Universitatea Babe-Bolyai

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

SOFIA CHIRIC

I. Informaii generale 1.1.Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Conf.univ.dr. Sofia Chiric Birou: Birou 2 sediul Fac. de Psihologie i tiinele Educaiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-590967 Fax: 0264-590967 E-mail: sofiachirica@psychology.ro Consultaii: Miercuri, 11-13

Date de identificare curs i contact tutori: Numele cursului Psihologie Organizaional Codul cursului PSY3165 Anul, Semestrul anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro
Tutori Asist. Univ. Drd. Daniela Andrei

- Drd. Ctlina Ciuce - MA. Lucia Raiu organizationalatutor@psychology.ro

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite Parcurgerea cu succes a acestui curs este condiionat de achiziionarea prealabil a unor prerechizite n cadrul disciplinelor Psihologie Cognitiv, Psihologie Social, Psihologia personalitii. Mai mult, stpnirea cunotinelor de Psihologie Experimental se vor dovedi foarte utile pentru aplicarea practic a cunotinelor de psihologie organizaional n demersuri investigative i de cercetare. Ansamblul acestor prerechizite for facilita accesarea materialului de curs i nelegerea de profunzime a acestuia n vederea promovrii examenului final la aceast disciplin. 1.2.Descrierea cursului Cursul de Psihologie Organizaional reprezint unul dintre cursurile obligatorii ale specializrii psihologie nivel licen din cadrul Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei a Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca. Aceast disciplin, alturi de cursurile Psihologia Muncii, Psihologia Personalului i Diagnoz i intervenie n organizaii parcurse n acelai an academic contureaz un modul al psihologiei aplicate n domeniul organizaional. n ansamblul su, acest modul pregtete specializarea tinerilor absolveni pentru consultan i intervenie n cadrul organizaiilor, iar formarea n aceast ramur aplicat a psihologiei este continuat la nivel masteral prin programul Psihologia Resurselor Umane i Sntate Organizaional. Acest curs va debuta prin introducerea studenilor n diversele perspective prin care organizaia poate fi studiat, urmnd ca aceste perspective s fie aprofundate pe parcursul modulelor cursului. Vom insista astfel asupra abordrii organizaiilor ca grup social, n special asupra problematicilor care in de constituirea i dinamica grupurilor, pentru a trece ulterior

nspre ilustrarea principalelor procese organizaionale, finaliznd cu o perspecitv integrat asupra culturii organizaionale ca mod nvat de gndire. Ceea ce vom ncerca s subliniem, att prin natura temelor discutate ct i prin tipul exerciiilor propuse, va fi faptul c, dat fiind natura complex a organizaiilor, aplicarea cunotinelor dobndite va trebuie s fie dinamic, interrelaionat. Astfel, modul de structurare al cunotinelor teoretice n modulele propuse urmeaz n primul rnd o logic pedagogic, ns achiziia de baz pe care o urmrim este dezvoltarea capacitii de utiliza aceste cunotine interrelaionate ca gril util de nelegere a fenomenelor organizaionale. 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Cursul este format din mai multe teme de nvare, organizate n 7 module. n primul modul vom insista asupra abordrii organizaiei ca grup social, una dintre cele mai utilizate i bine susinute abordri ale organizaiilor din punct de vedere al cercetrii tiinifice. Aceast abordare este ilustrat prin problematica influenei sociale, cea a luptei pentru putere, designului organizaional i a sistemelor distribuite socio-cultural. Modulul 2 abordeaz tema sinelui ca organizaie de cunoatere iar restul modulelor vizeaz principalele procese organizaionale: comunicarea organizaional, decizia, memoria i nvarea, conducerea pentru ca modulul final s propun o perspecitv integrat asupra culturii organizaionale ca mod nvat de gndire. Alegerea acestor problematici de discuie este motivat att susinerea lor teoretic i empiric ct i de utilitatea lor din perspectiva aplicabilitii practice. Pentru atingerea unui nivel de nelegere aprofundat i de operare eficient cu noiunile prezentate se recomand consultarea resurselor bibliografice recomandate, n paralel cu parcurgerea suportului de curs. Mai mult, fiecare modul cuprinde anumite tematici a cror lectur din sursele bibliografice este obligatorie pentru o bun nelegere i operare cu conceptele suportului de curs. Bibliografiei obligatorii prevzute i se adaug i o list bibliografic recomandat la finalul fiecrui modul. n situaia n care nu vei reui s accesai anumite materialele bibliografice, sunteti invitai s contactai tutorii disciplinei. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Aa cu am prezentat deja, structura suportului de curs pentru Psihologie Organizaional cuprinde 7 module orientate n jurul a dou mari teme: cea a dinamicii grupului i cea a principalelor procese organizaionale. Pentru a parcurge aceste module, modalitatea principal de munc este cea individual, completat cu ntlniri fa n fa (consultaii) facultative, consultaii prin intermediul formului de discuii sau ntrebri adresate tutorilor. n cadrul celor 2 consultaii planificate n decursul semestrului, titularul cursului i tutorii v vor oferi sprijin substanial pentru nelegerea noiunilor parcurse, precum i posibilitatea de a v clarifica i depi obstacolele ntmpinate n pregtire. Pentru asigurarea unui nivel ridicat al nvrii n cadrul acestor sesiuni de consultaii, este recomandat ca studenii s se prezinte avnd n prealabil materia parcurs i s pun n discuie noiuni sau probleme practice asociate acestora. 3

Activitatea de nvare individual va fi gestionat de ctre cursani i va trebui s aib n vedere parcurgerea cursului i a materialelor bibliografice obligatorii, precum i rezolvarea exerciiilor proiectate pentru fiecare modul. Planificarea activitii de studiu individual i a rezolvrii exerciiilor propuse se va face n acord cu calendarul disciplinei, comunicat i monitorizat de ctre echipa responsabil de acest curs. Modalitatea de evaluare utilizat pentru acest curs este precizat n seciunea aferent. Pe scurt, avnd n vedere particularitile nvmntului la distan dar i reglementrile interne ale CFCID al UBB parcurgerea i promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenilor n urmtoarele tipuri de activiti: a. consultaii pe parcursul semestrului vor fi organizate dou ntlniri de consultaii fa n fa; prezena la aceste ntlniri este facultativ; b. realizarea unui proiect de semestru facultativ, n grup, pe o tem aleas dintre temele propuse de ctre echipa responsabil de disciplin. c. forumul de discuii acesta va fi monitorizat de echipa de tutori i supervizat de titularul disciplinei. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii Pentru fiecare modul al cursului sunt oferite o serie de referine bibliografice, att obligatorii ct i facultative. Consultarea acestora este esenial pentru nelegerea noiunilor prezentate n curs sau adncirea cunoaterii acestora. Referinele de baz ale acestui curs sunt reprezentate de volumele: Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca; Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca i Chiric, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2008). Aplicaii practice ale Psihologiei Organizaionale (in press). n completarea acestor lucrri am adugat la finalul fiecrui modul o list bibliografic recomandat. Lucrrile menionate la bibliografia obligatorie se regsesc i pot fi mprumutate de la Biblioteca Facultii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale Lucian Blaga. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenelor de formare reclam accesul studenilor la urmtoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date i resursele electronice suplimentare dar i pentru a putea participa la secvenele de formare interactiv on-line) - imprimant (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Central Lucian Blaga) - acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V, n care se studiaza disciplina de fa, sunt programate 2 ntlniri fa n fa (consultaii) cu toi studenii; ele sunt destinate soluionrii, nemediate, a 4

oricaror nelamuriri de coninut sau a celor privind temele de gndire. Pentru prima ntlnire se recomand lectura atent a primelor dou module; la cea de a doua se discuta ultimele cinci module si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea n cadrul celor dou ntlniri studenii au posibilitatea de solicita titularului i/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea anumitor teme de gndire sau a exerciiilor. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor dou ntlniri studenii sunt atenionai asupra necesitii suplimentrii lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel puin uneia dintre sursele bibliografice de referin. Datele celor dou ntlniri sunt precizate n calendarul sintetic al disciplinei. 1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea finala se va realiza pe baza unui examen scris desfurat n sesiunea de la finele semestrului V. Nota final se compune din punctajul obinut la acest examen. 1.10. Elemente de deontologie academica Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de catre studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final. - Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau, n anumite condiii, prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin afiaj electronic. - Contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor iar soluionarea lor nu va depasi 48 de ore de la momentul depunerii. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului i echipa de tutori i exprima disponibilitatea, n limita constrngerilor tehnice i de timp, de a adapta coninutul i metodele de transmitere a informaiilor precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen online etc) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Avem n vedere facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice i de evaluare. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile nvmntului la distan, se recomand studenilor o planificare foarte riguroasa a secvenelor de studiu individual, coroborat cu secvene de dialog, mediate de reeaua net, cu tutorii i respectiv titularul de disciplin. Lectura fiecrui modul i rezolvarea la timp a exerciiilor garanteaz nivele nalte de nelegere a coninutului tematic i totodat sporesc ansele promovrii acestei discipline.

Modulul 1 ORGANIZAIA CA GRUP SOCIAL

Scopul modului: nelegerea analizei i dezvoltrii organizaiei din perspectiva dinamicii grupului Obiectivele modulului: nelegerea dezvoltrii organizaiilor ca dinamic a diferenierii, specializrii, rolurilor profesionale i a coordonarii, departamentalizrii lor dup diferite criterii justificate de adaptarea la mediul n care funcioneaz organizaia. nelegerea modului n care sistemele de roluri, statusuri i norme afecteaz comportamentul i performana. nelegerea cauzelor conformrii la normele grupului. 2.1 Introducere nelegerea surselor conflictului organizaional. nelegerea legturii conflictelor cu lupta pentru putere n organizaii. 1.1. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL 1.1.1. Roluri Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de delegare ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Dup criteriile care stau la baza departamentalizrii (funcional, al produsului, regional) dar i dup gradul de specializare i forma delegrii autoritii, se obin variate grupuri formale de angajai. Ele pot fi grupuri funcionale (grupul oamenilor care lucreaz n departamentul de personal, marketing, finane etc.) grupuri de proiect sau fore de realizare a sarcinii (v. structura matriceal), grupuri "intraprenoriale" sau de iniiativ (crora organizaia le permite utilizarea resurselor n cutarea unor idei i desfurarea unor aciuni de tip antreprenorial). Cnd cineva este angajat n organizaie, dobndete, prin aceasta, un anumit status. n conformitate cu statusul dobndit, individul va ndeplini un anumit rol n acea organizaie. Statusul corespunde poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de competenele individului (grad de instruire, experien, atitudini .a.). Rolul poate fi definit ca expectanele altora privind comportamentul corespun-ztor ntr-o anumit situaie. Originea i coninutul acestor expectane (sau, altfel spus, originea i coninutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizaionale. n strns legtur cu cu structura - antreprenorial, funcional, matriceal sau cluster - se dezvolt o cultur a puterii, o cultur birocratic, o cultur centrat pe sarcini sau o cultur centrat pe persoane. Rolurile opereaz cel mai nalt grad de control comportamental n structura birocratic. Aici, funcia ocupat de individ determin, n mai mare msur dect individul nsui, expectanele celorlali privind comportamentul su. n acest tip de cultur rolurile sunt dificil de modificat. Pentru c alii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie s fie rolul difer. Probabil proveniena coninutului rolurilor organizaionale este, indiferent de cultur, variabila cea mai informativ privind particularitile funcionale ale grupurilor din organizaii. 6

Cum ne vedem noi nine rolul, cum l vd alii i cum l ndeplinim n mod real pot fi lucruri destul de diferite. Aceste diferene sunt indicii socializrii organizaionale i ai coeziunii grupului. Cauzele diferenelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei fcut de organizaie postului de munc; calitatea comunicrii interpersonale i calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului; priceperea i interesul acestuia de a recepiona expectanele; comportamentul de rol efectiv i, n sfrit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului. Uneori este important s facem evident rolul pe care l deinem. Ceea ce ne ajut n acest sens sunt semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul n care ne mbrcm poate fi un semn al rolului, fr a fi, totui, o uniform. Locul de desfurare a activitii (de exemplu, biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fr diferite semne putem ajunge la expectane diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificrii rolului. Personalitatea ocupantului unui post i perceperea ei de ctre organizaie pot, totui, induce modificri n coninutul rolului, chiar ntr-o cultur birocratic. Analiza surselor care modific rolurile poate fi un indice n diagnoza organizaional, oferind informaii n privina centralizrii, caracterului organic ori rigid al structurii, interptrunderii tipurilor diferite de cultur organizaional, etc. ntr-o prim accepiune, dezvoltarea organizaiilor poate fi vzut ca dinamica diferenierii/specializrii rolurilor profesionale i coordonarea/ departamentalizarea lor dup diferite criterii (funcionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul n care funcioneaz organizaia. 1.1.1.1.Setul de roluri
ntr-o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile n nelegerea organizaiilor, Handy (1993) acord un loc important conceptului de "set de roluri". Individul asupra cruia centrm analiza este numit "persoana focal". El are "rolul focal" i poate fi privit ca situat n centrul unui grup de oameni, interacionnd cu fiecare ntr-un anumit fel, ntr-o situaie dat. Acest grup de oameni este numit "setul de roluri". De exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al individului arat ca n figura alturat.
p rin ii p erso a n a fo c a l so ia c o a la c o p iilo r c o p ilu l A c o p ilu l B p rin ii so ie i v e c in ii p rie te n ii p rie te n ii c o p iilo r

Figura 1.1 - "Setul de roluri" (dup Handy, 1993)

1.1.1.2. Probleme legate de roluri. Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai srace, ns, pe msur ce nivelul ierarhic la care se afl rolul crete. Descrierile rolurilor din managementul mediu i superior se rezum, de cele mai multe ori, la liste de ndatoriri, fr referire la expectane mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului n care i este evaluat munca, incertitudinea legat de expectanele altora privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Absena claritii n definirea rolului creeaz i la ceilali insecuritate, nencredere, irirtare sau, chiar, mnie. Managerul ndeplinete roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de recompense i pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, ap ispitor, consilier, profesor i prieten. 7

Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul superior arat c dorete din partea subalternilor si un stil de conducere strns structurat, bazat pe reguli, dar acetia doresc un stil lejer, prietenesc. n organizaiile n care se pstreaz distincia ntre manageri "de linie" (cu responsabilitatea deciziei) i cei din "staff" (care ofer consiliere) pot, de asemenea, apare incompatibiliti ntre expectanele unei categorii i ale celeilalte. ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferen mare. Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului. Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate apare conflictul de rol. Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n coflict. ntre multiplele roluri ale managerului pot apare astfel de conflicte: ntr-o situaie managerul trebiuie s reprezinte interesele grupului su i s fie, n acelai timp, apul ispitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanelor superiorilor. Ca i incompatibilitatea dintre expectanele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul. O persoan poate tri experiena suprancrcrii cu roluri. Nu este doar o suprancrcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd o persoan este promovat din calitatea de executant n aceea de manager. Cu toate c funcia de a conduce o anumit activitate i-a fost ncredinat, n primul rnd, pentru calitile manifestate n acea activitate, adugarea rolului de manager poate fi trit att de intens ca o suprancrcare, nct s conduc la o modificare a strategiei de abordare a muncii sale. O persoan poate simi c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei faculti, n care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca, apoi, iar n prima perioad a angajrii lor la o firm s fie, dup opinia lor, subsolicitai. Exist, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau controlor financiar - n care, dac lucrurile merg bine, sunt prea puine lucruri de fcut. n sfrit, unii manageri se opun delegrii autoritii subalternilor i din teama unei subncrcri a rolului care, astfel, le rmne. 1.1.1.3. Diagnoza problemelor legate de rol
Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, suprancrcarea i, mai ales, subncrcarea - reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare. Tensiunea se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea mare atenie acordat preciziei i prin mbolnviri periodice. Radicalismul, polarizarea situaiilor n "albe" sau "negre", rspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaz atenia pe aspectele imediate, cele mai apropiate, "urgente". Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i sentiment al zdrniciei. Dificultile de comunicare cu cei din jur merg pn la evitarea persoanelor cu care individul este obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism. Simptomele enumerate nu au ca singur surs problemele legate de rol i, n plus, problemele legate de rol pot s nu se manifeste n aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Aceste mecanisme fiind incontiente, persoanele apar, la o privire superficial, ca neavnd probleme de ndeplinire a rolului, individul nsui neadmind c are vreo problem. C este vorba nu de absena problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironic sau de icanare din partea persoanei aflate n rol. Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea, n situaia, a crei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict, suprancrcare i subncrcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mic. Problemele legate de ndeplinirea rolului pot avea, pe de alt parte, originea n personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obine un beneficiu motivaional de pe urma stressului.

Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol sunt: Situaiile manageriale, n general. Sarcina managerului este, aproape ntotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei, ca ntreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa fa de grup poate intra n conflict cu responsabilitatea sa fa de organizaie, sau fa de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc. Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare, responsabilii oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care genereaz conflicte de rol. n calitate de subordonai ai managementului superior, ei trebuie s "fac politica" acestuia, care, ca orice putere central, urmrete, n general, meninerea status quo-ului. Ca reprezentani ai grupurilor de inovare, ei trebuie s lupte pentru schimbare. Cele dou categorii de scopuri iau forma foarte concret a dou categorii opuse de constrngeri fa de variatele decizii administrative. Probabil "structura matriceal" a organizaiilor, n care "managerul de proiect" dubleaz managerii departamentelor funcionale, se dezvolt i ca rspuns la conflictul de rol. Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiilor organizaiei cu mediul, este destinat prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale. Aa cum am amintit deja, sub tensiune, percepia se radicalizeaz; diferenele dintre obiective, activiti, etc. par mai accentuate. Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individual poate crea n percepia rolului, att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n percepia rolului. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie s prezinte caracteristici personale care s le permite perceperea echivocului (v. n capitolele 5 i 9 problema "varietii interne"), tolerarea ambiguitii i incongruenei i preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a situaiilor problematice.

1.1.1.4. Strategii de rezolvare a problemelor de rol. Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane mai influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina diferenelor de percepie. Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau (b) printr-o disociere a comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii, printr-o ierarhizare a prioritilor, n funcie de natura situaiei (ex. cu subalternii trebuie s fii mai ales instructor) sau n funcie de timp (ex. pauza de prnz trebuie rezervat discuiilor cu colegii). Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat, asementor conflictului de rol (a) prin minimalizarea importanei unor roluri, renuna-rea la performan ridicat n aceste roluri, n acelai timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilor. Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor spori importana n organizaie dar vor ngrdi libertatea altora (instituirea "puterii negative", Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorin a iniiatorului de a contribui la eficiena organizaional, dar, n realitate, pot stnjeni serios desfurarea fireasc a lucrurilor n organizaie. Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentnd redefinirea n manier proprie i conjunctural a prioritilor, a responsabilitilor i scopului activitii postului ocupat. Dei reprezint o cale de rezolvare a disonanei cognitive, strategiile unilaterale determin reacii, tot unilaterale, ale altora, degenernd n tactici caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Din nefericire, n condiii de constrngere (care, adesea, nseamn tensiune i evitare) strategiile unilaterale apar mai natural, n mintea noastr dect cele cooperative (Handy, 1993, p. 70). 9

Strategiile notate mai sus cu (b), absente n cazul subncrcrii rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relaii inter-personale puternice este mai tolerant dect indivizii independeni, ale cror relaii superficiale nu rezist situaiilor tensionate. n aceste situaii, indivizii independeni evit interaciunea i recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot s nu fie copleii de emoie i tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relaii rele cu ceilali. O receptivitate selectiv este mai potrivit n rezolvarea situaiilor problematice de rol. Relaiile interpersonale puternice i strategiile cooperative par s fie principalele piese de rezisten n calea problemlor de rol i a consecinelor lor negative asupra eficienei organizaiei. Subncrcarea rolului, care nu beneficiaz de astfel de strategii, reprezint, de aceea, problema de rol cea mai amenintoare pentru eficiena organizaiilor, dei, cel mai frecvent, ignorat. Tem de reflecie nr. 1 Amintii-v de primele sptmni petrecute n calitate de student. Ai trit cel puin una dintre problemele de rol? Analizai cauzele care au stat la baza apariiei acesteia i modul n care dvs. ai rezolvat-o. 1.1.2. Norme 1.1.2.1. Definiia i caracteristicile normelor
Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. n timp ce rolurile definesc

ceea ce este corespunztor pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Rolurile difereniaz comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricrui membru al grupului. Ct s produc, cum s se poarte cu superiorii, cnd s-i bea cafeaua, cum s se mbrace - sunt reguli care guverneaz comportamentul. Dei nescrise, normele reglementeaz comportamentul grupului mai constant i mai puternic dect regulile i procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, aadar, caracterul lor prescriptiv. Normele se aplic numai comportamentului nu gndurilor i sentimentelor private. Supunerea fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudinile i convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii si s nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea direct a grupului asupra oricrui membru care exprim argumente mpotriva angajrilor comune sau strategiilor, nsoit de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt dou dintre condiiile dezvoltrii fenomenului groupthink (Janis, 1983). Normele se dezvolt, n special, pentru comportamentele consi-derate importante de membrii grupului. Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru. Controlul normativ privete numai ceea ce grupul consider important. Ct s produc fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai puin capabil s defineasc i s comunice normele, explicit sau implicit; s monitorizeze comportamentul membrilor, s aprecieze dac norma este respectat i s recompenseze conformarea ori s pedepseasc nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului n cadrul grupului i coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capaciti. Normele grupurilor pot veni n sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaiei. Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei organizaiei. Normele prevd un anumit grad de libertate individual, anu-mite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne acceptabil. Mrimea intervalului aflat la discreia

10

individului indic tendina spre conformitate a membrilor grupului i natura controlului sau puterii existente n grup. Lectur obligatorie: Sursele normelor 1.1.2.2. Funciile normelor Normele sunt instrumente elaborate de grup, n ncercarea sa de a maximiza ansele de succes i a micora ansele de eec; de a facilita performana grupului i a nltura obstacolele n atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfacia membrilor si i a preveni discomfortul interpersonal). Succesul performanei i moralul grupului sunt scopurile urmrite prin norme. Normele asigur succesul sau supravieuirea grupului. Ele joac un rol important n determinarea faptului dac grupul va fi productiv sau nu. Dac percepe managementul ca susintor al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaz productivitatea. Dac, dimpotriv, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor mpiedica performnana. n cazul din urm grupul va dezvolta norme prin care se protejeaz de intruziunile membrilor altor grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor n grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita concurena; norme privind limitarea productivitii individuale, prentmpinarea reevalurii activitii sau pstrarea secretului privind depirea produciei ntr-o zi, pentru a o raporta n alt zi, cu producie insuficient etc. Normele reflect preferinele efilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Cnd preferinele efului legate de orientrile i procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul s adopte norme care s preia aceste preferine. Managerul are un rol important n stabilirea i schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formulrii explicite, dar i ca o consecin a faptului c majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferinele celor ce dein puterea. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comporta-mentului n situaii complexe. Normele clarific expectanele grupului privind comportamentul indivizilor n diferite situaii, clasificndu-le n acord cu interesele sale. Ele prevd care tip de comportamente sunt adecvate ntr-o anumit situaie. De exemplu, o norm poate stabili c, n prezena unui ef superior, grupul nu trebuie s i dezvluie tensiunile i problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar c o discuie deschis a acestora este oportun cnd grupul nu are "oaspei". Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor dup categorii de situaii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificnd n acest fel atitudini ambivalente. Normele foreaz membrii grupului n asumarea rolurilor care ajut grupul s obin succesul ori s supravieuiasc. Funcia de baz a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul aciunii lor este uniformizarea. Totui, mai ales n etape superioare ale dezvoltrii sale, grupul contientizeaz faptul c diferenierea contribuiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale dect uniformitatea comportamentelor. Grupul i dezvolt anumite expectane privind cine anume este mai potrivit ntr-o aciune sau alta (Bales i Slater, 1955). Persoanele "vizate" tiu, odat cu grupul, acest lucru i se conformeaz acestei presiuni. "Bufonul" grupului tie, o dat cu ceilali cnd este momentul s intervin pentru a detensiona o situaie, iar "contestatarul" sesizeaz, o dat cu grupul momentul n care este "delegat" s pun n discuie o "directiv" venit "de sus". Niciunul din aceste roluri nu reprezint ndatoriri formale, dar sunt aciuni sau mijloace prin intermediul crora grupul i urmrete elurile. Normele ajut grupul s-i rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descurajeaz membrii si s abordeze teme sau s adopte modaliti de abordare care produc stnjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate stabili norma abordrii raionale, fr "balastul" emoiilor, a oricrei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte "tabu". Pornind de la ideea asigurrii unui bun climat, grupul stabilete norma 11

ca fiecare membru s se poat prezenta n faa altora aa cum dorete. Aceste gen de norme servesc funcia de meninere a grupului, care urmrit n sine, rupt de realizarea scopului pentru care grupul a fost creat, poate reduce eficiena grupului. Protecia indivizilor i evitarea emoiilor pot introduce limitri n investigarea comun a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un tratament adresat, adesea, simptomelor i, de aceea, ineficient pe termen lung. Lectur Obligatorie: Diagnoza normelor, Diagnoza identitii grupului Tem de reflecie nr. 2 Analizai care sunt principalele norme care reglementeaz comportamentul studenilor din facultatea noastr. Ce legtur exist ntre acestea i coninutul rolului de student?

1.2. CONFORMITATE I INFLUEN SOCIAL 1.2.1. Funcia cognitiv a conformitii Evidenele care se impun cunoaterii noastre sunt, mai curnd, rare. Majoritatea proceselor cognitive implic o marj de interpretare. Aceast marj este cu att mai mare cu ct mai ambigu i mai nestructurat este realitatea asupra creia ne pronunm. Cnd, aflai n grup, oamenii fac aprecieri asupra unui stimul ambiguu, judecile lor converg spre o norm colectiv. ntr-un studiu clasic, Sherif (1935) a demonstrat acest lucru folosindu-se de o iluzie optic. Dac un punct staionar de lumin se afl pe un fond ntunecat, deci fr nici un cadru de referin, el pare oscilant. n experimentul su, Sherif a cerut subiecilor s fac estimri asupra amplitudinii acestor oscilaii. Autorul a comparat dou situaii. ntr-o situaie subiecii i exprimau aprecierile, mai nti, individual i, apoi, n grup, iar n a doua situaie ordinea se inversa. n prima situaie, subiecii i-au modificat judecile individuale, pentru a reduce discrepana dintre ei i membrii grupului. n a doua situaie, norma stabilit n grup a afectat judecile subiecilor i atunci cnd acetia se aflau n afara grupului. Influena normei colective s-a fcut simit i la o retestare a subiecilor, dup un an. O problem ridicat de aceste rezultate a fost dac emergena normei colective este inevitabil n situaiile ambigue. Sperling, 1946, (citat de Eiser, 1986) a gsit, experimental, c n 60% din cazuri nu apare nici o convergen spre judecile celorlali din grup, cnd subiecilor li se spune: "Aceasta este doar o iluzie optic, singurul adevr este ceea ce vede fiecare". Ceea ce cred subiecii n legtur cu micarea punctului de lumin, anume, dac este real sau iluzorie, afecteaz influena reciproc a rspunsurilor. Cnd sursa nesiguranei poate fi atribuit stimulului ("micarea e numai o iluzie") diferena propriului rspuns n raport cu grupul nu ngrijoreaz. Dezacordul asupra mrimii unei iluzii este tolerabil. Dezacordul privind realitatea obiectiv este departe de a fi astfel. ntr-o sarcin dificil adoptarea unei "norme colective" poate apare ca o cale destul de eficient de estimare a rspunsului corect. Alte rezultate experimentale arat c influena rspunsurilor celorlali, din grup, nu apare nici n experimentele n care un complice al experimentatorului d rspunsuri din ce n ce mai divergente i variabile, n raport cu ceilali din grup. Cnd, ns, complicele experimentatorului d, n mod consecvent, rspunsuri din ce n ce mai apropiate de cele ale grupului influena apare. Cnd complicele este o persoan plcut, prietenoas sau are un status ridicat este mai probabil ca aprecierile sale s influeneze judecata celorlali (Sherif i Sherif, 1969, Sampson i Insko, 1964). n experimentele fcute de Asch (1951, 1956) sarcina nu era deloc dificil. Grupuri de la patru pn la zece subieci trebuiau s aprecieze lungimile unor linii. O linie standard trebuia comparat cu altele trei, dintre care una era egal cu linia standard. Fiecare subiect trebuia s 12

spun care din cele trei linii era egal cu standardul. Stabilirea diferenei era att de uoar, nct greelile erau imposibile. Cu excepia unei singure persoane, restul grupului erau complicii experimentatorului. Subiectul naiv auzea rspunsurile evident greite ale celorlali. n medie, unul din trei rspunsuri ale subiectului naiv erau greite, numai pentru a nu se deosebi de ceilali. Introducerea printre complici a unui "aliat" al subiectului naiv reduce semnificativ rspunsurile incorecte conforme grupului. Tot experi-mental, s-a demonstrat (Allen i Levine, 1968) c factorul care reduce conformarea la rspunsul incorect este lipsa de consens din interiorul majoritii, mai curnd dect prezena unui sprijin pentru subiectul naiv. Teama c devianii sunt respini de ceilali membrii ai grupului preseaz pe fiecare dintre ei la rspunsuri asemntoare cu ale celorlali (Schachter, 1951). Dac ncrederea n sine este subminat, subiectul rspunde, chiar n afara prezenei altora, n acord cu ceea ce crede c trebuia s vad (Raven, 1959). Cnd, asistnd la rspunsurile unanime, individul nu-i pune, de la nceput, ntrebarea "Ce-i cu mine?", trind nencrederea n capacitatea sa de a rspunde corect, el poate ajunge s se ntrebe "Ce se va ntmpla cu mine dac rspund altfel dect toi ceilali?", trind teama de a fi ridicol sau respins. 1.2.1.1. Conformarea la "adevrul" puterii n experimentele la care ne-am referit, subiectul naiv, care se conformeaz rspunsului, evident greit, al celorlali nu are nici o indicaie asupra sinceritii acestora. Credina c acetia sunt sinceri, cnd afirm c vd altceva dect el, l face s se ndoiasc de ceea ce vede el nsui. n grupurile sociale structurate de cultura puterii influena social normativ este, n majoritatea situaiilor, dublat de cerine explicite de a adopta poziia grupului, cel puin public. n situaiile experimentale prezentate, conformitatea crete cnd subiecii au convingerea c o singur descriere a situaiei (reale) este corect (spre deosebire de iluzie). ntr-o cultur a puterii factorul care conduce la conformitate este convingerea c o singur descriere a situaiei este acceptat de grup, de putere. n sistemele politice totalitare, persoanele se confrunt cu presiuni puternice de a se conforma "adevrului" unic. Oamenii adopt, consecvent, poziia sau decizia grupului, alegnd alternative uneori evident eronate. Ei tiu, din experien, c devianii trezesc mnia celorlali membri, ei nii panicai de gndul c ar putea fi socotii deviani. Cu ct mai mare este frica de a fi discriminat, cu att mai mare este mnia mpotriva devianilor. Frica de a fi respins este dublat de frica de a nu discrimina suficient devianii. Iniial, o persoan poate manifesta doar public acordul cu grupul su, printr-un comportament ce contravine atitudinilor sale. O dat exprimat, comportamentul su l va conduce fie la o convertire veritabil (o schimbare a atitudinii iniiale), fie la trirea anxietii rezultate din disonana existent ntre comportamentul public i convingerile personale, reprimate. n comportamentele pentru ea importante, puterea totalitar nlocuiete demersul cognitiv autonom al persoanelor, cu seturi de convingeri (ideologii) colective. n locul concluziilor logice bazate pe gndirea autonom a individului o serie de scheme prestabilite de interpretare trebuie conectate fiecrei situaii. Realitatea este pas cu pas reinventat. Dar clieele i formulele fixe, care ndeprteaz realitatea i "limbajul de lemn" nu sunt instrumente ale gndirii. A gndi, spune L. L. Thurstone, nseamn a aduga noi atribute lucrului la care ne gndim. nseamn a face acest lucru din ce n ce mai puin abstract. Gndirea nu este numai o cale de cunoatere, de a ajunge la o descriere corect a obiectului, a situaiei, dar i o cale de a reduce anxietatea. O cale pe care, n acord cu Thurstone, o identificm cu introducerea atributelor difereniatoare n procesul categorizrii. O cale opus mecanismelor de negare a atributelor care nu cad exact pe scheme interpretative stereotipe. Cu ct mai mare este ponderea acestor scheme stereotipe sau convingeri colective n procesele cognitive individuale, cu att mai mare este anxietatea (chiar incontient) i cu att mai frecvent recursul la conformitate, ca unic mecanism de reducere a anxietii i de stabilire a adevrului ntr-o situaie sau alta. 13

Internalizate n seturi de convingeri, stereotipiile colective nu pot ndeplini funcia de scheme mentale deschise realitii; ele nu pot fi dect reiterate. Dar, paradoxal, tocmai repetarea lor neschimbat, care duce la facilitatea activrii (reamintirii) lor poate fi trit, subiectiv, de individ, ca valoare mai mare de adevr, ca ceva fr ndoial corect sau sigur. Vechile slogane opereaz ca forme de influen social automat. Automat nu nseamn c eficiena sloganelor familiare este inevitabil, dar mai curnd c ele activeaz rutine supranvate care funcioneaz ca mijloace de stereotipare a evenimentelor i situaiilor ambigue, ca prejudeci. Rezultatul cognitiv al prejudecilor constituie categorii contrastante, necoordonate printr-un proces de particularizare. Orice este fie "alb" fie "negru". Neaplicarea, ntocmai, a unei judeci are drept consecin renunarea la ea, nlocuirea cu alta, fr legtur cu prima, sau cel mult, opus. n domeniul aciunii stereotipiilor i prejudecilor sale, comportamentul cognitiv al adultului apare la fel de inconsecvent ("Nu este A este B") iar aprecierile sale la fel de rigide, de inflexibile, ca ale copilului care nu a atins nc stadiul dimensiunilor conceptuale. Lectur Obligatorie: Pn unde merge conformitatea? 1.2.1.3. Groupthink sau pericolul conformitii n pofida funciei ei cognitive, conformitatea este mai ales un pericol pentru individ i pentru societate. n "Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascos", Irving Janis (1972) numete groupthink fenomenul care, o dat dezvoltat n grup, altereaz desfurarea procesului de decizie, mpiedicnd grupul s beneficieze de contribuiile gndirii autonome a membrilor si. Janis identific simptomele groupthink n evenimenete istorice recunoscute ca decizii politice eronate: acordul lui Chamberlain cu Hitter 1937-1938, eecul marinei SUA de a anticipa atacul japonez la Pearl Harbour, diferite erori ale unor cabinete prezideniale ale SUA. Cnd grupurile devin prea coezive i cer prea mult conformitate, ele dezvolt paternuri de comportament care submineaz luarea unei decizii corecte. Meninerea unei atmosfere plcute n grup ajunge mai important dect calitatea deciziei. Janis enumer urmtoarele simptome ale groupthink (v. i capitolul 6 S. Chiric: Psihologie Organizaional). 1. Iluzia de invulnerabilitate, cu consecina asumrii unor riscuri extreme. 2. Eforturile colective de raionalizare cu scopul de a minimaliza avertismentele care ar putea conduce membrii grupului la reconsiderarea prezumpiilor care au fundamentat o decizie. 3. O convingere lipsit de orice ndoial privind moralitatea grupului, care-i determin pe membrii grupului s ignore consecinele deciziilor lor. 4. Percepia stereotip a rivalilor i inamicilor, considerai prea ri, pentru a justifica ncercri de negociere i prea slabi i stupizi, ca s poat constitui un pericol. 5. Presiune direct mpotriva oricrui membru care exprim argumente contrarii stereotipiilor, iluziilor sau angajamentelor grupului, care consider acest comportament ca neloialitate. 6. Autocenzurarea oricror devieri de la consensul grupului, minimalizarea oricrei ndoieli i contraargumente personale. 7. Iluzia mprtit a unanimitii judecilor conforme punctului de vedere majoritar, provenit, parial, din autocenzurarea devianelor i, parial, din interpretarea tcerii drept consimmnt. 8. Emergena cenzorilor autonumii - persoane care protejeaz grupul de informaia advers, care ar putea zdruncina convingerea membrilor privind eficiena i moralitatea deciziilor lor. O prim problem care se ridic (Eiser, 1986) este dac fenomenul groupthink este produs prin presiunile unei crize imediate sau dac factori instituionali selecteaz pentru funcii de responsabilitate indivizi mai nclinai spre conformitate. Eiser citeaz, n context, o cercetare fcut de Dixon (1976) care arat c, cel puin n instituiile militare, comandantul militar creativ, chiar dac nu este o excepie, este, n schimb, o persoan care a reuit n ciuda sistemului. 14

O a doua problem se refer la generalitatea fenomenului pentru grupurile decizionale. Tot mai multe exemple de groupthink apar n industrie (Feldman i Arnold, 1983). Grupurile care cer prea mult conformitate au mai puine anse s examineze sistematic riscurile cursurilor de aciune propuse. Au la fel de puine anse s prelucreze cu grij datele negative, contraargumentele. Chiar n faa eecului, este puin probabil s acorde atenie altor alternative, prefernd raionalizarea eecului i persistena n vechile opiuni. Lectur Obligatorie: Diagnoza conformitii Lectur Obligatorie: Adaptarea individului sntos psihologic Tem de reflecie nr. 3 Amintii-v i notai pe scurt ct mai multe situaii n care comportamentul diferit al celorlali din grupurile din care ai fcut parte v-a produs satisfacii. Ce consecine a avut fiecare comportament asupra celorlali? Amintii-v i notai pe scurt situaii n care comportamentul diferit al altora din grupurile din care ai fcut parte v-a produs insatisfacie. Ce consecine a avut fiecare comportament asupra celorlali?

1.3. LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII 1.3.1. Cauzele conflictului organizaional Organizaiile, observ Handy, 1993, sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte comuniti. n interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de opinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de munc; exist grupuri de presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu numai c nu exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continu schimbare. Ele alctuiesc "varietatea necesar" (v. capitolul 8) receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina managerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei, pentru dezvoltarea ei. 1.3.1.1. Competiia ca surs de conflict Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cnd grupurile concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale i accept scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiia selecioneaz, alege pe cei eficieni de neeficieni, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale performanei (Handy, 1993). Exist cercetri care afirm c, dimpotriv, noncompetiia duce la o productivitate mai ridicat a grupurilor. Grupurile care coopereaz pot s coordoneze mai bine activitile, s schimbe informaie i idei. Productivitatea scade substanial, dac grupurile care concureaz au sarcini interdependente. Strategiile competiiei ori ale conflictului (controlul informaiei, distorsiunea informaiei .a.) sunt responsabile de aceast scdere. Cnd grupurile concurente au sarcini independente pot obine avantaj doar producnd mai mult. Dac sarcinile lor sunt interdependente, ele pot obine acest avantaj, blocnd activitile altor grupuri (Miller i Hamblin, 1963). 15

Competiia ntre grupuri poate, atunci cnd nu este nsoit de colaborare, s degenereze n conflict. Aceasta se ntmpl n formele "nchise" ale competiiei (Handy, 1993) n care cineva nvinge n detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura, pentru obinerea resurselor. Dou subuniti pot concura pentru alocaii bugetare sau personal adiional provenit din corporaie ori alt organism n subordinea cruia se gsesc. Dou departamente de producie pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul de marketing. Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict, mai ales, n ntreprinderile care se dezvolt ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un simptom al organizaiilor prea stabile. Modalitatea n care este organizat sistemul de recompense n organizaie face ca un grup s-i poat realiza scopul doar n detrimentul altui grup. Dac, de exemplu, departamentele sunt recompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza s-i mprumute unul altuia personal i echipament, fr o ajustare corespunztoare a indicelui costurilor (Jewell i Reitz, 1981). Un alt exemplu de organizare deficitar a sistemului de recompens este acela n care serviciul administrativ este recompensat pentru reducerea costurilor i personalului, iar departamentele care folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizri care presupun creterea costurilor i personalului administrativ. O competiie poate fi perceput ca deschis nu numai cnd resursele sunt obiectiv suficiente, ori funciile disponibile; de exemplu, cnd dezvoltarea organizaiei creeaz un acut deficit managerial. Competiia poate fi psihologic deschis cnd oricare dintre competitori ar putea, n cele din urm, ctiga. O perspectiv mai larg n timp, un control al determinanilor majori ai succesului, reguli i proceduri corecte i adecvate pot asigura fiecrui competitor credina c poate reui. Atitudinea de colaborare este posibil numai n aceste condiii. n afara lor, oamenii fie evit competiia, fie recurg la tactici de lupt caracteristice conflictului. n majoritatea situaiilor organizaionale, resursele i oportunitile nu sunt nelimitate, iar grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuita. De aceea, n situaii organizaionale, competiia poate duce, destul de frecvent, la conflinct. Puterea derivat din funciile de conducere poate fi scopul ascuns (v. i punctul urmtor) al competiiei. Puterea este restrns la numrul acestor funcii. Puine persoane pot fi n vrful piramidei, pot controla resursele. Competiia pentru puetere este, de aceea, o competiie nchis, care poate duce, cu uurin la conflinct. Exist, totui, forme de putere mai disponibile. Oricine, ntr-o organizaie, se poate strdui s-i ridice competena i, n calitate de expert, s accead la o anumit putere. Dac regulile dobndirii funciilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuita promovrii nu aparin suficient competitorilor, n organizaie dominnd fenomene de selecie subiectiv, cum este nepotismul ori contraselecia defensiv, competiia pentru putere degenereaz n conflict pgubitor. n general, competiia pentru putere nu este util organizaiei. Ea distrage oamenii de la activitile i scopurile importante pentru organizaie. Uneori, ns, este important ca organizaia s diferenieze ntre indivizi i grupuri n procesul seleciei i promovrii. Cnd selecia i promovarea se bazeaz pe desemnarea celui mai bun, iar nu pe raportarea la un standard, atunci conflictul de putere nu este n interesul oranizaiei. 1.3.1.2. Scopurile i convingerile, surse ale conflictului organizaional Interdependena sarcinilor este, frecvent, considerat o cauz principal a conflictului organizaional. Cu ct mai multe activiti ale unui grup afecteaz performana altui grup, cu att este mai probabil apariia conflictului ntre cele dou grupuri. Interaciunea nu este, totui, o cauz n sine. Ea este, dimpotriv, esena nsi a organizaiei. Colaborarea, evitarea, compromisul i competiia sunt tot attea tipuri de interaciune care pot s nu dea natere conflictului. Probabilitatea conflictului apare, ns, cnd dou sau mai multe grupuri cu scopuri diferite, prioriti sau standarde diferite interacioneaz. Cu ct mai mare este gradul de interdependen al grupurilor sau persoanelor, cu att mai important este legtura dintre 16

obiectivele ideologiilor lor. (Ideologia este un set de convingeri despre felul n care trebuie s acionezi, despre standarde i valori). Tipurile de interaciune sunt tipurile de stabilire a legturilor dintre scopuri i ideologii mai mult sau mai puin diferite. Colaborarea este posibil cnd scopurile grupurilor sunt compa-tibile. Colaborarea nu se reduce la un simplu acord n privina obiectivelor, a importanei acestora i asupra mijloacelor de realizare a lor. Relaiile de colaborare pot lua forma unei investigaii comune (v. capitolul 8) al crei rezultat s fie idei i soluii pentru chiar diferenele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este considerat o cale de soluionare a conflictului. Acomodarea reprezint o parial renunare la scopuri mai puin importante pentru propriul grup, n favoarea rezolvrii unora mai importante, dac un alt grup pretinde acest lucru. Evitarea apare cnd miza este mic, cnd scopurile, dei incompatibile, nu merit competiia. Grupurile evit interaciunea. Tensiunea rezultat din incompatibilitate se reduce, dar rmne prezent, putnd s reapar, s creeze noi probleme n viitor. Compromisul i negocierea. Cnd scopurile nu sunt n ntregime incompatibile, fiecare parte renun la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema central a interaciunii nu este complet rezolvat. Negocierea este modalitatea prin care prile n interaciune renun, dau cte ceva, ca s obin ceva. Fiecare, ns, renun la lucrurile mai puin importante. Pentru c diferena rmne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia n repetate runde. Negocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un compromis. Conflictul ntre obiective apare cnd: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile sunt ambigue, relaiile contractuale neclare, exist obiective ascunse. Obiectivele formale difer semnificativ, n organizaii, de la o unitate funcional la alta. Evaluarea, recompensele i penalizrile fiecrei uniti depinde de realizarea obiectivelor sale specifice. Astfel, departa-mentul comercial este preocupat de rata vnzrilor, cantitatea livrrilor, satisfacerea clienilor, etc. Departamentul de producie este, n primul rnd, preocupat de costuri, planuri optimale. Satisfacerea cerinelor clienilor poate impune cerine speciale de organizare care bulverseaz planurile iniiale, orientrile neeconomice pe termen scurt. Cele dou departamente opun, fiecare, rezisten la scopurile celuilalt. Diferene importante, date de orientarea n timp a muncii, apar i ntre departamentul de cercetare - dezvoltare i departamentul de producie. Cercettorii au scopuri de mai lung durat dect membrii departamentului de producie. Ultimii sunt evaluai dup ct de repede fac produse de calitate ridicat, primii sunt evaluai dup o perioad ndelungat de dezvoltare i testare a noilor produse. Scopurile departamentului de producie sunt mai specifice i mai bine precizate dect cele ale departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care precizea-z volumul produciei, economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercettorilor sunt mai largi, mai greu msurabile, ca de exemplu, dezvolta-rea bazei de date ori fundamentarea sugestiilor pentru extinderea pieei. Membrii departamentului de producie pot suspecta cercettorii, care nu raporteaz suficient de frecvent realizri palpabile, c nu-i justific costurile, iar cercettorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul de producie pentru indicii de cost i volum, ca lips de perspectiv, ngustime profesional. Este mai probabil s apar conflictul cnd cele dou departamente trebuie s coopereze, s introduc, de pild, un nou produs n producia de serie; cnd fiecare grup aduce cu sine un stil de munc adaptat naturii obiectivelor: mai liber i informal la cercettori, structurat i supravegheat la cei din departamentul de producie. Comportamentul cercettorilor poate conduce personalul de producie la atribuirea eronat a duratei "prea lungi" i a dificultilor, inerente fazei de implementare, unor cauze ce in de personalitatea cercettorilor: caracter nedisciplinat sau competen sczut. Prejudecile cercettorilor, legate de perspectiva ngust a specialitilor din departamentul de producie i poate determina s nu ofere acestora suficiente detalii, legate de dificultatea izvort din natura problemei i metodologia cercetrii tiinifice. Slaba comunicare favo-rizeaz atribuiri cauzale greite i perpetuarea conflictului. 17

Conflictul ntre obiective formale divergente nu apare cnd interaciunea grupurilor permite urmtoarele condiii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiai obiectiv, ncrederea n cellat grup, probabilitatea unor beneficii pentru ambele pri. n absena acestor condiii fiecare parte vede justificat susinerea propriilor prioriti, ajungndu-se la conflict. Sarcinile ambigue, relaiile contractuale neclare constituie o surs important de conflict ntre grupuri. Cnd nu se tie, clar, cine este responsabil de ndeplinirea unei anumite activiti, grupurile devin ostile unul fa de cellalt. n organizaii exist, de pild, un departament "de personal", responsabil, ntre altele, cu recrutarea angajailor pentru celelalte departamente funcionale: de producie, marketing etc. Departamentul de personal identific, intervieveaz candidaii, ia decizii privind selecia i negociaz salariile cu acetia. Conflictul ntre departamentul de personal i departamentul funcional n care va lucra noul angajat apare cnd nu se tie exact cine ia decizia final, privind selecia i angajarea. Rspunde departamentul de personal, doar, de realizarea efectiv a operaiunilor de selecie, decizia final aparinnd departamentului funcional, cruia i furnizeaz n acest scop rezultatele investigaiilor? n absena unor reglementri clare, departamentul de personal poate susine c ntregul demers al angajrii intr n prerogativele sale. Alteori, grupurile intr n conflict pentru c ambele evit s-i asume o sarcin. Cine rspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului produciei: departamentul de producie ori departamentul comercial? Conflictul ntre grupuri poate apare cnd, din cauza unor schimbri rapide, n interiorul organizaiei sau n mediul acesteia, apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structura formal, existent, a organizaiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile la conflictul, nscut din diferenele de exepectan, legate de activitatea fiecruia i de atribuirea sarcinilor. Obiective ascunse. Interaciunea poate degenera n conflict i n situaii n care obiectivele formale nu par divergente. n afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista, ns, obiective ascunse. Participarea n msur mai mare la mprirea resurselor, la luarea deciziilor, ncercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse. 1.3.1.3. Teritoriul ca surs de conflict n context organizaional teritoriul trebuie interpretat psihologic, mai curnd dect fizic. Graniele teritoriului pot fi fixate fizic -- cldiri, birouri, paravane; procedural -- reguli care stabilesc calitatea de membru; sau social -- grupuri informale, uniforme etc. Teritoriul reprezint sfera de influen a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de munc indic, parial, proprietatea teritoriului. Ocupanii postului pot, la rndul lor, modifica dimensiunile proprietilor lor psihologice. Teritoriile (psihologice) sunt proprieti de care ocupanii lor pot fi mndri, care pot strni gelozia. Semnele unui status ridicat, ca elegana biroului, maina, secretara etc. pot trezi invidia. Ele sunt indicii vizibili ai influenei sau statusului. Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor. Acetia nu renun la ele i nu permit nclcarea lor. Subunitile unei organizaii adesea se acuz ntre ele de violarea teritoriului. Felul n care un departament cere informaia aparinnd altui departament poate fi interpretat ca o nclcare a teritoriului. n organizaii, indivizi i grupuri sunt tentai s cread c sunt exclui de la informaia disponibil pentru alii. Acest lucru poate fi adevrat, chiar dac nu, ntotdeauna, n msura n care cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritii, de exemplu) managerii pot ntri credina subordonailor c exist informaie important, care le este interzis, ori pentru care trebuie s "emit" dovezi de loialitate. Teritoriul (psihologic) al unui grup este dorit cu att mai mult de cei din afara grupului i preuit cu att mai mult de cei dinuntrul lui, cu ct calitatea de membru se obine mai greu. Cunoscut sub numele "in-group" (grup nchis) acest fenomen a fost explicat de teoriile 18

congruenei cognitive. Conform teoriei disonanei cognitive (Festinger, 1957) nu poi constata intensitatea unui efort pe care l faci pentru atingerea unui scop i nensemntatea scopului nsui, fr ca aceast constatare s nu i dea un sentiment de discomfort. Discomfortul dispare dac, efortul fiind deja depus, supraapreciezi scopul. Grupurile ctig, cu relativ uurin, experiena practicilor prin care mresc dezirabilitatea teritoriilor lor. Cu ct un grup este mai exclusivist, cu ct mai mare este dificultatea testelor de admitere n grup, cu ct mai sever ucenicia, cu att mai mare este valoarea de a fi membru. 1.3.2. Diagnoza conflictului. 1.3.2.1. Transformrile grupurilor n timpul conflictului Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul grupurilor precum i n relaiile dintre grupuri. Loialitatea fa de propriul grup devine mai important. n timpul conflictului nu sunt ncurajate, pot fi chiar penalizate, interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuri extreme, cu orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicii st n posibila divulgare a strategiei i secretelor grupului. Coeziunea grupului crete. n faa unei ameninri comune, diferenele i dificultile relaiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoper mai agreabili, grupul, ca ntreg, pare un "loc" mai plcut dect nainte de conflict. Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent cu scderea ateniei fa de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. n timpul conflictului este important ca grupul s poat reaciona rapid i unitar la comportamentul i rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reacie este mai lent n cazul unui stil democratic de conducere, mai permisiv n privina exprimrii opiniilor diferite. Organizarea muncii n grup este mai rigid. Centrarea pe sarcin, stilul autoritar de conducere i atribuirea strict a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaional destul de rigid. Coordonarea activitilor sporete, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate i adaptabilitate. n ceea ce privete relaiile dintre grupuri, interaciunea i comunicarea scad, n timp ce suspiciunea i ostilitatea cresc. Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive, att n ceea ce privete perceperea propriului grup, ct i a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale advesarului i numai pe cele pozitive proprii (Blake i Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor pozitive ale adversarului i a celor negative proprii) este rezultatul perceprii prin intermediul unor scheme cognitive srace i rigide care omit (sau reprim) detaliile obiectului, pentru care nu dein un corespondent cognitiv i la care nu pot acomoda componentele proprii (Chiric, 1993). Grupul percepe global, nedifereniat comportamentul adversarului, judecile sale sunt categoriale: ceilali sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "triori" etc. Concomitent, diferenele dintre cele dou grupuri n conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenelor intragrup i exagerarea diferenelor intergrupuri antreneaz o simplificare a reaciilor grupului care adopt comportamente iraionale, reflexe. n aceste condiii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se adncesc. Membrii celuilalt grup sunt vzui ca dumani, demni de dispre, inferiori, nemeritnd s ctige. Orientare ineficient. Nu fr legtur cu distorsiunile perceptive, grupurile n conflict se orienteaz mai puin asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s nu piard. Clieele perceptive obstrucioneaz sesizarea diferenelor, schimbrilor, problema (obiectul luptei) este definit unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile ctigrii luptei sunt supraapreciate, iar consecinele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caut o 19

soluie, care poate fi considerat o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaz mai mult dect consecinele pe o perioad mai ndelungat. Momentele de bilan, de ncheiere a unei perioade de activitate i de planificare a celei care urmeaz pot fi nsoite, n organizaii, nu, doar, de o "strngere a rndurilor" propriului grup. E adevrat, grupul se centreaz mai mult pe sarcin, timpul de munc se poate prelungi suplimentar (se fac recuperri, se alctuiesc planuri); conducerea este mai directiv (coor-donarea activitilor membrilor conteaz vizibil); diferneele de opinie cedeaz locul frontului comun. Dar, momentele de bilan sunt i cele n care fiecare grup se pregtete s "ias mai bine dect ceilali" la ntlnirea cu superiorii, pentru a ctiga, din resursele limitate, o parte semnificativ de recompense i resurse pentru perioada urmtoare. Mijloacele competiiei pot degenera n tactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului, distorsiunea i controlul informaiei, etc. Lectur Obligatorie: Tacticile luptei pentru putere n organizaii 1.3.3. Managementul conflictului Managementul conflictului organizaional se bazeaz pe nelege-rea cauzelor care au generat conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii. Aciunile de management pot avea dou orientri: (a) organizarea mediului intern, pentru a preveni degenerarea competiiei n conflict i, respectiv, pentru a transforma conflictul n competiie i (b) controlul conflictului (Handy, 1993). Prima orientare este o strategie ecologic, pe termen lung, a doua orientare este o strategie la care managerii recurg, de multe ori, pentru o soluionare, pe termen scurt, a conflictului. 1.3.3.1. Organizarea mediului competiional 1.3.3.1.1. Apelul la scopuri comune, supraordonate. Este insuficient s recunoatem numai avantajele competiiei din exteriorul organizaiei (avantajele liberei concurene) dac n interiorul organizaiei promovm o economie planificat centralizat. Competiia intern poate fi costisitoare, pe termen scurt, indivizi i grupuri fiind pui s concureze pentru rezolvarea ct mai bun a aceleiai probleme. Ctigul este ns mai mare, pe termen lung, n privina nivelului rezultatelor. Pierderile prin multiplicarea cheltuielilor produciei sunt recuperate prin "competivitatea" crescut a produselor rezultate dintr-o astfel de organizare a produciei ("IBM" sau "Procter & Gambler" au experiene convingtoare n aceast direcie). Organizarea unui mediu competiional benefic n interiorul organi-zaiei este posibil cnd organizaia este sigur n privina orientrii i valorilor sale, cnd exist scopuri comune, clare ale organizaiei. Cnd grupuri cu scopuri divergente intr n conflict, managerul face apel la aceste scopuri supraordonate, n raport cu care divergenele sunt nesemnificative. Spre exemplu, conflictul patronat-sindicat se rezolv dac supravieuirea ntreprinderii, cel mai frecvent scop comun, este n pericol. Nu este suficient ca scopurile comune s fie declarate. Controlul, sistemul recompenselor, informaia trebuie s fie adecvate urmririi scopului comun. Creterea calitii produselor va rmne un simplu slogan ntr-o ntreprindere n care informaia, recompensele i controlul urmresc doar costurile i respectarea termenelor, de ctre fiecare departament. O bun competiie ncurajeaz asumarea riscului i acceptarea eecului, dac sunt precedate de strdanii oneste. Sistemul nu trebuie s pedepseasc eecul, ci doar neangajarea. Comunicarea deschis -- care poate, de exemplu, constitui baza alocrii resurselor i reducerea incertitudinii, prin clarificarea scopurilor i regulilor, limiteaz posibilitatea degenerrii competiiei n conflict. 1.3.3.1.2. Structurarea interaciunii grupurilor. Reguli i proceduri de interaciune. 20

Managerii consider, uneori, c dac grupurile interacioneaz mai mult, persoanele se vor cunoate mai bine, iar grupurile vor nceta s mai lupte unul mpotriva altuia. Simpla interaciune poate fi, ns, ineficient, fiecare grup cutnd informaii care s-i confirme prerile negative, stereotipiile prin care i apreciaz pe ceilali. Structurarea interaciunii dintre grupuri, fixarea cerinelor privind ct i cum trebuie discutate problemele care au dat natere conflictului poate readuce conflictul la competiie i colaborare. ntre strategiile de structurare se includ: (a) scderea numrului de interaciuni n primele etape ale colaborrii; (b) reducerea timpului dintre interaciuni; (c) reducerea caracterului oficial n prezentarea problemelor; (d) limitarea istoricului problemei; (e) utilizarea mediatorilor (Feldman i Arnold, 1983). Grupurile n conflict sunt puse s lucreze mpreun, n condiii strns controlate, pentru a defini problema i a identifica soluii care reconciliaz sau "integreaz" nevoile ambelor pri. n acest scop trebuie respectate anumite condiii (Wexley i Yukl, 1977). a) Definirea problemei trebuie s se bazeze pe fapte, acceptate de ambele grupuri, nu pe percepii subiective. b) Trebuie evitat tratarea problemei la un nivel prea abstract. c) Vor fi identificate scopuri i convingeri asupra crora prile sunt de acord. d) n discuii, trebuie evitate evalurile, atenia se va orienta spre informaie. e) Dac grupurile nu sunt pregtite suficient pentru lucrul mpreun la gsirea unei soluii, vor prezenta, fiecare, un evantai de soluii posibile, evitnd fixarea rigid pe o singur poziie. f) Vor fi cutate beneficii pentru ambele pri. g) Orice acorduri asupra unor aspecte pariale vor fi considerate simple tentative, pn la rezolvarea problemei integrale. 1.3.3.1.3. Crearea funciei de coordonare. n structura organizaiei poate fi creat o funcie care s asigure reconcilierea nevoilor divergente ale grupurilor. Persoanele numite sau grupurile constituite pentru rezolvarea problemelor au, ns, interesul s menin problema pentru care au fost numite, respectiv, constituite. Astfel, funcia de coorodnare creeat poate complica, mai mult, comunicarea, accentund conflictul (Lawrence i Lorsch, 1969). Crearea funciei de coordonare este justificat acolo unde nevoia de comunicare interdepartamental este permanent, iar interaciunea nu este suficient de predictibil pentru a fi cuprins n reguli i reglementri. 1.3.3.2. Controlul conflictului Cnd nu pot organiza mediul competiional, astfel nct, s induc relaii de colaborare ale persoanelor i grupurilor, managerii sunt forai s controleze, s reglementeze conflictul. n acest, fel ei l recunosc, l legitimizeaz i, prin aceasta, pot s-l perpetueze, dac strategiile organi-zrii mediului sunt neglijate prea mult timp. Intre strategiile de control ale conflictului se includ urmtoarele: 1.3.3.2.1. Confruntarea Este o tehnic folosit de managerii capabili s medieze "deschiderea" comunicrii organizaionale. Aceast strategie este eficient atunci cnd problema poate fi clar definit, cnd nu este numai un simptom al unor divergene mai profunde. Soluia problemei aparine ambelor grupuri i nu este impus, ca n cazul arbitrajului. O variant interesant de confruntare, dezvoltat de Harrison (1972) este "negocierea rolului". n acest tip de confruntare prile n conflict negociaz fcnd schimb de comportamente ("voi nceta s fac X dac vei nceta s faci Y"). Acest schimb poate reduce conflictul, dei cauza lui principal poate rmne neatins. 1.3.3.2.2. Folosirea reprezentanilor Managerii consider, frecvent, c este mai eficient s se ntlneas-c cu reprezentanii grupurilor opuse dect cu toi membrii lor. Punctul de vedere al grupului poate fi susinut mai coerent prin reprezentani bine informai, dect prin interveniile prea multor membri, care pot deine, fiecare, doar o cunoatere parial a problemei. Cercetrile au artat, ns, c folosirea reprezentanilor poate avea consecine negative (Blake i Mouton, 1961, b). Reprezentanii nu au 21

ntreaga libertate de a se angaja n compromisul necesar rezolvrii conflictului. Ei trebuie s rmn loiali grupului lor i sunt motivai s nving sau cel puin s evite nfrngerea, chiar sacrificnd, n acest demers, soluia problemei. Un reprezentant care cedeaz trezete suspiciuni n grupul su. n cercetarea amintit, doar 2 din 62 reprezentani au capitulat n faa grupului opus. Toi ceilali au ajuns n impas. Se poate ntmpla, de asemenea, i ca reprezentanii s distorsioneze informaia, att n ceea ce privete propria performan de reprezentare ct i privind nevoile i dorinele ncredinate, de grup, spre negociere. Pentru a depi dificultile aprute n negociere, din teama repre-zentanilor individuali de a nu fi repudiai de propriul grup, pot fi folosite grupuri de reprezentani. O echip are un suport mai larg n propriul grup, dect o singur persoan i, n plus, membrii echipei i ofer sprijin unul altuia, cnd trebuie s fac concesii grupului advers. n negocierile sindicate-patronat se folosete frecvent aceast strategie. 1.3.3.2.3. Negocierea Negocierea poate fi definit ca un proces de schimb al concesiilor, pn cnd se ajunge la o soluie de compromis. Negocierea poate duce la rezolvarea temporar a conflictului, dar, de multe ori, fr o rezolvare real a problemei care l-a generat. Fiecare parte ncepe, de obicei, prin a cere mai mult dect se ateapt s primeasc. Niciuna din pri nu vrea s nceap concesiile, acest comportament fiind considerat un semn de slbiciune. n negociere exist o comunicare tacit: fiecare parte semnaleaz celeilalte dorina de a fi flexibil, de a face concesii, fr s fac o ofert sau o promisiune explicit. Propunerea tacit poate fi ulterior negat, dac nu este urmat de rspunsul ateptat (Pruitt, 1971). Negocierea continu pn la un acord mutual. Aceast nelegere ntre pri poate fi atins fr o analiz real a problemei centrale a conflictului i fr prea mult preocupare pentru o strategie de organizare pe termen lung. Wexley i Yukl (1977) demonstreaz, ntr-un exemplu, ineficiena unei soluii negociate. Dou departamente concureaz pentru controlul asupra unui nou proces de producie. Negocierea a dus la mprirea egal ntre cele dou departamente a utilajelor i a personalului. Costul duplicrii operaiilor s-a ridicat att de mult, c cele dou departamente au ajuns n situaia de a concura, mereu, unul cu altul pentru comenzi. Compromisul s-a dovedit, deci, costisitor pentru organizaie i nesatisfctor pentru prile n conflict. Diferena de putere ntre prile care negociaz mpiedic i mai mult gsirea unei soluii viabile. Grupul mai puternic impune, pur i sim-plu, celuilalt soluia care i convine. Numai n cazul puterii echivalente, pr-ile sunt dispuse s caute alternative acceptabile pentru fiecare. Situarea pe o singur poziie, cea mai convenabil pentru sine, duce negocierea n impas. 1.3.3.2.4. Minimalizarea Un manager i poate asuma un rol de mediator ntre prile n conflict, adoptnd o tactic de minimalizare a importanei problemei i amploarei conflictului, n dorina de a stvili excaladarea sentimentelor de ostilitate ale prilor. Departe de a rezolva problema, aceast tactic poate calma temporar prile, ferindu-le de reacii care ar accentua ostilitatea i conflictul. Temperarea comportamentelor ostile permite prilor o "distanare" afectiv, favorabil schimbrilor de poziie i creterii flexibilitii. Ea poate, de asemenea, prentmpina extinderea conflictului ctre alte aspecte ale interaciunii grupurilor. 1.3.3.2.5. Impunerea unei soluii Cnd conflictul este evident i specific, managementul caut s arbitreze rezolvarea acestuia. Arbitrarea trebuie situat la cel mai apropiat nivel, excaladarea nivelului semnificnd o extindere a conflictului. Frec-vent, prile n conflict sunt forate s accepte o soluie "de sus". Impunerea unei soluii este ineficient, mai ales, cnd conflictul este continuu, avnd episodic manifestri deschise. Aceast strategie poate fi adecvat, cnd situaia impune o decizie rapid (de exemplu, o investiie) sau lipsit de popularitate (de exemplu, reducerea fondurilor). 1.3.3.2.6. Separarea prilor Separarea prilor poate constitui o strategie de control a conflictului, dac realizarea sarcinilor nu presupune, cu necesitate, interac-iunea. Cnd interaciunea este indispensabil 22

structurarea ei prin reguli i proceduri sau funcii de coordonare este o strategie mai potrivit. Separarea este adecvat n interaciuni conjuncturale sau cnd cauza real a conflictului este incompatibilitatea a dou persoane. Cel mai frecvent, ns, nenelegerile dintre indivizi sunt efectul conflictului nu cauza acestuia. n acest caz ali indivizi vor lua rolul celor transferai n scopul separrii. 1.3.3.2.7. Ignorarea conflictului Cnd obiectul conflictului este lipsit de importan, ori este, doar, un simptom al altei cauze, managerul poate adopta o atitudine de ignorare. Strategia ignorrii este improprie, n toate situaiile n care managerul ar trebui s analizeze aspectele disfuncionale ale interaciunii dintre grupuri i persoane, care ar putea sta la baza conflictului. Ignorarea conflictului trebuie s fie, mai curnd, concluzia unei investigaii organizaionale, dect o convingere managerial. Tem de reflecie nr. 4 Ce efecte considerai c poate avea conflictul organizaional asupra funcionrii organizaiei. Exemplificai. Tem de reflecie nr. 5 Identificai n experiena curent tipuri de aciuni pentru care s-ar potrivi eticheta comportament politic.

1.4. DESIGNUL GRUPURILOR I ORGANIZAIILOR 1.4.1. Designul grupului 1.4.1.1. Nevoia i pericolul grupului Indivizii ca i organizaiile au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutai s realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale organizaiei; (2) pentru a-i satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-i forma o imagine de sine, relaiile cu alii ajutndu-i s se autodefineasc; (4) pentru a realiza o activitate mpreun cu alii. O prea mare confundare cu grupul ar fi n detrimentul individualitii. Dar fr grupuri, indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficieni din punct de vedere organizaional. Organizaiile folosesc grupurile (1) pentru c alocarea unor sarcini de munc implic priceperi i responsabiliti care depesc posibilitile unui singur individ; (2) pentru mangementul i controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme i a lua decizii; (4) pentru comunicarea informaiei; (5) pentru ntrirea implicrii angajailor; (6) pentru negociere i rezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea activitii anterioare etc. Grupurile sunt indispensabile funcionrii organizaiilor. Dac n-ar fi cerute de organizarea muncii ele ar fi formate de ctre indivizi. Contrar prerii generale privind brainstorminguul, grupul produce mai puine idei dect totalul ideilor care ar fi produse de suma indivizilor ce le compun, dac ar lucra individual; dar le verific mai bine. Grupul i asum decizii mai riscante dect persoanele care decid individual. Grupurile pot avea consecine negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de ctre indivizi sau organizaie pentru a disipa sau a ndeprta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o cale bun de "recunoatere" a problemelor, dar nu la fel de bun pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importana unei probleme dar i pot ntrzia soluionarea; (3) grupul poate anihila calitile unui individ i poate susine un altul, fr caliti; (4) grupurile pot fi 23

constituite ntr-un scop inadecvat: poate fi alctuit un comitet care s mbunteasc activitatea altor dou comitete; (5) grupurile pot fi ru conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conine oameni nepotrivii scopului sau sarcinii sau prea muli oameni; (6) pot avea prea puin putere i de aceea pot tinde ctre puterea negativ. Lectur obligatorie: Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor 1.4.1.2. Varietate personal i compatibilitate Cea mai important cerin n alegerea persoanelor care vor alctui un grup de munc este, desigur, ca ele s posede priceperile i abilitile necesare ndeplinirii sarcinii sau funciei grupului. Gradul de omogenitate al grupului, de similaritate a atitudinilor, valorilor i convingerilor persoanelor produce, n general, satisfacia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferenele de atitudini, valori i convingeri personale tind s genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori, mai productive dect grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetrile n acest domeniu este c varietatea personal a mebrilor grupului este preferabil omogenitii, dar varietatea trebuie s fie de aa natur nct s poat fi organizat. Dac prea muli lideri poteniali vor mpiedica un grup s devin eficient, la fel se va ntmpla i dac diferenele dintre persoane se refer la gradul de suspiciune sau agresivitate. Dac, ns, varietatea se refer la gradul de dependen fa de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora n raport cu al altora, creativitatea unora fa de caracterul analitic al inteligenei altora, preferina unora pentru producia individual a ideilor fa de capacitatea altora de organizare practic, de transformare a ideilor n sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesar realizrii unor activiti complexe, varietate care, n acelai timp, poate fi organizat. Lectur Obligatorie: Managementul stadiilor incipiente ale maturizrii grupului, Recunoaterea presiunilor mediului organizaional 1.4.2. Organizarea activitii i susinerea grupului Pentru ca un grup s fie eficient, trebuie ndeplinite anumite procese sau funcii, de ctre o anumit persoan sau mai multe persoane sau, n anumite condiii, de ctre toi membrii grupului. Responsabilitatea acestor procese sau funcii revine liderului, dar n funcie de stilul de conducere adoptat, el va hotr dac el nsui va ndeplini anumite procese sau funcii sau acestea vor fi mprite ntre membrii grupului. Procesele sau funciile organizaionale la nivelul grupului pot fi clasificate n dou categorii: funcii legate de activitatea grupului i funcii legate de susinerea grupului. Procesele sau funciile legate de activitatea grupului includ: structurarea, cutarea informaiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea i direcionarea deciziei. Ele nu trebuie considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau contrase, dar, mai curnd, ca procese sau funcii distincte care ar trebui s apar, toate, n orice situaie de rezolvare a problemelor i, chiar, n ordinea n care sunt enumerate. Dup cum observ Handy "prea adesea discuiile de grup sar de la iniiere, printr-o rudimentar formulare a opiniilor, la evaluare. eful anun problema, se propune o soluie i se ia o decizie. Separarea informaiei de opinie, a diagnozei de evaluare mbuntete semnificativ calitatea soluiei" (Handy, 1993, p. 171). Susinerea grupului. Procesele i procedurile de organizare a activitii grupului sunt intim legate de funciile orientate spre susinerea sa. n grupurile ineficiente, procesele i procedurile de tip participativ sunt propuse n legtur cu probleme i activiti banale, n timp ce n sarcinile importante grupul adopt un stil autoritar. ntr-un astfel de stil de lucru funciile orientate spre susinerea grupului sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor 24

importante ale grupului. Cum nimeni nu este dornic s se implice n rezolvarea fleacurilor, procesele de susinere, desprinse de activitile de baz ale grupului se sting curnd, pe msur ce membrii grupului contientizeaz formalismul iniierii lor. Funciile de susinere implic ncurajarea n scopul utilizrii optime a resurselor umane, de care dispune grupul i ajutarea faciunilor rivale s ajung la compromis sau la alte forme de management al conflictului. Contribuiile i punctele de vedere individuale trebuie clarificate, sintetizate, depind situaia n care fiecare membru este centrat pe interveneiile i contribuiile personale, cu dispoziie, n general, mai redus de a asculta pe alii. Performana grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie s le propun i s urmreasc adoptarea lor. Nu numai liderul ndeplinete aceste funcii de susinere a grupului; ele pot fi mprite ntre membrii grupului. Grupurile n care procesele de susinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele pot fi recunoscute dup rezultatele activitii. Astfel, grupurile n care exist funcii i procese de susinere sunt mai productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicat; sunt mai motivate nspre realizarea sarcinilor; dei au o diviziune accentuat a muncii, au o foarte bun coordonare a aciunilor rezultate din aceast diviziune; comunicarea se realizeaz fr dificulti, cu dezvoltarea unor relaii de prietenie; membrii grupului sunt satisfcui de activitatea i climatul grupului. Toate aceste rezultate ale grupului cu funciuni de susinere, pot fi considerate obiective sau standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmrete contient. Calea cea mai sigur de atingere a funciilor sau proceselor de susinere este implementarea lor n fiecare proces legat de realizarea sarcinilor i scopurilor de baz pentru care grupul a fost constituit (n iniierea sarcinii, n cutarea informaiei, n diagnoz, etc.). 1.4.3. Tipuri de structur Pnza de paianjen. Organizaiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizaii comerciale sau financiare au o structur care poate fi reprezentat ca o pnz de paianjen. n mijloc este patronul, o surs de putere central, a crui autoritate i influen se propag n alte cercuri de activitate i influen, mai periferice, conectate de raze funcionale sau de specialiti. Structura funcioneaz mai mult empatic cu puine reguli i proceduri. Eficiena ei depinde de alegerea corect a oamenilor care gndesc n acelai fel cu patronul lor.

Figura 4.1 - Structura organizaiilor mici antreprenoriale Clusterul. Organizaiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Dac exist o structur sau o organizare, aceasta exist numai pentru a asista indivizii din cadrul organizaiei. Organizaia apare cnd un grup de indivizi consider c este n interesul fiecruia s se asociaze, folosind aceleai servicii (de ex. de secretariat) ori acelai echipament. Structura este simpl, un cluster. Parteneriatele de specialiti, organizaiile de consultan, birourile de avocai, etc. sunt organizaii cu aceast structur.

25

Figura 4.2 - Structura birourilor asociate Structura funcional ierarhic. Este numit i structur birocratic. Structura funcional se obine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe funciuni (gruparea tuturor posturilor de munc cu aceeai activitate. De exemplu, tot personalul din marketing este grupat n acelai departament, personalul din producie alctuiete un alt departament, etc). (2) Delegarea formal i precis a autoritii. (3) Anvergur mic a controlului, care duce la o organizaie nalt.

Figura 4.3 - Structura funcional, ierarhic Fora organizaiei cu aceast structur rezid n funciunile sale. Departamentele funcionale sunt coordonate, la vrf, de un grup restrns de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare. Departamentele i fac munca separat, dup reguli i proceduri care le conduc la rezultatele planificate. Descrierea rolului este, n aceast structur, mai important dect individul care-l ndeplinete. Indivizii sunt selectai pentru a ndeplini satisfctor rolul, iar rolul este astfel descris, c o gam larg de indivizi ar putea s corespund. Eficiena structurii depinde de raionalitatea alocrii muncii i responsabilitii, mai curnd dect de personaliti individuale. Structura funcional este eficient, dac organizaia funcioneaz ntr-un mediu stabil sau dac poate controla mediul (ex. este guverna-mental, monopol) sau, n sfrit, dac ciclul de via al produsului este lung (ca n industria de automobile sau companiile de asigurri). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii birocratice s se ocupe corespunztor de un mare numr de oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate. Organizaiile se schimb greu i au dificulti n adaptarea la lucruri neateptate. ntr-un mediu dinamic i complex, strctura birocratic poate fi inadecvat. Structura organic, descentralizat. Este o structur bazat pe cooperare i autoritate legat de competene. Este mai puin formal i mai flexibil. Se obine prin: (1) nivel sczut de specializare a posturilor de munc; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clieni; (3) delegare informal a autoritii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5) anvergur mare a controlului, cu consecin n aspectul plat al structurii; (6) lips de delimitare clar a formaiilor de "staff" (consiliere) de cele de "linie" (cu putere de decizie). n figura de mai jos sunt reprezentate dou tipuri de structuri organice una n care descentralizarea se bazeaz pe linie de produs, a doua, n care descentralizarea ia n considerare locul amplasrii organizaiilor, diferenele regionale. 26

Director executiv

produsul A

produsul B

produsul N

C-D

Prod.

Pers.

C-D

Prod.

Pers.

Director executiv

zona A

zona B

zona N

C-D

Prod.

Pers.

C-D

Prod.

Pers.

Figura 4.4 - Structura organic descentralizat (C-D - Cercetare-Dez-voltare; Prod. Producie; Pers. - Personal; F - Finane; V - Vnzri) Structura matriceal. Este probabil cea mai nou i mai complicat form de structur. Cea mai important caracteristic a sa este sistemul de comand multipl, n care indivizii au mai muli efi, n acelai timp. Structura matriceal combin liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Ea este produsul suprapunerii departamentalizrii pe baza produselor pe o departamentalizare funcional (birocratic) deja existent. Cnd este necesar, se constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale; o echip; un nou proiect. Se realizeaz un departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Orice individ care lucreaz n acest grup raporteaz att managerului de proiect dar i efului su, din departamentul de unde provine (finane, producie etc.). n figura de mai jos este prezentat o structur matriceal propus de Griffin, 1990 (dup Pride, Hughes, Kapor, 1991).

Figura 4. 5 - Structura matriceal Structura matriceal se dezvolt pe msur ce crete importana unor grupuri interdepartamentale, aprute ntr-o structur funcional / birocratic. ntr-o matrice "matur" autoritatea managerilor de proiect este echivalent cu aceea a managerilor de funciuni (finanae, vnzri .a.). Gruprile pe proiecte pot ajunge chiar la o importan mai mare dect departamentele pe funciuni. Alturi de o flexibilitate mai mare n raport cu structura funcional structura matriceal este un cadru n care motivaia oamenilor crete; ei se implic mai mult n proiectele la care lucreaz. Competenele personale se dezvolt din experiena unor proiecte variate. Comunicarea interpersonal i interdepartamental se mbuntete. Structura matriceal este adecvat cnd flexibilitatea i receptivitatea la mediu sau pia sunt condiii importante ale eficienei. Cnd piaa este competitiv, iar viaa produsului scurt, structura matriceal este preferabil. Ea are ns i unele dezavantaje. Sistemul de comand multipl poate crea confuzie. Pot apare situaii n care nu se tie sigur cine are autoritatea. 27

Controlul este dificil. n esen, el aparine managementului de vrf, de care depinde alocarea proiectelor, oamenilor i resurselor. Controlul zilnic trebuie s fie mai relaxat. Dar cnd resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie s-i intensifice controlul metodelor i rezultatelor. Climatul de ncredere poate scdea. Cooperarea cedeaz tacticilor luptei politice. Cultura capt caracteristicile celei birocratice, centrat pe roluri. Numrul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile. Munca n grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare. Specializarea persoanelor poate fi mai sczut dect n structura funcional. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai cnd creativitatea i inovaia sunt mai importante dect specializarea. Structura matriceal poate fi potrivit organizaiilor care fuzioneaz, unor secii ale bncilor comerciale, grupurilor de contabilitate ale ageniilor de publicitate, instituii de nvmnt i cercetare, etc. Lecturi Obligatorii: Structura ca rspuns la presiuni contradictorii, Fazele creterii unei organizaii

Tem de reflecie nr. 5 Care este structura organizaional a Universitii Babe-Bolyai? Ce impact are acest tip de structur asupra activitii grupurilor de profesori i studeni?

28

Rezumat
Roluri. Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare) i (3) de delegare ctre subordonai a autoritii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Corespondena ntre status i rol, originea i coninutul expectanelor de rol sunt analizate ca aspecte ale culturii organizationale. Relaia ntre percepia rolului, expectanele altora i comportamentul de rol sunt aspecte ale socializrii organizaionale. Cauzele diferenelor perceptive sunt cutate n calitatea analizei fcut de organizaie postului de munc; calitatea comunicrii interpersonale i calitatea feedback-ului privind comportamentul angajatului; priceperea i interesul acestuia de a recepiona expectanele; comportamentul de rol efectiv i, n sfrit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului. Analiza surselor care modific rolurile este considerat un indice n diagnoza organizaional, oferind informaii n privina centralizrii, caracterului organic ori rigid al structurii, interptrunderii tipurilor diferite de cultur organizaional, etc. Dezvoltarea organizaiilor este vzut ca dinamica diferenierii/specializrii rolurilor profesionale i coordonarea / departamentalizarea lor dup diferite criterii (funcionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul n care funcioneaz organizaia. Norme. Definiia i caracteristicile normelor. Normele prescriu comportamentul de membru al grupului; se aplic numai comportamentului nu gndurilor i sentimentelor private; se dezvolt, n special, pentru comportamentele considerate importante de membrii grupului. Normele grupurilor pot veni n sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizaiei. Gradul de concordan dintre norme i regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficienei organizaiei. Normele prevd un anumit grad de libertate individual, anumite limite de variabilitate ntre care comportamentul rmne acceptabil..Sursele normelor Cauzele conflictului organizaional. Organizaiile sunt comuniti umane care se comport ca oricare alte comuniti. n interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de opinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor s schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de munc; exist grupuri de presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu numai c nu exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar necesare, pentru ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continu schimbare. Sarcina managerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei, pentru dezvoltarea ei. Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persone ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea fiecruia; un mijloc prin care se stimuleaz i canalizeaz energii; un context n care membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale i accept scopul comun; un context n care grupul devine mai structurat, mai organizat; un instrument care separ pe cei eficieni de neeficieni, un stimulent pentru niveluri mai ridicate ale performanei. Diagnoza conflictului are ca ine transformrile grupurilor n timpul conflictului. Loialitatea fa de propriul grup devine mai important Coeziunea grupului crete. Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent cu scderea ateniei fa de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. Organizarea muncii n grup este mai rigid. Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive. Orientare ineficient,grupurile sunt mai puin concentrate asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s nu piard. Designul grupului. Nevoia i pericolul grupului. Indivizii ca i organizaiile au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutai s realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale organizaiei; (2) pentru a-i satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a-i forma o imagine de sine, relaiile cu alii ajutndu-i s se autodefineasc; (4) pentru a realiza o activitate mpreun cu alii. Organizaiile folosesc grupurile (1) pentru c alocarea unor sarcini de munc implic priceperi i responsabiliti care depesc posibilitile unui singur individ; (2) pentru mangementul i controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme i a lua decizii; (4) pentru comunicarea informaiei; (5) pentru ntrirea implicrii angajailor; (6) pentru negociere i rezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea activitii anterioare etc. Grupurile pot avea consecine negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de ctre indivizi sau organizaie pentru a disipa sau a ndeprta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o cale bun de "recunoatere" a problemelor, dar nu la fel de bun pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importana unei probleme dar i pot ntrzia soluionarea; (3) grupul poate anihila calitile unui individ i poate susine un altul, fr caliti; (4) grupurile pot fi constituite ntr-un scop inadecvat: poate fi alctuit un comitet care s mbunteasc activitatea altor dou comitete; (5) grupurile pot fi ru conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot conine oameni nepotrivii scopului sau sarcinii sau prea muli oameni; (6) pot avea prea puin putere i de aceea pot tinde ctre puterea negativ.

29

Exerciii aplicative 1.Ce comportament avei n grup? Gndii-v la situaie tipic n care v gsii adesea (grup de studiu, de munc, etc.) i stabilii pe o scal de la 1 la 4 frecvena cu care intervenii ca membrii grupului s nu fac altceva dect ceea ce sarcina le cere; ajutai grupul n clarificarea unei teme; comunicai celorlali legtura observat ntre idei separate pn n acel moment; v comunicai opinia privind nevoia de a continua activitatea, n momentul n care ali participani sunt tentai s o ntrerup; intervenii pentru calmarea unui conflict interpersonal; cutai s-i ajutai pe ceilali n recunoaterea i integrarea contribuiilor individuale la progresul n sarcina colectiv. Ce nume dai caracteristicii care nsumeaz scorurile obinute? 2. Analizai de ce urmtoarele aciuni limiteaz efectele comportamentului politic n organizaii: A face ct mai clare bazele i procesele de evaluare a persoanelor. Diferenierea recompenselor. Apropierea n timp a recompensei de rezultatele obinute. Disiparea subgrupurilor foarte coezive. Alegerea atitudinii non-manipulative drept criteriu de promovare a atitudinii opuse Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal pentru acest modul Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Lecturi obligatorii:
Sursele normelor, Diagnoza normelor, Diagnoza identitii grupului Pn unde merge conformitatea?Diagnoza conformitii Adaptarea individului sntos psihologic Tacticile luptei pentru putere n organizaii Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor Managementul stadiilor incipiente ale maturizrii grupului Recunoaterea presiunilor mediului organizaional

Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii practice ale Psihologiei Organizaionale (in press) (Obligatoriu)
Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, PsychologiaPaedagogia, XXXVII, 1.(Facultativ)

30

Modulul 2 ORGANIZAIILE CA SISTEME COGNITIVE DISTRIBUITE SOCIO-CULTURAL. SINELE CA ORGANIZAIE DE CUNOATERE Scopul modului: Familiarizarea studentului cu mecanismele totalitare ale sinelui i implicaiile acestora n organizarea social. Obiective modulului: nelegerea mecanismelor care fac din sine o organizaie totalitar Evidenierea valorii cognitive diferite a principiilor dup care este organizat nelegerea ntr-un sistem de cunotine. Recunoaterea originilor distorsiunilor cognitive Recunoaterea implicaiilor teoriei sinelui totalitar pentru organizarea social

Modulul 2 utilizeaz descoperirea distorsiunilor cognitive - mecanisme care fac din sine o organizaie totalitar - pentru a evidenia valoarea cognitiv diferit a principiilor dup care este organizat nelegerea ntr-un sistem de cunotine. Egocentrismul, conservatorismul cognitiv i percepia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care organizeaz memoria colectiv i individual. Predispoziia indivizilor i a grupurilor de a-i rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit i ncorporat n structuri cognitive, fr ca sistemul s nregistreze apariia schimbrii. Invers, schimbarea pozitiv poate fi perceput fr ca nimic s se fi schimbat n mod real, din cauza evidenei flexibile sau selectivitii indicatorilor schimbrii, n lumina unor cadre de referin variabile. n timp ce n evoluia genetic reproducerea este criteriul supravieuirii, n evoluia intrapsihic cogniia (percepia, categoria, judecata, etc.) supravieuiete prin faptul c este cunoscut din nou, adic este recunoscut. Reexperimentarea unei cogniii anterioare sau regsirea ei n memorie este posibil datorit organizrii sistemului cognitiv. Distorsiunile exist pentru c menin organizarea fcnd recunoaterea cunotinelor posibil. Valoarea principiilor organizrii poate fi stabilit dup rolul cognitiv al unitilor structurale n producerea i reproducerea (recunoaterea) cunotinelor. Prin aplicarea principiului autoritarist de organizare, structurile de cunoatere (indivizi sau grupuri subordonate) pot fi reduse la un mnunchi de uniti cu reacii identice la cogniiile (percepiile, judecile, atitudinile, etc.) structurilor supraordonate. Conceptualizrile prezentate n acest capitol prefigureaz ideea organizrii dup alte principii (de interaciune cognitiv inteligent), n care contribuiile fiecrei uniti la nelegerea i aciunea asupra realitii sunt valorificate - reproduse (recunoscute) ca elemente - n contribuia celorlalte structuri coordonate la rspunsul cognitiv i acional. 2.1. ACTUALIZAREA MEMORIEI I FABRICAREA SCHIMBRII Urmnd parc ndemnul faimosului personaj din comedia lui Ion Luca Caragiale - care cere: Ori s se revizuiasc...dar s nu se schimbe nimic; ori s nu se revizuiasc.. dar atunci s se schimbe ceva .....i anume n punctele eseniale ego-ul i revizuiete istoria, astfel nct nimic esenial (din prezent) s nu-i apar schimbat fa de trecutul su i fabric, inventeaz schimbarea (unde, obiectiv, ea este absent) cnd, n lumina unuia sau altuia din motivele sale, schimbarea este o implicaie logic.

31

n legtur cu aceste strategii, Anthony G. Greenwald demonstreaz, ntr-un articol publicat n 1980, urmtoarele teze privitoare la ceea ce el numete eul totalitar: sinele (ego sau self ) este o organizaie (un organism) de cunotine;sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge strategiilor totalitare1 de control al gndirii i aceste distorsiuni au funcia de a pstra organizarea n structuri a cunotinelor personale. Exist o coresponden suprtoare, observ Greenwald, ntre distorsiunile cognitive i mijloacele de control al gndirii i propagand, caracteristice sistemului totalitar. Aceste caracteristici, care par cu totul indezirabile la un sistem politic, pot fi adaptative n organizarea personal a cunotinelor. Distorsiunile cognitive au un rol important pentru personalitatea normal, fiind de fapt, manifestri ale funcionrii eficiente a organizaiei de cunotine. Ele apar n forma egocentrismului, n cea a asumrii responsabilitii pentru rezultatele dorite i refuzul responsabilitii pentru rezultatele nedorite i, n sfrit, n forma conservatorismului cognitiv. Ca structur/organizaie de cunotine, eul servete funciile de observare (percepere/interpretare) i nregistrare (memorare) a experienei personale2. 2.1.1. Organizarea egocentric a memoriei personale Exist tendina ca evenimentele s fie memorate de o persoan n termeni caracteristici locului pe care ea l avea sau rolului pe care l ndeplinea n timpul desfurrii evenimentului. Recunoscut n psihologie ca aspect al memoriei autobiografice sau episodice (v. Tulving, 1972; Norman, 1976) fenomenul referirii la sine n percepie i memorie a primit mai recent confirmarea datelor experimentale. n acord cu cercetrile prezentate n sintez de Greenwald (1980), informaia este mai bine memorat dac persoana ia n considerare relaia informaiei cu sine-nsui; ntr-un grup individul i concentreaz atenia asupra performanelor proprii; persoanele i percep comportamentul responsabil pentru rezultate care n realitate s-au datorat ansei (a se vedea iluzia controlului rezultatelor n jocurile de noroc); sinele este perceput n mod eronat ca int a aciunilor altora. (Aceast distorsiune este caracteristica esenial n paranoia, afeciune n care individul se vede victima aciunilor intenionate ale altora, inofesivi n realitate).3 n concluzie, ego poate fie s ignore, fie s inventeze schimbri n structurile sale cognitive, actualiznd amintirile sau completnd golurile memoriei n cadrul procesului de acomodare reciproc a schemelor sale cognitive care este totodat procesul echilibrrilor motivaionale. 2.1.2. Asumarea succeselor i refuzul responsabilitii pentru eecuri Oamenii sunt, n general, mai pregtii s-i accepte rolul jucat n aciuni soldate cu succes, dect s-i asume responsabilitatea pentru eec. Studiile au demonstrat cu mult timp n urm c indivizii i amintesc mai bine sarcinile nencheiate dect cele rezolvate (efectul Zeigarnic, 1927). Excepii au fost semnalate totui: cnd aciunile neterminate evoc insuccese personale ni le amintim mai greu dect aciunile ncheiate, dar care evoc succese. n situaii de
1

Secretul ... - spune un personaj din romanul 1984 al lui Orwell (1948) - este de a combina convingerea n propria infailibilitate cu puterea de a nva din greelile trecutului (citat de Greenwald, 1980). [D]ispoziia oamenilor de a-i rescrie memoria permite noii informaii s fie primit i ncorporat n structuri cognitive fr ca sistemul s nregistreze apariia schimbrii. Acest fel de corectare sau actualizare a memoriei (adic de nvare) nu afecteaz sentimentul infailibilitii... n cazul special al perceperii unei mbuntiri schimbarea este perceput fr ca nimic s se fi ntmplat n mod real. Acest fenomen al fabricrii schimbrii este posibil printr-o eviden flexibil sau selectivitate a indicatorilor favorabili (p. 608). Dup cum demonstreaz Nelson i Winter, 1982 (v. capitolul VI) rutinele organizaionale servesc aceleai funcii n organizaii: de percepere, interpretare i nregistrare a experienei organizaionale. Conform argumentrii care va urma n acest studiu, n organizaii exist tendina de percepie, interpretare i nregistrare a evenimentelor organizaionale n funcie de structurile de interaciune sau rutinele activate de eveniment. Informaia despre orice eveniment este memorat i actualizat (n forme i coninuturi) dependente de relevana evenimentului pentru rutinele activate repetitiv n organizaie. Evenimentul este apreciat ca important sau mai puin important dup cum este perceput i nregistrat prin rutinele cele mai frecvent activate n organizaie.

32

grup, n care nu exist feedback pentru contribuiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt i mai tentai s cread c au contribuit mai mult la un rezultat de succes i mai puin la un eec. Conform rezultatelor sintetizate de Greenwald (1980) fenomenul a fost demonstrat i n privina asumrii responsabilitii pentru rul provocat altora: indivizii i asum mai uor responsabilitatea pentru prejudiciul moral moderat, dect pentru un prejudiciu serios provocat altora. A fost demonstrat i o form vicariant a fenomenului. Astfel, studenii au fost mai bucuroi s se identifice cu universitatea la care studiaz cnd imaginea acesteia a fost asociat cu succesul recent al sportivilor care o reprezentau. 2.1.3. Conservatorismul cognitiv Conservatorismul cognitiv este dispoziia de a pstra structurile cognitive existente cum sunt rezultatele percepiilor, schemele (categoriile) i amintirile. Conservarea obiectului percepia existenei permanente a unui obiect scos n afara privirilor copilului mic dup ce a fost vzut n prealabil reprezint achiziia cognitiv fundamental care, aa cum subliniaz Greenwald (1980), este urmat mai trziu de procesul asimilrii, reprezentnd, n definiia acestui autor, conservarea categoriei. Oamenii i organizeaz n aa fel cunotinele nct s poat, n mod selectiv, menine disponibil informaia care confirm judecile pe care le-au fcut deja. Fenomenul este cunoscut sub numele de distorsiune de confirmare. Tendina de confirmare a fost dovedit n cutarea informaiei4, n amintirea selectiv5, n rspunsul la persuasiune6 i n ponderea mai important pe care o deine n formarea impresiei, informaia primit la nceputul unei descrieri (primacy)7. Aparent improbabila combinaie ntre convingerea individului n propria infailibilitate i puterea de a nva din greelile trecutului poate fi, aadar, obinut prin distorsiunile de confirmare de ctre judecile deja fcute i prin tendina oamenilor de a fi gata s i rescrie memoria (amintindu-i lucruri pe care nu le-au fcut, atitudini opuse celor pe care, n fapt le-au exprimat, etc.). Tendina de a rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit n sistemul cognitiv fr ca acesta s nregistreze schimbarea. 2.1.4. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaiei de cunotine
Interpretrile teoretice existente atribuie cauzele distorsiunilor cognitive fie factorilor motivaionali, fie factorilor informaionali.8 Aceste fore arat Greenwald (1980) sunt interne organismului, respectiv externe organismului, dar n fiecare caz sunt externe organizrii cognitive ce trebuie explicat. Al treilea tip de interpretare, unul care este legat de explicaiile evoluioniste din
4

Fenomenul de cutare selectiv a informaiei a fost dovedit n domeniul aprecierii persoanelor o dat ce apreciem o persoan drept demn de ncredere, gsim uor argumente n aceast direcie; cutarea selectiv a informaiei a fost semnalat n cercetarea experimental, unde expectanele cercettorului sau, respectiv, paradigmele tiinei sunt mai frecvent confirmate, dect infirmate. 5 ncrederea ridicat n datele reinute n memorie vine din selectivitatea cutrii datelor confirmative. 6 Impactul persuasiv al unui mesaj este previzibil mai degrab pe baza cunoaterii opiniei anterioare a destinatarului, dect pe baza cunoaterii poziiei susinute n mesaj sau a ceea ce i amintete destinatarul mesajului din coninutul acestuia. Astfel, oamenii tind s resping mesajele care sunt n dezacord cu opiniile lor anterioare i s accepte mesajele care le ntresc aceste opinii. Acest lucru reflect un proces de rspuns cognitiv. Rspunsul cognitiv este, n definiia lui Greenwald, o form complex de distorsiune de confirmare. Aceasta este complex nu numai prin faptul c implic regsirea selectiv n memorie a informaiei care susine opinia existent, dar, de asemenea, construcia activ de noi argumente cerute pentru a respinge noile argumente care se opun acesteia (Greenwald, op. cit., p. 607). 7 Cnd experimental subiecii sunt condui s-i formeze impresii despre o persoan pe baza descrierilor relativ contradictorii ale acesteia n dou paragrafe diferite, subiecii se sprijin mai ales pe primul paragraf pentru c, probabil, acesta stabilete o impresie pe care subiectul caut s i-o confirme prin cutarea selectiv a informaiei n paragraful urmtor. 8 Explicaiile motivaionale interpreteaz distorsiunile cognitive ca aprnd n serviciul trebuinelor ( cum sunt nevoia de consisten cognitiv, stima de sine, nevoia de control eficient, de competen subiectiv, etc.). explicaiile informaionale presupun c distorsiunile sunt transmise persoanei de ctre mediu. Ele sunt puse pe seama covarianei percepute, percepiei consistenei, transmiterea selectiv a informaiei favorabile, etc.

33

biologie, permite distorsiunilor cognitive s ofere propria lor explicaie (p. 612). n aceast explicaie, bazat pe evoluia intrapsihic, rspndirea la ntreaga populaie a caracteristicilor sistemului cognitiv, cum este i cazul distorsiunilor cognitive nu poate fi neleas n afara unui criteriu de supravieuire. n evoluia biologic a speciilor - arat Greenwald caracteristicile care supravieuiesc sunt prin definiie adaptative, iar speciile care supravieuiesc ofer nregistrrile vii ale variaiilor adaptative (p. 613). n cadrul interpretrii evoluioniste a distorsiunilor ego-ului trebuie investigat de ce sistemele cognitive care conin aceste distorsiuni supravieuiesc mai bine dect cele lipsite de distorsiuni. Formele cognitive alternative ale sistemului nervos individual ar fi o organizare fr distorsiuni sau o lips a organizrii. n timp ce n evoluia genetic reproducerea este criteriul supravieuirii, n evoluia intrapsihic cogniia (percepia, categoria, judecata, etc.) supravieuiete prin faptul c este cunoscut din nou, adic este recunoscut.... (p.613). Reexperimentarea unei cogniii anterioare sau regsirea ei n memorie este posibil datorit organizrii sistemului cognitiv. Organizarea stabil a memoriei umane este cea care permite recunoaterea. Rolul distorsiunilor cognitive n facilitarea supravieuirii intrapsihice (care ia forma recunoaterii) poate fi neles prin demonstrarea funciei lor n meninerea organizrii. Prin organizarea memoriei n legtur cu sinele, egocentrismul asigur meninerea scopurilor sinelui; prin reinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca informaia similar s fie memorat n aceleai categorii, asigurnd continuitatea; n sfrit, experimentele care au demonstrat c subiecii sunt predispui s-i asume succesul, au artat, de asemenea i c ei au obinut rezultate mai bune, dect cei care au obinut feedback de eec. Scderea performanei la acetia din urm este asociat scderii autoevalurii.9 n concluzie, distorsiunile ego-ului totalitar reuesc intrapsihic pentru c pstreaz organizarea cognitiv n care ele exist i reuesc comportamental pentru c faciliteaz atingerea scopului prin perseverena n urmrirea acestuia (p. 614). Distorsiunile menin organizarea sistemului cognitiv i l leag de comportamentul eficient.

2.1.5. Organizarea cunotinelor i implicarea personal Distorsiunile cognitive semnaleaz existena unei organizaii care funcioneaz activ. Afirmaia c aceast organizaie este ego sau sinele poate fi cu adevrat susinut prin probarea fenomenului implicrii personale, a faptului c sentimentul de importan personal intensific fiecare tip de distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite i conservatorismul cognitiv. n cercetarea experimental se consider c procesele sinelui sunt activate de sarcinile sau situaiile care au o importan personal pentru subieci (au legtur cu inteligena acestora sau cu alte lucruri importante pentru ei). Dup aprecierea lui Greenwald (1980), exist puine studii care pun egocentrismul, asumarea succesului sau conservatorismul cognitiv n relaie cu implicarea prsonal (ego-involvement). Totui, se poate dovedi c cele trei tipuri de distorsiune se intensific n prezena auto-implicrii. n ceea ce privete egocentrismul, exist multe date care atest c memorm mai bine un material important din punct de vedere personal, dar date privind faptul c aceast memorare mai bun este asociat cu sporirea referirilor la sine n timpul memorrii sunt relativ mai puine. A fost totui demonstrat c amintirea colectiv a unor evenimente trite, de asemenea, mpreun de ctre cei care le povestesc poart amprente personale. Personalizarea repovestirii faptelor este interpretat de unii autori ca rezultat al rolului asumat n actul comun al repovestirii. Rolul conversaional pe care l adopt persoanele care i repovestesc experiene trite n comun are involuntar efecte asupra coninutului reamintit (Hirst i Manier, 1995). Cu toate c putem altura acest rezultat datelor care demonstreaz c ne amintim mai bine lucrurile care au legtur cu noi nine, rmne totui de demonstrat c participanii au avut aceleai roluri n momentul memorrii ca n acela al repovestirii faptelor i c asumarea unuia sau altuia din roluri este o manifestarea stabil n grupul respectiv10. Am fcut
9

n capitolul privitor la rutine organizaionale artm, n mod similar, cum rutinele care nu duc la succes, neasigurndui costurile, nu mai pot fi susinute de organizaie. 10 Acest lucru ar fi important pentru nelegerea organizaiilor: asumarea stabil a acelorai roluri n comunicarea n grupul organizaional ar face din comunicare nu mijloc al organizrii ci organizarea nsi. Activarea repetat a unui patern de comunicare este calea spre o structur de organizare stabil. La rndul ei structura reprezint, aa cum am artat, design-ul sau proiectul intenionat sau incontient al nvrii ulterioare, avnd ca rezultat priceperi i rutine.

34

legtura ntre cele dou categorii de rezultate, ntr-o cercetare Chiric (1997) - avnd ca subiect reamintirea, mai nti individual i apoi prin repovestire colectiv a unui incident dintr-un spectacol de oper prezentat la Cluj. Patru dintre artitii care au cntat n spectacol i-au amintit, fiecare separat, evenimentul emoionant trit n spectacol: protagonistul, un artist de mare recunoatere, a suferit o perturbare vocal n timpul executrii unei piese importante din spectacol. Amintirile individuale au fost nregistrate i supuse analizei structurale folosind tehnica elaborat de Hirst i Manier (1995) precum i unei analize de coninut. Ele au fost comparate cu repovestirea colectiv, analizat prin aceleai tehnici. Pe de o parte, rezultatele au demonstrat rolul important al referirilor personale n reamintirea evenimentului: relatrile legate de locul fizic n care se afla fiecare din cei patru artiti, contribuiile proprii, legate de rol, anterioare i ulterioare incidentului, referirile la emoiile personale din acele momente. Pe de alt parte, n contribuiile particulare ale celor patru subieci la repovestirea colectiv a incidentului, referirile la sine din reamintirea individual s-au regsit n proporie semnificativ. n situaiile marcate de implicarea personal se intensific, de asemenea, efectul asumrii succesului i respingerii responsabilitii pentru eec. Diferenele de interpretare a cauzelor succesului i eecului sunt cu att mai pronunate cu ct rezultatele sunt mai importante pentru individ. Implicarea personal crete, de asemenea, conservatorismul, n forma rezistenei la schimbare a judecilor anterioare. Date privind acest fenomen sunt aduse de cercetrile n domeniul persuasiunii. Rezistena la persuasiune este mai puternic n temele importante personal, i cnd exist ataament fa de o poziie exprimat anterior. S-a artat c uneori importana temei faciliteaz schimbarea, dar n aceste ocazii implicarea poate fi asociat mai mult cu o judecat fcut dup persuasiune dect cu judecata fcut nainte de aceasta. Greenwald (1980) se altur autorilor crora li s-ar prea interesant de studiat dac subiecii sunt contieni de schimbarea judecii lor. Consistena cognitiv crete n situaii de implicare personal. n formularea teoriei disonanei (Festinger, 1957) se menioneaz c disonana ntre cogniii apare cnd acestea sunt importante pentru persoan. Greenwald (1980) evoc cercetri care manipuleaz implicarea personal i care susin c disonana nu apare n absena implicrii personale. Consistena cognitiv nu a fost grupat mpreun cu distorsiunile cognitive pentru c obinerea ei poate fi apreciat n multe cazuri ca o procesare nedistorsionat a informaiei. Greenwald observ c ar fi posibil s considerm consistena cognitiv, n special cnd implic procesarea informaiei noi ntr-o manier congruent cu cunotinele existente, ca o form de conservatorism. 2.1.6. Pstrarea sau pierderea individualitii n organizarea social Lecia lui Greenwald (1980) trece dincolo de utilizarea organizrii societii totalitare ca metafor n nelegerea funcionrii minii individuale. Explicarea distorsiunilor (a mecanismelor organizrii) prin ele nsele, explicaie posibil n cadrul principiului evoluionist al seleciei naturale, ne atrage atenia asupra continuitii organizrii la niveluri diferite, individual i social. Organizarea transcede niveluri sau medii diferite. Tipul de organizare social, interpersonal nu rmne separat de organizarea sinelui i viceversa.11 Distorsiunile cognitive menin organizarea sistemului cognitiv i l leag de comportamentul eficient n mediul social, interpersonal. Astfel, individualitatea se obine ca urmare a integrrii unice a cunotinelor extrase din experienele individului n lumea n care triete12, integrare i unicitate obinute i meninute i ca urmare a distorsiunilor cognitive. Egocentrismul cognitiv, conservatorismul cognitiv i percepia subiectiv n serviciul sinelui a rezultatelor dorite contribuie la realizarea pluralitii fiinei umane. Geniul fiinei umane include, probabil ca parte esenial, organizarea social a diferenierii infinite a persoanelor n acord cu anumite principii i valori. Analogia ntre ego i
11 12

v. i Neculau (1991). v. mecanismele construciei colective a sinelui n cultura educaional romneasc (Chiric, 2000).

35

totalitarism nu este total. Dup cum observ Greenwald, teroarea ca mijloc de control social nu are corespondent n organizarea individual a cunotinelor (n ego sau sine). Aceast prbuire a analogiei ntre ego i totalitarism este interesant n contemplarea posibilitii ca organizarea cunotinelor la nivel interindividual (social) s poat deveni dominant asupra organizrii la nivel individual (p. 609). Organizarea social totalitar este organizarea n care alte organisme (individuale sau colective) dect sinele dobndesc preempiune i submineaz organizrile cognitive la nivel individual. Dominarea total (din societatea totalitar n.n.) care ncearc s organizeze pluralitatea i diferenierea infinit a fiinei umane ca i cum toat umanitatea ar fi un singur individ este posibil numai dac fiecare persoan poate fi redus la o identitate de reacii, care nu se schimb niciodat, astfel c oricare din aceste mnunchiuri de reacii pot fi nlocuite, la ntmplare, unele cu altele. (Arendt, 1966, citat de Greenwald, 1980, p. 609). Relaia social autoritarist a fost explicat n psihologie prin aciunea unor principii care organizeaz fie mediul intrapsihic - personalitatea autoritarist - fie cel extern, social totalitarismul. n primul caz relaia autoritarist are cauze intrapersonale, personalitatea autoritarist instituie n mediul su relaii sado-masochiste. n al doilea caz, sunt considerate cauze extrapersonale. Concepia Hannei despre totalitarism are ca parte central utilizarea terorii ca mijloc de control social. Prezentul studiu propune utilizarea acelorai concepte structuri cognitive i procese cognitive n nelegerea personalitii umane ca i a organizaiilor umane, precum i a principiilor unice care organizeaz ambele tipuri de organisme13. n perspectiv evoluionist dezvoltarea, expansiunea sau contractarea, reducerea anumitor tipuri de structuri cognitive (spre exemplu, tipul structurilor care alctuiesc sinele, sau tipul structurilor care alctuiesc priceperile individuale sau rutinele organizaionale de control i recompens) sunt nelese ca rezultat al aciunii selective a unui mediu deopotriv intern i extern structurii. n aceast viziune sinele sau ego-ul este rezultatul organizrii (prin egocentrism, conservatorism i alte mecanisme) experienelor relaionale favorizate (selectate) de mediul su n care ego-uri particulare infinit difereniate sau, dimpotriv alctuind doar un mnunchi de reacii identice fac regulile relaionrii interpersonale sau altfel spus, natura democratic sau autoritar a mediului de selecie. n mediul intrapsihic, dar i n mediul social rezultat, represia tipurilor de structuri i emergena lor n contiina (individual sau colectiv) sunt rezultatul mecanismelor de atenie i control ale organismelor, care n mod automat sau prin deliberare contient, le pot activa mai frecvent sau mai rar, le pot inhiba i determina s se disimuleze prin mecanisme defensive pentru a putea fi exprimate. Procesarea selectiv a fiecrei uniti de experien poate fi adus n serviciul structurilor cognitive care controleaz traseul activrii n organizaia de cunotine.14 Tem de reflecie nr.1 Urmrii filmul 1984 realizat dup cartea lui Orwell. Care sunt mecanismele totalitare pe care le putei identifica n secvenele acestuia?

Tem de reflecie nr.2 Discutai cu prinii sau bunicii votri despre stilul lor de via n perioada comunist. Identificai mecanismele de aciune ale statului totalitar. Punei n coresponden aceste mecanisme cu cele ale sinelui totalitar.
13

Principiile generale de explicare att a cauzelor interne ct i a cauzelor externe ale comportamentului uman vor fi tratate ntr-o parte ulterioar a acestui studiu. 14 v. i problematica sinelui n psihologia transpersonal ( Mitrofan, 2000).

36

Lectur obligatorie: Interaciunile ca substrat material al minii colective

Rezumat
Egocentrismul, conservatorismul cognitiv i percepia rezultatelor dezirabile sunt distorsiuni cognitive care organizeaz memoria colectiv i individual. Predispoziia indivizilor i a grupurilor de a-i rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit i ncorporat n structuri cognitive, fr ca sistemul s nregistreze apariia schimbrii. Invers, schimbarea pozitiv poate fi perceput fr ca nimic s se fi schimbat n mod real, din cauza evidenei flexibile sau selectivitii indicatorilor schimbrii, n lumina unor cadre de referin variabile. n timp ce n evoluia genetic reproducerea este criteriul supravieuirii, n evoluia intrapsihic cogniia (percepia, categoria, judecata, etc.) supravieuiete prin faptul c este cunoscut din nou, adic este recunoscut. Reexperimentarea unei cogniii anterioare sau regsirea ei n memorie este posibil datorit organizrii sistemului cognitiv. Distorsiunile exist pentru c menin organizarea fcnd recunoaterea cunotinelor posibil. Actualizarea memoriei i fabricarea schimbrii Ego-ul i revizuiete istoria, astfel nct nimic esenial (din prezent) s nu-i apar schimbat fa de trecutul su i fabric, inventeaz schimbarea (unde, obiectiv, ea este absent) cnd, n lumina unuia sau altuia din motivele sale, schimbarea este o implicaie logic. Anthony G. Greenwald demonstreaz, ntr-un articol publicat n 1980, urmtoarele teze privitoare la ceea ce el numete eul totalitar: (a) sinele (ego sau self ) este o organizaie (un organism) de cunotine; (b) sinele este caracterizat de distorsiuni cognitive analoge strategiilor totalitarede control al gndirii i (c) aceste distorsiuni au funcia de a pstra organizarea n structuri a cunotinelor personale. Organizarea egocentric a memoriei personale. Exist tendina ca evenimentele s fie memorate de o persoan n termeni caracteristici locului pe care ea l avea sau rolului pe care l ndeplinea n timpul desfurrii evenimentului. Ego poate fie s ignore, fie s inventeze schimbri n structurile sale cognitive, actualiznd amintirile sau completnd golurile memoriei n cadrul procesului de acomodare reciproc a schemelor sale cognitive care este totodat procesul echilibrrilor motivaionale. Asumarea succeselor i refuzul responsabilitii pentru eecuri. Oamenii sunt, n general, mai pregtii s-i accepte rolul jucat n aciuni soldate cu succes, dect s-i asume responsabilitatea pentru eec. n situaii de grup, n care nu exist feedback pentru contribuiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt i mai tentai s cread c au contribuit mai mult la un rezultat de succes i mai puin la un eec. Conservatorismul cognitiv. Conservatorismul cognitiv este dispoziia de a pstra structurile cognitive existente cum sunt rezultatele percepiilor, schemele (categoriile) i amintirile. Oamenii i organizeaz n aa fel cunotinele nct s poat, n mod selectiv, menine disponibil informaia care confirm judecile pe care le-au fcut deja. Tendina de a rescrie memoria permite informaiei noi s fie primit n sistemul cognitiv fr ca acesta s nregistreze schimbarea. Originile distorsiunilor cognitive ale organizaiei de cunotine Rolul distorsiunilor cognitive n facilitarea supravieuirii intrapsihice (care ia forma recunoaterii) poate fi neles prin demonstrarea funciei lor n meninerea organizrii. Prin organizarea memoriei n legtur cu sinele, egocentrismul asigur meninerea scopurilor sinelui; prin reinerea categoriilor utilizate anterior, conservatorismul permite ca informaia similar s fie memorat n aceleai categorii, asigurnd continuitatea; n sfrit, asumarea predilect a succesului coreleaz cu rezultate mai bune. Organizarea cunotinelor i implicarea personal. Distorsiunile cognitive semnaleaz existena unei organizaii care funcioneaz activ. Afirmaia c aceast organizaie este ego sau sinele poate fi cu adevrat susinut prin probarea fenomenului implicrii personale, a faptului c sentimentul de importan personal intensific fiecare tip de distorsiune: egocentrismul, asumarea rezultatelor dorite i conservatorismul cognitiv. Se poate dovedi c cele trei tipuri de distorsiune se intensific n prezena auto-implicrii.

Exerciii aplicative Alctuii un grup de trei patru colegi. Amintii-v o activitate la care ai participat toi. 37

nregistrai conversaia pe aceast tem. n ziua urmtoare amintii-v fiecare aceai activitate, dar individual de data aceasta. Scriei tot ce v amintii. Transcriei nregistrarea discuiei colective. Comparai ceea ce fiecare aspus cu ceea ce a scris ulterior. Folosii ca ghid de analiz idei din tema Sinele ca organizaie de cunoatere Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Lectur obligatorie: Interaciunile ca substrat material al minii colective

Greenwald, A.G. (1980). The totalitarian Ego. Fabrication and revision of personal history. American Psychologyst. 35 (7): 603-618. (Facultativ)

38

Modulul 3 CONDUCEREA Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul conducerii n organizaii Obiectivele modulului: Cunoaterea funciilor conducerii n organizaii. Cunoaterea principalelor teorii i modele ale conducerii. nelegerea conducerii ca fenomen de influen social. Utilizarea prescripiilor teoriilor i modelelor conducerii n aprecierea eficienei liderului. Aplicarea cunotinelor privind trsturile liderului i stilurile de conducere la comportamentul managerial.

3.1. FUNCIILE CONDUCERII N ORGANIZAII Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post de munc (ex. preedintele bncii), o caracteristic a unei persoane (ex. bun conductor) i o categorie de comportament (ceea ce face o persoan ca s influeneze alte persoane). O persoan conduce cnd i poate influena pe alii s fac ceva pentru c "aa vor", iar nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, ori pentru c se supun automat cerinelor oficiale. Caracterul voluntar al rspunsului la actul de conducere include conduce-rea n categoria proceselor de influen social (Steers, 1991, Katz i Kahn, 1978). Aceasta nseamn c persoanele aflate n posturi de conducere, managerii trebuie s aibe priceperi de a-i influena pe alii. Nevoia acestor priceperi este cu att mai mare cu ct organizaiile sunt mai puin structurate, liniile de autoritate, obiectivele i momentele realizrii lor sunt mai puin precizate. n fapt, orict de structurat este o organizaie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilitilor n realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel nct fiecare angajat s tie exact ce trebuie s fac, n fiecare moment. O coordonare a aciunilor indivizilor i grupurilor este necesar i aceasta este una din funciile conducerii. Mediul extern relevant pentru organizaii i mediul organizaional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai stabile sau mereu n schimbare. ntr-un mediu turbulent conducerea asigur stabilitatea, prin acomodarea rapid a organizaiei sau grupului. ntr-un mediu "ncremenit" funcia conducerii este s provoace schimbarea, printr-o variabilitate intern capabil s "perceap" alternative de aciune. Organizaia este compus din compartimente, grupuri i persoane de o natur divers, cu nevoi i interese, nu o dat, contradictorii. Funcia conducerii este s recunosc aceste diferene i s menin o for de munc stabil. Conducerea poate aciona ca un tampon ntre pri aflate n conflict, poate facilita satisfacerea unor trebuine i atingerea unor scopuri personale sau poate inspira i orienta persoanele spre motive superioare de autorealizare, n locul satisfacerii unor interese imediate. Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de munc, ca abiliti i priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaional - o prim constatare este aceea a diferenelor conducerii, derivate din ierarhia managerial. Centrul ateniei sau responsabilitatea principal a managerilor superiori (ex. preedintele unei corporaii) este de a introduce schimbri structurale, de a lua decizii strategice, de a formula politici organizaionale i de a amortiza efectele mediului. Persoanele capabile de acest tip de comportament posed abiliti i priceperi specifice. n plan cognitiv o viziune sau perspectiv 39

asupra ntregului sistem organizaional, iar n plan afectiv charisma sunt principalele caracteristici ale liderului din vrful ierarhiei manageriale. La niveluri organizaionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu aceste funcii sunt responsabile de un departament, de oamenii i activitile din cadrul acestuia. Priceperile n domeniul relaiilor umane vor fi suportul dublei lor orientri: spre propriul subsistem i spre ansamblul organizaiei. Administrarea structurii formale existente este tipul de comporta-ment al conducerii de nivel primar. nelegerea regulilor formale, a politi-cilor stabilite la niveluri superioare care asigur funcionarea sistemului i motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abiliti care asigur succesul conducerii la acest nivel. Aadar, nu toi liderii dintr-o organizaie au aceleai responsabili-ti. Tipurile diferite de conducere sau comportament la care poziiile lor i oblig necesit stiluri cognitive i caracteristici afective sau atitudinale diferite: viziune ampl i charism - "la vrf", realizarea politicilor prin operaiunile de zi cu zi ale unui grup - "la baz", integrarea celor dou perspective - la nivel intermediar, departamental. 3.2. CONDUCEREA CA INDICARE A DRUMULUI SPRE SCOP (PATH-GOAL THEORY) Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea nseamn felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi instrumentale n obinerea recompenselor dorite de ei. 3.2.1. Comportamentele prin care liderul orienteaz spre scop. Conducerea - susine Evans (1970) - are dou funcii importante. Prima, clarificarea cilor (path clarification) se refer la msura n care liderul ajut subordonaii s neleag prin ce comportamente pot fi atinse scopurile i obinute recompensele dorite de ei. Liderul trebuie s asigure contingena satisfaciei subordonailor de performana eficient; el trebuie s ofere suficient direcionare spre obiectivele ncredinate; s nlture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua funcie a liderului este s creasc numrul de recompense disponibile subordonailor, fiindu-le sprijin i acordnd atenie prosperitii, statusului i comfortului subordonailor. El trebuie s recunoasc i s activeze trebuinele subordonailor fa de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoatere social, promovare etc. S ajute subordonaii s-i clarifice expectanele i s sporeasc oportunitile de satisfacie personal legat de performana eficient. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul integreaz scopurile personale ale subordonailor cu scopurile organizaionale i faciliteaz realizarea sarcinilor. Cnd congruena celor dou categorii de scopuri este asigurat, angajaii urmresc ceea ce ei nii doresc, dar prin aceasta realizeaz directivele manageriale. Liderii eficieni sunt aceia care reuesc s arate subordonailor cum pot s-i ating propriile scopuri coopernd, iar nu opunndu-se efilor lor. 3.2.2. Factorii contingeniali. Teoria indicrii drumului spre scop subliniaz, ca i modelul contingenial (Fiedler, 1964) rolul factorilor situaionali n determinarea eficienei comportamentelor de conducere. Caracteristicile subordonailor i factorii de mediu sunt cele dou categorii de variabile situaionale coninute de teoria drumului spre scop. 3.2.2.1. Caracteristicile subordonailor Acetia determin reacia lor la compor-tamentul liderilor. Caracteristicile de personalitate determin felul n care subordonaii rspund la influenele sociale. Mediul social n care se dezvolt o persoan controleaz natura experienelor i situaiilor cu care aceasta se confrunt, valorile i caracteristicile de personalitate care vor fi ntrite i nvate. 40

Autoritarismul. ntre dimensiunile care definesc felul n care persoanele rspund la influenele mediului social cea mai pregnant este autoritarismul. Ieirea societilor central i est europene dintr-un regim totalitar aduce n prim plan problema orientrii individului n raport cu autoritatea. Fromm (1941) a argumentat c exist dou tipuri de rspuns la propria noastr libertate. Putem ncerca s evadm din ea sau putem progresa spre "libertatea pozitiv", adic ne putem continua procesul de individuaie. Autoritarismul este, n opinia lui Fromm, alturi de "destructivitate" i "conformitate automat", o strategie de a scpa de libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobndi fora care-i lipsete eului individual" (Burger, 1986). ndepr-tarea plasei dense de constrngeri din viaa social a oamenilor nu conduce, automat, la autoguvernare i independen individual. Ceva din viaa social a regimului totalitar a fost internalizat n mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, n schimb, modul personal n care fiecare a funcionat n prezena acestor reguli. Modul n care oamenii au "vzut" puterea este partea important a acestei funcio-nri. n timp ce persoanele non-autoritariste cred, n general, c puterea i diferenele de status trebuie minimalizate, autoritaritii sunt ferm convini c puterea i diferenele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea autoritarist astfel: cu subal-ternii autoritaristul este pretenios, directiv, exercitnd un intens control; cu superiorii este supus i respectuos; este rigid intelectual; se teme de schimbri sociale; judec intens i categoric pe alii; nencreztor, bnuitor; rspunde agresiv la constrngere. n situaii organizaionale subordonaii autoritariti recunosc liderul ntr-o persoan, de asemenea, autoritarist. Ei tind s fie mai puin receptivi la stilul participativ de conducere. Prefer competiia, restrngndu-i disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului (v. capitolul 3) transformnd competiia n conflict, fragmentnd grupul i dezvoltnd percepii "in-out" grup (v. subcapitolul "Modelul legturilor diadice verticale"). Dogmatismul este o caracteristic strns legat de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un stil cognitiv particular caracterizat prin inchistare intelectual (closed-mindedness) i inflexibilitate. n timp ce un manager dogmatic este nclinat spre luarea rapid a deciziilor, bazat pe informare limitat, fiind puternic convins de corectitudinea lor, subordonaii dogmatici au un comportament complementar efului lor. Ei nii sunt satisfcui de o informare limitat. Dintre ei se selecteaz i se auto-stabilesc acei "gardieni intelectuali", care vegheaz ca opiniile efului s nu fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite. Complementaritatea celor dou tipuri de comportamente poate conduce la o structur social de tip "groupthink" (Janis, 1972). Complexitate - simplitate cognitiv. Complexitatea cognitiv reprezint capacitatea persoanei de a utiliza mai multe dimensiuni conceptuale n percepia realitii i prin aceasta de a prelua i sorta uniti variate de informaie din mediu i de a le organiza, n aa fel, nct s dobndeasc un sens. Oamenii cu complexitate cognitiv redus tind s utilizeze judeci radicale, stereotipe. Bazai pe reguli simple de integrare a experienei anterioare, ei sunt nclinai s genereze puine relaii alternative ntre uniti de informaie i mai curnd s minimalizeze informaia contradictorie fa de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor este ancorat n condiiile externe, iar contribuia personal la organizarea cunotinelor despre realitate este mic. Realitatea li se prezint ca situaii disparate, puine reguli prnd s le ordoneze, s le cuprind global. Angajaii caracterizai prin complexitate cognitiv rspund diferit la stilul de conducere n raport cu cei caracterizai prin simplitate cognitiv. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru c ei sunt capabili s neleag situaii complexe, s utilizeze mai mult informaie, s integreze informaia discrepant, s ia n considerare un numr mai mare de soluii posibile la o problem. Indivizii caracterizai prin simplitate cognitiv sunt mai puin contributivi la analiza situaiilor i luarea deciziilor. Ei sunt tentai s adere rapid la un punct de vedere. Cnd acesta este diferit de al celorlali, ei fie c ncearc s l impun, fie c l minimalizeaz, acceptnd un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de percepie, fr a reui o integrare a perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe ct de partizan pe att de inconsecvent. 41

Locul controlului. Aciunile liderului de a-i face pe subalterni s vad n sarcinile organizaionale instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc intern al controlului (care cred c rezultatele i recompensele depind de eforturile i capacitile proprii) sunt, n general, mai mulumii de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului (care cred c personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt, n general, mai satisfcui de un stil directiv. 3.2.2.2. Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugereaz c factorii de mediu pot influena impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii ndeplinite de subordonai, autoritatea formal din organizaie i grupul primar de munc sunt cei mai importani dintre ei. Natura sarcinii poate restrnge gradul de variabilitate al muncii. n munca la o linie de asamblare, comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) poate include reguli i proceduri stricte de aciune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ varietatea comportamental a membrilor grupului, considernd devian orice diferen fa de expectanele grupului. n aceste condiii, scopurile i cile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente, iar ncercrile liderului de a le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutil, a controlului. n schimb, n sarcinile care pot fi ndeplinite printr-o mare varietate de ci i proceduri individuale controlul organizaional formal este orientat spre rezultate, lsnd suficient libertate de aciune; cnd grupul nu are expectane clare privind comportamentul de membru acceptat, exist considerabil "loc" pentru intervenia liderului. Impactul stilului de conducere asupra eficienei organizaionale este proporional cu acest "loc". Desigur, factorii de mediu nu evolueaz att de liniar, n acelai sens, cum au fost prezentai aici. Astfel, adesea, cnd natura sarcinilor i controlul organizaional formal las suficient libertate individual de aciune, grupul nu ntrzie s preia controlul comportamental al membrilor, dezvoltnd norme stricte care ngrdesc iniiativele personale n modalitile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un moderator important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor. 3.2.3. Atitudinile i comportamentul subordonailor n modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop, stilul de conducere este considerat variabil de intrare (input), caracteristicile subordonailor i, respectiv, factorii mediului intern sunt considerai factori situaionali, de contingen, iar atitudinile i comportamentul angajailor sunt rezultatele, ieirile (outputs) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de factorii situaionali, se msoar, aadar, n atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de ctre angajai, creterea sau scderea motivaiei acestora, gradul n care angajaii sunt satisfcui la locul lor de munc. Un stil de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influena pozitiv angajaii cu complexitate cognitiv redus, care nu se ncred n posibilitile proprii de a influena rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se confrunt cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraie i susinere a subalternilor este adecvat cnd acetia presteaz activiti stresante, frustrante ori nesatisfctoare prin ele nsele. Sarcini ambigue, dar interesante pentru angajai, caracterizai prin complexitate cognitiv i ncreztori n posibilitile personale de a influena cursul evenimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere. Lectur Obligatorie: Managementul prin obiective 3.3. MODELUL LEGTURILOR DIADICE VERTICALE efii sau liderii nu i trateaz subalternii n acelai fel. Cu timpul, ei dezvolt relaii mai strnse cu unii subordonai, pstrnd distana fa de alii. Membrii grupului cu care eful stabilete relaii biunivoce se constituie ntr-un subgrup bazat pe ncredere, afeciune, influen 42

reciproc, scopuri comune. Ei se percep ca grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("outgroup"). Acetia din urm vor fi, n general, exclui din deciziile i activitile importante. Dei aceste relaii au fost studiate insuficient, se poate presupune c dezvoltarea unor relaii diferite ale efului cu subalternii au la baz fenomene caracteristice oricror relaii interpersonale, ce in de compatibil-itatea personal. Includerea lor ntr-un model al conducerii sugereaz c liderul este cu att mai eficient cu ct "in-group"-ul su organizaional este mai cuprinztor, cu ct este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiai lui, susinui, valorizai, recompensai. Competena liderului consist, pe de o parte, n extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaiilor sale interpersonale, iar pe de alt parte, prin limitarea consecinelor negative ale separrii "in-out group". El trebuie s fie contient c: Simplul fapt de a mprti o identitate similar - de a aparine grupului recompensat sau, dimpotriv, celui nerecompensat i indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariia unor aprecieri discriminato-rii n favoarea propriului grup (Ferguson i Kelly, 1964). Stabilirea unor diferene ntre grupuri n favoarea propriului grup apare chiar n situaiile n care membrii celor dou grupuri nu au interese divergente i nici motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978). Complementar, se manifest o diminuare a diferenelor dintre membrii aceluiai grup (Tajfel, 1978, Brown, 1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciai, iar unii membrii din "out-group" subapreciai, fiecare mprtind astfel identitatea grupului cruia i aparine. Un subaltern tinde s fie mai cooperant i netensionat fa de membrii propriului grup i mai competitiv i ncordat n relaiile cu cei din afara grupului su. Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaional i "out-group" este maxim, cnd interaciunea membrilor celor dou grupuri este determinat, exclusiv, de apartenena la un anumit grup, atributele personale pierzndu-i cu totul relevana. (n terminologia lui Tajfel, 1978, situaia social se situeaz la extrema intergrup a continuumului extrem interpersonal -extrem intergrup). Aceast form extrem de relaii sociale depinde de convingerea celor din out-grup c accesul lor n ingrup este imposibil, iar a celor din in-group, c decderea lor n outgroup este exclus, atta timp ct anumii factori (v. caracteristicile groupthink, capitolele 2 i 6) sunt inui sub control. Convingerea c limitele grupurilor sunt flexibile favorizeaz, n schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de membru al unuia din grupuri. Membrii out-group-ului pot tri sentimentul inechitii sociale, adic se pot simi defavorizai, doar pentru c aparin acestui grup. Pentru a-i menine o imagine de sine pozitiv, unii dintre ei se pot separa de grupul care le ofer o identitate negativ, rmnnd izolai. Alii i pot nsui aprecierile negative venite din in-group. n toate cazurile, scade satisfacia i performana. Lectur Obligatorie: Percepia conducerii: un model al procesrii informaiei sociale Tem de reflecie nr. 1 Gndii-v la cteva persoane pe care le considerai exemple de buni lideri. Ce caracteristici au toi acetia n comun? Ce se ntmpl cnd n activitatea de zi cu zi interacionai cu persoane care ntrunesc aceste caracteristici?

43

3.4. MODELUL TRANZACIONAL AL CONDUCERII Natura procesului de conducere poate fi neleas prin examinarea tranzaciiilor dintre lideri i cei care l urmeaz. n acord cu aceast abordare liderii eficieni ar fi aceia care "dau" ceva i primesc ceva n schimb. Conducerea este conceput ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). ntr-o situaie organizaional cu caracterisitici unice -- o anumit disponibilitate a resurselor, reguli i norme, o istorie particular -- liderul, pe de o parte, subalternii, pe de alt parte, intr cu expectanele, legitimitatea, motivaiile, competenele, caracteristicile de personalitate i definiia proprie a situaiei sociale. Nimeni nu i este suficient. Structura social particular rezultat din ceea ce fiecare parte introduce i obine, n schimb, n situaia specific este locul geometric al conducerii. n conformitate cu modelul tranzacional, studiul conducerii n organizaii trebuie s examineze toate cele trei variabile: lideri, subalterni i situaii precum i interaciunile dintre ele. Trebuie s determine cum poate fi afectat performana prin manipularea puterii, relaiilor lidersubalterni, structurarea sarcinii i un design al situaiilor organizaionale, al muncii, orientat spre adecvarea manager-subalterni.

Figura 3.6.1 - Modelul tranzacional al conducerii (dup E.P. Hollander, 1978 i R.M. Steers, 1991) 3.4.1. Atributele i comportamentele liderilor Ideile privind natura conducerii afecteaz nu numai instituii i organizaii particulare, dar ntregul sistem politic al unei ri, guvernarea ei i design-ul sistemului educaional. Convingerea c liderii sunt persoane care au anumite caracteristici, cu care s-au nscut sau le-au dobndit timpuriu, ntr-un mediu adecvat, conduce la ideea unui sistem educaional destinat dezvoltrii trsturilor dezirabile ale liderilor. Situaiile de criz din istoria umanitii, cum a fost al doilea rzboi mondial, au dovedit, ns, c orice oameni, cu orice origine social i educaie pot deveni lideri eficieni. Recunoaterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu referire la Marea Britanie a avut consecine asupra educaiei, procedurilor de admitere a persoanelor n serviciile guvernamentale i asupra managementului ntreprinderilor industriale. Totui poate oricine s fie un lider eficient?

44

3.4.1.1. Studiul trsturilor Studiile de nceput ale fenomenului s-au orientat spre identificarea i msurarea acelor caracteristici personale sau trsturi, care difereniaz liderii de non-lideri, de cei care i urmeaz. Rezultatele unui numr mare din aceste cercetri au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arat c liderii se difereniaz de non-lideri prin inteligen, grij fa de nevoile altora, nelegerea sarcinii, iniiativ i perseveren n tratarea problemelor, ncredere n sine i dorina de a accepta responsabilitatea i a ocupa poziii care confer dominan i controlul altora. Rezultatele nu sunt, ns, foarte clare ori consecvente. Foarte puine nsuiri pot fi regsite n toate studiile; ele ar fi inteligena, iniiativa, ncrederea n sine. Dac aceste trsturi sunt condiii necesare liderului, ele nu sunt i suficiente. Liderii au aceste trsturi, dar nu toate persoanele care le posed pot fi lideri eficieni. Exist i foarte multe excepii; persoane fr aceste trsturi care sunt buni lideri. Aceste constatri au reorientat cercetrile trsturilor. S-a trecut de la identificarea trsturilor care difereniaz liderii de non-lideri, la investigarea trsturilor care difereniaz liderii eficieni de cei ineficieni. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetrile au vizat, n special, previziunea eficienei conducerii managerului. n 1974 Stogdill face a doua sintez, a 163 de studii asupra trsturilor liderului, aprute ntre 1949-1974. Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, c, dei trsturile liderului nu pot explica, singure eficiena conducerii, la fel de clar apare faptul c ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. Deoarece toate situaiile de conducere au anumite caracteristici comune, ncercrile de a identifica trsturile specifice necesare eficienei n orice situaie de conducere sunt perfect legitime. O list minimal a lor ar include: Inteligena manifestat n capacitatea de a rezolva probleme complexe i abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe n relaii cu ansamblul mediului relevant. Iniiativa, manifestat n capacitatea de a percepe nevoia de aciune i de a aciona independent. Sigurana de sine. Implic ncredere i autoevaluare, rezonabil ridicat, a competenei i poziiei sociale, ca i un nivel de aspiraie ridicat. Diversitatea trsturilor liderilor eficieni rmne o realitate. Subiectivismul cercettorilor care i-au orientat interviurile i alte instru-mente de investigare spre trsturile particulare, pe care se ateptau s le gseasc la liderii eficieni poate fi o explicaie. Chiar cu aceast rezerv, diversitatea trsturilor identificate rmne un fapt, a crui explicare conduce la ideea, c trsturile responsabile de succesul liderului difer de la o situaie de conducere la alta. n ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite i activiti diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider. 3.4.1.2. Comportamente i stiluri de conducere Investigaiile factorilor care influeneaz eficiena conducerii s-au deplasat spre felul n care liderii interacioneaz cu grupurile, n condiii variate. Cercettorii argumenteaz c, dac dorim s nelegem i s prevedem conducerea eficient, nu trebuie s studiem trsturile i priceperile liderilor, ci, mai curnd, ceea ce liderul face efectiv, atunci cnd lucreaz cu subordonaii si. Ateni la comportamentul liderului, trebuie s descoperim i s nelegem relaia dintre ceea ce face liderul i reacia comportamental (performana) i emoional (satisfacia) a subordonailor. Este evident c nu se pot stabili legturi ntre fiecare lucru particular pe care l face liderul i rspunsul subordonailor. Este necesar descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale n procesul conducerii, n legtur cu care pot fi, apoi, clasificai liderii. Exist destul de numeroase teorii care indic ce fel de patern-uri sau stiluri comporta-mentale pot diferenia conducerea eficient de cea ineficient. Presupunerea lor de baz este c subordonaii 45

se vor strdui mai mult, vor investi mai mult efort pentru managerii care folosesc anumite stiluri de conducere, mai curnd dect altele. Cel mai frecvent, stilurile au fost comparate pe baza dimensiunii autoritarism - stil democratic. Cercetrile fcute la Universitatea Jowa (Lewin, Lippitt i White, 1939) au identificat trei stiluri de conducere, urmrind comporta-mentul liderilor n situaii decizionale. Stilul autoritarist. Liderul ia singur decizii i comunic subordo-nailor ceea ce au de fcut n lumina acestor decizii. Stilul democratic. Liderul implic subordonaii n procesul lurii deciziei, mparte cu ei problemele ca i puterea de a decide. Stilul Laissez-Faire. Liderul evit s ia decizii, de cte ori poate, lsndu-i subordonaii s acioneze, cum crede fiecare de cuviin. Cercetrile arat c din punctul de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai sczute la stilul democratic i nc mai sczute, la stilul laissez-faire. Stilul democratic de conducere este, ns, superior din perspectiva satisfaciei, moralului i creativitii subordonailor, relaiilor cu superiorii i dezvoltrii independenei aciunii. Cele trei stiluri difer i sub alte aspecte ale procesului conducerii. Astfel, n timp ce n conducerea autoritarist stabilirea tehnicilor de munc i activitilor este fcut de lider, n conducerea democratic liderul face sugestii i grupul alege, iar n conducerea laissez-faire tehnicile rmn la latitudinea fiecrui membru. Planificarea este fcut independent de liderul autoritarist; grupul primete suficiente informaii de la liderul democratic, dar ntocmete el nsui planul; n conducerea laissez-faire nu exist planificare. Diviziunea muncii i atribuirea sarcinilor este dictat de liderul autoritarist, este delegat grupului, de liderul democratic, iar liderul "laissez-faire", nu se implic n aceast problem. Evaluarea este fcut personal de ctre lider, n conducerea autoritarist, este o evaluare raportat la obiective (v. "Managementul prin obiective") n conducerea democratic i este nesistematic n conducerea laissez-faire. Consideraia i structurarea. Dou grupuri de cercetri - de la universitatea Ohio State i, respectiv, universitatea din Michigan - i-au impus teoriile privind patern-urile comportamentale semnificative pentru eficiena conducerii. Cercetrile fcute la universitatea Ohio State au identificat dou categorii de comportamente de conducere: consideraia i structurarea. Consideraia se refer la msura n care un lider manifest grij pentru subordonai, le respect ideile i este preocupat de calitatea relaiilor cu ei. Consideraia include relaia de prietenie, consultarea subordonailor, recunoaterea, comunicarea deschis, sprijinirea i reprezentarea intereselor lor. Structurarea se refer la msura n care liderul este centrat pe sarcini i preocupat de utilizarea eficient a resurselor i personalului n ndeplinirea scopurilor grupului. Structurarea include planificarea, coordo-narea, direcionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordo-nailor, criticarea muncii inadecvate, presiuni asupra subordonailor pentru a lucra eficient. Niveluri ridicate de consideraie, coreleaz cu niveluri sczute de insatisfacie i fluctuaie ale personalului. Dar nici consideraia, nici structurarea nu coreleaz consecvent cu ali indicatori ai performanei (Yukl, 1971, Schriesheim, 1980). O problem nc n discuie este dac cele dou grupe dimensio-nale alctuiesc un continuum cu doi poli sau sunt independente. Dac o persoan are un scor ridicat la o dimensiune, aceasta implic sau nu un scor sczut la cealalt dimensiune? Ar fi posibil, ca un lider s exercite suficient direcionare (planificare, etc.) a subordonailor pentru atingerea scopurilor organizaionale i s menin, n acelai timp, bune relaii cu acetia? O revizuire a 72 de studii pe aceast tem (Weissenberg i Kavanagh, 1972) a condus la urmtoarele concluzii: cnd liderii nii i-au descris atitudinile privind modul cum ar trebui s se comporte (chestionarul LOQ) dimensiunile consideraie i structurare au fost empiric independente n 67% din cazuri; cnd, ns, alii au descris comportamentul real al liderului 46

(chestionarul LBDQ) cele dou dimensiuni au fost independente doar n 25% din cazuri. Aceasta nseamn c, dei, unui ef i-ar place s se comporte ca i cum consideraia i structurarea ar fi ortogonale (s tind, de exemplu, spre maximizarea fiecreia din cele dou dimensiuni) i va fi imposibil s fac acest lucru n comportamentul zilnic (cel puin aa cum percep subordonaii comportamentul su). "Cea mai important concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este c cele dou dimensiuni nu sunt empiric independente cum s-a afirmat n variate cercetri i programe de management (...). Frecvena ridicat a corelaiilor nesemnificative bazate pe LOQ arat c managerii cred c ar trebui s se comporte ca i cum C i S sunt independente; totui, descrierile subordonailor (LBDQ) arat c efii lor nu se comport, n realitate, n aceast manier, sau cel puin, nu sunt percepui comportndu-se astfel". (Weissenberg i Kavanagh, 1972, p. 127) Orientarea spre angajai vs. orientarea spre producie. Cercet-rile fcute, cam n aceeai perioad, la universitatea din Michigan au pornit de la identificarea liderilor recunoscui ca eficieni sau ineficieni, studi-indu-le apoi comportamentul, pentru a stabili diferenele de comportament dintre cele dou categorii. Rezultatele au conturat dou dimensiuni asemntoare consideraiei i structurrii. Ele au fost denumite orientarea spre angajai i orientarea spre producie a conducerii. Orientarea spre angajai. Un comportament de conducere centrat pe angajai este asemntor celui descris de dimnensiunea "consideraie". Liderul este preocupat de bunstarea i progresele subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le ncredineaz responsabiliti, delegn-du-le autoritate. Orientarea spre producie. Dimensiune asemntoare structu-rrii, orientarea spre producie include planificarea i fixarea scopurilor, instruciuni explicite date subordonailor, utilizarea puterii, evaluarea subordonailor, toate n scopul accenturii importanei produciei. n timp ce orientarea spre angajai poate fi descris ca un stil de supraveghere "general", orientarea spre producie corespunde unei supravegheri "stricte". n ce privete corelarea celor dou dimensiuni cu indicatorii performanei angajailor i deci cu eficiena conducerii, rezultatele sunt asemntoare dimensiunilor consideraie structurare. O centrare pe angajai duce la un grad mai mare de satisfacie a acestora. Dar nu s-au obinut date certe privind legtura, direct, a uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivitii. Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (dup C. Handy, 1993) Democrati c Myers / Harrison autocrat paternalist consultativ participati v Likert sistem 1 sistem 2 sistem 3 sistem 4 Tannenbaum/Schmidt contolul liderului control control controlul distribuit distribuit grupului Vroom liderul decide consult mprtete deleag Studiile de la Ohio State structurarea considerai a Hersey / Blanchard spune vinde particip deleag "Unul din aspectele remarcabile ale cercetrilor stilului comportamental este similaritatea dimensiunilor comportamentului de lider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore. Exist n mod evident un ridicat grad de similaritate ntre ceea ce cercettorii de la Iowa au numit conducerea democratic, ceea ce studiile de la Ohio State au numit consideraia liderului fa de subalterni i ceea ce cercetarea de la Michigan a descris drept conducere orientat spre angajai. 47 Autocrat

Comunaliti similare sunt evidente ntre stilurile: conducere autocrat, structurare i orientare spre producie. Aceste comunaliti ntresc ncrederea noastr n existena unor teme sau paternuri de baz n comportamentul de lider i ne ofer o metod util pentru descrierea i analiza a ceea ce liderii fac n mod real" (Feldman i Arnold, 1983, p. 301). 3.5. MODELUL CONTINGENEI (FIEDLER) 3.5.1. Componentele modelului Modelul (Fiedler, 1964) postuleaz c performana grupurilor este contingent interaciunii dintre stilul de conducere i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. Se preia, aadar, ideea, aprut n literatura nceputului de secol c eficiena grupului depinde de atributele liderului i de situaie. ntrebarea la care modelul contingenei sugereaz rspuns este "ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de situaie?" El precizeaz c liderii "orientai spre sarcini" sunt mai eficieni n situaii foarte favorabile i n situaii foarte nefavorabile, n timp ce liderii orientai spre "relaii sociale" sunt mai eficieni n situaii intermediar favorabile. Autorul operaionalizeaz att stilul de conducere, ct i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. Teoria distinge dou tipuri de grupuri: grupurile n care membrii interacioneaz, coopereaz i sunt reciproc dependeni n realizarea unei sarcini comune, n care contribuia individual a membrilor nu poate fi cu uurin izolat, iar membrii sunt recompensai sau penalizai ca grup; grupurile n care membrii coacioneaz, realizndu-i independent sarcinile pentru care sunt individual recompensai sau penalizai. 3.5.1.1. Stilul de conducere Este obinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co-worker). Scorul se obine cernd subiectului s se gndeasc la toi colegii cu care a lucrat vreodat. I se cere, apoi, s descrie o persoan cu care a reuit cel mai puin s lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimiteaz 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situeaz la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obinut cuprinde 16-24 itemi. Scorul "LPC" se obine prin nsumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arat c subiectul a descris cel mai puin dorit colaborator n termeni relativ favorabili. Un scor sczut nseamn o descriere negativ, n termeni sugernd respingerea acestuia. Distana psihologic a liderului msoar diferena dintre felul n care acesta caracterizeaz pe cel mai puin dorit colaborator i, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleai scale de adjective bipolare ("LPC"). Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist n realizarea sarcinilor"; el se bazeaz pe comportamentul de rol n relaiile sale cu superiorii i subordonaii; vede necesare "edine" regulate cu ceilali membri ai conducerii i cu subordonaii; cere i obine de la efii si considerabil libertate de aciune. Liderul apropiat de subalternii si ar fi mai curnd un "specialist n relaii umane": el i asum, ca prim obligaie stabilirea relaiilor armonioase cu superiorii i subordonaii i prefer relaiile informale cu subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde s organizeze puine ntlniri formale cu subordonaii. Interesant este constatarea c liderul distant este eficient (msura eficienei fiind productivitatea grupului) atunci cnd este informal acceptat de membrii grupului. Dac aceast condiie nu este ndeplinit liderul distant nu poate influena grupul. Una din primele observaii ale autorului este c subiecii cu scor "LPC" sczut descriu cel mai puin dorit colaborator ntr-o manier uniform, nedifereniat, stereotip. Acesta apare la fel de ru sub toate aspectele prezente n itemi. n schimb, descrierile subiecilor cu scor "LPC" ridicat au o varian mai mare, fenomen reflectat de o deviaie standard mult mai mare n raport cu cea dat de scorurile "LPC" sczute. Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" i a scorurilor "LPC" sczute cu "orientarea spre relaii sociale" este adecvat numai n situaiile nefavorabile 48

(stresante, generatoare de anxietate, care permit liderului un control sczut). Analiza posibilelor interpretri ale scorurilor LPC este prezentat n subcapitolul urmtor. Observaia autorului pare, deocamdat, cea mai sugestiv. "Astfel, scorul LPC trebuie vzut ca o msur care, cel puin n parte, reflect complexitatea cognitiv a individului i, n parte, reflect sistemul motivaional care evoc comportamentele orientate spre relaii sociale i orientate spre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC sczute, n situaii nefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129). 3.5.1.2. Caracterul favorabil - nefavorabil al situaiei Este considerat ca variabil moderatoare ntre "LPC" i performana grupului i este definit ca gradul n care situaia n sine confer liderului putere i influen asupra comportamentului grupului. Variabila a fost operaionalizat ca avnd trei componente: relaiile lider-membrii, structura sarcinii i puterea. Ipotezele au fost urmtoarele: a) este mai uor s fi liderul unui grup care i respect i accept liderul sau n care liderul se simte acceptat, dect al unui grup care nu are ncredere n liderul su i l respinge; b) este mai uor s fi lider ntr-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, dect ntr-un grup n care sarcina este vag, nestructurat, neclar; c) este mai uor s fii lider cnd postul este investit cu putere (cnd liderul are puterea de a angaja i concedia, de a promova i transfera, de a ridica sau reduce salariile) dect s fii lider care are puin sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Orice grup va fi clasificat ca situndu-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente ale situaiei. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octani". Pentru fiecare din octani se poate stabili ct putere i influen poate avea liderul ntr-o atare situaie. Un lider acceptat, de un grup cu o sarcin precis i cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaie foarte favorabil. Un ef considerat nedemn de ncredere, de ctre un grup constituit pe baz de voluntariat, angajat n rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla ntr-o situaie foarte nefavorabil. 3.5.1.3. Eficiena liderului Aceasta este msurat prin performana grupului n sarcina sa major. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacia i autorealizarea membrilor sunt considerate contribuii la performan. Corelaiile scorurilor LPC (respectiv, o prim variant a acestuia, ASO) i performana grupului pentru fiecare din situaiile particulare (octani) sunt reprezentate n figura 5.4.
1 .0 0

C ore laia n tre L P C i p erfo rm a n

-1 .0 0

P ute rea S tru c tura sarc in ii R ela iile lide r-m e m bri

1 M are

2 M ic

3 M are

4 M ic

5 M are

6 M ic

7 M are

8 M ic

S tru c turat B un e

N estruc tu rat

S tru ctura t

N estruc tu rat R ele

F av o rab ilitate a situ aie i

Figura 5. 1 - Modelul contingenial al conducerii

49

Modelul lui Fiedler este una din abordrile care sugereaz c exist situaii organizaionale n care un lider distant i orientat spre sarcin este mai eficient dect un lider democratic. Practic, Fiedler restrnge problema eficienei conducerii la natura sarcinii i la relaia liderului cu subordonaii si. Aceast limitare deriv, probabil, din natura neuzual a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la frunale de oel, membrii unor mici cooperative. Principala concluzie a autorului este c situaia modereaz relaia ntre stilul de conducere i performana grupului, oferind o cheie a nelegerii fenomenului conducerii. n consecin, organizaia poate ajuta liderii prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului fa de grupul su sau c) schimbnd compoziia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler presupune c aceast abordare a problemei eficienei este mai promitoare dect sperana c liderul i va adapta stilul de conducere la circumstane. Lecturi Obligatorii: Deiagnoza consonanei condiiilor; Obinerea consonanei factorilor. Ce msoar scala LPC Tem de reflecie nr. 2 Amintii-v o experien personal cnd ai interacionat cu un lider ineficient. Care credei c a fost cauza ineficienei acestuia? Reanalizai aceasta cauz prin prisma consonanei condiiilor. 3.6. MODELUL RSPUNSULUI SOCIAL 3.6.1. Valori care orienteaz comportamentul n context social / organizaional O deziluzie crescnd privind teoria i cercetarea conducerii se manifest la nceputul anilor 1980. Distincia ntre conducere orientat spre sarcini i conducere orientat spre persoane se dovedete inadecvat explicrii unor aspecte importante ale conducerii organizaionale, cum sunt managementul schimbrii, oferirea unei viziuni strategice i inspirarea subordonailor (Conger i Kanungo, 1994). O ntoarcere la o clasificare mai rafinat a orientrii valorice, aprut i mai devreme, n literatur (Bass, 1962) ni se pare potrivit, ca punct de pornire n dezvoltarea propriei clasificri, pe care o vom prezenta n continuare. 3.6.1.1. Orientarea spre sarcini, orientarea spre interaciuni i orientarea spre sine. Cnd indivizii formeaz un grup, diferite lucruri din situaia social vor fi pentru ei recompense poteniale. Sarcina grupului poate fi centrul ateniei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) acetia sunt oameni orientai spre sarcini (task - oriented). nsi prezena grupului poate fi n centrul ateniei altora: acetia sunt oameni orientai spre interaciune (interaction - oriented). Propria persoan poate centra atenia altora: ei sunt oamenii orientai spre ei nii (self - oriented). n timp ce orientarea spre interaciuni i includere social pare apropiat concepiilor mai vechi privind "trebuina de afiliere", orientarea spre sarcini i orientarea spre propria persoan sunt mai puin complexe i mai independente de conceptul, mai vechi i el, de "nevoie de realizare". Diferit de nevoia de realizare, msurat prin Testul de Apercepie Tematic (TAT), care include elemente asociate interesului pentru putere i recunoatere, conceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacia intrinsec asociat cu o munc interesant, pe ndeplinirea unei sarcini i perseverena n realizarea ei complet. Astfel definit i msurat cu "Inventarul de orientare" (Orienta-tion Inventory, Bass, 1962) orientarea spre sarcini coreleaz pozitiv, cu atitudinea raional n faa problemelor (thoughtfulness) aa cum este aceasta msurat de chestionarul de temperament Guilford Zimmerman i negativ, cu dogmatismul, msurat de scala Rokeach (1960). 50

Orientarea spre sine coreleaz pozitiv cu dogmatismul msurat prin scala Rokeach, cu frica de eec din scala "Famous Sayings" elaborat de Bass i cu lipsa de schimbare, msurat prin scala de preferine personale, alctuit de Edwards (1954). Orientarea spre interaciune corelez pozitiv cu nevoia de afili-ere, msurat prin scala Edwards i cu dependena social de grup, msurat de scalele 16PF; coreleaz negativ cu nevoia de autonomie, msurat prin acelai 16PF i, tot negativ, cu atitudinea raional i obiectivitatea, msurat prin chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman. n situaii experimentale, stimulii sociali personal amenintori sau conflictuali dau natere la diferene de rspuns n funcie de orientarea subiecilor. Cnd subiecii au fost adunai n grupuri omogene, dup orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor deviani, sau cnd grupul a fost supus unei conduceri autoritare, o considerabil varian a rspunsurilor a putut fi asociat cu orientarea particular a persoanelor. Membrii grupului orientai spre sarcin nu au fost personal perturbai de dezacorduri, n schimb, membrii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sine au fost destul de deranjai de aceleai certuri. Cnd li s-a cerut s foloseasc stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat repede spre o conducere directiv, n timp ce indivizii orientai spre sarcini au fost mai eficieni ca lideri permisivi (Bass, 1967, Anderson i Fiedler, 1964). n situaii experimentale, n care subiecii controlau comunicarea (Kanfer, Bass i Guyet, 1963) subiecii orientai spre sine s-au artat preocupai s aud ct mai multe despre ct de bune i corecte sunt propriile lor opinii; subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini i-au ncurajat pe alii s exprime ct mai multe opinii i idei. n situaii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecii orientai spre sine erau nclinai s favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanei anterioare, n timp ce subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini s-au artat mai interesai de fixarea scopurilor viitoare. Subiecii orientai spre sine preferau s asculte ct de buni au fost, n timp ce subiecii orientai spre interaciuni i cei orientai spre sarcini preferau s se concentreze pe ceea ce ar putea s fac, n viitor, pentru a-i menine sau mbunti performana. n grupuri mici, ca i n mari organizaii, subiecii orientai spre sarcini sunt mai tolerani fa de opinia deviant, fa de ideile contradictorii i fa de supraveghere directiv, dei ei nii reuesc mai bine ca supraveghetori permisivi, manifestnd, n acelai timp, motivare i perseveren pn la ncheierea sarcinilor grupului. Subiecii orientai spre sarcini sunt mai preocupai s ajute la atingerea scopurilor grupului. Subiecii orientai spre sine sunt mai preocupai de propriul lor succes n influenarea altora, indiferent dac influena lor este sau nu benefic. Cu ct mai pronunat este orientarea spre sarcin a subiecilor, cu att mai probabil este ca ei s vad deschiderea i ncrederea ca o cale spre succes n activitile grupului. Lectur Obligatorie: Contextul cultural i funciile individuale ale valorilor.Cadrul ipotetic general: consecvena cmpului fenomenologic individual; Consecvena ca selectivitate atitudinal 3.6.2. Descrierea modelului Modelul rspunsului social pornete de la nelegerea unui tip de rspuns social, conformitatea, ca motivaie i cogniie, deopotriv. Confor-mitatea a fost definit ca un comportament intenionat, de ndeplinire a expenelor grupului, aa cum sunt ele percepute n prezent, de ctre individ (Hollander i Willis, 1967). Asemntor celor doi autori distingem ntre conformitatea rezultat din habituarea cerinelor sociale din trecut, a crei continuitate n prezent apare drept convenionalitate i o reacie la o influen imediat. Cea dinti este un acord ntre rspunsul individului i rspunsul mediu sau modal al grupului; urmtoarea este trecerea de la opinia privat la opinia grupului sau, pur i simplu, o schimbare a opiniei de la o ncercare la alta. Psihologic, cele dou forme de conformitate pot fi explicate ca dorina, mai mare sau mai mic, 51

de a accepta influena prezent, deci ca un aspect al dependenei - independenei situaionale. Maxima dependen situaional poate fi interpretat ca un nivel sczut de integrare cognitiv sau valoric a individului (sau ca un nivel sczut de conceptualizare). Maxima independen situaional sau nchidere fa de indicii situaionali poate fi interpretat, de asemenea, ca un nivel sczut de integrare a sistemelor cognitive i valorice individuale, datorat, n acest caz, unui mecanism de disociere15. Exist o consecven maxim n interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar limitele lor nguste conduc la inconsecven comportamental, cnd aprecierea comportamentului este transsituaional (are n vedere variate categorii de situaii). Relativ la dependena - independena situaional distingem alte patru paternuri sociale posibile. Definirea a trei dintre ele - conformitatea pur, anticonformitatea pur i variabilitatea este identic celei fcute de Hollander i Willis (1967). Al partulea patern - mobilitatea - este complet diferit. Conformitatea pur consist n micarea maxim i complet n direcia unei mai mari influene sociale. Anticonformitatea pur corespunde micrii, maxime i consec-vente, la fel ca n cazul conformitii pure, dar n direcia unei mai mici congruene sociale. Crutchfield (1962) a conceput asemntor "personalita-tea contra - conformist". Variabilitatea pur sau anticonformitatea fa de sine nsui (self - anticonformity) este comportamentul unui subiect care i schimb mereu prerea , cu fiecare ncercare, de la judecile iniiale la cele care urmeaz. Poate fi considerat un fel de independen pervertit, de vreme ce schimbarea continu mpiedic luarea n considerare a expectanelor normative. Dup cum au observat Hollander i Willis (1967) variabilitatea sau anticonformitatea fa de sine a fost asociat de Aronson i Carlsmith (1962) cu stima de sine negativ sau, cel puin, foarte sczut. Mobilitatea difer de conceptul de "independen pur" vzut de Hollander i Willis ca totala lips de schimbare de la rspunsul dinaintea expunerii la cel de dup expunerea la influena social, care, n modelul nostru, corespunde "maximei independene situaionale". Expectanele normative (la fel ca alte indicaii situaionale) sunt percepute de ctre individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, dup cum acestea corespund sau nu standardelor rezultate din convingerile i valorile personale. Cu ct mai integrate sunt convingerile i valorile personale cu att mai mare este variabilitatea intern care poate cuprinde complexitatea situaional. Comportamentul individului apare ca normativ congruent ntr-o situaie i normativ independent n alta. Dar comportamentul su apare consecvent dac este apreciat dintr-o perspectiv transsituaional mai larg. Modelul rspunsului social subliniaz urmtoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de dependen ca i conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independen contient sau asumat, difer att de anticonformitate ct i de variabilitatea excesiv; Variatele forme de conformitate structureaz un spaiu al paternurilor posibile de rspunsuri sociale plasat ntre habitudinea pur (dependena de trecut) i reacia pur (dependena de prezent) (v. Figura 5.6) n termeni cognitivi aceste paternuri de rspuns social, cu excepia "mobilitii", sunt variate forme de integrare sau conceptualizare imper-fect. n timp ce complexitatea cognitiv, datorat celei mai ridicate integrri a convingerilor i valorilor din domeniul social, reprezint paternul "mobilitate", stereotiparea i alte forme de categorizare "nejustificat" datorate unor convingeri i valori disociate caracterizeaz paternul "independen situaionala pur" (care a internalizat anterior rspunsul modal al grupului). "Conformitatea pur" i "anticonformitatea pur" sunt caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar parial) contient a indicilor situaionali contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea " / "anticonformitatea
15

Nivelul sczut de integrare cognitiv sau valoric, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfect poate avea aceleai consecine asupra percepiei indicilor situaiei, ca mecanismele de disociere, i anume, "repre-sia primar" i "neatenia" (Chiric, 1993).

52

fa de sine" se caracterizeaz prin deinerea contient a unor cogniii conflictuale nsoit de trirea anxietii. "Reacia imediat pur" corespunde unor convingeri i valori izolate datorate srciei dimensiunilor conceptuale integrative.
R.i. Reacia imediat

Conformitate

Cf V
Variabilitate

A Anticonformitate F
Flexibilitate

Cv Convenionalism

Figura 5.2 - Modelul rspunsului social n termeni motivaionali, "reacia imediat pur" nsoete trebuinele primare, situate la nivelul de baz al piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leag de trebuinele de securitate; "conformitatea pur" exprim trebuinele de afiliere; "anticonformitatea pur" i "independena situaional pur" (internalizarea anterioar a rspunsului modal) sunt susinute de trebuine de recunoatere i stim de sine iar "mobilitatea" este, probabil, nsoit de trebuine de autorealizare (term. engl. self - actualization). 3.7. MODELUL CONDUCERII TRANSFORMAIONALE, CHARISMATICE Conform modelului conducerii transformaionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbri majore n atitudinile i convingerile subordonailor i adeziune la scopurile i misiunea organizaiei. Modelul prescrie efecte motivaionale excepionale asupra subordonailor, obinute prin alte mecanisme dect cele prescrise de modelul tranzacional. Liderii tranzacionali i motiveaz angajaii bazndu-se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este vzut ca o tranzacie: "Am n vedere interesele voastre - le comunic liderul - dac i voi inei seama de ale mele, ale companiei". Pe aceast cale sunt realizate sarcinile organizaionale legate de obiective curente. Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent pozitiv sau negativ. Conducerea prin ntrire contingent pozitiv este conceput ca un schimb activ ntre lideri i subordonai, prin care acetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru realizarea obiectivelor asupra crora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaterea liderului pentru munca depus, pli suplimentare etc. Liderii pot tranzaciona cu subalternii i prin centrarea asupra greelilor, amnnd decizia ori evitnd s intervin, pn cnd se ntmpl ceva ru. Managementul prin excepie este numele dat acestor tranzacii, care pot avea o form mai activ sau mai pasiv. Distincia ntre forma activ i forma pasiv a managementului prin excepie se bazeaz, n primul rnd, pe momentul interveniei liderului. n forma activ liderul urmrete continuu performana subordonailor, pentru a anticipa erorile, nainte ca acestea s creeze probleme mai serioase i a introduce, la nevoie, aciuni corective. Liderul caut, aadar,

53

activ, orice deviaie fa de expectane. El clarific, dinainte, subordonailor aceste expectane i le comunic standar-dele dup care vor fi apreciate rezultatele i vor fi stabilite abaterile. n forma pasiv a managementului prin excepie liderul intervine cu critici i reprouri numai dup ce au aprut greelile, fr s fi comunicat, anticipat, subordonailor, standardele i expectanele. Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac sunt probleme i le aduce la cunotina subordonailor. Doar n acest moment liderul stabilete standardele, n funcie de care apreciaz prestaia subordonailor (Howell i Avolio, 1993, Hater i Bass, 1988). Conducerea tranzacional, bazat pe ntrire contingent pozitiv determin subordonaii s ating nivelul negociat de performan. n aceast privin liderul i subordonatul ajung la o nelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performan negociat. Ct vreme liderul i subordonatul gsesc schimbul mutual satisfctor, relaia organizaional continu i nivelul de performan expectat va fi atins. Numeroase cercetri desfurate n anii '70 i '80 au evideniat efecte pozitive ale ntririi contingente asupra satisfaciei i performanei. Recent, au fost relatate i situaii n care ntrirea contingent pozitiv a avut un impact negativ asupra performanei (Howell i Avolio, 1993, Yamarino i Bass, 1990). ntrirea contingent negativ servete la clarificarea rolurilor subordonailor i reprezint, astfel, un important aspect al conducerii. Schimbrile organizaionale majore, strategice, nu pot fi, ns, realizate prin acest gen de tranzacii. Ele necesit schimbri de concepie i atitudini ale angajailor care s-i conduc la o implicare profund n realizarea misiunii organizaiei. Conducerea transformaional este mai mult dect o tranzacie corectiv sau constructiv. Prin consideraie individualizat, stimulare intelectual i charism (cele trei componente ale conducerii transformaionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil s transforme motivaia subordonailor i s conduc la performane peste expectanele iniiale. Se presupune c acest lucru se obine prin trei mecanisme. Mai nti liderii transformaionali sporesc importana perceput i valoarea rezultatelor ce trebuie obinute de subordonai. n al doilea rnd, liderii motiveaz subordonaii s transceand interesele imediate i s se implice profund n misiunea organizaiei. n sfrit, liderul schimb i extinde trebuinele subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 1995). Cercetrile (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger i Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers i Terborg, 1995) ncep s se centreze pe aspecte ale conducerii i respectiv, pe atribute ale liderului puin sau deloc investigate de psihologii i cercettorii managementului nainte de 1980. Liderii charismatici (transformaionali) prefer scopurile de lung durat; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a strii ideale pe care organizaia trebuie s o ating n viitor. Ea poate fi foarte diferit de caracteristicile organizaionale i de cursul aciunilor curente. De aceea, liderul trebuie s aibe, de asemenea, abilitatea de a o comunica subalternilor; abilitatea de a schimba i alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale; aptitudinea de a insufla subalternilor dorina i de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltrii personale i a celorlali cu care lucreaz. "Prin adugarea acestor dimensiuni, factorilor tranzacionali ai conducerii (recompenselor contingente i managementului prin excepie, care vizeaz trebuinele subordonailor direct legate de scopurile performanelor contractate cu liderul) puterea explicativ a caracteristicilor msurate ale conducerii a crescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaionale asupra actelor constructive i cooperative ale subordo-nailor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificrii individului cu organiuzaia i implicrii lui n problemele acesteia, asupra satisfaciei i performanei subordonailor (Koh, Steers i Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonailor.

54

Rezumat
Sunt prezentai factorii care separ liderii de non-lideri, precum i procesele perceptive prin care liderii sunt identificai de ctre cei care i urmeaz. Fiecare teorie precizeaz comportamentele de conducere, indicnd criterii i tehnici de apreciere a eficienei liderilor. Astfel, conform teoriei indicrii drumului spre scop conducerea nseamn felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi instrumentale n obinerea recompenselor dorite de ei. Modelul legturilor diadice verticale susine c efii nu i trateaz subalternii n acelai fel. Ei dezvolt relaii mai strnse cu unii subordonai, pstrnd distana fa de alii. Competena liderului se manifest n extinderea grupului de subordonai cu care are relaii bazate pe ncredere i n limitarea consecinelor negative ale separrii dintre oamenii considerai de ncredere i restul subordonailor. Modelul tranzacional definete conducerea ca un proces de schimb social. ntr-o situaie organizaional cu caracterisitici unice liderul, pe de o parte, subalternii, pe de alt parte, intr cu expectanele, legitimitatea, motivaiile, competenele, caracteristicile de personalitate i definiia proprie a situaiei sociale. Structura social particular rezultat din ceea ce fiecare parte introduce i obine, n schimb, n situaia specific este locul geometric al conducerii. Conform modelului conducerii transformaionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate induce schimbri majore n atitudinile i convingerile subordonailor i adeziune la scopurile i misiunea organizaiei. Modelul rspunsului social descrie valorile care orienteaz comportamentul n situaii organizaionale.

Exerciiu aplicativ Analizai eficiena conducerii unui grup cunoscut tiind c: a) este mai uor s fii liderul unui grup care i respect i accept liderul sau n care liderul se simte acceptat, dect al unui grup care nu are ncredere n liderul su i l respinge; b) este mai uor s fi lider ntr-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, dect ntr-un grup n care sarcina este vag, nestructurat, neclar; c) este mai uor s fii lider cnd postul este investit cu putere (cnd liderul are puterea de a angaja i concedia, de a promova i transfera, de a ridica sau reduce salariile) dect s fii lider care are puin sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului. Eficiena liderului se msoar prin performana grupului n sarcina sa major. Alte caracteristici ale grupului, cum sunt moralul, satisfacia i autorealizarea membrilor sunt considerate contribuii la performan. Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Managementul prin obiective Percepia conducerii: un model al procesrii informaiei sociale Diagnoza consonanei condiiilor; Obinerea consonanei factorilor. Ce msoar scala LPC Contextul cultural i funciile individuale ale valorilor.Cadrul ipotetic general: consecvena cmpului fenomenologic individual; Consecvena ca selectivitate atitudinal

Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. (in press) Chirica, S. (1993). Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency, Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. (Facultativ) 55

Modulul 4 DECIZIA MANAGERIAL Scopul modului: Familiarizarea studentului cu procesul deciziei manageriale Obiectivele modulului : Cunoaterea principalelor teorii i modele ale deciziei. Apreciera aplicabilitii modelelor la diferite tipuri de decizie individuale i organizaionale, programate i neprogramate. Aplicarea modelelor n studiul unor cazuri individuale i de grup. nelegerea problemelor deciziei n grup. Utilizarea experimental a schemelor de decizie social i aprecierea eficienei lor difereniate.

4.1. TIPURI DE DECIZIE Procesul lurii deciziei depinde, n mare msur, de obiectul ei. n funcie de obiectul deciziei distingem decizii personale i decizii organiza-ionale, decizii programate i decizii neprogramate. Distincia ntre caracterul personal versus organizaional al deciziei nu pornete de la cine este decidentul, pentru c i n organizaii doar oamenii au aceast capacitate. Problemele n legtur cu care se iau decizii pot fi proiecte i aciuni personale, s priveasc viitorul personal, ori s aibe ca obiect probleme, politici sau proceduri ale organizaiei din care persoanele care decid fac parte. Distincia ntre caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propus de Simon (1960). O decizie programat reprezint un rspuns standardizat la o problem simpl sau de rutin. Problema este bine definit, natura ei este clar, neleas de decident i la fel este aria soluiilor posibile. 4.1.1. Deciziile programate 4.1.1.1. Deciziile personale programate Implic dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei mai muli dintre noi am ajuns la o soluie standard a problemei "cum s ajungem la locul de munc": pe jos, dac vremea este frumoas, cu autobusul dac vremea este rea. Acest program simplu ne scutete s investim, zilnic, timp i atenie, pentru alegerea ntre "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu, taxi, biciclet, mers pe jos, i, posibil, altele - prin cntrirea avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative. 4.1.1.2. Deciziile organizaionale programate Implic elaborarea unor reguli, reglementri, proceduri standard de operare, precum i structura organizaional. Organizaiile pot, spre exemplu, avea reguli i proceduri standardizate privind acordarea plilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor standardizate este de a simplifica i grbi procesul lurii deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea i elibereaz timpul i atenia necesare rezolvrii unor probleme critice. Situaiile de decizie programat mbuntesc coordonarea i controlul organizaiilor. 4.1.2. Deciziile neprogramate

56

Apar ca rspuns la problemele vag defi-nite sau noi. Niciuna din alternativele de rspuns nu este cu claritate cea corect. Decidentul trebuie s cntreasc, cu grij, alternativele i conse-cinele lor. Deciziile luate anterior i vor fi puin folositoare. 4.1.2.1. Deciziile personale neprogramate Apar n legtur cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt alegerea soului/soiei sau alegerea unei cariere. Dei personale, ele pot avea consecine asupra comportamentului organizaional, individual, mai ales. O persoan poate s-i prseasc locul de munc, pentru a se angaja ntr-o organizaie, care i permite un progres mai rapid n cariera sa. Efecte asemntoare poate avea decizia privind cstoria. 4.1.2.2. Deciziile organizaionale neprogramate Acestea au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategic, pe termen lung. Un organism de decizie universitar poate fi pus n situaia de a alege ntre creterea numrului de studeni ai universitii, cu consecine privind creterea cheltuielilor legate de expansiunea numrului de norme didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetrii, pentru a facilita contrac-tele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou produs, investiii majore de capital, restructurarea organizaiei sunt alte exemple de decizii neprogramate. Majoritatea abordrilor teoretice i cercetrilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprogramat. Pe cele mai importante le vom prezenta n acest capitol. Tem de reflecie nr. 1 n cazul dvs, ce tip de decizie a fost aceea de a urma aceast facultate? De ce? Ce tip de decizie ilustreaz numrul de studeni admii n anul 1 la specializarea Psihologie a Facultii de Psihologie i tiine ale Educaiei n 2008?

4.2. ROLUL DIFERENELOR INDIVIDUALE N PROCESUL DECIZIEI n domeniul lurii deciziei exist trei teorii mai importante care ofer un cadru de ntelegere a diferenelor dintre indivizi n preferina pentru risc. Teoria utilitii expectate, teoria motivaiei de realizare i teoria motivaiei de securitate. 4.2.1. Teoria utilitii expectate Teoria utilitii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenelor individuale n tririle legate de risc. Teoria nu face nici o prezumie privind originile sentimentelui utilitii. Teoria ncearc, n schimb, s estimeze preferinele indivizilor fa de rezultate, s verifice inconsecvenele i s prevad alegerile viitoare. Ct vreme alegerile individuale sunt consecvente, poate fi stabilit o funcie a utilitii care s exprime orice tip de preferin pentru risc: aversiune, cutare, atitudine neutr ori o combinare a tuturor acestor tipuri. Doi factori psihologici au fost discutai n legtur cu preferina pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe i (2) atitudinea individului fa de risc. Motivul pentru care o persoan are aversiune fa de risc este ambiguu. Funcia utilitii expectate poate reflecta att valoarea mai mic a unor ctiguri adiionale (la fel ca teoria utilitii cardinale) ct i faptul c unei persoane i displace, pur i simplu, riscul. Cei doi factori din care deriv aversiunea fa de risc, utilitatea marginal i reacia afectiv, negativ, fa de risc pot fi separai printr-o tehnic de msurare a valorii individuale a diferitelor rezultate, n condiii de siguran si, respectiv n condiii de risc. Cele dou funcii ale utilitii, una pentru condiiile de siguran (identic cu funcia utilitaii cardinale) i una pentru 57

alegerile n condiii de incertitudine, vor fi ulterior comparate, diferena dintre ele reprezentnd preferina pentru risc rezultat din reacia afectiv (plcere-neplcere) fa de risc. Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilitii expectate (Slovic i Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic, Kahneman 1990) aceasta evideniaz dou aspecte: c oamenii pot avea atitudini fa de riscul n sine i c exist diferene individuale n preferina pentru risc. Teoria utilitii expectate consider, ns, riscul ca un dat. Ea nu pune n discuie originile sale psihologice. Msurarea preferinei pentru risc este fcut la fel ca n cazul orcrei trsturi a personalitii. Teoriile motivaionale propun explicaii pentru diferenele individuale n preferina pentru risc. 4.2.2. Teoria motivaional a comportamentului de risc Oamenii nu rmn indifereni n faa lurii deciziei. Decizia are consecine emoionale: decidentul are sentimente de succes, insucces, dezamgire, eficacitate, neputin, bucurie i regret. Oamenii ncearc s obin rezultatele cele mai valoroase pentru ei (s maximizeze rezultatele), dar ncearc, totodat, s evite deciziile proaste care i-ar dezamgi. Conform teoriei motivaiei de realizare sau a comportamentului de risc, propus de Atkinson (1957) oamenii ntreprind aciuni care le maximizeaz sentimentul realizrii, iar acest sentiment crete cu dificultatea sarcinii. Satisfacia unui succes este o mrime invers probabilitii acestui succes: (1-p). Totui, este puin probabil ca oamenii s reueasc n sarcinile deosebit de dificile. De aceea, pentru a determina nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectat, satisfacia trebuie apreciat n raport cu probabilitatea succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizeaz satisfacia expectat: p(1-p). Valoarea maxim se obine cnd probabili-tatea succesului este 0.50. Modelul prevede deci, c pesoanele vor prefera s se angajeze n sarcini de dificultate medie, sau n care vor reui jumtate din timp. Aceast previziune se refer la persoanele cu trebuina de realizare ridicat sau motivate de obinerea succesului. Exist (conform motivaiei de realizare, Mc. Clelland, 1951) persoane motivate, mai curnd, de evitarea eecului, dect de obinerea succesului. Persoanele cu o trebuin ridicat de evitare a eecului vor alege sarcini care pot minimiza sentimentul eecului. Acestea sunt sarcinile extrem de uoare, n care probabilitatea succesului este maxim: (p=1) i sarcinile n care probabilitatea succesului este minim: (p=0). Decenii ntregi de cercetri au verificat modelul lui Atkinson, mai ales, n ceea ce privete diferenele dintre indivizi, unii mai motivai de succes, alii mai motivai de evitarea eecului, n luarea deciziilor, aceasta reflectndu-se ntr-o atitudine diferit fa de risc. Identificarea mecanismului psihologic (atracia succesului vs. teama de eec) aflat la baza procesului decizional este fcut tot dup modelul msurrii trsturilor de personalitate. Astfel, prin scale specifice se stabilete dac o persoan este atras de succes n mai mare msur (are o cot mai mare la "orientare spre succes") dect este, ea, tentat s evite eecul ("are o cot mai mic la "teama de eec"). Probabilitatea succesului este, n schimb, o variabil situaional. Mai important, n modelul lui Atkinson, ne apare sugestia c, atunci cnd iau decizii, oamenii iau n calcul consecinele emoionale ale deciziei lor. 4.2.3. Teoria celor doi factori ai preferinei pentru risc Primul factor n teoria bifactorial propus de Schneider i Lopes (1986); Lopes, (1987), este nivelul de aspiraie. Nivelul de aspiraie este dimensiunea rezultatului pe care o persoan se strduieste s l obin. El depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) i contextul alegerii (distribuia i dimensiunea rezultatelor altor alternative). Al doilea factor (trebuina de securitate) este un factor de personalitate. Ea se msoar prin stabilirea aversiunii fa de risc sau a evitrii riscului ntr-o serie de alegeri, ntre o opiune sigur i una riscant, cu aceeai valoare expectat. Conform modelului, persoanele care prefer lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele i concentreaz atenia pe rezultatele cele mai 58

rele care pot s apar n fiecare alternativ. Persoanele care favorizeaz rezultatul riscant se centrez pe cele mai bune rezultate, care pot apare n fiecare alternativ. Preferinele sunt definite ca funcia multiplicativ a trebuinei de securitate i nivelului de aspiraie. Teoria poate prea tautologic: ea implic selectarea persoanelor cu aversiune fa de risc, respectiv cele care caut riscul pentru a prevedea preferina fa de risc. Aversiunea fa de risc, respectiv, cutarea riscului sunt ns, simple etichetri ale unui mecanism bine definit de autor centrarea pe cele mai bune rezultate sau centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediaza preferina pentru risc. Mecanismul este considerat sursa speranelor i temerilor noastre din fiecare zi. El este, ns, chiar mai ngust, dect mecanismul psihologic propus de Atkinson: trebuina de succes (vs. "teama de eec"). 4.2.4. Autoaprecierea ca schem de decizie n modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimat n funcie de probabilitatea subiectiv a acestuia: (1-Ps).Valoarea de stimulent a insuccesului este egal cu inversul acestei relaii: -(1-Ps). Modelul prevede cantitatea de risc (dificul-tatea scopului) care duce la cel mai pronunat sentiment al realizrii. Cnd probabilitatea succesului este ridicat, obinerea lui duce la satisfacie mic. Cnd probabilitatea succesului este mic, realizarea succesului duce la o mai mare satisfacie. Deoarece este puin probabil ca oamenii s reueasc n sarcinile extrem de dificile, sarcina care ofer nivelul optim de risc este aceea care maximizeaz satisfacia expectat p(1-p) care atinge o valoare maxim cnd probabilitatea de succes este 0.50. Autorul definete, aadar, valoarea de stimulent a succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectiv a succesului/insuccesului echivalnd cu autoaprecierea ntr-o situaie particular. Pornind de la echivalarea probabilitii subiective a succesului cu autoaprecierea ntr-o situaie particular am propus (Neme, 1990) un model care extinde satisfacia sucesului la preferina pentru orice aciune sau comportament i respectiv, motivaia de realizare la motivaia de pstrare a imaginii de sine pozitive. Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schem cognitiv general care poate avea numeroase variabile, "se poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) n situaii particulare de via. Orice aciune personal particular poate fi perceput ca variabil sau ipostaz a imaginii eului. Teoretic, este posibil s definim valoarea de stimulent a oricrui comportament (aciune) prin raportarea la autoaprecierea acelui comportament, avnd ca repere eul actual i eul ideal. Dac o ipostaz comportamental este apreciat ca fiind foarte diferit de imaginea eului actual - este o ipostaz n care individul se recunoate foarte puin atunci valoarea ei de stimulent motivaional este minim dac imaginea de sine este ridicat (disparitatea eu ideal - eu actual este minim); valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maxim dac, dimpotriv, disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Dac, n schimb, o ipostaz comportamental este apreciat ca fiind foarte apropiat de imaginea eului actual - este o ipostaz n care individul se recunoate foarte bine - valoarea ei de stimulent motivaional este maxim dac imaginea de sine este ridicat: disparitatea eu actual-eu ideal este minim; valoarea de stimulent motivaional a acelei ipostaze este minim dac imaginea de sine este negativ: disparitatea eu actual-eu ideal este maxim. Pe scurt, ipostazele percepute ale imaginii de sine au valoare motivaional sczut, cnd individul este nemulumit de aceast imagine; ele au valoare ridicat, cnd individul este mulumit de imaginea sa. Gradul n care individul se recunoate ntro ipostaz i gradul n care imaginea de sine l satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaional ai unei ipostaze comportamentale. Gradul de recunoatere poate fi exprimat printr-o formulare a relaiei dintre o schem cognitiv general i o variabil a sa. Gradul de satisfacie rezultat din imaginea de sine poate fi descris prin disparitatea eu actual - eu ideal.

59

Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale eu de Disparitatea Valoarea de Gradul n actual - eu ideal stimulent a recunoatere ipostaza ipostazei comportamental comportamentale minim minim minim maxim minim maxim maxim maxim minim minim maxim maxim Modelul prevede o valoare maxim a ipostazei pentru care relaia ntre gradul de recunoatere i disparitatea eu ideal-eu actual este monoton descresctoare: Gradul de recunoatere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual). De asemenea, modelul prevede valoarea minim a ipostazelor comportamentale pentru care relaia ntre gradul de recunoatere i disparitate este monoton cresctoare. Modelul sugereaz o descriere a preferinei pentru aciuni sau comportamente particulare ca relaia dintre o schem congnitiv general i variabilele sau ipostazele sale, avnd ca finalitate satisfacia rezultat din consecvena cognitiv. 4.2.5. Teoria regretului Teoria utilitii cardinale i teoria prospectrii susin c, pentru a ajunge la valoarea general a unei alternative, individul combin probabiliti i valori ale rezultatelor pariale. Teoria regretului subliniaz faptul c, de ndat ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul compar rezultatul alternativei alese cu rezultatul pe care l-ar fi putut obine, dac ar fi ales alt alternativ. Aceast comparare l conduce, fie la un sentiment de regret, dac cealalt alternativ s-a dovedit mai bun, fie la un sentiment de bucurie, dac alt alternativ s-a dovedit mai rea. Pentru c oamenii tiu c vor avea astfel de sentimente dup luarea unei decizii, ei le vor lua n calcul, nainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativ, ei calculeaz ct regret sau bucurie vor simi, probabil, o dat ce rezultatele vor fi cunoscute. Tem de reflecie nr. 2 Care a fost ultima decizie important pe care ai luat-o n viaa personal? Analizai cum ai ajuns la aceast decizie i ce s-a ntmplat ulterior.

Lectur Obligatorie: Scheme de decizie social; Avertismentele teoriilor deciziei; Problemele deciziei n grup: fenomenul groupthink Tem de reflecie nr. 3 Identificai n istoria recent un caz de decizie eronat. Analizai acest caz prin perspectiva fenomenului Gropthink i decidei dac acest caz poate reprezenta o ilustrare a fenomenului sau nu.

60

Rezumat
Decizia este fenomenul pentru a crui nelegere nevoia explicaiei psihologice a fost contientizat de abordrile altor tiine. Teoria economic clasic a pieelor cu competiie perfect i ageni raionali - arat Herbert Simon - este o teorie deductiv, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul agenilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fr nici o ndoial, exist o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasic i prezumiile ei de raionalitate reprezint un instrument util de cunoatere. n teoria clasic omul alege raional ntre alternative fixe i cunoscute. Dar, continu Herbert Simon, cnd percepia i cogniia intervin ntre decident i mediul su obiectiv, deduciile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii care recunoate c altternativele nu sunt date, ci trebuie vzute, iar consecinele asociate alternativelor sunt i ele detrminate de decident. Percepia nu este un "filtru" pentru c nu se "filtreaz" o parte din ntregul (mediu al problemei) care i se prezint. Percepia este un proces creativ implicnd atenia la foarte puin din cea ce ar putea fi perceput i excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului ateniei. Informaia decidentului nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectiv a decidentului s fie cu necesitate asemntoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea perceput poare fi foarte diferit de lumea "real", "obiectiv". Diferenele constau nu doar n omisiuni ale detaliilor, dar, chiar, n unele de esen, precum i din distorsiuni, att perceptive ct i infereniale (Simon, 1959). O ntrebare cu rspunsuri strict psihologice este de ce continu oamenii s adere la un curs de aciune, chiar dup ce alf c acesta este incorect? Modelul deciziei retrospective prevede c este probabil ca oamenii s rmn angnajai ntr-un curs al aciunii, chiar cnd acesta este evident incorect, din dorina de a-i justifixa deciziile anterioare. Aplicaiile teoriei regretului sugerez tendina persoanelor de a-i proteja imaginea de sine. Cnd oamenii simt responsabilitatea consecinelor negative i, n acelai timp, simt nevoia de a demonstra propria competen, ei continu s consimt i chiar i intensific aderena la cursul ales al aciunii, doar n baza speranei ntr-o "rsturnare a situaiei", ori n "obinerea unei victorii dintr-o nfrngere". "Raionalitatea lor retrospetiv" i determin s caute s apar competeni n sarcinile anterioare i nu n cele viitoare. Teoriile utilitii, mai ales n modelele axate pe secvenialitatea procesului decizional sau pe timpul de decizie prevd c probabilitatea perceput a rezultatelor viitoare i valoarea perceput a rezultatelor viitoare intensific angajarea prezent n cursul aciunii. "Raionalitatea" prospectiv poate suferi de aceleai subiectivisme ca i raionalitatea retrospectiv. Utilitatea expectat poate fi influenat, n plus, de nevoia de consecven. Consecvena comportamentului personal este o norm social important a societilor contemporane. Managerii consecveni n ceea ce fac sunt considerai mai buni dect mangerii inconsecveni. n consecin, managerii vor tinde s se conformeze expectanei privind conescvena, lucru care afecteaz percepia utilitii i supraevaluarea cursului aciunii pentru care au decis iniial. Raionalitatea retrospectiv, raionalitatea prospectiv i modelarea dup norma consecvenei sunt factorii cuprini de Staw (1981) ntr-un model explicativ al "escaladrii angajrii" fa de cursul ales al aciunii. Pe lng valoarea practic de nsumare a factorilor care afecteaz eficiena deciziei, modelul "escaladrii angajrii" are i o valoare teoretic. El poate fi clasificat alturi de teoriile dinamice care accentueaz secvenialitatea n luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferit de a celorlalte teorii dinamice; ea este fenomenul "supunerii forate" ("forced compliance"). Modelul subliniaz c odat ce am acceptat, mai ales public, i mai ales purtnd responsabilitatea consecinelor negative, o anumit alternativ, se produc modificri atitudinale care suin, din interior, comportamentul. Modelul autoaprecierii ca schem de decizie atrage atenia asupra obinerii consecvenei, dar nu pe calea raional de modelare a comportamentului personal n conformitate cu norma social. Consecvena comportamentului decizional este consecina consecvenei cognitive rezultate din integrarea n imaginea de sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de aciune percepute. Consecvena la care ne referim nu reprezint un principiu al logicii dar, mai curnd, subiectivismele care influeneaz felul n care decidentul i organizeaz gndurile i experienele sale evaluative. Acestea se structureaz ntr-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice distorsiuni (biases): atenie selectiv, raionalizare, negare, etc.

61

Exerciii aplicative
Identificai cte o situaie real pentru fiecare tip de decizie: individual, organizaional, programat i neprogramat. Descriei n detaliu procesul (gnduri, acte comportamentale, interaciuni verbale, etc.) care duce la alegererea, opiunea final. Identificai modelul sau modelele care descriu cel mai bine fiecare situaie.

Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu) Lectur Obligatorie: Scheme de decizie social; Avertismentele teoriilor deciziei; Problemele deciziei n grup: fenomenul groupthink Facultativ: Davis, J.H. (1973). Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes. Psychological Review, 80, 2, 97-125. Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) Protecting the self from the negative consequences of risky decisions. Journal of Personality and Social Psychology, 62, 2637. Larrick, R.P. (1993). Motivational factors in decision theories: The role of self-protection. Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Neme, S. (1990). Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive. Revista de psihologie, 36, 129-142. Nemeth, C.J., (1986). Differential contributions of majority and minority influence, Psychological Review, 93, 23-32.

62

Modulul 5 COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Scopul modulului: Familiarizarea studentului cu problematica procesului de comunicare organizaional Obiectivele modulului: Cunoaterea aplicabilitii i limitelor modelului tradiional (care definete comunicarea ca transmitere de informaii) n explicarea 1.1 Introducere comunicrii n organizaii. Contientizarea aportului mai curnd redus al cercetrii psihologiei sociale n introducerea tehnologiei informaiei ca infrastructur a proceselor de comunicare organizaional. Familiarizarea cu o noile abordri ale comunicrii, definit ca emergen a structurii sociale. Aplicarea altor direcii de cercetare psihologic (nelegerea

5.1. COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAIEI 5.1.1. Prezentarea modelului tiinele sociale au preluat i aplicat, pe scar larg, modelul comunicrii definit de informatic (Shannon i Weaver, 1948). n acest model, un episod de comunicare consist dintr-o surs, care codific i trimite mesaje i un destinatar, care primete, decodific i rspunde ntrun anumit fel (v. Figura 5.1). Codificarea este operaia prin care iniiatorii comunicrii i traduc ideile n seturi de simboluri (ntr-un limbaj). Simbolurile conin informaia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care destinatarul interpreteaz mesajul receptat: i asociaz o semnificaie i ncearc s descopere intenia destinatarului. Feedbackul este pasul care ncheie episodul comunicrii. El poate lua forme diferite: o ntrebare care cere suplimentarea informaiei, o apro-bare sau, chiar, tcerea. Funciile feedbackului includ informarea partene-rului, corectarea mesajului i ntrirea sau recunoaterea primirii mesajului de ctre destinatar. Factorii care distorsioneaz claritatea mesajului au fost numii zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni n oricare faz a procesului comunicrii: n formularea mesajului, n interpretarea lui sau n mediumul comunicrii.

Figura 7.1 - Modelul comunicrii ca transmitere a informaiei

63

Calitatea comunicrii poate fi msurat de cantitatea de nvare care poate fi dobndit ntr-un episod de comunicare. Cantitatea de nvare posibil n comunicarea organizaional difer n comunicarea fa n fa, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fr adres specific: buletine, pliante. Diferenele au la baz, feedbackul i numrul de canale utilizate ntrun episod de comunicare. Cu ct feedbackul este mai bogat i canalele mai multe, bogia comunicrii crete. Cantitatea de nvare crete, pn la un punct, cu bogia comunicrii, dar ulterior, poate s scad datorit suprancrcrii. Comunicarea fa n fa i telefonul permit feedback imediat. n documentele cu adres specificat feedbackul vine cu ntrziere variabil, iar documentele fr adres specificat nu ofer nici un feedback. Comunicarea fa n fa folosete, simultan, mai multe canale (vocea, expresia facial, gesturile). n conversaia la telefon indicaiile nonverbale provin, doar prin intermediul vocii, iar documentele se limiteaz la limbajul scris. Managerii selecteaz canalele (mediile) comunicrii n funcie de natura i scopul mesajului. Cu ct mesajul este mai dificil i mai ambiguu, iar diferenele de instruire sau opinii, dintre surs i destinatar sunt mai mari, ei vor prefera comunicarea fa n fa. Mai multe canale i feedbackul imediat le va permite un schimb rapid de informaie i, nainte ca dezacordul s fie prea mare, s ajung la o nelegere. Cnd mesajul este clar i bine definit i cnd nivelul de instruire i nelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise: adrese, memorii, scrisori. Redus la forma scris, comunicarea l poate, totui, izola pe manager de angajaii de la nivel mai sczut. Rapoartele scrise nu reuesc s ofere o descriere suficient a problemelor cu care oamenii se confrunt, a sentimentelor i atitudinilor lor fa de organizaie. 5.1.2. Direciile comunicrii organizaionale. Pentru a nelege comunicarea organizaional trebuie s pornim de la ideea c n acest context structura organizaiei se suprapune comunicrii interpersonale. Suprapunerea structurii are consecine asupra direciei i coninutului comunicrii, crerii reelelor de comunicare i emergenei rolurilor de comunicare specifice. Managerii pot manifesta preferine diferite fa de variate forme de comunicare. Cei care folosesc, mai mult, comunicarea de la om la om i edinele tind s i asigure, la timp, o informaie ct mai complet. Ponde-rea diferiilor parteneri ai comunicrii managerului superiori, subordonai, ali manageri de acelai nivel, persoane externe - este n acord cu tipul de management, structura organizaiei i stilul de conducere practicate n organizaie. Ponderea partenerilor poate ilustra i natura problemelor cu care se confrunt organizaia: de implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului, modificarea performanei sau schimbarea atitudinilor. n studiile consacrete comunicrii organizaionale se disting trei direcii ale mesajelor informaionale: de sus n jos, de jos n sus i orizontal. Spaiul acestor direcii este desigur social; el definete diferena de status. Comunicarea de sus n jos este folosit de persoanele care ocup variate poziii n ierarhia organizaional, pentru a influena subordonaii. Conform acestui scop coninutul comunicrii de sus n jos cuprinde: Scopuri, strategii, obiective Instruciuni i argumentri Politici, proceduri, repartizri de sarcini Standarde i criterii de apreciere i corectare a performanei Indoctrinare. Coninuturile comunicrii de sus n jos vizeaz, cum putem observa, orientarea subordonailor, prin stabilirea legturii ntre scopurile generale ale organizaiei i obiectivele particulare care le revin; clarificarea cilor de realizare a acestora, socializarea organizaional i motivarea performanei lor. Eficiena comunicrii de sus n jos, n fiecare din scopurile ei poate fi 64

diagnosticat prin msurarea diferenelor dintre surs i destinatar, pentru oricare din coninuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodat, importana lor, difereniat, pentru organizaie sau msura n care organizaia contientizeaz adecvarea aciunilor (n spe a comuni-crii) manageriale la scopurile stabilite. Comunicarea de jos n sus. Scopul i coninutul comunicrii care urc spre poziii superioare difer de cele ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos n sus include: Probleme sau excepii Rapoarte asupra performanei Plngeri, dispute, "managementul impresiei" Informaie financiar / contabil. Studiul coninutului comunicrii de jos n sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dac organizaia prefer un "management prin excepie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos n sus la raportarea periodic a performenei, exceptnd apariia unor evenimente neobinuite. Acurateea comunicrii de jos n sus (opus mesajelor "aranjate" dup ceea ce cred subalternii c vor s afle efii lor) reflect ncrederea subalternilor n superiori dar i aspiraiile de promovare ale subalternilor. Cnd nu i cunosc suficient, cnd au experiena unor rspunsuri negative, ori cnd in foarte mult s i impresioneze favorabil, subordonaii nu vor risca s i dezamgeasc superiorii, distorsionnd, din aceste cauze, informaia. Cu ct pot superiorii influena, mai mult, progre-sul n carier (precum i alte recompense sau pedepse) cu att mai problematic poate deveni acurateea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaionale ale comunicrii de jos n sus pot avea originea n percepia liderilor de ctre subalterni, stilul de conducere al liderului i modelul de conducere preferat de organizaie (v. capitolul 5). Comunicarea orizontal. Scopul comunicrii orizontale, este, n esen, coordonarea activitilor departamentelor i unitilor. Cantitatea i eficiena comunicrii orizontale difer n funcie de structura organizaional. Dreptul membrilor de a trece graniele departamentale pentru a-i asigura informaia necesar muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puin de organizaie. Adeziunea la scopurile organizaiei i coordonarea intereselor se reflect uor n reacia managerilor departamentali la "intruziunea" persoanelor extradepartamentale n ceea ce consider a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaiei trebuie "acomodat" nevoii de aciune rapid. Comunicarea interdepartamental, n afara liniilor ierarhice de comand este recunoscut formal de organizaiile care i adapteaz structura tradiional, birocratic, la o structur matriceal (v. capitolul 4) sau prevd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamental. Lectur Obligatorie: Roluri speciale de comunicare n organizaii Tem de reflecie nr. 1 Raportai-v la colegii dvs. de an, aa cum i cunoatei din interaciunile din cadrul edinelor de consultaii. Identificai deintorii unor rolurilor speciale de comunicare.

5.1.3. Reele de comunicare favorizate de structura organizaiei Care este impactul structurii organizaiei asupra felului n care este transmis informaia, n situaii organizaionale? Conceptul reele de comunicare ofer rspunsul la aceast ntrebare. O reea de comunicare reprezint paternul comunicrii interpersonale dintre membrii grupului sau organizaiei. Paternurile comunicrii arat cine poate s vorbeasc (comunice) i cui poate si vorbeasc ntr-o organizaie. Acest lucru depinde n primul rnd de structura organizaional. 65

Exist dou tipuri de comunicare n organizaii. Comunicarea prin reele formale care este foarte apropiat de structura organizaiei. Spre exemplu, utiliznd canalele formale, un angajat nu poate ajunge la managerul general dect prin intermediul efului su imediat. Procedurile de comunicare formal protejeaz efii superiori de informaia nedorit i le ntrete autoritatea. Comunicarea prin reele informale ocolete canalele oficiale i ia, cel mai frecvent, forma interaciunii fa n fa. Informaia din comunicarea informal poate fi foarte direct legat de coninutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal. Reelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenionat de informaie. Tipul de informaie pe care o persoan o primete depinde att de rolul su formal (locul n reelele formale de comunicare) ct i de rolul su informal (locul n reelele informale). Persoanele cu status ridicat primesc mai mult informaie informal dect persoanele cu status sczut. 5.1.3.1. Reele de comunicare fa n fa Structura organizaional imprim reelelor de comunicare o prim caracteristic. Astfel, reelele de comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reele pot fi difereniate pentru a ilustra aceast caracteristic.
Reele centralizate Lan Roat Reele descentralizate Cerc Cristal

Figura 7.2 - Reele de comunicare Comunicarea n lan reprezint paternul de comunicare cel mai frecvent n organizaiile cu structur birocratic "nalt" (v. capitolul 4). n aceste organizaii fluxul comunicrii vine n jos i merge n sus urmnd liniile de comand formale. "Lanul" de comunicare prezentat n figura 7.2 (a) sugereaz cinci niveluri din ierarhia organizaiei; n locul cel mai nalt se afl, spre exemplu, preedintele, la baz, eful de birou. Comunicarea n stea sau roat este paternul de comunicare permis de structura "plat" a unui grup sau a unei organizaii. Figura 7.2. (b) ilustreaz faptul c patru subalterni raporteaz problemele, performan-ele i disputele efului lor, iar acesta le comunic fiecruia obiectivele, instruciuni de lucru, le corecteaz performana i i ndoctrineaz. Comunicarea n cerc este o reea de comunicare caracteristic grupului constituit pentru realizarea unei sarcini specificate, grupul autonom de munc sau comitetul executiv. Dei aceste grupuri pot avea un ef, paternurile de interaciune au un carater mai difuz n care comunicarea orizontal este posibil. Comunicarea n cristal este o reea care sugereaz c toate canalele pot fi folosite, c oricine poate iniia comunicarea i se poate adresa oricui. Eficiena managementului informaiei, considerat sub diferii parametri - rapiditate, acuratee, satisfacia membrilor - difer n reelele de comunicare. Viteza comunicrii. n situaii de rezolvare a problemelor, cnd sarcina este relativ simpl, comunicarea n "lan" sau n "stea" este mai rapid. Cnd sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfoar mai anevoios, exact n aceste dou tipuri de reea. n aceste situaii liderul poate fi suprancrcat informaional, mai ales cu feedback. Cnd problemele sunt complexe, comunicarea este mai rapid n celelalte dou reele: "cerc" i, respectiv, "cristal". 66

Acurateea comunicrii. n problemele simple comunicarea n "lan" i n form de "stea" asigur cea mai bun calitate a soluiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" i "cristalul" sunt reele mai eficiente. Satisfacia membrilor. Comunicarea n "lan" i n form de "stea" nu conduce, n general, la atitudini pozitive ale subordonailor, aceste reele reducndu-i la rolul de recipient informaional, limitndu-le participarea i implicarea afectiv. Grupurile n care comunicarea urmeaz reele n form de cerc sau cristal, cum este cazul comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacia membrilor fa de rolurile ndeplinite n variate episoade ale comunicrii. Tem de reflecie nr. 2 Dac ne raportm la organizaiile romneti, care credei c este forma modal de comunicare organizaional? De ce?

Lecturi Obligatorii: Reelele electronice de comunicare, Videoconferinele, nelegerea mesajului 5.2. PROBLEMELE INTERPRETRII MESAJULUI 5.2.1. Selectivitatea percepiei Problemele semantice nu sunt singurele care afecteaz nelegerea n comunicarea uman. Folosim termenul de percepie pentru a desemna modalitile n care oamenii organizeaz i interpreteaz informaia pe care o primesc. Percepiile celor care primesc mesajul afecteaz serios procesul comunicrii. Acurateea cu care angajaii recepteaz instruciunile efului este influenat de atitudinile lor fa de el. Aa cum am argumentat n capitolul 5, selectivitatea manifestat n atenie, percepie i memorie, ca urmare a atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interaciunii sociale. Orientarea prezent a ateniei, coninutul actual al cmpului contiinei influeneaz, de asemenea, ceea ce ele percep ntr-un mesaj. Asculttorii aud frecvent ceea ce se ateapt s aud, iar expectana lor poate fi constituit de ceea ce tocmai au auzit sau gndesc. 5.2.2. Concluziile neadecvate Oamenii pot percepe o ntreag structur fr ca aceasta s existe. Ei pot grupa anumite fapte i apoi pot trage, pe baza lor, o concluzie nejustificat, dup opinia celorlali cunosctori ai situaiei. Managerii procedeaz frecvent la o informare sumar nainte de luarea unei decizii. Ei pot cere doar ctorva subordonai s-i spun, succint, prerea ntr-o problem. La nsumarea celor auzite managerul se afl n situaia de a "umple", cu propriile interpretri, "golurile" de informaie; de a completa ceea ce crede c fiecare a exprimat succint i de a extinde, asupra celorlali subalterni, nechestionai, prerea celor cu care a stat de vorb. De notat c, tendina oamenilor de a-i confirma presupunerile i poate conduce la ncetarea prematur a verificrii acestora. Managerul poate renuna, prematur, s verifice opiniile subordonailor, dup foarte puine discuii. Dac doi din primii trei i confirm propria opinie, va considera investiga-ia, deja, satisfctoare. Eroarea de eantionare se poate repeta n legtur cu profunzimea cutrii la fiecare individ. Dac prima fraz pare a-i confirma presupunerea, consider c poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza celor dou tipuri de generalizri, managerul poate ajunge la o concluzie, care s apar nejustificat, aproape tuturor celor implicai. 5.2.3. Forarea datelor n convingerile preexistente

67

Cnd o persoan este foarte convins de soliditatea unei idei, este foarte probabil ca ea s perceap, ca argument in favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesiznd absena produsului X pe pia, un membru al departamentului de cercetare a pieei i dezvoltare a organizaiei poate fi convins c aceasta nseamn o mare nevoie n direcia respectiv. Primind mesajul: "Prezena pe pia a produsului X a sczut, constant, n ultima vreme", el l interpreteaz ca un argument care i susine ideea, iar nu ca o scdere a cererii produsului X. Motivele scderii le-ar fi putut uor afla, dac nu ar fi forat primele date n convingerea ferm, preexistent n mintea sa, c lipsa de pe pia a produsului nseamn nevoia producerii lui masive. 5.2.4. Stereotipiile Tendina de a judeca oamenii pe baza faptului c, dup o anumit caracteristic (sex, etnie, ras, etc.) intr n aceeai categorie, creaz erori de categorizare (v. i Radu, 1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat acestor erori) interfereaz cu acurateea percepiei mesajelor. Vom tinde s interpretm ceea ce spune un individ, n funcie de ceea ce ne ateptm s spun "indivizi ca el": "gndete ca o femeie", "se hazardeaz ca orice tnr", "este nvechit ca oricine de vrsta sa", etc. Categoriile sunt indispensabile cunoaterii umane. Ele sunt modaliti de disponibilizare a capacitii cognitive. Numrul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, la un moment dat este limitat: aproximativ apte (Miller,1956). Putem cuprinde mai mult informaie, pentru c o organizm n categorii. Includerea n categorii are la baz perceperea similaritii ntre diferite obiecte, persoane, situaii sau evenimente. Perceperea similaritaii este o necesitate i o capacitate a minii umane. Este calea prin care stpnim imensa diversitate a lumii care ne nconjoar, modalitatea n care asimilm informaia, care altfel ne-ar depi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similari-tatea consist din similariti percepute anterior i stocate n memorie. Mai mult, mintea noastr poate sesiza chiar similaritile dintre categorii. Rezult categorii mai generale, care subsumeaz categorii mai puin generale care, la rndul lor subsumeaz dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se organizeaz ierarhic i se "hrnesc" din ele nsele. O categorie ne d posibilitatea s fim ateni la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din care ea insai este constituit. Posibiliatea de a fi ateni este, concomitent, nevoia sau tendina de a recunoate, de a descoperi n realitate acele dimensiuni din care consist categoria relevant. Categoria are deci, o valoare epistemic. Fiecare categorie tinde s ii "recunoasc" propriile dimensiuni n materialul la care se aplic (de exemplu, categoriile logic subordonate sau aspectele situaiei concrete). Aceast tendin asigur consecvena minii noastre. Dac materialul nu "cade" exact pe categoria relevant pentru el, categoria l poate asimila sau modifica pentru ai corespunde. Desigur, materialul - categoriile subordonate sau dimensiunile realitii percepute poate rezista schimbrii. In aceste cazuri, o strategie orientat spre alinierea categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea sensului, a nelegerii, intr n aciune. Stereotipiile sunt categorii fr valoare epistemic. Specificul lor poate fi ilustrat print-un experiment realizat de Tajfel i Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecilor s estimeze lungimea, n centrimetri, a opt linii de diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru linii mai lungi avea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpus" ("superimpose classification"). Clasificarea supra-(im)pus produce o accentuare a diferenelor percepute ntre cele dou clase. Adic, intervalul dintre a patra i a cincea linie (in ordine cresctoare) a fost supraestimat, n comparaie cu estimrile unor subieci de control, care au apreciat liniile n absena etichetelor alfabetice. Dei fr un suport consistent de date experimentale, autorii au propus nc o ipotez: stimulii aparinnd aceleiai clase vor fi considerai mai apropiai unul de cellalt; accentuarea diferenelor dintre clase este insoit de reducerea diferenelor n interiorul claselor. Ipoteza reducerii diferenelor n interiorul claselor permite autorilor explicarea stereotipiilor i prejudectilor. Un aspect al stereotipiilor, subliniat de autori, este tendina de a reaciona identic la oricare din membri unui 68

grup strin, fr a da atenie diferenelor dintre un membru i altul. Calitatea de membru al grupului este analog clasificarii supra-(im)puse unei dimensiuni pe care cineva o evalueaz - fie ea educabilitatea, arogana, culoarea pielii, etc. Cnd acest lucru se ntmpl, se prevede o accentuare subiectiv a diferenelor dintre grupuri i o minimalizare a diferenelor dintre indivizii aceluiai grup. Pentru ca fenomenul accenturii - reducerii diferenelor - s apar, este necasar ca separarea n clase distincte s se fac n termenii unui "atribut periferic" (Tajfel i Wilkis op.cit.). Etichetele A i B sunt astfel de atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistenic redus, s ne imaginm c am scrie deasupra fiecreia dintre cele patru linii mai mici eticheta " x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecareia dintre cele patru linii mai mari am scrie " y" (mai mic sau egal cu y). Etichetrile A i B ne permit numai o difereniere a unui grup de linii de cellalt. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare. Etichetrile " x", " y" sugereaz diferene ntre liniile aceleiai categorii: fiecare poate fi mai mare dect x cu mai mult sau mai puin. Etichetrile " x"," y" pot indica valori sau poziii pe care liniile le ocup pe un continuum. Ele, nu doar, despart cele dou categorii, dar sugereaz prin "ce lungime" difer ntre ele. In schimb, etichetrile sau "atributele periferice" A i B transform diferite lungimi particulare sau poziiile de pe un continuum n, doar, dou poziii sau valori categoriale: "A - cele mai scurte" i "B - cele mai lungi" linii. O consecin important a acestei transformri este ca unitile particulare de informaie, inclusiv cele noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi dect asimilate sau respinse prin contrast, iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepii ale categoriei . Eiser (1986) a relatat experimente de acelai fel, fcute de Manis, Paskiewitz i Catler (neplubicate) care pun n eviden legatura dintre natura periferic a atributului i fenomenele de asimilare i contrast, respectiv natura conceptual a atributului i fenomenul de particularizare, difereniere. ntr-unul din experimente subiecii au fost solicitai s clasifice eantioane de comportament (rspunsuri la teste i scurte texte scrise de mn) dup intensitatea bolii mintale evident n aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau clar boala mintal grav, altele, dimpotriv, sugerau un grad uor de patologie. Toate comportamentele intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital, n timp ce toate comportamentele care indicau o boal uoar au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. ntr-o faz ulterioar a experimentului, subiecilor li s-a cerut s evalueze eantioane de comportament care indicau un nivel de boal intermediar primelor dou. Li s-a spus subiecilor c o parte proveneau de la un spital iar alt parte, de la cellalt. Subiecii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puin patologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli mai grave i mai intens patologice, cnd credeau c provin de la spitalul cu boli mai uoare. Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate cnd "sursele" presupuse au fost doi indivizi, nu dou spitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui individ, care a dat deja semne de boal, a fost interpretat la fel de patololgic ca celelalte comportamente ale sale. Comportamentele neutre au fost, ns, interpretate ca mai puin patologice, cnd subiecii credeau c acestea proveneau de la persoana mai puin bolnav. n concluzie, subiecii au accentuat diferenele n interiorul clasei cnd clasa a fost individul. De ce "spitalul" i "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitiv diferit? S presupunem c evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav bolnav - uor bolnav) ar fi psihiatrii, adic specialiti care ar ti c pacienii grav bolnavi pot manifesta, n diferite momente, o larg varietate de comportamente, unele intens patologice, altele aproape sntoase. Este de presupus c "sursa" comportamentelor nu ar avea acelai efect asupra clasificrii comportamentelor neutre. Fiecare din cele dou surse "bolnavi grav", "uor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuie de comportamente cu o patologie variat. Att de variat ct varietatea cunotinelor "organizate" n memoria sa de etichetarea "boal mintal". Nespecialistul nu i poate reprezenta o astfel de distribuie n cazul 69

celor doi indivizi. El poate, n schimb, s i imagineze c ntr-un spital sau n cellalt pot exista pacieni mai mult sau mai puin bolnavi. n concluzie, alctuirea categoriilor este o consecin inevitabil a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile i prejudecile nu sunt, ns, la fel de "naturale". Contrar unei micri naturale a gndirii care ncorporeaz informaia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziia fiecrui membru ntre ceilali din interiorul clasei, n stereotipii i prejudeci "un lucru" este vzut pur i simplu ca un "alt membru" al clasei. Induciei discrete a diferenelor intracategoriale, permis de atributul conceptual, i se opune seducia brutal sau asimilarea produs de atributul periferic. ndeprtarea atributului periferic de poziiile/valorile individuale ale membrilor clasei este nsoit de polarizri care destram spaiile intermediare. Cunoaterea se blocheaz n clase contrastante, diferenele dintre ele fiind accentuate de un spaiu fr semnificaie. Gn-direa pas cu pas este nlocuit de saltul dintr-o judecat stereotip n alta. Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi dect reiterate. Ele sunt opace la experien. Dar tocmai repetarea neschimbat conduce la uurina (caracterul automat) al activrii lor. Promtitudinea unui rspuns cognitiv neschimbat poate fi trita de individ ca o mai mare valoare de adevr, ca ceva corect fr nici o indoial. Stereotipiile funcioneaz ca "euristici" care ne fac judecile mai uoare i mai simple. Ele sunt cadre de referina uor de regsit n memorie, cu o intervenie prompt dobndit prin repetare nechimbat. 5.2.5. Proiecia Suntem tentai s umplem golurile de informaie nu doar cu primele informaii care ne confirm ideile sau cu prezumpiile privind tipul de informaii pe care o anumita surs credem c le poate produce, dar i cu propriile noastre gnduri proiectate asupra sursei. Proiecia substituie strdania de a decodifica semnificaiile intenionate de partenerii comunicrii noastre. Un angajat percepe o atitudine ostil la eful su care n realitate, i cere doar s-i corecteze nite erori strecurate ntr-un raport. Mnios pe sine pentru greelile comise, angajatul i atribuie efului ceea ce simte el nsui. O dat fcut aceast atribuire, ea poate funciona ca o trstur perceput de subaltern la eful su. Ea va afecta interpretrile fcute de subaltern mesajelor, ulterior emise, de acesta. 5.2.6. Simplificarea i radicalizarea n paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferit de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare ale destinatarului. n organizaii, informaia tinde, de asemenea, s se simplifice, s piard din detalii, pe msura ce se transmite de la o persoan la alta. Mai nti se pierd specificrile, nuanele, de care informaia beneficia din partea contextului n care a fost iniial exprimat. n absena acestora, anumite detalii par de pri-sos. Fr ele, ns, informaia dobndete o semnificaie univoc, pe care nu a avut-o iniial (Lewis, 1980). Astfel radicalizat, ea are tendina s se completeze, n transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii, consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobndit-o n faza anterioar de simplificare. Prin studierea a 100 de companii s-a gsit c numai 25% din mesajul intenionat al preedintelui ajunge la muncitorii de la baza organizaiei. Pierderi importante din coninutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul vicepreedinilor mesajul este neles n proporie de 63% (dup Steers, 1991). Pentru mbuntirea procesului comunicrii organizaionale ar fi, de asemenea, util msurarea cantitii i naturii adugirilor de informaie fcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificaiilor" n organizaia respectiv. Lectur Obligatorie: Percepia informaiei ca adevarat, Rspunsul la informaia disonant Tem de reflecie nr. 3 70

Analizai modul n care sunt transmise deciziile organizaionale n cadrul facultii. Identificai modalitile prin care se asigur percepia informaiei ca fiind adevrat.

Rezumat
Modelul tradiional al comunicrii pare insuficient pentru explicarea fenomenelor de comunicare uman. Comunicarea este considerat un proces de transmitere i primire a informaiei i mesajelor. Definiia este foarte apropiat de simul comun. n baza ei organizaiile sper c introducerea tehnologiilor informatice vor mri viteza transmiterii i vor crete stocarea ideilor, n raport cu ceea ce ar putea atepta de la comunicarea fa n fa. O mai bun nelegere a comunicrii implic dou distincii importante: diferena conceptual ntre "infrastructura tehnologic" i "infrastructura uman" i diferena conceptual ntre informaie i comunicare (Shulman, Penman i Sless, 1990). Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare. Presupunerea c informaia exist independent de fiina uman susine o idee greit despre posibilitile mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare, transfer i transformare de semnificaii. Dac considerm c semnificaiile sunt stocate de cuvinte i alte semnale, atunci cu ct mai multe semnale diferite putem crea i pstra cu att mai multe idei transferm i stocm. Dac, n schimb, considerm semnificaiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice crearea i manipularea lor.

Exerciiu aplicativ
Analizai modul n care sunt discutate standardele i criteriile de apreciere i corectare a performanei ntr-un grup organizaional. ncercai ncadrarea nteraciunilor verbale ntr-unul din modelele comunicrii studiate. Apreciai eficiena comunicrii organizaionale n acel caz.

Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Lecturi Obligatorii: Roluri speciale de comunicare n organizaii; Reelele electronice de comunicare, Videoconferinele, nelegerea mesajului; Percepia informaiei ca adevarat; Rspunsul la informaia disonant

Facultativ: Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. (in press) Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale populaiei din Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.

71

Modulul 6 MEMORIA I NVAREA ORGANIZAIONAL Scopul modului: organizaionale Familiarizarea studentului cu procesele memoriei i nvrii

Obiectivele modulului: Cunoaterea abordrii cognitive a procesului organizrii i a conceptului de memorie organizaional. Aplicarea conceptului n nelegerea funcionrii sistemelor complexe, organizaionale. nelegerea conceptului de nvare organizaional. Recunoaterea tipurilor nvrii organizaionale n situaii concrete Introducere de rezolvare 2.1 a problemelor interne i de adaptare a organizaiilor la mediul relevent pentru ele. Familiarizarea cu diagnoza capacitii de nvare a organizaiei.

6.1. UN MODEL COGNITIV AL ORGANIZRII 6.1.1. Descrierea modelului Weick (1979) definete organizarea ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia lui Weick conine cel puin trei componente. (1) Materialul de baz cu care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert, echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine sindicale, n operarea cu ea exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz reducerea posibilitilor i stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia echivoc. (2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmpl-rilor curente incerte aparin mai multor persoane. Interdependenele dintre oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene sunt fluide i schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a ceea ce se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria" organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie s se adapteze. Originea subiectiv a realitilor organizaionale i caracterul, deopotriv, individual i social al organizrii este captat de Weick ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i reinerea. n cursul desfurrii evenimentelor organizaionale apar disconti-nuiti i variaii. Aceste schimbri ecologice constituie materialul brut, care atrage atenia i care trebuie interpretat, neles. Instituirea subliniaz rolul membrilor organizaiei n crearea mediului care, apoi, li se impune. Cnd apar variaii n cursul evenimentelor, actorul trebuie s izoleze aceste schimbri, pentru a le acorda o mai mare atenie. De asemenea, chiar aciunea actorului poate produce unele schimbri, care s acioneze, ulterior, ca oricare constrngeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin procesul de selecie. Selecia implic aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentri cauzale, extrase din experiena anterioar a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o 72

interpretare rezonabil a acestuia sau l pot ncurca mai mult. Reprezentrile cauzale sugereaz ce variabile pot fi decupate n fluxul experienei i cum pot fi ele conectate. Retenia se refer la simpla stocare a instituirilor. Figurile 8.1 i 8.2 prezint modelul organizrii, n care Weick sugereaz urmtoarele relaii ntre cele patru procese: (1) schimbarea ecologic i instituirea sunt legate ntr-un "circuit care amplific deviaia"; (2) instituirea se leag de selecie printr-o relaie cauzal direct proporional; (3) selecia are un efect direct proporional asupra reteniei; (4) retenia afecteaz att selecia ct i instituirea, n raport direct sau invers proporional, dup cum individul are ncredere (+) sau nu are ncredere (-) n experiena sa anterioar. Dac membrii organizaiei au ncredere complet n experiena lor anterioar (circuitul avnd, dup cum vedem n figurile 8.1 i 8.2, ase semne negative) ori, dimpotriv, sunt, total nencreztori n trecutul lor (circuitul avnd, n acest caz, ase semne negative) ntregul sistem cauzal va amplifica deviaia, va fi instabil. Numai o atitudine ambivalent, de ncredere i nencredere simultan va putea stabiliza sistemul. Dei modelul: schimbare ecologic - instituire - selecie - retenie apare ca o secven liniar, stadiile funcioneaz ca "prelucrri distribuite paralel", n care rezultatele pariale dintr-un anumit stadiu afecteaz celelalte stadii. Considernd stadiile ca procese care se ntreptrund, ne vom putea face o imagine a structurii organizaionale, foarte diferit de cea sugerat de organigramele tradiionale. Definind organizarea ca "procesele prin care membrii ei nltur echivocul fluxului experienei" i punnd n locul diviziunilor structurale comportamente interdependente, angrenate n circuite cauzale, structura organizaiei ar putea fi un moment "ngheat" al desfurrilor instituire - selecie - retenie" (Weick, 1979, p. 145). Pare, aadar, mai justificat s cutm organizaia, fie ea cea mai concret "societate comercial", mai degrab n mintea membrilor ei, dect n cldirile ei ori n "organigrama" departamentelor din care este compus. Weick ilustreaz funcionarea modelului su prin cteva exemple. n primele dou putem observa felul n care procesul de selecie i procesul de retenie reduc echivocul informaiei. Cel de-al treilea este o bun ilustra-re a procesului de instituire, precum i a caracterului, deopotriv, individual i social al experienei organizaionale. Exemplul 1. S presupunem c un strin rtcete printre persoanele unei adunri. Apariia sa - schimbare ecologic - este observat de cei prezeni. Observarea este "instituirea" care delimiteaz (pune n parantez) strinul pentru prelucrrile ulterioare. Pentru a transforma strinul ntr-un lucru cunoscut, gazdele activeaz un numr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecie, din interaciunile n care intr strinul. Spre exemplu, "strinul e fcut s se simt ca acas". Regulile de interaciune fiind puine, se angajeaz multe interaciuni separa-te cu strinul. Oricine poate s i se adreseze n cele mai diverse probleme. n urma interaciunilor strinul devine o persoan cunoscut a crei "identitate" este stocat n memoria individual a celorlali ca cineva care trebuie abordat sau evitat n ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

73

+, Schimbare ecologic + + Instituire Este observat un necunoscut + Selecie

+, -

Retenie Echivoc perceput "Este o persoan atrgtoare"

Echivoc perceput "Iat o necunoscut" (persoan)

Multe cicluri: Muli oameni i pot vorbi strinului despre diverse lucruri

Puine reguli de asamblare "Hai s-l cunoatem"

Puine cicluri

Multe reguli:

"Prezint-l numai prietenilor valoroi"

Figura 8.1 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 1) Exemplul 2. S ne imaginm un alt strin plimbndu-se printre membrii unei adunri, dar, care, spre deosebire de primul, are o funcie cunoscut: strinul este colonel. Ca persoan el este necunoscut cpitanilor i sergenilor prezeni la adunare. Dar, el este un stimul mai puin echivoc, deoarece cei prezeni au cunotine despre felul n care ajungi colonel i cum trebuie tratai coloneii. Cunotinele despre "cum trebuie tratai coloneii" nlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrat informaia despre acest strin particular. Numrul mare de reguli de interaciune reduce numrul interaciunilor separate. Respectndu-le, puini dintre cei prezeni i se vor adresa ntr-o manier familiar. Dup cum se poate observa n figura 8.2 colonelul "rmne", n mai mare msur, o persoan necunoscut fa de strinul din exemplul 1, care n momentul apariiei nu este inclus n nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoan atrgtoare.
+, _ Schimbare ecologic +

+, Instituire Este observat un colonel + Selecie + Retenie Echivoc perceput "M ntreb cum este n realitate" Echivoc perceput "Iat un colonel"

Puine cicluri

Multe reguli de interaciune "nu te repezi", "atenie la ton", etc.

Multe cicluri:

Puine reguli: "va trebui s-l observm n diferite situaii"

"numai persoanele cu grad ridicat vorbesc familiar cu colonelul"

"planific situaii n care pot fi fcute observaii"

Figura 8.2 - Relaii cauzale ntre procese (Exemplul 2). Exemplul 3. O orchestr de jazz cu 17-20 membrii este conside-rat de Weick un exemplu perfect de organizaie mic. Exist un lider principal; exist 3 lideri de seciuni n subordinea lui, fiecare din ei fiind responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecrei seciuni. Cerinele de coordonare dintr-o orchestr de jazz sunt substaniale, dar sunt echilibrate de cerinele, la fel de puternice, de inovare, att n interpretrile solo ct i n cele ale seciunilor. O dat ce grupul ncepe s cnte, nu exist cale de ntoarcere. Muzicienii trebuie s ncheie ntr-un fel numrul, chiar dac aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi eventuale erori. Respon-sabilitatea erorilor, ca i succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Nego-cierea interpretrii finale a numrului apare fie explicit, fie implicit. 74

Credibilitatea compozitorului are o mare importan n interpre-tarea muzicii, pentru c influeneaz cantitatea i felul efortului pe care un muzician l depune pentru a nelege o nou pies muzical. Datorit indiferenei sau ndoielilor asupra seriozitii ori competenei unui compozi-tor, interpreii vor face mai multe erori n interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va scdea, iar piesa va fi uitat repede. Dac aceeai pies nou este dat unei orchestre comparabile, dar este atribuit unui compozitor serios, interpreii vor depune mai mult efort n nelegerea ei. Erorile primei interpretri vor fi mai puine, evaluarea muzicii va fi mai bun iar piesa va fi memorat mai bine. Atenia mai mare la interpretare, n cazul muzicii unui compozitor credibil reduce erorile, crete calitatea rezultatului i, prin aceasta, credibilitatea iniial este confirmat, aa cum, n general, propriile "profeii" se confirm. Exist suficiente surse de echivoc cnd o pies nou este repetat. Muzica este necunoscut, are o anumit complexitate, multe din caracteris-ticile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite. Orchestra are un anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai puin deprtat de conveniile respectivului gen de muzic. Toate aceste probleme trebuie rezolvate n timpul repetrii. Mediul cruia membrii orchestrei trebuie s-i fac fa nu este, pur i simplu, compoziia ei, ci mai degrab ceea ce fac ei cu aceast compo-ziie, cnd o interpreteaz prima dat. Interpreii nu reacioneaz la un mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniial, iar nu partitura este situaia "extern" pe care interpreii ncearc s-o fac inteligibil16. n procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul n evenimente discrete, care vor fi relaionate. De exemplu: "aceste ase msuri sunt imposibile", "aceast poriune este urt" aceste note sunt greu de citit", tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. n esen, muzicienii eticheteaz fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile i apoi ncearc s conecteze substan-tivele ntr-o manier raional. O dat ce interpretul sparge fluxul experien-ei ntr-un set de variabile, el poate s fac inferena c unele dintre aceste variabile covariaz. Cnd una din variabile i schimb valoarea, alta sau alte variabile se schimb i ele, iar aceste transformri se pot face n aceeai direcie sau n direcii opuse. Observarea acestor schimbri permite inferen-e privind conexiunea variabilelor, iar cnd variabilele care se transform sunt separate n timp, se poate presupune o relaie de cauzalitate. n procesul instituirii interpretul poate desprinde urmtoarele apte variabile: 1. credibilitatea atribuit; 2. efortul depus n interpretare; 3. tole-rana erorilor; 4. atenia la note; 5. dorina de a reconcilia notele deviante; 6. dorina de a amna evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca interpretul s conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata c atunci cnd credibilitatea scade, efortul interpretrii i atenia sa scad, iar tolerana erorilor crete. Cnd efortul scade, scade aprecierea calitii, precum i atenia acordat notelor; cnd tolerana erorilor crete scade atenia la note, dorina de a reconcilia notele deviante precum i dorina de a suspenda evaluarea prematur. n final, interpretul poate observa c toate aceste relaii pot reduce calitatea perceput a muzicii realizate, care poate conduce la o scdere, mai mare, a credibilitii. n figura de mai jos, reprezentarea cauzal nsumeaz aceste variabile i conexiuni, care pot fi inferate de o persoan, dup repetate expuneri la fluxul experienei interpretative. O proprietate important a structurilor suprapuse cursului experi-enei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conine anumite circuite; pornind de la o variabil, de exemplu, de la credibilitatea atribuit, putem ajunge n punctul de plecare, dup ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. Aa cum am vzut, dac scade credibilitatea, crete tolerana erorilor, descrete calitatea muzicii realizate, ceea ce determin o scdere, n continuare, a credibilitii.

16

Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus i capabil s perceap studentul constituie materialul lui "de nvat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenial etc.

75

Reprezentrile cauzale pot s difere la cei, s zicem, 38 de inter-prei din orchestr. Fiecare poate desprinde "variabile" diferite precum i propriile ndoieli privind stabilitatea etichetrilor i conexiunilor pe care le-a impus experienei. Diferenele sugereaz dou lucruri. Primul, c dup ce indivizii i impun versiunile personale asupra a ceea ce se ntmpl, exist nc un echivoc rezidual. Al doilea, coordonarea va fi problematic pn ce sunt realizate ntre participani anumite acorduri n legtur cu ceea ce tocmai au interpretat i ceea ce trebuie fcut n legtur cu aceasta.
(+)

Efortul interpreilor

(+)

Credibilitatea (+) comportamentului

Atenia acordat notelor

(-)

(+)

Calitatea muzicii judecat retrospectiv

(+)

Dorina de a corecta unele deviane

(-)

Tolerarea erorilor
(-)

Dorina de a amna evaluarea

(+)

(+)

Figura 8.3 - Relaiile cauzale dintre variabilele mediului instituit Actul colectiv crucial, din organizaii, const n ncercrile mem-brilor de a negocia acest consens. Mai precis, membrii ncearc, n mod colectiv s realizeze un acord privind care poriuni din cursul experienei curente vor fi desemnate ca variabile i care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, cnd afirmm c echivocul este ndeprtat prin cicluri comportamentale interdependente, nelegem c membrii negociaz identifi-carea variabilelor (ex. "Nu cred c acest lucru este important dar, se pare c tu crezi contrariul") precum i conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord c tempoul este important, dar eu cred c e mai bine s fie mai alert iar tu, dimpotriv, crezi c trebuie s fie mai puin alert"). De ndat ce membrii au realizat un acord asupra a ceea ce are consecine importante i ceea ce nu conteaz prea mult, din experiena lor curent, precum i un acord asupra direciei conexiunilor dintre aceste elemente importante experiena curent devine mai inteligibil. Exist mai mult suprapunere ntre reprezentrile separate care sunt stocate n minile interpreilor, cnd ncheie repetiia i exist o probabilitate mai mare ca ei s interacioneze mai uor cnd se vor confrunta cu acea muzic, n repetiiile ulterioare. Lecturi Obligatorii: Originea subiectiv a realitilor organizaionale, Complexitatea cognitiv a organizaiilor, ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar 6.2. NVAREA ORGANIZAIONAL 6.2.1. Organizaia ca strategie de realizare a sarcinilor O organizaie poate fi definit ca o strategie de realizare a unei activiti complexe; o strategie de descompunere a activitii complexe n componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali. Rolurile organizaionale - director, eful compartimentului de producie, operator .a. - sunt nume date grupurilor de sarcini componente, pe care organizaia a decis s le 76

dea membrilor individuali. Organizaia putea adopta i o alt strategie n descompunerea activitii ei complexe. Putea, de pild, identifica cele mai mici uniti care pstreaz o semnificaie proprie i s le ncredineze unor subgrupuri ale organizaiei - grupuri cu automanagement. Fr nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt determinai, prin sistemul de instruire, control i recompens, s aspire la competena n toate aspectele sarcinii ncredinate grupului. O organizaie este, deci, o strategie pentru ndeplinirea unei sarcini complexe, care ar putea fi ndeplinit i n alte modaliti. Aadar, felul n care organizaia ndeplinete activitatea sa complex se reflect n anumite strategii de ndeplinire a fiecrei compo-nente a activitii complexe (obinerea materiilor prime, realizarea produse-lor, desfacerea etc.) n anumite norme (de productivitate i calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire a profitului, de decizie i aciune colectiv i n anumite asumpii, expectane privind rezultatele care leag normele de strategii. intele normelor, strategiilor i asumpiilor sunt, aadar, cile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri, paternurile de comunicare i control, msurile de automeninere: recompense sau pedepse pentru perfor-mana individual, pentru promovare i avansare, pentru selecia noilor membri i instruirea lor. Normele, strategiile i asumpiile alctuiesc, mpreun, o teorie global a aciunii organizaiei, "instrumental" pentru realizarea obiectivelor ei. Teoria organizaional a aciunii explic identitatea i continuitatea organizaional. Exist organizaii n care, cu toate c membrii individuali nu sunt aceiai pentru mult vreme (de exemplu, studenii unei universiti) organizaia rmne aceeai. "Teoria organizaional n uz" este ceea ce noii membrii nva n procesul de socializare. (Argyris i Schn, 1978). n timp ce continuitatea teoriei organizaionale alctuiete coninu-tul socializrii membrilor individuali, schimbrile, restructurrile teoriei organizaionale reprezint nvarea organizaional. Organizaia i "cunoate" teoria organizaional prin intermediul membrilor ei individuali. Totui, organizaia nu acioneaz ori de cte ori unul sau altul din membrii ei acioneaz. Dac ar fi astfel, nu ar exista mari diferene ntre o organizaie i o colecie de indivizi. Organizaia nu i cunoate teoria organizaional a aciunii prin faptul c unul sau altul din membrii ei - fie el chiar vrful conducerii - tie mai mult sau mai puin n aceast privin. efii se succed, iar organizaia poate rmne, n mare parte, aceeai, din punctul de vedere al aciunilor ori comportamentului ei. Organizaia i cunoate propria teorie a aciunii printr-un angrenaj continuu de investiga-ii, codificat (fixat) n memoria sa, n imagini private i reprezentri sociale. Izvorul direct al practicilor organizaionale l constituie aceste reprezentri, mai degrab dect documentele organizaiei, privind politicile sale, ntr-un domeniu sau altul. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc Argyris i Schn, 1978 - nite "entiti statice" numite organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei activiti complexe care este, la origine "o ntreprindere cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie a organizrii care s completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentrilor sociale organizaio-nale, al cror coninut este teoria aciunii organizaionale. 6.2.2. Imagini private i reprezentri sociale Fiecare membru al organizaiei i construiete propria imagine sau reprezentare a strategiilor i practicilor organizaionale. Este o imagine particular, parial sau incomplet i n continu schimbare. Ea reflect ncercarea unui individ de a nelege aciunile sale i ale altora, guvernate de regulile organizaiei. Ceilali indivizi sunt anagajai n investigaii personale similare. Aceste imagini private rmn parial diferite, de la un membru al organizaiei la altul, chiar cnd acetia intr n relaii directe, iar imaginile lor se modific, se erodeaz reciproc. Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organiza-ional, mai ales, cnd mrimea organizaiei i complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei s interacioneze direct, fa n fa? Ca rezultat al interaciunii colective apar reprezentri comune sau sociale ale strategiilor i practicilor organizaionale. Reprezentrile comune sunt descrieri 77

mprtite ale organizaiei pe care indivizii le construiesc mpreun i le folosesc pentru a-i ghida investigaia proprie (Argyris i Schn, 1978). Reprezentrile comune includ, fr a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizrii, organigrame ale structurii organizaiei, regulamente procedurale, planuri i schie de folosire a spaiului, etc. Ele sunt puncte de referin ale investigaiilor individuale. (Construcia n care organizaia funcioneaz poate avea un rol similar, revelnd, de pild, paternuri de comunicare i control). Acest continuu i concertat angrenaj de imagini individuale, din care izvorsc practicile organizaionale poart numele de reprezentri sociale. Reprezentrile sociale (organizaionale) au drept coninut "teoria organizaional n uz" (Argyris i Schn, op. cit.) i o dubl funcie: descrierea paternurilor actuale de activitate i ghidarea aciunii viitoare. 6.2.2.1. Teorii implicite i declarate ale aciunii; nvarea organizaional Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei aciunii, pe care individul o folosete n planificarea i desfurarea comportamentului su, n fiecare situaie. Cnd cineva este ntrebat cum ar aciona ntr-o anumit situaie rspunsul su prezint teoria sa declarat a aciunii pentru acea situaie. El poate crede n aceast teorie i poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i guverneaz n realitate aciunile (teoria implicit sau "teoria-nuz" Argyris i Schn, 1978) poate s fie sau s nu fie compatibil cu teoria sa declarat. Mai mult, individul poate s fie sau s nu fie contient de incompatibilitatea celor dou teorii. Teoria implicit a aciunii poate fi dedus din observarea comportamentului n situaii reale. Indivizii sunt n general "programai" cu teorii ale aciunii care le permit confruntarea rezultatelor aciunilor lor cu expectanele pe care i le formeaz, n baza sistemului de norme i valori pe care-l dein n prezent. Ei pot fi, ns, incapabili de a reflecta asupra, i a pune n chestiune, oricare din aceste valori. Restructurarea teoriei personale a aciunii n urma detectrii i corectrii erorilor constituie nvarea individual. "Probabil organizaiile au, de asemenea, teorii ale aciunii care le informeaz activitatea, teorii declarate, pe care ele le fac publice i teorii-n-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Dac este astfel, nvarea organizaional poate fi neleas ca testarea i restructu-rarea teoriilor organizaionale ale aciunii..." (Argyris i Schn, 1978, p. 11). Organizaiile tind s creeze lumi comportamentale care inhib detectarea i corectarea erorilor n domeniul politicilor i obiectivelor lor prezente. n cele mai multe organizaii membrii (n special managerii) sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor i de punere n aplicare a politicilor organizaiei. Dificulti i bariere apar, n acest proces, cnd devine clar c decizia original i deci toate msurile care au dus la decizie au fost greite. Aproape ntotdeauna, punerea la ndoial a deciziei originale violeaz un set de norme care guverneaz comportamentul oamenilor n organizaii (Argyris i Schn, op. cit.). Membrii unei organizaii tiu, de pild, c politicile i obiectivele, n special cele la care ine managementul de vrf nu trebuie confruntate deschis. Aceast norm presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului i politicilor organizaionale formale care, probabil, fr excepie, proclam contrariul: discutarea deschis a tuturor problemelor organizaionale i implicarea membrilor organizaiei n rezolvarea lor. Participanii se antreneaz ntr-un joc al nelrii reciproce n care fiecare tie c realitile au fost ascunse, dar c nimeni nu va discuta despre acest lucru. Prin aceast practic, ns, tocmai informaia real, necesar detectrii i corectrii erorilor a devenit non-discutabil. Pentru a ilustra acest comportament organizaional Argyris i Schn arat c o ntreprindere industrial continu s produc un anumit produs, dei suficient de muli membri cu putere de decizie din ntreprindere tiu c producerea lui este o greeal. Pentru a analiza cum este posibil persistena ntr-o greeal, care poate pune n pericol nsi existena ntreprinderii, s presupunem c exist trei niveluri ierarhice de decizie. n etapele iniiale ale produciei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat eroarea, au amnat 78

raportarea acestei informaii mai sus, considernd c vor putea aduce, pe parcurs, mbuntirile necesare, n aa fel, nct, ceea ce pare n prezent un eec s se transforme ntr-un rezultat, cel puin, acceptabil. Deoarece, cu ct se strduiau mai mult s o ascund, cu att era mai evident mrimea erorii iniiale, efii primului nivel au hotrt, dup un timp, s raporteze situaia la nivelul ierarhic superior. Managerii de la nivel mediu, implicai, mai direct, n luarea decizi-ei iniiale, care se anun acum un posibil eec, au gsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit s verifice dac aceste prezumii sumbre se confirm, ntr-adevr, i au comandat efectuarea de noi testri ale produsului. n plus, dac regulamentul i oblig s raporteze mai sus informaia primit de la subalterni, ei ncearc s fac acest lucru punndu-se, n acelai timp, la adpost. Pentru c unele din informaiile cuprinse n raport i vizeaz direct, ei ar putea gsi raportul prea lung, cu detalii care ar putea "ncrca" inutil managementul de vrf cu "probleme" ce intr n obligaia ealoanelor inferioare. n consecin, ei prefer un raport schematic, n care noile testri ale produsului, comandate subalternilor, s apar ca "msuri" luate n scopul rezolvrii problemelor ivite, sugernd c situaia este sub control. n baza informaiei incomplete primite, managementul de vrf nu numai c va continua s-i manifeste sprijinul pentru continuarea produciei conform deciziei iniiale, dar i poate chiar intensifica entuziasmul, pentru a contracara ndoielile subalternilor, care au, totui, un cuvnt de spus n alocarea bugetului diferitelor opiuni organizaionale. Observarea acestei atitudini a managementului de vrf, mpreun cu ordinul de repetare a testrilor, pentru a obine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie, i determin pe cei implicai direct n execuia produsului, s nu se mai preocupe de problem. * Predispoziia organizaiilor de a inhiba detectarea i corectarea erorilor la nivelul politicilor i obiectivelor lor este cauzat i meninut ("ntrit") de comportamentul individual al membrilor lor, n special al celor care dein roluri importante n sistemul de sarcini al organizaiei. 6.2.3. Tipuri de nvare organizaional nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i corectate permit organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obietivele prezente, atunci procesul de detecta-re-corectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu un singur circuit ("single-loop"). nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva" cnd este prea cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast sarcin pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv. nvarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i corectat n modaliti care implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum temperatura "considerat" optim de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui s fie un computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi optim pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i, respectiv, "s nvee" computerul nu este ce temperatur este necesar fiecrei situaii. n schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de analiz a datelor, care s-l conduc la identificarea temperaturii care "informeaz" comporta-mentul de nchidere i deschidere a ntreruptorului. 6.2.3.1. nvarea cu un singur circuit n multe organizaii oamenii sunt capabili s detecteze i s corecteze erorile din activitatea lor colectiv, atta timp ct obiectivul original nu este pus la ndoial. Iat cteva 79

exemple. Controlorii de calitate detecteaz un defect ntr-un produs. Ei trimit aceast informaie napoi (feedback) departamentului de producie, care va opera modificrile necesare pentru corectarea produsului. Managerii unui dpartament de marketing observ c vnzrile lunare au sczut sub parametrii expectai. Ei vor cuta o interpretare, pe care s o poata utiliza n proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba vnzrilor. Cnd fluctuaia personalului crete pn la punctul n care realizarea sarcinilor este ameninat, managerii vor reaciona prin investigarea surselor de insatisfacie ale muncitorilor. Ei caut factori pe care-i pot modifica - nivelul salariilor i alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a crete stabilitatea forei de munc. n aceste exemple, membrii organizaiei rspund la schimbrile din mediul intern i extern al organizaiei (defectul unui produs, scderea vnzrilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte, pe care, apoi, le corecteaz, pentru a menine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaionale (setul de idei generale asupra realizrii activitii complexe a organizaiei). nvarea cu feedback simplu denot aceast abilitate a organizaiei, de a rmne stabil ntr-un context n schimbare. Exist un singur circuit (informaie invers) care conecteaz rezultatele detectate ale aciunii la strategiile organizaionale. Dar normele - pentru calitatea produsului, nivelul vnzrilor, etc. - rmn neschimbate. Corectarea erorii ia forma investigaiei. Membrii organizaiei trebuie s descopere sursele erorii, adic, ei trebuie s atribuie eroarea unor strategii i prezumpii cuprinse n teoria lor organizaional. Ei trebuie s inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumpii, cu scopul de a corecta eroarea.Trebuie s produc acele strategii i trebuie s evalueze i s generalizeze rezultatele noii aciuni. "Corectarea erorii" este eticheta prescurtat pe care Argyris i Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de nvare. Dar, precizeaz autorii, pentru ca nvarea s se produc, descoperirile, inveniile i evalurile trebuie s fie nregistrate n memoria organizaional. Ele pot fi codificate n imaginile individuale i n reprezentrile colective ale teoriei organizaionale, dup care membrii organizaiei vor aciona ulterior. Dac aceast codificare nu apare, organizaia nu a nvat ceea ce unii dintre membrii ei, deja, tiu. Exemplele anterioare pot ilustra i unele cauze ale nenvrii organizaionale. De exemplu, controlorii calitii descoper defectul unui produs, dar se decid s pstreze informaia pentru ei, temndu-se s o fac public. Sau ncearc s comunice informaia inginerilor departamentului de producie, dar acetia nu doresc s-i asculte. Sau, interpretarea erorii presupune investigaia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar acetia nu doresc sau nu sunt capabili de o astfel de cutare n echip. Deoarece organizaiile sunt strategii de descompunere a unei sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investigaia n echip. Putem nelege nvarea organizaional ca un produs mediat de investigaia colaborativ a membrilor. Prin capacitatea lor de ageni ai nvrii organizaionale acetia restructureaz continuu teoria organizaional n uz (care poate fi descifrat din modalitatea efectiv de realizare a activitii complexe a organizaiei). n concluzie, nvaarea organizaional apare cnd: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunztor expectanelor derivate din imaginile i reprezentrile incluse n teoria lor organizaional; (b) au fcut o investigaie conducnd la descoperiri, invenii i evaluri, la nivelul strategiilor i prezumpiilor; (c) au inclus aceste rezultate n imaginile i reprezentrile pe care se bazeaz decizia, controlul i instruirea; (d) au acionat, ulterior, dup aceste imagini i reprezentri, introducnd noi practici n realizarea sarcinilor; (e) au reglementat schimbrile produse n noile reprezentri i practici pentru a armoniza diferenele individuale existente; (f) noii membrii nva aceste caracteristici ale teoriei organizaionale a aciunii, ca parte a procesului socializrii lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui ntr-o surs de eec n nvarea organizaional

80

6.2.3.2. nvarea cu circuit dublu n nvarea organizaional apar dificulti i bariere, mai ales, cnd decizia original i, deci, planificarea i rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greite. S presupunem c o companie industrial recunoate imperativul creterii vnzrilor i cstigurilor realizate n prezent. S presupunem, de asemenea, c ea are convingerea c aceast cretere va fi obinut prin inovaii tehnologice interne. Acionnd conform acestei convingeri, compania constat, n scurt timp, c noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul de operaiuni care i sunt familiare. De exemplu, ea constat c trebuie s renune la producerea unor materiale intermediare i s nceap s produc i s desfac produse care nu-i sunt familiare. Noua producie cere, la rndul ei, noi tipuri de marketing, management i reclam, un ciclu mai scurt al produciei i schimbri mai rapide n structura activitilor companiei. Toate acestea nseamn, pentru membrii firmei, o schimbare n nsi imaginea afacerii n care sunt angajai. Noua imagine intr n conflict cu norma fundamental a organizaiei, care prevede ca managementul afacerilor companiei s fie previzibil. Aadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerine conflictuale. Dac se conformeaz imperativului dezvoltrii companiei (pentru a ridica volumul vnzrilor) vor trebui s renune la imperativul previzibilitii. Dac decid s pstreze constant paternul de operaiuni, vor trebui s renune la ideea creterii vnzrilor i profitului, cel puin ct vreme gndesc realizarea ei prin noua tehnologie produs intern. Altfel spus, un proces de schimbare constnd n creterea eficienei n condiiile normelor existente genereaz un conflict chiar la nivelul normelor de baz ale organizaiei. nvaarea cu circuit dublu ncepe cu recunoaterea acestui conflict. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse i operaiuni nefamiliare a dus la rezultate neateptate. n termenii nvrii, acest rezultat este o eroare, un produs al aciunii colective, care nu corespunde expetanelor agenilor aciunii. nvarea ncepe cu contientizarea faptului c, cu ct noua sructur va deveni mai eficient, cu att rezultatele ei vor intra mai puternic n conflict cu normele existente, care ghideaz managementul companiei. Manage-mentul nu poate rmne previzibil n acelai timp cu inovrile tehnologice interne. Obiectul investigaiilor agenilor nvrii va fi restructurarea normelor organizaionale, precum i a strategiilor i asumpiilor asociate acestor norme, iar nu eficiena activitii colective n cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii i asumpii vor fi incluse n reprezentrile care codific teoria organizaional aplicat n aciunea colectiv i reglementat n documentele organizaiei. Argyris i Schon (op.cit.) numesc acest tip de nvaare, nvare cu circuit dublu. ntr-un episod al acestei nvri exist dou informaii inverse (feedback) care conecteaz eroarea detectat, pe de o parte, la strategiile i asumpiile privind performana eficient, iar pe de alt parte, la normele care definesc performana eficient Cerinele incompatibile cuprinse n teoria organizaional implicit aciunii sunt exprimate, mai mult sau mai puin vizibil, printr-un conflict ntre membri sau grupuri din organizaie. "n acest sens, organizaia este un mediu de traducere a cerinelor incompatibile ntrun conflict interpersonal i intergrupuri". (Argyris i Schon, 1978, p.23). n exemplul anterior, unii manageri vor ajunge partizani ai devoltrii companiei prin inovaiile tehnologice interne, produse de noua structur creat n organizaie, care, n opinia lor, ar trebui, n continuare, ntrit, i a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazat pe rezultatele cercetrii interne, n timp ce alii vor deveni oponenii cercetrii, prin adeziunea la paternurile de operaii familiare i previzibile. Dac apare, nvarea cu circuit (feedback i efect) dublu va consta ntr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confrunt i rezolv conflictul, devenind, prin aceasta, agenii nvtrii organizaionale. Membrii organizaiei pot rspunde la acest conflict i altfel, prin comportamente diferite de comportamentul de nvare. Ei pot trata conflictul ca pe o lupt n care trebuie s alegi ntre diferite cerine; pot stabili ponderi i prioriti n funcie de opinia membrilor i grupurilor cu 81

putere precumpnitoare; fiecare faciune poate ncerca s cstige de partea sa membrii i grupurile mai puternice; n sfrit, cele dou faciuni se pot lupta pentru un compromis, care nu reflect dect imposibilitatea fiecreia de a prevala asupra celeilalte. n aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fr a fi ns rezolvat. Niciuna din faciuni nu iese din confruntrile repetate cu o nelegere nou a naturii conflictului, a cauzelor i consecinelor lui, sau asupra semnificaiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaionale, a ideii lor generale privind funcionarea companiei. De asemenea, membrii organizaiei pot calma conflictul acceptnd un fel de cercetare i dezvoltare care vizeaz, exclusiv, mbuntirea paternului existent al afacerilor. n felul acesta, ei au gsit o soluie caracteristic nvrii cu feedback i efect simplu, pentru ceea ce a aprut, la nceput, ca o problem de nvare cu feedback i efect dublu. Abordarea conflictului printr-un comportament tipic nvrii cu feedback i efect dublu consist ntr-o investigare care surmonteaz percepiile, iniial diferite, ale normelor i cerinelor incompatibile. Membrii organizaiei se ntreab de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au determinat s le adopte, care sunt consecinele lor probabile i n ce msur ii asum aceste consecine. Obiectul confruntrii se schimb, de la afirmarea a ceea ce fiecaruia i se pare important, la condiiile care fac o opiune sau alta important. Rezolvarea conflictului nseamn stabilirea de noi prioriti i ponderi ale normelor sau restructurarea fundamental a normelor, mpreun cu strategiile i asumpiile asociate. 6.2.3.3. nvarea procesului de nvare Pe msur ce organizaiile acumuleaz experien de nvare (n special nvare cu dublu circuit) contientizeaz c cerinele de nvare organizaional sunt continue. Sintagma "managementul schimbrii" reflect cel mai bine aceast contientizare. n exemplul anterior, managementul schimbrii nseamn ca organizaia s nvee cum s se restructureze, la intervale regulate, pentru a-i exploata inovaiile tehnologice produse de structurile create n acest scop. Aceasta este o nvare de ordinul doi: a nva cum s schimbi, cum s nvei. Obiectul investigaiei este, n acest tip de nvare, setul de situaii de nvare (schimbare) care alctuiesc experiena organizaiei. Managerii investigheaz episoade anterioare, n care organizaia a recunoscut i rezolvat neconcordane ntre rezultate i expectane. Ei descoper ce a facilitat i ce a inhibat nvarea, inventeaz noi strategii de nvare, produc aceste strategii, evalueaz i generalizeaz rezultatul ntregului proces. n aceast investigaie, ei stabilesc diferenele ntre cerinele pentru un tip de nvare sau altul, generalizeaz caracteristicile care impun creterea eficienei, (n condiiile normelor existente) sau redefinirea eficienei (restructurarea normelor). Cutarea condiiilor care au facilitat sau inhibat nvaarea nseamn cutarea cilor n care lumea comportamen-tal a organizaiei (deschis sau defensiv, cu preferin spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afecteaz capacitatea ei de nvare. Lectur obligatorie:Condiii care limiteaz nvarea organizaional

Tem de reflecie nr. 1 Analizai modul n care dvs. i colegii dvs. reacionai la cerinele i stilul acestui curs. Ce tip de nvare organizaional apare?

82

Rezumat
ntr-o abordare cognitiv organizarea este definit ca un set de reguli, validate consensual i destinate reducerii echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiia conine cel puin trei componente. (1) Materialul de baz cu care opereaz organizarea este informaia care este ambigu, incert, echivoc. Fie c informaia este coninut n produse materiale, clieni recalcitrani, sarcini atribuite ori cerine sindicale, n operarea cu ea exist multe posibiliti i multe rezultate. Organizarea vizeaz reducerea posibilitilor i stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aadar, ceea ce declaneaz organizarea este informaia echivoc. (2) Eforturile de a preciza semnificaiile ntmplrilor curente incerte aparin mai multor persoane. Interdependenele dintre oameni alctuiesc substana organizaiilor; dar aceste interdependene sunt fluide i schimbtoare. (3) Membrii organizaiilor cheltuiesc considerabil timp negociind ntre ei o versiune acceptabil a ceea ce se ntmpl. Cunotinele (setul de reguli) rezultate din aceast validare consensual alctuiesc "Experiena" sau "Memoria" organizaiei. Deoarece ntmplrile, aciunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaiile au un mare rol n crearea realitilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie s se adapteze. Originea subiectiv a realitilor organizaionale i caracterul, deopotriv, individual i social al organizrii este captat de Weick ntr-un model inspirat din procesele seleciei naturale. Conform modelului, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i reinerea. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarc Argyris i Schn, 1978 - nite "entiti statice" numite organizaii. Psihologia studiaz procesul de realizare a unei activiti complexe care este, la origine "o ntreprindere cognitiv" a membrilor organizaiei. Ea poate oferi o teorie a organizrii care s completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume, "locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentrilor sociale organizaionale, al cror coninut este teoria aciunii organizaionale. nvarea organizaional implic detectarea i corectarea erorilor. Cnd erorile detectate i corectate permit organizaiei s-i urmeze politicile prezente sau s-i realizeze obietivele prezente, atunci procesul de detectarecorectare a erorilor este, n concepia autorilor Argyris i Schon (1978) i, respectiv, Bateson (1972) o nvare cu un singur circuit ("single-loop"). nvarea cu un singur circuit sau efect este similar unui termostat care "nva" cnd este prea cald sau prea rece i nchide sau deschide ntreruptorul. Termostatul poate realiza aceast sarcin pentru c poate primi informaia (temperatura camerei) i poate face aciunea corectiv. nvarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare cnd eroarea este detectat i corectat n modaliti care implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor de baz ale organizaiei. n termenii comparaiei anterioare, ar fi ca i cum temperatura "considerat" optim de ctre termostat ar fi, ea nsi, modificat. Pentru aceasta, termostatul ar trebui s fie un computer care ar "decide", n urma confruntrii unor informaii complexe, ce temperatur ar fi optim pentru fiecare situaie. Situaiile fiind practic nelimitate, ceea ce poate "s tie" i, respectiv, "s nvee" computerul nu este ce temperatur este necesar fiecrei situaii. n schimb, el va trebui "s tie" sau "s nvee" o strategie de analiz a datelor, care s-l conduc la identificarea temperaturii care "informeaz" comportamentul de nchidere i deschidere a ntreruptorului.

Exerciii aplicative 1. Conform modelului cognitiv studiat, cele patru elemente ale organizrii sunt: schimbarea ecologic, instituirea, selecia i reinerea. Identificai aceste elemente ntr-un caz concret de organizare (Conform modelului, scopul organizrii este reducerea echivocului n realitatea perceput). Apreciai eficiena organizrii dup criteriul adaptrii la diversitate. 2. Identificai cazuri de nvare pentru fiecare tip de nvare organizaional. Apreciai capacitatea de nvare a grupului sau organizaiei dup tipul predominant de nvare. Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final. 83

Bibliografie minimal Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. (Obligatoriu)
Lecturi Obligatorii: Originea subiectiv a realitilor organizaionale; Complexitatea cognitiv a organizaiilor; ncrederea sau ndoiala n experiena anterioar; Condiii care limiteaz nvarea organizaional

Facultativ: Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca. Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. (in press) Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294. Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.

84

Modulul 7 CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE GNDIRE Scopul modului: nelegerea importanei culturii organizaionale n investigarea i dezvoltarea organizaiilor Obiectivele modulului: Cunoaterea variaiilor transculturale ale structurii organizaionale, comportamentului managerial i stilurilor de conducere, procesului de luare a deciziei, valorilor legate de munc i motivaiei muncii. Cunoaterea bazelor teoretice ale managementului culturii. nelegerea culturii organizaionale ca mod nvat de gndire. Familiarizarea cu procesul diagnozei i schimbrii culturii 2.1 Introducere organizaiilor.

Lectur Obligatorie: Studiul transcultural al variabilelor organizaionale 7.1. CULTURA ORGANIZAIONAL CA MOD NVAT DE GNDIRE 7.1.1. Definiia culturii organizaionale Schein (1990 [1984]) propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul cum este invat, transmis i schimbat cultura. "Cultura organizaional este paternul asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nv s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme (Schein, 1990, p. 85, subl.n.). Pentru a nelege o cultur - susine Schein - este necesar s ajungem la asumpiile de baz, care n mod tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste asumpii sunt "rspunsuri nvate" cu origine n valori declarate. Asumpiile sunt incontiente, n sensul c, pe msur ce anumite procese motivaionale i cognitive sunt repetate i continu s funcioneze, ele devin incontiente. (Ele pot fi readuse n contiin numai printr-un fel de investigaie focalizat, similar celei utilizate de antropologi. Prezena unei alte persoane este necesar, pentru ca, prin ntrebri, s-l ajute, pe posesorul asumpiei incontiente, s o descopere). Pentru "ca o valoare s conduc la un comportament, i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumpii de baz despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup; ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice indoial. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-neles". Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optica asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului sau organizaiei. Asumpiile care asigur stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimb sau se schimb ncet. MECANISMELE CRERII UNEI CULTURI ORGANIZAIONALE 7.1.2. Paradigme culturale sau "concepii-despre-lume-i-via".

85

Cultura organizaional se dezvolt ntr-o matrice spiritual mai larg. O paradigm cultural este un set de asumpii despre natur i natura uman, despre realitate i adevr, despre natura activitii umane, etc., organizate ntr-un patern relativ coerent. Asumpiile despre natura relaiilor umane i despre relaiile organizaiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural. Nevoia de coeren i ordine a fiinei umane este cauza acestei integrri. De exemplu, dac paradigma unei culturi conine asumpia c omul este perfectibil, ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpii organi-zaionale definit ca "teoria Y", mai curnd dect asumpiile definite ca "teoria X" (v. cap."Introducere"). Dac ntr-o organizaie constatm peisajul unor birouri deschise, conversaii i argumentri intense; un climat, n general, informal suntem tentai s-i cutm paternitatea ntr-o cultur occidental, centrat pe individ i pe relaii competitive. Dac, n schimb, ntr-o alt organizaie constatm linitea culoarelor; c toat lumea este n birouri i uile sunt nchise; c nimic nu se face fr aprobarea cuiva; cnd sunt prezeni oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferen i obedien i un aer oficial, suntem tentai s inferm o paradigm cultural din est. Paradigmele culturii organizaionale - precizeaz Schein (op.cit.) sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi. Cultura este penetrant i ubicu. Asumpiile de baz privind natura, umanitatea, relaiile sociale, adevrul, activitatea, timpul i spaiul acoper virtual toate funciile umane. Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii nva controlul mediului intern i extern implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvaarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea ne va influena percepiile, gndurile i tririle. 7.1.3. Funciile asumpiilor Elementele culturale sunt, n modelul lui Schein, soluiile nvate la probleme. Autorul identific dou tipuri de situaii de nvaare: (1) situaii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc ntrire pozitiv sau negativ, dup cum soluia ncercat "lucreaz" sau nu; (2) situaii de evitare a anxietaii, care produc ntire negativ, dac soluia ncercat evit anxietatea. n situaiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul ncearc variate rspunsuri pn "un lucru merge". Grupul continu apoi s utilizeze acel rspuns, pn cnd el va nceta s fie eficient. Informaia c rspunsul nu mai merge este vizibil i clar. n contrast, n situaia de evitare a anxietaii, o dat ce un rspuns este invat, pentru c a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la nesfrit. Cauza rezid n absena, fireasc, a dorinei subiectului de a testa situaia, pentru a vedea dac anxietatea opereaz nc. Astfel, toate ritualurile, paternurile de gndire i simire i comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de nevoia de a evita o situaie dureroas care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar cnd cauzele suferinei originare nu mai acioneaz de mult. Evitarea anxietaii este, n sine, ntrire sau recompens. Nevoia de consecven i ordine a fiinei umane servete ca motivator ultim pentru un limbaj comun i categorii de percepie i gndire comune. n absena unor reprezentri cognitive comune organismul uman triete o anxietate existenial de baz, care este intolerabil. Ea poate fi observat n situaii extreme, de izolare sau captivitate. Structura social i cile de operare ale unor grupuri ocupaionale - de exemplu, mineri sau educatoare - le fac mai defensive, dect sunt alte grupuri, fa de anxietatea care ar rezulta din schimbarea modului obinuit de a face lucrurile (Schein citeaz, n acest sens, studiile sociotehnice de la Tavistock). n concluzie, att situaiile pozitive de rezolvare a problemelor, ct i situaiile de evitare a anxietaii conduc la nvaarea rspunsurilor sau cilor de soluionare, care s-au dovedit suficient de funcionale, pentru a fi considerate valide. Dar, n timp ce situaiile de rezolvare a problemelor pot infirma, la un moment dat, rspunsurile nvate, rspunsurile legate de evitarea anxietii se sustrag, n mai mare msur, testrii. Cu alte cuvinte, elementele culturale bazate pe evitarea anxietii vor fi mult mai stabile dect cele bazate pe rezolvarea pozitiv a problemelor. Cauzele 86

acestei stabi-lizri rezid n natura mecanismului de reducere a anxietaii i n nevoia de stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitiv i social. 7.1.4. Creatorii culturii organizaionale Soluiile culturale au originea n fondatorii, n liderii timpurii ai organizaiilor. Tipic, procesul soluionarii const n susinerea anumitor ci de a face lucrurile, care apoi sunt ncercate i, fie adoptate, fie respinse, n funcie de ct au fost de eficiente. Iniial, liderii au mare influen, dar pe msur ce grupul mbtrnete i dobndete experiene proprii, membrii i gsesc propriile lor soluii. n cele din urm, procesul de descoperire de noi soluii va interfera cu experienele comune. Liderii au un rol cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i dezvolte noi rspunsuri la o situaie. Funciile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile i organizaiile n, chiar, perioadele n care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcioneaz pentru c schimbri dramatice n mediu cer rspunsuri noi. Liderii, arat Schein (op.cit.), nu numai c asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate grupului, care trebuie s tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheat" (unfreezing stage). Un asfel de stadiu (al "nisipurilor mictoare") trebuie s ofere suficient disconfirmare pentru a motiva schimbarea i destul siguran psihologic pentru a permite individului i grupului s dea atenie datelor care disconfirm. Curiozitatea se dezvolt n imediata vecinatate a familiarului. O cultur nu se poate dezvolta fr un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai muli oameni care: (1) au fost mpreun suficient de mult timp ca s fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportuniti de a rezolva aceste probleme i de a observa efectele soluiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de experiene sunt definitorii pentru istoria grupului. Schein include transmiterea soluiilor la noii membrii n definiia culturii, din considerentul c decizia de a transmite este un test foarte important al faptului c o soluie dat este mprtit i perceput ca valid. Dac grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe, simi i gndi, putem presupune c grupul a avut suficient stabilitate i a acumulat suficient experien comun ca s fi dezvoltat o cultur. Dac un grup nu are ocazia s socializeze noi membri, el nu poate s i testeze consensul i acceptarea unei convingeri, valori sau asumpii. Dac un grup stabil a avut o lung, variat i intens istorie, dac a reuit s treac de multe probleme de supravieuire, el are - susine Schein - o puternic i difereniat cultur. Dac un grup i-a schimbat constant membrii sau acetia au fost mpreun o scurt perioad i nu s-au confruntat cu probleme dificile, el va avea, prin definiie, o cultur lipsit de for. Cu toate c membrii grupului pot avea asumpii individuale foarte puternice, ei nu au suficiente experiene comune pentru ca grupul, ca ntreg, s aib o cultur definit. Coninutul real al culturii i gradul n care soluiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu i apare lui Schein ca fiind o trstur a culturii mai important dect fora. Eficiena soluiilor nvate de grup poate fi asociat unor culturi diferite, specifice. Dac o corporaie consist din subgrupuri funcionale, divizionale sau birocratice, atunci corporaia va conine mai multe culturi. Dac acestea coexist, sunt n conflict sau alctuiesc, la vrf, o cultur comun depinde de existena unei experiene comune, corporatiste, cu oportuniti de rezolvare a problemelor (corporaiei) suficiente ca numr i varietate. Grupurile, organizaiile cu o istorie mai lung pot fi eficiente cu o cultur global mai sczut cnd diverse subculturi le permit s reacioneze rapid la schimbrile mediului. Organizaiile tinere se pot strdui s i formeze o cultur unic, puternic pentru a-i crea o identitate. Baza ocupaional a membrilor organizaiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a varietii n setul de asumpii care alctuiesc cultura organizaiei. Este posibil s identificm o cultur managerial, o cultur de producie, o cultur tiinific i o cultur 87

sindical n aceeai organizaie. Dac aceste culturi exist separat sau alctuiesc unitatea n diversitate, aceasta se reflect, n natura soluiilor la problemele interne i de adaptare la mediu pe care organizaia le valideaz. O problem i poate gsi o soluie managerial sau de cercetare dezvoltare, etc. sau poate fi rezultatul nvrii/schimbrii n setul de asumpii al fiecrei subculturi din organizaie. 7.1.5. Obiectul soluiilor nvate Definind cultura organizaional ca soluii nvate la problemele crora grupul trebuie s le fac fa, precizarea naturii acestor probleme dobndete importan pentru nelegerea culturii. Schein (op.cit.) distinge dou categorii de probleme: de adaptare extern i de integrare interne. Problemele adaptrii externe sunt problemele care determin supravieuirea grupului, organizaiei n mediul su. n tradiia ideilor lui Weick (v. capitolul 8) Schein observ c o parte a mediului grupului este "instituit", n sensul c experiena cultural anterioar predispune membrii si s perceap mediul ntr-un anumit fel i chiar s controleze mediul ntr-un anumit grad. Vor exista, totui, ntotdeauna, elemente ale mediului (condiii naturale, disponibiliti economice i alte resurse, schimbri politice) care se sustrag controlului grupului i care i determin, ntr-o oarecare msur, soarta. Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieuire a grupului n mediul extern strategia, scopurile, mijloacele de realizare, msurarea performanei i corectarea ridic problema realizrii coerenei setului de asumpii sau a consensului membrilor. Asumpiile de baz ale culturii din care provin membrii unui grup determin, n mare msur, formulrile eseniale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare, cilor de corectare. Pe msur ce organizaia i dezvolt experiena proprie, ea va ncepe s modifice, ntr-o oarecare msur, asumpiile originale. Astfel, de la o definire iniial a misiunii: " s nvingi toi competitorii de pe pia! ", o companie poate ajunge la soluiile: "s gsim un loc propriu pe pia ", "s coexistm cu alte companii" sau, chiar, "s fim partenerul ascuns al unei industrii puternice". Problemele de integrare intern la care pot fi gsite soluii culturale sunt probleme de: limbaj, definirea grupului, putere i status, relaii interpersonale, recompense i pedepse i ideologie. Natura soluiilor la aceste probleme reflect nclinaiile fondatorilor ca i ale liderilor actuali, experiena anterioar a membrilor grupului, precum i trirea evenimentelor actuale. n consecin, cu toate c problemele de integrare intern sunt, n general, de aceeai natur, cultura n baza creia ele se soluioneaz poate varia de la o organizaie la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine i cui i se poate adresa, n ce condiii poate fi iniiat o comunicare; criteriile n funcie de care grupul tie cine intr i cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii i statusului; regulile care guverneaz relaiile de colegialitate, relaiile ntre sexe, caracterul deschis, "cldura" sau "rceala" relaiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor i pedepselor; atitudinea fa de evenimente inexplicabile, toate pot conine rspunsuri caracteristice istoriei grupului. Tem de reflecie nr. 1 Analizai cultura Universitii Babe-Bolyai identificnd elementele definiiei propuse de Schein. Ce legtur exist ntre acestea i eficiena universitii?

7.1.6. Transmiterea culturii Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaiei, dac fiecare generaie de noi membrii ar putea introduce noi percepii, paternuri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea 88

ndeplini funcia de stabilizare, cultura trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) ofer oportunitatea testrii, ratificrii i reafirmrii ei. Noul membru poate fi, mai nti, socializat i, pe aceast baz, acceptat ntr-o poziie central, iar dup aceast promavare, va ncepe s aib influen, s produc schimbri. Sau el aduce, din momentul intrrii sale n organizaie, ci noi de percepere, gndire i aciune. Dup aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problem empiric: "rmne s stabilim, empiric, dac i cum se ntmpl acest lucru". n ce ne privete, considerm c mecanismul penetrrii noilor idei n cultura unei organizaii este suficient specificat de modelul "seleciei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcionarea memoriei organizaiei (v. capitolul 8). Modelul prevede condiiile n care noul este perceput i reinut (selectat). 7.1.7. Managementul i schimbarea culturii Perspectiva dinamic asupra culturii organizaionale subliniaz funciile ei diferite, n diferite stadii ale dezvoltrii organizaiei i natura schimbrilor corespunztoare fiecrui stadiu. Cnd grupul este n formare i dezvoltare, cultura este surs de identitate i for. Schimbrile culturii din aceast perioad pot fi descrise ca clarificare, articulare i elaborare. Schimbarea de esen a culturii are puine anse n acest stadiu, apreciaz Schein. n al doilea stadiu de dezvoltare a organizaiei, cultura poate fi controlat i schimbat. n acest scop, este nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizaiile mari, diversificate pot conine multe grupuri cultural diferite: funcionale, geografice, centrate pe sarcini, etc. Organizaia poate considera necesar accentuarea diversificrii culturii pentru a avea flexibilitate ntr-un mediu turbulent. Sau organizaia poate urmri - n mod impropriu pentru acest stadiu - crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat managerilor pentru contientizarea setului de asumpii care coduce la o astfel de decizie este considerat esenial pentru mbunatirea deciziilor strategice. Stadiul urmtor este de maturitate i declin, rezultate din maturitatea pieei i a produselor sau\i din stabilitatea intern i confortul care mpiedic inovaia. Schimbarea unei pri a culturii organizaiei este, n acest moment, necesar. Ea poate fi un proces dureros, care ntmpin rezisten. Schimbarea poate fi imposibil, fr nlturarea unei largi categorii de membrii, care vor s menin totul din cultura original. Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corecia direct, la seducia subtil, prin introducerea noilor tehnologii, o larg gam de modele pot fi urmate de manageri. 7.1.8. Implicaiile diagnostice ale modelului Cultura unei organizaii poate fi analizat la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei artefactele vizibile: Arhitectura care structureaz spaiile deinute de organizaie, tehnologia, stilul de a se mbrca al oamenilor, paternurile vizibile i auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a angajailor, istoriile care circul n organizaii. Datele sunt uor de obinut la acest nivel, dar greu de interpretat. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizaiei, fr a putea nelege cauza lor. Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientm studiul asupra valorilor care l genereaz. Valorile sunt, ns, greu de observat direct. Le aflm intervievnd membrii importani ai organizaiei sau analiznd documentele ei. Analiza documentelor ne conduce cu uurin la observaia c ele conin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun oamenii este motivarea contient a comportamentului lor, ceea ce ar vrea, n mod ideal, s fie motivele aciunilor lor, nu rareori, raionalizrile comportamentului lor. Iar motivele subiacente comportamentului rmn ascunse sau sunt incontiente (v. capitolul 8). Urmtorul nivel, singurul care, dup opinia lui Schein, ne conduce la nelegerea culturii unui grup este acela al asumpiilor. Paternul particular de asumpii care alctuiete paradigma cultural a organizaiei sau viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din

89

interior pentru c este alctuit din lucruri "de-la-sine-nelese". Schein (op.cit.) propune patru ci de a aduna date pentru a descifra paradigma cultural sau viziunea organizaiei. Analiza procesului i coninutului socializrii noilor membrii. Intervievarea managerilor i colegilor mai vrstnici ai noilor membrii, n privina a ceea ce consider important de transmis acestora, permite identificarea unor aspecte ale culturii. Exist altele, ns, care nu sunt relevate noilor venii. Analiza rspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaiei. Interviul membrilor importani, din prezent i din trecut, i analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru formarea unei culturi. Prin inferarea asumpiilor de baz ale organizaiei putem cuta temele majore din motivrile date aciunilor asumate. Analiza convingerilor, valorilor i asumpiilor creatorilor de cultur i de cariere. Persoanele pot fi chestionate n privina scopurilor, modurilor de aciune, rezultatelor obinute personal, dar i n privina viziunii asupra rezolvrii problemelor de integrare intern i adaptare extern a organizaiei. Explorarea comun, membru al organizaiei - consultant, a problemelor observate sau descoperite prin interviu. Aceast investigare comun vizeaz contientizarea asumpiilor de baz (incontiente) i a structurrilor lor ntr-o paradigm cultural. Persoanele investigate trebuie s fie reprezentative pentru cultura organizaiei, prototipurile ei, s fie interesate n dezvluirea asumpiilor lor de baz. Asumpiile persoanei intervievate se revel mai uor dac contrasteaz cu presupunerile cercettorului, desprinse de acesta din materialul deja studiat. Cu toate c modelul propus de Schein se centreaz pe percepii, gnduri i triri, el subliniaz, de fapt, valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifest n comportament. Dar este dificil s explicm ce se ntmpl n organizaii, dac rmnem la nivelul comportamentului. Pentru a nelege partea cultural din factorii interni care determin comportamentul membrilor organizaiei (parte diferit att de factorii personali ct i de cei situaionali) trebuie s examinm paternul percepiilor, gndurilor i tririlor indivizilor. Numai dup ce identificm consensul la acest nivel, intern, ajungem la ceea ce este cultural n determinanii comportamentului.

Rezumat Tema propune o perspectiv dinamic de definire a culturii, care include felul cum este invat, transmis i schimbat cultura. Conform modelului elaborat de Schein (1990 [1984]) cultura organizaional este paternul asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt, pe msur ce nv s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i, de aceea, transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. Pentru a nelege o cultur este, conform modelului amintit, necesar s ajungem la asumpiile de baz, care n mod tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste asumpii sunt "rspunsuri nvate" cu origine n valori declarate. Asumpiile sunt incontiente, n sensul c, pe msur ce anumite procese motivaionale i cognitive sunt repetate i continu s funcioneze, ele devin incontiente. (Ele pot fi readuse n contiin numai printr-un fel de investigaie focalizat, similar celei utilizate de antropologi. Prezena unei alte persoane este necesar, pentru ca, prin ntrebri, s-l ajute, pe posesorul asumpiei incontiente, s o descopere). Pentru "ca o valoare s conduc la un comportament, i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumpii de baz despre cum sunt, de fapt, lucrurile" (Schein, 1990). Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup; 90

ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice ndoial. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-neles". Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optica asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului sau organizaiei. Asumpiile care asigur stabilitatea, care se opun anxietii i confuziei sunt elemente culturale, care nu se schimb sau se schimb ncet.

Exerciiu aplicativ ncercai o diagnoz a culturii unei organizaii plasnd analiza la mai multe niveluri diferite: 1. Descriei artefactele vizibile: i ncercai interpratarea lor. 2. Identificai paternuri de comportament caracteristice organizaiei. Putei nelege cauzele lor? 3. Intervievai membrii importani ai organizaiei i analizai documente organizaionale pentru a afla valorile organizaiei. Ce credei despre aceste valori declarate? 4. Aflai date despre procesul socializrii noilor membrii. 5. Analizai un incident critic. 6. Analizai convingerile persoanelor legate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaiei. ncercai mpreun cu acestea contientizarea asumpiilor lor de baz n temele majore care privesc organizaia. Aceste exerciii nu fac parte din notarea dvs. la finalul acestui curs, ns rezolvarea lor reprezint cea mai adecvat form de pregtire pentru examinarea final.

Bibliografie minimal Chiric, S. (1996) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie. Casa de editur i consultan Studiul Organizrii, Cluj-Napoca. Lectur Obligatorie: Studiul transcultural al variabilelor organizaionale Chiric, S., Andrei, D.M., Ciuce, C. (2008). Aplicaii ale Psihologiei Organizaionale. (in press) Facultativ: Chiric, S. (2003) Inteligena organizaiilor. Rutinele i managementul gndirii colective. Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681. 91

III. ANEXE 1. Bibliografia cursului:

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent. Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York: Harper and Row. Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552. Allen, F.L., Levine, J.M. (1968). "Social apport, dissent, and conformity". Sociometry, 31, 138-149. Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark University Press. Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". Journal of Applied Psychology, 48, 227-236. Argyris, C., Schn, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts. Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally. Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 178-182. Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall. Asch, S.E. (1951). "Effects of group pressure upon the modification and distorsion of judjement". In H.Guetzkow (Ed.) Groups, leadership and men, Pittsburg: Carnegie Press. Asch, S.E. (1956). "Studies of independence and conformity: A minority of one against a unanimous majority". Psychological Monographs, 70, 9. (Whole 416). Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372. Bales, R.F., Slater, P. (1955). "Role differentiation in small groups" In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955. Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press. Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press. Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698. Bban, A., Derevenco, P., Eysenck, S.B.G. (1990) "Un studiu intercultural cu ajutorul chestionarului de personalitate Eysenck", Revista de Psihologie, 36, 1, 37-45. Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann. Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological Review, 74, 183-200. Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Crosscultural psychology. Research and applications. Cambridge University Press. Blake, R., Mouton J. (1961 a) "Loyalty of representatives to ingroup posi-tions during intergroup competition." Sociometry, 24, 177-183. Blake, R.R., Mouton J.S. (1961 b). Comprehension of own and outgroup positions under intergroup competition. Journal of Conflict Resolution, 5, 304-310. Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press. Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38. Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of information receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301. Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". British Journal of Social Psychology, 23, 289-290. Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine. Burger, J.M. (1986). Personality. Theory and research. Belmont, California: Wadsworth. Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.

92

Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63, 277-293. Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766. Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moescu, M. (1992) "Schimbri n opiniile i atitudinile politice ale populaiei din Romnia dup decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224. Chelune, G.Y. (1977). "Disclosure flexibility and social-situational perceptions". Journal of Cunsulting and Clinical Psychology, 45, 1139-1143. Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed., XXXVIII, 1-2 , 79-86. Chirica-Nemes, S. (1992). "Conformity and social influence", Studia Univ. Babes-Bolyai, Psychologia-Pardagogia, XXXVII, 1. Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C. Heath. Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology, 1, 11-23. Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452. Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting", Academy of Mangement Review, 12, 637-647. Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246. Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships. Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton. Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review, 80, 2, 97-125. Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce, J.W. Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper & Row. DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin. DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management Science, 33, 589-609. Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in crosscultural perspective". In: P.J. Drenth, N. Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley. Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social Psychology, 63, 5, 693-710. Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation. Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill. Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology, 7, 477-489. Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress. Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and Human Performance, 5, 277-298. Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance, Journal of Personality and Social Psychology, 9, 38-46. Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill. Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of Abnormal and Social Psychology, 69, 223-228. Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140. Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press. Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210.

93

Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social psychology. New York: Academic Press. Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill. Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings". Psychological Bulletin, 76, 128-148. Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker", Human Relations, 22, 173-188. Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and Social Psychology, 33, 888-895. Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142. Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic Press. Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf. Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon. Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum Associates. Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum. Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.). Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984. Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company. Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley. Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday. Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". In: B.M. Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press. Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books. Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin. Harrison, R . (1972). "When power conflicts trigger team spirit, European Bussiness, Spring. Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental Psychology: General, 108, 356-388. Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702. Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey. Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and crosscultural research on organizations". In: P. Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget. Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969, 125-130. Hirst, W., Manier, D. (1994). Opening vistas for cognitive psychology. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical aspects of memory. New York: Cambridge University Press. Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International differences in work-reated values. London: Sage. Hofstede, G. (1983). Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C. Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study across twenty cases. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316. Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacitii de decizie la conductorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36. Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press. Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological Bulletin, 68, 1, 62-76. House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338. Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.

94

Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions". Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37. Jackson, J. (1966). " A conceptual and measurement model for norms and roles". Pacific Sociological Review, 9, 3545. Jackson, J.(1965). "Structural characteristics of norms". In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt. Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin. Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press. Jewell, L.N., Reitz, H.J. (1981). Group effectiveness in organizations. Glenview, Ill.: Scott, Foresman. Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements". Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996. Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social Psychology , 53, 53-27. Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis". Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398. Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast", Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963. Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263291. Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting Psychology, 27, 199-205. Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley. Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology: A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill. Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127. Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43. Khandwalla, P.N. (1988). Organizational effectiveness In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New Delhi: Sage. Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334. Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of organizations, London: Routlege and Kegan Paul. Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450. Laurent, A. (1983). The cultural diversity of Western conceptions of management. International Studies of Man and Organization, 13, 75-96. Lawrence, P.R., Lorsch, J.W. (1969). Organization and environment: Managing differentiation and integration. Homewood, Ill.: Irwin. Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective decision making", Journal of Management, 11, 5-17. Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology, 10, 271-299. Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio. Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). Personal versus social values in Romanian students. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32. Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social psychology, Newbury Park, CA: Sage. Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824. Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295.

95

Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press. Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates. Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 60, 340-344. Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81. March, J. (1954). " Group norms and the active minority". American sociological review, 19, 733-741 March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25. Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper. Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicit", Studia Universitatis Babe-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 8391. Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 5986. McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane. McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand Miclea, M. (1994). Psihologie cognitiv, Cluj-Napoca, Casa de editur, Gloria. Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards (Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd. Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97. Miller, G.A. (1987). "Metaanalysis and the culturefree hypothesis". Organization Studies, 8, 309325. Miller, L.K., Hamblin, R.L. (1963). "Interdependence, differential rewarding, and productivity ". American Sociological Review, 28, 768-777. Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social Psychology, 1, 173-177. Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174. MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press. Neculau, A. (1994) "Rezistena la schimbare n cmpul psihosocial romnesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289294. Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts. Neme, S. (1990). "Studierea motivaiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142. Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 2332. Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404. Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden, Technniques of organizational change. McGraw-Hill. Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62, 42-55. Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison Wesley. Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations" Organization Studies, 12, 4, 507-28. Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310. Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie, 36, 1, 3-9. Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row.

96

Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press. Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112. Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human Performance, 28, 143-163. Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company. Pruitt, D.G. (1971) "Indirect communication and the search for agreement in negociations". Journal of Applied Social Psychology, 1, 205-239. Radu, I. (1990) "Teorie i metod n etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17. Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social Psychology, 13, 38-45. Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation", Psychological Review, 1969, 76, 606-610. Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3, 201219. Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied Psychology. 75, 6, 668681. Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC) construct", Journal of Psychology, 98, 195-205. Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press. Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books. Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and Social Psychology, 53, 3, 356-360. Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley. Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann: Yale University Press. Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological Monographs, 80, 1, Whole No. 609. Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284. Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row. Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley. Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal of Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548. Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness". Journal of Applied Psychology, 65, 183-194. Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263376. Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois Press. Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning, automatic attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190. Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-211. Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social Psychology, 25, 199-211. Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational communication and the human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.

97

Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley. Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row. Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16. Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer Research, 16, 158-174. Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19, 1729. Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House. Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-605. Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage. Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577587. Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins. Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte Psychologie, XXXII, 4, 627-641. Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71. Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press. Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University Press. Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39. Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101114. Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?", American Psychologist, 26, 685-695. Tuckman, P.W. (1965). "Developmental sequence in small groups", Psychological Bulletin. Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activitii de conducere n proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11. Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80, 204-217. Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley. Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84. Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence". Personnel Psychology, 25, 119-130. Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1977). Organizational behavior and personnel psychology. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc. Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90. Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers. Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West Orange, NY: Leadership Library of America. Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human Performance, 6, 414-440. Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal of Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30. Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127-141 Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.

98

2. Glosar Acomodare: Procesul cognitiv de revizuire a schemelor cognitive, percepiilor i nelegerii existente n aa fel nct informaia nou s fie ncorporat. Pentru a da sens noii informaii, schemele existente trebuie modificate pentru a face loc acesteia. Asimilare: procesul cognitiv prin care informaiile noi sunt relaionate (potrivite n) cu schemele cognitive, percepiile, nelegerea existent. Conducere: este un atribut al unui post de munc (ex. preedintele bncii), o caracteristic a unei persoane (ex. bun conductor) i o categorie de comportament (ceea ce face o persoan ca s influeneze alte persoane). O persoan conduce cnd i poate influena pe alii s fac ceva pentru c "aa vor", iar nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, ori pentru c se supun automat cerinelor oficiale Conflict organizaional: o situaie de competiie n care prile sunt contiente de potenialele incompatibiliti viitoare, n care fiecare parte dorete s ocupe o poziie care este incompatibil cu dorinele celorlali Conformitate: comportament intenionat, de ndeplinire a expenelor grupului, aa cum sunt ele percepute n prezent, de ctre individ Cultur: set de idei, comportamente, atitudini, tradiii care exist n cadrul grupurilor mari de oameni, sunt transmise i sunt rezistente n timp. Decizie organizaional: rezultatul procesrilor mentale care duce la selecia unui curs de aciune dintre mai multe alternative Groupthink: procesul de deteriorare a eficienei mentale, testrii realitii i raionamentului moral rezultat din presiunile intragrup. n esen, membrii grupului devin att de preocupai de grup, meninerea coeziunii i aciunile n beneficiul grupului nct i pierd capacitatea de a gndi independent i a raiona eficient. Influen normativ: acel tip de influen care rezult din dorina de a obine aprobarea sau de a evita dezarobarea membrilor grupului Influen social: eforturile unui grup sau persoane de a schimba atitudinile sau comportamentele celorlali ntr-o direcie anume, utiliznd orice form de putere social. Memoria organizaional: Cunotinele (setul de reguli) rezultate din validare consensual a ceea ce se ntmpl n organizaie Norme: reprezint acele reguli nescrise dar nelese ale unei societi sau grup cu privire la comportamentele considerate acceptabile pentru membrii acestora. Rol: seturi de expectane cu privire la comportamentele aferente ocuprii unei poziii n grupul organizaional. Sine: reprezentarea cognitiv a propriei identiti Teoria X: Conform lui McGregor aceast teorie relaionat cu managementul i conducerea are la baz asumpia c angajaii sunt n general lenei, egoiti i motivai extern pentru munc. Un manager care care o abordare conform teoriei X ca cuta s dea angajailor sarcini ct mai simple, care nu implic creativitate, i va cuta s i controleze ndeaproape. Teoria Y: Conform lui McGregor aceast teorie relaionat cu managementul i conducerea are la baz asumpia c angajaii sunt n general motivai intern pentru munc. Un manager care are o abordare conform teoriei Y va acorda angajailor mult libertate pentru a muncii independent, a cuta succesul i a fi creativi.

99