SAS Cheia reuitei este angajamentul oamenilor. Aceasta nseamn c oamenii trebuie s analizeze rezultatele, i nu activitile.

Ceea ce fac nu este important. Ceea ce obin este important. Salariaii vor obine cele mai bune rezultate numai dac vor ti I ceea ce trebuie s fac. Pentru a ti ceea ce trebuie s fac, conducerea trebuie s le explice amnunit n ce const strategia de servire a clienilor. Strategia trebuie s identifice ce se ofer clientului i, de asemenea, ce se ofer salariailor firmei. Putem da ca exemplu aciunile ntreprinse de firma Scandinavian Airlines System SAS la nceputul anilor 80. Dup o perioad important de timp n care s-a dovedit profitabil, forma SAS, ntocmai ca i alte companii petroliere s-a lovit de criza petrolului i de amplificarea concurenei, fapt care a condus la reducerea veniturilor, determinnd pierderi n valoare de 30 de milioane de dolari n 2979 i 1980. Preedintele nou numit -Jan Carlzon- a fost obligat s se concentreze asupra dificultilor ntmpinate pe pia i s ncerce s-i transforme firma n cea mai bun companie aerian pentru segmentul de pia al oamenilor de afaceri care cltoresc des cu avionul. Pentru a obine acest rezultat, Carlzon a ajuns la concluzia c serviciul oferit de firm i de oamenii care presteaz acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuiesc avute n vedere. El a mutat accentul pe avioane i operaiile tehnice, pe oamenii i serviciile prestate de firm. Carlzon i-a ntrebat clienii, oameni de afaceri care foloseau n mod obinuit serviciile companiei, ce s atepte de la firm; dup ce a aflat doleanele clienilor si, el a cutat s le transpun n practic. Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea, servirea corespunztoare i manipularea eficient i n siguran a bagajelor (cnd schimbam avionul, bagajele trebuie s cltoreasc cu noi). n schimb, preurile mici i folosirea ultimelor tehnologii n domeniul aviatic s-au clasat mai la urm n preferina clienilor Avnd o strategie clar, Carlzon a ncercat s dea un nou impuls forei de munc. Pentru a-i atinge scopul, el a rsturnat piramida managementului companiei, ncurajnd personalul situat pe nivelurile inferioare s-i asume responsabilitatea i s-i foloseasc iniiativa, n timp ce a redirecionat conducerea, acordndu-i un important rol n motivarea personalului i n sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Drept rezultat, compania aerian a redevenit profitabil ntr-un singur an de zile. Acest exemplu ne ofer imaginea unui proces permanent de comunicare i motivaie. Procesul conine numeroase mesaje ndreptate spre personalul firmei, care este chemat s=i desfoare activitatea n funcie de dorinele oamenilor de afaceri care cltoresc frecvent cu avioanele companiei i, n acelai timp, stabilete segmentul de pia care va beneficia de un tratament preferenial. Clienii vor ti la ceea ce trebuie s se atepte, iar ateptrile le vor fi satisfcute. Sursa : John L. Gattorna Managementul logisticii si distributiei, Editura Teora, 2001, pg 78 17. OTC-USA Cnd o companie lucreaz n domeniul comerului internaional, ncrederea n asociai joac un factor decisiv pentru orice segment al afacerii. Compania trebuie s aib ncredere n calitatea produselor furnizate, modul de transport ales i mai ales, n capacitatea fiecrei pri din sistem de a se redresa, n cazul unor situaii neprevzute, pentru binele ntregului lan de distribuie. Compania OTC-SUA, este o organizaie tnr i dinamic specializat n importul, exportul i distribuia de fructe i legume organice, care lucreaz cot la cot cu supermarketuri de pe tot teritoriul SUA pentru a asigura produse organice pe mesele consumatorilor. Principalul obiectiv al companiei este crearea de legturi solide de afaceri cu partenerii si de pe tot globul, lucru ce nu este adesea cel mai uor lucru de fcut. Acetia vd fiecare afacere ca pe o pies de puzzle, iar atunci cnd o pies lipsete, sau nu se potrivete perfect n sistemul gndit de OTC-USA, nici imaginea final nu va fi complet, ajungnd s sufere ntreg lanul de distribuie. Din aceste considerente, compania caut s-i schimbe providerul de servicii logistice pe care-l aveau la acel moment dat. Marco Brakkee, vicepreedintele OTC-USA afirma c partenerul logistic cu care opera firma pn atunci nu se ridica la standardul de seriozitate pe care l

impunea lanul de distribuie. n schema conceptual, fiecare asociat al firmei trebuia s fac tot posibilul pentru a-i mbunti activitatea, beneficiarul global fiind lanul de distribuie. Cu soluia noastr logistic curent, asociatul logistic pur i simplu transport produsele de la punctul A la punctul B, iar asta nu este ndeajuns pentru noi a mai adugat acesta. Compania avea nevoie de un comportament mai proactiv din partea acestui domeniu, pentru a asigura sustenabilitatea lanului. Soluia aleas de acetia a fost un parteneriat strategic cu firma de servicii logistice Sunrise Logistics, care nu numai c se ocupa de transportul i aspectele tehnice ale tuturor operaiile logistice, dar se implic i n testarea calitii produselor asociate fiecrei livrri pentru a asigura consumatorilor c produsele sunt ntr-adevr 100% organice, de fiecare dat. Cu acest partener logistic, nu mai trebuie s supervizm sistemul de transport i verificarea calitii, ne putem ndrepta atenia ctre obiectivele noastre, n principal, gsirea de noi surse de aprovizionare, pentru extinderea lanului de distribuie exclam Brakee. Per ansamblu, odat cu schimbarea partenerului logistic, firma a ctigat la capitolul imagine i productivitate, acum fiecare pies potrivindu-se perfect n cadrul planificrii strategice. Sursa: http://www.sunriselogisticsinc.com/casestudies_source.aspx 22. Otis Engeneering

La Otis Engineering, companie de proiectare i producie, tehnologia de grup a fost aplicat ntr -un cadru cu peste 200.000 desene de cutat. n trecut, angajaii de la Otis au descoperit c era de obicei mai rapid proiectarea unei noi componente dect cutarea uneia deja existente. n plus fa de economiile de proiectare, tehnologia de grup a ajutat i la economisirea costurilor cu operaiunile. Dup doar zece luni, aproximativ 580 de ore de timp de pregtire au fost economisite, rezultatul fiind n medie de 12 min/component. Unele centre de lucru au prezentat o economie a capacitii de 55%. Programul a fost extins, rezultnd aproximativ 8.500 de ore economisite, o economie a capacitii de 45% i o amortizare n 9 luni pentru formare i codare. Departamentul de programare a nregistrat rezultate pozitive similare. Componentele produse anterior de muncitori n 80 de zile au fost eliminate din producie n prezent n doar 38 de zile. Sursa: Everett E.Adam, Ronald J. Ebert-"Managementul productiei si al operatiunilor, Editura Teora, 2001, cap 4,pg 144 24. General Electric Ct de confortabil v-ai simi dac ar trebui s facei fa urmtoarei situaii? Avei ocazia de a nveti 2 miliarde de dolari pentru compania dumneavastra pentru a dezvolta un nou motor cu reacie pentru aviaia comercial. Dezvoltarea va dura 5 ani. Produsul final, n valoare de 10 milioane de dolari per unitate, ar putea s ating n final un potenial de vnzri de 50 de miliarde de dolar. Noul motor poate fi dat n folosin n termen de 5 ani, doar dac se calific n termen de 4 ani pentru certificatele n scopuri comerciale, i doar dac satisface standardele comerciale din ce n ce mai stricte ale Administraiei Aviaiei Federale de reducere a zgomotelor. Alte companii ce produc motoare cu reacie Pratt & Whitney i Rolls Royce produc motoare competitive. Dac v decidei s continuai proiectul, trebuie s determinai i locul n care vor fi produse noile motoare i s dezvoltai unitile de producie. Dac refuzai s continuai acest proiect, compania dumneavoastr i -ar putea nveti resusrsele n alt parte i, pe baza palmaresului su, ar putea obine venituri atractive. Ce ai face? n ianuarie 1990 General Electric i-a anunat planurile de a continua producia noului su motor cu reacie GE90 cu raza lung de aciune. n comparaie cu motoarele existente, acesta va reduce consumul de combustibil cu 10%, va reduce emanatiilecu 30% s va fi mult mai silenios. Motoarele se estimeaz c vor fi produse n Frana i SUA, dar planurile detaliate e producie nu au fost date publicitii i probabil nu vor fi realizate deocamdat.

Este acesta un proiect riscant? Da, chiar pentru aceast companie mare (venituri de 50 de miliarde de dolari i active de 110 miliarde n 1988) i diversificat (echipamente principale, locomotive, sisteme de echipament medical, emisiuni de televiziune). Costul de dezvoltare corespunde ntregii poziii financiare a GE la sfritul anului 1988 (2,1 miliarde de dolari). Dei GE90 este proiectat pentru avionul cu reacie Boeing 767X, GE are nevoie de alte piee pentru a putea face noul motor rentabil. n acest moment, n lume esxista doar trei productori principali de avioane comerciale: Airbus (un consoriu european), Boeing (SUA) i Douglas (SUA). Dei piaa avioanelor comerciale este limitat, este bine definit. Dac GE i poate respecta planurile, sper c proiectul le va permite motoarelor cu reacie produse de ei care reprezint 13% din veniturile GE i 17% din profiturile GE- s continue s-i aduc o contribuie semnificativ la succesul GE n 1995 i dup.

Sursa: Everett E.Adam,Ronald J. Ebert-"Managementul productiei si al operatiunilor" Editura Teora, 2001, cap 4, pg 128