Universitatea

BABE-BOLYAI

Management strategic
Planificarea activitilor de la seminar
Specializarea: Management

Lect. univ. dr. OVIDIU BORDEAN

Departamentul de Management, Birou: 249, Et. 2 E-mail: ovidiu.bordean@econ.ubblcluj.ro

Data Sptmna 1

Subiecte de discuie Introducere

Sptmna 2

Sptmna 3

Sptmna 4

Sptmna 5

Sptmna 6

Sptmna 7

Sptmna 8

Sptmna 9 Sptmna 10

Sptmna 11

Sptmna 12

Cerine Discutarea aspectelor organizatorice Comunicarea modalitii de evaluare a activitii de la seminar Procesul de De citit: Borza, A., Management strategic, Editura management strategic Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 11-30. Discutarea Studiului de caz 1: Firma Benetton Viziunea i misiunea De citit: Borza, A., Management strategic, Editura firmei Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 34-37. Discutarea Studiului de caz 2: Carrefour Exerciiu 1: Misiunea organizaiilor i stakeholderii Mediul exterior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura mediul general Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 41-50. Discutarea Studiului de caz 3: Whirpool Mediul exterior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura mediul industriei Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 54-65. Discutarea Studiului de caz 4: Linux Exerciiul 2: Stabilirea grupurilor strategice n diverse industrii Mediul exterior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura Grupurile strategice Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 67-70. Discutarea studiului de caz 5: Jolidon Exerciiul 2: Stabilirea grupurilor strategice n diverse industrii Mediul interior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura resursele i Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 81-93. competenele firmei Discutarea Studiului de caz 6: Grupul Inditex Zara Exerciiul 3: Analiza SWOT (varianta cantitativ) Mediul interior firmei; De citit: Borza, A., Management strategic, Editura Analiza mediului Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 93-116. interior al firmei Discutarea Studiului de caz 7: Coca-Cola Evaluare intersemestrial Strategii la nivelul De citit: Borza, A., Management strategic, Editura afacerilor; strategia de Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 119-124. leadership n privina Discutarea Studiului de caz 8: Blue Air costului Exerciiu 4: Extinderea activitilor pentru firma Blue Air Strategia la nivelul De citit: Borza, A., Management strategic, Editura firmei; strategia de Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 165-175. achiziie Discutarea Studiului de caz 9: Ford i achiziia din Romnia Strategia la nivelul Discutarea Studiului de caz 10: Fuziunea firmelor Federal firmei; strategia de Express i Flying Tygers 2

Sptmna 13

fuziune Strategia la nivelul firmei; strategii de colaborare Comunicarea concluziilor i a punctajului obinut

Sptmna 14

De citit: Borza, A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, pp. 149-165. Discutarea Studiului de caz 11: Aliana strategic ntre firmele Rover i Honda Discutarea Studiului de caz 12: Gedeon Richter Romnia

Bibliografie:

Bcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006. Borza, A., Management strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2012. Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., Management strategic. Concepte i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008. Brtianu, C., Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002. Ciobanu, I., Ciulu, A., Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005. De Witt, B., Meyer, R., Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/SouthWestern, 2002 Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., Strategic Management Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA Thomson/South-Western, 2003. Johnson, G.; Scholes, K., Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002 Linch, R., Strategia corporativ, Ed. Arc 2002 Lynch, R., Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall, 2000 Mankins, M.C.; Steele, R., Turning great strategy into great performance, Harvard Business Review, iulie-august 2005 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996. Rise, A., Trout, J., Marketingul ca rzboi, Ed. Antet 2003 Ziman, S., Sfritul marketingului, Ed. Nemira 2004

Studiu de caz nr. 1 - Firma Benetton

Managerul general Aldo Palmeri a formulat astfel strategia pentru dezvoltarea viitoare a firmei: Noua strategie se refer la intenia noastr de structurare a firmei Benetton ca o firm multinaional propriu-zis. Aceasta nseamn s crem un sistem de fabricaie global i complex, astfel ca s ptrundem pe 2/3 din piaa lumii unde nc firma nu s-a afirmat. Recenta opiune de diversificare a serviciilor financiare trebuie interpretat. Serviciile financiare oferite n parteneriat cu importante bnci i instituii financiare trebuie considerate pentru a stabili suportul necesar noii strategii de dezvoltare a firmei. Istoricul firmei Firma i-a nceput activitatea n anul 1963 i a ajuns s realizeze an de an o cretere semnificativ a vnzrilor. Firma a fost la nceput condus de cei patru frai ai familiei italiene Benetton care au nfiinat-o (Giuliana, Luciano, Gilberto, Carlo). Luciano, cel mai mare dintre frai a fost nevoit ca la vrsta de 15 ani n urma decesului tatlui s lucreze ntr-un magazin pentru confecii brbai. La vrsta de 20 ani, dispunnd de suma de 30 mii lire italiene (provenit din vnzarea acordeonului su i a bicicletei lui Carlo), Luciano mpreun cu fraii si au cumprat maini de tricotat i au nfiinat o firm mic, cu un grup mic de angajate femei pe care le transportau cu un microbuz propriu la i de la locul de munc. Vnzrile firmei au nceput s creasc. Luciano a fcut nc de la nceputul funcionrii firmei anumite mbuntiri, care au permis transformarea ei rapid ntr-o firm gigant. Principalele msuri adoptate au fost: vnzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, a cror proprietari sunt interesai s mreasc vnzrile la produsele firmei Benetton (spre deosebire de magazinele cu o varietate de produse); o reducere de 10% aplicat acelor magazine care pltesc n numerar atunci cnd li se livreaz produsele (tricotajele nu poart numele firmei, ci nume cum ar fi Lady Gogiva, Tres Jolie, dar au un design atractiv i o calitate medie-mare, la un pre rezonabil); folosirea unor tehnici noi pentru a mbunti calitatea lnii (n sensul de a fi mai neted); cumprarea la un pre mic a unor maini de tricotat vechi i adaptarea lor, aspect ce a determinat reducerea costului de producie. n anul 1965 firma a deschis o nou fabric (amplasat n nord-estul Italiei), iar n anul 1968 un magazin propriu ntr-un orel de munte (lng Veneia) care s-a bucurat de succes. Luciano a afirmat c el opteaz pentru un magazin specializat (i nu unul universal) cu scopul de a crea o imagine n rndul consumatorilor. La nceputul anului 1970 firma i-a orientat eforturile spre cucerirea pieei interne. Ca urmare au fost deschise 200 magazine noi n Italia, majoritatea avnd denumirea Benetton. Pentru a cuceri diferite segmente de pia, unele magazine au purtat la nceput alt nume (Sisley, Tomato), dup care s-a revenit la denumirea Benetton. Dei n anul 1969 firma a deschis un magazin i la Paris, totui ponderea vnzrilor pe piaa extern a fost neglijabil n tot deceniul 8. n consecin firma a lansat o campanie de expansiune n Europa, constnd n deschiderea unor magazine independente. La nceputul anului 1980 majoritatea femeilor tinere din Europa purtau mbrcminte sport marca Benetton. n anul 1983 firma avea 5

2.600 magazine n Europa, iar vnzrile au crescut de la 80 mil.$ n anul 1978 la 351 mil.$ n anul 1983. Dup anul 1983 firma a ptruns i pe alte continente, deschiznd 31 magazine n Japonia, 27 magazine n SUA (dintre care 18 magazine au fost amplasate n incinta unor supermagazine de tipul Macys). Firma a deschis fabrici noi n afara Italiei: n Frana, Scoia, Spania, SUA. Datorit creterii complexitii firmei n anul 1981 s-a luat decizia de a recruta manageri profesioniti. Astfel Aldo Palmeri (36 ani) a fost angajat ca director executiv. Dei el a avut multe idei pentru a reorganiza firma i-a dat seama c nu are experien (n prealabil a lucrat la Banca Central a Romei), astfel c a angajat n anul 1983 pe Cantagalli ca manager cu personalul i organizarea (acesta n prealabil a avut o funcie similar la o firm multinaional). Au fost recrutai i ali manageri cu experien pentru a forma o echip competent. Consiliul de Administraie al firmei era format din cei patru frai Benetton i din Aldo Palmeri. Membrii familiei luau parte la deciziile firmei i dei nu apreau n organigrama acesteia, totui managerii funcionali aveau o relaie formal cu Aldo Palmeri i o relaie informal cu cte un membru al familiei Benetton. Pn n anul 1986 aciunile firmei au fost deinute de cei 4 frai Benetton, dup care acetia au vndut 20% din ele. Ciclul operaional Crearea modelelor este fcut de designeri internaionali. Mai mult de 80% din procesul de producie se desfoar la peste 350 firme subcontractante care au circa 10.000 angajai. Mai puin de 20% din procesul de producie (n special vopsirea) se efectueaz n cadrul firmei cu 700-800 persoane. Activitile de logistic i distribuie se realizeaz prin alte firme. Pentru depozitarea produselor finite se folosete un singur depozit imens. Departamentul logistic al firmei rspunde de livrarea produselor finite la orice magazin din lume aparinnd firmei. Firma Benetton folosete pentru vnzri o firm extern (care are 80 ageni pentru vnzri), aceasta ocupndu-se de vnzarea cu amnuntul a produselor Benetton n cele peste 4.000 magazine. n cadrul firmei sunt 7 manageri zonali care coordoneaz sistemul de vnzri. n moda tricotajelor sunt dou sezoane: primvar-var, toamn-iarn. Volumul mare al vnzrilor firmei necesit ca planificarea produciei pentru articolele din ln i bumbac s nceap cu mult naintea livrrii la magazine. n medie trec 21 luni de la designul produselor pentru un anumit sezon i plata comisioanelor ctre agenii pentru vnzri. Ciclul operaional cuprinde etapele: crearea modelelor; generarea unei colecii de modele care cuprinde circa 600 modele; o ntlnire de preselecie la care particip Giuliana Benetton, managerii de producie i o parte din agenii pentru vnzri, ocazie cu care se elimin din modele; modelele rmase se fabric apoi n cantiti mici pentru a fi prezentate agenilor pentru vnzri de ctre managerii zonali, iar acetia s le arate proprietarilor de magazine; dup primirea primelor comenzi, Departamentul de producie face un plan de producie pentru un sezon (pe materii prime i modele); se face aprovizionarea corespunztor acestui plan i se negociaz capacitatea de producie cu firmele subcontractante; se deruleaz procesul de producie, iar apoi livrrile ncep la timp pentru ca produsele finite s fie vndute n sezon. 6

Dei magazinele emit comenzi cu 7 luni naintea nceperii sezonului oferind firmei posibilitatea s programeze producia i livrrile, totui planul de producie prezint o anumit flexibilitate la cerinele pieei. Plata la firmele subcontractante se face n 70 zile dup expirarea lunii n care se fabric produsele. Plata de ctre magazine a mrfurilor primite se face n termen de 30, 60 sau 90 zile de la primirea lor, prin aceasta minimizndu-se investiia n stocuri de produse finite a magazinelor. Activitile de producie propriu-zis Firma a fost mprit n 3 divizii: ln, bumbac i jeans. Dac n anul 1983 firma avea 7 fabrici n Italia, numrul lor s-a redus la 5, ajungnd apoi la 3 fabrici (adic cte una pentru fiecare divizie). Reducerea menionat se datoreaz strategiei firmei de reducere a gradului de integrare vertical i de adoptare a variantei de producie extern ca mod de organizare. Toate fabricile care au aparinut la firma Benetton au devenit subcontractani. Firma utilizeaz 3 tipuri diferite de materii prime: pentru divizia ln folosete fire (ln, bumbac, acril), iar celelalte dou divizii folosesc esturi. Firma Benetton cumpr anual cea mai mare cantitate de fire din ln de pe plan mondial. Celelalte dou divizii cumpr esturi (materiale) de la 80-90 furnizori. Firma centralizeaz toate activitile de aprovizionare pentru c acest aspect este o surs a economiilor dimensionale n industrie. Divizia ln lucreaz cu peste 200 subcontractani, iar diviziile bumbac i jeans cu peste 150. Firma Benetton d subcontractanilor cantiti exacte de materii prime (calculate la computer), documente tehnice, timpii unitari normai. Majoritatea subcontractanilor lucreaz numai pentru firma Benetton, care le ofer indicaii privind mainile necesare i sprijin financiar prin sistemul leasing. Dei majoritatea activitii de producie se desfoar n afara firmei, totui unele activiti sunt centralizate la sediul firmei: aprovizionarea, planificarea produciei, cercetarea tehnic, inovarea, cumprarea de licene, vopsirea. n Tabelul nr. 1 se red gradul de participare la fazele procesului tehnologic a firmei Benetton, respectiv a subcontractanilor. Tabelul nr. 1 Grad de realizare intern (%) 1 25-30 100 5 Grad de realizare extern (%) 99 100 70-75 95 Grad de exclusivitate al firmei subcontractant e (%) 90 100 100 100

Faza de producie

Tricotare Asamblare Tratare chimic Vopsire Finisare

Cu toate c apar costuri cu transportul materiilor prime i a semifabricatelor ntre subcontractani i firma Benetton, totui descentralizarea genereaz o reducere a costurilor totale de producie cu 20% fa de produse similare ale firmelor concurente.

Divizia ln consum 55% din cantitatea total de materii prime folosit de ctre firm, iar articolele din ln reprezint 47% din vnzrile cantitative. Din totalul articolelor din ln se vnd n sezonul toamn-iarn, iar restul n sezonul primvar-var. Procesul de fabricaie cuprinde urmtoarele faze: 1. Tricotarea: Managerul Diviziei de ln primete de la Departamentul Tehnic o comandportofoliu care conine articolele ce urmeaz a fi fabricate acolo. Firma lucreaz n aceast faz cu 70-80 firme subcontractante, numai 1% realizndu-se intern. Firma Benetton a meninut un singur tip de maini de tricotat, care sunt scumpe, prezentnd un risc mare cumprarea lor de ctre firmele subcontractante. Managerul acestei divizii susine c gradul mare de exclusivitate pe care l au firmele subcontractante uureaz elaborarea planului de producie la nivelul firmei Benetton (aceasta cunoate capacitatea de producie, tipul mainilor i numrul de schimburi la firmele subcontractante), dar apare i un dezavantaj privind necesitatea de a asigura un grad mare de utilizare a capacitii de producie la aceste firme, aspect riscant pentru ambele pri. 2. Asamblarea se face exclusiv la firmele contractante. Firma prefer executarea extern a acestei faze ntruct permite flexibilitate i determin economii la costuri (potrivit legilor din Italia firmele mici au obligaia s plteasc costuri sociale mai mici, chiar dac salariile sunt comparabile cu cele din firmele mari). 3. Vopsirea se face numai dup asamblarea articolelor, aspect caracteristic firmei Benetton (deci se tricoteaz firele nevopsite). Acest fapt permite adaptarea rapid la nevoile consumatorilor privind culoarea (managerii au constatat c un factor critic n mod este culoarea) i se evit o supraproducie de articole de anumite culori, stocurile fiind la un nivel minim (producia se realizeaz numai n funcie de comenzi). Aceast faz se execut 100% intern datorit importanei acesteia pentru firm (trstura distinctiv a articolelor Benetton este culoarea). De asemenea procesul tehnologic de vopsire este foarte complex i necesit utilaje speciale, fiind riscant a fi desfurat la firme subcontractante. 4. Finisarea se execut n proporie de 95% la firme subcontractante (predominant manual) care au un grad de exclusivitate de 100% fa de firma Benetton. Probleme privind relaia firmei cu subcontractanii Managerul uneia dintre cele mai mari firme subcontractante apreciaz ca fiind ineficient colaborarea cu firma Benetton din urmtoarele motive: sub influena modei firma Benetton schimb frecvent modelele, aspect ce face necesar producia n loturi mici, cu reglri frecvente ale utilajelor; firma Benetton le sugereaz s cumpere maini cu orientare spre produse (care sunt cele mai adecvate pentru o producie de unicat i serie mic) i nu cu orientare spre proces (adecvate unei producii de serie mare sau mas), acestea avnd i un randament mai mare. Firmele subcontractante i asum riscuri cnd investesc n maini de tricotat, ntruct ele sunt adecvate numai pentru o anumit grosime a firelor. Firma Benetton le faciliteaz firmelor subcontractante nlocuirea mainilor prin cumprarea lor de ctre aceasta sau prin acordarea temporar a unor profituri mai mari la fazele tehnologice pe care ele le execut i care le permit s fac investiii n maini. Firmele subcontractante care au un grad mare de exclusivitate au avantajul c nu necesit personal specializat n marketing, iar pentru sarcini financiare i administrative necesit un personal redus. Firmele subcontractante trebuie s aib flexibilitate pentru a se adapta cerinelor firmei Benetton, manifestat prin regim de lucru i concedii acordate personalului propriu. 8

Procese de producie cu un nivel tehnic ridicat Experii apreciaz c succesul firmei Benetton se datoreaz strategiei alese: desfurarea procesului de producie pe scar industrial, n timp ce firme italiene concurente lucreaz la nivel artizanal. Pentru producie firma utilizeaz numai maini de tricotat numerice legate la terminalele firmei engleze Apricot care face design asistat de calculator. Designerii lucreaz la 10 terminale i creeaz modele. Dup ce s-a luat decizia privind fabricarea unui anumit model, atunci automat se trece la realizarea articolelor pe maini. Din anul 1980 firma Benetton desfoar i producie asistat de calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor la un nivel mai mic de 15%. Logistica Magazinele au fost proiectate cu un spaiu limitat pentru depozitare. Dup intrarea mrfurilor n magazin acestea se verific i se expun direct pe rafturi. Aceast strategie necesit o programare riguroas a livrrilor la magazine i un depozit mare de produse finite la nivelul firmei. n anul 1986 firma a pus n funciune un depozit imens automatizat n care lucreaz roboi, mrfurile sunt acionate fr intervenie manual, iar 5 persoane dirijeaz i controleaz ntreaga activitate prin computer. Activitile de vnzare n vnzare sunt implicate urmtoarele pri: firma, agenii pentru vnzri i proprietarii magazinelor. Firma are un director comercial i manageri zonali, toi fiind n subordinea lui Luciano Benetton. Funcionarea reelei de distribuie a firmei Benetton se prezint n Fig. nr. 7.1. Firma Benetton Mrfuri Pli Magazine

Prezentare colecii noi Comenzi

Prezentare colecii noi Comenzi

Ageni pentru vnzri Comisioane Figura nr.1 - Funcionarea reelei de distribuie Fiecare manager zonal rspunde de anumite zone n care lucreaz agenii de vnzri. Managerul zonal are mai multe sarcini, cum ar fi: lunar discut direct cu proprietarii magazinelor (dei agenilor nu le place acest lucru) despre problemele pe care acestea le au; rspunde de ncasarea de ctre firm a contravalorii mrfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectat acestei probleme).

Agenii pentru vnzri Luciano Benetton personal a recrutat majoritatea agenilor pentru vnzri, urmrind ca acetia s aib aptitudini personale i nu neaprat experien n afaceri. La selectarea lor criteriul principal a fost entuziasmul persoanelor pentru munca ce urmeaz a fi executat. De dou ori pe an agenii sunt chemai la sediul firmei pentru o perioad de o sptmn, ocazie cu care li se prezint noua colecie de modele a sezonului urmtor i ei selecteaz mostre (circa 3040% din cele 600 articole ale coleciei). Dup aceea fiecare agent revine n zona lui de aciune i prezint managerilor de magazine noua colecie (aspect care dureaz 30-40 zile). Apoi agentul i ajut pe acetia s selecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazin i le solicit comenzi. La sfritul fiecrei zile comenzile sunt transmise sediului firmei. Articolele se trimit direct de la depozitul central al firmei la magazine (fr intervenia agentului pentru vnzri). De la data primirii produselor, managerul magazinului le pltete direct firmei n trei trane: dup 30 zile, 60 zile, respectiv 90 zile. Numai dup ncasarea integral a contravalorii mrfurilor, agentul este pltit cu un comision de 4%. Agenii au urmtoarele responsabiliti: s selecteze amplasarea noilor magazine; s gseasc i s selecteze investitori poteniali pentru magazine noi; s ajute noii manageri de magazine referitor la nceperea activitii n magazinele lor; s sprijine i s controleze activitatea noilor magazine; s prezinte coleciile noi de modele magazinelor i s ajute la alegerea de ctre acestea a articolelor; s adune comenzi de la magazine i s le transmit sediului firmei; s ncurajeze competiia bazat pe imagine ntre magazine. Agenii sunt ncurajai s reinvesteasc o parte din sumele primite sub form de comisioane pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clieni ai firmei. n Europa italienii constituie majoritatea agenilor pentru vnzri, iar n SUA ponderea lor este de 5%. Magazinele Firma are n proprietate numai cteva magazine amplasate n orae mari. Restul sunt n proprietatea unor ntreprinztori particulari care de obicei au mai multe magazine n aceeai zon. Firma trebuie s aprobe amplasarea noilor magazine, iar proprietarii nu este necesar s aib experien n domeniul comerului cu amnuntul, ci s neleag sistemul Benetton, care n privina magazinelor se refer la: aranjarea sptmnal a vitrinei; vnztori pricepui i o bun servire; concuren pentru magazinele Benetton din aceeai zon bazat nu pe pre (preul este stabilit de ctre firm i nu se admit reduceri de pre fr aprobarea agentului pentru vnzri din zon), ci pe aranjarea vitrinelor, diversitatea articolelor i modul de expunere. Magazinele nu s-au creat prin franchising, ceea ce nseamn c managerii lor nu trebuie s plteasc taxa pentru folosirea mrcii i nici un anumit procent din profit. Cu toat extinderea reelei de magazine firma exercit un control riguros al identitii acestora prin urmtoarele mecanisme: standardizarea magazinelor (managerii pot alege ntre 12 variante de amenajare interioar, inclusiv mobilierul); materialul pentru reclam este distribuit de ctre sediul firmei; o politic strict a preurilor (n depozitul central pe fiecare articol se consemneaz preul n moneda local); magazinele pot vinde numai produse Benetton; managerii primesc o pregtire iniial din partea agentului pentru vnzri zonal. Strategia promoional Firma apeleaz pentru reclam la agenii de reclam, cheltuiete 4% din ncasri pentru reclam direct i sponsorizeaz aciuni sportive. Reclama se face n reviste publicate n ntreaga lume. 10

Idei pentru viitor ntruct firma lucreaz cu peste 350 firme subcontractante, se dorete restrngerea colaborrii la 10 firme mai mari, care la rndul lor s in legtura cu restul firmelor. Pentru a controla mai bine cele 10 firme se urmrete cumprarea unor aciuni ale acestora. Pentru piaa SUA produsele s fie fabricate acolo pentru c americanii prefer mbrcminte Made in USA, iar costurile de transport i taxele vamale sunt mari, majornd cu circa 3540% preul produselor. Continuarea diversificrii activitii firmei cu afaceri corelate. Firma a cumprat 50% din aciunile unei firme italiene de design, respectiv 70% din aciunile unei firme productoare de pantofi (produsele acesteia fiind vndute n magazinele Benetton). Ulterior firma s-a orientat i spre afaceri necorelate (servicii financiare, firme de leasing).

ntrebri pentru discuii: 1. Analizai strategia actual a firmei fcnd o analiz SWOT. 2. Artai factorii critici care explic succesul firmei i cum poate fi acesta meninut n viitor. Bibliografie: 1. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/South-Western 2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall 3. http://www.benetton.com/portal/web/guest/home

11

Studiu de caz nr. 2 - Carrefour

Comerul rmne una dintre cele mai profitabile activiti ntr-o economie a crei cretere este bazat n principal pe consum. Lanurile de retail continu expansiunea, ntr-un ritm accelerat, numrul acestora crescnd de la 234 de uniti n 2006 la 326 de uniti la sfritul anului 2007. La Carrefour, liderul pieei de hypermarket-uri din Romnia, cifra de afaceri a crescut n 2007cu 41% fa de 42% n 2006, n timp ce profitul a urcat cu 3% fa de 4%. Grupul Carrefour La patruzeci de ani de la nfiinare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de distribuie la nivel mondial. n momentul de fa Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internaional, dup WalMart, i primul la nivel european, opernd patru de tipuri de magazine: Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount i magazine de cartier. Grupul Carrefour are n componena sa peste 15000 de magazine, operate n nume propriu sau n franciz. Carrefour a fost primul retailer care a ptruns pe piee precum cea din Brazilia (1975) sau cea din China (1995), iar acum opereaz pe trei piee mari: Europa, America Latin i Asia. Cu o prezen n peste 30 de ri, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franei, ara de origine a grupului. Inteniile de extindere ale grupului la nivel internaional converg spre pieele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia i Turcia.

Figura nr. 1: Grupul Carrefour un leader n domeniul distribuiei n fiecare ar n care acioneaz, grupul Carrefour se implic n promovarea dezvoltrii economice locale. Activitatea de retail se bazeaz n principal pe contactul cu oamenii, Carrefour pune un accent deosebit pe metodele de recrutare i pregtire a personalului. Grupul Carrefour este unul dintre principalii angajatorii n toate rile unde desfoar afaceri, fiind al noulea angajator la nivel mondial. Carrefour ncearc s sprijine furnizorii locali, astfel c 90-95% din produsele comercializate sunt achiziionate din surse locale. Strategia grupului Carrefour Grupul Carrefour urmrete o strategie de cretere organic i extern. n Frana, de exemplu, Carrefour i-a crescut cota de pia ncepnd din 2005, situaie nemaintlnit din anul 2000. Pentru a putea face concurenei de la nivel local i internaional, grupul i-a fixat urmtorul obiectiv strategic: s devin unul dintre principalii trei lideri pe fiecare pia pe care acioneaz. Pe pieele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat, managementul a hotrt retragerea. Astfel, grupul a 12

recurs la strategii de retragere de pe pieele din Japonia i Mexic n 2005, de pe pieele din Korea de Sud, Slovacia i Republica Ceh n 2006, de pe pieele din Elveia i Portugalia n 2007. n acelai timp, Carrefour i-a consolidat poziia pe pieele din Brazilia, Polonia i Spania printr-o serie de achiziii tactice pe care le-a realizat. Strategia de cretere poate fi realizat prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine pentru a-i ntri poziia pe pieele n care deja acioneaz. Carrefour intenioneaz s deschid cte 1,2 milioane de metri ptrai n fiecare an. Aceast strategie va fi implementat pe pieele principale pe care grupul intenioneaz s devin un juctor cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia, Turcia i Polonia. Din 2005 i pn n prezent grupul a nregistrat cea mai mare rat de cretere intern, crend de dou mai muli metri ptrai de magazine dect n perioada 2001-2004. Succesul grupului Carrefour poate fi explicat i prin faptul c a pus clienii n centrul tuturor activitilor pe care le ntreprinde. Managementul firmei s-a preocupat s simplifice modul de organizare al activitilor, oferind un grad mai mare de independen managerilor de magazine pentru a le permite acestora s se adapteze ct mai bine cu putin la nevoile specifice zonei n care acioneaz. Pe lng aceasta, grupul Carrefour a extins numrul de produse comercializate, precum i oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a rspunde nevoilor i stilului de via n schimbare ale clienilor. Managementul grupului Carrefour Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere i de Consiliul de Conducere. Aceast form de organizare a fost aprobat n cadrul Adunrii Generale din 20 aprilie 2005 i permite o mai bun distribuie a puterii ntre Consiliul de Supraveghere cu rol de control i Consiliul de Conducere responsabil de managementul grupului. Printre atribuiile Consiliului de Supraveghere se numr numirea i demiterea membrilor Consiliului de Conducere, precum i aprobarea oricror schimbri n structura grupului. Un rol permanent revine Consiliului de Supraveghere n monitorizarea i supravegherea punerii n practic a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricror activiti i poate cere toate documentele pe care le consider necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie s se asigure c rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte. Dup realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care l va prezenta acionarilor n cadrul Adunrii Generale. Consiliul de Supraveghere are n componena sa 9 membrii i un director. Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizeaz rapoartele financiare, convoac Adunrile Generale i este responsabil pentru deciziile pe care le ia n faa Consiliului de Supraveghere. Grupul Carrefour n Romnia Retailerul Carrefour a ptruns pe piaa din Romnia n 2001 deschiznd primul hypermarket n Bucureti. n momentul de fa Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket i urmeaz s mai deschid nc dou n 2009. Pe piaa din Romnia, grupul Carrefour ofer clienilor si o gam variat de articole, de la produse alimentare pn la produse nonalimentare de baz, dar i servicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurri (RCA, bunuri, locuin), de turism (Carrefour Voiaj), produse LOTO. Piaa de retail din Romnia un mediu puternic competitiv Piaa de retail din Romnia este una extrem de atractiv, chiar i n condiiile n care concurena s-a intensificat n ultimii ani. n 2007 au fost inaugurate zeci de supermarket-uri n toat 13

ara, cifra de afaceri a sectorului de retail nregistrnd creteri semnificative. Potrivit Eurostat, institutul de statistic al Uniunii Europene, vnzrile retailerilor din Romnia erau de 12 ori mai mari dect media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor romni a crescut n 2007 cu circa 20% fa de anul 2006 i aproape s-a dublat fa de 2004. n figura nr.2 sunt prezentate cifrele de afaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006.
Figura 2 : Cifrele de afaceri nregistrate de primii 5 retaileri, 2006 (milioane Euro) Sursa: Emerging Markets
Cora Bila Carrefour Selgros Metro 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 300 301 561 612 1532 1600 1800

Figura nr. 2 - Cifrele de afaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006 Pe piaa hypermarket-urilor concurena este reprezentat de Cora, Auchan i Real. n prezent, cu asocieri i franciz exist 81 de hypermarket-uri sub sigla Cora n Frana, Romnia, Ungaria, Belgia i Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize, realizeaz o cifr de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de afaceri total a grupului. n Romnia, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: dou n Bucureti i unul n Cluj-Napoca. Alturi de lanul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize este prezent i pe piaa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mrcii Profi. Grupul Auchan, nfiinat n 1961 n Frana, este unul dintre cei mai importani retaileri din lume. Cu o prezen n 12 ri, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri i 702 supermarket-uri avnd peste 1,13 miliarde de clieni n 2006. n Romnia, Auchan este prezent cu 4 hypermarket-uri n Bucureti, Piteti, Trgu-Mure i Cluj-Napoca. Real Hypermarket Romnia SRL a intrat pe piaa de retail din Romnia n martie 2006, cnd a fost deschis primul magazin n Timioara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise n centre economice importante ale rii, astfel nct n momentul de fa reeaua dispune de 15 hypermarketuri. n cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezint 75% din totalul vnzrilor, n acest segment punndu-se un accent deosebit pe calitate i prospeime. Marketingul i promovarea grupului Carrefour Pentru a-i promova produsele, Carrefour utilizeaz cataloagele pe care clienii le pot gsi n magazine sau sunt distribuite prin pot. De asemenea, grupul Carrefour se preocup de fidelizarea clienilor prin introducerea cardurilor de fidelitate i organizarea unor tombole i promoii. n ceea ce privete activitatea de publicitate, Carrefour se axeaz pe publicitatea prin mass-media, n presa scris i audio-vizual.

14

n primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate n mass-media lea avut brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de euro) i de Cora (cu aproximativ 100 mii de euro). Radioul continu s rmn cel mai cutat mediu pentru anunarea unui nou hypermarket sau a unei promoii. Investiiile Carrefour, n publicitatea prin radio s-au ridicat, n perioada ianuarie-martie 2008, la circa 937 mii de euro, n timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii de euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro. Intrarea hypermarketului Real, pe piaa din Bucureti i extinderea acestei reele la nivel naional a impulsionat i investiiile n publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, n primele trei luni ale acestui an, competiia n calupurile de publicitate s-a purtat ntre acest brand i Carrefour, cele dou cheltuind mpreun, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaiu de publicitate la posturile TV. Tabelul nr. 1: Topul hypermarket-urilor n 2007 Cifra Profit de net Marja Nr. Firma afaceri (mil. Angajai profit Crt (mil. euro) net euro) Carrefour 1 791 24,6 5006 3% Romnia Real 2 Hypermarket 409 -47,4 4437 -12% Romnia Romnia 3 Hypermarche 406 12,5 2793 3% (Cora) Sursa: Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)

Profit/ angajat (mii euro) 5 -11

Strategia grupului Carrefour n Romnia Grupul Carrefour a achiziionat n schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin aceast achiziie, Carrefour intr i pe segmentul supermarket-urilor n Romnia, pentru a completa prezena sa puternic pe cel al hypermarket-urilor. Artima deine 21 de supermarket-uri n vestul Romniei cu o suprafa de vnzare total de 21.000 metri ptrai. Firma a realizat n 2006 vnzri de 75 milioane de euro fr TVA i prevede la sfritul lui 2007 o cifr de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fr TVA. Achiziia ilustreaz strategia grupului Carrefour de a-i ntri prezena pe pieele n cretere, printr-o abordare multi format, sub un singur brand, adaptat local. Aceasta permite de asemenea extinderea acoperirii geografice a grupului francez n Romnia. Investiia total n rebranduirea magazinelor Artima n Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro. n anul 2012 Grupul Carrefour i societatea Angst au anunat un parteneriat foarte important: lansarea francizei Carrefour n Romania, printr-un prim magazin de proximitate, sub sigla Carrefour Express. Acest parteneriat este o premiera n Romania n distribuia alimentar i cei doi actori sunt: Angst, un brand de succes in Romania i Carrefour, grupul de retail francez care este numrul unu n Europa i al doilea n lume. 15

Parteneriatul franco-romn, combina tradiia Angst cu experienta i inovaia Carrefour i reprezint un nou pas n strategia multiformat a Grupului Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate Carrefour Express. Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul ncrederii in profesionalismul i capacitatea de adaptare a firmelor romneti i a fost posibil printr-o strans colaborare a echipelor ambelor companii. Este o colaborare care evolueaz in slujba consumatorilor.

1. 2. 3. 4.

ntrebri pentru discuii: Exemplificai modul n care ar putea fi creat misiunea firmei Carrefour. Identificai principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour. Caracterizai strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel mondial i n Romnia. Realizai analiza SWOT a grupului Carrefour. Bibliografie Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008) Revista Capital Ediia nr. 18, data 7 mai 2008 http://www.auchan.ro/ http://www.carrefour.ro/ http://www.carrefour.com/ http://www.cora.ro/index.php?menu=home http://www.emergingmarkets.org/

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

16

Studiu de caz nr. 3 - Firma Whirpool

Firma Whirlpool acioneaz n domeniul aparatelor electrocasnice, i anume fabric, respectiv comercializeaz o gam larg de asemenea aparate (maini de splat rufe, maini de splat vase, frigidere, congelatoare, aragaze, aspiratoare etc.). Caracteristicile industriei aparatelor electrocasnice n SUA Procesul de producie al acestor aparate const n fabricarea cadrului metalic pe care apoi se asambleaz manual sau automat diferite subansamble i repere. n costul total de producie, cheltuielile cu munca vie reprezint mai puin de 10%. Dimensiunea optim a firmelor care acioneaz n acest domeniu este de 500 mii produse pe an. Variantele pentru distribuia produselor sunt: prin distribuitori care ncheie contracte cu firme profilate pe construcii de locuine; prin comerul cu amnuntul desfurat n supermagazine sau n magazine independente specializate. n comerul cu amnuntul al acestor aparate s-a nregistrat o consolidare a firmelor de comer, n sensul c aproximativ 45% din producia intern de aparate de uz casnic se vinde prin reeaua de desfacere cu amnuntul a 10 firme de comer. Tot mai mult firmele productoare de aparate electrocasnice au ajuns la concluzia c ele trebuie s ofere o gam complet de aparate (deci s-i diversifice oferta). Acesta a fost unul dintre motivele adoptrii deciziilor de fuziune ntre firmele americane productoare (de exemplu firma Whirlpool a fuzionat cu firmele KitchenAid i Roper). Astfel n anul 1992, 98% din piaa aparatelor electrocasnice n SUA era dominat de 4 firme concurente puternice (Whirlpool, GE, Maytag, Electrolux), fiecare oferind o gam larg de produse adaptate cerinelor diferitelor segmente de consumatori. Datorit intensificrii concurenei i a saturrii pieei interne, firmele productoare au luat msuri pentru a reduce costurile. n acest sens au fcut investiii pentru creterea gradului de automatizare a produciei, cu efecte favorabile asupra creterii productivitii muncii. Aceste firme au ajuns la concluzia c trebuie s ofere produse de calitate mare i cu caracteristici superioare. Ca o consecin numrul reclamaiilor privind calitatea s-a redus. Aceste firme au stabilit relaii cu un numr restrns de furnizori, contractele ncheiate cu acetia fiind pe termen lung. Anumite reglementri guvernamentale, precum i crearea unor noi software-uri au accelerat procesul de inovare a produselor (astfel s-a impus reducerea cu 25% a consumului de energie electric a acestor aparate la fiecare 5 ani, reducerea consumului de ap etc.). Globalizarea industriei aparatelor de uz casnic n anul 1992 aproximativ 98% din aparatele electrocasnice vndute n SUA erau fabricate de firme autohtone, al cror export reprezenta 5% din livrrile totale. Aceste firme aveau o pondere nsemnat pe piaa acestor aparate, cu excepia cuptoarelor cu microunde a cror pia revenea firmelor japoneze i coreene. Datorit fenomenului de saturare a pieei interne, firmele americane s-au orientat spre alte piee considerate atractive, cum ar fi: Europa, Orientul Mijlociu, Asia, Canada, America Latin. n Europa cererea pentru aparate electrocasnice se preconizeaz s creasc cu 5% pe an. n perioada 1970-80 firmele europene productoare au cunoscut fenomenul de consolidare, similar cu cel din SUA. Astfel n anul 1980 cteva firme renumite (Electrolux, Zanussi, Bosch-Siemens, 17

Philips Bauknecht, Merloni, Thompson, AEG) deineau 70% din piaa Europei, exceptnd cuptoarele cu microunde i aparatele de aer condiionat. Pn n anul 1980 majoritatea firmelor produceau i vindeau pe o singur pia naional sau exportau limitat pe cte o pia. Piaa Europei este foarte segmentat i preferinele consumatorilor difer mult de la ar la ar n ceea ce privete fiecare aparat. De exemplu francezii prefer s prepare mncrurile la temperaturi nalte, n timp ce n Germania se prefer temperaturi mai sczute. Spre deosebire de americani crora le place s aib maini de splat mai mari n care s ncap ct mai multe haine, majoritatea europenilor prefer modele de maini de splat mai mici. n Frana 80% din cererea pentru maini de splat rufe este pentru modele cu alimentare pe deasupra, n timp ce n alte ri vest-europene 90% din cerere este pentru modele cu alimentare frontal. Referitor la mainile de gtit, 90% din cererea formulat n Germania este pentru plite i cuptoare electrice, iar n restul Europei predomin cererea pentru plite i cuptoare bazate pe gaz. Concluzia specialitilor a fost c piaa Europei se compune din piee mai mici corespunztor rilor din cadrul ei. De asemenea multe din pieele naionale se confrunt cu o concuren puternic n domeniu. Firma Electrolux din Suedia deine peste 25% din piaa european. Aceast firm a reuit ca ntr-o perioad de 20 ani s fuzioneze cu alte 200 firme din 40 ri, acionnd concomitent n mai multe afaceri, cum ar fi: aparate electrocasnice, aparate pentru grdinrit i pduri, aparate industriale, aparate pentru exploatri miniere i servicii comerciale. Astfel firma a fuzionat cu firmele Zanussi din Italia, Tricity din Anglia, White Consolidated Industries din SUA, etc. Ea i-a nfiinat centre de cercetare i proiectare n Suedia, Italia i SUA urmrind s valorifice experiena de producie din mai multe zone i s accelereze inovarea produselor. n anul 1989 firmele americane General Electric (GE) i Maytag au ptruns n Europa. Astfel, firma Maytag a fuzionat cu firma Hoover din Anglia, cunoscut pentru fabricarea aspiratoarelor, mainilor de splat rufe, a mainilor de splat vase. Firma GE a fuzionat cu firma General Electric Corporation (GEC) din Anglia, cunoscut pentru poziia ei puternic pe piaa european a produselor oferite la preuri mai mici. Asia se preconizeaz a fi a doua pia dup Europa pentru aparate electrocasnice, cererea urmnd s creasc cu 6% pe an (mai ales n China i India). Aceast pia este dominat de 50 firme din Asia care prezint un grad nalt de diversificare a produciei (n special firme din Japonia, Koreea i Taiwan), fr a fi recunoscut un leader. America Latin se preconizeaz s cunoasc o cretere a cererii pentru produse electrocasnice ntr-un ritm mai mare dect n Europa. Firma Whirlpool Firma s-a nfiinat n anul 1911 n SUA (avnd sediul n Michigan) i este recunoscut ca unul din leaderii mondiali n studierea pieei i fabricarea produselor electrocasnice. Are fabrici amplasate n peste 15 ri i i distribuie produsele n peste 120 ri. Principalul distribuitor al produselor sale este firma Sears, aceasta deinnd peste 20% din totalul vnzrilor firmei Whirlpool. De-a lungul existenei sale firma a fuzionat cu mai multe firme (de exemplu a fuzionat cu firma Seeger Refrigerator Co. din SUA, apoi cu firma Multibras din Brazilia). n anul 1967 firma a fost prima din domeniu care a profitat de serviciile firmei AT&T, crend un serviciu telefonic gratuit pentru consumatori, n sensul de a rspunde la ntrebrile lor i de a le acorda service. Treptat firma i-a modificat capacitatea de producie prin construirea unor fabrici noi i nchiderea celor vechi, uzate fizic i moral. Din anul 1968 firma a deschis la sediu un centru de cercetare i proiectare, punnd bazele unei solide activiti de cercetare-dezvoltare. 18

n America de Nord activitatea firmei Whirlpool a fost organizat n 4 uniti strategice de afaceri orientate pe marca produselor, ceea ce a permis firmei s fructifice succesul generat de marca produselor. n cadrul firmei s-a conturat o segmentare a pieei, ceea ce a permis acoperirea unor nevoi foarte diferite ale consumatorilor. n anul 1992 s-a creat o nou structur organizatoric a firmei bazat pe managementul fiecrei grupe de produse i pe managementul consumatorilor. n anul 1993 firma a ctigat un premiu de 30 mil.$ la un concurs iniiat pentru crearea unor frigidere ecologice. Managerul firmei a atribuit acest succes echipei multidisciplinare care a lucrat la acel produs (compus din persoane experte n domeniul lor), precum i faptului c cerinele participrii la acel concurs coincideau cu strategia firmei de a depi preteniile consumatorilor. Firma i-a nceput eforturile de a deveni o prezen global nc din anul 1982, planul de aciune n acest sens cuprinznd fundamentarea unor noi strategii internaionale i completarea activitii firmei cu afaceri noi. Firma s-a orientat spre fuziuni i societi mixte cu alte firme din afara SUA, cu scopul de a deveni leader internaional. Managerul general al firmei este recunoscut ca promotor al globalizrii. El i-a nceput activitatea n cadrul firmei ca angajat la marketing, apoi n mod succesiv a fost manager zonal cu vnzrile, director cu marketingul, vicepreedinte, ajungnd n final manager general. nc din anul 1987 el a artat c activitatea firmei nu mai poate rmne numai n limita granielor naionale, piaa produselor i serviciilor fiind mai global ca oricnd. n Europa firma Whirlpool a nceput s fuzioneze cu firme locale renumite sau s intre n societi mixte. De exemplu, cu firma Philips a creat o societate mixt, decizie care a avut ca rezultat faptul c firma Whirlpool a devenit cel mai mare productor de aparate electrocasnice din lume. Structura organizatoric a acestei societi mixte era orientat pe 3 uniti strategice de afaceri (care s permit conducerea n mod distinct a vnzrilor). Ulterior s-a renunat la aceast structur, astfel c s-au centralizat sarcinile de marketing i vnzri pentru toate produsele. n Europa firma i-a meninut fabricile din diferite zone pentru a-i permite s rspund mai bine nevoilor difereniate ale consumatorilor, dar totui s-a reuit o specializare a lor astfel: n Germania fabric maini de splat rufe i maini de splat vase, n Italia fabric frigidere i maini de gtit. Firma a dezvoltat o reea proprie de distribuie cu filiale n diferite ri, cum ar fi Ungaria, Slovacia, Polonia, Cehia. n Asia i America Latin firma i-a creat o filial denumit "Whirlpool de peste mri" care s dirijeze activitile de marketing i de producie din aceste zone geografice. Aceast filial are responsabiliti privind studierea cerinelor locale ale consumatorilor, proiectarea i fabricarea aparatelor electrocasnice adaptate acestor cerine (de exemplu, n aceast zon s-au cerut cuptoare de dimensiuni mult mai mari dect cele standard pentru a frige oi i capre). Activitatea acestei filiale este centrat pe ideea c un leadership global al firmei presupune prezena acesteia pe toate pieele majore ale lumii. Creterea veniturilor populaiei i a stabilitii politice din zon au fost apreciate de managerii firmei ca perspective favorabile pentru afacerile din zon (studiile au pus n eviden faptul c n SUA fiecare familie folosete n medie 7-9 aparate electrocasnice, n timp ce n aceste zone media este numai 4).

19

ntrebri pentru discuii: 1. Efectuai o analiz a mediului general i a mediului industriei n care acioneaz firma Whirpool. 2. Analizai strategia acestei firme sub aspectul punctelor forte, a lipsurilor, perspectivelor i pericolelor din mediu. Bibliografie 1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA Thomson/South-Western 2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall 3. http://www.whirlpool.com/home.jsp

20

Studiu de caz nr. 4 Linux

Sistemul de operare reprezint programul care faciliteaz funcionarea calculatorului. Sistemul de operare, de obicei, controleaz un singur calculator, dar poate, de asemenea, s controleze un grup de calculatoare sau chiar o reea. Piaa sistemelor de operare este dominat de Microsoft Windows, introdus n 1983, cele mai multe calculatoare funcionnd cu ajutorul sistemelor de operare de la Microsoft, ca de exemplu, Windows 2000 sau Windows XP. La nceputul anilor 1990 Microsoft era n poziia unui concurent redutabil la nivel internaional: Furnizorii celor de la Microsoft aveau o putere de negociere semnificativ; Existau foarte puine produse substituente sau produse oferite de concureni, precum sistemul de operare al celor de la Macintosh (care nu funciona pe computerele personale) sau cel de la Unix special creat pentru reelele de calculatoare; Barierele de intrare n aceast ramur erau foarte mari: costurile de realizare ale unui sistem de operare erau enorme, iar sistemele de operare Windows erau protejate prin intermediul patentelor. Datorit adoptrii rapide a sistemelor de operare Windows, costurile financiare i cele psihologice de schimbare a produsului erau foarte mari i multe firme din sectoarele de activitate complementare au dezvoltat produse n combinaie cu Windows; Puterea de negociere a cumprtorilor era redus ntruct majoriatea calculatoarelor aveau preinstalat sistemul de operare Windows. n anii care au urmat un nou sistem de operare ncepea s amenine poziia de pia a celor de la Windows, i anume: Linux. Sistemul de operare Linux a fost realizat de un programtor finlandez, pe nume Linus Torvalds, care a postat prima versiune Linux pe un web-site de discuii n august 1991. Torvalds le-a cerut i altor programatori s contribuie la mbuntirea sistemului de operare creat de el, astfel nct pn n decembrie 1991 a fost lansat cea de a zecea versiune Linux, iar n mai 1992 era lansat cea de a nouzeci i asea versiune. Diferena dintre sistemul de operare Windows i Linux era aceea c pentru primul sursa de codare era inut secret, n timp ce, pentru al doilea toate informaiile de baz erau publice. Tovarlds a reuit s creeze un sistem de operare fr costuri, spre deosebire de cei de la Microsoft care ofereau sisteme de operare foarte costisitoare. Programatorii au avut posibilitatea s continuie mbuntirea sistemului de operare Linux, folosind Internetul i email-ul pentru a schimba informaii cu privire la datele tehnice ale acestuia. Pentru civa ani, doar un numr restrns de persoane a utilizat sistemul de operare Linux ntruct existau bariere n calea adoptrii pe scar larg a acestuia: existau puine programe care puteau fi rulate n Linux i instalarea lui era foarte dificl. Ulterior, companii precum Red Hat sau Caledra au nceput s comercializeze aplicaii software pentru Linux; aceste companii distribuiau copii ale sistemului de operare gratis, ns percepeau taxe pentru aplicaiile adiionale i pentru serviciile de asisten. Pn la apariia Linux, productorii de sisteme de operare precum Windows, Novell sau Sun erau protejai de apariia noilor intrai pe pia prin intermediul costurile de producie mari i prin drepturile de proprietate. De la introducerea sistemului de operare Linux, firmele pot s ptrund pe aceast pia cu un capital redus, ntruct Linux nu este protejat prin drepturi de proprietate, iar costurile de producie dein o pondere redus n structura costurilor. La sfritul anilor 1990, companii mari i agenii guvernamentale au nceput s nlocuiasc sistemele de operare Windows cu cele oferite de Linux pentru a-i reduce cheltuielile. n acelai timp, IBM i Oracle au nceput s investeasc n sistemele de operare Linux: n 1998, Oracle oferea versiuni ale Linux pentru aplicaiile software; n 2000, IBM investea 1 miliard de dolari n 21

dezvoltarea Linux, iar n 2003, Novell unul dintre concurenii Windows anuna preluarea firmei germane SuSE (unul dintre distribuitorii Linux), pentru suma de 210 milioane de dolari. n ciuda succesului Linux, Windows domin piaa sistemelor de operare, cu o cot de pia ce depete 90%. Exist ns mari discrepane ntre piaa sistemelor de operare ale calculatoarelor personale i piaa sistemelor de operare ale reelelor de calculatoare, evideniate n Figurile 1 i 2.

Figura 1: Piaa sistemelor de operare pentru calculatoare personale

Figura 2: Piaa sistemelor de operare pentru reelele de calculatoare

Exist cteva motive pentru care sistemele de operare Linux au mai puin succes pe piaa calculatoarelor personale: consumatorii individuali consider c instalarea Linux este mai greoaie. n ciuda introducerii unor aplicaii software precum StarOffice (care concureaz cu Microsoft Office), exist foarte puine aplicaii software care pot fi rulate n Linux, lucru care determin reducerea funcionalitii sistemului. De asemenea, costurile schimbrii pentru clienii individuali sunt mari: este nevoie de timp pentru a te acomoda cu un nou sistem de operare. Chiar i n condiiile n care sistemul de operare Linux ar avea o interfa mai prietenoas, Microsoft are avantajul unei mrci puternice. Companiile mari i ageniile guvernamentale nu au ntmpinat probleme n schimbarea sistemelor de operare. Numrul mare de calculatoare a fcut ca, costurile de schimbare s fie mult mai reduse dect n cazul clienilor individuali. Costul redus a fost una dintre atraciile sistemului de operare Linux, dar i avantajele tehnice pe care le avea n comparaie cu Windows. Se estimeaz c Windows a cheltuit aproximativ 1 miliard de dolari pentru realizarea Windows 2000, astfel era necesar pentru Microsoft s vnd un numr mare de copii pentru a-i recupera investiia. Pe de alt parte, costurile de realizare ale sistemului Linux erau foarte reduse, ntruct la realizarea acestui sistem contribuiser programatori i firme din ntreaga lume. Costurile cu activitile de C-D ale celor de la IBM pentru sistemele Linux erau inferioare fa de cele ale sistemelor Windows, compania fiind n msur s i reduc dependena fa de Microsoft. La sfritul anului 2003 IBM avea 4600 de clieni pentru sistemul de operare Linux i vnduse servere Linux n valoare de sute de miloane de dolari. Dominaia Windows pe piaa sistemelor de operare va continua i n urmtorii ani. Cu toate acestea cei de la Microsoft se simt ameninai de Linux. Principala problem a celor de la Microsoft este legat de faptul c ameninarea nu vine din partea unui singur concurent, exist multe firme care distribuie i realizeaz sistemele de operare Linux.

22

ntrebri pentru discuie: 1. Evideniai, pe scurt, modul n care cele cinci fore concureniale au afectat compania Microsoft nainte i dup introducerea Linux. 2. Ce aciuni strategice propunei pentru Microsoft pentru a face fa ameninrii venit din partea Linux?

23

Studiu de caz nr. 5 - Jolidon

Pentru a deveni competitori pe pieele internaionale, firmele din rile mai puin dezvoltate trebuie s i aleag cu grij strategiile. Ele ar trebui s ncerce s fructifice avantajele oferite de mediul economic n care activeaz, i s ia n considerare flexibilitatea oferit de dimensiunile reduse. Prin combinarea costurilor sczute cu nalta calificarea forei de munc rezult un avantaj competitiv care dac este utilizat n mod eficient poate oferi multe avantaje. Una din ramurile cu cea mai mare cretere dup 1990 este ramura textilelor, care a nceput s se dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme din rile vest Europene au venit n Romnia pentru realiza aici activitatea de croire lucrnd cu mici croitorii. Avantajele obinute de firmele romneti erau obinerea de suport financiar din partea partenerului strin, i ceea ce este mai important este obinerea de know-how. ns sistemul lohn nu ofer posibilitatea dezvoltrii pe baza valorii adugate, deoarece partenerii vest-europeni cumprau practic doar fora de munc din Romnia i nu produsele. Una din caracteristicile eseniale ale sistemului lohn este c migreaz din ar n ar. Cluj Napoca este probabil unul din oraele reprezentative pentru industria textil, pentru c aici i desfoar activitatea multe firme din domeniu: Someul, Flacra, Jolidon, Argos acestea fiind doar cteva. Aceste firme i-au dat seama c dac nu introduc pe pia produse sub marca proprie i vor continua s lucreze n sistem lohn, probabilitatea c s dea faliment este mare. Someul este cea mai veche firm din industria textil a Clujului, i produce tricotaje ncepnd cu anul 1930. Datorit concurenei care a devenit tot mai puternic, firma a fcut investiii majore; prima investiie a avut loc n 1994 i a fost n valoare de 5 milioane DM, urmat apoi de o alt investiie de 3,5 milioane DM n 1998. De asemenea n anul 1997 firma Italian Morgan Treviso a cumprat 25% din aciunile Someul. Primul impact al acestor investiii a fost reducerea numrului de angajai de la 5.000 ct se nregistrau n 1990 la 1.200 n 2002. Firma lanseaz n fiecare an cte dou colecii: primvar-var i toamn-iarn. De asemenea se poate observa i o cretere treptat de-a lungul timpului a ponderii produciei proprii n producia total: 5% n 1990, 30% n 2001, 50% n 2003. Producia n sistem lohn mergea n ri ca Italia, Germania, Marea Britanie sau Frana. Transferul de la sistemul lohn la producie proprie s-a realizat treptat, iar produsele creaie proprie au nceput s fie vndute n rile pentru care lucra n lohn. Dar cea mai bun strategie era aceea de a-i crea propria marc. Astfel n 2002 a fost lsat marca IL MODO prin care se ofer produse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someul a ales o marc pentru acest segment de pia datorit ameninrii din partea produselor chinezeti care aveau preuri egale cu preul materiilor prime pe care firma le achiziiona. La nceput a fost doar un singur magazin IL MODO n Cluj-Napoca, dar pn n anul 2005 numrul magazinelor a ajuns la 8, incluznd alte 7 mari orae pe lng Cluj-Napoca: Bucureti, Timioara, Sibiu, Iai, Braov, Trgu Mure i Constana. Magazinele au fost deschise att prin resurse proprii ct i prin franciz. Din anul 1991, firma Someul a fost mprit n dou pentru o mai bun specializare. n acest mod a aprut firma Argos ca un nou productor de lenjerie intim. n acel moment toat producia era produs n sistem lohn pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sau Playtex. Principala ameninare era reprezentat de produsele ieftine produse n Turcia care au 24

invadat piaa local. ns, treptat Argos a reuit s intre i pe piaa din Romnia astfel nct la nivelul anului 2000, aproape 10% din producie era destinat pieei locale. Flacra este un alt productor de confecii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele dou firme, ncerca s fac fa noilor condiii economice. Din 1949, cnd a fost nfiinat firma, aceasta a suferit mai multe transformri n ceea ce privete capacitatea de producie; n 1989 mai mult de 50% din producie era exportat n rile Europei de Est, SUA i Canada. n anul 2003 a fost lansat marca proprie Falla care la fel ca marca celor de la Someul este o marc ce se adreseaz persoanelor cu venituri mai ridicate. Flacra, la fel ca ali productori din industria textil, a ncercat s se mute de pe producia n sistem lohn pe cea proprie i pe exporturile directe. Un exemplu de firm care a rmas deoparte fa de lohn este Jolidon, productoare de lenjerie intim. Aceast firm a mers de la nceput (firma fiind fondat n 1993 cu capital 100% romnesc) pe colecii proprii. n Tabelul 1 este descris evoluia Jolidon de-a lungul ultimilor ani. Tabelul 1: Evoluia Jolidon de-a lungul anilor Evenimente realizate Ptrunderea pe piaa romneasc, n mod special acoperirea Transilvaniei Extinderea prezenei pe piaa romneasc, obiectivul urmrit fiind statutul de lider Deschiderea reprezentanei din Bucureti Dobndirea poziiei de lider de pia Deschiderea primei reprezentane n strintate Jolidon KFT la Budapesta Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon Italia SRL la Milano Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon France Sarl la Paris Preluarea Argos SA Dezvoltarea reelei de magazine proprii din ar Deschiderea reprezentanei secundare de la Lyon Ctigarea premiului de excelen Ultralingerie la SIL Paris Preluare LCS Conf SA Preluare Interdealer Capital Invest SA Preluare pachet majoritar Tricotaje Ineu SA Achiziionare Lilly Italia Spa Rebranding Deschidere reprezentan comercial Lilly Poland la Lodz Ctigarea premiilor Juriului i cel al Publicului la Ultralingerie SIL Paris Schimbri model de business Focusare pe piee emergente (Rusia, Ucraina, Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est) Deschidere magazin online

An 1993-1994 1995-1998 1998 2000 2001 2003 2004 2004-2008 2005 2006

2007 2008 2009 2009-2011 2012

Denumirea Jolidon a luat natere din asocierea a dou cuvinte din limba francez: jolie (frumos) i donne (a drui). Din anul 2000 Jolidon este lider pe piaa naional a lenjeriei intime, dar piaa a intrat n declin datorit invaziei de produse ieftine din Turcia, astfel singura cale de a obine n continuare cretere era exportul. Exporturile au nceput din 1999, crescnd treptat pn la valoarea de 50% din producie ct era exportat n 2003. Numrul magazinelor Jolidon a crescut rapid ncepnd din 1997, marca de lenjerie fiind prezent n orae ca Bucureti, Timioara, Iai, Oradea, Constana i Galai alturi de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon pot fi cumprate pe tot 25

teritoriul rii datorit reelei de distribuitori. n 2000 Jolidon i-a deschis prima agenie din strintate, ara aleas fiind Ungaria; pn la sfritul anului 2003 existau deja trei magazine exclusive pe aceast pia, iar n 2005 numrul acestora a ajuns la zece. n 2001 a fost nfiinat Jolidon Italia ca o sucursal cu sediul n Milano, urmat apoi n 2003 de o sucursal n Frana la Paris; eficiena acestor sucursale a fost foarte mare, de exemplu n 2003 ele au nregistrat o cifr de afaceri de 5 milioane euro iar investiiile au fost de 0,5 milioane euro. Lanul de sucursale s-a mrit n 2004 prin deschiderea unei sucursale la New York, urmat n 2005 de nc una la Lyon. Produsele Jolidon sunt vndute de asemenea n Canada, Japonia, Africa de Sud i Argentina. n anul 2004 au nceput achiziiile, astfel Jolidon a cumprat 40% din Argos; achiziia a fost fcut nu pentru a distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv deinut de acesta. n 2006 a urmat achiziia pachetului majoritar (71,8%) de aciuni al Flacra. n 2007 Jolidon a reuit, ceea ce puine firme romneti au reuit, s achiziioneze o firm strin; la nceputul anului a fost achiziionat firma Infiore, care a mbuntit astfel portofoliul mrcii Jolidon cu dou mrci: Infiore i Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziii nu s-a oprit aici, n vara lui 2008 fiind achiziionat alt firma din Italia, i anume Lilly Italia SpA care are n portofoliu mrcile Lilly, Eclizia i Kelitha, fiind prezent n peste 30 de ri, printre care Frana, Portugalia i fostele ri ale URSS. ntrebri pentru discuii: 1. Efectuai o comparaie ntre Jolidon i celelalte firme din industrie. 2. Care sunt avantajele oferite de strategiile ce au fost utilizate de Jolidon? Bibliografie: 1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 2005 2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002 3. Mankins, M.C.; Steele, R.: Turning great strategy into great performance, Harvard Business Review, iulie-august 2005 4. Revista Capital din 17.04.2003 5. Revista Capital din 17.02.2005 6. Revista Capital din 13.02.2007 7. Revista Capital din 03.06.2008 8. Ziarul Financiar din 18.12.2006 9. www.flacara.ro 10. www.somesul.ro

26

Studiu de caz nr. 6 - Grupul Inditex. Zara

Grupul Inditex avnd 65170 de angajai, dintre care 11739 au fost angajai n ultimul an, a nregistrat o cifr de afaceri de 5,66 miliarde euro, n cretere cu 22% fa de aceeai perioad a anului precedent, i un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor i a politicii agresive de expansiune. Istoria firmei Inditex dateaz din anul 1963, an n care Amancio Ortega Gaona, preedinte i fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actual, lanseaz o afacere n industria textil. Primul magazin Zara a fost deschis n 1975 n La Coruna, un port din vecintatea oraului Arteixo, n nordul Spaniei. Politica de baz a afacerii era: cunotea gusturilor cumprtorilor, iar punctul de plecare n procesul de producie era preul final, concentrndu-se astfel pe obinerea celei mai eficiente metode de fabricare. n 1985 aceste dou trsturi s-au combinat, iar Zara a intrat pe piaa "fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din strintate, aflat n Portugalia, s-a deschis n 1989 i a fost urmat de altul la New York. Jose Maria Castellano, profesor la o coala economic i pasionat de tehnologie, a devenit mna dreapt a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind n scurt timp lider n domeniul logisticii. Schimbrile n sistemul logistic al unei firme considerat lider la aceast categorie sunt atent urmrite de ntreaga industrie. Zara a fost descris de Daniel Piette, managerul de mod de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ i devastator retailer din lume. Pe lng Zara, care are o pondere de 60% n afacerile Inditex, grupul spaniol mai deine apte mrci mai mici i anume: Tabelul nr. 1 Brandurile grupului Inditex Brandurile grupului Zara Bershka Pul and Bear Massimo Duti Stradivarius Oysho Kiddys Class Skhuban Zara Home Uterrque (2008) Total Magazine 1433 551 551 444 408 331 230 220 6 3940

Zara Business Zara are o politic foarte bine pus la punct n ceea ce privete rapiditatea cu care trimit produsele spre vnzare. n ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia i aprovizioneaz acum magazinele n fiecare sptmna. Forever 21 din Los Angeles i firma 27

japonez FastRetailing (care deine lanul Uniqlo) aduc produse noi n magazine la fiecare ase sptmni. Dat fiind faptul c popularitatea magazinelor cu haine ic dar n acelai timp i ieftine a determinat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, s devin nelipsii pe piaa din SUA. n prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de dou ori pe sptmn. Coleciile sunt mai mici i se vnd mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de pre pentru lichidri de stoc fiind tot mai rare. Zara transport hainele din fabric direct n magazine. Spre deosebire de competitorii si, care i fabric majoritatea produselor n Asia, Zara produce dou treimi din bunuri n ri ca Portugalia, Maroc i Turcia. Retailerul spune c fora de munc costisitoare este compensat de avantajul produciei aproape de depozitele i centrele sale de distribuie, situate n Spania. n "cub", cum numesc angajaii Zara sediul futurist aflat n afara oraului La Coruna, managerii de vnzri stau la un ir lung de computere i monitorizeaz vnzrile fiecrui magazin Zara din lume. Cnd un articol de mbrcminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor s fac modele noi. n subsol, stilitii decid modul de prezentare a hainelor n magazin. O camer este construit asemeni unei strzi cu magazine, iar pereii si sunt plini de vitrine luminate i decorate, aa cum vor fi ele pe strzile din New York sau Londra. La fiecare dou sptmni noi decoraiuni sunt fotografiate i trimise magazinelor, pentru ca acestea din urm s le realizeze. Dei hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut att de mult succes i a atras clieni dispui s plteasc sume mari, nct mrci de lux precum Gucci, Burberry i Louis Vuitton i-au revizuit propriile metode, iar acum trimit noi haine n magazine mult mai rapid. Concurena acerb l-a determinat pe Pablo Isla s adopte o decizie ndrznea prin realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a nceput n 2005, an n care a venit la conducerea Inditex, nlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani. n urm cu un an Zara se afla pe poziie secund, ns prin politica de extindere agresiv adoptat, firma deschiznd cel puin un magazin pe zi, i-a triplat dimensiunile n ultimii 6 ani, depind Gap Inc. i Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimeaz c numrul de magazine va fi suplimentat cu nc 520 de uniti pn la sfritul anului 2008. Pentru a grbi deschiderea magazinelor, Zara evit inaugurarea lor n lunile cu un ritm mai lent de vnzri, cum ar fi luna august. n trecut, magazinele se deschideau n orice moment al anului i aveau ncasri nc din prima zi, chiar dac dura mai mult s creasc vnzrile. inta lui Isla n ceea ce privete Inditex este ca aceasta s-i majoreze vnzrile cu o rat mai rapid dect cea de cretere a costurilor. Firma a atins aceast int n prima jumtate a anului 2007, cnd costurile au crescut cu 16% fa de anul precedent, iar vnzrile au crescut cu 19%. n ciuda eficienei lui Isla, analitii avertizeaz c Zara ntmpin noi provocri. Avantajele produciei aproape de sediu se diminueaz, n condiiile n care din ce n ce mai multe magazine sunt foarte departe de depozite. Pentru moment, firma echilibreaz costurile prin preurile produselor de peste ocean. n SUA, produsele Zara cost cu pn la 40% mai mult dect n Spania. Concurena n ciuda faptului c Zara nu are campanii publicitare i nici nu a folosit vreodat vedete pentru promovare a reuit s surclaseze leaderul mondial retailerul GAP i leaderul european H&M. n ultimii patru ani, vnzrile firmei americane GAP au fost n scdere, pentru c retailerul nu a reuit s atrag clienii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine i are peste 150000 de angajai. n luna iulie, vnzrile magazinelor Gap au sczut cu 11%, mult mai mult dect estimaser analitii. Vnzrile totale ale grupului Gap, pentru aceeai perioad, au sczut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari (698 milioane de euro) pn la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro). 28

Piaa de retail n Europa, n 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumului personal. Pe viitor se prognozeaz c Europa va trece printr-o perioad de criz care va afecta piaa de retail de mbrcminte. De exemplu n Italia, Frana i Germania, a avut loc o scdere a consumului cu 10% pe aceeai perioad. Trendul zilelor noastre face ca tot mai muli clieni s prefere cumprturile n mari lanuri de magazine i nu n magazine care ofer spre vnzare mai multe mrci. Micile magazine independente au sczut de la 36% din cota deinut n anul 2004, la 30 % n 2007, comparativ cu lanurile de magazine care pe aceeai perioad au nregistrat creteri de 21% . n Spania vnzrile au sczut n medie cu 7,9%, nregistrnd astfel cea mai slab performan din istorie. Vnzrile retailerilor spanioli multinaionali au fost n scdere, iar bunurile de consum au suferit cea mai mare scdere. Declinul sectorului de retail spaniol a nceput n luna decembrie 2007, n mare parte i din cauza deteriorrii ncrederii consumatorilor, dar i a ratei ridicate a omajului. n SUA primul magazin Zara a fost inaugurat n anul 1975, iar acum n 70 de state din ntreaga lume exist 3914 locaii. n anul 2007, Inditex a cunoscut o cretere a profitului de 25%, pn la 1,25 miliarde de euro, Zara rmnnd cel mai important i mai profitabil brand al grupului chiar i pe piaa SUA. Zara n Romnia Brandul Zara este prezent n Romnia din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deine franciza la nivel local. Firma Inditex i-a anunat intenia de a aduce acest brand n Romania n mod direct, pentru proiectul din Bneasa aducnd brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull and Bear. Zara are o prezen redus n Romnia avnd magazine de desfacere n Bucureti i Cluj. Azali Trading a nregistrat, n 2007, o cifr de afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalul anului trecut, firma spaniol Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial n Romania, urmnd s funcioneze sub numele Bershka Carpai. Romnii au cheltuit n 2007, pentru cumprarea de haine, o medie de 76 euro/persoan. Comparativ cu media european Romnia se afl pe un loc poziionat spre finalul clasamentului vnzrilor de mbrcminte, spre deosebire de bulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor, i la mare distan de vecinii greci, cu 1225 de euro. Produsele Zara se bucur de succes i pe piaa din Romnia fr a avea ns acelai succes ca i n strintate. Preurile produselor se adreseaz persoanelor cu venituri medii i mari. Zara este prezent n patru mari orae, Bucureti, Iai, Timioara i Cluj-Napoca. ntrebri pentru discuii: 1. Realizai analiza SWOT al Firmei Inditex. 2. Care sunt motivele care au dus la creterea poziiei pe pia a Firmei? 3. Care ar trebui s fie urmtorii pai n vederea asigurrii dezvoltrii firmei? Bibliografie http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer) http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group http://www.inditex.com/en http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-adevarate.html http://www.standard.ro/articol_59943 29

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Studiu de caz nr. 7 Coca-Cola

Firma Coca-Cola este cea mai cunoscut firm de buturi rcoritoare care i-a cldit o reputaie de invidiat. Coca-Cola a luat natere n 1886 i a fost creat de John Pemberton, un farmacist din Atlanta, SUA, care a ncercat s lanseze o butur sntoas. Scurt istoric al firmei Coca-Cola 1886 - Se nfiineaz firma Coca-Cola. Farmacistul John Sith Pemberton (Atlanta, Georgia) prepar i ncepe s vnd butura rcoritoare Coca-Cola, cte 9 pahare/zi, cu 5 ceni paharul, la dozatorul farmaciei Jacobs. n 1886 firma Coca-Cola are vnzri de 50$/an. 1891 - G. Candler (Atlanta, Georgia) devine, pentru 2300$, proprietar unic al firmei Coca-Cola. 1997 - Remarcabilul preedinte al concernului - Roberto Goizueta - decedeaz. n continuare, postul de preedinte este deinut de tehnocratul autoritar Doug Ivester pn n decembrie 1999 cnd este preluat de Doug Daft. 1999 - Cifra de afaceri - 83,8 miliarde $; profit - 19,8 miliarde $. Firma Coca-Cola vinde 91 miliarde litri de buturi nealcoolice (cu 1,5% mai puin ca n 1998). 2000 - Cifra de afaceri - 72,5 miliarde $; profit - 15,5 miliarde $. La nceputul anului avea 39200 angajai. Dup concedierea a 5200 persoane rmne cu 34000 salariai. Vinde circa un miliard de pahare/zi n 200 ri, sub 231 mrci (Coke, Diet Coke, Sprite, Minute Maid, Fanta, Nestea). De mai bine de un secol, formula de preparare a buturii a fost pzit cu sfinenie. n ultimele decenii ns firma a pus o aur de mister n jurul formulei de fabricare, n mare parte de teama concurenei. ntr-un domeniu foarte competitiv cum este cel al buturilor rcoritoare concurena este un factor important care determin modul n care firmele i aleg strategiile. Pentru Coca-Cola cea mai mare ameninare vine din partea firmei Pepsi. Dei exist o diferen clar ntre cele dou companii n ceea ce privete segmentul de consumatori vizat, (CocaCola vizeaz consumatorii conservatori iar Pepsi are ca i segment principal tinerii) totui concurena ntre ele este foarte acerb. Coca-Cola i-a format un renume att prin gustul buturii ct i prin forma sticlei n care este ambalat butura, form care este marc nregistrat Coca-Cola. Totui Pepsi a reuit s atace Coca-Cola exact n unul din punctele ei forte, dovedind astfel succesul ce poate fi obinut n cazul n care se analizeaz punctele forte ale concurenei i se gsete o slbiciune n acest punct forte. Ceea ce a fcut Pepsi a fost: analiznd unul din punctele forte ale Coca-Cola a observat c n acea form cu care se identific marca Coca-Cola nu intra dect o cantitate redus de butur, i anume 0,33ml. Pasul urmtor fcut de Pepsi a fost lansarea ambalajului de 0,5ml care a avut un mare succes pentru c oferea consumatorilor o cantitate mai mare de butur rcoritoare. Lupta ntre cele dou companii se duce att pe teritoriul Statelor Unite ct i pe teritoriul altor state. Astfel Coca-Cola a reuit s intre mult mai impulsiv pe piaa rilor musulmane, ctignd un renume de invidiat n aceast zon. Dar firma se confrunta cu o ameninare puternic care nu venea din partea unui concurent, ci era rezultatul unui obicei de natur religioas. Datorit srbtorii Ramadanului, care este cea mai important srbtoare de peste an la musulmani, timp de aproximativ 30 de zile, musulmanii aduli trebuie s posteasc din zori pn la apusul soarelui, aceasta nseamn abstinena de la mncare, butur i fumat. Datorit naturii acestei srbtori i a duratei sale destul de ndelungate, Coca-Cola nu reuea s vnd nici un fel de buturi n aceast 30

perioad. Astfel a trebuit analizat situaia, iar n urma studierii amnunite a acestei ameninri, Coca-Cola a reuit s o transforme ntr-o oportunitate printr-o soluie relativ simpl. Datorit faptului c srbtoarea Ramadanului presupune un post zilnic din zori pn la apusul soarelui era imposibil vnzarea de buturi n aceast perioad a zilei, deci trebuia gsit o alt soluie, iar aceasta a fost meninerea magazinelor deschise mult dup asfinitul soarelui. n acest mod CocaCola a reuit s vnd buturi rcoritoare i n perioada Ramadanului. Un moment crucial n istoria Coca-Cola a fost introducerea n 1985 a buturii New Coke. Aceast introducere a unui sortiment nou de butur care s nlocuiasc tradiionala butur CocaCola pe pia a venit ca rspuns la faptul c Pepsi reuea s obin creteri din ce n ce mai mari i se apropia de poziia Coca-Cola. Din 1983 pn n 1985 cota de pia a buturii Coca-Cola s-a redus de la 60% la 24%. Studiind fenomenul, cei de la Coca-Cola i-au dat seama c marea majoritate a consumatorilor prefer Pepsi datorit gustului su mai dulce. Pasul urmtor a fost testarea necesitii introducerii unui astfel de produs n portofoliul Coca-Cola; au fost aplicate chestionare n care consumatorii erau ntrebai dac vor cumpra un produs al firmei Coca-Cola care s semene cu Pepsi, mai exact un produs care s fie mai dulce dect tradiionala Coca-Cola. n urma prelucrrii datelor din chestionare a reieit c aproape toi respondenii ar cumpra o astfel de butur. Ca urmare a celor reieite din prelucrarea datelor, firma Coca-Cola a scos de pe pia tradiionala butur Coca-Cola i a introdus noul sortiment care se numea New Coke. Dup o perioad de doar cteva sptmni s-a observat faptul c noua butur nu se vindea aproape deloc iar cauza era determinat de faptul c marea mas a consumatorilor se identifica cu butura original Coca-Cola, iar cnd aceasta nu a mai existat pe pia nu au avut ce s mai cumpere. Se prea c cei de la CocaCola erau n faa unui mare dezastru aa c n ncercarea de a recupera o parte din pierderi au reintrodus foarte repede pe pia formula original a buturii Coca-Cola, iar efectul a fost neateptat: toi consumatorii s-au bucurat n momentul reintroducerii vechii buturi astfel nct vnzrile au crescut semnificativ, Coca-Cola redevenind leaderul incontestabil al pieei. La nceputul anilor 1990 Pepsi, n ncercarea de a lua cu asalt poziia dominant ocupat de Coca-Cola a lansat butura Crystal Pepsi care era o butur ce combina dou categorii principale de buturi: butura pe baz de cola (unde Coca-Cola avea marca Coca-Cola, iar Pepsi avea marca Pepsi) i butura pe baz de lmie (unde Coca-Cola avea marca Sprite iar Pepsi avea marca 7UP). Noua butur era pe baz de extras de cola dar avea o culoare transparent ca cea a buturilor pe baz de lmie, lund natere o nou categorie de buturi i anume Clear Cola. Crystal Pepsi a avut un succes imediat la public datorit noutii sale i a afectat mult vnzrile buturii Coca-Cola. Strategia aleas de Coca-Cola a fost aceea de a induce n eroare consumatorii. Ei au luat una din mrcile lor care nu era foarte bine cotat pe pia, i anume marca Tab, fcnd din ea un produs complet opus lui Crystal Pepsi. Astfel au denumit noua butur Tab Clear care avea culoare de butur pe baz de cola i gust de butur pe baza de lmie. Astfel consumatorii aveau n fa dou buturi care fceau parte din aceeai categorie Clear Cola, dar erau total diferite; aceast confuzie creat n rndul consumatorilor, care nu mai tiau ce anume reprezint noua categorie de buturi Clear Cola, i-a determinat s renune la Crystal Pepsi i s se ntoarc la tradiionala Coca-Cola, astfel situaia de pe pia a revenit la situaia premergtoare lansrii Crystal Pepsi de ctre firma Pepsi.

ntrebri pentru discuii: 1. Ce altceva ar fi trebuit fcut n cazul lansrii New Coke? 31

2. Este bine c cei de la Coca-Cola i-au sacrificat una din mrci n ncercarea de a neutraliza avntul pe care l-a nregistrat Pepsi prin butura Crystal Pepsi? Bibliografie: 1. Sergio Ziman Sfritul marketingului, Ed. Nemira 2004 2. Al Rise, Jack Trout Marketingul ca rzboi, Ed. Antet 2003 3. Richard Linch Strategia corporativ, Ed. Arc 2002 4. www.cocacola.com

32

Studiu de caz nr. 8 - Blue Air

Anul 2004 a nsemnat nceputul activitii firmei Blue Air n Romnia. Inspirat de succesul unor firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a vzut o oportunitate de pia neexploatat de ali investitori din Romnia. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene din Romnia care opereaz zboruri n sistem low-cost, avnd capital 100% privat. Scurt istoric al firmei Blue Air Firma i-a nceput activitatea pe Aeroportul Internaional Bucureti Bneasa, realiznd primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea General i administraia societii sunt asigurate de ctre romni, ceea ce face din Blue Air un brand 100% romnesc. Scopul firmei este de a transforma transportul aerian ntr-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri, deviza dup care se ghideaz firma fiind: siguran i accesibilitate. n primul an de funcionare firma Blue Air a realizat o cifr de afaceri de 24 de milioane de euro, transportnd un numr de 200000 de pasageri spre nou destinaii europene. n primul semestru al anului 2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Fa de aceeai perioad a anului 2007, cnd 350000 de cltori au ales s zboare cu operatorul low-cost romnesc, Blue Air a nregistrat o cretere cu 21,5%. Estimrile privind cifra de afaceri a firmei pentru anul 2008 indic o cretere cu 25 de milioane de euro fa de 2007, ajungnd astfel la 120 de milioane de euro. n ceea ce privete numrul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanii firmei Blue Air estimeaz un total de 1,2 milioane de cltori, iar gradul de ocupare urmnd s se menin la 83%. Acest ritm de cretere se menine pe ntregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele din domeniu ajungnd s dein o cot de aproximativ 20% din traficul aerian din Romnia, nivel comparabil cu cel din Uniunea European. Firma Blue Air este autorizat s efectueze zboruri regulate internaionale de pasageri, zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo i duty free. n prezent, Blue Air opereaz zboruri n Romnia, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Frana, Germania i Portugalia. Strategia firmei Blue Air Modelul de afacere utilizat de ctre Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat i de alte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane Southwest Airlines, care dup atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuit s obin profit, evitnd astfel falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preuri fr concuren. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat i de ctre firma Blue Air, dezvoltnd o strategie a costurilor reduse. Principalele elemente pe care se fundamenteaz strategia de afaceri a firmei Blue Air sunt: a) sistemul de distribuie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiionale i nlocuirea lor cu bilete electronice. Imprimarea, procesarea i distribuirea biletelor cost bani. De aceea, Blue Air ofer posibilitatea clienilor si s obin un numr de confirmare prin intermediul Call Center-ului Blue Air sau pe internet, via www.blueairweb.ro, sau eventual, n agenia de voiaj. Odat ajuns la aeroport, clientul trebuie s prezinte la ghieul de check-in paaportul i buletinul mpreun cu numrul de confirmare pentru a i se emite biletul de mbarcare. 33

Datorit sistemului de rezervare prin Internet i a prezenei agenilor Blue Air n aeroporturile de destinaie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central n oraele din afara rii. b) prestarea serviciului de baz ntr-un mod eficient, fr a oferi servicii adiacente, care ar putea s mreasc costurile i implicit s genereze preuri mai mari pentru clieni. Tarifele biletelor Blue Air nu includ alimente sau buturi sofisticate. Spre deosebire de firmele aeriene tradiionale, firmele low-cost ofer doar contra cost aceste produse. c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air opereaz n principal pe aeroporturi secundare, astfel nct i costurile de operare sunt mult mai sczute. Taxele de aeroport variaz ntre 50 i 90 de euro, n funcie de destinaie. Pentru aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu pn la 20% mai reduse dect cele ale aeroporturilor principale. d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizeaz numai puin de 12 clase tarifare, fiecare dintre acestea avnd o serie de caracteristici. Blue Air pune n vnzare la nceput biletele din clasele tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbarea datelor de cltorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor de destinaie. Utilizarea claselor tarifare permite mai mult simplitate n tarife, iar cu ct sunt achiziionate mai repede cu att preul biletelor este mai mic. e) flota este compus din avioane din aceeai clas. Blue Air opereaz cursele n prezent cu opt aeronave moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 i o aeronav tip Boeing 737 seria 800 Next Generation cu capaciti ntre 136 i 189 de locuri. Utilizarea aeronavelor din aceeai clas face mult mai facil ntreinerea acestora, reducndu-se astfel costurile de ntreinere i manipulare a aeronavelor. Succesul de pia al serie 737 NG este confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaiei, care au catalogat n mod constant seria ca fiind preferat datorit eficienei superioare i a costurilor reduse pentru clasa de avioane din care face parte. Concurenii firmei Blue Air n urm cu trei ani, supremaia low-cost n Romnia era deinut de ctre operatorul autohton Blue Air. ntre timp, traficul aerian s-a intensificat i noi firme, cu cot de pia semnificativ de pia n Europa au ptruns pe piaa romneasc. Printre ultimii intrai n jocul aerian se numr i Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a nceput s opereze pe ruta Kln Bucureti, estimnd atragerea unui numr de 30000 de pasageri n primul an. De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor de la Iberia, Clickair, s-a lansat n ara noastr. Datorit creterii numrului de concureni pe segmentul low-cost, oferta de preuri a fost una extrem de competitiv. Astfel, firma Blue Air a nregistrat o scdere a cotei de pia cu 6% n primul semestru al anului 2007 fa de aceeai perioad a anului 2006. Firma italian My Air a pierdut teren, njumtindu-i cota de pia n primul semestru al anului 2007 fa de 2006. Scderea cotei de pia este dat de faptul c numrul operatorilor s-a dublat, iar Italia este una dintre cele mai solicitate destinaii, astfel c preurile sunt extrem de competitive. Operatorul maghiar low-cost Wizz Air i-a nceput activitatea n 2004, ptrunznd pe piaa din Romnia doi ani mai trziu. n momentul de fa Wizz Air deine 8 baze operaionale i opereaz curse ctre 50 de destinaii. Flota Wizz Air este constituit dintr-un singur tip de avion Airbus A320, fiind compus din 19 aparate, vrsta medie a acestora nedepind 3 ani. n primul semestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul doi n ceea ce privete cota de pia, dup firma Blue Air. Succesul nregistrat n Romnia a determinat firma Wizz Air s i extind operaiunile n mai 34

multe orae. n momentul de fa operatorul maghiar efectueaz zboruri de pe aeroporturile din Bucureti, Cluj-Napoca, Trgu-Mure i Timioara, dar are n vedere operarea de zboruri low-cost din Arad, precum i din zona Moldovei.

Figura nr. 1: Cotele de pia ale operatorilor low-cost, semestrul I -2007 (%) Sursa: www.capital.ro Urmtorii doi concureni ai Blue Air care dein cote de pia semnificative sunt My Air i Sky Europe. Acetia opereaz zboruri spre destinaii din Italia, Frana i Olanda. Firmele aeriene de tip low-cost au reuit s se impun n ultimii ani n faa transportatorilor tradiionali prin prisma destinaiilor deservite. Firmele low-cost manifest o flexibilitate sporit atunci cnd vine vorba de alegerea destinaiilor de cltorie. Flota este un alt punct forte pentru transportatorii low-cost care se ntrec n achiziia de avioane de tip Airbus i Boeing de ultim generaie. De exemplu, Wizz Air va achiziiona, pn n 2012, 53 de avioane A320, n timp ce Sky Europe va deine 32 de Boeing 737700. Tabelul nr. 1: Destinaii operate de principalele firme low-cost n Romnia Nr. An intrare Firma Destinaii operate Crt. pe pia Spania, Germania, Italia, Belgia, 1 Blue Air 2004 Portugalia, Frana, Cipru Germania, Marea Britanie, Belgia, 2 Wizz Air 2006 Italia, Spania, Ungaria Sky Olanda, Belgia, Frana, Italia, 3 2005 Europe Austria 4 My Air 2004 Italia, Frana German Germania, Portugalia, Austria, 5 2007 Wings Spania, Italia, Marea Britanie 6 Wind Jet 2005 Italia 7 Click Air 2007 Spania Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate 35

nceputul crizei mondiale, cauzat de creterea preului la petrol va modifica strategiile firmelor de transport aerian, ncepnd cu tipul de aeronave aflate n dotare. Firmele vor deveni din ce mai n ce mai preocupate s identifice noi oportuniti de optimizare a costurilor. Astfel, Blue Air a decis ca urmtoarele aparate de zbor ce vor intra n dotarea firmei s fie de capacitate mai mare dect cele actuale i mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va reduce costurile de operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi i care permit reduceri de costuri, firma vrea s se pun la adpost de viitoarele fluctuaii de pe piaa petrolului. n aceste condiii, firma Blue Air ncearc s se orienteze i spre activiti conexe, care i-ar putea asigura creterea n continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a ctigat la Bursa Romn de Mrfuri un contract prin care urmeaz s presteze servicii de transport aerian pentru Pota Romn n valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decis dezvoltarea unei firme de aerotaxi Direct Air Service pentru care au mai fost achiziionate un elicopter i un avion. inta operatorilor low-cost pentru acest an, estimat de principalele firme din domeniu este de circa trei milioane de pasageri (fa de mai puin de dou milioane de pasageri anul trecut).

ntrebri pentru discuii: 1. Argumentai principalele avantaje ale utilizrii unei strategii a leadershipului n privina costului n domeniul transportului aerian de persoane. 2. Identificai principalele fore concureniale ce alctuiesc modelul lui Michael Porter n sectorul transportului aerian de tip low-cost, preciznd influenele pe care acestea le au asupra operatorului Blue Air. 3. Trasai cteva direcii strategice pe care Blue Air ar trebui s le urmeze n contextul acutizrii crizei energetice de la nivel mondial. Bibliografie 1. Meirou F. - Btlia low-cost se muta pe fidelizarea clienilor, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 2. Smdeanu, A.M. - Concuren low-cost pe rutele interne, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 3. Smdeanu, A.M. - Piaa low cost trage aer n piept, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 4. Smdeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aerian, n faa furtunii perfecte, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008) 6. http://www.blueair-web.com/ 7. http://www.clickair.com/ 8. http://www.germanwings.com/ 9. http://www.myair.com/ 10. https://booking.skyeurope.com/ 11. http://w2.volawindjet.it/ 12. http://wizzair.com/

36

Studiu de caz nr. 9 - Ford i achiziia din Romnia

Henry Ford a transformat modul nostru de via datorit autovehiculelor practice i accesibile. El a fost inventatorul metodelor de producie moderne n mas care au devenit referina practicilor industriale n cursul primei jumti a secolului XX. Nscut pe 30 iulie 1863 la Springwells, Wayne County n Michigan, era fiul cel mai mare din cei 6 copii ai lui William i Mary Ford, o familie prosper de fermieri. i mprea timpul ntre coal i muncile agricole. Din copilrie a manifestat un interes sporit fa de mecanic. Astzi, este recunoscut drept una dintre cele mai importante figuri din industrie. Ford Motor Company a fost fondat n 1903. Henry Ford, cu 25, 5 % aciuni devine vice preedinte i inginer ef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford din bulevardul Mach din Detroit au ajuns s se construiasc tot mai multe maini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de cte o main utiliznd componente cumprate din afara rii. Prima maina terminat a fost vndut la 23 iulie 1903, iar Henry devine preedinte i proprietar n 1906. Henry Ford i-a ndeplinit visul de a produce un automobil la un pre rezonabil, fiabil i eficient datorit modelului T, n 1908. Acest vehicul a deschis o nou epoc. Era uor de condus i de ntreinut, se comporta bine pe drumurile rele astfel c s-a bucurat de un succes imediat. n 1919, Henry i fiul su, Edsel, au recumprat participaiunile acionarilor minoritari i au devenit singurii proprietari ai firmei. Dup mai bine de 100 de ani de evoluie, industria automobilelor continu s se gseasc ntr-o etap de progres exploziv, rspunznd nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fr a neglija condiiile de mediu. n industria auto, firma care realizeaz cel mai bine acest lucru, va deine avantajul competitiv. Pornind de la aceste considerente, Ford a investit i investete masiv n inovaie. n ultimii 3 ani, Ford a investit peste 23 miliarde dolari n cercetare-dezvoltare n vederea identificrii unor surse noi de combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum i de reducere a consumului de resurse. Este firma care ofer 87700 locuri de munc, nregistrnd pe anul 2007 un profit de 1,5 miliarde dolari. Ford promoveaz cu succes o politic de cretere a veniturilor simultan cu reducere a costurilor astfel n 2007, veniturile nregistrate au fost de 172455 miliarde, iar profitul impozabil a crescut de la 111 milioane 2006 dolari la 1,501 miliarde pe 2007. Creterile s-au datorat n special mrcilor Land Rover i Volvo. Pe anul 2008 se pregtete lansarea a patru modele noi. Vnzarea noilor modele se va realiza bazndu-se pe strategia prin pre i se va focaliza pe pieele cu oportuniti de cretere. Dezvoltarea unui nou plan pentru Volvo, este pe anul 2008, prioritatea numrul 1, n vederea obinerii profitabilitii susinute, precum i meninerea sinergiei n dezvoltarea tehnologiilor. Problemele fabricii de la Craiova au aprut dup anul 2000, cnd Daewoo Motor a intrat n faliment. La momentul respectiv, General Motors, cel care cumprase n toamna anului 2002 o parte dintre activele Daewoo Motor (nu i fabrica de la Craiova), fusese de acord s livreze nc trei ani la Craiova subansamblurile necesare produciei de automobile. Dup patru ani Guvernul romn a reuit s obin un acord privind preluarea pachetului de aciuni pe care falimentarul productor coreean Daewoo Motor le deinea la fabrica de la Craiova. Preluarea pachetului majoritar a fost fr ndoial un lucru bun, innd cont de refuzul iniial al General Motors de a prelua fabrica. Astfel cea mai mare investiie american din Romnia, s-a dovedit a fi n 2007 achiziia de ctre Ford a fostei fabrici Automobile Craiova, a primit acceptul UE, ns cu amendamentul ca acetia s achite 27 mil. euro pentru a "returna" ajutorul de stat considerat ilegal. Preul de achiziie va rmne 57 de milioane de euro pentru cele 72,4% din aciunile pe care statul le deine la Automobile Craiova.

37

Top vnzri ai principalilor productori auto n Romnia

120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Dacia 2006 2007 Renault Skoda 20541 23197 15361 VW 17322 26112 14436 Opel 11634 19684 11020 Daewoo 23186 15991 6614 Ford 12844 21732 14555

107777 23500 101799 32308 15881

ian-iul 2008 54632

Figura nr. 1 - Principalii competitori pe piaa auto din Romnia. Ford n Romnia Printre acionarii importani ai firmei se mai numr SIF Oltenia (SIF5), care controleaz 22,06% din aciunile Automobile Craiova. UE a estimat c valoarea de pia a participaiei deinute de statul romn la fosta fabric Automobile Craiova este de 84 mil. euro, iar prin impunerea unei serii de condiii de alt natur dect economice n ceea ce privete licitaia, Romania ar fi renunat la venituri de 27 milioane euro. Ford urmeaz s investeasc 675 milioane euro la Craiova, fiind una din cele mai mari investiii din ultimii ani. Intrarea Ford n Romania, dup Nokia, este un semnal foarte puternic pentru investitori i marile firme multinaionale. De asemenea, experiena Renault la Piteti, care a ajuns la afaceri de 2 miliarde de euro i exporturi de 60% din producie, arat c o astfel de investiie mbuntete structura economiei avnd influene macroeconomice pozitive. Guvernul a cerut Firmei Ford un nivel minim de producie de 200000 de maini n al patrulea an de la privatizare i meninerea celor 3900 de angajai. n 2010 Ford urmrete lansarea a dou tipuri de modele, care vor iei pe poarta fabricii de la Craiova, iar unul dintre ele va fi produs exclusiv n Romnia. Pn la finele anului 2012, numrul de muncitori de la Craiova crete la peste 7000. Politica pe care Ford dorete s o aplice pe pia este aceea de a-i selecta un numr redus de furnizori serioi. Astfel a fost invitat un numr de 40 de furnizori din industria de componente i piese, o parte din aceti furnizori urmnd s se instaleze la Craiova, la fosta platform industrial. Printre furnizorii strini ar putea deveni parteneri de tranzacii i firme naionale precum Copan de la Sibiu, Chimica Ortie sau subansambluri auto Piteti. Totui sunt furnizori europeni care nu au nc o prezen n Romnia prin investiii directe, ns care pot constitui o competiie clar. Instalarea furnizorilor direci ai Ford va fi realizat, potrivit autoritilor locale, pe terenuri din jurul municipiului Craiova, parcul industrial din localitate nedispunnd de suficient spaiu pentru toate cererile. n afara Craiovei exist destule terenuri ale cror preuri variaz ntre 20 i 50 euro/mp acestea fiind deinute de proprietari privai. Singura soluie pentru terenuri n Craiova o reprezint doar terenurile disponibile deinute de Ministerul Aprrii. Firme precum productorul de componente din oel Bamesa i productorul de elemente de caroserie i asiuri Kirchhoff au solicitat deja consiliului judeean terenuri pentru a ncepe construcia fabricilor. 38

Industria auto n Romnia, are foarte bune anse ca odat ce investiia Ford intrat n funciune, Romnia s devin cel mai mare productor de autovehicule din Europa Central i de Est. Industria auto este acum rspndit pe ntreg teritoriul Romniei. Exist fabrica de anvelope Continental de la Timioara, pn la componente auto la Iai sau aparatur de bord la Sibiu i Cluj. Odat cu implantarea lui Ford la Craiova va exista o nou zon industrial n aceast parte de sud a Romniei, iar furnizorii romni vor ctiga n ceea ce nseamn calitate, numr de comenzi sau numr de angajai. Firma Naional de Vnzri (CNV) Ford Europa va nfiina n Romnia o Firma Naional de Vnzri (CNV), de la 1 august 2010, care va prelua, de la actualul importator, Romcar, activitile de marketing, vnzri i service pentru vehiculele Ford. nfiinarea CNV n Romnia reprezint urmtorul pas pentru firma Ford, ca urmare a unei creterilor constante a vnzrilor la vehiculele Ford din ultimii ani i a achiziionrii fabricii de automobile de la Craiova. Romcar va continua s fie importator autorizat de vehicule i componente Ford pn la 31 iulie 2010. Dup aceast dat, toi dealerii autorizai ai firmei Ford din Romnia vor ncheia un nou contract cu Ford Motor Company. Creterea cu 38 % a vnzrilor vehiculelor Ford n prima jumtate a anului 2008 i faptul c anul viitor va ncepe producia de vehicule la noua fabric de la Craiova va genera o serie de avantaje. Ca importator autorizat Ford, n ultimii 16 ani, Romcar a deservit foarte bine dealerii i clienii Ford i va continua s fac acest lucru timp de nc doi ani. Cu toate acestea, planurile de a dezvolta marca Ford n Romnia i de a satisface cerinele clienilor romni vor fi cel mai bine realizate prin Firma Naional de Vnzri Ford ncepnd cu luna august 2010. Romcar SRL asigur, prin 130 de specialiti, importul exclusiv al mrcii Ford n Romnia de 16 ani. Conform ultimelor cifre de pia, dup prima jumtate a acestui an Ford ocup locul al treilea n topul celor mai bine vndute mrci de import, nregistrnd n primul semestru o cretere a vnzrilor de 38% fa de perioada similar a anului trecut, la peste 12.000 de uniti. Ford Europa are sediul n Koln, Germania i n prezent are 21 de firme naionale de vnzri. Firma Naional de Vnzri din Romnia va deveni cea de-a 22-a. Ford a agreat cu actualii clienii ca fabrica s continue producia de maini, motoare i transmisii cel puin pn la sfritul anului 2008. n plus, Ford s-a angajat s onoreze toate obligaiile sale legale n Romania referitoare la producia de piese de schimb pentru vehiculele construite anterior la fabrica i care se afl nc n uz. Proiectele, care urmeaz sa fie implementate progresiv, includ automatizarea unor linii de producie existente n secia presaj, retehnologizarea i modernizarea seciei caroserii, modernizarea i extinderea capacitii i flexibilitii seciei vopsitorie i, nu n ultimul rnd, dotarea zonelor de finisaj i a platoului de retu ale seciei montaj general cu echipamente noi. Cu toate acestea Preedintele Ford Europa, John Fleming, a declarat n luna iulie ca Ford ar putea produce la Craiova motoare n trei cilindri, o decizie final n acest an urmnd a fi luat la finalul acestui an. Pe de alta parte ns, directorul uniunii Ford n Europa, Dieter Hinkelmann crede c fosta fabric Automobile nu este pregtit din punct de vedere tehnic pentru acest lucru, achiziia sa fiind mult prea recent.

ntrebri pentru discuii: 1. Care sunt avantajele care decurg din achiziia Automobile Craiova de ctre Ford? Detaliai care ar fi efectele directe i de antrenare? 2. Care sunt beneficiile firmei Ford de pe urma acestei achiziii? 3. Care sunt aspectele legate de abordarea pieei din Romnia de ctre Firma Ford? 4. Ce prere avei despre deciziile luate n privina Firmei Naionale de Vnzri i a Importatorului Romcar S.R.L? 5. Care credei c ar trebui s fie urmtorul pas al Firmei Ford? 39

Bibliografie 1. http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company 2. http://www.ford.com/microsites/annual-reports 3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford 4. http://www.standard.ro/articol_13204 5. http://www.tmctv.ro/articol_32776 6. http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=print&id=111284&print=1 7. http://www.zf.ro/analiza/cat-de-tarziu-a-venit-preluarea-fabricii-daewoo-2881908/ 8. http://www.apia.ro/date/2007-12-Analize.pdf 9. http://www.apia.ro/date/2006-12-Analize.pdf 10. http://www.apia.ro/date/2008-07-Analize.pdf

40

Studiu de caz nr. 10 - Fuziunea firmelor Federal Express i Flying Tigers Line
ncepnd din anul 1985 firma american Federal Express (FedEx) a pierdut 74 milioane $ din afacerile internaionale. Pentru a mbunti poziia concurenial a firmei n raport cu rivalii si de peste ocean i pentru a face fa prevederilor internaionale cu privire la dreptul de aterizare, managerii firmei au hotrt n decembrie 1988 fuziunea cu firma american Flying Tigers Line (FT). Cu toate c firma rezultat n urma fuziunii avea o datorie de 2,4 miliarde $, sperana firmei FedEx era de a dobndi de la firma FT mult rvnitele rute internaionale. Aceast fuziune i-a permis firmei FedEx s-i utilizeze propriile avioane pentru transportul de colete peste ocean, acolo unde ea nu a avut contract cu alte firme de curierat. Pe lng aceasta, avioanele de curs lung ale firmei FT urmau s fie folosite pentru a cuceri o poziie dominant n afacerile de transport internaional a coletelor grele. n ianuarie 1990 Thomas Oliver, vicepreedinte cu operaiile internaionale ale firmei FedEx avea o ntlnire cu membrii unei echipe desemnate de firma FT. Fuziunea dintre cele dou firme trebuia s aib loc n luna august a anului 1989, dar au aprut alte probleme care necesitau a fi rezolvate urgent, cum ar fi aceea a asigurrii resurselor financiare pentru operaiuni internaionale. Oliver a fost desemnat de ctre conducerea firmei FedEx n fruntea unei comisii care avea ca scop conducerea aciunilor privind fuziunea firmelor FedEx i FT, precum i rezolvarea anumitor probleme posibil s apar dup fuziune. Ramura de transport a coletelor n anul 1990 trimiterea unor documente i pachete prin pota rapid era mai mult o necesitate dect un lux. Piaa intern a SUA era acoperit n proporie de 53% de firma FedEx, 19% de firma United Parcel Service (UPS), 3-4% de firma US Postal Service (USPS). Transportul rapid al scrisorilor s-a caracterizat printr-o cretere foarte lent datorit faptului c firmele foloseau n acest scop tot mai mult faxurile. Competiia tot mai acerb ntre serviciile de pot rapid i serviciile de transport aerian tradiional a schimbat mult imaginea transporturilor internaionale. Multe firme mici de transport se plngeau de faptul c firme mari le iau niele de pia. Alte firme au ignorat aceast concuren spernd c relaia mult mai personalizat oferit de ele le va aduce clienii napoi. Totui, firme cum ar fi FedEx au avut un impact considerabil asupra transporturilor aeriene. a). Serviciile de transport rapid n SUA Firmele americane FedEx, UPS, Airborne Express i USPS au introdus foarte rapid servicii care au transformat fundamentele vitezei i ale informaiei ntr-o puternic surs de competitivitate, practicnd servicii de calitate la preuri mai mici. De exemplu firma UPS a acordat reduceri de preuri pentru clienii mai importani, care transportau mai mult de 250 colete sptmnal. n plus firma a construit un centru de telecomunicaii a crui investiie a fost de 80 mii $, ca suport al operaiilor sale internaionale. Firma Airbone avea avantajul deinerii propriului aeroport i a fcut investiii pentru construirea unui parc comercial n jurul sediului. b). Europa Transportul internaional rapid al documentelor i coletelor a fost unul din sectoarele care sa dezvoltat cel mai rapid n Europa. Acest domeniu a nregistrat creteri mai rapide dup nlturarea barierelor vamale. Nici unul din cei 4 concureni care acionau aici nu erau firme europene (firmele 41

DHL, FedEx i UPS erau din SUA, iar TNT era din Australia). Cei patru concureni erau de prere c nu poate apare un alt concurent puternic, ntruct strategia fiecruia a fost de a cumpra concurenii mici. c). Zona Pacificului Piaa transporturilor rapide din Asia i Pacific a nregistrat o cretere anual de 20-30%, iar firmele cele mai importante din lume au construit infrastructuri pentru a profita de noile perspective. Firma DHL (leader n domeniu) i-a ntrit puterea pe aceast pia, fiind de acord cu o eventual vnzare a 57,5% din aciunile sale aferente operaiunilor internaionale ctre firmele Japan Airline, Lufthansa i firma de comer Nissho Iwai. Firma TNT avea avantajul c a oferit servicii pentru nie de pia i putea ptrunde pe rutele din Asia, respectiv Europa de Est folosind sediul su din Europa. Firmele FedEx i UPS au fost implicate ntr-un rzboi de pre nedeclarat. Hotrt s piard milioane $ anual pentru a avea o cot de pia ct mai mare, firma FedEx a capturat deja 10% din afacerea din Pacific. Strategia firmei UPS a fost de a controla costurile. Toate firmele concurente din zon s-au strduit s-i extind cota lor de pia cu scopul de ai mri profitul. d). Firme aeriene majore Cele mai importante firme de transport aerian a persoanelor aveau spaii destinate transportului coletelor. Firmele Japan Airlines i Lufthansa erau dou dintre aceste firme care acionau pe plan mondial, n timp ce alte firme de transport aerian locale ofereau servicii zonale (limitate la graniele rii respective). Firmele de transport aerian a persoanelor au automatizat i au extins serviciile de transport al mrfurilor pentru a profita de creterea cererii n acest domeniu. Ele au adoptat urmtoarele strategii: fundamentarea unor oferte noi de transport, respectiv automatizarea operaiilor de transport a persoanelor i a coletelor. Firmele care au fuzionat Firma FedEx s-a nfiinat n anul 1973, devenind profitabil pe parcursul a trei ani. Ea avea o politic orientat spre oameni, fiind mndr de serviciile oferite clienilor. Managerul firmei considera c n domeniul serviciilor angajaii sunt cei care contribuie cel mai mult la reuita afacerilor. Filosofia managerului poate fi sintetizat prin moto-ul "oameni-servicii-profit", manifestndu-se sub urmtoarele forme: programe de perfecionare profesional i de comunicare, politica promovrii din interior, politica uilor deschise pentru a afla problemele angajailor. Firma i-a fixat ca obiectiv "livrarea la timp a coletelor" pe care l-a realizat n proporie de 95%. Managerul firmei a considerat c viitorul afacerilor de transport rapid al coletelor const n globalizare. Prin urmare n perioada 1986-1988 firma s-a strduit s devin una dintre cele mai bune firme n domeniul serviciilor de transport aerian rapid al coletelor. De asemenea n aceeai perioad a achiziionat 15 firme mai mici care acionau n Europa n acelai domeniu. n luna ianuarie a anului 1988 managerul firmei a anunat fuziunea cu firma Flying Tigers Line. Teoretic aceast fuziune prea a fi "o nunt fcut n rai". Unul din managerii firmei FedEx a afirmat c: "Dac am suprapune o hart a rutelor de la FedEx cu cea a rutelor firmei FT ar fi o acoperire aproape perfect. Rutele firmei FT sunt dispersate n ntreaga lume, cu o concentrare mai mare n zona Pacificului, pe cnd rutele firmei FedEx sunt concentrate mai mult n SUA". Prin fuziune rutele firmei FedEx puteau fi extinse n ntreaga lume (de exemplu n Japonia, aspect pe care firma l-a ncercat fr succes n ultimii trei ani, datorit dificultilor de a obine dreptul de aterizare).

42

Unii manageri din cadrul firmei FedEx au considerat fuziunea celor dou firme ca o aciune defensiv, n sensul c dac ea nu ar fi fcut, atunci cu siguran c firma concurent UPS ar fi adoptat aceast decizie (de a fuziona cu firma FT). Firma Flying Tigers Line s-a nfiinat n urm cu peste 50 ani, obinnd de-a lungul timpului profituri modeste. Creterea concurenei i cheltuielile mari cu fora de munc au dus la pierderi mari n ultimii ani. Firma avea o cultur distinctiv, iar angajaii aveau sentimentul lucrului n echip. Fuziunea celor dou firme s-a fcut n mprejurri dificile, ntruct orientarea general a managerilor firmei FT era "meninerea la linia de plutire". Fuziunea propriu-zis Chiar dac n urma fuziunii cele dou firme trebuiau s devin una singur, au aprut o serie de probleme. Unele dintre acestea au fost anticipate, iar altele nu, genernd costuri mari. 1. Probleme privind managementul resurselor umane Sindicatele FedEx a fost prin tradiie o firm a crei angajai nu au format sindicate, n timp ce majoritatea angajailor firmei FT fceau parte din sindicate. n timpul procesului de fuziune a celor dou firme, Comitetul Naional de Mediere a ncercat s rezolve aceast problem, dar pentru c nu s-a obinut majoritate de voturi, rezolvarea temporar a constat n constituirea unui grup mixt de angajai (unii fcnd parte din sindicate, alii nu), urmnd ca o soluie definitiv s se stabileasc dup alegerile din anul 1989. Acest aspect a generat ambiguiti privind statutul de angajat, precum i anumite probleme financiare, respectiv legale. Unul din manageri a descris punctul de vedere al firmei FedEx privind sindicatele astfel: "Prerea noastr este c dac s-au creat sindicate n cadrul unei firme, atunci firma merita aceast situaie pentru c nu s-a implicat corespunztor n rezolvarea problemelor angajailor. Este foarte greu s pstrezi dup fuziune spiritul de cooperare familial care a existat nainte la firma FedEx." Ofertele de munc Angajaii firmei FedEx au avut convingerea c este foarte bine s lucrezi n cadrul acesteia datorit politicii orientate spre angajai. De aceea managerii acestei firme au crezut c angajaii firmei FT vor fi bucuroi de fuziunea celor dou firme. n cadrul firmei FT angajaii se mndreau cu spiritul de echip care era, precum i cu dorina de a lucra chiar i n condiiile unor salarii mai mici, pentru binele firmei. Un vechi angajat al firmei FT a remarcat c pentru angajai fuziunea a avut semnificaii diferite. Unii au crezut c fuziunea reprezint cel mai bun lucru care li s-a ntmplat vreodat. O alt parte a angajailor a fost mpotriva fuziunii, dar majoritatea angajailor s-au situat ntre aceste dou extreme, pentru c ei de fapt lucrau acelai lucru n acelai loc. Muli dintre angajaii de la firma FedEx au refuzat s mai lucreze dup fuziune n cadrul firmei, afirmnd: "Ne iau Flying Tigers i nu vreau s particip". Alii au sperat ca firma FedEx s-i pstreze numele sau s i-l schimbe n Federal Tigers. Diferenele culturale Unul dintre managerii firmei FedEx a fcut urmtoarea remarc privitor la diferenele culturale dintre cele dou firme: "Diferenele sunt absolut surprinztoare. Angajaii de la FedEx par mai tineri, toi poart uniforme i manifest entuziasm fa de firm. Dac mergei la FT suntei nconjurai de oameni mai n vrst. Nimeni nu poart uniform i nu exist standarde vizibile. Aici am fost surprins de felul n care angajaii arunc coletele, chiar le mping cu piciorul, dar acesta este modul lor de a face afaceri: adic ei percep fiecare colet ca pe o povar. Dimpotriv pentru angajaii notri coletele clienilor sunt cele mai importante lucruri." 43

Un vechi angajat al firmei FT i-a mprtit prerile privind diferenele culturale ntre cele dou firme, astfel: "Cu muli dintre colegii cu care lucrezi te cunoti de mult vreme. Ne-am obinuit s muncim mpreun de 20 ani. La o ntrunire angajaii de la FedEx trebuie s se prezinte unul altuia. Angajailor de la FT li se pare de necrezut c cei de la FedEx nu se cunosc ntre ei." Sarcinile de munc Managerul de la firma FedEx care a anunat fuziunea celor dou firme a fcut o ofert de munc tuturor angajailor de la firma FT. Aproape 90% din cei 6.600 de angajai au acceptat oferta de munc. ntr-o perioad de 2 sptmni au fost create mai mult de 4.000 de noi locuri de munc, iar angajaii de la FT au fost mutai acolo. De fapt muli dintre angajaii de la FT au fost nevoii s se mute deoarece sediul firmei FT din Ohio (Columbus) a fost desfiinat, iar la Los Angeles s-a pstrat numai personalul ocupat cu ntreinerea i cu ncrcarea coletelor. La multe locuri de munc au aprut probleme deoarece Departamentul de resurse umane a ntmpinat greuti n obinerea "descrierii posturilor" i a grilei de salarizare de la firma FT. Au aprut multe neconcordane ntre calificarea angajailor i sarcinile de munc care le reveneau. Preteniile angajailor Unul dintre angajaii Departamentului de personal de la FedEx a remarcat: "Am fost ngrijorat de faptul dac suntem capabili s satisfacem ateptrile angajailor. De multe ori oamenii care vin s lucreze la FedEx cred c aici este un loc de munc minunat, unde nu exist probleme reale. Deci am fost ngrijorat de preteniile angajailor, de felul n care trebuie s acionm pentru ca ei s se simt ntr-adevr bine n cadrul firmei." Pentru a-i determina pe angajaii firmei FT s accepte locurile de munc oferite de firma FedEx, aceasta le-a furnizat informaii detaliate despre firm. Au fost trimise prin pot angajailor de la firma FT casete video care prezentau firma FedEx i avantajele celor care lucreaz n cadrul acesteia. Muli angajai ai firmei FT au fost invitai la sediul firmei FedEx pentru a-l vizita. De asemenea grupuri de 4-5 persoane din cadrul firmei FedEx au vizitat punctele de lucru ale firmei FT pentru a le descrie angajailor de aici cum este s lucrezi pentru FedEx. 2. Probleme ale managementului operaional Proceduri operaionale Cu toate c firma FT a avut politici i proceduri operaionale proprii pentru a desfura transportul internaional, acestea nu au putut fi folosite dup fuziune. ntruct firma FedEx nu a mai participat la transportul tradiional de mrfuri, ea nu avea proceduri n acest domeniu. De asemenea datorit lipsei de experien a unor manageri din cadrul firmei FedEx la porile de intrare, multe dintre expediiile internaionale de mrfuri au fost operate nainte de a trece prin vam, fapt pentru care deseori firma a fost sancionat de organele n drept. Din cauza lipsei procedurilor operaionale managerii de la nivelul de vrf al firmei nu au putut identifica persoanele responsabile pentru asemenea nereguli. Angajaii firmei FT susin c ei fac afaceri internaionale mai bine dect firma FedEx. Sistemul informatic Firma FedEx a dezvoltat i aplicat unul dintre cele mai renumite sisteme informatice strategice. Acesta a fost proiectat pentru a transporta i mnui cantiti mari de colete mici, fiind chiar premiat n anul 1990. Firma FT a folosit un alt sistem informatic, proiectat pentru a permite mnuirea unor cantiti mari de mrfuri, cu o depozitare minim. ntre aceste sisteme nu a existat compatibilitate 100%, dar ambele au fost folosite dup fuziune, cu o comunicare limitat ntre ele. 44

ntreinerea Firma FedEx a constatat dup fuziune c majoritatea avioanelor firmei FT au fost slab ntreinute, astfel c multe necesitau reparaii capitale sau chiar casare. Prin urmare au fost diferene semnificative ntre starea tehnic a avioanelor din dotarea celor dou firme. 3. Probleme de marketing Firma FedEx deplasa colete de maxim 75 kg n partizi mici. Un punct forte al firmei FT era transportul unor colete grele n partizi mari. Muli dintre clienii firmei FT (inclusiv firma UPS) erau concureni ai firmei FedEx. Pn la fuziune aceste firme au pltit firmei FT pentru transportul unor colete n rile n care ele nu aveau drepturi de aterizare. Alte firme lucrau pentru firma FT, n sensul c i transportau coletele la i de la aeroporturi. ntruct firma FedEx avea o logistic proprie pentru operaiile sale locale, firmele menionate anterior s-au plns c vor fi scoase din afaceri n urma fuziunii dintre FT i FedEx. Firma FedEx a fcut un compromis garantnd c va folosi propria logistic pentru coletele care nu depesc 75 kg, iar coletele mai mari de 75 kg vor fi preluate de respectivele firme cu care lucra anterior FT. 4. Probleme financiare Pierderile firmei FedEx din operaiuni peste ocean au atins n nou luni suma de 200 mil. $. Valoarea aciunilor firmei a sczut cu 165 $. Avnd o datorie de 2,4 miliarde $ i o concuren acerb din partea firmelor UPS i Airborne Freight Corp., firma FedEx nu a putut continua operaiunile de peste ocean fr a-i fi afectate i operaiunile interne. Unul dintre managerii firmei FedEx a artat c: "s-a pierdut prea mult timp dezbtnd cum s se deruleze afacerea de transport rapid; firma nu-i poate permite s renune la afacerea transporturilor de colete grele i s continue s rmn profitabil la afacerea transporturilor rapide. Creterea capacitii firmei a fost prea mare. Este necesar a se gsi soluii privind redresarea situaiei."

ntrebri pentru discuii: 1. Facei o comparaie ntre firmele Federal Express i Flying Tigers sub aspectul resurselor, competenelor i strategiilor folosite (asemnri i deosebiri). 2. Explicai de ce firma Federal Express a avut succes, analiznd punctele forte, lipsurile, perspectivele i pericolele provenite din mediu. 3. Discutai cum puteau fi prevenite problemele generate prin fuziune i ce schimbri manageriale sunt necesare n urma fuziunii. Bibliografie 1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA:Thomson/South-Western 2. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 3. http://www.fedex.com/ 4. http://www.fedex.com/ro/ 5. http://www.ruudleeuw.com/rem-flyingtigers.htm

45

Studiu de caz nr. 11 - Aliana strategic ntre firmele Rover i Honda

n septembrie 1978 reprezentanii firmelor Rover i Honda au hotrt ncheierea unei aliane strategice. Dup aceea relaia dintre cele dou firme a evoluat de la o nelegere de licen limitat acordat firmei Rover la o relaie multifuncional care include cercetarea-dezvoltarea i producia n comun, precum i un schimb reciproc de aciuni (n proporie de 20%). n momentul apropierii de firma Honda, firma Rover era o firm productoare de automobile aflat n proprietatea guvernului britanic i nregistra mari pierderi, cu toate ncercrile de modernizare ale managerilor. n anul 1979 firma Rover a nregistrat o pierdere de 46 milioane , iar guvernul nu a mai fost dispus s finaneze activitatea acesteia. Pe plan mondial piaa automobilelor era tot mai puin atractiv. Firma Rover i-a pus sperana n modelele de automobile Metro, Maestro i Montego, care ns nu au atins nivelul estimat al vnzrilor. Problema principal a firmei Rover era reputaia proast n privina calitii. Firma Rover avea nevoie de un model nou de main de categorie medie care s genereze eficien, dar nu putea realiza acest lucru fr sprijin financiar. Ea a continuat s obin rezultate financiare slabe, iar cota de pia i s-a redus semnificativ. Producia de automobile era dominat de firme multinaionale mari. Firmele japoneze au nceput s-i fac simit prezena n domeniul produciei de automobile, aducnd un plus de calitate, siguran n funcionare, metode de producie asistate de roboi i consum redus de combustibil. Firma Honda i-a nceput activitatea prin fabricarea motocicletelor, iar din anul 1963 a intrat i pe piaa automobilelor. Aceasta era o firm de mrime medie, cu reputaie foarte bun pentru proiectare, calitate i productivitate a muncii. Strategia ei avea la baz satisfacerea consumatorilor, urmrind s devin un concurent global pe piaa automobilelor. Firma Honda a nregistrat succes n principal ca productor de motociclete. n momentul ncheierii alianei strategice imaginea firmei Honda nu era suficient pentru a ocupa un loc lng firmele General Motors sau Toyota. n SUA poziia pe pia a firmei Honda era corespunztoare, dar prezena acesteia n Europa era practic inexistent (n anul 1979). n anul 1978 firmele Rover i Honda aveau aproximativ acelai volum de vnzri (4 mld. ), dar firma Honda era profitabil i n plin dezvoltare, iar firma Rover nregistra pierderi i i folosea incomplet capacitatea de producie. Firma Honda se simea n nesiguran n Europa pentru c preferinele consumatorilor erau diferite fa de cele ale americanilor. Deschiderea unor fabrici n Europa era foarte costisitoare i necesita timp. De asemenea firmele productoare de automobile care aveau fabrici aici deineau un excedent de capacitate. Abordarea managerilor firmei Honda era de a manifesta flexibilitate n relaiile cu partenerii i de a ncheia colaborri internaionale. Evoluia alianei Etapa 1 n anul 1978 firma Rover recunoate necesitatea gsirii unui partener pentru a avea succes n viitor pe piaa automobilelor. Directorul cu planificarea strategic a firmei Rover descrie planul de atac al managerilor firmei Rover, astfel: Firma i-a analizat activitatea proprie comparativ cu concurenii sub aspectul punctelor forte i a lipsurilor acesteia. Dintre toi concurenii firma Honda era singura care avea aproximativ aceeai mrime, urmrea extinderea i avea reputaie att pentru calitatea produselor, ct i a 46

managementului. n aceast perioad firma Rover avea probleme serioase privind calitatea, iar resursele financiare erau insuficiente. Firma avea o reea de furnizori de componente i de subcontractani att n Marea Britanie, ct i n Europa. Avea capacitate de producie excedentar n fabricile sale, nct putea s fabrice pentru firma Honda aproape orice cantitate de automobile. Cunotea preferinele consumatorilor europeni. n privina acestei aliane riscurile firmei Rover erau legate de pericolul ca firma Honda s-i preia know-how-ul pe care ea l-a dobndit cu greu. Din acest motiv transferul de informaii ntre cele dou firme s-a realizat treptat, evitndu-se preluarea controlului asupra firmei Rover de ctre firma Honda. Riscul din punctul de vedere al firmei Rover se situa la nivelul subunitilor de producie, unde era puin probabil s domine o disciplin strict privind transferul informaiilor. n acest domeniu riscul pentru firma Honda era minim, ntruct prin tradiie japonezii erau secretoi i nu simeau nevoia s-i pun n eviden cunotinele pentru a-i demonstra superioritatea. Firma Rover a avut rolul hotrtor n ncheierea acestei aliane i n consecin a fost partenerul activ n propunerea unor noi ci de colaborare. Firma Honda a rspuns pozitiv la iniiativa firmei Rover, prima nelegere fiind semnat n decembrie 1979 i a constat n acordarea unei licene limitate de fabricaie firmei Rover pentru a fabrica modelul de automobil Triumph Acclaim la fabrica sa din Birmingham. Acesta a completat gama de automobile fabricate de firma Rover. Cantitatea fabricat a fost de 130 mii buci i prin aceasta firma Rover a ajuns ntre primii zece productori de automobile din Marea Britanie. Etapa 2 n anul 1984 este lansat pe pia modelul Rover 200 care s-a fabricat n cantitate de 175 mii buci. Acesta a fost considerat ca fiind "sora modelului Honda Ballade. Acest nou model avea proiectul realizat de japonezi, iar componentele aparineau firmei Rover. n acest moment nelegerea era mai mult dect o simpl licen, firma Rover avnd dreptul de a schimba proiectul de baz dac dorea i totodat exista o nelegere de fabricaie pentru a fabrica automobile pentru firma Honda (Rover a reuit s ofere valoare consumatorilor europeni, n sensul adaptrii la cerinele pieei europene). n anul 1985 firma Rover i-a anunat intenia construirii unei noi fabrici n Swindon (Anglia). n legtur cu aceasta presa britanic a avertizat asupra pericolului cumprrii pe ascuns a firmei Rover. Chiar i n Camera Comunelor s-a pus problema dac nu cumva se pune n pericol aliana cu Honda. Firma Honda i-a pus pentru nceput numai problema construirii motoarelor la fabrica din Swindon, dup care s se fabrice att automobile pentru Honda, ct i pentru Rover. La ntrebarea dac Honda ar putea cumpra Rover, preedintele firmei Honda a invocat lipsa resurselor financiare. Presa britanic a concluzionat c acesta nu era comportamentul general al firmelor japoneze, ele fiind interesate mai mult de dezvoltarea organic dect de achiziionri de firme. n anul 1985 firma Honda deinea o poziie nesemnificativ pe piaa Angliei (aproximativ 1%). Etapa 3 n anul 1986 se lanseaz pe pia n cadrul parteneriatului celor dou firme modelele de automobile Rover 800 i Honda Legend. Ele au fost fabricate ca rezultat al efortului comun al celor dou firme. Experiena colaborrii acestora la proiectarea produselor a generat o relaie mai strns de colaborare ntre cele dou firme i a dus la o mbuntire substanial a nelegerii de ctre firma Rover a standardelor de calitate. n aceast perioad cele dou firme au semnat o declaraie privind extinderea parteneriatului, dar s-a considerat c ncrederea reciproc fundamentat pe parcursul 47

derulrii proiectului privind fabricarea lui Rover 800 era mult mai important comparativ cu orice document ncheiat. Ciclul de via al noilor modele fabricate de firma Rover s-a redus semnificativ, de la apte ani la aproximativ cinci ani, productivitatea muncii s-a mbuntit semnificativ, iar costurile de producie medii se apropie de nivelul celor japoneze. Aceste mbuntiri erau consecina adoptrii de ctre firma Rover a filozofiei firmei Honda, care consta n urmtoarele: "scopul nostru este de fabrica automobile perfecte". O alt faz n colaborarea dintre cele dou firme s-a produs n anul 1988, cnd ele au hotrt s opreasc fabricarea reciproc a modelelor Rover 800 i Honda Legend n cadrul fabricilor lor. Motivul invocat de cele dou firme a fost c fiecare dintre ele dorea s fac perfecionri care nu puteau fi realizate uor n cadrul fabricilor celeilalte firme. Pn n acest moment firma Honda a fabricat 1.600 buci din modelul Rover 800 la o fabric a sa din Japonia, iar firma Rover a fabricat 3.500 buci din modelul Honda Legend ntr-o fabric a sa din Anglia, aceste cantiti reduse fiind probabil un factor major n adoptarea deciziei de oprire a fabricaiei acestor modele de automobile. Totui aceast decizie nu a fost considerat ca avnd efect negativ asupra colaborrii dintre cele dou firme. Etapa 4 n anul 1989 s-a implementat un nou proiect constnd n fabricarea modelului Rover 200/400, respectiv a modelului Honda Concerto. Acesta a nsemnat un pas nainte n colaborarea celor dou firme, n sensul c aceste modele au fost rezultatul proiectrii i produciei n comun, respectiv a folosirii acelorai componente. n anul 1990 firma Rover a fabricat peste 40 mii buci automobile Honda Concerto pentru firma Honda, cu scopul de a fi vndute n Anglia i n Uniunea European, cu un standard al calitii acceptat de japonezi. Pn n anul 1990 firmele Rover i Honda au avut o nou colaborare care implica proiectare, respectiv producie integrat i au demonstrat ncrederea lor n longevitatea potenial a alianei prin schimbul reciproc a cte 20% din aciunile fiecrei firme. Astfel de la o nelegere de licen ncheiat n anul 1979, aliana a nregistrat progrese n privina realizrii n comun a proiectrii i produciei. Totui ele nu au ncercat s colaboreze pentru a-i forma o identitate comun n domeniul marketingului i a managementului. Firma Honda n mod clar era nc o firm japonez, cu propriile obiective i ambiii (obiectivele ei erau mai cuprinztoare dect cele ale firmei Rover). Firma Honda a urmrit s ofere o gam larg de automobile, care s satisfac toate segmentele calitative i s devin un concurent global. Aceast firm avea o strategie distinct, iar n cadrul acesteia firma Rover avea numai rolul de partener european. n momentul ncheierii alianei, firma Honda era puternic n SUA, reprezenta un concurent de mrime medie n Japonia i avea o prezen neglijabil n Europa. Firma Rover era puternic n Anglia, deinea 2,9% din piaa european i o prezen nesemnificativ pe alte piee. De fapt n anul 1980 95% din producia sa era destinat pieei europene (inclusiv Angliei). De asemenea firma Rover avea o identitate distinct pe care dorea s i-o pstreze. Cele dou firme n anul 1990 Cu toate c firma Honda i-a triplat cifra de afaceri n deceniul 9, totui nu se situa printre giganii lumii automobilelor. n Europa vnzrile firmei Honda reprezentau 1,2% din piaa european, ale firmei Rover 3,1%, ale firmei Volkswagen 15%, iar ale firmei Ford 14%. Totui n privina performanei ambele firme au fcut progrese semnificative ncepnd din anul 1979. 48

Firma Honda a evoluat de la un concurent de mrime medie n anul 1978 (cu o cifr de afaceri de 4 miliarde ), la o firm cu un nivel al vnzrilor n ntreaga lume de peste 12 miliarde (din care 66% era realizat din afara Japoniei), iar profitul net n anul 1990 era de peste 500 mil. . Firma Honda avea deja n momentul ncheierii alianei o prezen semnificativ pe piaa SUA, iar motocicletele, generatoarele de curent i subansamblele au contribuit n anul 1990 cu la veniturile totale ale firmei, restul revenind automobilelor. n Europa vnzrile de automobile ale firmei Honda au crescut de la o mrime neglijabil n anul 1978 la 191 mii buci n anul 1990. Firma Honda nu numai c i-a mrit vnzrile sale directe n Europa, dar a i beneficiat de vnzrile efectuate n favoarea sa de ctre firma Rover (aproximativ 450 mii buci). Firma Honda avea orientarea tipic japonez spre calitate, aspect ce a ajutat firma Rover s devin i ea performant n domeniul calitii. Firma Honda avea o viziune pragmatic asupra proiectrii, ceea ce a facilitat realizarea unor automobile cu siguran n funcionare. Ea utiliza metode de producie bazate pe folosirea roboilor, ceea ce a dus la economii de costuri pe produs. De asemenea aceast firm avea resurse financiare suficiente pentru a colabora cu firma Rover la fabricarea unor modele noi, aspect ce a constituit o atracie important. Firma Rover dorea s devin o firm cu reputaie pentru calitatea i sigurana n funcionare a produselor sale i cu un nivel al preurilor care s transforme senior managerii n clieni fideli ai firmei. Sub conducerea lui Graham Day firma Rover nu a mai fost cel mai mare productor de automobile din Anglia, situndu-se pe locul trei dup firmele Ford i Vauxhall. Totui de la situaia de firm cu pierderi sistematice, firma Rover a ajuns s aib profit ncepnd din anul 1986. Performana financiar total a firmei a fost destul de sumbr n anul 1980, firma devenind profitabil numai dup restructurarea financiar care a avut loc n urma cumprrii acesteia de ctre firma British Aerospace (vezi Tabelul nr.1). n Tabelele nr. 2 i 3 se redau vnzrile firmei Rover la export, respectiv n Anglia. Firma Rover i-a stabilit ca obiectiv principal calitatea i reputaia. Modelele Rover 800, 200 i 400 au fost recunoscute ca fiind automobile de clasa ntia sub aspectul calitii, iar reputaia firmei s-a reflectat n profit. S-a estimat c afacerile dintre cele dou firme au ajuns la 500 mii anual. Totui modelele Honda au reprezentat numai din producia firmei Rover (vezi Tabelul nr. 4). Modelele Metro, Maestro i Montego au contribuit n mare msur la reducerea volumului vnzrilor firmei Rover. Tabelul nr. 1 (mii ) Elemente Cifra total de afaceri (mii ), din care: - n Anglia - n alte zone Profit operaional sau pierdere Active totale Numr mediu sptmnal de angajai 1983 3.421 1.935 1.486 4,1 1.514,8 103.000 1984 3.402 1.987 1.415 (11,7) 1985 3.415 2.353 1.062 (34,6) 1986 3.412 2.228 1.184 (246,4) 799,1 73.000 1987 3.096 1.827 1.269 16,8 893,2 49.00 0

1.343,2 1.386,3 96.000 78.000

49

Tabelul nr. 2 Evoluia exporturilor firmei Rover (buci) Anul Automobile Furgoane Total 110.328 1.528 111.910 1982 100.165 856 101.021 1983 89.709 412 90.121 1984 101.821 566 102.387 1985 117.963 388 118.351 1986 139.289 388 139.677 1987 132.720 1.312 134.032 1988 Schimbul reciproc a 20% din aciuni ntre firmele Rover i Honda a fost conceput ca o expresie a ncrederii reciproce. Acest schimb a fost mai ales important pentru personalul de la proiectare i producie pentru c a generat ncredere n faptul c parteneriatul era pe termen lung. Totui ntre cele dou firme au circulat numai informaiile de care angajaii aveau strict nevoie.

Tabelul nr. 3 - Evoluia vnzrilor firmei Rover in Anglia (buci) Cota de Anul Cantitate pia (%) 277.260 17,8 1982 332.725 18,6 1983 312.054 17,8 1984 327.955 17,9 1985 297.466 15,8 1986 301.811 15 1987 332.607 15 1988 312.306 13,6 1989 Pe msur ce angajaii celor dou firme au lucrat mpreun s-a dezvoltat ncrederea lor reciproc. Modelul Honda Legend, conceput ca efort comun al celor dou firme a clarificat ptrunderea firmei Honda pe segmentul de pia al automobilelor destinate managerilor; proiectarea interioar executat de firma Rover i cunoaterea de ctre aceasta a preferinelor consumatorilor europeni au contribuit la succesul noului model. Prin aceasta s-a dovedit c firma Rover constituie o parte integrant a strategiei firmei Honda n Europa. Aliana n anul 1990 ncheierea propriu-zis a alianei a fost o problem, dar funcionarea efectiv a acesteia a constituit o alt problem. Dou studii separate efectuate de firma de consultan McKinsey, respectiv de firma Coopers and Lybrands au pus n eviden faptul c peste 50% dintre aliane au euat ntr-un interval de timp de cinci ani. Firma Rover avea anumite experiene dezamgitoare privind alianele. ncepnd din anul 1921 ea a ncheiat 15 aliane cu firme cum ar fi Isuzu, BMW, 50

AMC, Perkons etc., iar n timpul negocierii cu firma Honda avea n desfurare o alian cu firma Nissan. Dintre aceste aliane 7 au avut succes (4 dintre ele situndu-se chiar peste ateptri). Unul dintre managerii firmei Rover considera c dac Honda ar prsi aliana, ar putea fi improbabil ca firma Rover s menin standardele de calitate pe care a nvat s le ating n timpul colaborrii cu aceasta. De asemenea firma Rover continua s fie mic n termeni globali, singura ei speran putnd fi gsirea unui nou partener sau a unei nie de aprare. Totodat n anul 1990 au aprut noi aspecte: firma Rover a pierdut din cota sa de pia att n Europa, ct i n Anglia, iar puterea tehnologic i financiar a firmei Honda amenina s schimbe aliana ntr-una dominat de firma japonez. Tabelul nr. 4 - Producia firmei Rover pe modele de automobile (buci) Modelul 1985 1986 1987 1988 1989 34.974 33.720 37.210 34.574 37.190 Mini 174.466 158.546 161.285 144.701 128.930 Metro Rover 200/ Honda Ballade New Rover 200 Maestro Montego Rover SDI Rover 800/ Honda Legend Land Rover Range Rover Discovery Total 65.844 88.848 95.874 15.916 23.772 13.314 513.008 63.165 63.722 70.623 2.870 16.029 19.195 14.494 442.366 80.263 58.280 73.447 57.111 20.475 20.815 508.886 95.859 67.406 79.316 49.894 22.229 24.021 520.000 84.350 8.100 56.030 71.220 36.780 17.160 25.962 2.630 468.352

Unul din managerii firmei Honda a privit problema ntr-un mod diferit: dac se dizolv aliana atunci cele dou firme vor concura cu aceeai tehnologie, aceleai componente, aceeai furnizori i aceleai produse (dublura modelelor japoneze). De asemenea acesta susine c partea japonez are o mare ncredere n aceast alian. Chiar dac japonezii ar ncepe s produc la fabrica din Swindon, totui ar beneficia de reeaua comun de furnizare a componentelor, iar firma Rover are nc nevoie de competenele firmei Honda n crearea produselor noi, precum i de standardele de calitate. n acest sens ambele firme au o politic de ataament puternic, avnd n vedere amploarea concurenei n Europa. Probleme inevitabile privind diferenele culturale (limba, cultura, modul de gndire, sensul valorilor) au fost depite cu succes. Prin depirea acestor probleme angajaii celor dou firme au ajuns s aib ncredere reciproc i s lege prietenii. La proiectarea produselor au lucrat echipe comune, iar fabricile celor dou firme au lucrat la fabricarea unor modele pentru cealalt parte. De asemenea au folosit surse de aprovizionare comune i s-au fcut multe compromisuri pentru a nelege nevoile de producie ale celeilalte pri. Totui din punct 51

de vedere al marketingului cele dou firme au rmas separate. Intrarea pe piaa european a firmei Honda nu a nsemnat folosirea reelei de distribuie a firmei Rover. Unul din managerii firmei Rover consider c aliana necesit mbuntiri permanente, fiecare partener trebuie s aib ceva n plus de negociat n orice moment crucial, iar parteneriatul nu trebuie s se abat de la independena celor dou firme i s evolueze spre o dependen unilateral.

ntrebri pentru discuii: 1. Discutai competenele care au stat la baza ncheierii acestei aliane strategice, precum si consecinele pe care ea le-a avut asupra firmelor implicate (avantaje, dezavantaje, riscuri). 2. Discutai dac costurile generate de coordonarea funcionrii alianei strategice dintre cele dou firme duc la un avantaj concurenial bazat pe cost n raport cu ceilali concureni din ramur. 3. Cum credei c cei doi parteneri ai alianei vor face fa pericolului ca firma Rover s fie vndut? 4. Discutai n ce msur n ramura fabricrii automobilelor ncheierea unei aliane strategice constituie o cale pentru a dobndi un avantaj concurenial. Bibliografie 1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western 2. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/South-Western 3. http://www.mg-rover.com/ 4. http://www.honda.com/

52

Studiu de caz nr. 12 Gedeon Richter Romnia

Industria farmaceutic din romnia Piaa de medicamente este o pia dinamic, avnd o cretere susinut n ultimii ani, datorit apariiei unor produse moderne avnd preuri mai mari i datorit unei griji sporite pentru sntatea individului, ceea ce a dus la creterea pieei i n termeni reali. Pe aceast pia activeaz n general dou tipuri de firme productoare de medicamente, originatorii care dezvolt i lanseaz produse cu entiti chimice noi sau cunoscute dar indicaii noi i respectiv firmele generice care dup expirarea brevetelor la produsele originale lanseaz produse echivalente cu acestea. Aceste produse la fel se pot obine pe ci tehnologice sau cu formule brevetabile. nainte de 1989, circa 20-30% din producia de medicamente din Romnia a fost destinat exportului n special n direcia fostei U.R.S.S. i China. Firmele din domeniul farmaceutic existente la vremea respectiv erau integrate vertical n amonte, avnd propriile faciliti de sintez sau de extracie. Dup 1989, practic are loc apariia n mas pe piaa din Romnia a medicamentelor din import concurnd serios produsele interne. Capacitile de sintez din ar nu fac fa normelor internaionale i costurilor joase ale produselor similare din import. Azi, cu mici excepii, toate substanele active i mare parte din adjuvanii necesari se import. ncepnd cu 1991 apar primele fabrici de producie de medicamente private, Labormed 1991, Europharm 1994, Helcor 1993, Bioeel 1992, Pharmatech 1996, Magistra 1993, Mark International 1994, Vimspectrum 1998, Laropharm 2001, Ozone 2001 (nregistrat n Marea Britanie). Are loc privatizarea depozitelor de medicamente regionale (19 la numr, n 1989), ce au att farmacii ct i uniti de producie, generic denumite laboratoare galenice. n prealabil a avut loc privatizarea farmaciilor, astfel nct, aceste depozite nu mai au toate farmaciile n componen, dar dup o perioad de 10 ani vor redobndi controlul asupra unora. Unele din aceste depozite privatizate vor continua producia de medicamente pna la nsprirea normelor (Argefarm devenit Fildas, Napofarm devenit Pharmafarm, Arcatim Timioara, Olfarm Craiova, Dornafarm, etc.), trecnd dup aceasta la producerea de suplimente nutritive din gama vitaminelor i a unor extracte de plante: Farmaceutica Aesculap, Tg Mure. Puine dintre depozite au reuit s-i menin n via autorizaii de producie pentru medicamente i dac le au cu unele excepii (Farmacom Braov) au numai cteva produse (Dornafarm). Fabricile de medicamente nou nfiinate, dar nu numai i creeaz fie proprii distribuitori, fie dobndesc acces la canalele de distribuie prin intermediul achiziiilor: Europharm Europharm Distribution Labormed Pharma Labormed Distribution Antibiotice Iai Pharma Iai Terapia Terapia Distribution Pharmatech Napofarm, redenumit Pharmafarm, respectiv lanul de farmacii Pharmanet Mediplus Ozone Laboratories, respectiv farmaciile Sensi Blu Analiza pieei farmaceutice din romnia Prin piaa farmaceutic nelegem piaa de desfacere a medicamentelor. Medicamentul este o substan sau produs destinat sau utilizat pentru studierea sau modificarea unui sistem fiziologic sau unei stri patologice, n interesul subiectului cruia se administreaz. Altfel zis, medicamentul este 53

o substan sau preparat destinat sau utilizat pentru diagnosticarea, prevenirea, ameliorarea sau vindecarea unei suferine. Medicamentele se pot clasifica n multe moduri, dar din punctul nostru de vedere, prezint importan urmtoarea clasificare: medicamente originale, acele medicamente care au fost aprobate spre utilizare pentru prima oar la om medicamente generice care sunt medicamente similare cu cele originale, dar sunt fabricate de tere firme dup expirarea patentelor medicamente etice, sau medicamente ce se elibereaz doar pe prescripie medical (compensate sau nu). medicamente OTC (over the counter), medicamente ce se elibereaz fr prescripie medical. medicamente compensate, medicamente la care statul pltete cot parte de 50, 90 sau 100% din preul de referin. Preul de referin este cel mai mic pre pe unitate terapeutic n cadrul aceluai DCI (Denumire Comun Internaional, denumirea substanei active). medicamente necompensate Piaa farmaceutic din Romnia este organizat pe trei nivele: piaa productorilor piaa distribuiei cu ridicata: importatori i distribuitori piaa distribuiei cu amnuntul: farmacii de circuit deschis, farmacii de circuit nchis (foarte rar vnd medicamente la pre cu amnuntul, fiind menite s deserveasc unitile spitaliceti) i drogheriile. Evoluia pieei farmaceutice Piaa farmaceutic din Romnia este o pia foarte dinamic, motorul de cretere fiind n primul rnd accesul crescut al populaiei la medicamente i n al doilea rnd datorit modernizrii portofoliului naional de medicamente, prin introducerea pe pia de medicamente noi, dar cu preuri mai mari. Astfel, n ultimii 5 ani piaa farmaceutic a crescut valoric n medie cu peste 25% anual, ns ritmul de cretere s-a diminuat n ultimii ani. Figura nr. 1 reprezint dinamica creterii pieei farmaceutice exprimat att valoric ct i n uniti comerciale. Dup cum se observ din graficul prezentat n figura nr. 1, creterea pe segmentul de farmacii cu circuit deschis a fost mult mai dinamic, dect pe segmentul spitale. Se observ c exist o scdere continu pe acest segment. Totui scderea mai accentuat n anul 2007 se datoreaz i trecerii eliberrii unor medicamente ctre populaie, n cadrul unor programe naionale de sntate, din farmaciile de spitale n farmaciile de circuit deschis (HIV, transplant, oncologie, antidiabetice orale). Pe de alt parte, aa cum reiese din datele figurii nr. 1, piaa a evoluta mult mai dinamic valoric, dar nu i n uniti comerciale.

54

Figura nr. 1. Dinamica creterii pieei farmaceutice din Romnia

Valoric
2000 1800
1.554,4

1.824,0

14,9% 20,7%

Valoare*1000 EURO

1600
PPP* values (x1000 EUR)
1.267,7

1400 1200 1000734,9 28,8% 800 30,3% 600 400 200 0 2003 2004 2005
404,7 4 7 3 ,9 4 8 1 ,7

960,6

24,4%

85,1% 79,3%
508,2 5 1 8 ,0

75,6%

Unitati

69,7%

71,2%

2006

2007

Spitale Retail pharmacies

Farmacii circuit deschis Hospital pharmacies

Sursa: Cegedim, exprimat n Preuri de achiziie n farmacii. (Preuri cu ridicata)

Tabel nr. 1 Evoluia pieei farmaceutice din Romnia Evoluia pieei n perioada 2003 2007 Piaa total 148% Farmacii cu circuit deschis 203% Farmacii de spital 22% Creterea medie n perioada 2003 2007 Piaa total 25,5% Farmacii cu circuit deschis 31,9% Farmacii de spital 5,2% Evoluia pieei farmaceutice pe categorii de produse Analiznd evoluia pieei pe categorii de produse, se poate afirma, dup cum reiese i din graficul din figura nr. 2, faptul c produsele etice sunt cele care aduc creterea pieei. Produsele OTC au o tendin de meninere a cotei de pia, fr a fi evoluat spectaculos. Este interesant, deoarece pe de o parte foarte muli manageri declar c firma lor va investin acest segment de pia, pe de alt parte la aceste produse elaborarea preului i ajustarea se face fr implicarea ministerului de resort. Totui, evoluia modest a acestui segment are cel puin dou explicaii logice, i anume: populaia din Romnia nu are o putere de cumprare prea mare s-i permit un consum ridicat din aceste produse,

55

 n general n cultura noastr medical nu suntem obinuii cu preveniera mbolnvirilor, iar o mare categorie de produse ce ar avea un astfel de efect se regsesc tocmai n clasa OTC i a suplimentelor nutritive. Figura nr. 2. Dinamica creterii pieei farmaceutice din Romnia pe segmentele RX i OTC
90% 80% 70% 60% 82,1% 50% 40% 30% 20% 17,9% 10% 0% 2003 2004 Prescriptions drugs 2005 OTC drugs 2006 Total market 2007 16,1% 16,4% 16,7% 17,6% 734,9 960,6 83,9% 83,6% 1.267,7 83,3% 1.554,4 2.000 1.824,0 1.800 1.600 1.400 82,4% 1.200 1.000 800 600 400 200 0

Sursa: Cegedim, exprimat n Preuri de achiziie n farmacii. (Preuri cu ridicata) Tabel nr. 2. Evoluia pieei pe categorii de produse RX i OTC Creterea medie n perioada 2003 - 2007 Produse etice 25,6% Produse OTC 25,0% Piaa total 25,5% Analiznd evoluia pieei pe clase ATC (Anatomical, Therapeutical and Chemical Classification), vom avea o imagine asupra categoriilor de medicamente ce se vnd pe pia, respectiv putem trage anumite concluzii privind structura patogeniei tratate. Se observ o fragmentare mare a pieei, prin cotele de pia mici i apropiate. Din cele peste 300 de firme a cror produse se vnd pe piaa din Romnia, cele mai importante se concentreaz n Top 20, ele avnd o cot de pia de 73%, practic firmele de la locul 30 n jos avnd o cot de pia de mai puin de 1% luate individual. n cazul firmelor Novartis, GlaxoSmithkline, Ranbaxy, Zentiva, Actavis i Gedeon Richter datele conin i vnzrile produselor fabricate n Romnia. Astfel n cazul Gedeon Richter cotele de pia deinute de productorul indigen i firma mam sunt aproape egale de 0,8%, cu uor avans pentru produsele din import.

56

Concureni existeni pe piaa farmaceutic din romnia Concurenii existeni pe pia sunt reprezentai de firmele productoare de medicamente de uz uman care au produse nregistrate n Romnia. Totui trebuie s facem o deosebire ntre aceti productori, ei putnd fi clasificai dup cum urmeaz: productori interni: Labormed, Antibiotice, Larofarm, Magistra, Helcor productori internaionali avnd i capaciti de producie n Romnia: GSK, Ranbaxy, Actavis, Sandoz, Gedeon Richter, Ferrosan productori internaionali avnd reprezentane sau firme proprii de reprezentare n ar, fr activitate de producie local: Pfizer, Sanofi-Aventis, Hoffman La Roche, MSD, Berlin-Chemie Menarini, BMS, etc. Productori internaionali fr reprezentane proprii dar avnd reprezentare de ctre firme de distribuie: Grunenthal, Abott, etc. Productori internaionali fr reprezentare n ar Tabel nr. 3 Topul 20 al corporaiilor dup valoarea vnzrilor Poziia Corporaia Valoarea (m.EUR) Cota de pia(%) 1 HOFFMANN LA ROCHE 127,50 7,40 2 SANOFI-AVENTIS 126,40 7,33 3 NOVARTIS 121,90 7,08 4 SERVIER 111,70 6,48 5 GLAXOSMITHKLINE 102,40 5,94 6 RANBAXY 89,00 5,16 7 PFIZER 86,70 5,03 8 ZENTIVA 68,10 3,95 9 ANTIBIOTICE 57,80 3,35 10 KRKA D.D. 42,00 2,43 11 ASTRAZENECA 38,60 2,24 12 MENARINI 36,80 2,14 13 BAYER HEALTHCARE AG 36,80 2,14 14 SCHERING PLOUGH 33,90 1,97 15 ELI LILLY 32,90 1,91 16 ACTAVIS 30,30 1,76 17 MERCK & CO 30,10 1,75 18 SOLVAY PHARMA 28,90 1,68 19 GEDEON RICHTER 28,50 1,66 20 JOHNSON & JOHNSON 26,20 1,52 Restul firmelor 466,50 27,07 Piaa total 1.723,30 100,00 Astfel, trebuie s amintim o serie de elemente ce influeneaz climatul concurenial: - Prezena pe pia a unor reprezentane nc de la nceputul aniilor 90, ce desfoar activiti de marketing. Aceste firme pe de o parte au adus un know-how n domeniu, 57

iar pe de alt parte au acumulat cunotiine privind aceast activitate n condiiile pieei din Romnia, devenind tot mai puternice. Existena unor reglementri legale care din pcate au intervenit direct sau indirect n condiiile concureniale: reglementarea dual a preurilor, modificarea normelor privind prescripia produselor n regim compensat (DCI sau brand), nregistrarea prin sistemele mai rapide a dosarelor pentru firmele externe. Existena unei convingeri c medicamentele din import sunt mai eficace i n mod special cele originale (inovative) sunt ntotdeauna mai bune. Modificri n domeniul brevetelor prin introducerea unor protecii suplimetare pentru brevetele existente, prin Certificat Suplimetar de Protecie (SPC), exclusivitatea datelor, exclusivitate n plus n baza studiilor clinice efectuate pe copii, ceea ce poate duce la extinderea brevetelor pe 10-11 ani n plus. n acest caz firmele generice se vor concentra pe dezvoltarea produselor neafectate de aceste msuri, ceea ce duce dezvoltarea i la lansarea acelorai produse, ngreunnd strategiile de difereniere. Un alt efect este ctigarea de timp i o oarecare obligare a firmelor generice s dezvolte tot mai multe produse, ceea ce va duce la lansri simultane a numeroase produse. n fapt firmele originatoare au ctigat timp de exclusivitate dar sau ales cu o concuren puternic n acest moment pe produsele cu patent expirat i n viitor pentru toate produsele lor. Achiziionarea n mare parte a productorilor interni, de ctre productorii internaionali sau fonduri de investiii: o Armedica de ctre Gedeon Richter Plc. (Ungaria) n 1998 o Europharm de ctre GSK (Anglia) o Pharmatech de ctre LEK (Slovenia) o Terapia de ctre Advent International, iar pe urm Ranbaxy (India) pentru 300 millioane USD o Sicomed de ctre Zentiva (Cehia) pentru 200 milioane USD (51%) o Sindan de ctre Actavis (Islanda) pentru 147 millioane USD o Alsifcom de ctre Ferrosan (Danemarca) pentru 3, 5 millioane Euro o Labormed de ctre Advent International Fuziunile i achiziiile pe plan internaional, ceea ce a dus la crearea unor corporaii foarte puternice, cu portofolii foarte mari, cu echipe manageriale puternice, cu putere de lobby mare i cu echipe de promovare mari, inclusiv n ara noastr (Pharma Marketletter, 2003, 2005; Ornaghi, 2005; Royal Pharmaceutical Society, 2007): o Pfizer e constituit n urma achiziiilor succesive avnd astzi ncorporate firmele: Pfizer, Warner Lambert, Pharmacia, Searle, Monsato, Upjohn, Esperion Therapeutics, Park Davis divizia Juvenal o Glaxo Smithkline (GSK) avnd ncorporate: Glaxo, Smithkline Beckman, Beecham, Wellcome, Amoun, Europharm, Polfa Kutno o Sanofi Aventis avnd ncorporate aproximativ 350 de firme: Sanofi, Wihthorp, Chinoin, Synthelabo, Hoechst, Marrion Roussel, Fisons, Rhone Poulenc Rorer, Taisho Pharmaceuticals, etc. (Ziarul Financiar, 7 mai 2007) o Novartis avnd ncorporate Ciba, Geigt, Sandoz, Sabex, Durascan, Idenix, Regeneron 58

o Sandoz (brand Novartis utilizat pentru generice) avnd ncorporate: Bioechemie, LEK, Pharmatech, Hexal n tabelul nr. 4 este prezentat numrul de productori prezeni cu produse pe piaa romneasc n ultimii ani: Tabel nr. 4 Evoluia numrului de productori de pe piaa de medicamente din Romnia 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 48 23 26 18 37 8 14 11 19 15 11 13 48 36 38 14 14 16 315 327 340 310 311 281 281 278 281 Sursa: Cegedim

Intrri Ieiri Total

Datele prezentate sunt la nivel de productori i nu la nivel de corporaii, tocmai pentru a evita greelile de interpretare n urma fuziunilor. Totui, dac n urma fuziunii la un moment dat firma este redenumit produsele sunt nregistrate sub noua firm, n baza de date ele vor aprea ca aparinnd noi firme. Ceea ce este evident, e faptul c numrul firmelor prezente pe piaa de medicamente din Romnia a avut o scdere dup nceputul aniilor 2000, meninndu-se relativ constant n ultimii ani. Analiznd n profunzime, chiar dac sunt cteva firme care au disprut prin fuziune i achiziii, totui majoritatea firmelor care au ieit de pe pia sunt practic n urma unor ncercri euate de a intra pe pia, sau doar dup o prezen trectoare avnd puine produse n perioada prezenei lor. Gedeon richter romnia Firma Gedeon Richter Romnia S.A. a fost nfiinat n anul 1985 cnd, sub denumirea de Armedica, pe baza unui proiect autohton, demareaz lucrrile de construcie a fabricii de medicamente n Trgu Mure. nfiinarea firmei ARMEDICA SA (denumirea firmei la nfiinare) a fost un eveniment important, deoarece asigura noi locuri de munc tinerilor absolveni de liceu i ai facultilor de profil. n momentul nfiinrii aceasta a fost a 7-a fabric de profil din ar. Portofoliul de produse s-a format prin cedarea produciei unor medicamente de ctre restul productorilor. Producia efectiv ncepe n anul 1989, cu un portofoliu de produse solide, semisolide (creme i unguente) i liofilizate (soluie sau suspensie apoas coninnd un vaccin). Unul din atuurile noii firme productoare de medicamente este dinamismul colectivului tnr i entuziast, pentru care fabricarea de medicamente nu nsemna numai munc, ci i pasiune. Astfel, nc de la nfiinare, una din preocuprile firmei a fost creterea continu a calitii. Pentru atingerea acestui obiectiv, nc de la nceputul anilor 90 au fost achiziionate utilaje moderne, ceea ce a permis producerea de noi forme farmaceutice, cum ar fi soluii i comprimate filmate, sau noi forme de ambalarea cum ar fi n blister cu folie de PVC i aluminiu, asigurnd astfel meninerea calitii produselor pe o perioad mai ndelungat. n 1998 firma a fost preluat de ctre Richter Gedeon Plc. din Ungaria, obiectivul principal al societii devenind alinierea la standardele internaionale prin obinerea certificatului GMP (Good Manufacturing Practice-Reguli de bun practic farmaceutic), precum i implementarea activitii de marketing pentru orientarea companiei spre pia. 59

Primele investiii se fac n domeniul asigurrii calitii, prin nfiinarea unui departament specializat i implementarea conceptelor aferente. Investiiile vizeaz att modernizarea liniilor de producie, a controlului produselor, a zonelor de depozitare a materiilor prime, ambalajelor i a produsului finit, respectiv a utilitiilor de susinere a funcionalitii firmei: sistemul de purificare i alimenatrea cu ap, sistemul de obinere i transport al agentului termic i al aburului tehnic, aer filtrat i aer comprimat, suportul de IT. Ca o recunoatere a acestor investiii firma obine certificarea GMP din partea Ageniei Naionale a Medicamentului din Romnia n cursul anului 2001, ulterior rennoit n 2003, 2005, 2007. n anul 2002, compania a primit recunoaterea i certificarea calitii conform normelor GMP de la autoritatea maghiar n domeniul medicamentelor-OGYI Ungaria, ceea ce permite nceperea exportului pe pieele central-est europene, a rilor din Comunitatea Statelor Independente i nu n ultimul rnd pe piee vest europene. n anul 2003 are loc redenumirea firmei, prin preluarea denumirii firmei mam i alinierea designului ambalajelor la ceea folosit de cre grupul Richter. n cursul anului 2005 s-a finalizat nc o etap destinat realizrii unui suport tehnic de cea mai nalt clas, menit s deserveasc procesele de dezvoltare a produselor. Astfel n cursul acestui an, a fost dat n folosin un laborator de dezvoltare a produselor la scal de laborator, care, alturi de staia-pilot deja funcional din 2000 i alturi de Laboratorul de Bioechivalen, nfiinat n colaborare cu Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu-Mure, ntregete un sistem ce garanteaz calitatea dezvoltrii produselor. n cursul acestor ani, produsele dezvoltate de Gedeon Richter Romnia S.A au intrat n portofoliul firmelor din cadrul grupului. Realizrile firmei nu puteau s ating acest nivel nalt fr contribuia uman. Pe lng specialiti cu experien, care au fost alturi de firm nc de la ,,primii pai,, dup 1998 au fost angajai tineri absolveni ai unor faculti de prestigiu din ar, colectivul astfel format mbinnd experiena cu entuziasmul tineresc. n prezent, firma are 560 angajai din care circa 45 % au studii superioare. Personalul din toate compartimentele are o pregtire profesional solid datorit activitilor de instruire i evaluare periodic. Succesul pe o pia dinamic, cum este cea a medicamentelor, poate fi garantat doar cu o politic riguroas de dezvoltare i de lansare de produse noi. n portofoliul actual de produse, firma Gedeon Richter Romnia are 59 de produse, din care 41 sunt produse noi, introduse dup 1998 n portofoliul firmei. Restul de 18 de produse au trecut fiecare printr-un proces de re-dezvoltare pentru a putea fi fabricate cu tehnologia modern pe care o utilizeaz firma. Procesul de rennoire i de lrgire a portofoliului continu, firma din Trgu Mure reuind ca anual s lanseze 5 - 7 produse noi, pe piaa din Romnia i respectiv s lanseze o serie de produse pe pieele externe. Compania Gedeon Richter Romnia S.A se poate mndri c a lansat primele generice romneti la o serie de produse cum ar fi: bifonazol (Biazol), loratadin (Symphoral), albendazol (Duador), simvastatin (Zeplan), indapamid (Impamid), tamsulosin (Tamsol), citalopram (Linisan). n cursul anului 2007 ca parte a strategiei firmei de intrare pe piaa de distribuia medicamentelor are loc inagurarea unui centru logistic n imediata apropiere a oraului Trgu Mure, menit s rezolve necesitatea creterii spaiilor de depozitare a produselor finite, dar i construirea unei capaciti logistice pentru firma de distribuie.

60

Un rol important n orientarea companiei spre pia l deine departamentul de Marketing, care face cunoscute produsele noi n rndul specialitilor, pentru ca de acestea s beneficieze ct mai muli pacieni. Acest departament a fost nfiinat la sfritul anului 1998 avnd 4 angajai, urmnd ca n cursul anului 1999 s nceap activitatea de promovare la specialiti cu o echip de 11 reprezentani medicali. n prezent numrul de angajai la acest departament este de 150 de persoane. Furnizorii Compania SC GEDEON RICHTER ROMNIA SA nu este productor de substan medicamentoas activ i nu are capaciti de sintez, circa 70% din materiile prime folosite la fabricarea produselor sunt aduse din import. Dintre furnizorii externi de materii prime pot fi menionai: CHEM-EAST LTD UNGARIA GEDEON RICHTER UNGARIA SELECT CHEMIE AG ELVEIA S-D CHEMICALS LTD MEDIMPEX ITALIA CHEMO IBERICA S.A SPANIA COLORCON LTD MAREA BRITANIE SIEGFRIED GENERIC Dintre furnizorii interni de materii prime i materiale fac parte: NOVACHIM TRADING SRL BUCURETI SCANDIC DISTILLERIS S.A. SUDRIGIU Cei mai importani furnizori de ambalaje sunt: MATRAMETAL KFT UNGARIA ABC IMPEX SRL ODORHEIU SECUIESC DEICO S.R.L. SF.GHEORGHE ONGROPACK LTD. UNGARIA KUNSTOFFVERK ELVETIA Contractele ncheiate de ctre Gedeon Richter Romnia pentru livrarea materiilor prime i a ambalajelor sunt fie pe termen mediu (3-5 ani) fie pe termen scurt de 1 an, cu prelungirea acestora ori renegocierea lor. Cantitiile necesare de materii prime, materiale i ambalaje sunt specificate n baza programului de producie stabilit la nceputul anului i corectat lunar. Contractele ncheiate sunt prevzute cu clauze, dnd posibilitatea unor modificri cantitative determinate uneori de condiiile de pia. Totodat, Gedeon Richter Romnia are ncheiate contracte cu diferii furnizori de servicii privind serviciile bancare, de furnizare ap, electricitate, gaz, servicii de ntreinere- reparaii echipamente instalaii, servicii de transport marf, servicii de telefonie fix i mobil, furnizare de baze de date, furnizare de suport IT, etc. Cei mai importani furnizori de servicii sunt: B.R.D. GROUP SOCIETE GENERAL SUCURSALa TG. MURE A.B.N AMRO BANK SUCURSALA TG. MURE AQUASERV S.A TG. MURE ELECTRICA S.A TG. MURE ROMGAZ S.A.TG. MURE 61

 MERCK KFT. UNGARIA CEGEDIM SRL ROMNIA Portofoliul de produse La finele anului 2007, portofoliul firmei Gedeon Richter Romnia S.A. a fost format din 59 de produse (incluznd toate concentraiile i formele de ambalare). Ca i forme farmaceutice se regsesc formele solide orale (comprimate, coprimate filmate, capsule), forme lichide de uz intern (soluii, siropuri) i soluii de uz extern, forme semisolide de uz extern (unguente i creme). Se observ c marea parte a venitului net este realizat de portofoliul de produse cardiovasculare, cele adresate tratrii unor afeciuni ale sistemului nervos central i antiinfecioase sistemice. Figura nr. 3. Structura vnzrilor valorice pe clase ATC

3% 18% 4% 12%
Tractul digestiv si metabolism Dermatologice Antiifectioase sistemice

5%

0%

8% 0% 36%

2%

5%

7%
Cardiovascular Preparate hormonale sistemice Sistem Nervos Central

Sange si organe hematopoetice Aparat genito-urinar Musculo scheletic

Clienii Clienii firmei Gedeon Richter Romnia sunt reprezentai de distribuitori i spitale. Prin lege este reglementat folosirea numai a acestor canale de distribuie, fiind interzis vnzarea direct ctre farmacii de circuit deschis sau/i populaie. Politica de distribuie a companiei a vizat pe de o parte securizarea vnzrilor prin ncheierea de contracte pe termen de 1 an cu distribuitorii, iar pe de alt parte minimizarea pierderilor ocazionate de dispariia sau falimentarea distribuitorului, cu nestingerea creanelor ctre companie. Astfel n ultimii ani numrul de distribuitori cu care Gedeon Richter Romnia SA a avut colaborare s-a diminuat, dup cum reiese i din tabelul nr. 5 Tabelul nr. 5 Evoluia numrului clieniilor 2001 111 15 126 2002 88 11 99 2003 73 55 128 2004 51 2 53 2005 39 0 39 2006 32 0 32 2007 26 0 26

Distribuitori Spitale Clieni totali

Diminuarea a fost pe de o parte strategia firmei, iar pe de alt parte a fost i un curs firesc, deoarece aceeai tendin de scdere a numrului distribuitorilor a avut loc i pe pia. Renunarea colaborrii cu spitalele a avut ca idee, creterea eficienei logistice prin scderea numrului de livrri, cu volume mici prin cedarea acestora n mna distribuitorilor. Pe de alt parte, tot de ordin logistic inea i crearea de depozite de garantare cu ocazia fiecrei licitaii ctigate, n condiiile n 62

care de obicei spitalele erau cele care nu respectau termenele de plat, fiind la ordinea zilei creditrile ce depeau chiar i 360 de zile. Practic cei 26 de distribuitori rmai sunt printre cei mai importani din ar, compania avnd la sfritul anului 2007 contracte cu 14 companii din topul de 15. Managementul societii Conducerea societii este asigurat de un Consiliu de Administraie compus din 5 membri alei de Adunarea General a Acionarilor, indiferent de cetenie, pe o perioad de un an cu posibilitatea de a fi realei. Administratorii pot avea i calitatea de acionari. Consiliul de Administraie se ntrunete cel puin o dat pe lun i ori de cte ori este necesar, la convocarea preedintelui sau a unei treimi din numrul membrilor si i are urmtoarele atribuii: elaboreaz i aduce la ndeplinire politica economic-financiar i investiional a societii; supune Adunrii Generale Ordinare raportul cu privire la exerciiul financiar precedent, bilanul contabil, contul de profit i pierdere, precum i proiectul de investiii i de buget pentru exerciiul n curs; stabilete politica de personal; decide cu privire la contractele de mprumut pe termen scurt, mediu i lung n limita mputernicirii date de Adunarea General. Managementul firmei se compune din: Director general Director general adjunct Director economic Director tehnic Director marketing-vnzri Director dezvoltare produs Activitile se desfoar pe direciuni n cadrul crora exist departamente, compartimente i birouri. De asemenea pentru buna desfurare a unor activiti tip proiecte s-au construit echipe de lucru, care dup terminarea proiectelor se autodizolv. Pentru anumite activiti exist constituite comisii permanente, avnd n structur, ca i n cazul echipelor de proiecte, persoane cu diferite pregtiri, din diferite compartimente. Desfurarea activitilor este reglementat prin proceduri generale, proceduri de operare standard i alte instruciuni elaborate conform unor reguli stricte impuse de Manualul Calitii. Politica de personal Numrul angajaiilor la finele anului 2008, este de 560 din care peste 45% cu studii superiore. Politica de personal a companiei este una ancorat n realitiile pieei muncii, cu integrarea conceptelor moderne din domeniul resurselor umane. Astfel, nc de la procesul de recrutare, procesele i procedele n care sunt implicai candidaii, apoi sistemul de selecie, urmat de aceea de inducie i nu n ultimul rnd activitatea de zi cu zi, arat faptul c pentru Gedeon Richter Romnia angajaii reprezint cea mai valoroas resurs. ncepnd cu procesul de selecie, se ine cont de educaia i pregtirea personalului, fiind selectai cei mai buni candidai pentru posturile vacante. Dup angajare ei trec printr-o perioad de inducie i de la caz la caz printr-o serie de cursuri de pregtiri profesionale. Aceste cursuri se 63

efectueaz fie intern, fie extern, apelnd la firme specializate. Fiecare angajat este contient de cerinele postului pe care activeaz, de drepturile de care beneficieaz i de posibilitile de evoluare profesional. Din numrul total de angajai, 150 de persoane lucreaz n cadrul Departamentului de Marketing Vnzri, 50 n cadrul Departamentului de Dezvoltare Produse i 70 n Departamentul de Asigurare a Calitii. Cele trei depatamnete totalizeaz jumtate din numrul total de personal. Indicatori economici n tabelul nr. 6, sunt prezentai civa indicatori economici. Tabelul nr. 6 Indicatori economici Anul 2005 2006 2007 Cifra de afaceri (mil.lei) 50.201.360 57.395.722 62.591.385 Profit net (mil.lei) 6.404.979 4.786.038 -3.382.252 Angajati 410 442 484 Marja profit net 12,76% 8,34% -5,40% Profit/angajat (mii lei) 15,62 10,83 -7

Se observ faptul c exist o cretere continu a cifrei de afaceri, dar nu i a profitului net, care a avut un trend descresctor, ajungnd chiar s nregistreze pierderi n anul 2007. Previziunile pe anul 2008 ns, arat din nou o revenire la profit. Cauzele care au dus la aceast situaie sunt: diminuarea continu a preului medicamentelor etice de ctre Ministerul Sntii, prin recalcularea marjelor de distribuie i obligarea productorilor s includ noua marj de distribuie de 7,5% n preul de productor. Refuzul sistematic al Ministerului Sntii de ajustare a preurilor medicamentelor la cursul valutar n cazul devalorizrii leului conform legislaiei n vigoare, dar aplicarea legii n cazul ntririi monedei naionale. Creterea discounturilor datorit presiunii pieei, compania urmnd exemplul competitorilor direci. Totui discounturile utilizate sunt sub media concurenei. Anumite probleme tehnologice, ce au dus la pierderi tehnologice nsemnate, n cursul anului 2007, fapt nemaintlnit n anii precedeni Mrirea echipei de marketing n cursul anului 2007, cu creterea costurilor aferente, dar cu rezultatele ateptate pe anul 2008. Evident c restul indicatorilor au fost afectai n mod direct de evoluia cifrei de afaceri i de creterea numrului de personal. Alegerea strategiei de afaceri Practic din analiza mediului intern i extern reies urmtoarele elemente eseniale necesare alegerii strategiei: produsele nu se pot ncadra n categoria produselor originale, care s aib caracteristici unice sau s aduc beneficii unice pe pia exist sau poate aprea oricnd un numr mare de concureni, cu produse similare, ceea ce duce la faptul c nu se pot aplica preuri mari 64

 politica de pre la nivelul companiei este restricionat de politica de pre n aplicat de stat n acest domeniu pe piaa de medicamente se vnd mai bine produsele ce au denumiri comerciale pe piaa din Romnia echipele de marketing cu reprezentani medicali nc reuesc s influeneze prescripia de medicamente costurile reduse de fabricaie pot permite utilizarea unor preuri mai mici dect majoritatea concurenilor. Totui exist firme care ns pot concura firma cu preuri i mai mici. portofoliul firmei acoper mai multe segmente de pia, dup clasificarea ATC. politica de vnzri acoper geografic toate regiunile rii. Firma a nceput i activitatea de export pe pieele UE i a statelor CSI (Comunitatea Statelor Independente) Exitnd aceste concluzii, din cele patru tipuri de strategii de afaceri firma alege: strategia de difereniere: dar, nu are produsele destul de difereniate ca s fie considerate unice strategia leadershipului costurilor: ar putea s fie o strategie, dar firma s-ar expune atacului permanent din parte unor firme cu costuri i mai mici. Pe de alt parte, ns piaa din Romnia d importan brandului. strategia focalizrii: cu un portofoliu larg existent firma nu poate ataca pieele ni. Dezvoltarea unor produse specifice au un cost ridicat, ce se poate recupera n timp destul de ndelungat. strategia integrat a diferenierii i costului redus: ar putea s fie o strategie viabil datorit pe de o parte a costurilor reduse, pe de alt parte a politicii de stat n domeniul preurilor, coroborat cu exigenele pieei, ce accept produse branduite i este dispus s plteasc mai mult pentru calitate.

ntrebri pentru discuii: 1. Realizai analiza PEST asupra firmei Gedeon Richter. 2. Avnd n vedere strategiile generice ale lui Michael Porter i prezentarea acestora n cadrul studiului de caz, care considerai c este cea mai bun strategie pentru a fi pus n practic de ctre Gedeon Richter. Argumentai. 3. Cum ai descrie puterea de afaceri a cumprtorilor firmei Gedeon Richter? Dar cea a furnizorilor? Argumentai. 4. Realizai o analiz asupra concurenilor de pe piaa farmaceutic din Romnia sub aspectul punctelor tari, a puctelor slabe ale acestora. 5. Indicai cteva aciuni tactice i strategice pe care firma Gedeon Richter ar trebui s le ntreprind pentru a face fa cu succes concurenilor.

65