Sunteți pe pagina 1din 13

GHID DE ELABORARE I IMPLEMENTARE A STRATEGIEI DE ANSAMBLU A NTREPRINDERII n concepia specialitilor, elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a ntreprinderii implic un proces

structurat, n principal, n trei etape, n cadrul crora se deruleaz mai multe faze astfel: 1. Fundamentarea strategiei n mod obligatoriu n fundamentarea strategiei se ine cont de urmtoarele elemente: (1) Diferenierea strategiei n funcie de faza de viadin ciclul de via al ntreprinderi sau afaceriii Orice ntreprindere parcurge de-a lungul vieii sale mai multe faze importante, n cadrul crora problemele cu care se confrunt sunt diferite, iar soluiile decizionale i operaionale, pe termen lung, mediu i scurt, trebuie, de asemenea, s fie difereniate. Pentru a ocupa o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit ntreprinderea trebuie s ia n considerare particularitile acestor faze, a relaiei dintre ponderea de pia i rentabilitate, a riscului implicat ceea ce genereaz abordri strategice variate, tipuri de strategii diferite. (2) Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ntreprinderii (stakeholderilor), ale cror interese sunt afectate major de modul de concepere i derulare a activitilor sale punndu-se problema armonizrii diferitelor categorii de interese. Astfel, proprietarii-acionari urmresc ca ntreprinderea la care particip cu capital, s asigure un profit ct mai ridicat, din care s ncaseze dividende. Salariaii ntreprinderii solicit managementului i proprietarilor acionari venituri mai ridicate, posibiliti de amplificare a calificrii i asigurarea proteciei sociale n situaii speciale. Sindicatele ca reprezentante ale salariailor militeaz de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salariat, n condiiile n care conducerea organizaiei sindicale joac un rol ct mai important n evoluia ntreprinderii. Managerii salariai abordeaz ntreprinderea ca un teren propice pentru obinerea de venituri salariale ct mai mari i pentru manifestarea competenei lor profesionale i manageriale. Clienii nterprinderii ateapt de la aceasta mrfuri de calitate, ameliorarea continu a acestora i asumarea rspunderii pentru asigurarea continu cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i cantitatea solicitate. Mai mult dect att, ei doresc ca ntreprinderea s-i protejeze n calitate de consumatori.

Furnizorii sunt interesai n consolidarea i creterea economic a ntreprinderii, ca premis pentru vnzarea unor cantiti mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. i, implicit, consolidarea pieei lor de desfacere. Statul (administraia public) vede n fiecare ntreprindere un alimentator al bugetului, o surs de noi locuri de munc, o condiie a dezvoltrii economice, eventual un exportator aductor de valut forte. Autoritile locale consider c societile comerciale de pe raza lor trebuie s ofere comunitii locale locuri de munc multe, bune i sigure, s protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite aciuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt interesate, n special, n profitul obinut de firme, care reprezint o surs sigur de finanare a bugetelor locale. Bncile, pe termen lung sunt, de regul, interesate n consolidarea economico-financiar a ntreprinderilor partenere, ca premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n condiii avantajoase i a rambursrii de ctre acestea n termenii contractuali prestabilii. (3) Multidimensionalitatea strategiei globale Aceast premis are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei globale a ntreprinderii, este necesar luarea n considerare a aspectelor de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic .a.m.d., ca parametri constructivi i funcionali ce nu pot fi omii. Astfel: - ca sistem economico-social, ntreprinderea semnific grupuri de salariai ce deruleaz procese de munc generatoare de bunuri economice produse, servicii etc. prin care se satisfac cerine ale pieei. Rolul su n activitatea economic a unei ri este decisiv, de unde i necesitatea respectrii acestei dimensiuni economice n strategia global. - ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectai, ntreprinderea este caracterizat printr-o dependen tehnologic ntre componentele sale procesuale i structurale, mai mult sau mai puin intens, situaie ce se reflect n aspectele tehnice i funcionale ale strategiei. - ca sistem de management, structurat n patru subsisteme importante decizional, informaional, organizatoric i metodologic ntre care se manifest relaii de intercondiionare, ntreprinderea prezint o serie de particulariti ( n ceea ce privete componentele acesteia misiune, obiective, modaliti, resurse, termene i avantaje competitive precum i mecanismul su de fundamentare, elaborare i aplicare) de care se ine seama n proieciile sale strategice.

(4) Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, abordat, la rndul su, sistemic, se axeaz pe dou aspecte principale. n primul rnd, pe abordarea ntreprinderii ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n mod concret, aceast dimensiune se exprim prin fluxurile de intrri for de munc, materii prime, materiale, combustibil, energie, maini, utilaje, instalaii, informaii etc. ca i cele de ieiri produse, servicii, informaii, dividende, profituri etc., destinate, n principal, suprasistemelor din care face parte. n al doilea rnd, asistm la amplificarea conexiunilor dintre ntreprindere i mediul su ambiant, naional i internaional, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene economice, materiale, tenice i tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; aciunea acestor variabile condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial i managerial al ntreprinderii, i pe de alt parte, ntreprinderea este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti. (5) Flexibilitatea strategiei Strategia nu trebuie abordat ca o proiecie rigid a viitorului ntreprinderii, axat pe operaionalizarea ad-literam a coninutului su, ci, dimpotriv, ca un concept i un elaborat flexibil, susceptibil de modificri, de adaptri n funcie de modificrile ce intervin n unii parametri dimensionali i funcionali ai ntreprinderii i contextului. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborarea pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su (la nivel de obiective, opiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori termene intermediare i finale etc.). Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile, care s reflecte mutaiile din perimetrul stakeholderilor, dar i pe cele macro ori mondoeconomice, sociale i, mai ales n condiiile tranziiei, politice. Instrumentele care asigur suportul informaional necesar fundamentrii strategiei sunt: - realizarea unor studii de diagnosticare complexe , prin intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor ntreprinderii i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico-tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale. - efectuarea unor studii de marketing aprofundate care dau posibilitatea cunoaterii n detaliu a necesitilor i oportunitilor pieei, volumul i structura cererii n domeniul su de
3

activitate, pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru ntreprindere, nivelul preurilor acceptate de pia, modalitile de distribuie a produselor pe pia precum i evoluiile pieei pe o perioad mai mare de timp. - realizarea de studii ecologice, alinierea dezvoltrii ntreprinderii la cerinele impuse de mediul nconjurtor i asigurarea unei dezvoltri economice durabile care dau noi dimensiuni proceselor strategice i tactice la nivel de ntreprindere. 2. Elaborarea strategiei A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere n principal urmtoarele aspecte: 2.1. Formularea misiunii ntreprinderii Punctul de plecare n elaborarea strategiei ntreprinderii trebuie s-1 constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Aceasta constituie unul din elementele de difereniere a sistemelor de management ale ntreprinderilor din diverse "zone" ale lumii - S.U.A., rile vest-europene, Japonia .a. - i i are originea n diferenele culturale dintre ri, atitudinea fa de management, fa de crearea i ntreinerea unui climat motivaional i organizaional necesar realizrii obiectivelor. Abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi (parteneri) interni i externi, misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Rolul formulrii misiunii unei firme const n: s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor ntreprinderii; s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei; s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale ntreprinderii i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al ntreprinderii; s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate. Misiunea este, n fapt, un produs al interaciunii unei pri a stakeholderilor interni i externi ntreprinderii, aa cum rezult din figura nr. 3

Stakeholderi interni

Stakeholderi externi Clienii Furnizorii Creditorii Administraie public Sindicatele Concurenii Opinia public

Manageri superiori Consiliul de admnistraie Acionarii Salariaii

Misiunea ntreprinder ii

2.2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice) Prima component operaional a strategiei ntreprinderii o reprezint obiectivele strategice, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitilor societii comerciale, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama. Obiectivele fundamentale trebuie s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune ntreprinderea, n condiiile de mediu actuale i viitoare; s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe salariaii ntreprinderii; s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, executani, ct i de ceilali stakeholderi; n sfrit, obiectivele strategice trebuie s fie i stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor ntreprinderii i componentelor sale organizatorice, ntro viziune optimizant, pe termen mediu i lung. Este foarte important ca aceti patru parametri s se regseasc la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economic (amplificarea profitabilitii, a capacitii de plat etc.), tehnic i tehnologic (retehnologizarea general sau parial a ntreprinderii),
5

comercial (creterea cotei vnzrilor pe piaa X ori ptrunderea pe alte piee, sau segmente de pia), ecologic .a.m.d. Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare n conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale ntreprinderii. Din acesta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor. Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consftuie componente majore ale politicilor globale sau pariale ale ntreprinderii. 2.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect anumite modaliti sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei ntreprinderii, de unde i necesitatea unei fundamentri riguroase a acestora. Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. De pild: o strategie inovaional poate fi nsoit, n cazul ntreprinderilor romneti, de retehnologizare; o strategie ofensiv - de restructurare, ptrundere pe noi piee; una managerial - de reproiectarea sistemului de management i de informatizare .a.m.d. La fel de important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al ntreprinderii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a societii comerciale. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare; implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care, n opinia noastr, rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei ntreprinderii i reaciilor factorului uman. 2.4. Dimensionarea resurselor necesare Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fimdamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan
6

deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i fornizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare - cantitativ, calitativ i temporal - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.). De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane, pot aprea dificulti majore, referitoare, n special, la aspectele calitative i de racordare la cultura organizaional a societii comerciale sau a regiei autonome. 2.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obictivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice fiecare din aceste avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. 2.6. Stabilirea avantajului competitiv Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Aa cum s-a subliniat n primele capitole, potrivit concepiei lui Michael Porter la care subscriem i noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiv, este primul tip de avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Ele sunt prezentate, n viziunea lui Porter, n aa numitul lan al valorii, ce are configuraia prezentat n figura nr. 5. Pentru a diminua ct mai mult costul produselor finite, ntreprinderea acioneaz frecvent pentru maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare. Se au n vedere i alte modaliti, cum ar fi accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, generatoare de diminuri ale costurilor de producie etc. Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la fabricarea i oferirea unui produs diferit de cel al majoritii concurenilor, preferat cu predilecie de ctre consumatori. Pentru a obine acest avantaj competitiv, managementul ntreprinderii trebuie ca, prin strategie, s opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumprtori. Aceste atribute se pot referi la produsul nsui, la
7

modul de livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricant de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferenierea tractoarelor sale prin 3 atribute: durabilitate, calitate, service; asigurare de piese de schimb; o excelent reea de distribuie

Infrastructura ntreprinderii (finanare, planificare, etc.) Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Aprovizionarea Logistica Prelucrri Logistica Marketing Servicii intrrilor ieirilor i vnzri post vnzare Activiti de baz

Activiti

suportive

Figura 4. Lanul valorii Diferenierea produsului este necesar s fie realizat la un nivel superior mediei industriei respective, n condiiile n care adaosul sau "premiul" la pre ncasat, comparativ cu concurena, s depeasc cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere respectivului produs. n practic, aceste dou avantaje competitive se combin n diverse proporii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaz cu prioritate, cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la minimum de nivel. n acelai timp, este important de reinut c abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regul nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienilor implic, obligatoriu, costuri suplimentare. n mod similar, scderea costurilor sub media industriei nu face posibil oferirea de articole cu caliti superioare ofertei medii. De aceea ncercarea de a realiza un produs "bun la toate" ca pre i atribute
8

calitative este, pe o pia de tip concurenial, sortit eecului. 2.7. Articularea strategiei globale Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la ntreprindere n ansamblul su. Este foarte important ca ntreprinderile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii ntr-un "tot" coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. 2.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale) Strategia global constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate ntreprinderilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor "zone" majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate n domeniul vnzrilor i al marketingului), strategii financiare, care vizeaz mbuntirea parametrilor de profitabilitate i bonitate ai ntreprinderii, strategii inovaionale, ce urmresc promovarea progresului tehnic n diverse ipostaze, strategii n domeniul produciei etc. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual - pe funciuni sau activiti, aa cum s-a "sugerat" mai sus - ci i din punct de vedere structural organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale ntreprinderii (de pild, strategia fabricii X din cadrul ntreprinderii Y). n final remarcm faptul c scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global. 2.9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale ntreprinderii Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile ntreprinderii - global i parial - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
9

precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultriii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile ntreprinderii, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; defmitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale ntreprinderii; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin. Conceperea politicilor globale i pariale ale ntreprinderii, ntr-o asemenea manier, asigur att nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei naionale i ale ramurii din care face parte, ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare ce caracterizeaz tot mai mult mediul ambiant al ntreprinderilor romneti, specific tranziiei la economia de pia. Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica ntreprinderii trebuie s asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor. Procednd astfel, se asigur pe termen lung i mediu consolidarea poziiei economice i comerciale a ntreprinderii pe piaa intern i internaional i o competitivitate ridicat. 3. Implementarea strategiei 3.1. Pregtirea implementrii strategiei Operaionalizarea strategiei necesit o pregtire temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de pregtire adecvat, ce se refer la ntreprindere n ansamblul ei i la componente procesuale i structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore: pregtirea climatului din cadrul ntreprinderii, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri, inevitabile din partea personalului, i a obinerii unei implicri pozitive ct mai consistente a acestuia. In acest sens, se recomand organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n operaionalizarea schimbrilor strategico-tactice, nceplnd cu managerii, situaie n care vor fi prezentate obiectivele urmrite, avantajele ce se ateapt pentru ntreprindere i personalul su. Acest aspect, deseori neglijat n
10

favoarea unor demersuri de natur material, fmanciar etc., prezint o importan major pe termen lung, facilitnd i impulsionnd schimbrile proiectate. ntr-un context mai general se impune modificarea culturii ntreprinderii, n sensul unei nelegeri, acceptri i promovri a noului economic, tehnic i tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea strategiei. Abordat ca variabil de management, cultura organizaional aduce n actualitate probleme de adaptare strategic i de gestiune a resurselor umane, influenate decisiv de evoluiile economice, tehnice i tehnologice, sociale etc. Astfel, cultura organizaidnal ofer terenul propice pentru abordarea a dou probleme fundamentale de management: meninerea coerenei i a coordonrii interne a grupurilor i a indivizilor; definirea raporturilor ntreprinderii cu mediul su naional i internaional. un constituent major al trecerii la operaionalizarea strategiei este asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare (echipamente, specialiti, situaii informaionale, know-how .a.). n finalul acestei faze, elementele programului de pregtire se pot sintetiza sub forma indicat n tabelul urmtor, ceea ce faciliteaz cunoaterea i derularea sa de ctre cei implicai. Program de pregtire i implementare a strategiei Nr. crt. 0 1 Msura Resurse necesare 2 3 Responsabil Perioada de aplicare 4 5 Observaii

3.2. Remodelarea integral sau parial a sistemulni managerial al ntreprinderii ntruct fr implicarea decizional i operaional corespunztoare a managerilor i executanilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte necesar o remodelare general sau parial a sistemului de management corespunztoare anumitor scenarii metodologice specifice. Se are n vedere modificarea principalilor parametri constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore (organizatoric, decizional, informaional, metodologic), facilitnduse operaionalizarea unor opiuni strategice i, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii. Prin reproiectare se asigur att o flexibilizare a sistemului de management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de schimbare. Incontestabil, remodelarea managementului ntreprinderii constituie fundamentul aplicrii strategiei.

11

3.3. Operarea schimbrilor strategice preconizate Definitivarea i opraionalizarea programului de pregtire i remodelarea general sau parial a managementului ntreprinderii permit aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate. Este de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se obine i evidenia eficacitatea de ansamblu a strategiei. Operaionalizarea opiunilor strategice majore fundamentate, n cadrul scenariului strategic, implic modificri de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaz aspecte: tehnice, n sensul c se concep i se realizeaz produse i tehnologii noi, cu performane tehnice, economice comerciale superioare, se achiziioneaz i se dau n funciune echipamente de producie, crete gradul de automatizare, robotizare cibernetizare etc. a produciei, toate cu consecine majore asupra productivitii i profitabilitii. economice, concretizate n modificarea reetelor de fabricaie, asigurarea de resurse materiale, fmanciare etc., n condiii economice mbuntite, contactarea i conlucrarea cu noi furnizori i clieni, conturarea de relaii bancare perfecionate, mbuntirea metodologic a mecanismelor de fundamentare i determinare a costurilor, promovarea unor principii noi de gestiune economic .a.m.d. umane, respectiv mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare policalificare, perfecionare angajarea de noi salariai, dezvoltarea culturii i mentalitii personalului, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate, dezvoltarea organizrii informale (grupuri, relaii) i mbuntirea raporturilor cu organizarea formal etc. manageriale, reflectate de mbuntirea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore, perfecionarea procesual i structural -organizatoric a unor domenii distincte ale ntreprinderii, modernizarea componentelor informaionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat, cu impact nemijlocit asupra funcionalitii i eficacitii managementului, n ansamblul su. Dup cum se observ, implementarea schimbrilor strategice este un proces complex, adesea dificil, n care intervin variabile diverse, de a cror cunoatere i stpnire depinde succesul strategiei ntreprinderii. 3.4. Evaluarea rezultatelor strategiei n esen, n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute din operaionalizarea soluiilor strategice de concretizare a misiunii ntreprinderii i de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces. O asemenea evaluare trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice
12

(deci, o evaluare de etap, parial), ct i, mai ales, n finalul procesului strategic. Evaluarea strategiei este necesar s surprind att efectele cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice, ct i efectele necuantificabile. Acestea din urm, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante dect cele cuantificabile, deoarece se concretizeaz n mbuntiri de fond ale funcionrii componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii, n creterea calitii i competitivitii managementului lor. Este indicat ca n aprecierea eficienei s se in cont i de tipul de strategie pentru care s-a optat, ntruct elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifest cu intensiti diferite, funcie de aceasta. 3.5. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei. Multiplicarea legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i diversificarea "intern" a activitilor ntreprinderii fac uneori imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce influeneaz comportamentul su strategic. De aceea, se impune o conduit profilactic, preventiv, din partea managerilor pentru a se prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti majore n acest proces, dar i una corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive. n orice caz, succesul fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei depinde de motivarea adecvat a factorilor implicai. Prin aceasta se ia n cosiderare condiionarea decisiv a strategiei de dimensiunea uman a societii comerciale sau regiei autonome.

13