast descriere este organizaiei este de
fapt "viziunea de succes." Cele mai multe organizaii de obicei, nu vor fi capabil s dezvolte o
viziune detaliat a succesului pn cnd nu au trecut prin mai multe iteratii de planificare
strategic.
9. Dezvoltarea unui proces eficace de punere n aplicare
Scop:
Crearea doar a unui plan strategic nu este de ajuns. Schimbrile indicate de strategiile adoptate
trebuie s fie integrate n sistemul organizatiei, pentru a fi aplicate de membrii organizaiei i
prile interesate . Un pas separat este deseori necesar pentru a se asigura c grupurile i
organizaiile relevante fac planificarea aciunilor cu eficienta pentru a avea succes punerea lor n
aplicare.
Abordri:




P
a
g
i
n

2
0

Planurile de aciune ar trebui s detalieze urmtoarele:
1. Rolurile i responsabilitile de punere n aplicare a organismelor de supraveghere si
evaluare, echipele organizatorice, i persoanelor fizice.
2. Obiectivele specifice i rezultatele preconizate pe etape.
3. Msuri specifice de aciune i detalii relevante
4. Orarele
5. Necesarul de resurse i surse
6. O comunicare de proces
7. Opinie, monitorizare, precum i procedurile de corecie
8. Elaborare proceduri de lucru
10. Reevaluarea strategiilor i a procesul de planificare strategic
Scop:
Odat ce procesul de implementare este n curs de desfurare de ceva timp, este important s se
revizuiasc strategiile i procesul de planificare strategic, ca un preludiu la o nou rund de
planificare strategic.
Abordri:
O mare parte din activitatea acestei faze poate s apar ca parte a procesului de implementare n
curs de desfurare. Cu toate acestea, n cazul n care organizaia nu a fost implicat n
planificarea strategic pentru un timp, aceasta ar trebui s fie o etap separat. Atenia trebuie s
se concentreze asupra strategiilor de succes i dac acestea ar trebui s fie meninute, nlocuite cu
alte strategii, sau reziliate pentru un motiv sau altul.

2.3. SIX SIGMA
Ce este Six Sigma?
Six Sigma este o strategie management in afaceri , initial dezvoltata de Motorola n 1986. Six
Sigma a devenit cunoscuta dup ce Jack Welch a fcut un punct central al strategiei sale de
afaceri de la General Electric n 1995, i astzi este utilizat pe scar larg n multe sectoare ale
industriei. Six Sigma aplicat in organizaii nseamn pur i simplu o msur de calitate, care se
straduieste pentru apropierea de perfeciune . Six Sigma este o metodologia pentru eliminarea
defectelor n orice proces al organizatiei - de la producie la tranzacii comerciale i de la produs
la serviciu.
Six Sigma urmrete s mbunteasc calitatea rezultatelor procesului prin identificarea i
eliminarea cauzelor de defecte (erori) i minimizarea variabilitatii n fabricaie i a proceselor de
afaceri . Aceasta foloseste un set de gestionare a calitii , inclusiv a metodelor statistice, i
creeaz o infrastructur speciala de persoane din cadrul organizaiei ("centuri negre", "centuri
verzi" etc), care sunt experti in aceste metode. Fiecare proiect realizat prin Six Sigma n cadrul
unei organizaii urmeaz o succesiune definit de pai i cuantificarea obiectivelor financiare
(reducerea costurilor i / sau creterea profitului).
n Six Sigma, un defect este definit ca fiind orice ieire din proces care nu ndeplineste
specificaiile clientului, sau care ar putea duce la crearea unei ieiri care nu respect specificaiile
clientului.
Doctrina Six Sigma afirm c:
Eforturile continue pentru atingerea rezultatelor stabile i previzibile de proces (de
exemplu, reduce procesul de variaie ) sunt de o importan vital pentru succesul afacerii.
Procesele de fabricaie i de afaceri au caracteristici care pot fi msurate, analizate,
mbuntite i controlate.
Realizarea de mbuntire a calitii durabile necesit angajament din partea ntregii
organizaii, n special la nivelul superior de management.




P
a
g
i
n

2
1

Caracteristicile Six Sigma sunt:
Pune un accent clar pe msurarea i cuantificarea financiara a rezultatelor.
Pune un accent sporit pe leadership, pe management puternic i de sprijin.
Creeaza o infrastructur special a "Champions", "maestru centuri negre", "centuri
negre", "centuri verzi" etc pentru a conduce i a pune n aplicare Six Sigma .
Un angajament clar de a lua decizii pe baza unor date verificabile i metode statistice,
mai degrab dect pe ipoteze i presupuneri.
Aceste deziderate sunt realizate prin utilizarea a dou metodologii sub-Six Sigma : DMAIC si
DMADV.
DMAIC este utilizat pentru proiecte care vizeaz mbuntirea unui proces de afaceri
deja existent.
DMADV este utilizat pentru proiectele care vizeaz crearea de produse noi sau modele
de proces.
Metodologia proiectului DMAIC are cinci faze:
D efine problema, vocea clientului, precum i obiectivele proiectului, n special.
M easure aspecte-cheie ale procesului curent i de a colecta date relevante.
A nalyze datele pentru a investiga i de a verifica relatia cauza-efect . Cauta
cauza principal a defectului care face obiectul anchetei.
I mprove sau optimizeaza procesul curent pe baza analizei datelor folosind
tehnici, cum ar fi proiectarea de experimente , corectura greelii, i a standardului de
lucru pentru a crea un nou proces. Stabileste capacitatea de proces .
C ontrol procesul aplicat pentru a se asigura c orice abatere de la int sunt
corectate nainte de a duce la defecte. Punerea n aplicare a sistemelor de control , cum ar
fi procesul de control statistic , placi de producie, locuri de munc vizuale, i
monitorizarea continua a procesului.
Metodologia proiectul DMADV are cinci faze:
D efine obiective de proiectare, care sunt n concordan cu cerinele clienilor i
strategia ntreprinderii.
M easure i s identifice CTQs (caracteristici care sunt critice C T Q uality ),
capacitile de producie de produse, capacitatea de proces, precum i riscurile.
A nalyze s dezvolte i s proiecteze alternative, de a crea un design de nivel nalt
i de a evalua capacitatea de proiectare pentru a selecta cel mai bun design.
D esign detalii, optimizarea de proiectare, precum i planul de verificare de
proiectare. Aceast faz poate necesita simulri.
V erify de proiectare, crearea prototipului, punerea n aplicare a procesului de
producie.




P
a
g
i
n

2
2

Roluri de punere n aplicare
O inovaie esenial a Six Sigma implica "profesionalizarea" de funcii de management al
calitii. ase programe formale Sigma adopta o terminologie regizor (similar cu unele sisteme
de arte martiale), pentru a defini o ierarhie (i calea de carier), care intersecteaz toate funciile
de afaceri.
Six Sigma identific mai multe roluri cheie pentru punerea n aplicare cu succes a acestuia.
Conducerea executiv include CEO i ali membri de top management. Ele sunt
responsabile pentru nfiinarea unei viziuni pentru punerea n aplicare a Six Sigma. Ei
au, de asemenea, rolul s mputerniceasc pe ceilali deintori cu libertatea i resursele
de a explora noi idei pentru mbuntiri importante.
Campionii i asum responsabilitatea pentru punerea n aplicare a Six Sigma n ntreaga
organizaie ntr-o manier integrat. Conducerea executiv le atrage de la managementul
superior. Champions de asemenea, vor aciona ca mentori pentru centurile negre.
Maestru centuri negre, identificat dintre campioni, acioneaz ca in-house pe Six Sigma.
Ei dedica 100% din timpul lor pentru Six Sigma. Ei asista campionii i ghideaza
centurile negre si centurile verzi. n afar de sarcinile statistice, i petrec timpul cu
privire la asigurarea aplicrii consecvente a Six Sigma n diferite funcii i departamente.
Centurile negre opereaz n temeiul masteratului in aplicarea metodologiei Six Sigma
pentru proiecte specifice. Ei dedica 100% din timpul lor pentru Six Sigma. Acestea se
concentreaz n primul rnd asupra Six Sigma de execuie a proiectului, ntruct
campionii i centurile negre de masterat se concentreze pe identificarea de proiecte /
funcii pentru Six Sigma.
Centurile verzi sunt salariaii care se ocup cu punerea in aplicare a Six Sigma ,
mpreun cu alte responsabiliti ale locurilor de munc ale acestora, care funcioneaz
sub ndrumarea centurilor negre.
Unele organizaii utilizeaz culori suplimentare de centura, cum ar fi centurile galbene, pentru
angajaii care au pregtire de baz n Six Sigma - instrumente i, n general, acestia participa la
proiecte i "centurile albe" pentru cei formai la nivel local, n concepte de baza, dar nu particip
la echipa de proiect.
Originea i semnificaia termenului "procesul de Six Sigma"
Termenul "ase sigma proces", vine de la ideea c dac un proces are ase abateri standard ntre
procesul de medie i limita cea mai apropiata a caietului de sarcini, practic nici un produs nu va
reui s ndeplineasc specificaiile. Numrul de deviaii standard ntre procesul de medie i
limita cea mai apropiata caietului de sarcini se masoara n uniti sigma.
Critici aduse procesului SIX SIGMA
Lipsa de originalitate
Cunoscutul expert in calitate Joseph M. Juran a descris Six Sigma ca "o versiune de baz de
mbuntire a calitii", declarnd c "nu este nimic nou acolo.







P
a
g
i
n

2
3

Rolul consultantilor
Utilizarea de "centuri negre", ca ageni de schimbare a proceselor au favorizat nasterea unei
industrii de formare i certificare, care se revendica cu expertiz n Six Sigma, desi acestia au
doar o nelegere rudimentar a instrumentelor i tehnicilor implicate.
Potenialele efecte negative
Six Sigma este eficient la ceea ce se intenioneaz s se fac, dar acesta este "strict proiectat
pentru a stabili un proces existent", si nu ajuta la "a veni cu noi produse sau tehnologii."
Introducerea lui Six Sigma are efectul de a sufoca creativitatea si conduce la inovaia
incremental. (experienta 3M si FORD).
In timp ce Six Sigma este o abordare puternica, ea poate, de asemenea, domina n mod
nejustificat cultura unei organizaii, datorita faptului c unei mari parti din literatura de
specialitate Six Sigma i lipsete rigoarea academic.
Six Sigma este bazat pe standarde arbitrare, neexistand un proces de standardizare
internationala. Acest lucru este de inteles deoarece 3,4 defecte la un milion de oportuniti ar
putea s funcioneze bine pentru anumite produse / procese, dar s-ar putea s nu funcioneze
optim pentru alii. De exemplu, procesul de productie a unui stimulator cardiac ar putea avea
nevoie de standarde mai ridicate, n timp ce un e-mail al unei campanii de publicitate ar putea
avea nevoie de standarde mai sczute.

Capitolul 3 Scrierea proiectelor

3.1.Reeta scrierii unui proiect de succes
Citii ghidul solicitantului
Recitii ghidul solicitantului
Respectai ghidul solicitantului ..
De ce aceste imperative? Pentru c Ghidul solicitantului este
instrumentul care se adreseaz realizatorilor de proiecte, punndu-le la
dispoziie cadrul normativ obligatoriu, pentru completarea corect a unei
cereri de finanare. El conine informaii referitoare la:
a) Scopul licitaiei de proiecte pentru finanri nerambursabile.
b) Obiectivele i prioritile programului.
c) Eligibilitatea solicitanilor, a partenerilor i a costurilor.
d) Criteriile de evaluare.
e) Completarea corect a cererii de finanare.
f) Documente ce trebuie anexate.
g) Regulile i procedurile pentru a solicita finanarea nerambursabil.
h) Tipul de contract ce se va ncheia n cazul finanrii proiectului.



3.2. Structura cererii de finanare
nainte de completarea cererii de finanare, realizatorul proiectului
parcurge etapa de identificare:
1. Analizeaz problema pe care o va aborda i stadiul final, la care va
ajunge aceast problem dup derularea proiectului (situaia dorit).
2. Definete obiectivele proiectului.
3. Analizeaz factorii interesai.
4. Programeaz activitile proiectului i schieaz planul de aciune.
5. Estimeaz riscuri i aciuni suplimentare pentru sprijinirea proiectului.




P
a
g
i
n

2
4

6. Estimeaz bugetul proiectului.
7. Evalueaz fezabilitatea proiectului.
Avnd stabilite cu claritate problema i situaia dorit, obiectivele
formulate i un plan de aciune, vom ncepe completarea cererii de
finanare.

A. Descrierea proiectului
a) Titlul poate fi o fraz, o propoziie, o sintagm, sau un acrostih,
sugernd rezultatul proiectului.
b) Locul de desfurare
Se va completa localitatea, zona, judeul, sau regiune/ara n care se
implementeaz proiectul.
c) Suma solicitat
Respectnd spaiile impuse de tabel, se va completa, dup estimarea
bugetului, cu valorile corespunztoare, n cifre i procente.
d) Rezumat
Respectnd constrngerea impus de indicaiile din formular, se va
completa conform cererii.
e) Obiective
Se vor formula cu claritate:
- obiectivul/obiectivele general(e) al(e) proiectului, care deriv din cel
al programului
- obiectivul specific, sau scopul proiectului
- dup caz, arborele obiectivelor, care este o reprezentare n form de
diagram a situaiei viitoare dorite, pozitiv, aa cum s-a propus.
f) Justificare
Cuprinde informaii referitoare la:
- relevana aciunii n raport cu obiectivele i prioritile programului
- constrngerile i nevoile din comunitatea n care se va implementa
proiectul
- grupurile int i numrul estimat albeneficiarilor finali
- motivele care au stat la baza selectrii acestor grupuri i a identificrii
necesitilor i constrngerilor (problema)
- modul n care proiectul contribuie la rezolvarea problemei
g) Descrierea activitilor
Activitile principale, enumerate deja n rezumat,vor fi reluate i
decrise dup urmtoarele repere:
- scopul activitii
- rezultate obinute
- numr de participani
- loc de desfurare
- cine rspunde
- costuri i alte resurse necesare.
h) Metodologie
La acest capitol al cererii se vor descrie detaliat:




P
a
g
i
n

2
5

- metodele de implementare generale tuturor activitilor
- metodele de implementare specifice unor activiti
- motivele alegerii metodologiei propuse
- dup caz, dac i cum continu proiectul aciuni anterioare
- cum va utiliza aciunea rezultate anterioare
- dac se ncadreaz ntr-un program mai mare i cum
- care sunt procedurile urmate i tipurile de evaluare (intern, extern)
- rolul actorilor (parteneri locali, grup int, autoriti) i justificarea
acestuia
- echipa de implementare a proiectului (dup funcii, nu nominal)
- mijloacale de implementare (cadru operaional,echipamente, etc.)
i) Durata i planul de aciune
Se precizeaz durata n luni, avnd grij s se ncadreze n intervalul
precizat de finanator.
Activitile, descrise la punctul (g), vor fi ncadrate ntr-un grafic de
timp, urmrindu-se coerena lor. n grafic se va evidenia
complementaritatea i concomitena activitilor.
Planul de aciune nnu va meniona date anume, ci doar lunile i
acestea, nu nominal, ci ncepnd cu luna 1 (debutul proiectului), pn la
luna n (finalul proiectului).
Dac proiectul dureaz mai mult de un an, planul de aciune pe
primul an se face detaliat astfel nct s furnizeze o vedere general
despre pregtirea i implementarea fiecrei activiti. Pentru anii care
urmeaz, planul poate fi mai general, urmnd a fidetaliat ulterior.
Exemplu de reprezentare a unui plan de aciune:
Tabelul de mai sus se numete grafic Gantt i pe el se pot urmri
activitile n ordinea lor logic, cu durata bine determinat, i cu
responsabiliti clare n implementare. n funcie de durata proiectului i de
numrul de activiti prevzute, tabelul poate fi mai mare sau mai mic.

Activitatea
Luna
Organizatia care
implementeaza:
solicitant si partener (i)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pregatirea
activitatii 1

Implementarea
activitatii 1

Pregatirea
activitatii 2

Implementarea
activitatii 2

... ... ...
Pregatirea
activitatii n

Implementarea
activitatii n





P
a
g
i
n

2
6

B. Rezultate
a) Impactul estimat asupra grupurilor int i beneficirilor
n acest capitol al cererii de finanare se va arta n ce msur i n
ce mod proiectul va mbunti:
situaia grupurilor int i a celorlali beneficiari(impactul produs
asupra condiiilor lorde trai)
experiena solicitantului, a partenerilor i a grupurilor int n tehnica
i managementul proiectelor
mediul nconjurtor (din punct de vedere tehnic, al atitudinii actorilor
implicai, etc.)
mediul de afaceri local (dac este cazul).

b) Rezultate concrete
Realizatorul proiectului va avea n vedere att rezultatele fizice,
materiale (investiii, achiziii de echipamente i bunuri, publicaii, elemente
de vizibilitate a proiectului), ct i rezultatele de ordin social (consolidarea
de parteneriate, asigurarea de servicii, formarea resurselor umane, .a.)
Aceste rezultate vor fi formulate cu claritate i precizie, vor fi
cuantificate i realiste.


c) Efecte multiplicatoare
Acest capitol se refer exclusiv la rezultatele proiectului. Realizatorul
de proiect va descrie amnunit i clar care sunt posibilitile de replicare i
extindere a rezultatelor i va preciza tipuri de activiti de diseminare
(schimburi de experien, mese rotunde, popularizarea produselor
proiectului, campanii de promovare, etc.)

d) Durabilitate
Activitile proiectului trebuie s continue pe o perioad ct mai
ndelungat i dup ncheierea proiectului. Realizatorul proiectului va trebui
s demonstreze sustenabilitatea acestora sub trei aspecte:
a) financiar, artnd cum vor fi finanate activitile n viitor, care vor fi
sursele estimate (propria organizaie, partenerii, administraia local,
donatori, activiti pltite de beneficiari, sponsorizri);
b) organizaional, artnd n ce msur structurile existente vor permite
continuarea activitilor dup terminarea proiectului (solicitantul, partenerii,
alte organizaii). Tot aici se va preciza n proprietatea cui trec rezultatele
proiectului.
c) De politici (unde este aplicabil). Proiectul poate avea un impact
structural foarte puternic i atunci va fi n msurs influeneze codurile de
conduit, se va constitui ntr-un model de bun practic i va impune
celemai eficiente metode utilizate.








P
a
g
i
n

2
7

C. Bugetul
Bugetul este planificarea proiectului din punct de vedere financiar. El
este, n esen, instrumentul de control al resurselor financiare ale
proiectului.
Pentru corectitudinea unui buget se vor respecta, obligatoriu, urmtoarele
etape, n planificarea lui:
a. Planificarea activitilor, cu detalierea aciunilor din fiecare activitate
b. Estimarea costului fiecrei activiti (estimarea se va face pe categorii de
cheltuieli, conform cu capitolele prevzute n formularul de buget )
c. Completarea formularului de buget, cu cheltuielile nsumate pe categorii
bugetare.
d. Estimarea potenialelor surse de venituri
e. Planificarea cheltuielilor la nivelul potenialelor surse de venituri (atunci
cnd este necesar se vor reduce anumite cheltuieli)
f. Verificarea bugetului sub raportul corectitudinii calculelor i conform
constrngerilor din ghid, referitoare la respectarea proporiilor ntre capitole.
g. Planificarea fluxului de numerar.
n cazul n care bugetul nu conine un formular desfurat al
cheltuielilor, vom proceda la detalierea acestora pe fiecare capitol, prin
introducerea de linii suplimentare n formular. De exemplu, pentru capitolul
de achiziii de bunuri i echipamente, e o practic neindicat s se treac
suma total; se vor detalia cheltuielile, introducnd pentru fiecare tip de
achiziie cte o linie n formularul de buget. La fel se detaliaz i capitolul
de resurse umane, pentru fiecare membru al echipei de implementare
deschizndu-se o linie separat n formularul de buget.

Exist proiecte n care costurile sunt repartizate pe fiecare activitate
din planul de aciune i ele se cumuleaz ntr-un document final, care
reprezint bugetul total. ntotdeauna, bugetul este nsoit de un document
care prezint sursele de finanare ale proiectului (n valori absolute i n
procente).
Exemplu buget
Anexa X. Bugetul proiectului
Cheltuieli Unitate
Numarul
de
unitati
Cost
unitar
[Euro]
Costuri
[Euro]
1. Resurse umane 80.760
1.1 Salarii (cost total, personal local) 60.860
1.1.1 Personal de management 48.300
Manager de proiect pe luna 12
800 9.600
Asistent manager de proiect pe luna 12
700 8.400
Responsabil financiar pe luna 12
600 7.200
Consilier juridic pe luna 12
600 7.200
Expert 1 pe luna 10
500 5.000




P
a
g
i
n

2
8

Expert 2 pe luna 10
500 5.000
Expert 3 pe luna 6
400 2.400
... ... ... ... ... ... pe luna 6
350 2.100
... ... ... ... ... ... 4
350 1.400
1.1.2 Administrativ/ pers. auxiliar 12.560
Secretara pe luna 12 400 4.800
Personal intretinere pe luna 12 380 4.560
Sofer pe luna 8 400 3.200
... ... ... ... ... ...
1.2 Salarii, personal din afara tarii 14.500
Expert strain 1 pe luna 6 1.150 6.900
Expert strain 2 pe luna 8 950 7.600
1.3 Diurna pentru deplasari 5.400
1.3.1 Local (personalul proiectului) pe zi 24 25 600
1.3.2 In afara tarii pe zi 8 200 1.600
1.3.3 Participari la seminarii/conferinte pe part. 4 800
3.200
2. Transport 8.000
2.1 Transport local pe luna 12 200 2.400
2.2 Transport international pe zbor 14 400 5.600
3. Echipamente si bunuri 4.750
3.1 Cumparari sau inchirieri auto 2.000 2.000
3.2 Mobilier, tehnica de calcul 1.500 1.500
3.3 Masini, instrumente, scule 450 450
3.4 Piese de schimb 200 200
3.5 Altele (se vor explicita) 600 600
4. Cheltuieli aferente
managementului de proiect

10.800
4.1 Chirii pentru spatii pe luna 12 350 4.200
4.2 Consumabile, rechizite birou pe luna 12 250 3.000
4.3 Alte servicii (tel/fax, internet,
utilitati, intretinere)
pe luna 12 300 3.600
5. Alte costuri, servicii 12.340
5.1 Publicitate, informare pe luna 12 120 1.440
5.2 Studii, cercetari buc. 4 600 2.400
5.3 costuri de audit pe luna 4 400 1.600
5.4 costuri de evaluare buc. 2 500 1.000
5.5 Traduceri, interpreti buc. 14 250 3.500
5.6 Servicii financiare pe luna 12 50 600
5.7 Costuri pentru vizibilitatea
proiectului
buc. 4 450 1.800




P
a
g
i
n

2
9

TOTAL cheltuieli (1+2+3+4+5)

116.650



EXERCIIUL 2: Pentru proiectul identificat la exerciiul 1, formulai
activitilenecesare pentru obinerea rezultatelor, ncadrai-le ntr-un plan de aciune i
stabilii un buget, conform cu cele nvate.

D. MATRICEA CADRU-LOGIC
Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui
proiect intr-un mod in care este posibil stabilirea logic i sistematic a
obiectivelor proiectului.
Aceasta este reflectat n relaiile cauzale ntre diferitele niveluri ale
obiectivelor, pentru a putea verifica dac aceste obiective au fost
ndeplinite i pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afara controlului
proiectului, pot influena succesul su.
Coninutul matricei cadru logic i al cererii de finanare sunt strans
legate, de aceea v recomandm ca, atunci cnd pregtii o cerere de
finanare, s verificai corelaiile ntre aceste documente.

Cnd se elaboreaz i cnd se folosete?
Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de pregtire a proiectului
(chiar naintea conceperii lui), dar este utilizat i joac un rol important si
n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare ).
In faza de pregtire matricea va fi mai concis (n cazul proiectului nostru
ea nu trebuie s depseasc o pagin). n timpul implementrii ea va fi
dezvoltat, treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (ex: activiti,
indicatori).
Este deasemenea un instrument dinamic, care trebuie reformulat i
revizuit in timpul implementrii, pe masur ce proiectul avanseaz i
circumstanele se schimb.
Matricea cadru logic consituie si punctul de plecare n dezvoltarea
altor instrumente ca:
bugetul detaliat
alocarea responsabilitilor;
planul de implementare;
planul de monitorizare
Coninut
Matricea cadru logic se prezinta ca un tabel cu patru coloane i patru
rnduri,coninnd principalele elemente ale proiectului i relaile dintre ele:





P
a
g
i
n

3
0





Cum functioneaza?
Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice:
A. Logica vertical (relaia ntre coloanele I i IV):
- identific ce intenioneaz proiectul s fac/ obiectivele ( col.I )
- clarific
relaia
cauzal ntre diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica
interveniei proiectului ( col.I )
- specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul
managerului de proiect ( col. IV );
B. Logica orizontal, care se refer la msurarea efectelor proiectului i
resurselor folosite de proiect, prin:
- specificarea indicatorilor cheie, ( col. II )
- sursele de informare prin care acetia vor fi verificai ( col. III ) .
A. Logica vertical:
- Coloana I (logica interveniei) : Stabilete strategia proiectului - nivelul
obiectivelor (ce intenioneaz proiectul s fac), relaia i ierarhia dintre ele.















Logica interveniei
Indicatori
verificabili n mod
obiectiv
Surse i
mijloace de
verificare
Ipoteze
Obiectiv(e) general(e)
Obiectiv specific
(Scopul proiectului)

Rezultate
Activiti Mijloace Costuri
Precondiii
Obiectiv(e) general(e)
Scopul proiectului
Rezultate
Activitati Mijloace
Obiectiv specific
Mijloace tangibile si
intangibile necesare
pentru a desfasura
activitatile




P
a
g
i
n

3
1

Intervenia urmeaz logica de mai sus: prin folosirea mijloacelor
materiale i nemateriale, se pot implementa activitile, care vor genera
rezultatele. Combinaia acestor rezultate va duce la atingerea scopului
proiectului, care va contribui la obiectivele generale.
Urmnd aceast logic, atunci cnd pregtim sau verificm matricea
vom putea identifica neajunsuri sau erori n concepia proiectului.

- Coloana IV ( Ipoteze i precondiii):
Factorii externi au o influen important asupra succesului
proiectului i este necesar identificarea i luarea lor n consideraie.
La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe rndul
corespunztor din tabel, acele ipoteze care reprezint incertitudini, condiii
sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectului de pe rndul
corespunzator. n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se
ndeplineasc este mare ( sau riscul este mic), condiia/riscul nu se include
n matrice deoarece nu va afecta implementarea proiectului.






n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se indeplineasc este
redus ( sau riscul este ridicat), condiia/riscul nu se include deasemenea,
dar se impune revizuirea proiectului sau chiar abandonarea lui ( dup caz).
Deci vor fi incluse n matricea cadrului logic numai acele
ipoteze/riscuri cu o probabilitate rezonabil de a se ndeplini.
Dac la un anumit nivel nu sunt identificai factori care s influeneze
proiectul, atunci nu va fi trecut nici un element n csua corespunztoare.

Corelarea logic ntre coloanele I i IV este urmtoarea:








P
a
g
i
n

3
2

Logica interventiei Ipoteze

- dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s
inceap.
- dac activitile sunt desfurate i ipotezele de pe linia IV, coloana IV,
sunt ndeplinite, atunci se pot obtine rezultatele proiectului;
- dac rezultatele proiectului sunt obinute i ipotezele de pe linia III ,
coloana IV sunt ndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului;
-dac scopul proiectului este atins i ipotezele de pe linia II coloana IV sunt
ndeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale.

B. Logica orizontal:
- Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili n mod obiectiv.
Indicatorii permit verificarea i msurarea gradului n care nivelul
corespunztor al logicii interveniei (col.I) a fost sau va fi realizat.
Deci, n coloana II:
- primul rnd va conine indicatorii de impact general
- rndul doi va conine indicatorii de impact specifici;
- al treilea rnd va conine indicatori de rezultate Iata cteva criterii de
selectare a indicatorilor:
- Validitate: Reflect n mod direct obiectivul pe care intenioneaz s l
msoare?
- Obiectivitate: Defineste precis i fr ambiguiti obiectivul pe care vrea
s l msoare?
- Credibilitate: Sunt datele consecvente sau comparabile n timp ?
- Accesibilitate: Pot fi datele colectate cu uurin, la timp i cu costuri
rezonabile?
- Utilitate: Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a nva din
experien?
- Proprietate: Sunt de acord partenerii i prile interesate c indicatorul are
sens i utilitate pentru ei?
Exemple de indicatori :
- Numr de persoane instruite (sau % /din);
- Numr de persoane angajate (sau % din)
- Numr de noi locuri de munc identificate ;
- Rata omajului ;
- Rata ocuprii; etc.
Pentru a putea fi folosii pentru verificare i msurare indicatorii
trebuie s fie SMART (acronym de la termenii in limba engleza ) :
- Specific / specifici - n termeni de calitate, cantitate i termene;
- Measurable / msurabili la un cost acceptabil;
- Available / disponibili - din sursele existente;
- Relevant / relevani - pentru ceea ce intenioneaz s msoare i
corespunzator cu nivelul obiectivelor din intervenia logic;
- Timely / la timp - produi n momentul cnd sunt necesari, pentru a putea
fi utili managementului de proiect.





P
a
g
i
n

3
3

Exemple de indicatori SMART:
- 50 tmplari din compania A recalificai intr-o nou meserie pn la
sfritul proiectului;
- numrul de someri femei peste 45 de ani din Trgoviste redus cu 15%
ntr-un an;
- 25% din omerii asistai n cadrul proiectului, angajai pn la sfritul
proiectului,etc.
Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai muli
indicatori care vor defini complet obiectivul corespunztor. Totui, prea
muli indicatori pot crea confuzii.
Corelarea logic ntre coloanele I i II: pentru fiecare nivel de
obiective din coloana I trebuie selectai si prevazuti in coloana II indicatori
potrivii, msurabili i cuantificabili.
Pe rndul de jos a celei de a doua coloane, va trebui s plasm
mijloacele materiale si nemateriale (intrarile) necesare pentru a desfura
activitile planificate (nu sunt indicatori pentru activiti). Aceast csu
conine o prezentare sintetic a resurselor estimate. Indicatorii pentru
activiti sunt de regul definii n timpul pregtirii programului de activiti
(nainte de stadiul de implementare a proiectului) atunci cnd se detaliaz
activitile.
- Coloana III: Surse i mijloace de verificare.
Aici trebuie specificat, unde, n ce form i ct de des pot fi gsite
sau furnizate informaiile privind gradul de realizare a obiectivelor (descris
prin indicatorii verificabili n mod obiectiv).
Sursele pot fi surse interne (produse n proiect) sau externe. Pentru
sursele interne activitile i costul pentru producere lor trebuie inclus n
activitile i costurile proiectului.
Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilitii,
credibilitii i relevanei, iar costurile pentru colectarea informaiilor trebuie
incluse deasemenea n proiect.
Pe rndul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile i sursele de
finanare (Comisia European, Guvern, contribuia proprie , etc)
Corelarea logic ntre coloanele II i III: pentru fiecare indicator din coloana
II trebuie s existe surse i mijloace de verificare corespunztoare.

Verificare final a calitii matricei cadru logic
Dup ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou
dac:
+ logica vertical este complet i corect;
+ indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile si credibile;
+ precondiiile sunt realiste;
+ ipotezele sunt realiste i complete;
+ riscurile sunt acceptabile;
+ probabilitatea succesului este suficient de mare;
+ beneficiile justific costurile;




P
a
g
i
n

3
4

Dup ce vei elabora proiectul, trebuie s verificai din nou dac
informaiile din cererea de finanare sunt corelate cu informaiile din
matricea cadru logic.

E. ACTORI LOCALI I UTILIZAREA PARTENERIATELOR
Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar s se
antreneze la implementarea sa toi factorii / prile interesai(e).
Factorii interesai pot reprezenta un individ sau un grup care
urmresc unul sau mai multe tipuri de interese. Aa cum un acionar este
afectat de actiunile, deciziile, politicile sau practicile comerciale ale firmei,
factorii interesai influenteaz actiunile, deciziile, politicile si practicile
organizationale. Factorii interesai sunt acele persoane sau grupuri de
persoane, care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta
proiectului.
Deoarece un proiect se adreseaz unui grup-int bine definit orict
de mare ar fi acesta care este situat ntr-o anumit arie (locaie), factorii
interesai sunt reprezentai de persoane sau grupuri de interese locale,
motiv pentru care acestea sunt numite, n mod generic actori locali.

Administraia public local
Principalul actor local, care influeneaz foarte puternic posibilitatea
de implementare cu succes a unui proiect este constituit de ctre
administraia public local (APL).
APL este principalul agent al dezvoltrii economice locale. Aceasta
se adreseaz unei game largi de necesiti ale dezvoltrii economice locale
(DEL), cum ar fi: dezvoltarea agenilor economici, marketing-ul, finanare
pentru proprieti imobiliare, stimulente legate de impozite/taxe locale
pentru sprijinirea extinderii, educrii i pregtirii agenilor economici si
ntreinerea i dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica i asigura
conducerea
necesar pentru organizarea i crearea parteneriatelor.
Dei Guvernul elaboreaz i implementeaz soluiile i politicile la
nivel macro, prin ncurajarea i dezvoltarea legturilor cu ageniile
guvernamentale i cu oamenii politici, administraia public local i
regional devine purttorul de cuvnt i promotorul investiiilor i dezvoltrii
locale i regionale.
Funciile APL n cadrul DEL:
- Analizeaz economia local;
- Asigur conducerea;
- Administreaz proiecte;
- Furnizeaz servicii sau asigur furnizarea acestora;
- Asigur finanarea i alte stimulente pentru promovarea DEL; i
- Stabilete i ntreine un mediu care s permit i s stimuleze
creterea agenilor economici.
ntruct DEL este un efort colectiv, o conducere corespunztoare
adun la un loc resursele umane, intelectuale i financiare de la diverse
nivele ale administraiei i ale sectorului public i privat al comunitii,




P
a
g
i
n

3
5

pentru a realiza obiective comune. n plus, APL trebuie s sprijine
infrastructura civic, prin promovarea participrii cetenilor i/sau
agenilor economici i a simului proprietii n comunitate.
APL administreaz programe i politici privind DEL, ceea ce include
conceperea, implementarea, monitorizarea, evaluarea i mbuntirea
acestor programe i politici.
O bun planificare strategic necesit o proiectare a bugetului i un
management financiar pe msur, pentru o abordare realist, pe baza
determinrii prioritilor i a seleciei programelor. Dac APL nu realizeaz
o bugetare i un management corespunztoare, apare pericolul angrenrii
n proiecte de o valoare ndoielnic, dificil de susinut financiar.
Ca furnizor de servicii, APL trebuie s asigure asistena i/sau servicii
acolo unde pieele sau instituiile nu pot, sau nu vor s satisfac
necesitile comunitii. APL poate furniza servicii direct, sau poate ncheia
contracte cu sectorul privat, pentru a asigura furnizarea acestora. n
ambele cazuri, APL definete tipul i nivelul serviciilor ce trebuie furnizate
i monitorizeaz eficiena i eficacitatea acestora.
APL poate oferi finanare i alte stimulente pentru a se asigura c
proiectele de dezvoltare sunt ncepute i duse la bun-sfrit. Investiiile sau
stimulentele pot fi utilizate pentru atragerea altor investiii i a investiiilor
private n cadrul unui proiect.
Angajamentul luat de APL este de o importan crucial pentru
succesul oricrui proiect de dezvoltare.
Probabil, cel mai important rol pe care APL l are n DEL este acela
de a crea un climat care s permit agenilor economici i cetenilor s
prospere. APL utilizeaz reglementri i, acolo unde este aplicabil,
impozite pentru a crea un climat pozitiv de afaceri. ncurajarea mediului de
afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi banii administraiei
publice locale.
Sectorul privat
Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunitii este
esenial.
Sectorul privat este format din ageni economici i reprezentani ai
acestora, respectiv:
Ageni economici comerciali individuali (de la mari ntreprinderi de
stat la vnztori stradali);
Bnci;
Antreprenori privai i
Camere de comer i alte organizaii de sprijinire a agenilor
economici.
Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele creaz
locuri de munc i investesc n creterea comunitii, pot face parte din
comitete consultative, pot participa la procesul de planificare strategic,
sau pot deveni parteneri n furnizarea unui anumit serviciu. Ele pot ncheia
contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii localitilor.




P
a
g
i
n

3
6

Bncile i alte instituii de credit ofer finanare firmelor noi i celor
care se extind i pot fi o surs de venit pentru investiiile de capital ale APL,
cum ar fi construirea infrastructurii. Bncile pot ajuta la avansarea
programelor de finanare public. APL poate lucra cu bncile prin programe
cum sunt fondurile de garantare a mprumuturilor.
Investitorii privai sunt societi sau persoane fizice care investesc
n proiecte imobiliare. Acetia reprezint o alt surs important de
investiii. Adesea, ei pot fi eficieni prin activitatea de lobby pe care o
exercit pe lng APL pentru promovarea intereselor locale. APL poate
conlucra cu investitorii privai pentru realizarea anumitor proiecte de
dezvoltare, cum ar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente
specifice.
Organizaiile de sprijinire a Agenilor Economici sunt ageni
importani n DEL, pentru ndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind
Camerele de Comer, Asociaiile profesionale, Fundaiile ntreprinderilor i
orice alte organizaii reprezentante ale agenilor economici. Ele pot susine
necesitile agenilor economici, pot dezvolta strategii regionale i pot oferi
agenilor economici diferite tipuri de pregtire. Ele pot, de asemenea,
funciona ca intermediari ntre firme i sectorul public, rol n care sunt
deosebit de eficiente, putnd chiar desemna pe unii dintre membrii lor ca
personalcheie n programele DEL. Ele pot elibera un proiect DEL de
consideraiile politice pe termen scurt, dnd posibilitatea conceperii i
administrrii sale din punct de vedere al obiectivelor economice pe termen
lung.


Sectorul Comunitar
Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate n
sectorul public sau n cel privat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe
obinerea unui profit n scopuri personale. Dei organizaiile din acest
sector pot cere plata unor servicii, ele reinvestesc excedentul obinut n
diverse programe pe care le sponsorizeaz.
Agenii cheie din sectorul comunitar includ:
- Persoane fizice;
- Asociaii profesionale;
- Biserici i grupuri organizate pe cartiere;
- Instituii de nvmnt i
- Organizaii neguvernamentale.
Rolul persoanelor fizice n cadrul DEL este deosebit, dei nu
ndeajuns de apreciat. Ei reprezint coloana vertebral a comunitii,
asigur fora de munc i puterea de cumprare a consumatorilor. Ei sunt
cei care voteaz i dau informaii importante APL cu privire la programele
iniiate de aceasta. Fr aprobarea comunitii, un program poate eua.
Chiar i n termeni pur monetari, participarea voluntar este valoroas.
Asociaiile profesionale pot acorda consultan i asisten pentru
realizarea unor obiective specifice DEL.




P
a
g
i
n

3
7

Bisericile i grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se
adresa unei anumite pri a populaiei i eventual, a obine sprijinul
acesteia. Aceste grupuri pot fi importante prin faptul c ele conduc la acele
persoane care particip deja la unele eforturi de voluntariat. Mai mult, clerul
i grupurile de cartier sunt de multe ori lideri n zonele lor i pot asigura
conducerea i ndrumarea pentru construirea sprijinului i colaborrii ntr-o
comunitate.
Instituiile de nvmnt (universiti, centre de cercetare, coli) pot fi
ageni importani n cadrul DEL, prin: oferirea de asisten tehnic,
pregtirea oficialitilor locale n domeniul managementului i al dezvoltrii
pieei libere, oferirea de spaii pentru diferite activiti, punerea la dispoziie
a unui personal calificat, atragerea studenilor i profesorilor n regiunea
care va adposti firme locale si pregtirea forei de munc pentru
satisfacerea standardelor economice locale.
ONG-urile pot opera mai liber dect unitile guvernamentale. Ele
abordeaz probleme pe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de
timp, de resurse, de interes sau de atribuii legale.
ONG-urile reprezint comunitatea si, de aceea, ele pot fi ageni
importani n crearea de noi structuri guvernamentale. ONG-urile permit
acordarea drepturilor i participarea tuturor membrilor n cadrul comunitii.
Astfel, dezvoltarea economic devine din ce n ce mai cuprinztoare,
construindu-se n toate domeniile societii.
n cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un numr mai mult
sau mai puin important de asociaii sau fundatii nfiintate n conformitate cu
Legea 21/1924, nlocuit cu Ordonanta nr.26/30.01.2000 .
Majoritatea asociaiilor au o aciune benefic n materie de animare i de
aciune social. Este vorba de asociaiile cu vocaie caritabil, cultural,
sportiv, educativ, etc. ct i cele ce reunesc locuitori avnd afiniti ntre
ei, relaii profesionale sau interese comune, sau violons dIngres identice.
Majoritatea beneficiaz de subvenii comunale modeste, mprumuturi de
materiale, punerea la dispoziie a unui local, adesea partajat, servind drept
loc de ntlnire i de sediu social. Preedintele lor de onoare este uneori
Primarul.
Ordonana 26/2000 distinge dou categorii de asociaii: cele care sunt
declarate, agreate sau recunoscute cu utilitate public i cele care nu
au un asemenea caracter.
Relevant pentru aceai legislaie, este o categorie de asociaii care, n
profitul comunei girante, nsufleesc, fac s funcioneze un serviciu sau o
activitate care poate i trebuie s figureze printre serviciile municipale.
Atribuiile lor vizeaz organizarea manifestrilor locale, exploatarea unei
utiliti comunale (piscin, teatru, terenuri de tenis), editarea buletinelor
de informare, funcionarea unui coli ajuttoare, animarea unui segment
de vrst al populaiei.Independent de formalitile inerente cerute de
crearea lor (redactarea statutului, constituirea unui birou, declaraia la
Judectorie, includerea n Jurnalul Oficial) i funcionarea lor (ce in de
adunri generale, obligaii contabile i fiscale, etc.) aceste asociaii, dar i




P
a
g
i
n

3
8

altele, sunt supuse mai multor controale dac ele primesc o subvenie
local. Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiar, Curtea de
conturi, Camera judeean de conturi, Inspectoratul general de
administraie sunt adesea autoriti care exercit un control asupra
activitii i gestiunii asociaiilor care primesc sub o form sau alta fonduri
publice.
Includerea tuturor grupurilor n cadrul procesului de dezvoltare este
important pentru a putea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor
societii n ridicarea comunitii din punct de vedere economic i social
este important pentru stimularea i susinerea DEL. Prin implicarea tuturor
sectoarelor comunitii, se asigur faptul c nici un grup nu va deveni
dependent de APL, sau nu va fi incapabil s contribuie la dezvoltarea
economic a unei regiuni.
Unul dintre cele mai importante lucruri de reinut este dezvoltarea
parteneriatelor.
Prin colaborare n cadrul unui parteneriat, sarcina realizrii planurilor nu
mai atrn exclusiv pe umerii APL. Mai mult, parteneriatele pot crete
sprijinul acordat unui proiect i pot ajuta la alocarea costurilor de conducere
i supervizare.
Cazul colilor face n mod egal parte din peisajul nostru local.
Atribuiile comunei sau oraului relev voina i deciziile consiliului su
local. Din pcate, desi comunitatile locale au o serie de obligaii fa de
ntreinerea i repararea colilor, prin lege administrarea propriu-zis a
acestora se face prin MECT, reprezentat n teritoriu de Inspectoratul
colar. Dei Legea Finanelor Publice Locale prevede ca obligativitate
pentru comun sau ora, inclusiv investiii n repararea capital, sau chiar
construirea de noi localuri de coli, atta vreme ct acestea nu fac parte
din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrri de investiii, fra a nclca
Legea Finanelor Publice (la nivel naional).

Parteneriatul public-privat
Politica de reform a administraiei publice, ce se doreste a fi n
strns legtur cu procesul de integrare a Romniei in structurile
comunitare, are ca obiective de baza:
perfectionarea cadrului normativ,
modernizarea structurilor institutionale,
schimbarea mentalitilor i modelelor de comportament i, nu n
ultimul rnd,
instituirea unei relaii fireti ntre administraia public i societatea
civil.
Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt:
cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare,
abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii
modernizarii gestiunii publice,
asigurarea unei reale autonomii locale,
descentralizarea serviciilor publice,




P
a
g
i
n

3
9

simplificarea procedurilor administrative,
asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate,
cresterea gradului de transparenta fata de public si
intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.
n practic:
sunt elaborate strategii si planuri de aciune ale administraiei publice
privind parteneriatul cu societatea civil,
sunt funcionale compartimente ale administraiei centrale i locale cu
scopul de a gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de
resort i
se dezvolt structuri ale administraiei publice de consultare a
societii civile.
Exist numeroase modaliti concrete, prin care conceptul de
parteneriat dintre administraia public si organizaiile neguvernamentale
poate fi operationalizat.
Implementarea conceptului, oricare ar fi forma adoptat, depinde ns de:
contientizarea unei asemenea necesiti,
gradul de ntelegere i experiena proprie,
disponibilitile politice i tehnice ale celor doi poteniali parteneri i
coagularea unei voine politice orientate spre finalizarea unui asemenea
demers.
Realizarea unui parteneriat public-privat joac un rol foarte important.
n special pentru realizarea de operaiuni de amenajare, de renovare sau
de restaurare imobiliar i de construcie.
Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societi de
exploatare: de exemplu, pentru gestiunea unui parking public sau a unui
teatru.
Unele dintre ele sunt de emanaie comunal. Altele pot fi judeene,
sau chiar inter-judeene.
Asociind autoritatea public cu capitalurile private, realizarea
parteneriatului public-privat este o unealt practic i adesea performant.
Structura capitalului social implic de cele mai multe ori ca
persoanele juridice de drept public s fie majoritare ca numr de pri.
Crearea unui partenerit public-privat la iniiativa consiliului local se
concretizeaz printr-o hotrre a Consiliului Local, care fixeaz participarea
la capitalul social, i care desemneaz, prin alegere, reprezentanii si n
cadrul consiliului de administraie (n compania administratorilor celorlali
parteneri).
Societile care implic parteneriatul public-privat constituie uneltele
relativ bine adaptate la operaiile crora le este necesar interesul
partenerilor privai. Ele necesit un control riguros i constant al
colectivitilor, care n fapt, i asum responsabilitatea financiar i
politic.
Personalul lor beneficiaz de un statut de drept privat. n limitele i
condiiile fixate de Legea privind statutul funcionarului public, recrutarea
funcionarilor teritoriali prin dorina de detaare este posibil. n schimb,




P
a
g
i
n

4
0

cumulul de funcii salariale ntr-o astfel de societate, pentru un funcionar
public este interzis.

Consoriile locale
Consoriile locale constituie un model deosebit de eficient al
parteneriatului public-privat; ele sunt dotate cu personalitate juridic i au o
autonomie financiar. Ele au vocaia de a exercita activiti de interes
comun mai multor colectiviti i/sau instituii publice, i persoanelor
juridice de drept privat.
Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane
juridice de drept public i privat pentru asigurarea realizrii de misiuni
necesitnd o punere n comun de mijloace. O convenie ntre parteneri
reglementeaz funcionarea consoriilor locale, mai ales la nivelul aducerii
n grupare a fiecrui partener (punerea la dispoziie de personal, de
material, de exemplu).
Principalele domenii existente de intervenie ale consoriilor locale
privesc dezvoltarea economic local, cultura, formarea, aciunea sanitar
i social, amenajarea teritoriului.

Societile de administrarea fondului imobiliar al comunitii
Organizaii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridic
i autoritate financiar, acestea figureaz printre partenerii localitii i ai
judeului.
Create prin hotrri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un
statut de organism public cu caracter industrial i comercial. Dincolo de
atribuiile lor de a gestiona imobile n sectorul de habitat social, aceste
societi pot exercita competene mult mai largi, n calitate de pregtitor
(parcelari, aciuni funciare i operaiuni urbane) i prestatari de servicii n
cadrul conveniilor cu profit de tot felul de lucrri.
Acestea sunt create sub egida fie a localitii, fie a unei structuri de
cooperare intercomunal i, de asemenea, pot constitui exemple de
parteneriat public-privat.

Agenia Naional pentru Locuine
Legturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de
colectivitile teritoriale in cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru
construcia de imobile, i la garantarea mprumuturior pentru finanarea lor.
n contra-partid, ele pot obine un drept de rezervare pentru o parte din
apartamentele de locuit n termenii conveniilor care prevd remiterea
anual a bilanurilor i a conturilor.
Atribuirea de locuine este de competena consiliului local, care
administreaz domeniul public si privat al localitatii. Consiliul Local poate
atribui aceast sarcin unei comisii. Regulile de funcionare a acestei
comisii ct i definirea criteriilor orientative de atribuire a locuinelor sunt
precizate ntr-un regulament interior stabilit de ctre consiliul local.
Pe lng parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes
a proiectelor la nivel local, se pot institui parteneriate public-public




P
a
g
i
n

4
1

(exemplul intercomunalitii) sau privat privat (ntre diverse organizaii din
sectorul economic i nonprofit)
Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson i Gordon P. Whitaker,
cercettori n domeniu, au formulat (in Strengthening Relationships
between Local Governments and Nonprofits, Institute of Government
research associates on the Project to Strengthen Government-Nonprofit
Relationships, Popular Government, winter 2001) cteva sugestii practice
pentru cele dou pri, n vederea promovrii parteneriatului administratie-
ONG.


Ce pot face organizaiile neguvernamentale
1. S informeze autoritile locale despre progresul lor de-a lungul
anului, nu numai n cadrul procesului de iniiere de parteneriate sau de
strngere de fonduri.
- s transmit periodic rapoarte i buletine informative;
- s foloseasc situaii formale i informale ca oportuniti pentru a
discuta despre evenimente curente;
- s discute mai mult dect despre problema fondurilor i a crizelor
imediate;
- s invite un oficial din administraia public local s fac parte din
board ul organizatiei.
2. S dea atenie modului de funcionare a ntregii comuniti, nu
numai grupului int al organizaiei.
- s creeze i s menin rolul i locul organizaiei n structura ntregii
comuniti;
- s reprezinte o prezen constant ca o resurs de expertiz i
cunotine n domeniul de expertiz al organizaiei;
- sa fie informai despre evenimentele curente i despre personalitile
din comunitate;
- s participe frecvent i s se implice activ la intlnirile comunitii,
chiar dac nu se ntrevede un beneficiu evident sau imediat pentru
organizaie.
3. Sa fie ct mai responsabile i mai corecte din punct de vedere
financiar i s prezinte ct mai explicit aceste evidente in mod public.
- s fac publice informaii referitoare la procesele de auditare i de
analiz financiar ale organizaiei;
- s actualizeze frecvent i s fac accesibile informaii despre
politicile i procedurile proprii;
- s invite manageri financiari s se implice n activitatea de control
financiar a organizaiei.
4. Sa ntreasc ncrederea publicului n organizaie prin prezentarea
unei imagini demne de ncredere i profesionista;
- s transmit mesaje consecvente despre misiunea, scopul i
activitile organizaiei;




P
a
g
i
n

4
2

- membrii organizaiei s se poarte i s comunice conform normelor
din comunitate;
- s dea atenie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleai sigle, antet i
format in toate documentele organizatiei.
5. S ajute comunitatea s nvee cum s gestioneze problemele de
care este procupat organizaia i care nu sunt suficient aprofundate,
atractive, sau care sperie publicul larg.
- s identifice sursa oricrei aversiuni referitoare la problema
identificat de
- organizatie;
- s nscoceasc strategii care s retin atentia comunitii;
- s minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite
de ctre administraia local ca o scuz pentru a privi cu suspiciune lucrul
organizatiei;
- s comunice intr-un stil i de o manier care si fac pe oameni s
vorbeasc cu respect despre problemele abordate de organizatie.

Ce pot face autoritile publice locale
1. S minimizeze frustrrile, nenelegerile sau nencrederea n ONG-
uri nc din stadiul de proiectare bugetar, prin diseminarea de informai
despre fonduri; spre exemplu:
- sumele de bani disponibile;
- procesele de selectare i evaluare a proiectelor;
- ateptarile privind raportarile i justificrile financiare.

2. S coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) i
prezentarea lor factorilor de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii
eforturilor si cresterii gradului de comunicare intre finanatori.
3. S abordeze problemele i nevoile ca aparinnd intregii
comuniti, nu numai ONGurilor prin:
- recunoaterea ca i clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a
membrilor comunitatii;
- explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor.

4. S recunoasc potenialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa.
- sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot
veni angajatii din ONG-uri;
- s sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna
a profesionalismului;
- sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si
programele ONGurilor il poate avea asupra dezvoltarii economice locale.

Ce pot face mpreun organizaiile neguvernamentale i
autoritile publice locale

1. Sa schimbe informatii, att in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi,
cat si in afara:




P
a
g
i
n

4
3

- pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa
includa autoritati locale, reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai
comunitatii;
- sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii
strategice in legatura cu probleme specifice de interes comun;
- sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din
aceeasi zona;
- sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a
adminstratiei locale sau a celor doua sectoare in comun.

2. Sa imparta resursele:
- sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la
sesiuni de formare pe care le organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor
locale sau administratia locala;
- sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire
sau in cadrul intalnirilor cu reprezentanti ai altor tipuri de organizatii;
- sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de
intalniri;
- sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se
implice in diverse comitete si comisii;
- sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la
mana a doua.

3. Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze
ca acestea sa fie armonizate impreuna.

4. Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport
pentru intelegerea si administrarea presiunilor cu care se lucreaza in
sectorul public.

Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.









EXERCIIU 3: Plecnd de la exerciiile anterioare, formulai o
propunere de proiect conform noiunilor nsuite n acest capitol (titlu,
localizare, scop, obiective, justificare, grupuri int i ali beneficiari,
parteneri, plan de aciune, metodologie, sustenabilitate, buget, ipoteze i
precondiii), ca i cum a-i nainta-o spre finanare.





P
a
g
i
n

4
4

Capitolul 4 FUNCIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

4.1. AUTORIZARE
Definiie: Autorizarea este funcia de autoritate exercitat, conform
mandatului ncredinat, de ctre managerul proiectului i reprezint dreptul
acestuia de a adopta i de a determina implementarea unor decizii.
Consideraii: Dup aprobarea proiectului, managerul de proiect va
avea autoritatea i responsabilitatea pentru deciziile luate i pentru
recomandrile fcute finanatorului proiectului. Durata proiectului ncepe de
la data iniial a fazei de definire i se ncheie n momentul n care toate
activitile relevante au fost ncheiate i proiectul a fost recepionat.
Selecia i numirea managerului de proiect reprezint una dintre cele
mai importante activiti ale iniiatorilor proiectului, innd cont de cerinele
de autoritate i de responsabilitate necesare postului.
Fia postului pentru managerul de proiect trebuie s stabileasc
responsabilitile generale i specifice, nivelul i modalitile de exercitare a
autoritii i relaiile funcionale. Aceste informaii se gsesc n
documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobat, Planul
proiectului, Ghidurile de achiziii, Tipuri standard de contracte ncheiate n
cadrul proiectului, etc.
Cadrul i cerinele de exercitare ale funciei: Managerul de proiect
are n egal msur autoritate i responsabilitate:
Autoritatea i responsabilitile Mangerului de Proiect (MP)
Autoritate:
- MP are delegare de autoritate din partea supervizorului sa
coordoneze toate activitile proiectului. Supervizorul reprezint factorul
care autorizeaz i sprijin efectiv implementarea proiectului. Supervizorul
proiectului poate opera n doua forme: (i) Comitet Director grup de
supervizori ce asigur o viziune unitar a proiectului sau (ii) Manager
Executiv un oficial de rang inalt care asigur supervizarea proiectului.
- MP reprezint supervizorul n contactele cu partenerii proiectului i n
negocierile cu furnizorii proiectului;
- MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru
performantele contractuale prevzute n specificaiile tehnice, programul de
implementare i bugete;
- MP aprob numirea fiecrui membru al echipei proiectului i nivelul
de salarii n conformitate n nivelul de performan al fiecruia;
- Activitile contractate n cadrul proiectului trebuie coordonate i
aprobate de MP;
- Orice conflict cu conducerea departamentelor funcionale, sau cu
politica proiectului se va rezolva de ctre supervizor.
Responsabilitate:
- MP este responsabil fa de supervizor pentru modul cum
coordoneaz ntregul proiect n conformitate cu obiectivele stabilite i
cerinele contractuale privind specificaiile tehnice, programul de
implementare i bugetele aprobate.




P
a
g
i
n

4
5

- MP pregateste si actualizeaza Planul Proiectului pe intreaga durata a
ciclului proiectului;
- Mp organizeaza derularea proiectului (definirea grupurilor functionale
si rolurile/functiile si relatiile de autoritate ale acestora);
- MP coordoneaza echipa de implementare in conformitate cu cerintele
clientului si obiectivele dtabilite;
- MP raportez asupra derulrii/stadiului proiectului.

4.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI
Definiie: Stabilirea echipei proiectului este funcia de evaluare i
selecie a personalului proiectului, exercitat de ctre managerul de proiect
mpreun cu supervizorul proiectului i cu conductorii departamentelor n
care lucreaz persoanele identificate ca avnd abilitile necesare pentru
proiectul respectiv.
Consideraii: Avnd n vedere caracterul neconvenional al
activitilor n domeniul managementului de proiect, n care pot aprea
probleme specifice de organizare (dubl subordonare, contabilitate dubl,
dubl raportare, dubl responsabilitate, etc.), organizarea proiectelor apare
ca o structura de tehnici i sisteme de management cu o trstur comun
o relaie ierarhica neconvenional. n comparaie cu structurile
organizatorice tradiionale unitile de proiect sunt mult mai dinamice i mai
complexe, bazndu-se pe lucrul n echip i pe capabilitatea de
coordonare ntre funciuni. Toi membrii echipei lucreaz mpreun sub
controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa
fie adaptabil la dinamica cadrului de lucru. De aceea unitile de
implementare ale proiectelor opereaz cu mai puin formalitate i linii de
autoritate directa.
Pentru a rspunde acestor provocri ct i pentru a evita problemele
ce pot s apar, pentru definirea comunicaiilor, responsabilitilor i a
relaiilor organizatorice, n cadrul echipei de proiect se folosesc diferite
instrumente dezvoltate din practica implementrii.


















P
a
g
i
n

4
6

Instrumente
1
pentru descrierea sistematica a organizrii proiectelor:





1
H.Kerzner, H.Thamhain Organizing for Project Management
Instrumente pentru
organizarea proiectului
Coninut
a. Directiva - privind
politica de management a
proiectului
b. Ghiduri de proceduri
linii directoare operaionale

c. Documentul de
prezentare a proiectului



d. Diagrama de organizare
a proiectului


e. Matricea
responsabilitilor





f. Fia postului
Stabilete filozofia general i principiile de
conducere a proiectului n relaie cu o
anumit unitate organizaional.
Descriu metode specifice de execuie a
proiectului sau ale componentelor
proiectului.
Descrie misiunea i scopul
proiectului,responsabilitile generale,
autoritile, structura organizaional,
interfeele i relaiile de raportare n cadrul
unitii proiectului.

Stabilete relaiile de raportare i autoritate
n cadrul echipei proiectului i cu
departamentele funcionale.

Stabilete responsabilitile activitilor
interdisciplinare, cine este responsabil i
pentru ce. Matricea responsabilitilor nu
acoper numai activitile din cadrul echipei
proiectului dar i cele ale unitilor
funcionale suport, ale subcontractorilor i
ale supervizorului proiectului.

Definete autoritatea, responsabilitile i
principalele atribuii asociate unui post sau
unei clase de posturi. Fia postului trebuie
ntocmit pentru toate posturile cheie din
echipa proiectului (inclusiv pentru
managerul de proiect). Coninutul fiei
postului este modular i include (i) relaii de
raportare, (ii) responsabiliti, (iii) atribuii, i
(iv) calificare i experiena necesar.

Etapele constituirii echipei proiectului
Etape Coninut




P
a
g
i
n

4
7


4.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI
Definiie: Stabilirea planului proiectului este funcia de definire a
cerinelor proiectului ntr-un mod standardizat, folosind instrumentele
managementului de proiect, pentru comunicarea cerinelor ctre toate
prile implicate, msurarea performantelor precum i pentru organizarea i
asigurarea controlului utilizrii judicioase a resurselor, n scopul realizrii
obiectivelor propuse ale proiectului.
1.Recrutarea
candidailor




2.Selecia
candidailor






3.Numirea n
posturi a
membrilor echipei



4. Formarea
echipei












5. Identificarea
rolurilor i
stabilirea
regulilor


6.Gestionarea
conflictelor n
cadrul echipei
n general, recrutarea candidailor se face de ctre
managerul de proiect mpreun cu sponsorul proiectului n
funcie de : notorietate, grad de instrucie, recomandri de la
teri i disponibilitate de angajare. Recrutarea se va face din
mediile de specialitate pe baza referinelor publice ale
candidailor..

Selecia trebuie sa in cont de modul n care aceste
capabiliti profesionale sunt completate de calitile umane -
de temperament, aptitudini i caracter, necesare muncii n
echip. n acest scop managerul de proiect va organiza o
selecie n etape, prin probe scrise i interviuri, pentru a
putea verifica la fiecare candidat capabilitile i experiena
profesional precum i elementele de baz ale personalitii
umane care se manifest n cadrul profesiei.

n urma evalurii competenelor candidailor managerul de
proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi n
posturi membrii echipei proiectului, dup obinerea acordului
lor privind responsabilitile, atribuiile postului, condiiile de
munc i de salariu.

Managerul proiectului va asigura integrarea fiecrui
membru al echipei n colectiv prin cele sase strategii de
dezvoltare ale echipei:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecrui participant la proiect
prin afirmarea lor public;
2. Tratarea negativului ntr-un mod pozitiv pe baza
principiului criticii constructive;
3. Utilizarea diferenelor prin considerarea punctelor de
vedere diferite n rezolvarea problemelor;
4. Abordarea global prin asigurarea n cadrul echipei a celor
4 principii de lucru : armonie, excelen, aciune i raiune;
5. Obinerea acordului fiecruia fr a crea rezisten;
6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului constructiv.
Managerul de proiect stabilete regulile de comportament n
cadrul echipei prin aplicarea unui stil managerial democratic
i prin stabilirea cu fiecare membru al echipei a termenelor,
resurselor i sarcinilor pe care acetia le vor avea i modul
lor de realizare.

Managerul de proiect va asigura soluii la problemele
aprute n cadrul echipei i va consolida sentimentul de
apartenen la grup; persoanele cu probleme grave de
relaionare vor fi eliminate.




P
a
g
i
n

4
8

Consideraii: Indiferent de mrimea proiectului, este necesar
stabilirea clar a ariei de impact i a limitelor sale. Un proiect trebuie s fie
realizabil ntr-un termen relativ fix i cu resurse limitate, iar definirea
proiectului trebuie s in cont de aceste lucruri.
Procesul de planificare i definire al proiectului implic realizarea
activitilor de ntocmire a documentelor de planificare iniial. Stadiile
iniiale ale proiectului pot fi cele mai importante pentru obinerea succesului
scontat. Dac proiectul nu este definit n cu obiectivele i ateptrile
finatatorului si a supervizorului atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat
cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului proiectului reprezint
o funcie cheie a managementului de proiect.
Planificarea este un proces foarte dinamic i continuu care se ncheie
doar odat cu nchiderea proiectului. Practica arat c planificarea
proiectului poate fi efectuat i de o echip diferit de echipa de proiect,
care n aceasta situaie devine doar executantul proiectului. n majoritatea
proiectelor, iniierea aciunii de planificare aparine managerului de proiect,
cu sprijinul echipei proiectului.

Obiectivele planificrii unui proiect:
a) Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control
b) Stabilirea standardelor de performan
c) Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului
d) Stabilirea procedurilor de control
e) Asigurarea obinerii rezultatelor solicitate n termenul prevzut
f) mbuntirea i creterea eficacitii muncii echipei proiectului
g) Minimizarea neclaritilor n cadrul proiectului.
Elementele componente ale planului unui proiect:

Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabilete
cerinele, cadrul de implementare, resursele disponibile i modul de
abordare al fiecrei componente a proiectului, avnd dou seciuni i
urmtorul coninut:

Seciune

Coninut
A. Planul general
al proiectului





B. Planul detaliat
al proiectului


a. Obiectivele proiectului
b. Relaia dintre obiectivele proiectului, finanator i
organizaia
cere implementeaz proiectul
c. Structura organizatoric necesar implementrii
d. Raportri intermediare termene

a. Obiectivele proiectului (in detaliu)
b. Rezultatele proiectului (in detaliu)
c. Modul general de lucru msuri pentru derularea
proiectului:
Referiri tehnice posibiliti de utilizare a unor
tehnologiidisponibile




P
a
g
i
n

4
9

Referiri manageriale - abateri de la procedurile
obinuite
d. Aspecte contractuale necesiti, furnizori, parteneri,
acorduri de management, termene i condiii de livrare, etc.
e. Programarea proiectului i termene limit de finalizare
f. Resurse financiare bugetul proiectului, cheltuieli
monitorizare i control, etc.
g. Resurse umane - cerine de personal, colaboratori
h. Evaluarea proiectului procedur, standarde, informaii
i. Probleme speciale ce pot influena progresul proiectului


Structura i etapele unui proiect: Aa cum s-a menionat mai sus
planificarea este un proces care se ncheie doar odat cu terminarea
proiectului. Pentru a prezenta modalitile de realizare a planificrii
proiectului este util relaionarea cu etapele de realizare a proiectului:






























Rolul managerului de proiect n stabilirea planului proiectului:
Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul
proiectului trebuie s organizeze reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile
pe responsabilii de seciuni de plan, s faciliteze i s coordoneze
elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din
partea supervizorului proiectului.
3. Planificarea
preliminara a
proiectului
Decizia formala de a investiga solutii si de a
reactiona la factorii perturbatori
Adunarea datelor primare, prelucrarea primara,
stabilirea relatiei cauza-efect, identificarea unei
modalitati de raspuns, alegera unei variante
fezabile
Studiul de fezabilitate
Propunere privind lansarea unui proiect
Planul general al proiectului
Factori interni si factori externi determina decizia de
lansare formala a procedului de initiere a proiectului
Decizia sponsorului de acceptare a proiectului
Expertiza
Date tehnice, necesitatile clientului, disponibil de resurse
(bani, echipamente, materiale, personal), timp disponibil
Expertiza, estimarea riscului, descompunerea in activitati
Planul detaliat al proiectului
2. Fezabilitatea
proiectului
1. Initierea proiectului
Expertiza
4. Planificarea
detaliata a
proiectului




P
a
g
i
n

5
0

n acest scop managerul de proiect va urmri:
^ S invite supervizorul proiectului i mpreun sa explice contextul
strategic, relevana i prioritatea proiectului;
^ S foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de
proiect pentru planificarea proiectului;
^ S invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze
pentru a i aduce contribuia la ntocmirea planului i la implementarea
proiectului;
^ S evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s
obin acordul tuturor factorilor interesai n derularea proiectului;
^ S repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor
proiectului (a variantelor de activiti, cerine, programe, bugete
preliminare) i s asigure asumarea acestor responsabiliti;
^ S asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri
n planul global al proiectului;
^ S promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de
lucru implicate n derularea proiectului i de ctre managementul
organizaiei
^ S asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre
supervizorul proiectului;
^ Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in
cazul unor schimbri minore) i prin memorandum sau ordin de
schimbare/act adiional la contract al supervizorului proiectului cu
acordul finatatorului proiectului - n cazul unor schimbri complexe.

4.4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITI A PROIECTULUI
Definiie: Realizarea structurii pe activiti a proiectului este funcia
de identificare, definire i structurare a activitilor proiectului n scopul
realizrii obiectivelor propuse n termenul stabilit i utiliznd resursele
alocate.
Consideraii: Structurarea pe activiti a unui proiect asigur
divizarea ntregului efort al proiectului pe elemente sau uniti de aciune
definibile, pe baza crora s poat fi dezvoltate dispoziii de lucru,
specificaii tehnice, programe de realizare, costuri aferente i rapoarte
specifice. n acest mod se realizeaz o relaie clar ntre cerinele generale
i cerinele specifice ale proiectului. Activitile sunt relaionate ntre ele i
dezvoltate pn la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea
activitilor este orientat pe obiectivul final i prezint tot efortul proiectului
de la lansare pn la finalizare.
Obiectivul planificrii detaliate a proiectului este armonizarea tuturor
elementelor identificate pe fiecare faz a proiectului ntr-un aranjament
optim i obinerea acordului tuturor factorilor implicai n realizarea
sarcinilor stabilite. n acest scop realizarea structurii pe activiti este
esenial pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu
definirea proceselor i funciunilor, a responsabilitilor, resurselor
necesare i timpului alocat. Structurarea pe activiti permite folosirea




P
a
g
i
n

5
1

instrumentelor de management pentru optimizarea implementrii
proiectului.
Pentru planificarea detaliat a unui proiect este necesar
cunoaterea i acceptarea urmtorilor termeni cu un rol deosebit la
realizarea unui plan viabil:
Sarcina - reprezint o munc elementar ce poate fi realizat numai
de ctre o singur persoan
Activitatea - reprezint o munc ce cuprinde mai multe sarcini i
care poate fi ndeplinit de diferite persoane;
Activiti concurente reprezint activiti care sunt preconizate a
se desfsura n acelai interval de timp, fie c ncep, fie c se termina n
acelai moment;
Activiti secveniale activiti care sunt preconizate a se
desfura una dup alta, fiecare depinznd de terminarea ct mai devreme
a celei precedente;
Activiti independente activiti a cror desfurare nu este
condiionat de alte activiti.
Succesul planificrii proiectului depinde de identificarea i structurarea
principalelor categorii de activiti caracteristice proiectului intr-un mod care
s asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite.
Diagrama logica a proiectului: reprezint organizarea etapelor/stadiilor
cheie ale unui proiect intr-o secven logic n vederea asigurrii unui
paralelism maxim de desfurare a activitilor prin aplicarea tehnicii de
taskboarding. Prin aceasta tehnic, diagrama logic a proiectului se
stabilete n urmtorii pai:
1. Se stabilesc etapele cheie i se scriu pe hrtii autocolante;
2. Hrtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stnga la dreapta,
marcnd nceputul proiectului cu START i sfritul prin STOP, n ordinea
logic a derulrii proiectului, lund n considerare cerinele de preceden
n ordinea dependenei dintre ele;
3. Etapele astfel convenite se conecteaz cu sgei orientate de la nceput
ctre sfritul proiectului;

4. Diagrama se verifica de la final ctre nceput;
5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O
pentru a nu se confunda cu 1 sau 0);

6. Se nregistreaz restriciile-condiionrile aprute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecrui membru al
echipei sub conducerea managerului de proiect n realizarea i validarea
diagramei logice a proiectului.









P
a
g
i
n

5
2

Tipuri de structuri ale lucrrilor elementare ale unui proiect
Structura lucrrilor elementare ale proiectului (PBS Project
Breakdown Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare i conducere al proiectului
acesta se descompune pe niveluri i elemente prin utilizarea unor structuri
arborescente denumite structurile lucrrilor elementare ale
proiectului.
Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafic sau tabelar
prezint subdiviziunile unui proiect i permit managerului de proiect
codificarea activitilor precum i cuantificarea responsabilitii i resurselor
pentru fiecare activitate.






P
a
g
i
n

5
3



Aceste analize prezint avantajul identificrii cerinelor proiectului,
dar prezint unele limitri, respectiv nu includ factorul timp i deci nu fac
referire la duratele activitilor.

Programarea activitilor. Managerul de proiect trebuie s asigure
programarea activitilor i alocarea resurselor cu luarea n considerare a
timpului alocat fiecrei activiti, innd cont de disponibilitatea resurselor,
astfel:
- Programarea activitilor n contextul unui fond de timp limitat
atunci cnd data finalizrii proiectului este fix i pentru asigurarea
realizrii n termen a proiectului este necesar alocarea unor resurse
suplimentare.
- Programarea activitilor n contextul unor resurse limitate - atunci
cnd este disponibil o cantitate maxim pentru anumite resurse i acest
Nr.c
rt
Criteriu
Denumire
diagram/structur
Coninut
1
Componentele
produsului sau
serviciului respectiv
PBS Product
Breakdown Structure
Pe baza componentelor fizice ale
unui produs/serviciu se stabilesc
lucrrile de realizare a proiectului.
2
Complexitatea
muncii caracteristice
proiectului
WBS Work
Breakdown Structure
Pe baza principalelor categorii de
sarcini necesare realizrii
obiectivelor proiectului (concepere,
proiectare, realizare, testare,
furnizare produse/servicii) se
definesc pachetele de lucrri ale
proiectului ce trebuie planificate,
bugetate i controlate
3
Participanii la
derularea proiectului
OBS Organization
Breakdown Structure
Pe baza structurii organizatorice
a organizaiei implicat n
derularea proiectului se definesc
relaiile dintre compartimentele
funcionale i echipa proiectului
4
Activitile
proiectului
ABS Activity
Breakdown Structure
Pe baza criteriilor anterioare se
definesc att activitile necesare
proiectului ct i
intercondiionrile dintre acestea.
5
Resursele necesare
derulrii proiectului
RBS Ressources
Breakdown Structure
Pe baza necesarului pentru
fiecare activitate se stabilesc
categoriile de resurse umane i
materiale necesare proiectului
6
Contractele
necesare derulrii
proiectului
CtBS Contract
Breakdown Structure
Pe baza necesarului de servicii,
bunuri i lucrri se stabilesc
relaiile dintre executantul
proiectului i contractorii externi
7
Costurile necesare
componentelor
proiectului
CsBS Cost
Breakdown Structure
Pe baza descompunerii unui proiect
n centre de costuri se identific
cheltuielile necesare i se aloc pe
componentele proiectului.




P
a
g
i
n

5
4

lucru ar putea decala data de finalizare a anumitor activiti care depind de
resursele respective;
- Programarea activitilor n contextul ambelor restricii.
Pentru finalizarea structurii pe activiti a proiectului, managerul de
proiect trebuie s ia n considerare toate analizele anterior menionate i s
utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM Critical Path Method) i PERT
(Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de
planificare i control a activitilor pentru definirea diagramei logice a
proiectului, respectnd urmtoarele cerine:
- Fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat
astfel nct s fie uor integrat intr-o reea de sarcini (activiti);
- Activitile se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de relaiile
de preceden, succesivitate i alte restricii astfel nct s se poat
determina drumul critic;
- Estimarea timpului pentru fiecare activitate s se fac n 3 variante
(optimist, probabil i pesimist);
- Drumul critic i rezerva sunt calculate.
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii
CPM/PERT permite realizarea rapid a diagramelor logice care relev
structura pe activiti a proiectului cu dependentele logice dintre activiti,
termenele lor de realizare i resursele consumate.

Finalizarea structurrii pe activiti a proiectului necesita
urmtoarele etape:
1. Identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etap cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai trziu), a duratelor de
realizare, a rezervelor de timp i a resurselor necesare pentru fiecare
activitate;
3. Stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependena ntre activiti:
4. Stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (in acelai tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului - jaloane
(milestones- n limba englez). Ele constituie finalizarea unor anumite
activiti a cror realizare trebuie verificat i confirmat (formal) pe
parcursul derulrii proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara i suficienta? / sunt
bine identificate precedentele i dependentele? / sunt ndeplinite cerinele
proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunti structura propus
pentru a realiza proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i
resurse;
12. Obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse;
13. Aprobarea formal a Planului pe activiti al proiectului.




P
a
g
i
n

5
5

4.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI
Definiie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcia de
evaluare i autoritate prin care managerul proiectului stabilete
responsabilitile n cadrul echipei de proiect .
Scop: Identificarea rolurilor i stabilirea regulilor i responsabilitilor
fiecrui membru al echipei proiectului este o etap foarte important n
pregtirea unui proiect. Rolul de conductor al managerului de proiect se
manifest prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele, resursele i
sarcinile pe care acetia le vor avea n program. El trebuie s inspire i s
motiveze colectivul, s ctige implicarea personal a fiecrui participant la
proiect pentru realizarea proiectului n condiii de calitate i eficien.
Consideraii: Anterior atribuirii responsabilitilor n cadrul echipei,
managerul de proiect trebuie s construiasc un sistem coerent de
desfurare a activitii n cadrul proiectului pe care-l conduce, care va
cuprinde:
E Procedurile dup care se desfoara activitatea;
E Fluxul informaiei (cine cu cine comunic);
E Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante i
modul lor de completare, modul de desfurare al edinelor, modul de
evaluare al activitii personalului, rapoartele (periodicitatea, formularistica).
Acest sistem va permite structurarea clar pentru fiecare persoan
implicat n proiect a atribuiilor generale i responsabilitilor postului,
printr-un document formal emis de supervizorul proiectului att pentru
personalul dedicat proiectului n regim de full-time, ct i pentru cel dedicat,
part-time, care conine:
Descrierea responsabilitilor n cadrul proiectului;
Perioada de lucru n cadrul proiectului;
Nivelurile de performan ateptate;
Regulile generale;
Modalitile de stabilire a salariului i dependena de realizri;
Comunicaiile i relaiile ierarhice.
Pentru stabilirea responsabilitilor specifice fiecrui membru al
echipei proiectului, mangerului de proiect trebuie s i se atribuie (printr-o
decizie a supervizorului proiectului), alturi de responsabilitile proiectului,
i prghiile de autoritate. n temeiul acestei autoriti i al celorlalte
documente ale proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare
membru al echipei responsabilitile specifice i modul de realizare a
sarcinilor, de raportare i control.
Atribuirea responsabilitilor. Managerul de proiect trebuie s ia n
considerare la stabilirea responsabilitilor urmtoarele:
1. Calitile fiecrui membru al echipei proiectului n relaie cu
cerinele postului:
Capabiliti individuale
Nivelul de cunotine
Experiene anterioare relevante
Viteza de lucru




P
a
g
i
n

5
6

Calitatea activitii anterioare
Creativitatea i abilitatea de a rezolva anumite probleme
Stilul de munc n echip sau individual
Alte responsabiliti angajate
Conflicte personale
Dac necesit o pregtire suplimentar
Dac sunt disponibile mijloacele i echipamentele necesare.
2. Asigurarea claritii atribuirii responsabilitilor i a asumrii
acestora prin discuii cu fiecare membru al echipei i prin formalizarea
procedurii pe baza de documente.
Managerul de proiect trebuie s se asigure c:
Responsabilitile stabilite au fost identificate pn la nivel de detaliu
Interdependenele dintre activiti sunt definite cu claritate
Duratele activitilor sunt estimate cu acuratee
Lucrrile vor fi efectuate la timp i n conformitate cu procedurile
stabilite
Monitorizarea este realizat cu regularitate
Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinelor cadru
Problemele dificile au fost identificate, discutate i soluionate.
3. Au fost asigurate resursele i cadrul necesar ndeplinirii sarcinilor
trasate. Managerul de proiect trebuie s verifice dac persoana care a
primit sarcinile:
deine autoritatea necesara de a reui n aciunile ce trebuie
ntreprinse
manifest angajament fa de realizarea responsabilitilor primite
are acces la instrumentele necesare
beneficiaz de un sprijin real din partea sa i a departamentelor
funcionale
a neles bine n ce constau performantele ateptate.
Sarcinile se atribuie echipei n mod transparent n cadrul unor edine
de lucru, cu prezentarea cerinelor generale, a documentelor suport
(documentele proiectului, ghiduri de procedur, sistem de raportare i
monitorizare, formulare, etc.), apoi prin discuii individuale cu fiecare
membru al echipei privind cerine concrete specifice pe baza formularelor
de atribuire a sarcinilor.

4.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE
SARCINA DE REALIZAT
Definiie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcin este
funcia de analiz prin care managerul proiectului stabilete mpreun cu
persoanele responsabile din cadrul echipei de proiect fluxul logic i
cerinele pentru ndeplinirea fiecrei sarcini a proiectului.
Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al
proiectului este sarcina. Aceasta este unitatea funcional a proiectului (un
element de munc care are o durat ateptat, un cost estimat i rezultate
anticipate). Odat sarcinile stabilite i aprobate prin planul proiectului,




P
a
g
i
n

5
7

asigurarea realizrii lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie
s organizeze ntreg procesul, ncepnd cu pregtirea realizrii schemelor
de lucru pentru fiecare sarcin.
Consideraii: Dup stabilirea responsabilitilor privind activitile
proiectului ntre membrii echipei, managerul de proiect, mpreun cu
persoanele implicate trebuie s stabileasc modalitile de realizare ale
fiecrei sarcini specifice. n acest scop fiecare activitate (sau grup de
activiti) este descompus n sarcini (uniti de munc ce pot fi executate
de o persoan) care, odat identificate i validate, sunt codificate,
nregistrate, clasificate i definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt
utilizate dou instrumente de baza:
1. Fia sarcinii
2. Relaia logic de preceden-dependen pentru fiecare sarcin.
Fisa sarcinii rspunde la ntrebrile eseniale:
Cine rspunde ?
Ce face?
Cum face?
Cnd face?
Unde face?
Cu ce resurse?
Un model al formularului de fi de sarcini este prezentat n continuare:

Identificatorul sarcinii este un numr unic alocat fiecrei sarcini.
La rubrica Responsabil se nscrie numele persoanei care va
efectua/deleg sarcina.
Sarcina
Identificator
Responsabil



Durata
Cel mai
devreme
Cel mai trziu Rezerva
Drum
Critic
Buget
Start --/--/-- Start --/--/-- Precedente
Final --/--/-- Final --/--/--
Obiectiv
Importana Dependente
Riscuri posibile (implicaii, urmri)
Clieni
Politica
organizatiei

Standarde
aplicabile
Alte
proiecte


Resurse consumate
Oameni Loc de desfurare
Fonduri

Timp
Aprobri necesare Necesita pregtiri?

Comunicarea progresului i finalizarea sarcinii





P
a
g
i
n

5
8

La rubrica Precedene se nscriu identificatorii sarcinilor care trebuie
executate nainte de executarea sarcinii curente.
La rubrica Dependente se nscriu identificatorii sarcinilor care depind
de realizarea sarcinii respective (reversul precedentei).
La rubrica Durata se nscrie durata estimat a sarcinii (de obicei n
zile).
Rubricile Cel mai devreme, Cel mai trziu, Rezerva, Drum critic se
completeaz dup modelarea fcut folosind instrumentele de planificare i
control bazate pe CPM i PERT.
Relaia logic de preceden-dependen pentru fiecare sarcin
sau diagram logic se construiete pe baza restriciilor identificate
folosind tehnica CPM /PERT i permite calcularea drumului critic (timpul
minim necesar realizrii proiectului condiionat de interdependenele dintre
sarcini) precum i posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a
sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.
Un exemplu de diagram logic este prezentat n continuare:
In cadrul diagramei se pot constata urmtoarele:
Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 i 9 sunt pe drumul critic care totalizeaz 50 zile.
Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 i 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.
Rezerva total pe ramura 1-2 este de 7 zile
Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.
Sarcina 7 are ca precedene sarcinile 2,3,6 fiind dependent de
finalizarea acestora, etc.

4.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI
Definiie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie
pentru managementul unui proiect i este utilizat de managerul de proiect
i de supervizor pentru urmrirea realizrii n termen a obiectivelor
proiectului.
Scop: Dup obinerea aprobrilor pentru lansarea proiectului se
finalizeaz graficul de derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea
eficient a activitilor pe parcursul implementrii proiectului. Acest
document asigur o vedere de ansamblu a tuturor componentelor
proiectului i a rolurilor i responsabilitilor fiecrei pari. Avnd n vedere
complexitatea proiectelor cu evaluri (jaloane) pe parcurs, graficul de
derulare necesit revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza
schimbrilor aprute n condiiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri

p




P
a
g
i
n

5
9

sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul i a produselor software
dedicate.
Consideraii: Stadiul proiectului este msurat prin realizarea
evenimentelor ce reprezint stadiile semnificative ale implementrii unui
proiect. Activitile se desfoar ntr-un orizont de timp. Fiecare activitate
este definit de un eveniment de ncepere i de unul de finalizare.
Resursele sunt consumate de activiti i mai puin de evenimente. n
general evenimentele i activitile necesare pentru implementarea unui
proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activiti anterioare din
sistem. Aceste relaii fac ca activitile sa fie interdependente, iar aceste
interdependene trebuie avute n vedere atunci cnd se face graficul de
derulare a unui proiect.
n acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a
proiectelor:
1. Reprezentarea activitilor proiectului intr-o reea cu bare
orizontale de tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnic utilizat de
management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost
destinate i aplicate cu mult succes la operaiile de cu grad nalt de
repetitivitate. Activitile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un
singur grafic care sa prezinte realizarea agregat. Graficul poate arta
modalitatea n care activiti diferite se desfoar simultan pentru
realizarea unui obiectiv comun. Din pcate gradul de flexibilitate necesar
programrii unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece
relaiile dintre activitile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor
Gantt este de aceea folosit ndeosebi ca un instrument necesar
supervizrii proiectului. In funcie de modul de ealonare calendaristic a
activitilor vor exista programe diferite:
Program minorant conine pentru fiecare activitate termenele de
ncepere i terminare cele mai devreme;
Program majorant - conine pentru fiecare activitate termenele de
ncepere i terminare cele mai trzii;
Program operativ conine pentru fiecare activitate termenele de
ncepere i terminare aprobate i este de obicei cuprins ntre programul
minorant i cel majorant.

2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe
acelai principiu ca i sistemul Gantt, dar difer prin tehnicile de prezentare
a stadiului proiectului. Un jalon (milestone n limba englez) reprezint
un eveniment important pe parcursul implementrii proiectului.
Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore i de obicei
reprezint ncheierea unui grup important de activiti. n faza de planificare
jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite
n funcie de raportrile privind realizarea programului, care se refera de
obicei la dou perioade de timp privind: (i) evenimente programate s se
realizeze n cursul anului fiscal i (ii) evenimente prevzute a se realiza n
cursul lunii curente. Metoda de colectare i organizare a datelor este
similar cu tehnica Gantt, dar difer prin prezentarea grafic.




P
a
g
i
n

6
0

3. Reeaua PERT. Tehnica de evaluare i revizuire a programului
(Program Evaluation and Review Technique PERT) i metoda drumului
critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activitilor n fazele de
dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaii
repetitive. Att CPM ct i PERT sunt bazate pe conceptul de reea i
amndou identifica drumul critic. Este esenial ca planificarea PERT s
asigure estimrile de timp necesare pentru finalizarea fiecrei activiti.
PERT recomand trei estimri de durat a activitilor: (i) optimist, (ii)
probabil i (iii) pesimist. Aceasta modalitate de estimare are avantajul ca
estimrile vor fi mai realiste i mai fundamentate iar sarcinile de pregtire
nu devin excesive. Dup stabilirea duratelor de timp pentru fiecare
activitate a reelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect
poate fi gata s lanseze fiecare activitate i s o finalizeze pe baza
estimrilor fcute.

Procedura de ntocmire a graficului de realizare a proiectului
Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de
supervizorul proiectului, managerul de proiect ntocmete lista preliminar
a activitilor necesare realizrii obiectivelor proiectului;
mpreun cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizrii
componentelor proiectului, managerul de proiect ntocmete un proiect de
grafic de realizare a proiectului, n conformitate cu termenele de finalizare
stabilite i cu cerinele de performan;
Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de
grafic legate de resurse disponibile, prioriti i scopuri;
Managerul de proiect, mpreun cu echipa de proiect, verific c
graficul de realizare s fie realist i s nu afecteze parametrii de
performan stabilii
Managerul de proiect supune documentul spre considerare i
aprobarea supervizorului proiectului;
Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de
urmrire i control a implementrii proiectului i este disponibil pentru
actualizri ulterioare.

4.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI
Definiie: Stabilirea costurilor proiectului este funcia de planificare a
proiectului prin care se identific i se estimeaz costurile pentru stabilirea
bugetului necesar implementrii proiectului.
Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important
instrument de management pentru definirea cerinelor de resurse i a
ateptrilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului
este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual prima estimare de cost
este necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca elementele de baz ale
proiectului s fie definite. Mai trziu, n timpul fazei de definire, cerinele
proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a
construi o estimare de costuri mai precis, care s constituie suportul critic




P
a
g
i
n

6
1

al deciziilor privind procedurile de achiziii, politica de preturi, dezvoltarea
de noi produse i servicii i planul strategic al proiectului.
Consideraii: Realizarea bugetului proiectului reprezint un proces
cu multe elemente subiective i emoii. Fiecare grup ncearc sa negocieze
suficiente fonduri ca s realizeze activitile ct mai confortabil, uneori chiar
i pentru activiti complementare, n timp ce managerul proiectului este
sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depeasc un
anumit buget. Se ntmpl uneori, c din cauza unei estimri de costuri
sub-evaluate, personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage
blocaje n timpul implementrii. Intr n atribuiile managerului de proiect s
stimuleze interesul echipei n realizarea proiectului i s-i conving pe
acetia c aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propune
un buget acceptabil.
n acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de msurare i
bugetare a performanelor echipei:
Interesul i efortul de a estima costuri acceptabile;
Contribuia la ctigarea proiectului;
Contribuia de idei pentru reducerea costurilor;
Abilitatea de a gestiona riscurile i de a evita cheltuielile neprevzute;
Sprijinul acordat echipei;
Efortul i sprijinul de lobby n relaiile cu clienii i supervizorul
proiectului.
Dac managerul de proiect realizeaz cadrul necesar orientat pe
competiie, recunoaterea realizrilor i penalizarea supraevalurii
costurilor, echipa proiectului va reui s alctuiasc o estimare de costuri
ntr-un buget rezonabil.
Etapele de stabilire a costurilor proiectului. n mod obinuit, paii
pe care trebuie s-i parcurg managerul de proiect pentru stabilirea
costurilor unui proiect, sunt urmtorii:
1. Stabilirea unui cost int (limita a bugetului) pe total proiect;
2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza
principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work
breakdown structure);
3. Stabilirea bugetelor int pentru personal, materiale, cltorii, etc.;
4. Alocarea relativ (procentual) a eforturilor pe componentele proiectului
la nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului
(work breakdown structure). Procentele adunate trebuie s constituie 100;
5. Stabilirea bugetului int pentru o ora de lucru pe fiecare component a
proiectului, pe baza alocrii procentuale din total buget;
6. Distribuirea tuturor informaiilor de cost ctre membrii echipei cu
responsabiliti n realizarea componentelor proiectului;
7. Consultarea responsabililor pentru fiecare component a proiectului
asupra necesarului de for de munc i altor costuri asociate echipei.
Aceast estimare pe componente se face de sus n jos, pe baza structurii
pe sarcini elementare, innd cont de experiena trecut sau prin parametri




P
a
g
i
n

6
2

de comparaie. Dup estimarea iniial se recomand o rafinare a
estimrilor, pentru a se apropia de costurile int.
8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziia managerului
de proiect urmtoarele seturi de date:
Cea mai bun estimare a costurilor (eforturilor)
Ghidul de calcul al costurilor;
Analiza cost performan;
Propuneri de structuri de costuri alternative.
9. Pe baza analizei cost-performan managerul de proiect selecteaz
propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate
componentele proiectului;
11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare component
managerul de proiect, mpreun cu responsabilii pe componente, stabilesc
soluii alternative i variante de costuri la nivel de proiect;
12. n cazul n care nu s-a ajuns la un consens ntre membrii echipei i
supervizorul proiectului se revine la pasul 6 i se reia procesul pn la
gsirea unei soluii satisfctoare.



4.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI
Definiie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcia de identificare,
de analiz i de adoptare a unor aciuni de rspuns la evenimentele
nesigure ce pot s apar pe ntreg parcursul ciclului de via al unui
proiect.
Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate
mpiedica realizarea proiectului i ndeplinirea ateptrilor celor interesai n
implementarea acestuia.
Stabilirea riscurilor i adoptarea msurilor de protecie mpotriva
acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive i minimizarea
consecinelor unor evenimente adverse.
Consideraii: Identificarea i evaluarea riscurilor presupune intr-o
prim etap precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le
poate controla i influena) i a celor externe (care nu sunt sub controlul
participanilor la proiect), iar intr-o a doua etap stabilirea cauzelor care pot
conduce la astfel de evenimente. O alt clasificare mparte riscurile n dou
tipuri fundamentale: (i) riscurile proiectului asociate cu aspectele
tehnice, i (ii) riscurile procesului asociate cu diferite proceduri,
elemente de comunicare, performana echipei, etc. Indiferent de clasificri,
riscurile trebuie s fie identificate i cuantificate. Evaluarea i monitorizarea
riscurilor proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot
parcursul ciclului de via al unui proiect i constituie managementul
riscurilor.







P
a
g
i
n

6
3

Identificarea i cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat n
identificarea riscurilor este diagrama n os de peste cunoscut ca
diagrama cauza-efect Ishiwara:





Diagrama de determinare a riscurilor cauz- efect (Ishiwara).
Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui
proiect sunt:
Reuniuni de brainstorming
Chestionare i interviuri
Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
Metoda scenariilor
Analiza de sistem
Cunotinele i experiena personal a membrilor echipei.
Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele
ntrebri cheie:
n ce consta riscul i care sunt caracteristicile sale?
Ct de serios trebuie tratat riscul identificat?
Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
Dup identificarea riscurilor acestea se nregistreaz n Documentul de
eviden a riscurilor, care are urmtoarea structura pe coloane:
REGISTRUL DE EVIDEN A RISCURILOR
Cod / Denumire proiet:
Beneficiar:
Manager proiect:
Risc
numr
Cod etapa n
care apare
riscul
Descriere
a riscului
Data
apariie
Prob
abili
tate
Impact:
M mare
Md mediu
m - mic
nregistrat Grad de
risc
Da Nu M Md m
Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc





P
a
g
i
n

6
4

Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc
identificat se acorda o nota (p) n intervalul 1-9 (1 avnd semnificaia unei
probabiliti foarte mici de apariie, iar 9 semnificnd o probabilitate de
apariie foarte mare), pe baza experienei persoanelor consultate n privina
riscurilor.
Impactul (consecinele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecrui
risc (I) se poate evalua prin 3 calificative, astfel:
1. Mare atunci cnd se pot produce evenimente semnificative, chiar
grave asupra termenelor i costurilor proiectului;
2. Mediu n cazul n care efectele produse sunt mai puin grave asupra
termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor;
3. Mic dac efectele sunt mici att asupra termenelor ct i asupra
costurilor proiectului.

Gradul de risc se interpreteaz n felul urmtor:
a) Grad mare / inacceptabil - pot exista consecine majore asupra
proiectului i de aceea necesit monitorizarea i reevaluarea continu a
riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale
proiectului;
b) Grad mediu pot exista consecine semnificative asupra proiectului,
fapt pentru care riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va
afecta punctele de verificare ale proiectului;
c) Grad mic nu sunt ateptate consecine deosebite asupra
proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i reanalizat cu regularitate
pentru eventuale recuantificri.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea i evaluarea riscurilor
permite stabilirea prioritilor acestora i a cilor de aciune mpotriva
producerii lor. n acest scop, n funcie de relaia dintre gradul de risc i
costul transferrii riscului, apar dou opiuni:
A. Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consider
acceptate, deoarece msurile de transferare a riscurilor ar costa
nejustificat;
B. Pentru evenimentele cu grad de risc de mare i mediu este eficient a
se adopta una dintre urmtoarele strategii de transferare a riscului:
1. Eliminarea riscului nc din etapa de concepie i programare a
proiectului prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante
de aciune;





P
a
g
i
n

6
5

2. Reducerea riscurilor, adic a probabilitii i a impactului prin (i)
utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor
evenimente privind funcionarea viitorului sistem i luarea de msuri
preventive;
3. Transferul riscurilor, parial sau total ctre o alt entitate prin (i)
contractarea unor lucrri n care riscurile sunt mprite ntre client i
contractor, (ii) reinerea unei garanii de buna execuie n cadrul
contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care
se acoper aspecte legate de risc.

Stabilirea riscurilor implic din partea managerului de proiect
elaborarea unui plan de aciune pentru prevenirea sau acceptarea
acestora, care s asigure:
Stabilirea responsabililor i a responsabilitilor pentru fiecare risc ce
a fost identificat;
Monitorizarea i raportarea n urma aciunilor ntreprinse;
Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbrilor
ce pot surveni.

4.10. CONTRACTAREA REALIZRII SARCINILOR PROIECTULUI
Definiie: Contractarea realizrii sarcinilor proiectului este funcia de
autoritate a managerului de proiect prin care acesta autorizeaz, deleag
autoritatea i responsabilitatea realizrii fiecrei sarcini a proiectului ctre
membrii echipei proiectului, sau ctre alte persoane din departamentele
funcionale.
Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca
funcie specific contractarea realizrii sarcinilor n conformitate cu planul
detaliat al proiectului, criteriile de performanta, termenele stabilite i
resursele disponibile, astfel nct s se obin rezultatele preliminate.
Consideraii: Stabilirea responsabilitilor i delegarea de autoritate
pentru realizarea sarcinilor este o activitate care implic multe aspecte
specifice, determinate de tipul proiectului, termenul de realizat, procedurile
finanatorului i structura organizatoric stabilit pentru managementul
proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordri i
condiionaliti, de care un manager de proiect trebuie s in seama. De
exemplu, structura organizatoric a unui proiect care, n funcie de
obiectivul i amploarea proiectului poate avea 4 reprezentri (proiectul
organizat n cadrul structurii funcionale, proiectul organizat n cadrul unei
structuri dedicate, proiectul organizat n cadrul unei structuri matriciale, cu
pstrarea personalului n compartimentele funcionale i proiectul organizat
intr-o structura mixt), conduce la modaliti specifice de contractare a
realizrii sarcinilor proiectului, ce in ndeosebi de modalitatea de raportare
i subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinele acestei funcii trebuie
s se in cont c, indiferent de variabilele menionate, managerul de
proiect are responsabilitatea general a realizrii proiectului i autoritatea
utilizrii resurselor alocate. n accepiunea prezentului demers,
contractarea realizrii sarcinilor proiectului reprezint ncredinarea de ctre




P
a
g
i
n

6
6

managerul de proiect a unor sarcini ctre un membru al echipei, mpreuna
cu responsabilitatea i autoritatea de care are nevoie.
Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului c cel
desemnat poate lua decizii diferite fa de cele pe care managerul de
proiect le-ar lua n aceeai situaie i acceptarea ca acesta s se nele.
Dar, atribuirea sarcinilor nu nseamn transfer total de responsabilitate,
deoarece managerul de proiect este la rndul su rspunztor pentru
aciunile membrilor echipei proiectului.
Pentru a fi contractabil o sarcin trebuie sa posede
urmtoarele atribute:
1. Sa fie msurabil. Pentru fiecare sarcin trebuie s existe stabilite
standarde de calitate, cantitate, timp, costuri, etc. n limite acceptabile care
s asigure posibilitatea msurrii gradului de atingere a rezultatului;
2. Sa aib o dimensiune temporal. Termenul de realizare pe parcurs i
cel final pentru fiecare sarcin trebuie stabilit n conformitate cu programul
proiectului;
3. Sa fie realizabil. Sarcinile trebuie discutate i asumate de cei ce
urmeaz s le realizeze. Cu aceasta ocazie este necesar verificarea
alocrii resurselor i a cadrului procedural necesar, precum i definirea i
clarificarea eventualelor constrngeri.
Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru
contractarea sarcinilor:
1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown
Structure), reprezint divizarea ntregului proiect n subproiecte i sarcini
elementare care s asigure realizarea modelelor de costuri i resurse pe
diferitele niveluri de sarcini.
2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract
Work Breakdown Structure), reprezint baza de divizare a efortului de
contractare n sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziii de
lucru (Statement of Work) cu modaliti de raportare tehnic, de timp de
realizare, de costuri i resurse umane.
n acest mod se stabilesc i relaiile dintre cerinele generale ale proiectului
i cerinele specifice pentru pregtirea, evaluarea ofertelor, selecie,
negociere i ncheierea de contracte. Sunt stabilite relaiile necesare ntre
executani i modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientat
ctre obiectiv i s conin toat activitatea proiectului ce trebuie realizat
pentru realizarea obiectivelor fiecrui contract.
3. ntocmirea dispoziiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care
se descriu activitile care trebuie realizate la fiecare sarcin. mpreun cu
specificaiile, acestea formeaz baza contractual a fiecrui program. n
relaie cu elementele fiecrei sarcini din WBS se descrie n detaliu ce
trebuie realizat. SoW cuprind:
(i) definirea sarcinii cu referire n WBS
(ii) descrierea sarcinii
(iii) rezultatele i livrrile ateptate ex.: echipamente, teste, documentaii,
cursuri, etc.




P
a
g
i
n

6
7

(iv) referinele privind specificaii, standarde, directive, i alte documente
(v) toate intrrile necesare de la/ctre alte sarcini.
4. Definirea responsabilitilor TRD (Task Responsibility Definition)
este un tabel-matrice care definete relaiile de responsabilitate ntre
diferitele sarcini ale proiectului i organizaiile responsabile pentru
realizarea lor. TRD, cunoscut i ca matricea responsabilitilor, are o mare
flexibilitate i nu induce restricii n sistem privind statutul sau funcia unei
persoane, care n diagramele de organizare convenionale reprezint o
limitare. TRD deriva din WBS, i reprezint un instrument de identificare a
relaiilor dintre organizaii i o estimare a timpului de lucru i a costurilor
necesare.
5. Atribuirea/contractarea sarcinilor TA (Task Authorization) este un
instrument de alocare a sarcinilor ctre membrii echipei, care permite
contractarea acestora intr-o manier uniform, cu specificarea clar a
coninutului, bugetului i termenelor. TA este un document formal ntocmit
de ctre managerul de proiect n baza mandatului de autoritate primit, prin
care s atribuie ctre un membru al echipei sau ctre un departament
funcional responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini
specifice, intr-un grafic de timp stabilit ntr-o anumita locaie.
6. Atribuirea bugetului sarcinilor TAB (Task Authorization Budget)
reprezint suma total autorizat din bugetul proiectului (bugetul TA)
pentru realizarea sarcinii stabilite n TA. TAB reprezint angajamentul
contractual ntre managerul de proiect i responsabilul desemnat sa
realizeze sarcina n termenul i n condiiile stabilite.
n anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maxim.
FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR.
Client_________________

Valoare iniial Contract:______________

Beneficiar_____________

Nume Proiect: _ _ _ __ _ __

Domeniu: _ _ _ __ _ _ _

Emis la data: _ _ _ _ _ _ __

Revizuit la data: _ _ _ __ _ __

Denumire sarcin_______________
Contract nr.____________________
Manager Proiect________________
Responsabil Sarcin_____________
Organizaie Responsabil_________
Emis de :
APROBRI
Manager proiect, Responsabil financiar,

PROGRAM


Descriere sarcina Responsabil
individual
Data
finalizrii
Costuri Buget








P
a
g
i
n

6
8


Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)
Procedura pentru contractarea sarcinilor:

PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR
Nr.
crt
Aciune Responsabil
1 Se aprob bugetul proiectului Supervizorul
2
Se subdivide (WBS) proiectul n activiti i sarcini i se
ntocmete matricea responsabilitilor pe sarcini (TRD). Prin
CWBS se stabilesc pachetele de sarcini care necesit
contractare i cerinele de performan.
Manager Proiect
3 Se ntocmesc dispoziii de lucru (SoW). Manager Proiect
4
Se convine asupra coninutului SoW cu responsabilii
organizaiilor i membrii echipei, pentru a asigura consisten
i claritate
Manager Proiect
5
Se pregtesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager Proiect
+ echipa
6
Se pregtete un program de realizare a sarcinilor mpreun
cu fiecare responsabil considerat
Manager Proiect
7
Se pregtete bugetul pe sarcini (TAB) i se negociaz
elementele din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu
responsabili ai organizaiilor i membrii echipei
Manager Proiect
+ echipa
8
Se integreaz dispoziiile de lucru (SoW) , programul de
realizare a sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) i cheltuielile
autorizate n formularul de autorizare a sarcinilor (TA)
Manager Proiect
9 Se pregtesc specificaii tehnice i administrative Manager Proiect
10
Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre
verificarea final la managerii funcionali
Manager Proiect
11
Se fac ultimele corecii ale formularului de autorizare a
sarcinilor (TA)
Manager Proiect
12
Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) mpreun
cu specificaiile tehnice i administrative i se semneaz de
ctre pri
Manager Proiect
+ responsabili


4.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI
Definiie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezint n fapt
finalizarea etapei de planificare i trecerea la realizarea proiectului.
Publicarea planului proiectului presupune informarea participanilor la
proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa de proiect)
asupra coninutului versiunii finale, aprobate, a planului.

RESURSE ALOCATE :
Buget (val) : Oameni ora:

Documente de referina aplicabile:







P
a
g
i
n

6
9

Aceasta aciune se desfoar de regula n cadrul unei reuniuni de lansare
n execuie a proiectului.
Scop: Dup finalizarea etapei de planificare i obinerea aprobrilor,
managerul de proiect are ndeplinite condiiile pentru lansarea execuiei
proiectului. Aceast faz trebuie s fie marcat printr-o reuniune special la
care s participe toate persoanele cheie implicate n proiect. Managerul de
proiect este persoana responsabil pentru pregtirea i organizarea
ntlnirii i pentru prezentarea n detaliu a planului proiectului i a cadrului
de realizare, neignornd riscurile poteniale. De modul n care aceast
edin este realizat, de stilul n care managerul de proiect abordeaz
problemele i prezint argumentat i convingtor planul proiectului, poate
depinde mobilizarea resurselor i obinerea sprijinului participanilor cu
impact asupra desfurrii ulterioare a proiectului.
Consideraii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte
important ce genereaz o prim i puternic impresie, este un moment ce
trebuie s fie ncurajator, mobilizator s creeze o stare de spirit favorabil
unei derulri active a proiectului. ntlnirea va fi condus de managerul
proiectului va avea ca invitai, n funcie de amploarea proiectului, echipa
proiectului, conductori ai departamentelor implicate, reprezentani ai
partenerilor, ai mas-mediei i dac este posibil, supervizorul i
reprezentani ai finanatorului. Pentru a folosi n mod eficient timpul alocat,
vor fi pregtite anticipat agenda ntlnirii i documentele suport, care vor fi
distribuite nainte de nceperea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte
bine informat asupra planului proiectului, va putea sa neleag importana
i cerinele proiectului, precum i rolul managerului de proiect, iar acesta va
avea ocazia de a propune anumite aranjamente i de a solicita sprijin unor
participani, folosind oportunitatea deosebit a reuniunii. Este crucial pentru
obinerea succesului scontat, ca toi participanii prezeni s contribuie la
validarea planului proiectului, astfel nct s se asigure c toate cerinele
sunt ndeplinite. Este ntotdeauna util i necesar ca organizarea i planul
proiectului s fie n acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct.
ntlnirea se finalizeaz cu un raport, sau o minut, n care se menioneaz
participanii, documentele prezentate, propunerile fcute i msurile
convenite, astfel nct s se obin acordul pentru versiunea final a
planului proiectului i s se lanseze oficial execuia proiectului.

Cerinele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului:
Pentru finalizarea fazei de planificare i pregtirea publicrii planului
proiectului sunt necesari urmtorii pai:
1. Finalizarea definirii proiectului (cerine, specificaii, diagrame bloc, etc.)
2. Obinerea avizelor managementului organizaiei asupra organizrii
formale a proiectului;
3. Definirea tuturor activitilor ce vor fi n coordonarea direct a echipei
proiectului;
4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu responsabiliti, relaii
de raportare i modaliti de control;




P
a
g
i
n

7
0

5. Finalizarea planului proiectului, incluznd structura de lucru, matricea
sarcinilor, programul, definirea sarcinilor i bugetele proiectului;
6. Definirea cerinelor specifice de personal i obinerea avizelor privind
aceste cerine;
7. ntocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului, stabilirea
candidaturilor i negocierea angajrilor;
8. Organizarea echipei de proiect i a modalitilor de raportare;
9. ncheierea tuturor problemelor rmase deschise n faza de definire a
proiectului.
10. Definirea pachetelor de sarcini mpreun cu personalul cheie al
proiectului i negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii
acestora;
11. Stabilirea sistemului de control i de raportare al proiectului;
12. Organizarea i conducerea reuniunii de lansare a proiectului.
Dintre documentele menionate mai sus, urmtoarele se selecteaz
i se introduc n mapa participanilor cu ocazia pregtirii reuniunii:
1. Planul proiectului
2. Cerinele pentru contractani;
3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)
4. Dispoziii de lucru (SoW)
5. Matricea responsabilitilor (TRD)
6. Programarea principalelor jaloane
7. Bugetele
8. Schema de personal a proiectului.
Subiectele prezentate n reuniunea de lansare a proiectului. n
scopul confirmrii oficiale (publicrii) a planului proiectului ctre toi membrii
echipei, deschiderii finanrii i construirii spiritului de echip pentru
realizarea proiectului, agenda ntlnirii trebuie s cuprind prezentarea i
obinerea consensului asupra urmtoarelor subiecte:
Scopul proiectului. Denumirea i tipul proiectului , beneficiarul,
locaia, costul total preliminat, managerul de proiect desemnat i alte
persoane cheie;
Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziii necesare
i bugetul alocat;
Personal necesar. Cerinele de personal definite prin 3 factori: (i)
bugetul de oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus i (iii) termenii de
referin privind selecia;
Atribuirea sarcinilor ctre participani. Formularele de definire a
sarcinilor pentru fiecare participant, cu menionarea rolului coordonator al
managerului de proiect;
Termene, program i buget propus. Datele / termenele cheie
privind derularea activitilor proiectului. Datele specifice se vor stabili n
acord cu participanii;
Calificri necesare. In cazul n care beneficiarul solicit ca
personalul proiectului s dein anumite calificri specifice acestea vor fi
stabilite prin consens;




P
a
g
i
n

7
1

Estimri i informaii specifice. Evalurile fcute prin planul
proiectului au fost fcute pe baza cerinelor identificate ale clientului. n
cazul n care aceste informaii nu sunt suficiente, managerul de proiect
solicita informaii din partea participanilor;
Coninutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie s
prezinte i s supun ateniei unele probleme care nc comporta discuii,
pentru a fi definitivate i agreate de participani;
Informaii de lucru. Un chestionar cu ntrebri care necesit
clarificri sau informaii utile de la participani poate fi distribuit
participanilor naintea ntlnirii i colectat la final. Aceste informaii vor
permite finalizarea documentelor proiectului.
Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari
n care eforturile sunt complexe.
Managerul de proiect are responsabilitatea s pregteasc minuta
ntlnirii i s o distribuie participanilor n sptmna urmtoare.
Prin adoptarea planului proiectului n cadrul reuniunii de lansare acesta
se consider fcut public i aprobat, astfel nct proiectul s fie lansat.
4.12. PREGTIREA BUGETULUI PENTRU FINANAREA PROIECTULUI
Definiii:
Pregtirea bugetului necesar finanrii proiectului se bazeaz pe
agregarea pe componente i pachete de sarcini a costurilor stabilite n
cursul fazei de pregtire a proiectului (prezentate anterior n par.3.8). n
sens larg, bugetul proiectului reprezint cuantificarea tuturor resurselor
financiare necesare realizrii fiecrei sarcini a proiectului. Fiecare sarcin
are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a bugetului total.
Finanarea proiectului reprezint modalitatea prin care proiectul
primete din partea unui finanator resursele financiare pentru realizarea
fiecrei sarcini, conform programului de implementare. Asigurarea finanrii
implic acceptarea de ctre finanator a necesitii, fezabilitii i
avantajelor realizrii proiectului, precum i respectarea procedurilor de
initiere / propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare
(planul general i planul detaliat) i implementare (metode de achiziii,
contracte, raportri, etc.) specifice.

Scop: Bugetul proiectului reprezint valoarea total a contractului
calculat prin nsumarea costurilor de realizare a fiecrei sarcini pe baza
elementelor de cost. De aceea, pregtirea bugetului proiectului se sprijin
pe documentele de planificare detaliat a proiectului (structurarea pe
sarcini elementare WBS, matricea responsabilitilor, descrierea
activitilor i programul de derulare al sarcinilor) i trebuie sa ajung la o
valoare rezonabil, realizabil care s asigure obinerea aprobrii
finanatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea finanrii implic
obligaii mutuale: din partea finanatorului (prin acordul / memorandumul de
finanare) i din partea organizaiei ce implementeaz proiectul
reprezentat prin supervizorul proiectului si prin managerul de proiect.





P
a
g
i
n

7
2

Consideraii: Pregtirea bugetului implic din partea managerului de
proiect o nelegere a coninutului standardelor n domeniul proiectului.
Astfel, exist dou categorii de standarde care trebuie luate n considerare:
(i) standarde de rezultate, care sunt msurtori cantitative i includ date
privind calitatea muncii, cantitatea de munc, costurile muncii i timpul
necesar pentru finalizarea pe tipuri de activiti, (ii) standarde de proces
care sunt calitative i includ personal, funciuni i relaii ntre factorii fizici.
Standardele prezint avantajul c pun la dispoziie modaliti de
abordare unitar precum i instrumente de evaluare i control.
Dezavantajul standardelor este acela c performana este uneori ngrdit
i cei ce execut sarcinile nu reuesc s se adapteze noilor cerine. O alt
problem ce apare n pregtirea bugetului este planificarea, programarea i
stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate n faza de iniiere a
proiectului i din motive de politic de finanare (un buget acceptabil pentru
finanator) s conduc la estimri preliminare care s nu fie n concordan
cu costurile reale. Pentru a evita astfel de situaii, este necesar s se aloce
timp suficient pentru evaluare, astfel nct s se stabileasc bugetul optim
pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.
Pentru realizarea estimrilor de costuri necesare consolidrii
bugetului trebuie utilizate urmtoarele 2 abordri:
Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecrei sarcini;
Modelarea costurilor pe baza utilizrii parametrilor relaionali.

Pregtirea bugetului
In funcie de planul de implementare al proiectului se stabilete un
grafic de defalcare a alocrii resurselor financiare care s asigure
minimizarea riscurilor de blocaj.
Pregtirea bugetului necesar proiectului se bazeaz pe stabilirea
costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie ins avute n vedere att
costurile directe ct i cele indirecte, chiar dac unele din aceste costuri nu
sunt sub directul control al managerului de proiect.

1. Fiecrei sarcini de realizat, identificat prin metoda de descompunere
structural, i se stabilete un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului
total.

2. Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini i faze conduce la
stabilirea bugetului proiectului.

3. Se stabilete un termen pentru revizuirea i aprobarea estimrii
bugetului final de ctre supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face
n momentul finalizrii planificrii de detaliu i constituie suma aflat la
dispoziia proiectului pe parcursul implementrii i pentru care managerul
de proiect are responsabilitatea.

4. Se definesc factorii de inflaie precum i ali factori care pot influenta
estimrile de cost. Aceste influene sunt considerate n corectarea bugetul
proiectului.





P
a
g
i
n

7
3

5. In functie de planul de implementare al proiectului se stabileste un grafic
de defalcare a alocarii resurselor finanaciare care sa asigure minimizarea
riscurilor de blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care s acopere
eventuale decalaje.

6. Se stabilesc jaloane pe parcursul implementrii proiectului care s
controleze utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de
ndeplinire a sarcinilor curente i procentului utilizat din bugetul alocat.

Acest lucru este necesar deoarece controlul costurilor
proiectului este esenial pentru succesul proiectului.

4.13. ASIGURAREA REZERVELOR I ELIBERAREA FONDURILOR
Definiii:
Asigurarea rezervelor financiare reprezint funcia prin care managerul
proiectului organizeaz alocarea bugetului proiectului pe parcursul
implementrii astfel nct s asigure disponibilitatea i operativitatea plailor
i evitarea unui blocaj financiar.
Eliberarea fondurilor este funcia de autoritate a managerului de proiect
prin care, pe baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanatorului
deblocheaz resursele financiare necesare respectivei faze de
implementare a proiectului.
Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesar pentru a face
fa decalajului ce poate s apar ntre necesarul real de resurse financiare
i cel planificat. Rezervele reprezint un surplus de resurse financiare fa
de cel planificat, care s acopere cerinele neprevzute. Prin acordul /
memorandumul de finanare se stabilete bugetul proiectului i modalitatea
de alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanare
al proiectului, pe faze de implementare, la cererea managerului de proiect
care trebuie s urmreasc efectuarea plilor.
Consideraii: n general situaia real a resurselor utilizate difer de
cea planificat mai ales n ceea ce privete momentul utilizrii resurselor .
Finanatorul proiectului, prin departamentul contabil, deblocheaz resursele
financiare la nceputul fiecrei faze a proiectului, pe baza cererii
managerului de proiect. n cadrul fazei respective, managerul de proiect
poate dispune de aceti bani conform graficului aprobat al proiectului.
Eliberarea de fonduri se face etapizat i asigur finanarea
activitilor dintr-o anumit faz a proiectului. nainte ca rezerva financiar
s se epuizeze, o noua tran de resurse financiare trebuie eliberat.




P
a
g
i
n

7
4

Eliberrile de fonduri nu trebuie s depeasc bugetul stabilit n
acordul / memorandumul de finanare. n graficul urmtor se prezint
eliberrile de fonduri n relaie cu alocarea planificat a resurselor
financiare:







In acest scop alocarea resurselor financiare se stabilete prin
structurarea proiectului pe faze i sarcini elementare cu bugetele aferente:















Suma bugetelor pe fiecare nivel este constant.


Nevoi resurse
financiare
cumulate
(buget total)
PROIECT
Buget proiect

FAZA 1
Buget faza 1
Sarcina 1
Buget
Sarcina 1
Sarcina 2
Buget
Sarcina 2
Sarcina 3
Buget
Sarcina 3
Sarcina 4
Buget
Sarcina 4

FAZA 2
Buget faza 2
FAZA 3
Buget faza 3
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3




P
a
g
i
n

7
5

n baza defalcrii bugetului stabilit prin structurarea pe sarcini i
faze se ntocmete programul de finanare pe baza tabelului de mai jos:


Prin aceast planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se
asigur i controlul detaliat al costurilor i asigurarea unei finanri ritmice
prin prevederea sumelor necesare n bugetul lunilor respective dar, n
acelai timp, managerul de proiect trebuie s se angajeze s respecte cu
strictee programul propus. Orice modificri ale programului proiectului
implic automat i redistribuirea timpului alocat realizrii sarcinilor i
redistribuirii bugetului.

4.14. PREGTIREA LUCRRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU
CONTINUARE
Definiie: Pregtirea lucrrilor pentru pornire, oprire sau continuare
este funcia prin care managerul de proiect, pe baza planului proiectului,
organizeaz derularea lucrrilor proiectului i autorizeaz fazele de lucru.
Consideraii: Planul detaliat al proiectului conine n seciunile sale
descrierea lucrrilor, programarea lor n timp, executani, modaliti de
monitorizare, verificare i recepie, resurse necesare precum i relaiile de
autoritate i comunicare ntre participanii la realizarea proiectului. Toate
aceste informaii sunt cuprinse n seciunile planului i detaliate n grafice,
diagrame, liste, bilanuri, programe de derulare n timp i constituie pentru
managerul de proiect att suportul ct i constrngerea relativ pentru
luarea deciziilor n organizarea i execuia proiectului. Pentru pregtirea
lucrrilor cele mai importante instrumente utilizate de managerul de proiect
sunt diagramele tabelare de urmrire / eviden a jaloanelor proiectului,
graficele Gantt i graficele de reea (PERT/CPM).

1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc
momentele cheie n implementarea proiectului. Dup aprobare, acestea
devin elementele de referina scheletul programului de lucru i
evenimente cheie n ciclul proiectului care impun luarea unor decizii privind
trecerea la urmtoarea etap a proiectului.


Sarcina Buget total
din care, defalcat pe luna:
Total pe sarcina
1 2 3 4 5 ... ... n
1

2
3
4
... ... ...
... ... ...
m
Total proiect Total proiect




P
a
g
i
n

7
6


2. Graficele Gantt reprezint modelul cel mai utilizat de planificare i
control a realizrii sarcinilor proiectului. Ele prezint pentru fiecare sarcin
momentele de nceput i de sfrit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii
programelor pe calculator, pentru a indica stadiul proiectului i drumul critic,
precum i revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activiti.



Cod Sarcina Durata
Anul 20YX
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
11 Cercetare 60 zile
12 Studiu fezabilitate 40 zile
13 Proiectare 80 zile
14 Testare 30 zile
15 Implementare 90 zile
16 Revizuire 30 zile
Legenda: Revizuita
Planificata


3. Graficele reea realizate prin metoda PERT/CPM asigur
planificarea i urmrirea proiectelor cu un numr mare de activiti / sarcini
interdependente. Dei, la originen fiecare tehnic avea atributele sale
specifice, astzi datorit utilizrii tehnologiei informatice, atributele celor
dou metode se combin iar metoda rezultat se numete PERT/CPM.
Diagramele realizate astfel sunt mai puternice dect graficul de bare
i ofer o imagine dinamic a evenimentelor i a activitilor aflate n

Cod Jalon
anul 20YX
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
1 Lansare proiect
.

2 Publicare anun licitaie
.

3 Depunere oferte

.

4 ncheiere raport evaluare

. .

5 ncheiere contract

. .

6 Livrare

.

7 Recepie

.

Legenda: Indeplinit Reprogramat . Planificat





P
a
g
i
n

7
7

interdependen. Sistemul asigur urmrirea duratei proiectului ct i a
alunecrilor posibile n interiorul unor rezerve bazate pe calculul drumului
critic.

Sarcinile A, B, C i D sunt interdependente i consecutive, nceperea
uneia depinznd de finalizarea celei precedente (sgeata indica
dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.
Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A i are rezerva de timp 1 zi.

Prin aceste modaliti de monitorizare, analiz i control managerul
de proiect poate aciona la momentul oportun pentru a iniia, a opri sau a
continua o anumit lucrare, n funcie de condiiile prestabilite ale
proiectului.

Autorizarea pornirii / opririi / continurii lucrrilor. Toate lucrrile
trebuie s fie definite i autorizate de managerul de proiect . Regula se
aplic i activitilor subcontractate. Autorizarea sarcinilor i a lucrrilor
reprezint modalitatea formal de a sintetiza cerinele, bugetul i
constrngerile de timp pentru o component a proiectului, care este de
obicei un pachet de sarcini.
Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie:
executantul (persoan sau organizaie);
programul de desfurare;
bugetul lucrrii;
descrierea lucrrii.
Formularul de autorizare pentru nceperea lucrrilor este un sumar
de date cu referire la documentele de procedur detaliate (specificaii
tehnice, standarde de calitate, etc.).
Autorizarea lucrrilor este un contract scris ntre managerul de
proiect i executantul lucrrii, reprezentat de obicei de responsabilul de
lucrare. Pentru a fi eficient autorizarea lucrrilor trebuie pregtit cu
personalul cheie, care va executa aceste lucrri. De obicei, nainte de
autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilitii,
termenelor i bugetului lucrrii, pentru ca managerul de proiect s poat
avea asigurarea angajamentului executantului pentru obiectivul stabilit.
n conformitate cu autorizarea de ncepere a lucrrii, executantul are
sarcina de a asigura pe parcursul execuiei lucrrilor:





P
a
g
i
n

7
8

nregistrarea i pstrarea evidenelor specifice;
informarea operativ a managerului de proiect asupra evenimentelor
aprute;
urmrirea indicatorilor de performan, i
realizarea de rapoarte.
Pe baza acestor informaii, primite pe parcursul execuiei lucrrilor i a
ntlnirilor de evaluare stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de
proiect poate decide oprirea lucrrilor n cazul apariiei unor incidente.
Aceast decizie trebuie fundamentat i formalizat printr-un document
n care s se menioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, msurile
luate i implicaiile privind alte lucrri relaionate. n general aceast
msur se aplica numai n situaii specifice, la lucrrile cu rezerva de timp
n drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.
Dup evaluarea efectelor msurilor stabilite pentru lucrrile oprite din
cauza unor incidente, managerul de proiect poate autoriza continuarea
lucrrilor n cazul n care problemele aprute au fost rezolvate. Aceast
msur reprezint un act de autoritate al managerului de proiect i trebuie
formalizat printr-un document similar.
La finalizarea lucrrilor se face recepia acestora, care stabilete
ndeplinirea obiectivelor stabilite la un nivel de performan corespunztor,
n termenul convenit i cu bugetul alocat. Recepia dup ncheierea
lucrrilor este un jalon al proiectului i se ncheie printr-un raport de
recepie semnat de executant i de managerul de proiect.

4.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI
Definiie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcia de
msurare a progresului proiectului prin verificri periodice, prin observarea
performanelor obinute, a activitii echipei i a factorilor interesai n
derularea proiectului.
Scop: Monitorizarea i controlul reprezint un proces continuu,
desfurat pe parcursul implementrii unui proiect. Prin acesta, se
identific problemele ce afecteaz programul proiectului i care necesit
aciuni de corecie i ofer posibilitatea managerului de proiect s ia masuri
eficiente, n mod operativ, atunci cnd proiectul deviaz de la cursul
planificat.
Consideraii: Colectarea informaiilor nu se poate face dintr-un birou
doar pe baza de rapoarte. Managerul de proiect trebuie s observe, s
discute, s fac vizite i s se informeze prin contact direct cu echipa i cu
cei direct responsabili n realizarea sarcinilor proiectului. n acest mod, prin
interesul artat echipei, intervenia managerului de proiect constituie un
factor de ncurajare, dar trebuie avut n vedere, s nu depeasc un
anumit nivel de insisten, pentru a nu fi interpretat ca o interferen.
Aceast observare trebuie corelat cu solicitarea de rapoarte scrise,
care constituie o cale de comunicare oficial cu cei implicai n derularea
proiectului.
Monitorizarea progresului proiectului. Urmrirea i msurarea
progresului proiectului trebuie s asigure managerul de proiect c:




P
a
g
i
n

7
9

sarcinile sunt ndeplinite conform planului proiectului;
performana realizat este n conformitate cu standardele de calitate;
echipa este bine motivat i angajat s ndeplineasc planurile cu
sarcinile individuale;
schimbrile intervenite n planul proiectului sunt luate n considerare;
datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru
actualizarea planului i documentaiei proiectului.
n acest scop managerul de proiect utilizeaz diagrama lucrrilor
elementare, prezentate ntr-o desfurare n timp, prin grafice Gantt, pentru
a pune n eviden starea real a proiectului: care activiti se deruleaz n
timp i care au abateri.
Orice deviere fa de planul / programul de baz stabilit nainte de
lansarea proiectului trebuie luat n considerare i analizat.

Metode uzuale de monitorizare a desfurrii proiectului. O
cerin esenial a unui sistem de monitorizare este urmrirea efectului
unei sarcini date. n acest scop este necesar obinerea unui feedback de
ctre managerul de proiect, care organizeaz un sistem de urmrire i
control a proiectului n bucla nchis, prin urmtoarele metode:

1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfurarea proiectului. Cum s-
a artat anterior la n faza de lansare a implementrii proiectului managerul
de proiect face o atribuire a sarcinilor pe responsabili printr-un formular
specific. Pe aceeai rut, dar n sens invers, responsabilii desemnai
informeaz periodic managerul de proiect asupra evoluiei lucrrilor
menionate n lista de sarcini, prin una din urmtoarele modaliti:
printr-un formular special Fia de comunicare a evoluiei lucrrii;
printr-un raport n format digital transmis prin reeaua de calculatoare;
prin adnotri pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.

2. Introducerea direct i continu a datelor despre desfurarea
proiectului intro reea de calculatoare de ctre persoane desemnate n
acest scop permite analiza evoluiei proiectului n timp real;

3. Deplasarea managerului de proiect n teren - prin vizite la locul
realizrii sarcinilor proiectului.

4. Interviuri i chestionare. Aceasta metod se utilizeaz n special
pentru culegerea datelor de la grupurile int ale proiectului.

5. Sistemul raportrilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de
proiect primete rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a
unor etape ale proiectului. Elaborarea rapoartelor este inclus n pachetele
de sarcini atribuite de ctre managerul de proiect celor responsabili cu
execuia lor.

Stabilirea aciunilor de corecie ca urmare a procesului de
monitorizare. Aciunile de corecie se stabilesc de ctre managerul de
proiect atunci cnd, n urma monitorizrii, sunt depistate devieri de la




P
a
g
i
n

8
0

programul iniial. n acest caz, sunt necesare corecii pentru remedierea
situaiilor anormale depistate, care se aplic de obicei n urmtoarea
ordine:
1. Rearanjarea unor activiti sau a unor relaii de condiionare;
2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activiti de anumite
sarcini;
3. Intensificarea muncii la anumite activiti;
4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restriciilor
referitoare la resurse);
5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesai i
sub condiia recuperrii ntrzierilor n termenul final al proiectului, fr a
afecta activitile ce formeaz drumul critic);
6. Scderea complexitii sau/i a performantelor prestabilite ale proiectului
(opiune aplicabil numai cu acordul special al finanatorului/
beneficiarului).

4.16. ANALIZA I COMUNICAREA REZULTATELOR
Definiii: Analiza derulrii proiectului este funcia de msurare i
control a progresului proiectului prin verificri periodice, prin observarea
performanelor obinute, a activitii echipei i a factorilor interesai n
derularea proiectului.
Comunicarea rezultatelor proiectului este funcia de management
prin care managerul de proiect stabilete modaliti, canale i proceduri
eficiente de colectare a informaiilor operaionale i de control privind
derularea proiectului, de distribuire a instruciunilor de lucru i a
informaiilor, ctre cei implicai n implementarea proiectului.
Scop: Pentru ca managerul de proiect s poat culege informaiile
de calitate i n timp util pentru evaluarea implementrii proiectului i pentru
suportul deciziei precum i pentru a asigura transmiterea operativ a
deciziilor este necesar o strategie de comunicare care s defineasc n
mod clar:
Grupurile int de audien;
Mesajele cheie;
Instrumentele i mecanismele de comunicare
Prioritile de implementare a aciunilor
Tipurile de comunicaii.
Consideraii: Comunicarea este eseniala n cadrul procesului de
management.
Pentru ca managerul proiectului s poat face o analiza eficient a
unei situaii, s propun alternative, s anticipeze impactul i consecinele
schimbrilor planificate el trebuie s adopte un stil de comunicare
managerial adecvat, care s-i asigure: claritate, corectitudine, concizie,
precizie, naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate, consisten i
coninutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul,
transparena informaiilor, adaptarea i anticiparea reaciilor auditoriului.




P
a
g
i
n

8
1

Managementul comunicrii. O cerina de baza a oricrui sistem de
management de proiect este aceea e a pune la dispoziia tuturor celor
implicai n realizarea proiectului ghiduri de procedura i modaliti de
comunicare intr-un mediu multidimensional.
Politicile, procedurile, formularele i ghidurile pot constitui instrumente de
organizare a proceselor precum i o modalitate de a standardiza i de a
ordona colectarea, procesarea i retransmiterea datelor proiectului.
Urmrirea i controlul proiectului implic nu numai generarea de
rapoarte ci i participarea efectiv a ntregii echipe de proiect, inclusiv a
departamentelor funcionale, a subcontractorilor i a supervizorului.
Implicarea tuturor acestor factori necesit organizarea unui mediu de
comunicare integrat care s asigure realizarea urmtoarelor principii:
- Asigurarea liniilor directoare i a unui sistem uniform;
- ncurajarea documentrii;
- Asigurarea de comunicri clare i eficiente;
- Standardizarea formatelor de date;
- Transmiterea informaiilor n timp real;
- Asigurarea datelor suport pentru analiz;
- Stimularea responsabilitii;
- Asigurarea i stimularea feedback-ului;
- Minimizarea consumului de hrtie;
- Minimizarea confuziilor i conflictelor;
- Stabilirea clar a atribuiilor de comunicare;
- mbuntirea continua a metodelor, pe baza experienei acumulate.
Prin aceast abordare se asigura transparena n cadrul proiectului i se
stimuleaz responsabilitatea i angajamentul echipei pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
1. Planificarea comunicrii - se conceptualizeaz ideile i se organizeaz
mesajele pentru a fi comunicate eficient i se alege modalitatea de
comunicare;
2. Stabilirea strategiei de comunicare se elaboreaz scheletul
comunicrii;
3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese
4. Evaluarea gradului de recepionare i nelegere a mesajului de ctre
receptori;
5. Evaluarea experienei i corectarea sistemului de comunicare.
In cadrul unui proiect comunicarea se realizeaz pe mai multe
planuri:
- descendent se comunica decizii;
- oblic informal;
- orizontal de colaborare ntre membrii echipei;
- ascendent se comunica informaii.




P
a
g
i
n

8
2

Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect astfel
nct procesul de comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu
pe cele de form.
Procedurile de comunicare urmresc formalizarea urmtoarelor
reguli:
- modalitatea de editare a comunicrilor scrise;
- informaii obligatorii n coninutul comunicrilor scrise;
- formate de comunicare standardizate;
- modaliti i index de abreviere, structurare i referire a datelor;
- modaliti de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de
comunicaii:

Fiecare tip de comunicaie i are importana i rolul su i trebuie sa fie
clar stabilit i documentat pentru a avea eficiena ateptat. Managerul de
proiect trebuie sa aleag cele mai bune modaliti i tipuri de comunicare
avnd n vedere respectarea principiilor menionate anterior.

Analiza realizrii proiectului se face pe baza informaiilor culese de
ctre managerul de proiect cu ajutorul echipei i are la baza urmtoarele
criterii:
+ Costul proiectului n relaie cu bugetul aprobat i cash-flow;
+ Schimbrile aprute n cerinele de implementare i efectul lor asupra
proiectului i organizrii sale;
+ Calitatea muncii depuse;
+ Posibilitatea de a realiza sarcinile n termenele stabilite;
+ Disponibilitatea resurselor.
Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezint un
subsistem al sistemului de management i control al costurilor . Acesta din
urm este reprezentat printr-un proces n dou cicluri: planificare i
operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control a
costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniial pe

Verbale Electronice Scrise
prezentri / sesiuni de
introducere
facilitri de contacte
ntlniri cu personalul
seminarii / ateliere de
lucru
lansri
evenimente speciale
ntlniri sociale
vizite de lucru
mesaje e-mail
liste de server
comunicaii n mediu
Internet / Intranet
Teleconferine /
forumuri on-line
Anunuri
Comunicaii pe web -
site
Mesaje transmise prin
pot
Publicitate
Brouri
Publicaii de informare
curent
Rapoarte




P
a
g
i
n

8
3

baza cruia s se poat msura performana implementrii. De aceea
sistemul de planificare i control trebuie s pun la dispoziie informaii
care:
+ S asigure o imagine adevrat a progresului proiectului;
+ S relaioneze performantele de costuri i timp;
+ S identifice problemele poteniale ca i sursele acestora;
+ S asigure informaii pentru managerul de proiect cu un nivel practic
de conciziune;
+ S demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi ndeplinite n timp
i sunt controlabile.
n acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al
costurilor managerul de proiect trebuie s asigure implementarea
procedurilor de comunicare i monitorizare care s-i ofere informaii n timp
real asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu
resursele stabilite n faza de planificare.

Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru
controlul costurilor proiectului sunt:
1. Metoda valorii adugate (EV- Earned Value) prin care se integreaz
costul i timpul i se asigur msurarea periodic a performantelor n
raport cu un plan de baz. Metoda se bazeaz pe dezvoltarea metodei
PERT/COST n combinaie cu sistemul de control al programrii costurilor;
2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniiale
(activiti, cheltuieli pe interval de timp) i a costurilor totale pentru fiecare
interval de timp ales.
Pentru fiecare metod exist programe speciale de calculator care
uureaz considerabil prelucrarea datelor.
Pentru controlul costurilor se utilizeaz structurarea proiectului pe
lucrri elementare (WBS) care constituie cadrul de comparare privind
realizarea costurilor, n timp i conform standardelor de performan, cu
bugetul alocat fiecrei lucrri elementare.
Astfel, primul scop al controlului l constituie verificarea proceselor
realizate prin compararea realizrilor curente ale proiectului cu planurile
predefinite i standardele impuse n faza de planificare. Comparaia
servete la verificarea urmtoarelor:
- Obiectivele au fost realizate la standardele de performan convenite;
- Standardele de performan realizate reprezint traducerea n fapt a
activitilor i jaloanelor;
- Sunt stabilite bugetele astfel nct s se poat face comparaia cu
bugetele planificate.
Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei.
Pentru a putea lua decizii eficiente i n timp util, sunt necesare
urmtoarele documente:
- Planul proiectului, programul i bugetul stabilit n faza de pregtire;




P
a
g
i
n

8
4

- O comparaie detaliat ntre resursele consumate pn n momentul
evalurii i cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce
mai rmne de efectuat i impactul asupra finalizrii proiectului;
- O proiecie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea
proiectului.
Aceste documente sunt pregtite de ctre responsabilii cu execuia
proiectului.
Pe baza acestor informaii managerul de proiect i fundamenteaz
deciziile i genereaz urmtoarele tipuri de documente / rapoarte:
- Ordine pentru actualizri / corecii minore n planuri i n fiele de
sarcini;
- Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau
bugetul aprobat;
- Propuneri de iniiere urgent a modificrilor de plan, astfel nct
cerinele de cost, timp i performan s fie ndeplinite prin aciuni
corective, care s nu implice pierderi de resurse.
Rapoartele ntocmite de managerul de proiect, pe baza datelor
culese privind stadiul implementrii proiectului, permit minimizarea
abaterilor proiectului datorit efecturii de corecii mici n timp util. Practica
a artat c, pe baza unui control eficient urmat de msuri corective
imediate n primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substaniale
de costuri fa de costurile preliminate. n fazele avansate ale proiectului, n
general, costul coreciilor conduce la depiri ale bugetului iniial.
Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului
se comunic de ctre managerul de proiect sub forma de rapoarte ctre
supervizorul proiectului i ctre finanatorul proiectului. Rapoartele trebuie
s rspund la ntrebri de tipul:
Ce a fost finalizat?
Ce nu a fost finalizat i de ce?
Ce a fost fcut totui pentru componenta ntrziat?
Ce probleme rmn nerezolvate?
Ce trebuie fcut pentru rezolvarea acestor probleme?
Ce dificulti / riscuri sunt anticipate pentru activitile ce urmeaz a fi
realizate?
n acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu urmtoarea
structura:
RAPORT Nr. _ _ _ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI
Denumire proiect:
Finantator:
Manager de proiect:
Beneficiar:
Start planificat: ... ... ... Final planificat: ... ... ...
Start actualizat: ... ... ... Final actualizat: ... ... ...
Cauze ale schimbarii datei planificate: .........

Rezumatul progresului proiectului: .........





P
a
g
i
n

8
5

Jaloane atise de la ultimul raport:
... ... ...
Descriptori de timp (mai devreme, la
timp, mai tarziu): ... ... ...
Jaloane planificate pentru perioada
urmatoare: ... ... ...
Data planificata:
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Probleme nerezolvate: ... ... ... Data propusa pentru rezolvare:
Raport intocmit de:
Data intocmirii:

Acest tip de raport poate fi folosit i de ctre responsabilii etapelor
principale/pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluiei fiecrei etape/
pachet de sarcini ctre managerul de proiect.
Managerul de proiect trebuie s se asigure c au fost identificate
evenimentele care pot nate probleme ce prezint riscuri pentru proiect i
s nu uite c eficacitatea unei echipe este n mod direct determinat de o
comunicare continu i efectiv.
4.17. NEGOCIEREA SCHIMBRII
Definiii:
Negocierea schimbrii este funcia de realiniere a proiectului n
scopul ndeplinirii noilor cerine aprute n mediul su de implementare.
Schimbarea reprezint orice abatere de la specificaiile sau planurile iniiale
ale proiectului.
Schimbrile pot include noi aspecte organizatorice, noi procese
tehnologice i de afaceri, un nou cadrul fizic de desfurare a proiectului,
redefinirea responsabilitilor, noi cerine privind personalul i noi politici/
proceduri de implementare.
Scop: n mediul de implementare a proiectelor singura constant
este schimbarea. Nu exista nici un proiect care s se desfoare de la
nceput pn la sfrit fr nici o schimbare. Un astfel de proiect ar fi ideal.
De aceea, una din principalele abiliti ale managerului de proiect este
aceea de gestionare a schimbrii. Fa de aceast responsabilitate
managerul de proiect trebuie s aib o atitudine proactiv i s asigure
cadrul necesar pentru identificarea i analizarea problemelor ce apar n
cursul derulrii proiectului, precum i pentru negocierea coreciilor/
schimbrilor necesare i aplicarea acestora.
Consideraii: In cursul derulrii proiectelor apar diverse cerine de
schimbare n funcie de natura programelor i a beneficiarilor. Schimbrile
pot oferi noi oportuniti i provocri care s conduc la realizarea de noi
beneficii. n cazul n care nu sunt tratate corect, acestea pot avea un efect
advers asupra realizrii proiectului i a reputaiei echipei. Realizarea
potenialului schimbrilor reprezint o provocare pentru managerul de
proiect i pentru echipa sa.




P
a
g
i
n

8
6

Schimbrile pot fi iniiate de ctre finanator, beneficiar sau de ctre
organizaia implementatoare (n cazul n care se propune reformularea
unor specificaii sau cerine contractuale) sau pot fi iniiate de ctre
managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri ale execuiei fata de
planul, specificaiile sau instruciunile adoptate n momentul lansrii
proiectului).
Factorii care influeneaz n general schimbrile sunt urmtorii:
Beneficiarul/finanatorul proiectului prin practica i atitudinea
relativ la schimbare;
Fazele programului prin impactul pe care schimbrile unei faze l
produc asupra proiectului n ansamblu;
Concurenta fazelor programului prin suprapunerile pe care le
produc;
Locaiile multiple i subcontractorii prin necesitatea creerii unor
interfee multiple;
Durata i amploarea proiectului direct proporional cu schimbrile;
Tipul contractului prin clauzele i restriciile referitoare la schimbri;
Timpul de implementare a schimbrii - prin procedurile formale
prestabilite.
Managementul schimbrii. Pentru negocierea schimbrilor,
managerul de proiect trebuie s asigure instituirea unui sistem clar definit i
formalizat, care s permit anticiparea scopului potenial, propuneri de
schimbri, implementarea acestora i evaluarea impactului n cadrul
proiectului. La baza organizrii acestui sistem trebuie s stea documentele
proiectului, care descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare i
fondurile alocate. Pe baza lor, managerul de proiect trebuie s realizeze
urmtoarele:
= S anticipeze gradul de schimbri n contract ca o norm a
proiectului;
= S anticipeze efortul de identificare i control a schimbrilor ca fiind
suplimentar celui pentru pregtirea i executarea proiectului;
= S estimeze nivelul probabil i impactul schimbrilor n faza de
lansare a proiectului;
= S reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienei
acumulate;
= S revizuiasc cu atenie pachetul de sarcini iniial al proiectului nu
numai pentru definirea sarcinilor i stabilirea responsabilitilor dar i ca
suport pentru identificarea i propunerea schimbrilor;
= S ntrein o eviden actualizat a contractului original i a
schimbrilor acumulate;
= S stabileasc din primul moment o strns legtur cu beneficiarul
proiectului, s l informeze permanent i s cultive fa de acesta atitudini,
practici i proceduri pentru implementarea schimbrilor;
= S propun (s negocieze i s execute) soluii, astfel nct
schimbrile s fie realizate n concordan cu prevederile contractuale;




P
a
g
i
n

8
7

= S studieze cerinele beneficiarului i s-i recomande periodic msuri
pentru mbuntirea realizrii proiectului iar apoi s formuleze cerinele
tehnice pentru implementare. n cazul n care beneficiarul va solicita sprijin
(asisten) pentru definirea cerinelor, managerul de proiect va avea grij
s asigure resursele necesare n beneficiul optimizrii proiectului;
= S structureze echipa i s asigure personalul calificat att pentru
realizarea obiectivelor proiectului ct i pentru funciunile asociate, cu
schimbrile necesare;
= S stabileasc procedurile i aranjamentele corespunztoare, care
s includ evaluri periodice, spre a identifica schimbrile necesare pentru
mbuntirea rezultatelor proiectului ntr-o modalitate care s nu implice
aprobri formale din partea supervizorului;
= S emit instruciuni n faza de lansare a proiectului, prin care s
atrag atenia asupra zonelor cu probabilitate nalt de schimbare i s
oblige personalul proiectului s utilizeze formulare predefinite pentru a face
propuneri incipiente de schimbri ctre managerul de proiect.
Schimbrile aduse unui proiect pot fi clasificate dup diverse criterii. Un
criteriu de clasificare este acela al finanrii schimbrilor:
a) Schimbrile finanate - pentru care finanatorul i asum
responsabilitatea i pltete. Aceste schimbri au ca efect o cretere a
costurilor pentru contractant i implic negocierea preului i amendarea
contractului cu finanatorul. Cu aceast ocazie trebuie stabilit i calendarul
predrilor, precum i implicaiile perturbatoare colaterale.
b) Schimbrile nefinanate sunt dorite de organizaia implementatoare
i costurile schimbrii trebuie acoperite din resursele proiectului sau din
resursele proprii.
Din acest motiv propunerile pentru astfel de schimbri sunt
ntmpinate cu precauie i reticen.
Aprobarea unei schimbri a proiectului. Un proiect trebuie privit ca
un sistem comercial i tehnic n care o schimbare la una din componente
poate produce efecte asupra alteia. De aceea este necesar ca fiecare
schimbare s fie analizat cu atenie nainte de punerea n practic de
ctre reprezentanii departamentelor implicate. n general, la proiectele
mari, pentru aprobarea unei schimbri este necesar acordul unei comisii de
experi, special constituite. La proiectele mai mici, schimbrile se
negociaz de ctre managerul de proiect mpreun cu supervizorul i
finanatorul proiectului (n cazul n care sunt devieri de la specificaiile
proiectului).
Pentru a decide asupra unei schimbri, propunerea se evalueaz pe
baza unor criterii de tipul:
Schimbarea poate fi adoptat (este fezabil)?
Cine cere schimbarea?
Care este costul estimativ al schimbrii i cine l suport?
Este schimbarea realmente necesar?
Care va fi efectul asupra desfurrii proiectului?
Cum vor fi afectate sigurana i performanele proiectului?




P
a
g
i
n

8
8

Care sunt riscurile n cazul schimbrii?
Care sunt efectele colaterale ale schimbrii?
Ce documente sau avize mai sunt necesare?
Pentru obinerea aprobrii de schimbare a unui proiect se folosesc
formulare standard care sunt concepute astfel nct s rspund din start
ntrebrilor de mai sus.
n cadrul fiecrui proiect este stabilit o persoan responsabil cu
coordonarea modificrilor. n general aceast persoan este managerul de
proiect. Responsabilul cu coordonarea modificrilor trebuie s asigure
colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obinerea datelor
suport, evaluarea propunerilor i obinerea aprobrilor.
Aprobarea schimbrilor este n mod esenial determinat de
disponibilitatea resurselor necesare n condiiile respectrii celorlalte
constrngeri ale proiectului. n acest scop este necesar estimarea
costurilor reale, directe i indirecte, ale schimbrilor propuse.
De asemenea se evalueaz i necesarul de fora de munc
suplimentar i alte resurse materiale pentru a cror selecie sau procurare
sunt necesare proceduri speciale i constrngeri de timp.
Pentru autorizarea unei schimbri a proiectului sunt necesare diferite
documente formale ce in de cerinele procedurale specifice ale diferitelor
organizaii i tipuri de proiect. Din punct de vedere conceptual se pot
considera urmtoarele tipuri de documente:
Nota de aprobare a schimbrii este instrumentul formal de
confirmare a autorizrii schimbrii. Prin acest document se stabilete
modul de aciune i se autorizeaz cheltuielile necesare;
Actul adiional la contract ncheiat pe baza negocierii modificrii
contractului. n document se prevd schimbrile de sarcini, costurile,
elementele de buget, termene i alte aspecte contractuale prin care se
actualizeaz contractul proiectului;
Alte documente care conin specificaii tehnice sau cerine privind
alte aciuni ce constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinelor tehnice
de realizare a schimbrilor.

4.18. REVIZUIREA SI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI
Proiectele ncepnd de la un anumit grad de complexitate i durat
de realizare fac obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementrii
i n momentul apariiei unor schimbri relevante. Scopul acestor revizuiri
este acela de a informa supervizorul i finanatorul asupra stadiului
proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectrii termenelor
planificate i al noilor cerine aprute n cursul implementrii), precum i
acela de a supune spre aprobare modificrile intervenite n documentele
proiectului. n acest scop se pregtesc rapoarte de prezentare a stadiului
proiectului n comparaie cu documentele aprobate.
Fiecare proiect utilizeaz sisteme de urmrire i raportare specifice pentru
evidena realizrii proiectului.




P
a
g
i
n

8
9

In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmrirea derulrii
proiectului:
1. Rapoartele privind situaia costurilor proiectului constituie
instrumentele de baz pentru urmrirea utilizrii resurselor financiare i
prezint lista de cheltuieli fcute pn n momentul raportrii, organizate pe
elemente de cost, n comparaie cu fondurile alocate pe total program.
Rapoartele de costuri, care ofer posibilitatea analizei, comparrii i
controlului programului de costuri, sunt:
Raportul privind costurile pe activiti este o lista de cheltuieli pe
sptmn, lun i cumulat la zi pentru fiecare activitate finanat. Sunt
incluse valoarea orei de munc, valori relative (procente), bugete pe
element de cost i comparaii cu costurile planificate. Datele se pot
consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activiti.
Raportul privind evoluia costurilor cuprinde plaile sptmnale i
cumulate, precum i cheltuielile actualizate. Se utilizeaz n special pentru
gestiunea cashflow- ului la programele cu finanare extern. Sunt incluse n
raport: cheltuielile la zi ale proiectului, totalul facturilor primite, plile
efectuate i profilul costurilor i plilor.
Raportul de variaie reprezint analiza variaiei ntre costurile
realizate i bugetul alocat fiecrei activiti. Sunt incluse n raport: numele
activitilor cu prezentarea costurilor planificate i a celor realizate,
procentul de activiti finalizate, costurile estimate pentru finalizare, costul
total la sfritul proiectului, variaii (diferene de cost estimate) i indexul de
performanta al costurilor proiectului.
2. Rapoarte de evidenta a realizrii termenelor i utilizrii resurselor
fizice. prezint relaia dintre activitatea depus i timpul consumat. Cele
mai multe rapoarte conin informaii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de
eviden a realizrii termenelor conin i informaii legate de costuri. Pentru
realizarea acestor rapoarte este de dorit s se utilizeze tehnica de calcul i
programele specializate. Se pot genera urmtoarele rapoarte:
Raportul de timp pe activiti reprezint lista de activiti stabilite
prin structura lucrrilor elementare (WBS) n asociere cu termenele
planificate i cu cele realizate. n funcie de capabilitile sistemului,
rapoartele conin: datele de nceput i de sfrit pentru fiecare activitate,
necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile, procentul de lucru
finalizat, datele de finalizare preliminate i variaiile de timp preliminate. n
esen generarea acestui raport se bazeaz pe o prelucrare automat a
datelor introduse sptmnal n calculator de ctre responsabilii desemnai
de managerul de proiect;
Raportul de analiza timpului este un raport similar cu cel anterior,
realizat n format PERT/CPM, dar cu mai multe capabiliti de analiza n
care sunt generate n forma tabelar sub grafic urmtoarele date:
activitatea i codul de referin al acesteia din WBS, timpul estimat pentru
finalizare, cel mai devreme / cel mai trziu termen de ncepere / finalizare,
rezerva de timp, activiti critice i analiza de curs pentru variabilele
selectate.




P
a
g
i
n

9
0

3. Rapoarte privind stadiul realizrii sarcinilor. prezint lista
activitilor i stadiul lor de realizare. n mod tipic un astfel de raport se
genereaz n fiecare sptmn pe baza datelor furnizate managerului
proiectului de ctre fiecare responsabil de sarcina. Datele culese sunt
integrate ntr-un singur raport a crui sintez este distribuit ctre membrii
echipei. Pentru a limita consumul de hrtie i pentru a ine informai
participanii la proiect este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu
urmtorul coninut: progresul nregistrat n sptmna de raportare,
schimbrile introduse, problemele aprute i impactul lor, probleme
nerezolvate, date importante (jaloane, ntlniri, etc.).
Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca
instrumente de lucru pentru managementul proiectului n analiza coreciilor
necesare i pentru actualizarea documentelor strategice ale proiectului
(planurile fizice i cele financiare). Ele ofer o vedere de ansamblu i detalii
privind relaiile dintre diversele variabile care interacioneaz n cursul
execuiei proiectului.
In mod specific, sistemul de urmrire i raportare asigur
managerului de proiect i echipei sale suportul deciziei n optimizarea
implementrii proiectului pentru:
a) Propuneri de soluii la problemele aprute. Rapoartele
sptmnale de costuri compar bugetele alocate cu costurile realizate, i
prin analiza variaiilor se determin cauzele problemelor care sunt apoi
evaluate i gsite soluii.
b) Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul
activitilor i a problemelor de interfa. Rapoartele de urmrire a
realizrii activitilor indic problemele poteniale de interfa ntre activiti
i permit luarea de msuri de corecie.
c) Obinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea
schimbrilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului,
rapoartele de stare trag un semnal de alarm i impun analiza cauzelor de
variaie astfel nct, pe baza problemelor identificate, s se iniieze
schimbri negociate cu supervizorul proiectului pentru suplimentarea
bugetului.
d) Creterea performanelor la nivelul componentelor proiectului.
Utilizarea conjugat a rapoartelor privind stadiul lucrrilor, costurile
proiectului i structura lucrrilor elementare permite o analiz a
performanei proiectului la nivelul fiecrei componente, departament
funcional i subcontractor, pe baza creia managerul de proiect poate lua
msuri de mbuntire a activitii i de recuperare a ntrzierilor.
e) Actualizarea planului proiectului (fizic i financiar). Progresul
proiectului se evideniaz prin compararea cu programul aprobat. Sistemul
PERT/CPM determin performana proiectului n relaie cu jaloanele
stabilite. Cauzele ntrzierilor sunt determinate i se fundamenteaz
schimbrile necesare pe baza planurilor support mbuntite.
f) Angajamentul personalului . Pe baza prelucrrii i analizei
rapoartelor de urmrire a strii proiectului se ofer posibilitatea unei mai




P
a
g
i
n

9
1

bune cunoateri i nelegeri a problemelor specifice ale proiectului de ctre
personalul implicat i reconfirmarea angajamentului acestuia pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
g) Realizarea aciunilor specifice de management de proiect. Un
sistem integrat de urmrire i raportare permite managerului de proiect s
controleze realizarea activitilor n relaie cu parametrii stabilii de
performan tehnic, termene i costuri, astfel nct s poat exercita
urmtoarele atribuii:
S identifice problemele de performan, originea lor i impactul
asupra termenelor, performanelor tehnice i de cost ale proiectului;
S detecteze problemele tehnice n faz incipient;
S identifice impactul funcional al deviaiilor de la plan i s propun
aciuni i msuri de susinere pentru componentele afectate ale proiectului;
S identifice schimbrile neprevzute n alocarea i prioritile
personalului;
S identifice coreciile necesare n programarea resurselor de
personal;
S identifice zonele poteniale pentru relaxarea specificaiilor tehnice;
S propun schimbrile necesare i s negocieze suplimentarea
finanrii i prelungirea termenelor pentru implementarea schimbrilor;
S actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul i
specificaiile de performan.



P
a
g
i
n

9
2

P
a
g
i
n

9
2

Capitolul 5. Managementul echipelor de proiect

OBIECTIVE
Acest capitol i propune s:
identifice rolul i importana resurselor umane pentru proiecte;
prezinte noile tendine n organizarea firmelor n tratarea omului ca
principal resurs a acestora;
defineasc echipa de proiect i s determine obiectivele acesteia;
identifice procesele ce stau la baza formrii echipei de proiect;
prezinte etapele formrii unei echipe de proiect conform ,,modelului
Tuckman;
evidenieze tendinele comportamentale ale membrilor echipei de proiect;
determine impactul schimbrilor produse n organizaii asupra echipelor
de proiect.
Organizarea managementului de personal cunoate n ultima
perioad o dinamic deosebit, pe de-o parte datorit importanei tot mai
mari acordate omului ca resurs primar a planetei, iar pe de alta ca
urmare a schimbrilor ce se produc n companiile din ntreaga lume.
Schimbrile in de modul n care este tratat omul/salariatul n cadrul
organizaiei dar i de tendinele n materie de organizare n care accentul
se pune pe modelele de management pe baz de proiect, produs sau
buget, modele ce servesc la eficientizarea si modernizarea activitilor
firmelor.
O caracteristic a acestor tendine este flexibilitatea cu care firmele
se pliaz pe noile oportuniti de afaceri i proiecte prin crearea de echipe
specializate.
Aceast perspectiv a evoluiei afacerilor la nivel global, face
din managementul echipei de proiect o activitate care trebuie tratat cu
profesionalism i importana cuvenit. n Romnia, mai cu seam de la
momentul integrrii n UE, rolul proiectelor a devenit major, pe lng
proiectele realizate de organizaiile private, lund amploare si cele finanate
din fonduri structurale acordate de UE. Chiar dac pe acest teren suntem
nc la nceput, nu putem pierde din vedere i n acest caz rolul omului ca
principal resurs de munc ce desfaoar diferite activiti legate de
proiecte dar i ca principal beneficiar al rezultatelor obinute prin
implementarea proiectelor.
Ceea ce prezint o deosebit importan pentru realizarea cu succes
a tuturor activitilor legate de proiecte sunt formarea i coordonarea
grupurilor/echipelor de lucru.
Grupurile pot fi privite pe de-o parte, ca structur public ceea ce
este cunoscut ndeobte despre un anumit grup, att de ctre membrii si
ct i de ctre outsideri. Pe de alt parte, grupurile pot fi tratate ca structur
privat, adic percepia grupului prin ochii fiecrui membru n parte.




P
a
g
i
n

9
3

5.1 Echipa de Proiect. Concept. Obiective.
Definiia echipei de proiect un grup restrns de persoane,
superior calificate i specializate n activiti care urmresc atingerea
aceluiai obiectiv i acelorai performane.
Altfel spus, o echip de proiect este un grup de persoane care
lucreaz interdependent pentru realizarea unor scopuri comune i care i
ofer sprijin reciproc pentru producerea unor bunuri/servicii de calitate. De
aceea, putem afirma c echip de proiect nu este un grup creat n scop
administrativ ci n scop productiv.
n funcie de complexitatea proiectului numrul membrilor echipei de
proiect poate varia de la 5 pna la 9 membri inclusiv managerul de proiect,
ajungnd chiar la 25 de membri n cazul proiectelor foarte ample,
desfsurate pe o perioad mai mare de timp.
Specific proiectelor care au ca rezultat prestarea/furnizarea unor
servicii echipa de proiect poate fi compus i din 2-3 persoane, cnd sunt
doar 2 unul trebiue s fie numit responsabil de proiect.
Definind echipa de proiect afirmam c, membrii acesteia trebuie s
fie specializai superior n spe s dein aptitudini suplimentare i anume
s fie capabili sa rezolve problemele cu care se confrunt pe parcursul
proiectului, s dein aptitudini tehnice, s poat funciona ntr-o echip i
s fie capabili s comunice eficient.
Revenind la definiie spuneam c, toate activitile pe care acetia le
desfoar au ca scop ndeplinirea obiectivului pentru care a fost iniiat
proiectul. Preocuparea pentru realizarea acestui obiectiv vine din partea
fiecrui membru i nu se rezum la ndeplinirea obiectivelor individuale ci i
la cele derivate - ale subgrupurilor de lucru din cadrul proiectului. Pentru a
putea avea o referin cu privire la ndeplinirea sau nendeplinirea
obiectivelor proiectului acestea trebuie s fie specifice, realiste i
cuantificabile att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ.
n plus, membrii echipei trebuie s-i doreasc s fac parte din acel
grup i s continue activitatea pentru acel proiect astfel nct performanele
obinute de indivizi s devin pri integrante ale performanelor proiectului.
Echipa trebuie s-i defineasc de la nceput modul, timpul i spaiul
de lucru i s nu neglijeze aspectele de natur administrativ, economic i
social care pot influena desfurarea proiectului.

De ce o echip special constituit pentru proiect ?
Pe de-o parte pentru beneficiile aduse organizaiei iar pe de alta
pentru beneficiile individuale ale membrilor echipei.

Beneficii pentru organizaie
- Creterea productivitii organizaiei;
- Creterea calitii produselor realizate i/sau serviciilor prestate;



P
a
g
i
n

9
4

- Reducerea situaiilor de suprancarcare a angajailor cu sarcini pe care
nu au timpul necesar s le realizeze;
- Rezolvarea mai eficient a problemelor;
- Creterea creativitii personalului organizaiei;
- Eficientizarea sistemului decizional i adoptarea unor decizii mai bune.
Beneficii pentru indivizi
- Munca este mai puin stresant;
- Responsabilitatea este nprit;
- Creterea sentimentului de utilitate pentru fiecare persoan;
- Motivarea i recunoaterea meritelor personale;
- Influene pozitive ale membrilor echipei unii asupra celorlali.

5.1.1 Dezvoltarea Echipei de Proiect
Dezvoltarea echipei este procesul transformrii unui grup de indivizi,
care pot avea diferite interese, experien divers i specializri diferite
ntr-o unitate integrat i eficient de lucru.
Dezvoltarea echipei este procesul de construire a acesteia, de
contientizare a faptului c persoanele sunt valoroase individual dar i mai
valoroase n echip. Astfel, toate deciziile vor fi mai bune i activitile mai
eficiente dac colaborarea este bun.

Beneficiile dezvoltrii echipei de proiect
+ Stabilirea de obiective realiste i fezabile pentru echip;
+ Angajamentul tuturor membrilor pentru crearea unei echipe de succes;
+ Integrarea prioritilor membrilor echipei n vederea trecerii peste
momentele dificile din activitatea acestora generate de diverse probleme
individuale;
+ ncurajarea comunicrii deschise;
+ Soluionarea mai eficient a problemelor cu ajutorul experienei
diversificate a membrilor echipei;
+ Rezolvarea mai facil a conflictelor;
+ Meninerea balanei ntre productivitatea grupului i nevoile membrilor
echipei;
+ ncurajarea membrilor echipei s emit idei;
+ Crearea unui stoc de personal care pot fi utilizai n alte proiecte;
+ ntelegerea restriciilor ce se stabilesc n cadrul grupului (ce pot face i
ce nu pot face membrii echipei de proiect).

5.1.2 Modelul TuckmanTPFFTPF
2
FPTFFPT de Dezvoltare a Echipelor





TPTP
2
PTPT Tuckman B., 1965, Forming-Storming-Norming-Performing Concept, Alan Chapman Editors, NY



P
a
g
i
n

9
5

FAZE
PROBLEME
INTER
PERSONALE
ASPECTE COMPORTA-
MENTALE
ASPECTE
PRIVIND
SARCINILE
LEADERSHIP
F
O
R
M
A
R
E
A

Incluziunea,
Apartenena la
Grup
Testare, comportament
impersonal, politee,
ambiguitate confuzie
Care este natura
sarcinilor ce vor
reveni membrilor
echipei, orientarea
i activitile
comune?
Dependena de o
persoan care s-
i asume rolul de
leader, s stabi-
leasc scopul
comun i limitele
echipei.
F
U
R
T
U
N
A

Conflictele
ncercarea de a forma
echipa, stabilirea de reguli,
ncercarea de a rezolva
conflictele i ostilitile,
evidenierea statutului,
puterii i prestigiului
membrilor
Clarificarea
proceselor,
sistemului
decizional n grup,
puterii i
influenelor
Clarificarea rolului
membrilor echipei,
stabilirea modului
de comunicare i
rezolvare a
problemelor

R
E
G
L
E
M
E
N
T
A
R
E
A

Cooperarea
Coeziunea echipei,
utilizarea n comun a
informaiilor, reducerea
ostilitilor, acceptarea
scopurilor i valorilor
proiectului, acceptarea
opiniilor celorlali
Dezvoltarea
relaiilor
funcionale,
mparirea
responsabilitilor,
dezvoltarea
normelor i
regulilor n echip
Organizarea
echipei pentru
lucrul mpreun i
a ndeplinirii ob.
proiectului,
explorarea
influenelor i
puterii
R
E
A
L
I
Z
A
R
E
A

Increderea,
Cresterea
Productivitii

Cretere, Colaborare n
grup, libertate de
comunicare, mai mult
informalitate in discuii
Producie,
Creativitate,
Performan
Deschidere a
membrilor echipei,
eficien i dorina
de a munci n
armonie, de a-i
oferi suport unii
altora
D
I
Z
O
L
V
A
R
E
A

Separarea
Preocupare pentru a
mpiedica desprirea,
pierderea, lipsa de la
ntlniri, sentimente
pozitive privind realizrile
echipei
Scderea general
a volumului i
numrului de
sarcini
Intensificarea
comportamentelor
suportive fa de
membrii echipei.

Sursa: prelucrare dup modelul Tuckman, 1965
FORMAREA prima etap n care se formeaz echipa, oamenii
ncep s se cunoasc ntre ei dar nc nu au obeictive comune i decid
independent. Este etapa n care leaderul are un rol deosebit, integrator, de
direcionare a membrilor echipei i de stabilire a modului de comunicare.
FURTUNA - este etapa de soluionare a diferendelor i conflictelor
ce pot s apar ntre membrii echipei. Acetia se pot tolera sau nu, fiecare
ncearc s demonstreze ct este de puternic, profesionist i preios pentru
echip, de aceea unii se autoelimin prin comportamente neadecvate. i n
acest caz, leaderul este cel care trebuie sa aplaneze conflictele i s
ncerce s impun o direcie echipei.
NORMAREA - este etapa n care ncep s se stabileasc reguli,
metode de lucru, tehnici de comunicare. Acum leaderul este cel care se
bazeaz pe echip i ncepe s acorde nceredere membrilor acesteia.
Rezultatele ncep s apar, membrii echipei fac schimb de cunotine,



P
a
g
i
n

9
6

metode de lucru, capt ncredere. Motivarea i respectarea opiniilor
tuturor n procesul de adoptare a deciziilor sunt aspecte foarte importante
ce nu pot fi neglijate.
REALIZAREA - este etapa n care echipa se poate descurca
singur, fr s fie nevoie ca managerul de proiect s intervin n toate
detaliile. Acesta din urm traseaz direcia, deleag autoritatea n anumite
arii ale proiectului i este cel care ajut la dezvoltarea indivizilor. Oamenii
tiu ce au de fcut i nu trebuie s fie ghidai pas cu pas ci doar s fie
motivai s obin rezultate foarte bune.
DIZOLVAREA este momentul n care proiectul s-a finalizat i
echipa trebuie s se dizolve, membrii revin n structura funcional a
organizaiei i ncearc sentimente de regret pentru desprirea de ceilali
sau chiar trebuie s prseasc definitiv echipa pentru c au venit din
afara organizaiei doar pentru proiect.
Teoria lui Tuckman se refer faptul c echipele n formare pot fi
evaluate prin prisma energiilor / forelor constructive sau distructive care
acioneaz asupra lor:
Presiunea Extern ameninrile sau ateptrile celor din afara
grupului pot actiona distructiv dac grupul nu este coagulat suficient. De
exemplu, membrii unui Consiliu de administratie care au decis formarea
unei echipe de proiect pot emite ateptri nerealiste asupra echipei i astfel
s ubrezeasc performana grupului.
Agitaia intern pe masur ce echipa se formeaz, membrii si i
arog anumite poziii sau roluri n grup. Incontient sau nu, indivizii aduc cu
ei nevoia de a-i satisface anumite dorine, lucru care nu coincide cu
scopul grupului sau cu interesele celorlali membri, genernd astfel
tensiuni.
Coeziunea de grup pe masur ce membrii grupului se aliniaz
scopului propus, acetia concep reguli pentru facilitarea drumului de
parcurs. Cu ct scopul grupului este mai bine precizat, iar membrii si mai
motivai, cu att coeziunea grupului este mai mare.
Pe axa agitaie coeziune constatm n echipa de lucru un proces
de ajustare caracterizat de tensiune ntre dorinele individului i modul n
care el privete realizarea obiectivelor grupului. Ajustarea se concretizeaz
adesea prin modificarea imaginii initiale a persoanei asupra realitii.
O alt posibilitate este pstrarea imaginii iniiale i ncercarea de a
modifica structura grupului sau, mai dramatic, prsirea grupului ori
ncercarea de a-l distruge.
Procesul prin care individul i modific percepia fa de realitate, se
desfoar n patru stadii, de la percepia intuitiva a individului asupra
echipei n care urmeaz s intre i pn la conturarea grupului organizat.
Acestea sunt aa numitele etape IMAGOTPFFTPF
3
FPTFFPT:

TPTP
3
PTPT Szekely A., 2004, Management de Proiect. Echipele IMAGO, Ed.ASTC



P
a
g
i
n

9
7

1. IMAGINAREA - nainte de a intra ntr-o echip fiecare persoana i
creaz o imagine mental a grupului respectiv. Este un rezultat al
ateptrilor logice sau al ideilor preconcepute despre grup n general, bazat
pe experienele anterioare.
2. MOBILIZAREA - ntlnirea cu ceilali membri din grup modific felul
n care i percepem i declaneaz diferenierea ca urmare a preferinelor
sau antipatiilor noastre. Ateptrile i sentimentele noastre bazate pe
experienele trecute sunt mobilizate i transferate la persoanele din grupul
nou.
3. APROPIEREA - aceasta etap devine operativ n momentul n care
ne clarificm poziia fa de liderul grupului. Avem nevoie de aceasta
lmurire pentru a ti cum s ne comportm fa de ceilali membri ai
grupului. Comportamentul managerului echipei devine un ghid pentru
relaiile ntre colegii din grup.
4. GRUPUL ORGANIZAT - gradul de detaliere a informaiei despre
grupul din care face parte devine suficient de mare pentru ca individul s
poat relaiona n cunotin de cauz. Chiar dac nu au ajuns la aceleai
concluzii n urma ajustrii imaginii lor, membrii echipei au ateptri comune
legat de modul de funcionare a echipei n viitor.
Rezultatul de dorit este grupul care ofer un climat de ncredere n
care membrii si lucreaz interactiv pentru a realiza un obiectiv comun.
Managerii echipelor de proiect au la dispoziie etapele IMAGO pentru
a gestiona eficient grupul respectiv n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Prezentarea modelului membrilor echipei poate fi un foarte bun
nceput pentru crearea coeziunii de grup. Simplul fapt c indivizii devin
contieni c Imago-ul grupului este folositor. Prin monitorizarea evoluiei
imaginii membrii echipei pot elimina reaciile negative pripite considernd
ca normale unele tensiuni care apar.
5.1.3 Tendine comportamentale ale membrilor echipei de proiect
Comportament orientat spre ndeplinirea sarcinilor -
comportamentul membrilor echipei este focusat pe ce trebuie fcut i cum
trebuie fcut, pe facilitarea i coordonarea deciziilor pentru realizarea
obiectivelor.
Comportament orientat spre relaiile dintre membrii echipei un
astfel de comportament este focusat pe nevoile sociale ale echipei, pe
sentimente i puncte de vedere.
Comportament individualist - comportament focusat pe nevoile
personale, ceea ce nu face bine echipei de proiect iar acetia nu sunt
persoane care s lucreze n echip.







P
a
g
i
n

9
8

Impactul schimbrilor organizaionale asupra echipei de proiect:

DE LA LA
echipa are un numr fix de
membri


toti membrii echipei sunt din
interiorul organizaiei

membrii echipei sunt dedicati
100% proiectului


membrii echipei sunt localizai
organizaional i geografic n acelai
spaiu

termenele de ncepere i
finalizare sunt aceleai pentru toi

echipa este condus de
acelai manager
echipa are un numr variabil
de membri care intr i prsesc
proiectul n diferite momente ale
vieii acestuia
echipa este format din
persoane din interiorul dar i din
exteriorul organizaiei
majoritatea membrilor echipei
nu sunt dedicai proiectului, mai
desfoar alte activiti curente n
structura funcional
membrii echipei sunt aflai n
zone i organizaii diferite


termenele se schimb repetat


echipa are multiple relaii de
raportare cu diferii manageri din
organizaie i cu managerul de
proiect

Cteva concluzii privind construirea echipei:
+ construirea echipei este un proces ce trebuie planificat i bugetat pentru
toate fazele proiectului;
+ o echip este format din persoane care au acelai scop;
+ nelegerea fazei de constituire a echipei, ajut la soluionarea mai
rapid i realist a problemelor;
+ membrii echipei trebuie s aib un comportament constructiv;
+ indivizii sunt deseori surprini de comportamentele i situaiile ncare
sunt pui mai ales n condiii de conflict;
+ deoarece provin din medii i culturi diferite, membrii echipei trebuie s
gseasc metode de comunicare care s depeasc graniele geografice
i culturale.

5.2 Planificarea resurselor umane pentru proiecte
OBIECTIVE

Acest capitol urmrete s:
= identifice resursele umane necesare pentru realizarea unui proiect



P
a
g
i
n

9
9

= evidenieze competenele disponibile ale participanilor la proiect
= defineasc ateptrile individului ca urmare a participrii n echip ade
proiect
= defineasc conceptul de planificare a resurselor umane pentru proiect
= identifice input-urile necesare planificrii resurselor umane pentru proiecte
= evidenieze output-urile necesare planificrii resurselor umane pentru
proiecte

5.2.1. Ce resurse sunt necesare pentru realizarea unui proiect?

+ resurse umane personal specializat n management de proiect, de
aceea ntrebrile frecvente la care trebuie s rspund cei care elaboreaz
planul de proiect sunt:
- Ce competene sunt necesare?
- Ce competene sunt disponibile i ct timp sunt disponibile?
- De ce au nevoie pentru a putea derula proiectul?
- Ce ateapt de la participarea la realizarea proiectului ?
+ resurse de timp timp disponibil pentru activitile ocazionate de
derularea proiectului
+ resurse financiare resurse necesare pentru pregtirea propunerii de
proiect i finanarea pentru implementarea proiectului
+ resurse materiale echipamente, materiale, spaii i alte resurse
necesare
+ resurse tehnologice metode, tehnologii, proceduri de lucru
+ resurse de putere i autoritate sunt prerogativele managerului de
proiect de a cere subordonailor s ndeplineasc obiectivele
+ resurse educaionale care s contribuie la pregtirea i
perfecionarea membrilor echipei de proiect

nc din faza de elaborare a planului proiectului este necesar
constituirea unei echipe de planificare cu urmtoarele atribuii:
= conceperea modului de aplicare a activitilor incluse n proiect,
realizarea planului de activiti, cu termene, responsabiliti, resurse etc.
= selectarea parametrilor ce trebuie msurai n vederea evalurii
rezultatelor ce vor fi obinute (gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite)
= reducerea rezistenei la schimbare de-a lungul implementrii
proiectului.
Procesul de planificare a resurselor umane dintr-un proiect este
procesul prin care sunt definite rolurile, responsabilitile i relaiile dintre
membrii echipei de proiect. n literatura de specialitate este numit ,,Staffing
Management Plan i prezint cum i cnd membrii echipei intervin n
activitile proiectului, cnd prsesc echipa, cnd au nevoie de ghidare
sau de training etc.





P
a
g
i
n

1
0
0

5.2.2. Inputuri necesare planificrii resurselor umane pentru proiect
n vederea unei planificri eficiente a resurselor umane implicate n
realizarea unui proiect este necesar s inem seama de:

A. Factorii de influen din interiorul firmei care acioneaz asupra
structurii organizatorice a firmei, respectiv asupra structurii organizatorice
de proiect. Acetia sunt de natur:

Organizaional indic ce verigi organizatorice, departamente,
compartimente vor fi implicate direct sau indirect n activitile proiectului i
ce relaii formale sau informale se stabilesc ntre aceste structuri. n plus
sunt stabilite sarcinile, competenele i responsabilitile, respectiv fia
postului pentru fiecare membru al echipei dar i relaiile supervizor
subordonat n echip i cu membrii firmei beneficiar;

Tehnic indic ariile specifice din punct de vedere tehnic ce vor
contribui la desfurarea proiectului, cunotinele de care au nevoie cei
care implementeaz proiectul dar i planificarea transferului de knowhow
celor care vor utiliza rezultatele proiectului;

Interpersonal evideniaz relaiile formale i informale ce se
stabilesc ntre membrii echipei de proiect i ntre acetia i salariaii
departamentelor funcionale;

Logistic indic aezarea n teren a membrilor echipei de
proiect, dac acetia sunt localizai n acelai sediu, locaii ale organizaiei,
zon geografic i este stabilit modul de colaborare ntre acetia;

Politic indic principalele scopuri ale stakeholderilor, care sunt
alianele informale i cum pot s afecteze reuita proiectului interesele
stakeholderilor.

Pe lng toi aceti factori, n procesul realizrii unui plan eficient de
staffing pentru proiect apar i o serie de constrngeri legate de tipul de
structur organizatoric (de ex. de tip Matriceal cu autoritate slab), de
Contractele Colective de Munc sau de condiiile economice mai precis
financiare ale proiectului (lipsa banilor pentru deplasri, sesiuni de training
sau alte activiti comune ale echipei).

B. Procesul Organizaional care include metode i tehnici de
organizare, documente, template uri, check list uri, toate acestea
contribuind la o mai bun planificare i consolidare a echipei de proiect.

C. Planul de Management al Proiectului conine planificarea
activitilor, resurselor, cerinelor i aciunilor de management prin care se



P
a
g
i
n

1
0
1

urmrete identificarea tipurilor i cantitilor de resurse necesare realizrii
obiectivelor proiectului, modalitatea de dispunere a oamenilor n echip
astfel nct s fie ,,omul potrivit la locul potrivit conform competenelor i
specializrii acestora dar i nevoia de supervizori i manageri (pe deo
parte managerul de proiect i pe de alta managerii funcionali) implicai i
responsabili.

Alturi de factorii de care trebuie s inem seama n demersul de
planificare a resurselor umane pentru proiecte, importante sunt de
asemenea, metodele, tehnicile i instrumentelor care vor fi utilizate pe
parcursul proiectului. i acestea sunt stabilite i prezentate n planul de
proiect. Astfel din planificarea oricrui proiect nu trebuie s lipseasc:
organigrama i decrierea posturilor pentru a stabili tipul de organizare,
rolurile i responsabilitile fiecrei persoane, canalele de comunicare
(Networking n proiect) relaiile formale sau informale dintre membrii
echipei, cale constructiv de a ntelege factorii de natur interpersonal ce
pot afecta comunicarea n cadrul proiectului i nu n cele din urm
tendinele comportamentale ale grupurilor de persoane implicate sau nu n
proiect.

5.2.3. Outputuri ale activitii de planificare a resurselor umane
pentru proiect

Activitatea de Planificare are dup cum este cunoscut o serie de
rezultate i anume:

A. Roluri i responsabiliti clare i echitabil repartizate ntre membrii
echipei de proiect, roluri pe care acetia trebuie s le neleag i
responsabiliti pe care trebuie s i le asume. O bun nelegere a locului
fiecruia n echip este cheia succesului construirii unei echipe eficiente de
care depinde pn la urm succesul ntregului proiect.

B. Grafice de organizare a proiectului diagrame de procese n care
sunt prezentate relaiile de subordonare respectiv raportare dintre membrii
echipei de proiect, ca un supliment explicativ la organigrama proiectului.
Graficele sunt realizate conform nevoilor de funcionare n teren a echipei
de proiect.

C..Planul de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane pentru
proiect include:
a) Angajarea personalului este faza n care se fac recrutrile, sunt
selectate persoanele corespunztoare din punct de vedere al pregtirii
profesionale, experienei i specializrii, se stabilete locul pe care acetia
l vor ocupa n echipa de proiect.

b) Graficul de timp prezint timpul necesar pentru desfurarea
anumitor activiti i nominalizeaz persoanele ce le vor realiza.



P
a
g
i
n

1
0
2


c) Criteriile de eliberare sau eliminare a anumitor persoane din
echipa de proiect nc din faza de planificare sunt stabilite etapele i
momentele n care unii dintre membrii echipei fie din interiorul fie din
exteriorul organizaiei prsesc echipa de proiect, dar i momentele n care
noi membri se altur echipei.

d) Nevoile de training - este punctul n care sunt identificate nevoile
de pregtire i specializare a personalului implicat n proiect i sunt
programate sesiunile de training cu tot ceea ce includ, bugete, locaii,
dotri, materiale, traineri etc.
e) Sistemul de recunoatere a performanelor i acordare a
recompenselor prin care se stabilesc criteriile de motivare,
recompensare sau penalizare a personalului implicat n proiect.
f) Respectarea reglementrilor n domeniul social i al resurselor
umane, definirea i implementarea unei politici motivante n acest scop.
g) Protecia social respectarea normelor de protecie social a
membrilor echipei de proiect conform prevederilor Contractelor Colective i
Individuale de Munc, chiar dac acetia sunt angajai pe perioade
determinate.

5.3 Structuri organizatorice de proiect
OBIECTIVE
Acest capitol i propune s:
- stabileasc tipul de organizare n proiect
- identifice variantele de organizatorice de proiect
- prezinte modalitile de a mbina organizarea de proiect cu cea
funcional
- evidenieze influena structurilor organizatorice ale firmelor asupra
organizrii din proiecte

Dac facem o analogie cu funciile managementului, planificarea
corespunde previziunii, iar dup planificare urmeaz funcia de organizare,
apoi coordonarea, ce corespunde activitii de management de proiect la
fel ca i motivarea i controlul ce corespund funciilor de antrenare i
control.
5.3.1. Stabilirea tipului de organizare de proiect
Managerul de proiect trebuie sa ia nc de la nceput o decizie
fundamental i anume ce tip de organizare va folosi pentru realizarea
proiectului? Opiunile pe care le are sunt dou: organizarea piramidal sau
organizarea matriceal.
A. Organizarea Piramidal
Organizarea piramidal este similar organizrii piramidale
funcionale din orice organizaie i are manager de vrf (manager de



P
a
g
i
n

1
0
3

proiect), care poate avea n subordine direct manageri de nivel mediu,
supervizori i consilieri, la nivelurile inferioare gsindu-se departamentele,
seciile, birourile etc.care sunt conduse de manageri de productie, de
marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentelor
sau echipelor se afl n subordinea managerului general. Astfel se
formeaz o piramid ierarhic. n acest caz linia de autoritate este
vertical, comenzile i cererea de informaii merg n jos pe liniile de
autoritate, rapoartele i informaiile mergnd de jos n sus, i urcnd prin
filtrare.
n momentul n care se elaboreaz un proiect, managerilor de proiect
dac acetia sunt membri ai organizaiei respective, li se acord o anumit
autonomie de la modul obinuit de "lant al comenzii", delegndu-li-se
autoritatea necesar pentru a realiza proiectul. Ei sunt n continuare
subordonai managementului superior, ns nu sunt ntotdeauna controlai
i au o putere de decizie mai mare dect a unui manager de departament.
n cazul n care managerii de proiect provin din afara organizaiei
acetia trebuie s raporteze de asemenea pe toat perioada proiectului,
top managementului organizaiei i celorlali stakeholderi.
B. Organizarea Matriceal
Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea
matriceal. Caracteristic acestui tip de organizare este dubla subordonare
adic raportarea ctre doi efi: managerul lor ierarhic i unul sau mai muli
manageri de proiect, dac organizaia desfoar mai multe proiecte
simultan. Dei este afectat unitatea comenzii, din cauza c unii angajai
trebuie s raspund n faa mai multor superiori, acest tip de organizare a
fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bun cale de a fructifica
aptitudinile profesionale ale angajatilor n mai multe proiecte.
5.3.2. Influena structurilor organizatorice ale firmelor asupra
proiectelor
A. Structura Funcional

PRESEDINTE
CX 01 CX 02


MP 1

MP 2

MP 3

MP 4





P
a
g
i
n

1
0
4


Structura funcional este cel mai frecvent ntlnit n organizaiile de
orice dimensiune i de regul este de tip piramidal. Pentru c de regul
angajaii lucreaz part-time pentru proiect iar specialitii sunt din interiorul
firmei (nu sunt dedicai activitilor proiectului), managerul de proiect are
dificulti legate de colaborarea cu persoanele ce lucreaz i pentru proiect
i n structura funcional.
B. Structura Matriceal

Structura Matriceal este combinaia dintre structura funcional i
cea pe proiecte, n care autoritatea managerului de proiect crete datorit
faptului c membrii echipei de proiect sunt n majoritate dedicai activitilor
proiectului sau n msur foarte mare (80 90%). n plus exist n echip
i persoane care lucreaz full-time pentru proiect. Chiar dac membrii
echipei raporteaz dublu, managerilor funcionali i managerului de proiect
autonomia i contribuia acestora la activitile proiectului este mai ridicat.

C. Structura pe Proiecte












PRESEDINTE
CO X1 CO X2
ACHIZITII MARKETING PRODUCTIE DEZVOLTARE
PROIECT 1
PROIECT 2

PROIECT 3

PRESEDINTE
Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3

Support officer 1
TM 1
TM 2

TM 3
Support officer 2

TM 4

TM 5


TM 6


Support officer 3

TM 7

TM 8




P
a
g
i
n

1
0
5

Este structura organizatoric cea mai adecvat pentru activitile de
proiect i de regul este specific firmelor de dimensiuni mari productoare
de utilaje i instalaii tehnologice. Datorit complexitii activitilor i a
produselor finite care de cele mai multe ori sunt unice, este chiar
recomandabil organizarea pe baz de proiecte distincte, fiecare avand ca
obiectiv realizarea unei instalaii tehnologice. n acest caz sarcina
managerului de proiect este indiscutabil facilitat de participarea full-time a
membrilor echipei de proiect i specialitilor la activitile proiectului, ca i
de posibilitatea de a controla independent tot ceea ce se ntmpl legat de
proiect.


Dac ar fi s rezumm i s comparm cele trei modele de structur
organizatoric rezultatele s-ar prezenta astfel:


5.4 Relatiile dintre membrii echipei de proiect. Leadership in proiect
OBIECTIVE
Acest capitol i propune s:
= identifice relaiile dintre managerul de proiect i ceilali manageri ai
organizaiei
= evidenieze conflictele ce pot s apar n cadrul echipei de proiect
SO/ CARACTE-
RISTICI
PROIECT
FUNCTIONAL MATRICIAL PE PROIECTE
AUTORITATEA
MANAGERULUI
DE PROIECT
SCAZUT SAU
DELOC
MODERAT
CATRE
RIDICAT
RIDICAT
% DIN TIMPUL
PERSONALULUI
DEDICAT
PROIECTULUI
APROAPE
DELOC
25 90% 85 100%
ROLUL
MANAGERULUI
DE PROIECT
PART - TIME FULL - TIME FULL - TIME
TITLURI
MANAGER DE
PROIECT
LEADER
/PROJECT
COORDINATOR
PROJECT
MANAGER/
PROJECT
OFFICER
PROJECT
MANAGER/
PROGRAM
MANAGER
IMPLICAREA
PERSONALULUI
ADMINISTRATIV
PART - TIME FULL - TIME FULL - TIME



P
a
g
i
n

1
0
6

= identifice relaiile de cooperare i modul de lucru cu membrii echipei
de proiect
= ne nvee cum se formeaz o echip de proiect eficient i care sunt
caracteristicile acesteia
= identifice metodele de comunicare formal i informal n proiect
= defineasc conceptul de leadership n proiect
Acest subcapitol are ca obiectiv prezentarea relaiilor ce se stabilesc
ntre membrii echipei de proiect i managerul de proiect, ntre acetia i
managerii respectiv angajaii din structura funcional a organizaiei n care
se realizeaz proiectul. De asemenea, sunt analizate modalitile de
comunicare eficient n echip pentru realizarea cu succes a obiectivelor
proiectului.
5.4.1. Relaiile dintre managerul de proiect i managerii executivi i
funcionali ai organizaiei
Problematica acestor relaii este generat de decizii, de modul de
adoptare a acestora n legtur cu activitatea curent i cu activitatea de
proiect. Conflictele care pot s apar ca urmare a divizrii posibilitii de a
lua decizii n anumite situaii, dar mai pot fi generate i de problemele ce
apar la distribuirea subordonailor n structurile organizatorice de proiect i
funcionale i la distribuirea sarcinilor pentru cei care pentru o perioad vor
fi implicai n proiect. Managerii funcionali sunt deseori pui n situaia de a
renuna la cei mai buni angajai din subordine, acetia fiind selectai s
lucreze n echipa de proiect.
Conflictele apar mai cu seam dac managerul de proiect este un
specialist extern, contractat doar pe perioada desfurrii proiectului.
De ce apar aceste disensiuni?
Pe de-o parte deoarece percepia managerului de proiect venit din
afara firmei asupra realitii i raionalitii unor procese economice sau de
orice alt natur, nu este aceeai cu cea a celorlalte persoane, manageri
din organizaie implicai mai mult sau mai puin n proiect i difer chiar de
cea unora dintre membrii propriei echipe de proiect.
Pe de alt parte angajaii firmelor beneficiare ale proiectelor, sau
implicate n proiect se tem s urmeze managerul de proiect, s adere la
ideile sale sau s intre n echipa de proiect pentru a nu-i pierde actualul
post pe care l ocup n structura funcional a organizaiei.
De exemplu, dac un manager de proiect ar ncerca s convoace
reprezentanii departamentelor unei firme, s le comunice diverse informaii
legate de participarea acestora la activitile proiectului, cu siguran ar
putea ntmpina o serie de probleme dac convocarea nu s-ar face n urma
unor discuii preliminare cu managerii executivi. Acetia din urm i vor
convoca subordonaii, care, de aceast dat convini c ndeplinesc
ordinele superiorilor vor colabora pentru activitile proiectului.



P
a
g
i
n

1
0
7

De regul conflictele sunt distructive, cauzeaz probleme pentru
proiect, ntrzieri, consum inutil de energie, distrag atenia celorlali membri
ai echipei, tensioneaz relaiile, cooperarea i productivitatea.
De aceea un manager de proiect trebuie s:
+ Comunice foarte clar i eficient cu ceilali participani i colaboratori n
proiect;
+ Ofere informaii privind scopul proiectului, importana acestuia i propriul
mandat n relaie cu top managementul organizaiei;
+ Defineasc foarte bine poziia sa n raport cu organizaia i activitile
acesteia;
+ Informeze stakeholderii privind rezultatele pariale i generale obinute
prin operaionalizarea proiectului.
5.4.2. Cooperarea i lucrul cu membrii echipei de proiect
Comparnd un proiect cu o companie oarecare, aa cum managerul
general trebuie s lucreze cu diferite persoane aflate pe diferite niveluri
ierarhice i managerul de proiect trebuie s colaboreze n primul rnd cu
specialitii din diferite domenii funcionale cum sunt producia, vnzrile,
proiectarea, financiar i contabilitate, resurse umane, calitate sau protecia
mediului etc.
Dac n prima faz de planificare sunt estimate resursele umane ce
vor participa la realizarea proiectului (numr de persoane, pregtire,
specialiti n anumite domenii), n cea de-a doua faz i anume cea de
organizare se construiete efectiv echipa de proiect cu persoanele potrivite
conform estimrilor. Constrngerile ce pot s apar aici sunt legate de
dificultile n gsirea de specialiti, de supervizori eficieni pentru
principalele activiti din proiect prin intermediul crora managerul s poat
coordona mai facil echipa de proiect. Presupunnd c s-au gasit i selectat
persoanele potrivite nu nseamn c problema este soluionat, aici este
necesar intervenia managerului de proiect care trebuie s fie un bun
organizator capabil s aloce angajaii pentru activitile corespunztoare
pregtirii lor, astfel acetia vor da randament maxim i vor contribui la
realizarea obiectivelor proiectului. n acelai timp managerul de proiect
trebuie s fie un bun psiholog, s neleag comportamentul subordonailor
i s comunice eficient cu echipa.
O echip de proiect reuit se formeaz repectnd urmtoarele
condiii:
Selecia corect a tuturor membrilor echipei de proiect dar mai ales a
membrilor cheie;
Selectarea unor specialiti reputai pentru domeniul n care se
realizeaz proiectul, att din interiorul ct i din exteriorul firmei;
Coordonarea eficient a echipei prin buna relaionare ntre
managerul de proiect i echip i ntre membrii echipei;
Motivarea membrilor echipei pentru realizrile nregistrate pe
parcursul proiectului;



P
a
g
i
n

1
0
8

Meninerea unor bune relaii ntre managerul de proiect, conducerea
superioar a firmei beneficiar a proiectului i ceilali stakeholderi;
Nevoia de apartenen la un grup, interesul fa de munca prestat i
sigurana locului de munc pentru membrii echipei;
De aceea o echip eficient are urmtoarele caracteristici:
Eficien maxim pe parcursul desfurrii proiectului;
Dorina de implicare a tuturor membrilor echipei;
Constientizarea misiunii de ndeplinit de ctre fiecare participant la
proiect;
Comunicare bun;
ncredere n managerul de proiect i n ceilali membri ai echipei;
n schimb o echip ineficient este caracterizat de slaba implicare n
activitile proiectului, a specialitilor i membrilor echipei, ineficiena,
conflictele i dezinteresul.
Piedici n formarea unei echipe eficiente de proiect:
Nedefinirea unei structuri clare de proiect;
Neclaritate n stabilirea rolurilor fiecrui membru al echipei de proiect
precum i a sarcinilor competenelor i responsbilitilor fiecruia;
Crearea unei competiii nesntoase legat de conducerea
proiectului;
Diferene de interese ntre principalii stakeholderi ai proiectului;
Selecie incorect a memebrilor echipei de proiect;
Neacceptarea leaderului/managerului de proiect;
Probleme frecvente de comunicare ntre membrii echipei i ntre
acetia i managerul de proiect;
Suport redus din partea conducerii de top a clientului/organizaiei
beneficiar.
5.4.3. Metode de comunicare n cadrul echipei de proiect. edina
Primul pas dup constituirea echipei de proiect esta acela de a
organiza o prim ntlnire la care s participe toi membrii echipei de
proiect cu scopul de a se cunoate i de a-l cunoate pe managerul de
proiect.
n cadrul acestei prime edine de proiect pe ordinea de zi sunt
trecute de regul:
Prezentarea managerului de proiect;
Prezentarea tuturor memebrilor echipei de prioect;
Stabilirea locului fiecrui membru n echipa de proiect;
Stabilirea canalelor i modalitilor de comunicare;
Stabilirea relaiilor de natur organizatoric formal dintre membrii
echipei;
Identificarea i stabilirea principalelor obiective i repartizarea
acestora spre ndeplinire pn la nivel individual;
Prezentarea planului de proiect membrilor echipei;



P
a
g
i
n

1
0
9

Discutarea aspectelor legate de obiectivele individuale i ale ntregii
echipe.
Deoarece exist cazuri n care o parte a echipei iniiale dup
finalizarea unei faze din proiect prsesc echipa ntorcndu-se la locul
ocupat n structura organizatoric a firmei i pentru etapa urmtoare pot
veni noi membri. n aceste cazuri edinele de prezentare se pot repeta
dac managementul de proiect aa decide.
Sedinele curente de proiect se produc, n schimb, la intervale de
timp stabilite prin planul de proiect i prin planul de raportare sau ori de
cte ori este necesar. De asemenea, se pot convoca edine atunci cnd
stakeholderii ori managerul de proiect decid acest lucru.
De exemplu, se pot organiza edine extraordinare atunci cnd se
primete i aprob un << Change Request>> adic o cerere prin care sunt
modificate anumite aspecte in proiect, caz n care managerul de proiect
trebuie s informeze echipa sau pe cei interesai (client, furnizori,
management superior al firmei) privind schimbrile ce vor interveni. Alt
situaie n care se poate organiza edin extraordinar, este aceea n care
managerului de proiect i se cer anumite informaii de ctre beneficiarul
proiectului i acesta la rndul sau trebuie s se informeze cu privire la
raportul pe care l va prezenta.
De asemenea, se pot convoca edine cu pri ale echipei sau cu
team leaderii pentru adoptarea unor decizii ce-i privesc direct. edinele pe
parcurs sunt edine de status, de informare i de raportare. n acelai
timp, pot fi clarificate, diverse probleme pentru managerul de proiect,
ntrebri la care acesta va putea rspunde pe loc sau la ntlnirea
urmtoare.
ntrebrile adresate de ctre membrii echipei de proiect pot fi i
personale, de genul:
= Ce beneficii am prin participarea la acest proiect?
= mi pierd locul de munc din structura funcional dac pentru o
perioad altcineva preia sarcinile mele curente?
= Voi face fa sarcinilor i responsabilitilor ce mi vor fi asignate ca
membru n echipa de proiect?
= Voi fi recompensat suplimentar dac particip la acest proiect?
= Care sunt avantajele profesionale, voi fi promovat cnd m ntorc n
structura n structura funcional?
Tot n cadrul edinelor de pe parcursul desfurrii proiectului,
managerul de proiect trebuie s evidenieze rezultatele obinute de membrii
echipei, n felul acesta i va motiva s continue s lucreze eficient i s
obin performanele deosebite.
O edin eficient are urmtoarele caracteristici:
Punctualitate
Prezentarea pe scurt a obiectivelor/analiza statusului curent



P
a
g
i
n

1
1
0

Contribuia invitatilor prin luarea cuvntului
Cutarea de soluii pentru pentru problemele prezentate
Medierea conflictelor ce pot s apar ca urmare a discuiilor i
obieciilor unora dintre participanii la edin
Adoptarea de decizii
Asignarea spre realizare a obiectivelor, unor grupuri/persoane
Stabilirea pailor de urmat i responsabililor cu soluionarea anumitor
probleme
Stabilirea urmtoarei ntalniri i analiza sintetic a utilitii acesteia.
5.4.4. Modaliti de eficientizare a lucrului n echip
n funcie de modul n care i conduce echipa managerul de proiect,
metodele de mbuntire i eficientizare a activitilor ce se desfoar n
echip pot fi formale i informale.
UUModaliti formaleUU:
Alocarea spre realizare a unei sarcini, unei anumite persoane
membru al echipei/team leader;
Folosirea stimulentelor personale i de grup pentru ndeplinirea
obiectivelor;
Informarea tuturor membrilor echipei despre deciziile adoptate i
problemele ntmpinate, astfel ideile unora se pot transforma n soluiile
mult cutate;
ncurajarea implicrii i a emiterii de idei legate de proiect;
Stabilirea unui spaiu n care echipa poate socializa;
Pstrarea unor membri ai echipei ce se dovedesc indispensabili
pentru proiect, n funcie de rezultatele obinute i de dorina acestora de a
continua respectiva activitate;
Dezvoltarea spiritului de echip prin ieiri mpreun la sfrit de
sptmn ca bonusuri pentru ncheierea cu succes a unei faze a
proiectului;
Socializarea prin ieiri la mas mpreun n timpul zilei;
Meninerea unei atmosfere agreabile de comunicare i apropiere
ntre membrii echipei.
UUModaliti informaleUU:
ncercarea managerului de proiect de a deveni un model n ceea ce
privete comunicarea i lucrul n echip;
ncurajarea cooperrii ntre membrii echipei;
Stabilirea unor reguli nescrise/neoficiale de lucru ca i a unor standarde
sau termene;
Sprijinirea membrilor echipei cnd acetia au o problem profesional sau
personal care le afecteaz randamentul;
Egalitatea de tratament i de anse pentru toi membrii echipei;
Integrarea i orientarea noilor venii n echipa de proiect;



P
a
g
i
n

1
1
1

ncurajarea relaiilor de amiciie ntre membrii echipei, deoarece dac au
preocupri comune vor colabora bine i pentru proiect;
ncercarea de a-i integra n echip pe cei introvertii.
5.4.5. Motivarea personalului din proiect
Are corespondent funcia de antrenare a managementului i ine de
abilitatea leaderului/managerului de proiect de a aplica puterea de
recompens respectiv de penalizare ca motivare pozitiv i negativ a
membrilor echipei de proiect.
Motivaia vine din interiorul individului ca participant la activitile
proiectului i membru al echipei, dar fiind c aceasta se construiete apoi
se modific i n plus funcioneaz pe o perioad determinat. Acesta
trebuie s simt c aparine echipei de proiect i c munca sa contribuie
eficient la progresul proiectului.
Legat de motivaie conform piramidei nevoilor lui MaslowTP FFTP F
4
FPTFFPT individul
trebuie s-i satisfac nevoile de baz (fiziologice i de securitate), nevoile
sociale de baz i nevoile speciale/superioare (autorealizarea i nevoia de
stim).
Nevoile de baz ale individului nu pot fi satisfcute i nici influenate
de ctre managerul de proiect i prin apartenena individului la echipa de
proiect ci de ctre organizaia n care aceasta i desfoar activitatea
curent. n schimb managerul de proiect poate influena nevoile superioare
ale individului de mplinire i recunoatere profesional, avansare i
dezvoltare personal.
Comportamentul pozitiv al membrilor echipei de proiect este generat
de recompensele acordate de managerul de proiect precum:
Relaia direct a individului cu managerul de proiect;
Bonusuri;
Recunoaterea rezultatelor n cadrul edinelor de proiect;
Invitaii la ntlniri la nivel nalt (cu top managementul firmei);
Delegarea de autoritate de ctre team leader;
Oportuniti de pregatire profesional i dezvoltare a carierei;
Mriri de salariu n funcie de performan.
Comportamentul negativ i lipsa de iniiativ este urmare a:
Respectarea procedurilor este considerat pierdere de timp;
Nu sunt recunoscute meritele i nu exist consecine negative pentru
nendeplinirea sarcinilor;
Nu primesc feed-back cu privire la ndeplinirea obiectivelor individuale i a
calitii ndeplinirii acestora;
Catalogarea unora dintre sarcini i responsabiliti drept degradante
pentru o anumit funcie sau persoan.


TPTP
4
PTPT Maslow A., 1954, Motivarea i personalitatea, Mc Graw Hill, NY



P
a
g
i
n

1
1
2

5.4.6. Leadership, autoritate i responsabilitate n proiect
Noiunea de leadership este diferit de cea de mamagement dar nu
n sensul c au de-a face neaprat cu trsturile de caracter sau charisma
persoanei ci sunt caracteristici pe care trebuie s le posede orice persoan
care urmrete o astfel de poziie ntr-un mediu de afaceri tot mai volatil i
mai complex.
Majoritatea companiilor de astzi sunt tot mai mult gestionate
(managed) dect conduse (leaded). Dintre acestea cele care se respect
nu ateapt ca leaderii s le caute ci ncearc s gaseasc persoane cu
potenial de leader, pe care le angajeaz pentru a-i dezvolta propriile
activiti. Cei care demonstreaz ntr-adevr caliti exceptionale i
contribuie la evoluia pozitiv a activitii organizaiei n care i desfoar
activitatea sunt considerai adevrai leaderi.
Companiile trebuie ns s se asigure c acetia vor fi att leaderi ct
i manageri activi, pentru ca o situaie de leadership puternic i
management slab este mai duntoare pentru organizaie dect reversul.
Adevrata provocare pentru un leader real este reuita combinrii
caracteristicilor de leader eficient cu cele de manager eficient folosindu-le
n mod echilibrat pentru realizarea obiectivelor.
Este evident faptul c, nimeni nu poate fi n acelai timp un foarte
bun leader i un foarte bun manager. Sunt persoane care au capaciti
manageriale deosebite dar nu sunt la fel de buni ca leaderi i invers pot fi
persoane foarte capacitate ca leaderi dar din diferite motive au dificulti n
administrarea unei afaceri sau organizaii. n aceste condiii conducerea
organizaiilor trebuie s ncerce s pun mpreun astfel de persoane care
prin combinarea calitilor lor s contribuie eficient la dezvoltarea business-
ului.
Ideal este s fie identificate persoane de tipul leader-manager care
ntrunesc toate calitile att pentru conducerea ct i pentru administrarea
afacerilor.
Dac managementul se ocup de complexitatea afacerii, leadership-
ul se ocup de adaptarea la nou a acesteia. Practicile i procedurile de
management sunt de fapt un rspuns la apariia marilor organizaii, a
binecunoscutelor companii multinaionale. Fr un bun management
organizaiile complexe tind s devin haotice ntr-un grad ce le poate
amenina nsi existena. Un bun management aduce ordine i
consisten n domenii cheie precum calitatea i profitabilitatea activitii
acestora.
Leadership-ul prin contrast se lupt cu schimbarea. Unul dintre
motivele pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul c
lumea afacerilor a devenit din ce n ce mai competitiv i mai volatil.
Schimbrile tehnologice rapide, competiia internaional n cretere,
modificrile demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la aceasta
evoluie. Rezultatul net se refer la faptul c ceea ce se fcea ieri sau ceea



P
a
g
i
n

1
1
3

ce se face azi cu 5% mai bine dect ieri, nu mai este deloc o formul de
succes. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru a
supravieui i concura cu eficacitate ntr-un mediu nou. Cu ct schimbrile
sunt mai mari, cu atat crete nevoia gsirii de persoane cu reale caliti de
leader.
Aceste funcii diferite - lupt cu complexitatea pe de-o parte i lupta
cu schimbarea pe de alta - stabilesc activitile specifice pentru leadership
si management.
Fiecare sistem de aciune implic decizii referitoare la nevoile ce
trebuie satisfcute, crearea de reele de persoane i relaii ce pot realiza un
program, un astfel de sistem implic apoi i ncercarea de a asigura c
aceste persoane pot pune n aplicare toate aceste aciuni. Fiecare
realizeaz ns acest lucru n moduri diferite.
Companiile care se lupt cu complexitatea mai nti planific -
stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc pai detaliai pentru a atinge
aceste obiective i n cele din urm aloc resurse pentru realizarea
planurilor.
Prin contrast, conducerea unei organizaii n direcia unor schimbri
constructive ncepe prin stabilirea unei direcii - dezvoltarea unei viziuni (de
regul un viitor ndeprtat) mpreun cu strategiile i politicile n vederea
realizrii unor schimbri necesare pentru a atinge acea viziune.
Managementul dezvolt aceast capacitate de atinge scopurile prin
intermediul organizrii i coordonrii - crearea unei structuri organizatorice
i a unui set de posturi pentru a ndeplini cerinele planurilor, selectarea i
angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor ctre angajai,
delegarea responsabilitilor i realizarea de sisteme pentru a superviza
implementarea.
Activitatea echivalent leadership-ului este de a ghida (TTalignTT)
oamenii. Aceasta nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot
crea grupuri ce neleg viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n
realitate.
n final managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i
rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i
alte instrumente, identificarea abaterilor, apoi organizarea pentru
rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atat motivarea ct i
dorina oamenilor de a participa la realizarea unor obiective - reunirea lor
pentru a se deplasa n aceeai direcie, n ciuda obstacolelor majore ce
apar n calea schimbriiTT...
TT TTLeadership-ul n proiect este legat de persoana managerului de
proiect i de autoritatea acestuia. Tipul de manager este definit de stilul
acestuia de a conduce. Un bun manager de proiect adopt un stil de
conducere care integreaz cerinele clientului/organizaiei cu interesele
profesionale i personale ale membrilor echipei de proiect n demersul



P
a
g
i
n

1
1
4

atingerii obiectivelor proiectului. n acest fel leaderul va fi acceptat i urmat
de ctre subalterni. Managerul de proiect ar trebui deci s fie, un
profesionist de tipul leader-manager.
Conform French i RavensTPFFTPF
5
FPTFFPT exist 5 forme de putere pe care un
leader le poate exercita pentru a-i realiza obiectivele:
1. Autoritatea formal - este dat de autorizarea oficial de a emite
ordine ctre membrii echipei de proiect.
2. Puterea de recompens generat de percepia membrilor echipei
vis a vis de managerul de proiect, ca fiind persoana ce acord
recompensele pentru realizarea obiectivelor.
3. Puterea de penalizare generat de percepia membrilor echipei
vis a vis de managerul de proiect, ca fiind cel ce acord penalizri, pe care
acetia s le evite.
4. Puterea de expert - percepia managerului de proiect de ctre
subalterni ca fiind un expert n materie/domeniu, caracteristic important
ce determin respectul acestora.
5. Puterea de referin - este generat de atracia personalului ctre
tema proiectului sau ctre managerul de proiect n calitate de leader.
Pentru a fi un bun leader, managerul de proiect trebuie s utilizeze
mai mult puterea de expert i pe cea de referin i mai puin pe primele
trei care sunt folosite atunci cnd n echip exist membri, care se opun tot
timpul deciziilor managerului de proiect sau nu-i accept autoritatea.
Autoritate i responsabilitate n proiect
Autoritatea n proiect este exercitat de ctre managerul de proiect i
de ctre team leaderi (supervizori).
Autoritatea reprezint puterea de a ordona altora s acioneze sau
s nu acioneze ntr-o anumit situaie.
Dimensiunea autoritii este determinat de amploarea i
complexitatea proiectului de care este responsabil managerul. Pentru a
deine ns controlul asupra proiectului managerul de proiect trebuie s
dein autoritatea asupra deciziilor privind resursele financiare, soluiile
tehnice i de proiectare, procesului de selecie a colaboratorilor,
subcontractanilor i furnizorilor, calitii produselor realizate sau serviciilor
prestate.
Responsabilitatea ine de asumarea realizrii obiectului proiectului
de ctre manager pe de-o parte dar i a conducerii/coordonrii echipei de
proiect pe de alta.
Teoretic managerul de proiect este responsabil de realizarea
proiectului dar practic acesta va mpri responsabilitatea cu membrii
echipei pentru diferite activiti din proiect.
n ceea ce-i privete pe membrii echipei acetia trebuie s:

TPTP
5
PTPT French JRP, Ravens B., 1965, Bazele puterii sociale, Harper &Row, NY



P
a
g
i
n

1
1
5

Studieze i s neleag regulile i procedurile dup care se
desfoar activitile de proiect;
Stabileasc un program propriu de lucru i de colaborare cu ceilali;
Cunoasc obiectivele pe care le au de ndeplinit;
Stabileasc modalitile de atingere a obiectivelor i a planului de
implementare;
Realizeze sarcinile ce le-au fost alocate;
Menin o bun comunicare cu ceilali membri ai echipei;
Realizeze la timp sarcinile;
Gseasc soluii de rezolvare rapid a unor probleme suplimentare
ce pot s apar.
5.5 Caracteristicile unui manager de proiect de succes
OBIECTIVE
Acest capitol i propune s:
= evidenieze principalele caracteristici i caliti ale managerului de
proiect
= identifice domeniile de competen pentru un manager de proiect
= prezinte cunotinele generale i specifice pe care trebuie s le
posede un manager de proiect
= identifice competenele cheie ale unui manager de proiect de succes
5.5.1. Principalele caracteristici ale managerului de proiect
Manager de proiect TPFFTPF
6
FPTFFPT este acea persoan care are
responsabilitatea operaional de a implementa proiecte pe de-o parte, dar
i responsabiliti strategice, decizionale i tehnice pe de alta.
Acestea sunt legate de:
definirea specificaiilor tehnice (stabilirea cerinelor);
estimarea resurselor;
realizarea programelor;
asigurarea resurselor;
managementul contractelor;
identificarea i controlul riscurilor;
coordonarea echipei de proiect;
managementul implemetrii.
Calitile pe care ar trebui s le posede managerul de proiect:
^ s aib solide cunotine de specialitate i experien n domeniul
proiectului;
^ s posede capacitatea de a rezolva problemele dificile cu care se
confrunt;
^ s-i asume riscuri calculate:
^ capacitate de forma organiza i conduce o echip de oameni;

TPTP
6
PTPT Definiie i caracteristici conform Standardului Ocupaional, Ocupaia Manager de proiect



P
a
g
i
n

1
1
6

^ s comunice cu uurin cu oamenii/membrii echipei de proiect i
celelalte persoane ce intervin n proiect;
^ s fie capabil s nvee de la alii;
^ s fie un bun negociator;
^ s-i orienteze aciunile spre satisfacerea nevoilor beneficiarului.

n activitatea sa un manager de proiect:
^ autorizeaz documente i activiti ale proiectului;
^ formeaz echipa de proiect;
^ stabilete planul proiectului;
^ realizeaz structura, pe activiti, a proiectului;
^ desemneaz sarcinile responsabililor din proiect;
^ realizeaz o schem de lucru pentru fiecare sarcin de realizat;
^ realizeaz graficul de derulare a proiectului;
^ stabilete costurile proiectului;
^ estimeaz riscurile ce pot s apar pe parcursul proiectului;
^ stabilete sarcinile de realizat de ctre fiecare membru al echipei de
proiect;
^ contracteaz pentru proiect;
^ face public planul pe care l urmeaz n vederea realizrii obiectului
proiectului;
^ elaboreaz bugetul pentru finanarea activitilor proiectului;
^ asigur rezerve i elibereaz fonduri;
^ pregtete aciunile pentru nceperea, desfurarea i finalizarea
proiectului;
^ monitorizeaz progresele;
^ analizeaz i comunic rezultatele;
^ negociaz schimbrile, indiferent de sursa acestora;
^ aprob modificarea planurilor (attdin punct de vedere operaional
ct i financiar).

Activitile enumerate mai sus se refer la majoritatea sectoarelor
social-economice, n care activitile se concep i se deruleaz pe baza
unor proiecte de diferite dimensiuni i complexiti.
Conform standardului ocupaional sunt definite unitile/domeniile de
competen pentru un manager de proiect dup cum urmeaz:

Management - asigurarea respectrii prevederilor contractuale ale
proiectului; conducerea implementrii proiectului; identificarea i analiza
riscurilor i precizarea aciunilor de control al riscurilor pentru oameni,
proprieti i mediu; orientarea muncii echipelor i indivizilor pentru
realizarea obiectivelor proiectului.




P
a
g
i
n

1
1
7

Organizare - asigurarea resurselor operaionale pentru proiect;
estimarea resurselor, identificarea surselor i elaborarea programelor
pentru proiecte; precizarea cerinelor proiectului.

n cele ce urmeaz vom detalia activitile de management i cele
organziatorice pe care trebuie s le realizeze un manager de proiect:

A. Asigurarea respectrii prevederilor contractuale ale proiectului
semnific administrarea acordurilor contractuale pentru proiect.

n majoritatea proiectelor mici i n cazul lucrrilor generale,
managerul de proiect rspunde pentru toate deciziile i aciunile
importante.
n cazul proiectelor complexe, cele mai multe decizii importante, sunt
adoptate, verificate de o autoritate poziionat pe un nivel ierarhic superior
managerului de proiect.

Aciunile pe care managerul de proiect trebuie s le ntreprind legat
de activitatea de achiziii sunt:
Elaborarea prevederilor contractuale ale proiectului (identificarea
i confirmarea cu prile interesate a nevoilor contractuale legate de
realizarea proiectului; descrierea specificaiilor elementelor proiectului ce
vor fi contractate; selectarea tipurilor i formelor de contracte utilizate n
acord cu strategia de achiziii stabilit prin planul de proiect; stabilirea
numrului de oferte ce vor fi analizate; modul de informare cu privire la
ofertani; specificaii precise i corecte descrise n cererea de ofert);

Analiza i selecia furnizorilor (utilizarea unor criterii de selecie a
ofertanilor ce maximizeaz posibilitatea de realizare a obeictivelor la
nivelul de calitate i la termenele urmrite; proceduri legale i conforme
strategiei organizaiei beneficiar a proiectului; informarea stakeholderilor cu
privire la acceptarea sau respingerea unei anumite oferte);

mbuntirea ofertei selectate prin negociere (discuii i negocieri
cu furnizorul n vederea optimizrii ofertei selectate pentru o mai bun i
rapid realizare a obiectivelor proiectului; negocierea acceptrii
modificrilor aduse ofertei iniiale cu beneficiarul i celelalte pri interesate
din proiect; eficientizarea timpului alocat negocierilor pentru a nu afecta
programul proiectului; realism n propunerile prezentate);

Verificarea prevederilor contractuale (verificarea tutror detaliilor
privind oferta; verificarea acurateii,completitudinii i conformitii ofertei
primite/acceptate; verificarea disponibilitii furnizorului cu privire la
termenele stabilite i eventuale modificri ale acestora)

Pentru a realiza cu succes toate aceste sarcini managerul de proiect
trebuie s cunoasc:



P
a
g
i
n

1
1
8

principiile de baz ale legislaiei privind achiziiile;
procedurile de lansare a cererilor de ofert, de primire, nregistrare i
deschidere a ofertelor;
reglementrile specifice pentru achiziii att n domeniul public ct i
n domeniul privat;
metodele de analiz i procedurile de selecie a ofertelor;
tehnici i norme de reglementare a negocierilor.

B. Conducerea implementrii proiectului - const din exercitarea
funciei de control a mangerului de proiect, inclusiv dezvoltarea de
proceduri de control operaional i financiar, asigurarea calitii, delegarea
i transferul responsabilitii.

Toate acestea se realizeaz prin:
Monitorizarea, coordonarea i controlul programului proiectului
(verificarea programului i resurselor disponibile; repartizarea oportun i
eficient a resurselor disponibile pentru activitile proiectului; aplicarea de
corecii devierilor de program, resurse, procese; demersuri pentru
aprobarea propunerilor de schimbare nainte de nceperea implementrii
lor; adoptarea de msuri menite s minimizeze consecinele negative ale
abaterilor; informarea celor implicai privind progresul proiectului);

Aprobarea reglementrilor (identificarea nevoii de reglementare;
stabilirea domeniilor i activitilor ce necesit reglementare; elaborarea
de metodologii de avizare i verificare; condiiile de aprobare a
reglementrilor; autoritile ce intervin n activitate de reglementare);

Monitorizarea i controlul veniturilor i cheltuielilor realizate cu
ocazia implementrii proiectului (stabilirea sistemului de control i
raportare financiar legat de proiect; urmrirea i verificarerea execuiei
bugetului proiectului; nregistrarea contabil corespunztoare a cheltuielilor
efectuate i veniturilor obinute; controlul variaiilor realizrilor fa de
prevederi);

Asigurarea calitii implementrii proiectului (stabilirea procedurilor de
asigurare a calitii rezultatului proiectului; modul de aplicare a procedurilor
de asigurare a calitii; colectarea i nregistrarea informaiilor privind
calitatea; evaluarea rezultatelor i performanelor n raport cu previziunile;
corecia abaterilor de la parametrii de calitate; nregistrarea economiilor i a
altor beneficii);

Controlul delegrii i transferului responsabilitilor pentru proiect
(definirea regulilor n baza crora sunt delegate anumite responsabiliti n
proiect; transferul responsabilitilor pentru resurse i faciliti ctre



P
a
g
i
n

1
1
9

responsabilii subproiectelor; stabilirea modului de transfer i preluare a
responsabilitilor privind proiectul n cazul n care managerul de proiect
este nlocuit sau la finalizarea proiectului cnd beneficiarul devine
proprietarul rezultatelor proiectului);

Cunotine necesare:
+ metode de evaluare a progresului n raport cu schema programului;
+ metode de evaluare a consecinelor devierilor de la program;
+ proceduri de control al schimbrilor;
+ metode de recuperare a pierderilor aprute;
+ reglementri statutare i nestatutare cu aplicare la domeniul
proiectului;
+ surse de obinerea avizelor de specialitate;
+ sistemul de control financiar, inclusiv procedurile de raportare a
variaiilor;
+ metodele i procedurile de asigurare a calitii, aplicabile la domeniul
proiectului;
+ sisteme naionale i internaionale de practic pentru asigurarea
calitii, utilizate de propria organizaie/ de ctre client;
+ sursele informaii privind sistemul de asigurarea calitii;
+ procesul de audit al calitii;
+ costurile neconformitii;
+ datele utilizate pentru msurarea rezultatelor i performanei;
+ beneficiile rezultate din reducerea neconformitilor;

C. Identificarea i analiza riscurilor i precizarea aciunilor de
control al riscurilor pentru oameni, proprieti i mediu sunt legate
strict de activitile de proiect i nu de activitile operaionale specifice
organizaiilor i const din implementarea i finalizarea unui proiect n
timpul i la costurile planificate n conformitate cu planul initial i
specificaiile. n plus se refer la modalitile de gestionare a riscului privind
rezultatele proiectului.
Acestea se realizeaz prin:
Identificarea riscurilor ce pot s apar n urma implementrii
proiectului pentru oameni, proprieti i mediu (identificarea riscurilor
poteniale i a surselor acestora; metodele de limitare a manifestrii
riscurilor n proiect);
Selectarea opiunilor strategice i implemetarea msurilor active de
control al riscului (gestionarea constrngerilor financiare i a celor privind
resursele; alegerea variantelor de soluionare a problemelor generate de
manifestarea riscurilor);
Monitorizarea riscurilor i analiza eficacitii msurilor de control
aplicate (evaluarea metodelor utilizate pentru controlul riscului; adaptarea
i mbuntirea msurilor de control al riscului);




P
a
g
i
n

1
2
0

Cunotine necesare:
^ tehnici de evaluare a riscurilor;
^ legislaie, sisteme i proceduri organizaionale i de lucru
recomandate.

D. Orientarea muncii echipelor i indivizilor pentru realizarea
obiectivelor organizaiei sunt legate de competena managerilor de
proiect n ceea ce privete planificarea, organizarea, fixarea obeictivelor i
evaluarea performanelor membrilor echipei de proiect precum i a stabilirii
msurilor de corecie n vederea mbuntirii performanelor acestora.
Acestea se realizeaz prin:
Aprobarea obiectivelor i planurilor de lucru ale echipelor i
persoanelor din cadrul proiectului (asigurarea planurilor i obiectivelor
pentru toi membrii echipei de proiect; definirea de planuri i programe
clare, precise, realiste, detaliate i fezabile pentru fiecare individ implicat n
proiect; actualizri ale planurilor ori de cte ori este necesar; planificarea
lucrrilor pe baza competenelor);
Aprobarea activitilor i metodelor de lucru (sunt aprobate acele
activiti care folosesc eficient resursele disponibile, limiteaz impactul
negativ asupra mediului, sunt conforme cu reglementrile n vigoare din
domeniul proiectului i urmresc regulile, scopul i valorile organizaiei);
Repartizarea lucrrilor pe echipe i persoane (repartizarea lucrrilor,
activitilor se face n raport cu dimensiunea echiepei, competenele
membrilor echipei corespunztor planului de proiect; informaiile privind
alocarea lucrrilor sunt clare, concise, lipsite de ambiguiti; fiecare echip
are stabilite standarde de timp, cost i calitate a lucrrilor pe care trebuie
s le realizeze; comunicarea din timp a modificrilor ce se vor face privind
realocarea lucrrilor, va reduce considerabil distorsiunile de timp, costurile
suplimentare i discuiile ce pot s apar ntre membrii echipelor);

Monitorizarea i evaluarea muncii echipelor i persoanelor (se
realizeaz la intervale de timp stabilite prin planul de proiect i se
realizeaz n vederea mbuntirii performanelor echipei; metodele de
evaluare sunt stabilite nainte de nceperea activitilor proiectului i aduse
la cunostina personalului implicat n proiect);
Feed-back pentru performaele echipelor i persoanelor (managerul
de proiect are datoria ca n urma monitorizrii/evalurii s furnizeze feed-
back persoanelor, echipelor care conform observaiilor vor trebui s-i
nsueasc criticile i s-i mbunteasc performanele; feed-back-ul
este constructiv i stimulativ, n nici un caz nu trebuie vzut ca sanciune);
Cunotine generale necesare:
tehnici de planificare a resurselor;
utilizarea tehnologiei informaiei;



P
a
g
i
n

1
2
1

metode de planificare a evenimentelor neprevzute;
tehnici de planificare formal;
legislaie, coduri practice i ghiduri;
strategii de dezvoltare a afacerilor;
obiectivele proiectului, sisteme de management i criterii de evaluare;
structura organizaiei;
factori i prioriti ce afecteaz deciziile de alocare a resurselor;
politica de anse egale;
standarde de asigurarea calitii;
practicile cele mai bune n domeniul resurselor umane i structurii
afacerilor;
planuri de lucru, schie, planificarea i gestionarea eficient a
timpului;

Legat de Organizare n proiect principalele direcii de aciune ale
managerului sunt:
1. Asigurarea resurselor operaionale pentru proiect se refer la
procesele de obinere a resurselor (umane, financiare i materiale), limitele
de autoritate a managerului n ceea ce privete procurarea resurselor n
funcie de contractul de management pe care l-a semnat, de tipul de
proiect pe care l conduce, de dimensiunea i complexitatea proiectului etc.

De aceea managerul de proiect se ocup n acest caz de:

Asigurarea disponibilitii personalului necesar pentr
implementarea proiectului (identificarea resurselor umane, potenial
capabile s realizeze obiectivele stabilite ale proiectului i s ndeplineasc
cerinele de competen sunt selectate i angajate conform acordurilor cu
prile interesate; stabilirea criteriilor i procedurilor de selecie a
personalului; definirea clar a termenilor i condiiilor de numire a
personalului pentru asigurarea activitilor proiectului i repartizarea
acestuia pe echipe/lucrri);

Asigurarea materialelor, echipamentelor i facilitilor pentru
implementarea proiectului (identificarea cerinelor privind materialele,
echipamentele i facilitile necesare proiectului; specificarea criteriilor de
selecie a acestora; sursele pentru obinerea acestora sunt acceptate de
ctre cei implicai n proiect; stabilirea de proceduri pentru procurarea
acestora; informarea responsabililor din proiect cu privire la materialele i
echipamentele pe care le pot utiliza pentru ndeplinirea obiectivelor;
verificarea disponibilitii resurselor conform planului proiectului de ctre
manager);

Obinerea informaiilor necesare implementrii proiectului
(stabilirea modalitilor de obinere a informaiilor necesare desfurrii n



P
a
g
i
n

1
2
2

bune condiii a fazelor proiectului; selectarea i verificarea atent a surselor
din care provin informaiile; sistemele utilizate pentru stocarea i
prelucrarea informaiilor; verificarea corectitudinii, exactitii, utilitii i
claritii informaiei obinute; modalitile de protejare a informaiei n funcie
de importanta acesteia pentru organizaie).

Cunotine necesare managerului de proiect pentru a realiza cu succes
aceste activiti:
surse de informaii;
surse de obinere a informaiilor;
tipuri de proceduri i contracte de achiziie pentru materiale,
echipamente i faciliti;
metode de selecie, angajare i promovare a resurselor umane;
noiuni de prognoz i diagnoz.
2. Estimarea resurselor, identificarea surselor i elaborarea
programelor pentru proiect se refer la competena managerului n
demersul planificrii i estimrii resurselor necesare realizrii proiectului,
identificarea surselor de unde i va obine oamenii, banii i materialele de
care are nevoie, elaborarea unui plan eficient de proiect, verificarea
planului de proiect atunci cnd este vorba despre un proiect complex, de
natur tehnic.
Activitile managerului de proiect sunt direcionate spre:
Obinerea informaiilor necesare implementrii proiectului
(stabilirea structurii de lucru a proiectului (Work Breackdown Structure) cu
toate detaliile necesare; definirea constrngerilor n realizarea anumitor
activiti; realism n estimarea variabilelor proiectului; definirea activitilor
componente necesare obinerii rezultatelor previzionate);
Specificarea i estimarea resurselor necesare pentru proiect
(identificarea i estimarea resurselor i timpului necesar pentru
desfurarea n bune condiii a activitilor proiectului; verificarea
corectitudinii estimrilor; estimarea rezultatelor ce se urmresc a fi obinute
i a modului de ndeplinire a cerinelor din specificaii);
Recomandarea mijloacelor de procurare a resurselor necesare
proiectului (identificarea opiunilor viabile de procurare a resurselor;
identificarea furnizorilor agreai; furnizarea de informaii cu caracter de
recomandare pentru beneficiar privind sursele i modalitile de obinere a
resurselor);
Elaborarea planurilor i programelor pentru proiect (stabilete de
comun acord cu beneficiarul i ceilali interesai, metodele de planificare a
activitilor componente i a corelaiilor dintre acestea i planul general al
proiectului; prezint modificrile (change request) spre aprobare
stakeholderilor i echipei de proiect, modificri ce-i pot afecta din punct de
vedere financiar sau al termenului de realizare a proiectului).




P
a
g
i
n

1
2
3

Cunotine necesare:
surse de obinere a resurselor;
noiuni despre activitile de achiziii;
noiuni de prognoz;
cunoaterea metodei de analiz diagnostic.
3. Precizarea cerinelor proiectului ine de competena managerului
de proiect de a realiza specificaii pentru proiectarea i implementarea unui
proiect dar i de capacitatea acestuia de a respecta cerinele de ndeplinire
a obiectivelor.
Pentru aceasta managerul de proiect trebuie s:
= Elaboreze modalitile de implementare a proiectului (elaborarea
a cel puin 2 scenarii de implementare dintre care se va selecta cea
considerat optim pentru momentul respectiv i n contextul respectiv;
obinerea aprobrii pentru utilizarea anumitor metode de implementare);
= Realizeze concordana dintre specificaii i necesitile
proiectului (stabilete modul de derulare a proiectului astfel nct s
raspund tuturor cerinelor stakeholderilor dintre care cel mai important
este beneficiarul).
Cunostine necesare:
metode de evaluare a informaiei;
surse de obinere a informaiilor suplimentare;
tehnici de analiz a factorilor;
decizii n condiii de risc i incertitudine, n vederea eliminrii
ambiguitilor din specificaie;
criterii de selecie a variantei optime;
considerente tehnice pentru determinarea mijloacelor de implementare a
proiectului;
considerente logistice pentru implementarea proiectului;
consecinele schimbrii n specificaie;
formatul specificaiei cerinelor n contextul unor solicitri diferite;
mijloace de inovare pentru obinerea de performane peste practica
curent

Competene cheie ale unui manager de proiect de succes
n concluzie pentru a fi eficient i a desfura o activitare de succes
un manager de proiect trebuie sa dein urmtoarele competene:
Viziune de ansamblu pe termen lung asupra proiectului
Scopuri clare
Inovare si creativitate
Participativitate la soluionarea problemelor
Gndire i planificare sistematic
Bun strateg



P
a
g
i
n

1
2
4

Bun evaluator al riscului
Capacitate de comunicare
Spirit de echip
Permisivitate, delegare de autoritate i capacitate de recunoatere a
performanelor
i n aceeai ordine de idei un manager de proiect este valoros dac:
Realizeaz produse/proiecte de calitate
Respect termenele stabilite de finalizare a proiectului
Se ncadreaz n bugetul proiectului
Satisface cerinele clientului vis a vis de livrabilele proiectului
Coordoneaz eficient echipa de proiect
Conduce proiectul cu succes
5.6 Rolul programelor de training si dezvoltare a resurselor umane in
proiecte
OBIECTIVE

Acest capitol ne nva s:
analizm nevoile de pregtire profesional i dezvoltare a carierei
individului ca membru al echipei de proiect
planificm programele de training i dezvoltare (T&D)
identificm tipurile de activiti de T&D
implementm programe de T&D
evalum programele de T&D
5.6.1 Analiza nevoilor de pregtire profesional i dezvoltare a carierei
individului ca membru al echipei de proiect
Ca i n cazul organizaiilor orice proiect cu un plan bine elaborat, are
prevzut un buget destinat pregtirii i perfecionrii persoanelor implicate
dat fiind faptul c acestea provin din medii profesionale diferite (din
interiorul sau exteriorul organizaiei beneficiar al proiectului) sau nu au mai
fost niciodat implicai ntr-un proiect.
Programele astfel planificate i bugetate trebuie s fie orientate spre
nevoile de comunicare i lucru n echip deoarece activitatea desfurat
n cadrul unui proiect este relativ diferit de cea dintr-un compartiment
funcional al unei organizaii indiferent de profilul su de activitate.
Primul pas n demersul de elaborare a unui plan de training i
deyvoltare a resurselor umane din proiect, se face atunci cnd este deja
cunoscut componena echipei, cnd se stiu specializrile fiecruia i
nevoile acestora de a se specializa n diferite direcii. n urma identificrii
acestor nevoi se stabilesc obiectivele programului de training i dezvoltare
(T&D), bugetul necesar ealonat pe perioade de desfurare a pregtirii i
se stabilesc criteriile de evaluare final a participanilor la cursurile de
specializare.
Evaluarea n cazul programelor de T&D se refer la identificarea
diferenelor dintre ceea ce ar putea realiza angajaii/membrii echipei de



P
a
g
i
n

1
2
5

proiect fr nici un fel de pregtire i ceea ce ar putea realiza aceleai
persoane dup ce au fost pregtite i specializate.
Evaluarea se face utilizand trei nivele:
1. nivelul de ansamblu al proiectului sau organizaiei locul
persoanei in echip sau compartiment funcional i condiiile i nivelul de
pregtire al acesteia;
2. nivelul postului (poziiei ocupate de individ n echipa de proiect sau
compartimentul funcional) indic de ce are nevoie respectivul individ
pentru a ndeplini n mod eficient cerinele postului - sarcini, competene,
responsabiliti;
3. nivelul individual - cine sunt cei care trebuie s beneficieze de
training i ce fel de cursuri ar fi necesare de urmat, n vederea obinerii de
ctre acetia de performane deosebite n echip.
5.6.2 Planificarea programelor de training i dezvoltare
Etapele planificrii programelor de T&D:
I. Definirea obiectivelor programului - se face astfel nct
acestea s fie eficiente, s rspund cerinelor de pregtire ale proiectului
respectiv persoanelor implicate, s urmreasc obinerea de performane
superioare versus ceea ce ar putea face individul dac nu ar fi integrat ntr-
un astfel de program, s stabileasc criterii de performan pe care ar
trebui s le ating individul dup absolvirea programului de T&D.
II. Selecia trainerului presupune alegerea celei mai bune
alternative n condiiile n care n proiect intervin o serie de restricii
financiare sau chiar umane, ce implic ndeprtarea pentru o perioad de
ndatoririle zilnice. De aceea programele de T&D se pot realiza cu fore
proprii managerul de proiect poate fi i trainer sau chiar specialiti din
echipa de proiect sau prin achiziionarea unui pachet de la o firm
specializat. n a doua variant, sigur, costurile vor fi mai rdicate dar
avantajul este acela c nu vor consuma foarte mult timp celor din interiorul
echipei cu activiti precum pregtirea cursului, proiectarea programului din
punct de vedere al bugetului de timp i logisticii necesare (sal, dotri) care
uneori lipsesc. Chiar dac este mai avantajoas cea de-a doua variant i
n acest caz apar probleme legate de alegerea firmei care s implementeze
programul, n general aceasta se alege innd seama de referine (ct este
de cunoscut sau dac serviciile sale au mai fost folosite de cineva implicat
n proiect) i de costurile programului n funcie de durat i de numrul de
participani. n plus dacc se urmrete obinerea unui certificat de ctre
cursani la finalizarea programului de training trebuie s fie selectat un
furnizor de servicii educaionale care deine autorizrile necesare n acest
sens.
III. Proiectarea coninutului programului - n aceast etap rolul
principal revine trainerului care realizeaz planul cursului urmrind:
Stabilirea tematicii
Alegerea surselor de informare



P
a
g
i
n

1
2
6

Elaborarea suportului de curs
Selectarea aplicaiilor practice pe care le va prezenta
Repartizarea timpului pentru fiecare seciune sau modul al cursului
Stabilirea criteriilor de evaluare pe parcurs i final a cursailor
IV. Selectarea metodelor de pregtire uneori managerul de
proiect pentru a nu deplasa personalul ntr-o alt locaie pentru
desfurarea programului de T&D, apeleaz la trainer pentru a veni i ine
prelegerea la sediul organizaiei unde se desfoar proiectul, eventual la
locul de munc al cursanilor.
De aceea trainingul poate fi:
On the job ( la post locul de munc al celui instruit)
Organizat la sala de curs (locaie specific stabilit n contractul
de furnizare a serviciilor profesionale de formare)
V. Pregtirea materialelor pe de-o parte dacc trainingul este
efectuat de ctre o organizaie specializat materialele pentru cursani vor
fi incluse n pachetul de servicii ofertat i negociat. Pe de alt parte cnd
trainingul este realizat cu forte proprii, managerul de proiect sau specialitii
trebuie s-i elaboreze singuri materialele. n ambele cazuri ns, pe lng
materialul teoretic acestea conin: exerciii practice, teste pe parcurs, studii
de caz, materiale bibliografice suplimentare din care cursanii s se
documenteze dac au de prezentat lucrri la finalizarea cursului.
VI. Programarea timpului alocat cursului - initial aceast etap
pare simpl, dar, nu este deloc aa deoarece cea mai mare problem a
indivizilor i firmelor contemporane este organizarea timpului. Cum timpul
reprezint o reusurs deficitar iar personalul este de cele mai multe ori
insuficient, a scoate din producie o persoan pentru o perioad anume,
devine o problem. Perioada trebuie calculat i gndit din timp pentru a
nu afecta anumite activiti de importan major pentru firm ( nchideri de
lun, raportri de grup etc.) care necesit tot personalul, dar trebuie de
asemenea s fie alese i momentele zilei n care individul are capacitatea
de a reine. De exemplu - nu este indicat s fie trimii la training anagajaii
dup o zi de munc pentru c va fi inutil, vor fi obosii i se vor gndi la
ceea ce au de fcut a doua zi iar trainingul se va dovedi un eec garantat.
5.6.3 Implementarea programelor de training i dezvoltare
Implemetarea se face de ctre firma furnizoare sau de ctre
specialitii interni dac aa s-a decis. n oricare dintre cazuri
responsabilitatea implementrii revine trainerului care are rolul de a
operaionaliza planul de pregtire i instruire n vederea atingerii
obiectivelor planificate (obinerea de cunotine noi, competene i abiliti
de ctre participanii la cursuri).
Operaionalizarea programului de pregtire implic:
Pregtirea spaiului unde se va desfura sesiunea de training



P
a
g
i
n

1
2
7

Organizarea desfurrii programului negocierea fazelor n care se va
desfura cu participanii i conductorii acestora prin adaptarea planului
prezentat de trainer la cerinele cursanilor pentru ca atmosfera s fie de
ncredere reciproc i motivant.
Desfurarea propriu-zis a programului ce const din expunerea
materialelor teoretico-metodologice i aplicarea metodelor i tehnicilor de
nvare stabilite prin program.
Cele mai utilizate metode de training sunt:
1. training on the job la locaia unde individul i desfoar
activitatea curent.
2. rotaia pe posturi - se folosete mai cu seam n proiecte
pentru ca specialitii s cunoasc toate toate aspectele proiectului sau n
organizaii n cazul noilor manageri care trebuie s cunoasc organizaia
ct mai bine.
3. coaching nvare on the job de la managerul superior care
presupune parteneriat ntre cei doi n vederea creterii performanelor
individului. Metoda se bazeaz pe analiza performanei angajatului i pe
gsirea de comun acord a soluiilor de rezolvare a problemelor de
performan ale individului.
4. mentoring care semnific instruirea i dezvoltarea individului
cu ajutorul unui mentor (angajat experimentat) care va transmite tnrului
angajat sau membru al echipei de proiect cunotinele specifice
desfurrii n condiii optime a activitii pe care o va avea de realizat.
Important este aici implicarea i dorina de a nva a noului venit sau
recrutat pentru proiect.
5. training la sala de curs - care se gsete n afara sediilor
organizaiei, la sediul furnizorului de pregtire profesional unde mediul de
nvare este special amenajat n acest scop. Sunt utilizate tehnici precum :
studii de caz individuale sau de grup, nvarea din aciune (action learning)
ce presupune soluionarea unei probleme reale din proiect/organizaie,
jocuri de roluri, modelare comportamental sau tehnici de adeziune la grup.
5.6.4 Evaluarea programelor de training i dezvoltare
Const din testarea i verificarea de ctre trainer a modului n care
cursanii i-au nsuit cunotinele i competenele pentru care au fost
inclui n programul de pregtire.
n urma testrii/evalurii finale i feed-back-ului din partea cursanilor
trainerul va concluziona dac programul i-a atins obiectivele pentru care a
fost implementat sau ce mbuntiri sunt necesare viitoarelor programe.
Evaluarea este o etap necesar mai ales dac n urma cursului
individul va obine un certificat, acesta confirmnd seriozitatea programului
i credibilitatea de care are nevoie pentru a motiva cursanii s participe
activ i s nvee ceva.
De regul aceast evaluare este cerut de manageri care vor urmri
mbuntirea activitii salariatului ce a urmat cursul i pentru o eventual



P
a
g
i
n

1
2
8

promovare a acestuia cnd va face dovada eficienei n urma specializrii
suplimentare.
Pe de alt parte dac nu sunt prezentate rezultatele programului la
viitoarele bugete nu se va ma ine seama de activitatea de instruire pentru
c va fi considerat inutil de ctre managementul organizaiei/proiectului.
Criteriile de evaluare sunt de regul:
a) reacia cursanilor const din opinia exprimat n scris
a acestora cu privire la utilitatea cursului i la ndeplinirea ateptrilor
acestora;
b) nvarea testarea n urma creia se constat dac
cursanii au reinut ceea ce trebuia, potrivit obiectivelor iniial definite;
c) comportamentul la locul de munc urmrete
modificarea comportamentului i modului de lucru i dac n urma
trainingului salariatul a devenit mai eficient;
d) rezultatele ameliorarea performanelor indivizilor din
proiect sau organizaie n urma implementrii programului de training.
n literatura de specialitate exist o serie de metode i tehnici de
evaluare care se aplic n funcie de industrie, context, complexitate sau
ali factori interni i externi de influen. Important este aici rezultatul obinut
i satisfacia att a indivizilor dar i a managerilor generat de participarea
la programele de pregtire i perfecionare profesional.

Capitolul 6. PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL
DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Prioritatea tematic a Cadrului Strategic Naional de Referin 2007-
2013 Dezvoltarea i utilizarea mai eficient a capitalului uman din
Romnia este transpusn Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane (POS DRU).
POS DRU este un document propus de Romnia i aprobat de
Comisia European care definete o strategie de dezvoltare, intervenia
Fondului Social European sprijinind atingerea obiectivelor n domeniul
dezvoltrii resurselor umane.
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
(POS DRU) este transpunerea prioritatii tematice a Cadrului Strategic
Naional de Referin 20072013 Dezvoltarea i utilizarea mai eficient a
capitalului uman din Romnia.
POS DRU a fost elaborat n conformitate cu prevederile Orientrilor
Strategice Comunitare privind Coeziunea, cu Strategia Lisabona privind
ocuparea i locurile de munc, inndu-se cont de Regulamentul Consiliului
(CE) nr. 1083/2006 privind stabilirea dispoziiilor generale pentru Fondul
European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i Fondul de
Coeziune, Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European i
al Consiliului privind Fondul Social European i Regulamentul Comisiei
(CE) nr. 1828/2006 stabilind regulile pentru implementarea Regulamentului



P
a
g
i
n

1
2
9

Consiliului (CE) nr. 1083/2006 privind stabilirea dispoziiilor generale pentru
Fondul European de Dezvoltare Regional, Fondul Social European i
Fondul de Coeziune.
6.1. OBIECTIVUL POS DRU
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman i
creterea competitivitii, prin corelarea educaiei i nvrii pe tot
parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea de oportuniti sporite pentru
participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibili inclusiv a
1.650.000 de persoane.
Obiectivul general al POS DRU vizeaza urmatoarele obiective
specifice:
Promovarea educaiei i formrii iniiale i continue, inclusiv educaia
superiori cercetarea;
Promovarea culturii antreprenoriale i creterea calitii i
productivitii muncii;
Facilitarea inseriei tinerilor pe piaa muncii;
Dezvoltarea unei piee a muncii moderne, flexibile i inclusive;
Promovarea inseriei/reinseriei pe piaa muncii a persoanelor
inactive, inclusiv din zonele rurale;
mbuntirea serviciilor publice de ocupare;
Facilitarea accesului grupurilor vulnerabile la educaie i pe piaa
muncii.

6.2. STRATEGIA POSDRU
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane este
structurat pe 7 Axe Prioritare i 21 Domenii Majore de Intervenie:
Axe Prioritare Directii de Intervenie
1. EDUCAIA I
FORMAREA
PROFESIONAL N
SPRIJINUL CRETERII
ECONOMICE I
DEZVOLTRII
SOCIETII BAZATE PE
CUNOATERE
1. Acces la educaie i formare
profesionaliniial de calitate;
2. Calitate n nvmntul superior;
3. Dezvoltarea resurselor umane n educaie
i formare profesional;
4. Calitate n FPC;
5. Programe doctorale i post-doctorale n
sprijinul cercetrii.
2. CORELAREA
NVARII PE TOT
PARCURSUL VIEII CU
PIAA MUNCII
1. Tranziia de la coal la viaa activ;
2. Prevenirea i corectarea prsirii timpurii a
colii;
3. Acces i participare la FPC.



P
a
g
i
n

1
3
0

3. CRETEREA
ADAPTABILITII
LUCRTORILOR I A
NTREPRINDERILOR
1. Promovarea culturii antreprenoriale;
2. Formare i sprijin pentru ntreprinderi i
angajai pentru promovarea adaptabilitii;
3. Dezvoltarea parteneriatelor i ncurajarea
iniiativelor partenerilor sociali i societii
civile.
4. MODERNIZAREA
SERVICIULUI PUBLIC DE
OCUPARE
1. ntrirea capacitii Serviciului Public de
Ocupare pentru furnizarea serviciilor de
ocupare;
2. Formarea personalului propriu al Serviciului
Public de Ocupare.
5. PROMOVAREA
MSURILOR ACTIVE DE
OCUPARE
1. Dezvoltarea i implementarea msurilor
active de ocupare; 2. Promovarea
sustenabilitii pe termen lung a zonelelor
rurale n ceea ce privete dezvoltarea
resurselor umane i ocuparea forei de
munc.
6. PROMOVAREA
INCLUZIUNII SOCIALE
1. Dezvoltarea economiei sociale; 2.
mbuntirea accesului i a participrii
grupurilor vulnerabile pe piaa muncii; 3.
Promovarea egalitii de anse pe piaa
muncii; 4. Iniiative trans-naionale pentru o
piainclusiv a muncii.
7. ASISTEN TEHNIC 1. Sprijin pentru implementarea,
managementul general i evaluarea POS
DRU; 2. Sprijin pentru promovare i
comunicare POS DRU.

6.3. SISTEMUL DE IMPLEMENTARE
Conform Regulamentului General, articolul 59 (1), au fost desemnate
urmtoarele autoriti responsabile pentru implementarea POS DRU:
Autoritatea de Management POS DRU Ministerul Muncii, Familiei
i Egalitii de anse.
Organisme Intermediare POS DRU Organismele Intermediare
desemnate de Autoritatea de Management sunt:
g 8 OI-uri regionale sub subordonarea MMFES;
g Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc; Ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului;
g Centrul Naional pentru Dezvoltarea nvmntului Profesional i Tehnic;
g Organisme Intermediare care vor fi desemnate prin licitaie public, cu
respectarea legislaiei naionale i a reglementrilor comunitare.
Autoritatea de Management pentru POS DRU
Autoritatea de Management este responsabil n totalitate pentru



P
a
g
i
n

1
3
1

gestionarea i implementarea POS DRU n conformitate cu principiile
managementului financiar sntos i a separrii clare a funciilor.
Responsabilitile i funciile AM POS DRU au fost stabilite n
conformitate cu Regulamentele Fondurilor Structurale i n special cu
Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1083/2006 i cu Regulamentul Comisiei
(CE) nr. 1828/2006.
6.4. TEME ORIZONTALE in stabilirea operatiunilor indicative
n conformitate cu Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 i cu
Regulamentul Parlamentului i Consiliului nr. 1081/2006, POS DRU
asigur respectarea urmtoarele teme orizontale: egalitatea de anse i
dezvoltarea durabil. De asemenea, dezvoltarea i utilizarea TIC, inovarea,
abordarea trans-naionali interregional au fost avute n vedere, ca
dimensiuni orizontale la stabilirea operaiunilor indicative care vor fi
implementate n cadrul fiecrui DMI al Axelor Prioritare.
A. Principiile egalitii de gen, oportunitilor egale i nediscriminrii

Integrarea principiilor egalitii de gen, oportunitilor egale i
nediscriminrii n POS DRU UUauUU drept UUscop UUfacilitarea incluziunii sociale
i a luptei mpotriva excluderii att a grupurilor vulnerabile, ct i a
femeilor pe piaa muncii. Activitile specifice vor fi implementate astfel
nct s se asigure participarea efectiv a acestor categorii la activitile
finanate de FSE.
CE a stabilit ca egalitatea de gen s fie inclus n toate politicile
fundamentale de dezvoltare, ceea ce presupune adoptarea de msuri
specifice de promovare a femeilor i de dezvoltare a rolului lor n viaa
politic, economici social. n ciuda progresului semnificativ pe care l-a
realizat lumea modern, n multe societi, att n curs de dezvoltare, ct i
industrializate, exist nc discriminare n rndul femeilor. O astfel de
discriminare este adesea mpmntenit structural, relaiile dintre brbai i
femei urmnd modelul normelor sociale vechi sau al tradiiilor.
Aceast nedreptate cultural afecteaz serios toate aspectele sociale
i economice ale vieii, chiar i n cele mai dezvoltate ri. Prin urmare, este
necesar promovarea principiului egalitii de gen prin msuri care urmresc
s ofere oportuniti considerabile pentru femei.
Principiile egalitii de anse i egalitii de gen sunt abordate
integrat n POS DRU cu scopul promovrii incluziunii sociale i
desegregrii pieei muncii, att pentru femei, ct i pentru grupurile
vulnerabile. La stabilirea Axelor Prioritare au fost avute n vedere principiile
egalitii de anse i egalitii de gen, prin prevederea unor obiective
specifice (aciuni pozitive) care trebuie implementate pentru a asigura
participarea acestor grupuri int la activitile finanate prin FSE.

AM POS DRU va sprijini abordarea integrat a principiului egalitii
de anse n Ghidul Solicitantului i n documentaia ulterioar privind



P
a
g
i
n

1
3
2

cererile de propuneri de proiecte pentru a asigura un nivel ridicat al calitii
proiectelor i activitilor adresate grupurilor vulnerabile i femeilor.
n coninutul Ghidului Solicitantului vor fi introdui indicatori de
monitorizare, care vor permite Autoritii de Management s evalueze:
impactul msurilor privind mbuntirea calitii vieii;
accesibilitate la locuri de munci oportuniti de formare profesional;
mbuntirea vieii active; mbuntirea participrii la activiti
antreprenoriale.

Art. 6 i 10 din Regulamentul Consiliului nr. 1081/2006, Directiva
2000/78/EC i Directiva 76/207/EEC au fost luate n considerare de AM
POS DRU la elaborarea strategiei n vederea asigurrii egalitii de anse
pentru toi i a egalitii de gen pe perioada diferitelor stadii de
implementare a POS DRU (programare, implementare, monitorizare i
evaluare).
B. Principiul dezvoltrii durabile

Egalitatea de gen este privit att ca o int, ct i ca o precondiie
pentru dezvoltarea durabil. Urmrirea acesteia a devenit prioritar n
cadrul oricrui tip de proiect axat pe mbuntirea calitii vieii sociale.
Prin intermediul POS DRU, Romnia contribuie la ntrirea coeziunii
economice i sociale a Uniunii Europene lrgite n vederea promovrii unei
dezvoltri armonioase, echilibrate i durabile a spaiului european.
Fiecare Ax Prioritar ia n considerare conceptul de dezvoltare
durabiln sensul elaborrii unor msuri specifice care vor trebui
implementate pentru a crea un echilibru ntre nevoile economice, sociale i
cele din domeniul mediului nconjurtor, asigurnd prosperitate pentru
generaiile actuale i viitoare. Dezvoltarea durabil este recunoaterea
faptului c obiectivele economice, sociale i de mediu nu pot fi realizate
separat.
Proiectele din domeniul educaiei i formrii profesionale ce vor
promova principiul dezvoltrii durabile, sunt fundamentale pentru realizarea
obiectivelor principale ale strategiei Uniunii Europene i se ateapt ca ele
s primeasc sprijin total din partea FSE. UUObiectivul generalUU al acestor
proiecte este de a avea ceteni mai bine pregtii care s fac fa
provocrilor din prezent i din viitor i capabili sacioneze n mod
responsabil pentru generaiile viitoare. n acest scop, iniiativele trebuie
s promoveze nvarea n toate domeniile fundamentale:
= a nva pentru a cunoate,
= a nva pentru a aciona,
= a nva pentru a fi, a nva pentru a convieui
= a nva pentru a te schimba pe tine nsui i societatea.




P
a
g
i
n

1
3
3

De asemenea, implementarea principiului dezvoltrii durabile va oferi
tinerei generaii oportunitatea de a integra coninutul cultural cu valorile
etice i sociale.
Principiul dezvoltrii durabile este abordat din perspectiva proteciei
i mbuntirii mediului nconjurtor. n particular, activitile specifice vor fi
sprijinite n UUscopul UU
1) dezvoltrii IMM-urilor n sectoarele de:
a. protecie a mediului,
b. turism i servicii culturale;
2) pentru dezvoltarea bunelor practici pentru IMM-uri n relaie cu
a. managementul eficient al proteciei mediului,
b. adoptarea i folosirea tehnologiilor de prevenire a polurii,
c. integrarea tehnologiilor de producie nepoluante;
3) pentru promovarea campaniilor de publicitate privind promovarea
Responsabilitii Sociale a Corporaiilor i
4) pentru asigurarea participrii active a cetenilor la protecia
mediului i controlul polurii.
Economia bazat pe cunoatere va fi abordat prin promovarea
educaiei de calitate la toate nivelele i prin creterea accesului la educaie.
In acest sens vor fi sprijinite programele doctorale i post-doctorale n
domeniul cercetrii i al crerii reelelor de ntreprinderi, universiti i
centre de cercetare. Romnia va contribui la construirea unei Europe mai
competitive prin sprijinirea aciunilor ndreptate spre promovarea spiritului
antreprenorial i eficientizarea serviciilor publice. Va fi sprijinitconsolidarea
culturii i spiritului antreprenorial, pentru ca antreprenoriatul s devenin o
opiune de carier pentru fiecare, ca soluie important pentru
contrabalansarea efectelor negative ale ajustrilor structurale i ale
procesului de restructurare industrial, genernd astfel crearea unor noi
alternativele economice i sociale. De asemenea, va fi sprijinit
promovarea FPC prin integrarea principiului dezvoltrii durabile. Toate
programele de formare profesional vor conine module specifice de
educaie n domeniul mediului nconjurtor i din punct de vedere al
specificitii sectoriale.
n conformitate cu prevederile Regulamentului Consiliului nr.
1083/2006, art. 11.1 (c) i 17, AM POS DRU a elaborat n parteneriat
strategia pentru POS DRU, asigurnd principiul dezvoltrii durabile pe
ntreaga perioada a diferitelor stadii de implementare a POS DRU
(programare, implementare, monitorizare i evaluare) pentru a satisface
nevoile actuale fr a compromite resursele necesare generaiilor viitoare.

C. Principiul inovatiei si a tehnologiei informaiei i comunicrii

POS DRU va contribui la creterea competitivitii resurselor umane
prin ncurajarea inovaiei i a economiei bazate pe cunoatere, inclusiv a



P
a
g
i
n

1
3
4

tehnologiei informaiei i comunicrii. Scopul activitilor specifice este
rennoirea i creterea gamelor de produse i servicii prin:
E modernizarea managementului i organizrii muncii,
E mbuntirea condiiilor de lucru i a calificrii forei de munc.

D. Cooperarea trans-naional i inter-regional ntr-un mediu
multicultural

Scopul cooperrii trans-naionale i inter-regionale este s contribuie
la creterea calitii n politica de ocupare i la implementarea unor reforme
importante folosind experiena altor ri prin activiti comune ale
persoanelor, administraiilor, partenerilor sociali, ONG-urilor i ale altor
organizaii din domeniul ocuprii, incluziunii sociale i formrii profesionale.
Schimbul de experien, de bune practici i activitile desfurate n
comun pentru gsirea unor soluii general valabile ntr-un mediu
multicultural are un efect multiplicator:
ntrirea capacitilor de inovare,
modernizarea i adaptarea instituiilor la noile provocri economice i
sociale,
identificarea/evaluarea problemelor i soluiilor necesare reformei n
domeniul politicilor
aplicarea acestora pentru a atinge obiectivele Strategiei Lisabona ale
politicii de coeziune economici politici a mbunti calitatea guvernrii.

STUDIU DE CAZ

AXA PRIORITARA 3. CRETEREA ADAPTABILITII LUCRTORILOR
I A NTREPRINDERILOR

1. Domeniul Major de Intervenie 3.2 Formare i sprijin pentru
ntreprinderi i angajai pentru promovarea adaptabilitii

n contextul european actual factorul uman intr n ecuaia dezvoltrii
nu att prin dimensiunea cantitativ-numeric, ci mai ales prin cea calitativ-
structural, exprimat n volumul i coninutul cunotinelor, n posibilitatea
reproducerii i rennoirii ct mai rapide a acestora. n acest context,
activitile propuse n cadrul acestui DMI se vor concentra asupra crerii
capaciti interne a firmelor de a dezvolta resurse umane proprii, inclusiv
prin intermediul formrii profesionale specializate, cu accent pe noile
tehnologii.
Din punct de vedere al complementaritii cu DMI 2.3, care
abordeaz formarea profesional general a angajailor pentru
mbuntirea competenelor i aptitudinilor lor generale, operaiunile din
cadrul acestui DMI vor fi direcionate spre sprijinirea formrii specifice, n



P
a
g
i
n

1
3
5

cadrul ntreprinderilor care, n efortul lor pentru promovarea adaptabilitii,
vor adopta tehnologii avansate. n acest sens, angajaii ntreprinderilor din
domeniul proteciei mediului sau tehnologiilor de vrf vor fi sprijinii n
obinerea noilor informaii din domeniile lor de activitate.
Dezvoltarea economic depinde de abilitatea ntreprinderilor i a
lucrtorilor de a absorbi noile informaii, de a-i mbunti procedurile de
control la nivelul ntreprinderii, de a reorganiza reeaua de furnizori i de a
redistribui adecvat sarcinile i de a le duce la ndeplinire.
Activitile pentru mbuntirea adaptabilitii ntreprinderilor i a
angajailor la condiiile n schimbare, n special n vederea introducerii de
tehnologii moderne i de soluii organizaionale pe o scar larg, vor
reprezenta, printre altele, o promovare a flexibilitii organizaionale i de
ocupare (aplicarea unor diferite forme de organizare a muncii i contracte
de munc flexibile) i a flexibilitii funcionale (adaptarea sarcinilor
angajailor la sarcinile companiei). Aceste intervenii vor cuprinde inclusiv
campanii de cretere a contientizrii privind respectarea diversitii,
sntatea i securitatea la locul de munc, transformarea muncii
nedeclarate n ocupare formal etc.
Interveniile din cadrul acestui DMI vor include formare profesional
pentru personalul medical i medici, inclusiv din domeniul medicinii muncii.
Totodat, problematica mediului i asigurrii sntii vor fi abordate
transversal n cadrul programelor de formare. Se vor organiza campanii
pentru prevenirea mbolnvirilor, cum ar fi promovarea controalelor
medicale regulate, informare asupra efectelor duntoare ale tutunului i
alcoolului, meninerea unor condiii de munc adecvate, fr factori de risc
(cum sunt stresul, zgomotul i poluarea) i informare asupra efectelor i
aciunilor ce trebuie ntreprinse n eventualitatea unor valuri de frig sau de
cldur.
Se vor promova activiti pentru introducerea unor forme moderne de
organizare a muncii, aciuni inovatoare menite s creasc productivitatea
muncii i armonizarea activitii profesionale cu viaa de familie, inclusiv
prin programe de lucru mai flexibile. n acelai timp, vor fi promovate
iniiativele n domeniul ocuprii n ceea ce privete flexibilitatea i
securitatea (flexicuritatea) pe piaa muncii, n special pentru promovarea
mbtrnirii active i participrii femeilor pe piaa muncii.
Principalul obiectiv operaional al acestui DMI este:
+ Creterea gradului de adaptabilitate i de mobilitate al angajailor,
promovarea formelor flexibile de organizare a muncii, a formrii
profesionale specifice i asigurarea sntii i securitii la locul de
munc.
Operaiuni orientative:
Sprijinirea metodelor inovatoare de organizare flexibil a muncii,
inclusiv noi practici de lucru i mbuntirea condiiilor de munc;



P
a
g
i
n

1
3
6

Furnizarea de formare profesional la locul de munc pentru
dezvoltarea competenelor angajailor n scopul creterii calitii i
productivitii muncii;
Sprijinirea activitilor i msurilor de prevenire a bolilor profesionale,
de promovare a sntii i securitii n munc, ct i pentru asigurarea
unui mediu de lucru prietenos i ncurajarea reconcilierii vieii profesionale
cu viaa de familie;
Promovarea i sprijinirea formrii profesionale a personalului din
domeniul managementului sntii i a personalului medical;
Campanii de informare i contientizare pentru schimbarea n mediile
de lucru a atitudinilor sociale i stereotipiilor fa de grupurile vulnerabile;
Promovarea formrii profesionale n domeniul noilor tehnologii,
inclusiv TIC, proteciei mediului i controlului polurii;
Promovarea schimburilor de experien trans-naionale n ceea ce
privete creterea adaptabilitii;
Acordarea de certificate de calitate/premii ntreprinderilor care
promoveaz organizarea flexibil a muncii i servicii pentru facilitarea
reconcilierii vieii de familie a propriilor angajai cu activitatea profesional.

2. Activiti eligibile:
A) Promovare i sprijin pentru dezvoltarea i implementarea metodelor
inovatoare n vederea organizrii flexibile a muncii, inclusiv noi forme i
practici i mbuntirea condiiilor de munc, precum:
diseminarea modelelor flexibile de organizare capabile s coreleze
cerinele de competitivitate ale companiilor cu reglementrile din domeniul
sntii i securitii la locul de munc;
activiti-suport pentru adoptarea noilor forme de organizare (orar redus,
flexibilitate etc.) pentru a ncuraja reconcilierea vieii profesionale cu viaa
de familie;
activiti de formare profesional pentru ntreprinztori i angajatori n
vederea dezvoltrii aptitudinilor necesare pentru asigurarea proceselor de
reorganizare intern a ntreprinderilor n corelare cu
modularizarea/reducerea programului de lucru (cu norm redus, munc
temporar, munca la distan, rotaia locului de munc etc.), inclusiv
activiti pilot de formare profesional - asisten privind implementarea
formelor netradiionale de organizare a muncii;
activiti-suport pentru implementarea formelor contractuale de tip family
friendly adaptate programului de lucru, inclusiv programe de lucru flexibile
dedicate angajailor vrstnici;
intervenii de sprijin i stimulare n vederea introducerii metodelor
inovatoare de organizare a muncii, n domeniul adaptabilitii i flexicuritii
etc.;



P
a
g
i
n

1
3
7

B) Furnizarea programelor de formare profesional pentru angajai n
scopul obinerii competenelor necesare pentru mbuntirea calitii i
productivitii muncii, precum:
activiti de pregtire pentru implementarea activitilor inovatoare i
transferul de bune practici;
activiti de formare profesional centrate pe furnizarea instrumentelor
metodologice i operaionale pentru ntreprinderi n vederea promovrii
proceselor active de reorganizare i implementrii modelelor de calitate;
activiti de tutoriat asociate nevoilor de pregtire n contextul
reorganizrii, menite s mbunteasc calitatea i productivitatea muncii
etc.;
C) Activiti i intervenii pentru prevenirea bolilor profesionale, asigurarea
sntii i securitii la locul de munc, ct i pentru asigurarea unui
mediu de munc atractiv i pentru reconcilierea activitii profesionale cu
viaa de familie, precum:
activiti de formare profesional i de consolidare a sistemelor de
securitate n vederea prevenirii riscurilor asociate locurilor de munc cu un
nivel de siguran redus;
creterea responsabilitii sociale a ntreprinderilor i creterea implicrii
acestora n asigurarea sntii i securitii la locul de munc i
promovarea flexibilitii muncii;
activiti de promovare a respectului pentru diversitate orientate n
special pentru femei i grupuri vulnerabile;
activiti de formare profesional i sprijin pentru asigurarea unui mediu
de lucru adecvat i sigur etc.;
D) Promovarea i asigurarea formrii profesionale pentru personalul
medical i pentru managerii din domeniul sanitar, precum:
identificarea i implementarea stereotipurilor organizaionale pentru
managementul sistemului de sntate public la nivel local;
formare profesional pentru specialitii din domeniul sntii, att la
nivel managerial ct i de execuie, pentru a rspunde noilor modele
organizaionale necesare managementului descentralizat din sistemul de
sntate;
formare profesional pentru a asigura implementarea noilor tehnologii n
sistemul de sntate etc.;
E) Campanii de informare i contientizare n vederea schimbrii
atitudinilor sociale i stereotipurilor fa de grupurile vulnerabile la locul de
munc, inclusiv:
activiti de formare profesional pentru angajai pentru a promova
egalitatea de anse privind accesul la intervenii pentru toate ntreprinderile
i categoriile de lucrtori;
activiti n vederea mbuntirii adaptabilitii lucrtorilor la inovaiile
tehnologice i organizaionale, n special femei, angajai vrstnici, persoane
cu un nivel sczut de calificare i grupuri vulnerabile;



P
a
g
i
n

1
3
8

activiti de cretere a contientizrii n vederea promovrii egalitii de
anse i proteciei grupurilor vulnerabile etc.;
F) Furnizarea programelor de formare profesional, n special pentru
microntreprinderi i IMM-uri, privind noile tehnologii, inclusiv TIC i
actualizarea cunotinelor TIC ale angajailor, controlul polurii i protecia
mediului, precum:
activiti de formare profesional menite s introduc procese
tehnologice, organizatorice i de pia care s respecte normele de
protecie a mediului;
activiti de calificare a capitalului uman menite s sprijine procesele
inovatoare n ntreprinderi, n vederea asigurrii proteciei mediului i
dezvoltrii TIC;
activiti de formare profesional pentru ntreprinztori i manageri
privind inovaia tehnologic, n special TIC n sectoare competitive cu
potenial ridicat de dezvoltare;
activiti de formare profesional n vederea asigurarii competenelor
necesare pentru angajaii din ntreprinderi ocupai n funcii de cercetare i
inovare tehnic i tehnologic;
formare profesional/asisten pentru creterea nivelului de
contientizare al ntreprinztorilor i managerilor privind cerinele de for
de munc nalt calificat, cerinele de cercetare i inovare tehnologic i
organizaional a ntreprinderii i nevoia de a defini poziia sectorului
tehnologic n cadrul companiei;
formarea profesional i stagii practic pentru angajaii din
departamentele de cercetare i dezvoltare ale ntreprinderii;
activiti-suport privind procesele de inovare i adaptare la schimbrile
economice i productive cu scopul de minimiza impactul schimbrilor la
nivel teritorial etc.;
G) Promovarea schimburilor de experien transnaionale n vederea
creterii adaptabilitii, precum:
studii i analize a noilor modele europene pentru mbuntirea
adaptabilitii ntreprinderilor i a lucrtorilor;
schimb de experien i stagii de practic;
pregtire n vederea testrii i implementrii noilor modelele de
organizare a muncii etc.;
H) Premii pentru calitate i certificarea calitii pentru ntreprinderile care
promoveaz organizarea flexibil a muncii i servicii viznd facilitarea
reconcilierii activitii profesionale cu viaa de familie pentru proprii angajai,
precum:
msuri de sprijin pentru a asigura condiii contextuale favorabile
(ntreprinderi, parteneri sociali, ali actori relevani) pentru promovarea
principiului egalitii de anse prin promovare i sprijin pentru reele
teritoriale, creterea contientizrii i consolidarea politicilor standard,



P
a
g
i
n

1
3
9

transferul de bune practici, sprijin pentru ntreprinderi pentru dezvoltarea i
implementarea modelelor organizaionale adecvate etc.;
I) Campanii specifice privind prevenirea riscurilor de mbolnvire, privind
necesitatea meninerii unui mediu de lucru adecvat, privind aciunile ce
trebuie ntreprinse n eventualitatea unor valuri de frig sau de cldur;
J) Activiti de formare profesional i diseminare pentru crearea unei
culturi privind protecia mediului, mbuntirea competenelor privind
controlul polurii, respectarea i asigurarea proteciei mediului;
K) Formare profesional specific pentru lucrtori i manageri n vederea
asigurrii competenelor necesare pentru respectarea reglementrilor UE
din domeniul dezvoltrii durabile;
L) Formare profesional i servicii de consiliere pentru personalul de
conducere i angajaii din ntreprinderi, n scopul mbuntirii
managementului (n special managementul resurselor umane), identificrii
nevoilor de formare ale angajailor i mbuntirii managementului
sntii i securitii la locul de munc;
M) Promovarea activitilor de formare profesional destinate operatorilor
tehnici din domeniul cercetrii tiinifice i tehnologice;
N) Activiti inovatoare, interregionale i transnaionale n vederea
promovrii adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor.

Organisme Intermediare: 8 Organisme Intermediare Regionale
pentru POS DRU din cadrul Ministerului Muncii, Familiei i Egalitii de
anse pentru proiectele de grant.
Proiectele strategice vor fi implementate de AM POS DRU.
Organismul responsabil cu efectuarea plilor ctre beneficiari AM
POS DRU Direcia Management Financiar
Grupuri int:
+ Angajai;
+ ntreprinztori;
+ Persoane fizice autorizate;
+ Manageri de la toate nivelurile;
+ Personalul din sectorul sntii;
+ Specialiti n domeniul medicinii muncii.

3. Teme orizontale in cadrul Domeniul Major de Intervenie 3.2
UUEgalitate de anse
Aceast tem orizontal este reflectat n cadrul DMI prin activitile
derulate.
Toate programele de formare profesional vor include sesiuni/module
cuprinznd aspecte privind egalitatea de gen, egalitatea de anse,
nediscriminare i respectarea diversitii adresate grupurilor int.
Campaniile de informare i de contientizare dezvoltate i implementate n



P
a
g
i
n

1
4
0

cadrul acestui DMI vor promova egalitatea de anse i nediscriminarea la
locul de munc, precum i respectarea diversitii.
UUDezvoltare durabil
DMI vizeaz aceast tem orizontal, n special, prin activitile eligibile i
tipurile de proiecte promovate. n cadrul programelor de pregtire vor fi
incluse sesiuni/module cuprinznd aspecte privind prevenirea polurii,
protecia mediului etc. n acelai context, introducerea abordrii privind
dezvoltarea durabil n instrumentele i metodologiile dezvoltate i utilizate
vor contribui la promovarea acestui obiectiv orizontal.

4. Categorii de beneficiari eligibili:
Micro-ntreprinderi i IMM-uri;
Furnizori de FPC autorizai;
Organizaii sindicale i organizaii patronale;
Membri ai Pactelor Regionale i Parteneriatelor Locale pentru
Ocupare i Incluziune Social;
Agenii guvernamentale cu atribuii n domeniul pieei muncii;
Asociaii profesionale i asociaii ale IMM-urilor;
Camere de Comer i Industrie;
ANOFM i structurile sale teritoriale;
Comitete Sectoriale;
ONG-uri (asociaii i fundaii);
Universiti;
Institute de Cercetare n domeniul educaiei i formrii profesionale
i pieei muncii;
Ministerul Sntii Publice i ageniile/structurile
subordonate/coordonate.
Potenialii beneficiari pot avea parteneri transnaionali.

5. Dimensiunea finanrii acordate
E UUproiecte strategiceUU proiecte care vor fi implementate la nivel
naional, multiregional sau sectorial;
E UUproiecte de grantUU proiecte care vor fi implementate la nivel regional,
interregional sau local;
Utilizarea finanrii ncruciate FEDR/FSE
n scopul creterii eficienei interveniilor exist posibilitatea recurgerii
la utilizarea resurselor FSE, n conformitate cu art. 34 din Regulamentul
Consiliului (CE) nr. 1083/2006, pentru finanarea activitilor
complementare necesare i a cheltuielilor aferente scopului asistenei de
tip FEDR, n limita a 10% din finanarea alocat pentru aceast AP.
6. Principiile aplicrii i seleciei proiectelor
n definirea eligibilitii proiectelor i a beneficiarilor au fost aplicate
regulile Fondurilor Structurale, inclusiv regulile ajutorului de stat i i ale



P
a
g
i
n

1
4
1

achiziiilor publice, alturi de legislaia naional precum i cea comunitar
aplicabil cazurilor specifice.
n cazul schemelor de ajutor de stat, autoritatea responsabil pentru
gestionarea schemei de grant (AM/OI) trebuie s confirme n scris faptul c
proiectul ntrunete condiiile de eligibilitate stabilite. Aceast confirmare
constituie subiectul unor verificri ulterioare.
n implementarea POS DRU, n etapele seleciei proiectelor,
instituiile responsabile vor asigura ndeplinirea urmtoarele principii:
transparen acest principiu este asigurat de criteriile de selecie
anterioare, cunoscute de promotorii de proiecte, ca o procedur simpl i
transparent pentru selecia propunerilor de proiecte, implicarea
partenerilor relevani n cele mai importante etape de selecie a proiectului;
imparialitate principiul este asigurat de criteriile de selecie i
evaluare a proiectelor clar definite;
calitate implementarea PO se realizeaz pe baza contractelor de
finanare ncheiate cu promotorii de proiecte, ceea ce asigur o calitate
adecvat a proiectelor depuse. Calitatea serviciilor oferite este monitorizat
i controlat permanent de organisme i instituii desemnate pentru acest
scop;
eficacitate instituiile responsabile pentru gestionarea i
implementarea PO monitorizeaz i controleaz utilizarea fondurilor ntr-un
mod ct mai eficace, n special prin aprobarea unor proiecte care s
garanteze o utilizare a fondurilor eficace, raional, bine administrat i n
conformitate cu obiectivele stabilite
Domeniile majore de intervenie ale POS DRU vor fi implementate n
conformitate cu dou tipuri de cereri de propuneri de proiecte:
cerere de propuneri de proiecte cu termen limit de depunere pentru
proiecte strategice;
cerere de propuneri de proiecte cu depunere continu pentru proiecte
de grant, n conformitate cu principiul primul venit primul servit.

Perioada orientativ pentru depunerea proiectelor: 2008-2014

II. Evaluare si selectie
II. 1. Criterii de eligibilitate i evaluare/selecie a proiectelor
Procesul de evaluare i selecie cuprinde trei etape principale bazate
pe criterii de selecie analizate i aprobate de Comitetul de Monitorizare:
A. eligibilitatea solicitanilor,
B. eligibilitatea proiectelor,
C. evaluarea/selecia proiectelor.
A. Criterii de eligibilitate pentru solicitani
1. Solicitantul trebuie s fie o organizaie legal constituit n Romnia.
2. Solicitantul trebuie s aparin listei de beneficiari eligibili n conformitate
cu Ghidul Solicitantului.



P
a
g
i
n

1
4
2

3. Solicitantul nu trebuie s se afle n situaiile prevzute de art 93 (1) i 94
din Regulamentul Consiliului nr. 1605/2002, privind regulile financiare
aplicabile bugetului general al Comunitilor Europene i s ndeplineasc
condiiile prevzute de art. 93 (2) al aceluiai regulament;
4. Solicitantul trebuie s fie direct responsabil pentru pregtirea i
managementul proiectului.
5. Solicitantul i partenerii acestuia trebuie s demonstreze c au
capacitate financiar i operaional. n acest sens vor fi evaluate:
resursele administrative;
existena surselor de finanare stabile pentru implementarea proiectului
(rezultatul net din bilanul contabil al ultimilor 2 ani). Evaluarea capacitii
financiare nu se aplic pentru instituiile administraiei publice centrale i
locale.
Eligibilitatea solicitanilor si a partenerilor
n conformitate cu Art. 114(3) din Regulamentul (EC) nr.1605/2002
privind Regulamentul Financiar aplicabil bugetului general al Comunitilor
Europene, cu modificrile si completrile ulterioare, organizaiile aflate ntr-
una dintre situaiile prevzute de art. 93 (1), art. 94 si art. 96 (2) din
Regulamentul CE Nr.1605/2002, nu sunt eligibile pentru a participa la
selecia public de proiecte. n conformitate cu articolele anterior
menionate, situaiile care conduc la excluderea solicitanilor de la
participarea la selecia public de proiecte sau neacordarea ctre acestia a
asistenei financiare nerambursabile sunt:
a) solicitanii sunt n stare de faliment sau pe cale de lichidare, au afacerile
administratede ctre tribunal, au nceput proceduri de aranjamente cu
creditorii, au activitatea suspendat, sunt subiectul oricror proceduri care
se refer la astfel de situaii, sau sunt n orice situaie analog provenind
dintr-o procedur similar prevzut n legislaia si reglementrile naionale
n vigoare;
b) au suferit condamnri definitive pentru o infraciune privind conduita
profesional de ctre o instan judectoreasc cu putere de res judicata
(ex: condamnare mpotriva creia nici un apel nu mai este posibil);
c) sunt vinovai de grave greseli profesionale pe care Autoritatea
Contractant (AM POS DRU) le poate dovedi prin orice mijloace;
d) nu si-au ndeplinit obligaiile de plat a contribuiilor la asigurrile sociale
sau au datorii fiscale, datorii la contribuiile pentru fondul de asigurri
pentru somaj si pentru fondul asigurrilor de sntate, conform prevederilor
legale ale statului n care sunt nregistrai sau cele ale statului n care se
afl Autoritatea Contractant (Romnia) sau cele ale statului unde urmeaz
a fi implementat proiectul;
e) au fost subiectul unei judeci de tip res judicata pentru fraud, corupie,
implicare n organizaii criminale sau orice alte activiti ilegale n
detrimentul intereselor financiare ale Comunitilor;
f) sunt declarai a fi ntr-o situaie grav de nclcare contractual prin



P
a
g
i
n

1
4
3

nendeplinirea obligaiilor provenind dintr-o procedur de achiziii sau de
alt finanare nerambursabil din fondurile Comisiei Europene.
g) sunt subiect al unui conflict de interese;
h) sunt vinovai de inducerea grav n eroare a Autoritii Contractante (AM
POS DRU) prin furnizarea de informaii incorecte n cursul participrii la
selecia de proiecte sau nefurnizarea informaiilor solicitate;
i) au ncercat s obin informaii confideniale sau s influeneze comitetul
de evaluare sau Autoritatea Contractant (AM POS DRU) n timpul
procesului de selecie din cadrul seleciilor publice de proiecte prezente sau
anterioare.
B. Criterii de eligibilitate pentru proiecte
1. Proiectul este relevant pentru obiectivele specifice ale AP/DMI.
2. Grupul/grupurile int i activitile proiectului sunt n concordan cu
condiiile AP/DMI i ale seleciei publice de proiecte.
3. Bugetul proiectului respect limitele prevzute de selecia public de
proiecte.
4. Proiectul respect prevederile comunitare i naionale privind informarea
i publicitatea.
5. Proiectul respect perioada maxim de implementare (maxim 3 ani) i a
perioadei de transmitere a cererilor de finanare.
6. Proiectul este implementat n Romnia.
C. Criterii de evaluare/selecie a proiectelor
- Relevana proiectului (conformitatea cu politicile naionale i
europene relevante transpuse n POSDRU; grupuri int bine definite;
contribuia la temele orizontale; valoarea adaugat a proiectului; experiena
n managementul de proiect, competene profesionale; abordare integrat
care s includ orientare, informare, consiliere i mentorat pentru facilitrii
tranziiei de la coal la viaa activ; promovarea inovaiei; existena
programelor de nvare la locul de munc; existena modulelor de
pregtire a tutorilor, maitrilor de ucenicie, mentorilor, consilierilor;
susinerea i mbuntirea serviciilor de informare, orientare, consiliere i
mentora; promovarea reelelor i parteneriatelor; existena instrumentelor
de monitorizare i de urmrire a evoluiei persoanelor din grupul int);
- Metodologia proiectului (coerena proiectului, expunere clar i
complet; activiti realiste i fezabile n relaie cu resursele proiectului;
planificare coerent a activitilor; abordare adaptat i existena
instrumentelor personalizate; existena partenerilor i nivelul lor de
implicare; existena rezultatelor msurabile i verificabile i eventualilor
indicatori suplimentari; existena msurilor de informare i publicitate);
- Sustenabilitatea proiectului (includerea operaiunilor i activitilor
necesare valorificrii rezultatelor din punct de vedere instituional i
financiar, dup ncheierea proiectului; transferabilitatea rezultatelor la
diferite nivele sectorial, regional, local i instituional)



P
a
g
i
n

1
4
4

- Cost-eficien (justificare cheltuielilor propuse n raport cu rezultatele
ateptate; nivel realist al costurilor);
Cererea de propuneri de proiecte pentru proiecte strategice va fi
lansat de AM POS DRU. AM POS DRU este responsabil pentru
implementarea proiectelor strategice. Informaii detaliate se regsesc n
ghidurile solicitanilor pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte.
OI (cu excepia DMI 4 - AP 6, care este implementat de AM) public
ghidurile pentru solicitani dup lansarea cererii pentru propuneri de
proiecte. Fiecrui ghid i se va anexa formularul de cerere de finanare,
precum i lista documentelor i formularelor necesare.
n conformitate cu art. 5 si art. 8 din Regulamentul (CE) nr.
1081/2006 privind Fondul Social European, solicitantul transmite cererea
de finanare nerambursabil n parteneriat avnd parteneri naionali sau
transnaionali. n cazul depunerii unei cereri de finanare nerambursabil n
parteneriat este obligatorie completarea si semnarea unui acord de
parteneriat. Acordul de parteneriat va fi completat si semnat att de
solicitant, devenind astfel partener principal, ct si de ceilali parteneri.
Durata acordului de parteneriat trebuie s acopere cel puin perioada
de implementare a proiectului. Acordul de parteneriat constituie Anex
obligatorie a Cererii de Finanare si trebuie transmis mpreun cu aceasta.
Formularele de cerere de finanare trimise de beneficiari i
nregistrate de AM sunt transmise la OI pentru a fi selectate, dup
secretizarea datelor de identificare ale solicitanilor. Selecia formularelor
cererilor de finanare este realizat n mod secvenial cu respectarea
principiului primul sosit primul servit.
TOATE cererile de finanare nerambursabil pentru POS DRU se
completeaz si se transmit on-line la adresa www.fseromania.ro. Cererile
de finanare vor conine toate documentele necesare conform ghidului
solicitantului. Solicitanii nu pot modifica cererile de finanare dup
transmiterea electronic a acestora. Cererile de Finanare transmise prin
orice alte mijloace vor fi respinse. Selecia cererilor de finanare va fi
realizat de un Comitet de Evaluare, format din experi independeni,
interni i externi, personal al AM POS DRU i/sau al organismelor
intermediare, care vor evalua relevana proiectului, metodologia,
sustenabilitatea, aspecte privind eficacitatea costurilor i a mangementului
de proiect.
Dup procesul de selecie, organismele intermediare transmit AM
rapoartele de evaluare ale cererilor de finanare primite, inclusiv lista
proiectelor propuse pentru respingere. Cererile de finanare selectate vor fi
aprobate de Autoritatea de Management. Conform calendarului stabilit,
AM/OI vor semna contractele de finanare cu beneficiarii.
Verificrile administrative, tehnice, financiare i fizice realizate de
organismele intermediare sau AM vor avea n vedere inclusiv conformitatea



P
a
g
i
n

1
4
5

operaiunilor cofinanate cu regulile comunitare i naionale aplicabile
pentru achiziiile publice, ajutorul de stat, informarea i publicitatea etc.

II.2. Valoarea adugat a proiectului
Finantarea acordat din FSE, n conformitate cu prevederile
regulamentelor europene privind Fondurile Structurale, trebuie s fie
utilizat pentru obtinerea unei valori adugate n contextul asigurrii unor
costuri eficiente. Astfel, vor fi finantate proiecte care nu ar putea fi
implementate fr acordarea finantrii nerambursabile sau proiecte care ar
putea fi implementate fr acordarea finantrii nerambursabile dar ntro
modalitate mai putin eficient.
Solicitantul trebuie s demonstreze c proiectul propus are valoare
adugat. n acest sens, proiectul propus s ndeplineasc criterii precum:
1) Proiectul propus contribuie la cresterea
i. numrului de participanti la formare profesional fat de perioada
anterioar;
ii. numrului de ore de pregtire profesional furnizate;
2) Proiectul propus cuprinde activitti inovative;
3) Finantarea FSE acordat proiectului a. conduce la atingerea unui nivel
mai nalt de calificare sau la crearea unor noi locuri de munc;
b. contribuie la realizarea unor activitti aditionale care nu ar fi putut fi
finantate din alte surse n perioada imediat urmtoare;
c. contribuie la ocuparea persoanelor n cutarea unui loc de munc si la
dezvoltarea ocuprii pe cont propriu;
d. contribuie la desfsurarea unor activitti existente care ar fi fost
ntrerupte fr aceasta.


II.3. Sustenabilitatea proiectului
n conformitate cu art. 57 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006,
operatiunile finantate din instrumentele structurale trebuie s nu fie afectate
de nici o modificare important, respectiv care s i afecteze natura sau
conditiile de implementare sau s confere un avantaj inadecvat unei
ntreprinderi sau unui organism public si care rezult dintr-o schimbare n
natura propriettii unui element de infrastructur sau din ncetarea unei
activitti de productie.
n vederea elaborrii strategiei pentru asigurarea sustenabilittii
proiectului se vor avea n vedere urmtoarele criterii:
n cadrul proiectului au fost atinse obiectivele si au fost obtinute
rezultatele pentru care s-a obtinut finantare nerambursabil si nu se va mai
solicita o finantare viitoare;
Proiectul a atins un punct de auto-suficient nu se va mai solicita
finantare viitoare ntruct proiectul se va autosustine;
Au fost identificate alte surse de finantare pentru proiect;



P
a
g
i
n

1
4
6

Proiectul include operatiuni si activitti pentru a asigura continuarea,
valorizarea, abordarea integrat a rezultatelor dup finalizarea proiectului;
Rezultatele proiectului pot fi transferate la diferite niveluri (sectorial,
regional, local, institutional):
Structurile proiectului vor functiona dup finalizarea proiectului din
punct de veder institutional si financiar.
Asistenta financiar nerambursabil acordat din Fondul Social
European n cadrul POS DRU este acordat pentru o perioad de timp
bine determinat.
Este esential ca solicitantul, nc din etapa de pregtire a proiectului,
s aiba o strategie clar pentru continuarea proiectului dup finalizarea
finantrii nerambursabile.

III. CHELTUIELI ELIGIBILE
III. 1. CONDITII DE ELIGIBILITATE A CHELTUIELILOR
Pentru a fi eligibil o cheltuial trebuie s ndeplineasc cumulativ
prevederile art. 2 (1) din Hotrrea Guvernului nr. 759/2007 privind regulile
de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin
programele operaionale, precum i urmtoarele condiii cu caracter
specific:
S fie efectiv pltit de ctre beneficiar de la data intrrii n vigoare a
contractului de finanare / deciziei de finanare.
S nu fi fcut obiectul altor finanri din fonduri publice, cu excepia
prevederilor art. 7 b) din Hotrrea Guvernului nr. 759/2007 privind regulile
de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin
programele operaionale.
n cazul acordrii de finanri nerambursabile, cheltuielile eligibile
trebuie s ndeplineasc i criteriile definite de art. 172a din Regulamentul
nr. 2342/2002 al Comisiei de stabilire a normelor de aplicare a
Regulamentului nr. 1605/2002 al Consiliului privind regulamentul financiar
aplicabil bugetului general al Comunitii Europene.
Cheltuielile efectuate ctre Autoritatea de Management, Organismele
Intermediare i/sau alte structuri din cadrul Ministerului Muncii, Familiei i
Egalitii de anse cu rol de control i audit, pentru implementarea
operaiunilor finanate n cadrul Programului Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane, sunt considerate eligibile de la 1 ianuarie
2007 sau de la data nfiinrii/desemnrii, dac aceasta e ulterioar datei
de 1 ianuarie 2007.
Contribuia beneficiarului la realizarea operaiunii trebuie s fie
realizat sub form financiar.

NU sunt eligibile pentru cofinanarea din POSDRU:
subcontractele care determin o crestere a costului de executare a
operatiunii, fr a aduce o valoare adugat proportional;



P
a
g
i
n

1
4
7

subcontractele ncheiate cu intermediari sau consultanti, n temeiul
crora plata se defineste n procente din costul total al proiectului, cu
exceptia cazurilor n care o asemenea plat este justificat de beneficiarul
final, cu referire la valoarea real a lucrrilor sau a serviciilor furnizate.

Pentru toate subcontractele, subcontractorii se angajeaz s
furnizeze organismelor de audit si de control toate informatiile necesare
privind activittile subcontractate.

n cazul proiectelor finanate din POSDRU, orice venit (neprevzut)
generat de proiect trebuie sa fie dedus din totalul costurilor directe eligibile
declarate pentru proiectul respectiv. n acest caz, cheltuielile generale de
administraie vor fi declarate n mod forfetar, lund n calcul cheltuielile
directe eligibile corectate cu veniturile (neprevzute) generate de proiect.

Eligibilitatea cheltuielilor finanate din POSDRU n functie de
localizarea activitilor
Leasingul
1. NORM GENERAL
Cheltuielile efectuate n cadrul operaiunilor de leasing sunt eligibile
pentru finanarea din POSDRU n conditiile stabilite la punctele 2 i 3.
2. AJUTORUL ACORDAT LOCATARULUI
2.1. Utilizatorul de leasing este beneficiarul direct al finanrii din POSDRU.
2.2. Ratele de leasing pltite de utilizatorul de leasing locatorului, nsotite
de o factur achitat sau de un document contabil cu valoare justificativ
echivalent, constituie o cheltuial eligibil pentru finanarea din POSDRU.
2.3. n cazul unui contract de leasing care contine o clauz de
rscumprare sau prevede o perioad minim echivalent cu durata de
viat util a bunului care face obiectul contractului, suma maxim eligibil
pentru finanarea din POSDRU nu trebuie s depseasc valoarea de piat
a bunului nchiriat. Celelalte costuri legate de contractul de leasing (taxe,
marja locatorului, costuri de refinantare, cheltuieli generale, cheltuieli de
asigurare) sunt excluse din cheltuielile eligibile.
2.4. Asistena financiar nerambursabil legat de contractele de leasing
prevzute la punctul 2.3 se plteste utilizatorului de leasing n una sau mai
multe transe, n functie de ratele de leasing pltite efectiv. Atunci cnd
durata contractului de leasing depseste data final prevzut pentru
luarea n calcul a pltilor cu titlu de asisten financiar nerambursabil,
numai cheltuielile legate de ratele de leasing datorate si achitate de
utilizatorul leasingului pn la data final a pltilor cu titlu de de asisten
financiar nerambursabil pot fi considerate eligibile.
2.5. n cazul unui contract de leasing care nu contine o clauz de
rscumprare si a crui durat este mai mic dect perioada
corespunztoare duratei de viat utile a bunului care face obiectul



P
a
g
i
n

1
4
8

contractului, chiriile sunt eligibile pentru finanare din POSDRU proportional
cu perioada operatiunii eligibile. Cu toate acestea, utilizatorul de leasing
trebuie s fie n msur s dovedeasc faptul c leasingul a fost metoda
cea mai rentabil pentru a obtine folosinta bunului. n cazul n care se
dovedeste c preturile ar fi fost mai mici n caz de utilizare a unei metode
alternative (de exemplu, nchirierea de echipamente), cheltuielile aditionale
se deduc din cheltuielile eligibile.
3. VNZARE si LEASEBACK
Ratele de leasing achitate de un utilizator de leasing n cadrul unui
regim de vnzare si leaseback pot fi considerate cheltuieli eligibile n
temeiul regulilor definite la punctul 2. Cheltuielile de achizitie a bunului nu
sunt eligibile pentru finanarea din POSDRU.
Achiziionarea de terenuri
1. NORM GENERAL
1.1. Costul achizitionrii de terenuri virane este eligibil pentru cofinantarea
din POSDRU numai n cazul n care sunt ndeplinite urmtoarele trei
conditii, fr a aduce atingere aplicrii normelor interne mai stricte:
(a) trebuie s existe o legtur direct ntre achizitionarea de terenuri si
obiectivele operatiunii cofinantate;
(b) partea din suma total a cheltuielilor eligibile legate de operatiune,
reprezentat de achizitionarea terenului, s nu depseasc 10% din costul
total eligibil al proiectului;
(c) trebuie s se obtin o certificare din partea unui expert calificat
independent sau a unui organism oficial desemnat, care s confirme faptul
c pretul de achizitie nueste superior valorii de piat.
1.2. n cazul regimurilor de ajutoare care intr sub incidenta articolului 87
din tratat, eligibilitatea achizitionrii de terenuri trebuie s fie evaluat lund
n considerare ansamblul regimului de ajutoare.

Achizitionarea de bunuri imobile
1. NORM GENERAL
Costul achizitionrii de bunuri imobile, adic de cldiri deja construite si
terenuri pe care se afl acestea este eligibil pentru cofinantarea din
POSDRU n cazul n care exist o legtur direct ntre achizitie si
obiectivele operatiunii n cauz, cu respectarea conditiilor enumerate la
punctul 2.
2. CONDITII DE ELIGIBILITATE
2.1. Trebuie s se obtin o certificare din partea unui expert calificat
independent sau a unui organism desemnat oficial, care s confirme c
pretul de achizitie nu depseste valoarea de piat. n plus, aceast
certificare atest conformitatea cldirii cu legislatia intern sau precizeaz
aspectele care nu sunt conforme si pentru care este prevzut o rectificare
din partea beneficiarului n cadrul operatiunii.
2.2. Cldirea nu trebuie s fi fcut, n ultimii 10 ani, obiectul unei subventii



P
a
g
i
n

1
4
9

nationale sau comunitare care ar putea da nastere unui ajutor dublu n caz
de cofinantare a achizitiei din POSDRU.
2.3. Bunul imobil este afectat destinatiei hotrte de Autoritatea de
Management, pentru perioada prevzut de aceasta.
2.4. Cldirea poate fi utilizat numai n conformitate cu obiectivele
operatiunii.
Aceasta poate gzdui servicii ale administratiei publice numai n cazul n
care aceast utilizare este conform cu activittile eligibile ale POSDRU.

III. 2. CATEGORII DE CHELTUIELI ELIGIBILE:
1. Cheltuieli cu personalul;
2. Cheltuieli cu cazarea, transportul i diurna;
3. Cheltuieli aferente managementului de proiect/program;
4. Taxe;
5. Cheltuieli financiare i juridice;
6. Cheltuieli pentru nchirieri, amortizri i leasing;
7. Cheltuieli generale de administraie;
8. Cheltuieli pentru instruirea personalului din Autoritatea de Management /
Organismul Intermediar i a potenialilor beneficiari)
9. Subvenii i burse;
10. Cheltuieli aferente organizrii de evenimente;
11. Cheltuieli de informare i publicitate;
12. Cheltuieli de tip FEDR.
Lista cheltuielilor eligibile
1. Cheltuieli cu personalul
1.1 Salarii i asimilate acestora
a) salarii
b) prime, stimulente, bonusuri
1.2 Onorarii
1.3 Contribuii sociale aferente cheltuielilor salariale i cheltuielilor asimilate
acestora (contribuii angajai i angajatori)
a) Contribuii de asigurri sociale de stat
b) Contribuii de asigurri de omaj
c) Contribuii de asigurri sociale de sntate
d) Contribuii de asigurri pentru accidente de munc i boli profesionale
e) Alte contribuii
n cazul personalului autoritilor i instituiilor publice, indiferent de
finanarea acestora, pe perioada delegrii i detarii n alt localitate,
precum i n cazul deplasrii n cadrul localitii, n interesul serviciului,
drepturile acestora se stabilesc potrivit Hotrrii Guvernului nr. 1860/2006
privind drepturile i obligaiile personalului autoritilor i instituiilor publice
pe perioada delegrii i detarii n alt localitate, precum i n cazul
deplasrii, n cadrul localitii, n interesul serviciului, cu modificrile i
completrile ulterioare.



P
a
g
i
n

1
5
0

2. Cheltuieli cu cazarea, transportul i diurna
2.1 Transport persoane (personal propriu, alte persoane)
2.2 Transport materiale i echipamente
2.3 Cazare
2.4 Diurn
Cheltuielile recunoscute pentru decontare, efectuate cu mijloacele de
transport :
g avionul, pe orice distan, clasa economic;
g trenul, dup tariful clasei a II-a, pe distane de pn la 300 km, i
dup tariful clasei I, pe distane mai mari de 300 km;
g navele de cltori, dup tariful clasei I;
g mijloace de transport n comun, dup tarifele stabilite pentru acele
mijloace;
g mijloace de transport auto, costul real al combustibilului.
g Costul tichetelor pentru rezervarea locurilor, costul suplimentelor de
vitez, precum i comisioanele percepute de ageniile de voiaj intr n
cheltuielile de transport care se deconteaz.
g Sunt eligibile cheltuielile pentru utilizarea vagonului de dormit numai
n cazul cltoriilor efectuate pe timp de noapte, pe distane de peste 300
km.
Sunt considerate eligibile i:
cheltuielile pentru transportul efectuat cu mijloacele de transport n
comun la i de la aeroport, gar, autogar sau port, n cazul n care
acestea sunt situate n alt localitate;
cheltuielile de transport efectuate n localitatea unde se execut
delegarea, cu mijloacele de transport n comun, dus ntors, pe distana
dintre gar, aerogar, autogar sau port i locul delegrii ori locul de
cazare;
cheltuielile de transport pe distana dintre locul de cazare i locul
delegrii;
taxele pentru trecerea podurilor;
taxele de traversare cu bacul;
taxele de aeroport, gar, autogar sau port;
alte taxe privind circulaia pe drumurile publice, prevzute de
dispoziiile legale n vigoare.
Pentru cheltuielile aferente diurnei se aplic urmtoarele reguli de
decontare:
- numrul zilelor calendaristice n care persoana se afl n delegare se
calculeaz de la data i ora plecrii pn la data i ora napoierii mijlocului
de transport din i n localitatea unde i are locul permanent de munc,
considerndu-se fiecare 24 de ore cte o zi de delegare;
- pentru delegarea cu durata de o singur zi, precum i pentru ultima
zi, n cazul delegrii de mai multe zile, diurna se acord numai dac durata
delegrii este de cel puin 12 ore ;



P
a
g
i
n

1
5
1

- maxime de referin: 350 lei pe zi/persoan.
Pentru cheltuielile de cazare se aplic urmtoarele reguli de
decontare:
sunt eligibile cheltuielile de cazare pe baza documentelor justificative
emise de structurile de primire turistice, ncadrate cu maxim 3 stele. n
structurile de primire turistice se includ: hoteluri, moteluri, vile, bungalouri,
cabane, campinguri, sate de vacane, pensiuni, popasuri turistice, spaii de
campare organizate n gospodriile populaiei destinate prin construcie
cazrii;
la stabilirea cheltuielilor de cazare care se deconteaz se iau n
considerare taxa de parcare hotelier, taxa de staiune i alte taxe
prevzute de dispoziiile legale n vigoare;
n situaia n care n costul cazrii este inclus i micul dejun, se
deconteaz i contravaloarea acestuia;
maxime de referin: 450 lei pe zi/persoan.

3. Cheltuieli aferente managementului de proiect
3.1 Multiplicare
3.2 Traducere i interpretare
3.3 Servicii de sonorizare
3.4 Prelucrare date
3.5 Conectare la reele informatice
3.6 ntreinere, actualizare i dezvoltare aplicaii informatice
3.7 Cheltuieli aferente procedurilor de achiziie public
3.8 Achiziionare de publicaii, cri, reviste de specialitate relevante pentru
operaiune, n format tiprit i/sau electronic
3.9 Abonamente la publicaii de specialitate
3.10 Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale, drepturi i active
similare
3.11 Materiale consumabile:
a) cheltuieli cu materialele auxiliare
b) cheltuieli privind combustibilul
c) cheltuieli privind materialele pentru ambalat
d) cheltuieli privind piesele de schimb
e) cheltuieli privind hrana
f) cheltuieli privind alte materiale consumabile
3.12 Materiale de natura obiectelor de inventar
a) birotic
b) papetrie

4. Taxe
4.1 Taxe de certificare a competenelor (inclusiv taxe de certificare a
competenelor profesionale obinute pe alte ci dect cele formale)



P
a
g
i
n

1
5
2

4.2 Taxe de evaluare/acreditare/autorizare a programelor de
formare/educaie (inclusiv a acelora care furnizeaz pregtirea teoretic n
cadrul programelor de ucenicie)
4.3 Taxe de eliberare a certificatelor de calificare
4.4 Taxe de autorizare pentru angajatorii care organizeaz ucenicia la locul
de munca
4.5 Taxe de atestare pentru persoanele din ntreprinderi care au rol de
maitri de ucenicie
4.6 Taxe de autorizare a centrelor de evaluare de competene
4.7 Taxe de participare la programe de formare/educaie

5. Cheltuieli financiare i juridice
5.1 Prime de asigurare (imobile, bunuri i rspundere profesional)
5.2 Cheltuieli aferente deschiderii i gestionrii contului bancar al
proiectului
5.3 Costul aferent garaniilor oferite de bnci sau alte instituii financiare
5.4 Onorarii pentru consultan juridic
5.5 Taxe notariale
5.6 Expertize tehnice i financiare
5.7 Audit
5.8 Contabilitate
Pentru cheltuielile financiare i juridice se aplic urmtoarele
reguli specifice de eligibilitate:
- Atunci cnd proiectul necesit deschiderea unui cont separat pentru
punerea n aplicare a acestuia, cheltuielile bancare legate de deschiderea
i gestionarea contului sunt eligibile.
- Onorariile pentru consultan juridic, taxele notariale, costurile
aferente expertizelor tehnice sau financiare, precum i costurile de audit
sau contabilitate sunt eligibile, n cazul n care sunt legate direct de proiect
si n cazul n care sunt necesare pentru punerea n aplicare a acestuia.
- Costul aferent garaniilor bancare este eligibil n msura n care
garaniile sunt cerute de Autoritatea de Management la acordarea
prefinanrii.

6. Cheltuieli pentru nchirieri, amortizri i leasing
6.1 nchiriere (locaii, bunuri):
a) nchiriere sedii, inclusiv depozite
b) nchiriere spaii pentru desfurarea diverselor activiti ale operaiunii
c) nchiriere echipamente
d) nchiriere vehicule
e) nchiriere diverse bunuri
6.2 Amortizare active
6.3 Rate de leasing pltite de utilizatorul de leasing pentru:
a) Echipamente



P
a
g
i
n

1
5
3

b) Vehicule
c) Diverse bunuri.
Pentru cheltuielile privind nchirierile, amortizrile i leasingul se
aplic urmtoarele reguli specifice de eligibilitate:
Costurile de amortizare a bunurilor sau echipamentelor care sunt
direct legate de obiectivele proiectului constituie o cheltuial eligibil cu
respectarea prevederilor art. 4 din Hotrrea Guvernului nr. 759/2007
privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor
finanate prin programele operaionale, cu condiia ca finanrile
nerambursabile din fonduri publice s nu fi contribuit la achiziionarea
acestor bunuri sau echipamente;
Regulile de eligibilitate privind leasingul sunt prezentate n Anexa nr.
2 la prezentul ordin.

7. Cheltuieli generale de administraie
7.1 Salarii i asimilate acestora aferente personalului administrativ,
secretariat i personalului auxiliar, precum i contribuiile sociale aferente:
7.2 Utiliti
a) ap i canalizare
b) servicii de salubrizare
c) energie electric
d) energie termic i/sau gaze naturale
e) telefoane, fax, internet, acces la baze de date
f) servicii potale
g) servicii curierat
7.3 Servicii de administrare a cldirilor
a) ntreinerea curent
b) asigurarea securitii cldirilor
c) salubrizare i igienizare
7.4 Servicii de ntreinere i reparare echipamente i mijloace de transport
a) ntreinere echipamente
b) reparaii echipamente
c) ntreinere mijloace de transport
d) reparare mijloace de transport
7.5 Arhivare documente

8. Subvenii i burse
8.1 Subvenii acordate pentru elevi, studeni, tineri absolveni, ucenici i
nsoitorii acestora.
8.2 Subvenii pentru angajatori
a) Subvenii pentru ntreprinderile care angajeaz ucenici, tineri absolveni;
b) Subvenii pentru plata salariilor pentru proaspt angajai, pe o perioada
de 6 luni.
c) Alocaii financiare pentru ntreprinderile ai cror angajai sunt implicai n



P
a
g
i
n

1
5
4

programe de formare profesional continu, n vederea suplinirii absenei
acestora n perioada de formare
8.3 Subvenii pentru angajaii care fac parte din grupuri vulnerabile i au
nevoie de sprijin financiar suplimentar n vederea participrii la formarea
profesional continu sau la programe de ucenicie (de exemplu persoane
care aparin minoritilor etnice, persoane cu dizabiliti, persoane care
triesc n comuniti izolate /srace, alte persoane dezavantajate)
8.4 Subvenii pentru cursani pe perioada derulrii cursurilor
8.5 Subvenii pentru nregistrarea drepturilor de autor
8.6 Subvenii pentru servicii sociale de ngrijire pentru persoanele
dependente (btrni, copii, persoane cu dizabiliti)
8.7 Premii n cadrul unor concursuri
8.8 Burse de studii pentru elevi, studeni, doctoranzi
8.9 Burse post doctorat
8.10 Burse sociale
8.11 Burse de merit

9. Cheltuieli de tip FEDR (numai in limita a 10% din totalul cheltuielilor
eligibile!)
9.1 Terenuri
9.2 Amenajri de terenuri
a) defriri
b) demontri
c) evacuri materiale rezultate
d) devieri reele de utiliti din amplasament
e) drenaje
f) amenajri pentru protecia mediului
g) refacerea cadrului natural dup terminarea lucrrilor: plantare copaci,
reamenajare spaii verzi
9.3 Construcii
a) Achiziie de cldiri
b) Reabilitare/modernizare cldiri
c) Construcie de cldiri
9.4 Instalaii tehnice
9.4.1 Echipamente tehnologice (maini, utilaje i instalaii de lucru)
a) utilaje i echipamente tehnologice i funcionale
9.4.2 Alte echipamente
a) echipamente de calcul i echipamente periferice de calcul
b) cablare reea intern
c) achiziionare i instalare de sisteme i echipamente pentru persoane cu
dizabiliti
9.4.3 Aparate i instalaii de msurare, control i reglare
9.5 Mobilier, aparatur, birotic, echipamente de protecie a valorilor
umane i materiale



P
a
g
i
n

1
5
5

9.6 Alte cheltuieli pentru investiii
9.6.1 Cheltuieli pentru avize, acorduri, autorizaii
a) taxe pentru obinerea/prelungirea valabilitii certificatului de urbanism
b) taxe pentru obinerea/prelungirea valabilitii autorizaiei de construcie
c) obinerea avizelor i acordurilor pentru racorduri i branamente la
reelele publice de ap, canalizare, gaze, termoficare, energie electric,
telefonie
d) obinerea acordului de mediu
e) obinerea avizului PSI
f) obinerea avizelor sanitare de funcionare
9.6.2 Cheltuieli privind proiectare i inginerie
a) elaborarea tuturor fazelor de proiectare (studiu de pre-fezabilitate, studiu
de fezabilitate, proiect tehnic, detalii de execuie)
b) plata verificrii tehnice a proiectului
c) elaborarea documentaiilor necesare obinerii acordurilor, avizelor i
autorizaiilor aferente obiectivului de investiii, documentaii ce stau la baza
emiterii avizelor i acordurilor impuse prin certificatul de urbanism,
documentaii urbanistice, studii de impact, studii/expertize de
amplasament.
9.6.3 Cheltuieli pentru elaborarea studiilor de teren: studii geotehnice,
geologice, hidrologice, hidrogeotehnice, fotogrammetrice, topografie i de
stabilitate a terenului
9.6.4 Cheltuieli pentru organizarea de antier
a) cheltuieli pentru lucrri de construcii i instalaii aferente organizrii de
antier
b) cheltuieli conexe organizrii de antier
9.6.5 Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor i/sau reabilitarea i
modernizarea utilitilor
a) alimentare cu ap, canalizare;
b) alimentare cu gaze naturale;
c) agent termic;
d) ci de acces;
e) faciliti de acces pentru persoane cu dizabiliti;
f) energie electric.

IV. IMPLEMENTARE
IV.1. Sistemul de monitorizare i raportare
Monitorizarea este un proces continuu. Principalul obiectiv al sistemului de
monitorizare stabilit de Autoritatea de Management este de a monitoriza
progresul n ceea ce privete eficiena i corectitudinea operaiunilor
finanate i de a compara progresul realizat cu intele prestabilite. n acelai
timp, sistemul va facilita colectarea informaiilor i datelor necesare pentru
a se analiza progresul operaiunilor i necesitatea eventualelor msuri
corective.



P
a
g
i
n

1
5
6

Sistemul de monitorizare al POS DRU ia n considerare nevoile diferitelor
grupuri de utilizatori i diferitele niveluri ale structurilor de management.
Potenialii utilizatori ai informaiilor sunt entiti care au propriile lor domenii
de responsabilitate i propriile nevoi de informaii, precum:
Beneficiarii,
Organismele Intermediare,
Autoritile de Management,
Comitetele de Monitorizare,
Guvernul Romniei,
Comisia European,
Evaluatorii externi,
Publicul larg i ONG-urile.

Sistemul de monitorizare se bazeaz pe o examinare periodic a:
contextului,
resurselor (input-uri),
realizrilor imediate (output-uri)
rezultatelor programului
interveniilor sale.
Este alctuit dintr-un mecanism de informare coerent care include
reuniuni de analiz a progreselor i rapoarte de progres prin care se
furnizeaz informaii eseniale rezultate din indicatorii fizici i financiari.
Scopul rapoartelor este de a furniza informaii actualizate privind
rezultatele obinute fa de indicatorii i intele stabilite, iar rapoartele vor fi
n form scris, ntr-un format standard, care va permite compararea lor n
timp.
Principala informaie care va fi furnizat n cadrul rapoartelor se
refer la indicatorii care reflect progresul fa de obiectivele stabilite n
perioada de programare.
n acest sens, a fost elaborat un sistem de indicatori pentru fiecare
program operaional (PO), sub coordonarea Autoritii pentru Coordonarea
Instrumentelor Structurale. Fiind adaptat la trsturile specifice ale PO,
sistemul de indicatori urmrete uniformitatea datelor de baz, permind
agregarea de jos n sus a informaiilor, la diferite niveluri de intervenie
(proiect, domeniu de intervenie, AP, PO, CSNR), pe teme, sectoare etc.


Sistemul va furniza
a) instruciuni detaliate pentru o nelegere comun din partea tuturor celor
implicai,
b) lista complet a indicatorilor de monitorizare i evaluare,
c) definiia fiecrui indicator,
d) responsabiliti,



P
a
g
i
n

1
5
7

e) periodicitatea i modalitile de colectare i procesare a datelor,
f) precum i tabelele de indicatori care vor fi generate de SMIS i care vor
oferi o imagine clar a contextului i progresului interveniilor. Unde este
cazul, indicatorii vor fi defalcai pe diferite criterii (teritorial, gen, grupuri
int, dimensiunea beneficiarilor etc.).

IV.2. Management financiar i control
Ministerul Economiei i Finanelor (MEF) este desemnat s
ndeplineasc rolul de Autoritate de Certificare pentru toate PO, fiind
responsabil de elaborarea i transmiterea ctre Comisie a declaraiilor de
certificare a cheltuielilor i a cererilor de rambursare, n conformitate cu
prevederile Art. 61 din Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006. Direcia
responsabil din cadrul MEF este Autoritatea de Certificare i Plat
(ACP), constituit pe structura Fondului Naional, pentru a utiliza experiena
de preaderare. Responsabilitile mai sus menionate vor fi ndeplinite de
Unitatea de Certificare din cadrul ACP.
n cadrul ACP funcioneaz dou uniti separate: Unitatea de
Certificare i Unitatea de Plat, fiecare dintre acestea fiind sub
coordonarea unui director general adjunct distinct.
n scopul certificrii cheltuielilor ctre Comisia European, pentru POS
DRU se realizeaz verificri pe 3 niveluri:
A. verificarea cheltuielilor la nivelul Organismelor Intermediare
B. verificarea cheltuielilor la nivelul Autoritii de Management;
C. certificarea cheltuielilor la nivelul Autoritii de Certificare.
Organismul competent pentru primirea plilor din FEDR, FSE i
Fondul de Coeziune de la Comisia European pentru toate PO este
Autoritatea de Certificare i Plat din cadrul Ministerului Economiei i
Finanelor, prin Unitatea de Plat.
Organismul responsabil pentru efectuarea plilor ctre
beneficiarii POS DRU este Serviciul Pli din cadrul Autoritii de
Management POS DRU.
Serviciul Pli din cadrul MMFES are urmtoarele responsabiliti
principale:
primete transferuri din sumele aferente contribuiei Comunitare la
POS DRU, de la Autoritatea de Certificare i Plat;
efectueaz pli ctre beneficiari, din FSE i sumele din cofinanare.
Un organism nfiinat pe lng Curtea de Conturi a Romniei a fost
desemnat ca Autoritate de Audit pentru toate PO, n conformitate cu
prevederile Articolului 59 din Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006.
Autoritatea de Audit este independent operaional de Autoritile de
Management i de Autoritatea de Certificare i Plat.
AM POS DRU este responsabil pentru managementul i
implementarea programului operaional n mod eficient, eficace i corect, n
concordan cu prevederile Articolului 60 din Regulamentul Consiliului (CE)



P
a
g
i
n

1
5
8

nr. 1083/2006. Autoritatea de Management va coopera n strns legtur
cu Autoritatea de Certificare i Plat n ndeplinirea responsabilitilor
privind managementul financiar i controlul, pentru a asigura c:
banii sunt folosii n modul cel mai eficient pentru atingerea
obiectivelor fiecrui PO;
folosirea resurselor este transparent, att fa de UE ct i fa de
Statul Membru;
controlul bugetar este eficace, astfel nct angajamentul este
sustenabil n cadrul fiecrui PO i se urmresc profilele de planificare
financiar;
contractarea este n limita bugetului;
achiziiile de bunuri i servicii n cadrul proiectelor finanate:
- se desfoar efectiv;
- sunt n conformitate cu legislaia UE i a Statului Membru;
- respect principiul economicitii n condiii de performan;
declaraiile financiare trimise la Comisia European i la celelalte
organisme sunt corecte, exacte i complete;
corecte fondurile sunt utilizate n mod corect;
exacte nu conin erori;
complete toate elementele relevante au fost incluse.
plile ctre beneficiari sunt fcute n mod regulat i fr ntrzieri sau
deduceri nejustificate;
resursele pentru cofinanare sunt alocate conform planificrii;
plile sunt justificate;
neregulile sunt notificate n conformitate cu reglementarile UE;
orice sum care a fost pltit n mod greit este recuperat rapid i n
totalitate;
sumele neutilizate sau recuperate sunt realocate n interiorul
respectivului PO;
dezangajarea resurselor este evitat n special n raport cu regula
n+3/n+2;
nchiderea fiecrui PO are loc fr dificulti i la timp.
naintea trimiterii cererii de rambursare, beneficiarul verific acurateea,
realitatea i eligibilitatea cheltuielilor n conformitate cu legislaia naional
n ceea ce privete controlul intern.
Verificrile desfurate la nivelul OI reprezint atribuii delegate de
ctre AM pe baza evalurii capacitii administrative. AM va rmne
responsabil pentru sarcinile delegate OI. Sarcinile realizate n acest sens
nu vor dubla verificrile efectuate la nivelul OI.
n ceea ce privete procesul de efectuare a plilor la nivelul
Ministerului Economiei i Finanelor au fost fost stabilite dou fluxuri de
pli:



P
a
g
i
n

1
5
9

a) pli directe, pentru contribuia financiar a Uniunii Europene i sumele
din cofinanare, de la Autoritatea de Certificare i Plat ctre beneficiari, n
cazul POS Transport i POS Mediu,
b) pli indirecte, prin unitile de plat care sunt nfiinate n cadrul
Autoritilor de Management, pentru celelalte Programe Operaionale.
UUContribuia solicitantului
n conformitate cu art. 109 din Regulamentul (EC) nr.1605/2002
privind Regulamentul Financiar aplicabil bugetului general al Comunitilor
Europene, cu modificrile si completrile ulterioare,
a. finanare nerambursabil este acordat cu respectarea principiilor
privind
i. transparena
ii. si tratamentul egal;
b. finanarea nerambursabil nu poate fi cumulativ sau acordat retroactiv
c. trebuie s fie asigurat co-finanare pentru aceasta;
d. finanare nerambursabil nu poate fi acordat dac are ca scop sau
efect producerea unui profit pentru beneficiar, cu excepia finanrilor
nerambursabile acordate sub form de:
i. burse de studii,
ii. burse de cercetare / pregtire profesional pltite unor persoane fizice,
iii. premii acordate n urma unor concursuri,
iv. activiti al cror obiectiv este reconsolidarea capacitii financiare a
beneficiarului sau generarea unui venit n contextul unor aciuni externe.
Contribuia solicitantului reprezint procentul din valoarea total a
cheltuielilor eligibile aferente proiectului propus care va fi suportat de ctre
solicitant. Contribuia proprie a solicitantului trebuie s fie furnizat n
numerar. n cadrul proiectelor finanate din POS DRU contribuia n natur
nu este eligibil.
Pe parcursul implementrii proiectului, cheltuielile considerate
neeligibile, dar necesare derulrii proiectului, precum si orice cheltuial
suplimentar (conex) ce va aprea n timpul implementrii proiectului va fi
suportat de ctre beneficiar.
Fluxul financiar
1. Pltile vor fi fcute n RON, n contul notificat de ctre beneficiar
Autorittii de Management.
2. Beneficiarul poate solicita acordarea prefinantrii, reprezentnd xxx din
valoarea total a proiectului.
3. n cazul n care prefinantarea este solicitat de ctre Beneficiar, acesta
se oblig s constituie o garantie de returnare a prefinantrii, sub forma
unei scrisori de garantie bancar la dispozitia AM POS DRU / OI pn la
recuperarea total a prefinantrii. Valoarea garantiei de returnare a
avansului va fi egal cu valoarea prefinantrii.
4. n vederea rambursrii costurilor eligibile efectuate n cadrul proiectului,



P
a
g
i
n

1
6
0

beneficiarul trebuie s transmit ctre AM POS DRU / OI, dup caz, o
cerere de rambursare. Cheltuielile cuprinse n cererea de rambursare
trebuie s fie efectuate, pltite si n cuantum de minim xxx din valoarea
total a proiectului.
5. Suma acordat unui beneficiar sub forma prefinantrii se recupereaz
integral si progresiv, prin aplicarea unui procent din valoarea fiecrei cereri
de rambursare ntocmite de beneficiar. Acest procent va fi specificat n
contractul de finantare ncheiat ntre AM POS DRU / OI, dup caz, si
beneficiar.
6. Recuperarea prefinantrii se efectueaz ncepnd cu prima cerere de
rambursare, astfel nct suma aferent prefinantrii s se recupereze
integral nainte de ultima cerere de rambursare.
7. Plata final n cuantum de maxim 10% va fi efectuat de ctre AM POS
DRU n contul beneficiarului, numai dupa certificarea final a tuturor
cheltuielilor efectuate n cadrul proiectului.
UUPlata prefinantrii
Sumele aferente prefinantarii se acord Beneficiarului n baza
urmtoarelor documente:
1) contractul de finantare ncheiat ntre AM POS DRU / OI si beneficiar;
2) cererea de prefinantare, conform contractului de finantare ncheiat
ntre Organismul Intermediar si beneficiar;
3) scrisoare de garantie bancar.
Beneficiarul are obligatia, la depunerea cererii de prefinantare, de a
completa si transmite mpreun cu aceasta la AMPOSDRU/OI, Graficul
privind estimarea depunerii cererilor de rambursare.
AMPOSDRU/OI va verifica documentele depuse de beneficiar n
vederea obtinerii prefinantrii n termen de maxim 30 de zile de la data
depunerii cererii de prefinantare. AMPOSDRU/OI poate opri curgerea
acestui termen n cazul n care sunt necesare clarificri, modificri sau
informatii suplimentare care trebuie furnizate de ctre Beneficiar n termen
de 5 zile de la solicitare. Termenul limit va curge din nou de la data la care
AM POS DRU / OI a primit informatiile/ clarificrile/ documentele
suplimentare solicitate. AM POS DRU va transfera prefinanarea ctre
Beneficiar n termen de maxim 60 zile de la data primirii cererii de
prefinanare de la beneficiar. Data plii se consider data debitrii
contului AM.
UURambursarea cheltuielilor eligibile
n vederea rambursrii costurilor eligibile efectuate n cadrul
proiectului, Beneficiarul trebuie s transmit o cerere de rambursare pe
suport de hrtie si n format electronic.
nainte de solicitarea rambursrii, cheltuielile respective trebuie s fie
deja efectuate si pltite.
Data pltii se consider data efecturii transferului bancar din contul
Beneficiarului n contul contractorului.



P
a
g
i
n

1
6
1

AMPOSDRU/OI va verifica realitatea, legalitatea si conformitatea
cheltuielilor efectuate de Beneficiar, dup primirea cererii de rambursare.
Verificarea se face pe baza documentatiei solicitate ce nsoeste cererea
de rambursare.
n termen de 30 de zile de la primirea cererii de rambursare,
AMPOSDRU/OI va verifica informatiile transmise de ctre beneficiar.

AMPOSDRU/OI poate opri curgerea acestui termen n cazul n care
sunt necesare clarificri, modificri sau informatii suplimentare. Beneficiarul
este obligat s furnizeze orice alt document solicitat de ctre AMPOSDRU /
OI n termen de 5 zile de la primirea solicitrii, pentru verificarea cererii de
rambursare. Termenul limit va curge din nou de la data la care
AMPOSDRU / OI a primit informatiile/ clarificrile/ documentele
suplimentare solicitate. AMPOSDRU va efectua plata cererii de rambursare
a beneficiarului n termen de maxim 60 de zile, calculat de la data depunerii
cererii de rambursare de ctre beneficiar. Data pltii se consider data
efecturii transferului bancar din contul AMPOSDRU n contul
beneficiarului.
Cererea de rambursare va fi nsotit de un raport de progres, si de o
previziune privind cheltuielile eligibile.
n cazul n care nu transmite cererea de rambursare, se mentine
obligatia beneficiarului de a transmite raportul de progres ori de cte ori
AMPOSDRU/OI va solicita acest lucru n mod expres.
UUPlata TVA
Beneficiari eligibili pentru plata TVA de la bugetul de stat sunt
autorittile administratiei publice centrale si locale, unitti subordonate, n
coordonarea acestora, organisme neguvernamentale, nonprofit, de utilitate
public cu personalitate juridic care functioneaz n domeniul dezvoltrii
regionale. Suma reprezentnd TVA aferent contributiei proprii se suport
de ctre beneficiar din sursele proprii si nu va fi rambursat de ctre
AMPOSDRU / OI.
Cererea de plat a TVA va nsoti cererea de rambursare a costurilor
eligibile efectuate n cadrul proiectului.
Beneficiarii au obligaia de a respecta prevederile Codului fiscal si ale
legislaiei n vigoare privind TVA.
UUAjutor de stat
n fiecare situaie n care o form de ajutor de stat, asa cum este
definit n art. 87.1 al Tratatului CE, este implicat n realizarea unui proiect,
AM POS DRU va respecta si va aplica condiiile prevzute de
Regulamentele de exceptare. n conformitate cu tipul proiectelor, AM POS
DRU va aplica Regulamentul (CE) nr. 68/2001 privind ajutorul de stat
acordat pentru formare profesional, Regulamentul (CE) nr. 70/2001
privind ajutorul de stat acordat IMM-urilor si Regulamentul (CE) nr.
2204/2002 privind ajutorul de stat acordat pentru ocupare.



P
a
g
i
n

1
6
2

n anumite situaii, faptul c anumite cheltuieli sunt prevzute de
Regulamentul de exceptare relevant nu implic n mod direct aplicarea
respectivului Regulament.
Fiecare Regulament prevede o valoare maxim de exceptare pentru
ajutorul de stat sau pentru costurile de investitii pentru fiecare ntreprindere.
De exemplu, un ajutor de stat cu valoare peste 1 milion Euro nu poate fi
exceptat n conformitate cu regulamentul privind ajutorul de stat
acordat pentru formare profesional si trebuie notificat.
Ajutorul acordat persoanelor fizice, instituiilor publice si organizatiilor
non-profit precum organizaii voluntare, caritabile sau culturale, nu este
considerat ajutor de stat.
Acest ajutor poate fi considerat ajutor de stat dac entitatea anterior
mentionata este implicata n activiti comerciale sau concureaz cu
organizatii comerciale.
Pentru cea mai mare parte a interveniilor finanate din POS DRU,
finanarea nerambursabil acordat proiectelor din Fondul Social European
si co-finanarea naional nu poate fi considerat ajutor de stat. n situaiile
n care proiectele ofer asisten persoanelor n vederea mbuntirii
capacittii acestora de ocupare si integrrii lor pe piaa muncii, acest ajutor
nu poate fi considerat ajutor de stat ntruct reprezint un beneficiu pentru
persoan si nu pentru ntreprindere. n acelasi context, n situaiile n care
se acord ajutor persoanelor ocupate, aceast intervenie poate fi
considerat ajutor de stat, ntruct angajatorii primesc anumite beneficii
privind costurile salariale sau costurile de formare profesional.
Beneficiarul este responsabil pentru stabilirea unui sistem adecvat de
monitorizare a proiectului si pentru pstrarea nregistrrilor si documentelor
privind diferitele tipuri de ajutor de stat primite.

UUObligatiile Beneficiarului in cadrul implementrii proiectului
Beneficiarul trebuie s ina o contabilitate analitic a proiectului,
registre exacte si periodice, precum si nregistrri contabile separate si
transparente ale implementrii proiectului. n conformitate cu prevederile
art. 89 si art. 90 din Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 si cu art. 18 si art. 19
din Regulamentul (CE) nr. 1828/2006, trebuie s pstreze toate
nregistrrile/registrele timp de 50 de ani de la data nchiderii oficiale a POS
DRU 2007-2013.
De asemenea, exista obligatia de a acorda dreptul de acces la
locurile si spatiile unde se implementeaz sau a fost implementat proiectul,
inclusiv accesul la sistemele informatice, precum si la toate documentele si
fisierele informatice privind gestiunea tehnic si financiar a proiectului.
Documentele trebuie s fie usor accesibile si arhivate astfel nct s
permit verificarea lor. n acest sens exista obligatia de a informa
Organismul Intermediar sau AM POS DRU cu privire la locul arhivrii
documentelor.



P
a
g
i
n

1
6
3

Beneficiarul are obligatia de a furniza orice informatii de natur
tehnic sau financiar legate de proiect solicitate de AM POS DRU,
Organismul Intermediar, Autoritatea de Certificare si Plat, Autoritatea de
Audit, Comisia European sau orice alt organism abilitat s verifice sau s
realizeze auditul asupra modului de implementare a proiectelor cofinantate
din instrumentele structurale. Exista obligatia de a asigura disponibilitatea
si prezenta personalului implicat n implementarea proiectului pe ntreaga
durat a verificrilor efectuate.
n conformitate cu prevederile legislatiei comunitare si nationale n
vigoare, cu modificrile si completrile ulterioare, Beneficiar trebuie s
asigure o pist de audit care s permit posibilitatea verificrii
documentelor originale de ctre reprezentanti ai AM POS DRU,
Organismului Intermediar, Comisiei Europene, ale Biroului European Anti-
Fraud si de ctre Curtea European a Auditorilor.
n situatiile n care implementarea proiectului necesit ncheierea
unor contracte de achizitii, beneficiarul trebuie s acorde contractul
ofertantului care asigur cea mai bun valoare pentru suma alocat, cu alte
cuvinte, cel mai bun raport pret-calitate, n conformitate cu principiile
transparentei si tratamentului egal al potentialilor contractori, avnd grij s
se evite orice conflict de interese. n acest scop, trebuie s se urmeze
procedurile de achizitie public prevzute de legislatia comunitar si
national n vigoare.









P
a
g
i
n

1
6
4


IV.3. NEREGULI
Obiectivul acestei seciuni este s descrie identificarea i raportarea
oricrei suspiciuni de fraud sau alt neregul. Aceast seciune se refer,
de asemenea, la importana implementrii imediate a aciunilor corective
(inclusiv sanciuni i intentarea de procese civile sau penale) considerate
necesare ca o consecin a investigrii unei nereguli.



P
a
g
i
n

1
6
5

n conformitate art. 2 (7) din Regulamentul Consiliului (CE) nr.
1083/2006, neregul reprezint orice nclcare a unei prevederi a dreptului
comunitar, care rezult dintr-un act sau dintr-o omisiune a unui operator
economic, care are sau ar putea avea efectul de a prejudicia bugetul
general al Uniunii Europene, prin imputarea unei cheltuieli
necorespunztoare bugetului general.
n conformitate cu art. 27 din Regulamentul (CE) nr. 1828/2006 sunt
utilizate urmtoarele definitii:
operator economic - reprezint orice persoan fizic sau juridic sau
orice alt entitate ce particip la implementarea asistentei din Fonduri, cu
exceptia situatiei n care un Stat Membru si exercit prerogativele de
autoritate public;
suspiciune de fraud se refer la o neregul ce duce la initierea
demersurilor administrative sau juridice la nivel national, pentru a stabili
prezenta comportamentului intentionat, n special frauda, asa cum se
mentioneaz la punctul (a) al Art. 1(1) din Conventia redactat pe baza
Articolului K.3 din Tratatul privind Uniunea European, privind protectia
intereselor financiare ale Comunittilor Europene;
faliment nseamn procedurile legate de insolvabilitate n
acceptiunea Art. 2(a) din Regulamentul Consiliului (CE) nr. 1346/2000
privind procedurile de insolvent.
Ca parte a obligaiilor lor de management i control, Statele Membre
trebuie s raporteze i s monitorizeze neregulile.
Baza legal este reprezentat de Regulamentul Comisiei nr.
1828/2006 cu privire la implementarea Regulamentului Consiliului nr.
1083/2006 i al Regulamentului nr. 1080/2006, Regulamentul Consiliului
nr. 2988/1995 privind protecia intereselor financiare ale Comunitilor
Europene i Ordonana Guvernului Romniei nr. 79/2003 care stabilete
modalitile de control i recuperare a sumelor rezultate din asistena
financiar nerambursabil a Uniunii Europene, cu modificrile i
completrile ulterioare.
O neregul sau o fraud poate fi identificat att pe parcursul ct si
ulterior finalizrii implementrii proiectului. n cazul neregulilor constatate
att n timpul ct si ulterior finalizrii implementrii proiectului beneficiarul
are obligatia s restituie debitul constatat, precum si costurile conexe
acestuia, respectiv dobnzi, penalitti de ntrziere si alte penalitti,
precum si costurile bancare. n cazul nerespectrii obligatiei de restituire a
debitului, AM POS DRU va sesiza organismele competente n vederea
declansrii executrii. Recuperarea debitului ca urmare a neregulilor
constatate se realizeaz conform prevederilor OG nr. 12/200710.
Departamentul pentru Lupt-Antifraud DLAF asigur protectia
intereselor financiare ale Uniunii Europene n Romnia. Departamentul are



P
a
g
i
n

1
6
6

atributii de control al fondurilor comunitare, fiind coordonatorul national al
luptei antifraud.
DLAF efectueaz controale operative la fata locului, din oficiu sau n
urma sesizrilor primite de la autorittile cu competente n gestionarea
asistentei financiare comunitare, de la alte institutii publice, de la persoane
fizice sau juridice, mass-media, OLAF, precum si celelalte State Membre.
Orice sesizare privind nereguli si/sau posibile fraude n acordarea sau
utilizarea fondurilor comunitare poate fi adresat Departamentului pentru
Lupt Antifraud: www.antifraud.gov.ro, antifraud@gov.ro.
Orice persoan implicat n implementarea POS DRU poate s
raporteze cazurile suspecte de fraud ofierilor de nereguli din cadrul
Autoritii de Certificare i Plat, AM, OI sau Unitilor de Audit Intern ale
ACP, AM sau OI, fie oficial, fie anonim.
Persoana care raporteaz cazul suspect nu va avea nici o implicare
ulterioar n procesul de nereguli, din motive de securitate personal.
Neregulile suspecte vor fi analizate i investigate de serviciile competente,
iar rspunsul va fi transmis n conformitate cu procedurile interne ale
autoritii competente i cu cadrul juridic naional i comunitar n vigoare.

IV.4. Sistemul Unic de Management al Informaiei
Sistemul Unic de Management al Informaiei (SMIS) este un sistem
informatic naional bazat pe reele suport web pentru sprijinirea tuturor
instituiilor care implementeaz Cadrul Strategic Naional de Referin i
Programele Operaionale.
Sistemul acoper nevoile tuturor nivelelor de management (Autoriti
de Management, Organisme Intermediare, Autoritatea de Certificare etc.)
n toate stadiile de implementare a programului (programare, licitaii,
contractare, monitorizare, evaluare, pli, audit i control). Principala
caracteristic a SMIS este aceea c furnizeaz utilizatorilor un singur
mecanism pentru ndeplinirea sarcinilor zilnice.
Fiind un instrument de monitorizare, SMIS este principalul furnizor de
informaii n ceea ce privete progresul n implementare, att la nivel de
proiect, ct i la nivel de program, permind ca rapoartele de monitorizare
s fie generate n mod automat.
SMIS a fost dezvoltat sub coordonarea ACIS i n strns cooperare
cu reprezentanii tuturor structurilor implicate n managementul
instrumentelor structurale.
Pe parcursul perioadei de implementare, SMIS va fi gestionat i
dezvoltat n continuare de ctre ACIS.
Structura SMIS urmrete 3 principii de baz:
1) disponibilitatea datelor (datele sunt direct disponibile la solicitarea unui
utilizator autorizat),
2) confidenialitatea datelor (datele sunt furnizate numai utilizatorilor
autorizai s acceseze acea informaie specific);



P
a
g
i
n

1
6
7

3) integritatea datelor (procesarea datelor trebuie s fie realizat numai de
ctre utilizatorii autorizai n scopuri autorizate).
Datele vor fi introduse n SMIS la nivelul corespunztor, bazat pe profile de
utilizatori bine definite. Accesul la sistem va fi permis pe baza numelui
utilizatorului/parolei, obinute de la ACIS n urma unei proceduri specifice
care implic conductorii instituiilor care gestioneaz Instrumentele
Structurale.
Schimbul electronic de date cu Comisia European n conformitate
cu Art. 40-42 al Regulamentului Comisiei nr. 1828/2006 va fi fcut printr-o
interfa ntre SMIS i Sistemul de Management al Fondurilor n
Comunitatea European 20072013 (SFC2007).

IV.5. Informarea i publicitatea
Autoritatea de Management pentru POS DRU se va asigura c
implementarea proiectelor este n conformitate cu prevederile privind
publicitatea i informarea, aa cum este stabilit n Articolul 69 al
Regulementului Consiliului (EC) nr. 1083/2006 i n Seciunea 1, Informare
i Comunicare a Regulamentului Consiliului (EC) nr. 1828/2006.
n conformitate cu acest Regulament, obiectivele msurilor de
informare i publicitate vor fi asigurarea urmatoarelor:
transparenei, prin furnizarea de informaii privind operaiunile
finanate din Fondurile Structurale,
disponibilitatea fondurilor i procedura de aplicare
- att pentru potenialii beneficiarii,
- ct i pentru autoritiile locale i regionale,
- partenerii socio-economici,
- ONG-uri
- societatea civil;
creterea gradului de contientizare asupra interveniilor comunitare,
prin creterea contientizrii n ceea ce privete rolul Fondurilor Structurale
i al Uniunii Europene n dezvoltarea regional i n sprijinirea coeziunii
economice i sociale n Romnia.
Sprijinul UE va fi indicat n conformitate cu prevederile
Regulamentului Comisiei mai sus menionat n toate locaiile
corespunztoare.
Implementarea activitiilor de informare i publicitate privind Fondul
Social European la nivel naional trebuie realizat n conformitate cu
Strategia Naional de Informare i Publicitate, elaborat de Autoritatea
pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale.
Autoritatea de Management pentru POS DRU este responsabil
pentru elaborarea Planului de Comunicare pentru POS DRU. Acesta
cuprinde obiectivele, strategia, grupurile int, alocarea financiar, precum
i criteriile care vor fi folosite pentru evaluarea eficacitii msurilor de



P
a
g
i
n

1
6
8

informare, inclusivdepartamentul sau organismul responsabil pentru fiecare
msur de informare i publicitate.
Activitile privind informarea i publicitatea vizeaz:
contientizarea politicii de coeziune UE i a oportunitilor oferite de
Fondurile Structurale n Romnia;
evidenierea rolului jucat de Uniunea European n ceea ce privete
cofinanarea POS DRU;
contientizarea asupra POS DRU i a prioritilor, obiectivelor i
mecanismelor sale;
informarea potenialilor beneficiari in ceea ce privete: condiiile de
eligibilitate pentru finanarea POS DRU, procedurile privind evaluarea
cererilor de finanare, criterii pentru selecia operaiunilor; contacte la nivel
naional i regional care s ofere informaii despre POS DRU;
diseminarea informaiilor referitoare la proiectele aprobate i
finanate, precum i asupra rezultatelor atinse i a bunelor practici;
asigurarea accesului la informaie pentru toate grupurile int;
asigurarea unei transparene maxime privind informaiile furnizate
populaiei n domeniul gestionrii i alocrii fondurilor.
Msurile privind informarea i publicitatea sunt fundamentate pe
principiile generale ale publicitii, precum: accesibilitate, siguran,
obiectivitate, consisten, actualitate etc.

























P
a
g
i
n

1
6
9

BIBLIOGRAFIE:


1. Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D. - Management aplicat, Editura
Ecologic, Bucureti, 2001
2. Cmoiu C., Gudnescu N. - Decizia managerial. Teorie. Metode.
Studii de caz, Editura Ecologic,Bucureti, 1999
3. Ceauu I. - Enciclopedia managerial, Editura ATTR, Bucureti, 2000
4. Scarlat C, Galoiu H., Manual de instruire avansat n managementul
proiectelor, PCM, Bucureti, 2002;
5. Cmoiu C. - Managementul organizatiei, Editura Mustang, Bucureti,
2007
6. Brodhag C. - Les verts et le developpement durable, ICREI, Paris, 1992
7. Cole G., - Management, theory and practice, Dp Publication,1990;
8. Drucker P.E., - Mangement: Task, Responsabilities, Practices, Harper
and Row Publister, New York, 1974;
9. Maynard H. B., - Conducerea activiti economice (I),Editura Tehnic,
Bucureti, 1971;
10. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2000;
11. Rue I. W., Strategic management concepts and experiences, , Mc
Graw-Hill Book Company, New York, 1986;
12. Verboncu I., Manageri & management, Editura Economic, Bucureti,
2000;
13. ******Managementul n organizaie,Codecs, Bucureti,2000;
14. ******Manual de managementul proiectelor,Departamentul pentru
Integrare European Guvernul Romniei,1998;
15. ******* Project Cycle Management, (Manual,Handbook), European
Commission. Aid Co-operation Office, Brussels,2002.