UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI ADMINISTRAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Programele publice Clasificarea i structura programelor publice Monitorizarea controlul i evaluarea proiectelor i programelor

Bucureti 2013

CUPRINS

Abstract Clasificarea programelor publice Structura programelor publice Monitorizarea Controlul Evaluarea Studiu de caz Concluzii Bibliografie

ABSTRACT

ntre termenul de management de proiect i cel de management de program se produce de multe ori confuzie. Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informaii, documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prevzut de proiect. Managementul de proiect consta n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri. Din punct de vedere teoretic, exista o distincie ntre noiunile de proiect i program, dei de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect. Managerul de proiect coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe ai proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea: Caracteristic Anvergur Durat Program Componente de politica naional sau regional Durat nedefinit sau de ordinul anilor Buget Alocat global i modificabil Fix, alocat cu destinaie precis Rolul echipei Orientarea evalurii Management(planificare coordonare, control) Impact si performana Performana Implementare Proiect Iniiative locale sau subprograme Luni sau ani

Exista o deosebire la fel de important, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de concepie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a concepiei (punerea n practic a proiectului). Dei fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte n accepia definiiei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea.

TIPURI DE PROIECTE Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: organizaional; local (localitate, judt, grup de judee); naional; regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea geografic respectiv); internaional. 2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de management. Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program.

CLASIFICAREA PROGRAMELOR:
Dup nivelul la care se face raportarea: 1.Programe de nivel internaional: Programul de aderare a Romniei la Uniunea European, NATO, programele de colaborare bilateral, trilaterala, multilaterala, tehnico-stiintifice, comerciale, culturale, programe spaiale internaionale, programele educaionale Socrates, Leonardo, Minerva etc. 2. Programe de nivel naional: Programul de Dezvoltare Durabil al Romniei, Programe de educaie permanenta, Programe de conservare a Deltei Dunrii, Programe pentru Administraia Public, programe pt transporturi, agricultura, IMM-uri etc. 3. Programe de nivel regional i local : Programe de dezvoltare regional, programe de reconversie profesional a omerilor, programe de dezvoltare a zonelor mono-industriale; 4. Programe la nivel de organizaie sau programe interne ale instituiilor administrative, societi comerciale, organizaii non-guvernamentale. Dup sursa finanrii programele pot fi: 1. Programe cu finanare extern (de la organisme financiare internaionale cum ar fi spre exemplu FMI, Banca Mondial, O.N.U.D.I, B.I.R.D, B.E.RD etc 2. Programe cu finanare intern (de la buget, din bnci etc.) Programele Operaionale, n funcie de eligibilitatea regiunilor, sunt finanate prin intermediul a trei "reglementari financiare" cunoscute sub numele de Fonduri Structurale. Pentru perioada 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri Structurale respectiv: 1. Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), destinat s redreseze principalele dezechilibre regionale din Comunitate, contribuind la reducerea diferenei ntre nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni i la recuperarea decalajului de ctre regiunile cele mai puin favorizate, inclusiv zonele rurale i urbane, zonele industriale n declin, precum i regiunile afectate de un handicap geografic su natural, precum regiunile insulare i zonele muntoase, zonele cu densitate mic a populaiei i regiunile de frontier.

2. Fondul Social European (FSE) ine seama de prioritile i obiectivele pertinente ale Comunitii din domeniul educaiei i formrii profesionale, al creterii participrii persoanelor inactive din punct de vedere economic la piaa muncii, al combaterii excluderii sociale - n special aceea a categoriilor defavorizate, precum persoanele handicapate, al promovrii egalitii ntre brbai i femei i al nediscriminarii. 3. Fondul de Coeziune (FC), al intensificrii coeziunii economice i sociale n cadrul Comunitii n perspectiva promovrii unei dezvoltri durabile, este fondul prin care se intervine pentru aciuni din domeniul reelelor transeuropene de transport, al celor legate de dezvoltarea durabil care prezint avantaje clare pentru mediu, precum eficacitatea energetic i energiile regenerabile, n domeniul transportului care nu are legtur cu reelele transeuropene, transportul feroviar, transportul pe cile navigabile interne, transportul maritim, sistemele de transport intermodal i interoperabilitatea lor, gestiunea traficului rutier, maritim i aerian, transporturile urbane specifice i transporturile publice i dou Aciuni Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultur i Dezvolare Rural (FEADR) i Fondul European pentru Pescuit (FEP) PROGRAME OPERAIONALE POS DRU Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman i creterea competitivitii, prin corelarea educaiei i nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil i inclusiva a 1.650.000 de persoane. POS CCE (Programul Operaional Sectorial pentru Creterea Competitivitii Economice) POS CCE rspunde pe de o parte primei prioriti a PND 2007 -2013: "Creterea competitivitii economice i dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere" i pe de alt parte prioritii a doua a CNSR, respectiv "Creterea competitivitii economice pe termen lung", contribuind n acelai timp la implementarea tuturor celorlalte prioriti tematice ale CNSR (Cadrul Naional Strategic de Referin).

POS Mediu (Programul Operaional Sectorial pentru infrastructura de mediu) Obiectivul global al POS Mediu l constituie protecia i mbuntirea calitii mediului i a standardelor de via n Romnia, urmrindu-se conformarea cu prevederile acquis-ului de mediu. Obiectivul consta n reducerea decalajului existent ntre Uniunea European i Romnia cu privire la infrastructur de mediu att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. Aceasta ar trebui s se concretizeze n servicii publice eficiente, cu luarea n considerare a principiului dezvoltrii durabile i a principiului "poluatorul pltete". POS Transport (Programul Operaional Sectorial pentru infrastructura de transport) Programul Operaional Sectorial pentru Transport se nscrie sub obiectivul "Convergent". Prin creterea volumului i mbuntirea calitii investiiilor n capitalul fizic, acest program urmrete accelerarea convergentei Romniei prin mbuntirea condiiilor de cretere economic i ocupare a forei de munc. Dezvoltarea infrastructurii de transport n intervalul 2007- 2013, cu impact major asupra competititvitatii economice i facilitrii integrrii economice, contribuie la dezvoltarea real a pieei interne i permite dezvoltarea economiei Romniei. PO DCA Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative vizeaz mbuntirea receptivittaii i credibilitii administraiei, n special, procesul de luare a deciziilor, o mai bun reglementare legislativ, responsabilizarea administraiei publice i eficacitatea organizaional, mbuntirea procesului de descentralizare a furnizrii de servicii n anumite sectoare prioritare (Sntate, Educaie, Asistenta Social), mbuntirea calitii i eficienei furnizrii de servicii. POR Programul Operaional Regional POR implementeaz elemente importante ale Strategiei Naionale de Dezvoltare Regional a Planului Naional de Dezvoltare (PND), contribuind, mpreun cu celelalte Programe Operaionale Sectoriale (PO), la realizarea obiectivului Strategiei Naionale de Dezvoltare Regional a PND i al Cadrului Naional Strategic de Referin, i anume diminuarea disparitilor de dezvoltare economic i social dintre Romnia i statele membre ale UE. Programul Operaional Regional va fi finanat n perioada 2007- 2013 din bugetul de stat i bugetele locale, ct i din surse private, fiind cofinanat din Fondul European de Dezvoltare

Regional (FEDR) - unul din Fondurile Structurale ale Uniunii Europene. Contribuia financiar a UE poate ajunge pn la 85% din totalul cheltuielilor naionale (publice i private). Obiectivul general al PO Regional consta n sprijinirea unei dezvoltri economice, sociale, echilibrate teritorial i durabile a Regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor lor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de cretere, prin mbuntirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a nveti i a munci. POS AT Programul Operaional de Asisten Tehnic Obiectivul global al Programului Operaional Asistena Tehnic este acela de a asigura sprijinul necesar procesului de coordonare i de a contribui la implementarea i absorbia eficace, eficient i transparent a instrumentelor structurale n Romnia. Obiectivul general al Programului Operaional de Asisten Tehnic este acela de a asigura sprijinul necesar procesului de coordonare i implementare sntoas, eficienta, eficace i transparent a instrumentelor structurale n Romnia.

MONITORIZAREA PROIECTELOR I PROGRAMELOR

Pentru a cunoate eficiena i eficacitatea unui proiect, acesta trebuie obligatoriu s treac prin fazele de monitorizare, evaluare i control. Monitorizarea, evaluarea i controlul nu reprezint evenimente ce au loc n mod obligatoriu la finalul proiectului, ci sunt procese ce pot avea loc n plin desfurare a proiectului, ele ajutnd factorii de decizie s neleag mai bine eficiena aciunilor i proiectului. Prin monitorizare se nelege acel proces ce permite obinerea informaiilor care s permit cunoaterea i nelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum i tendinele de derulare a activitilor incluse n proiect. Monitorizarea se poate face prin discuii cu personalul implicat n derularea proiectului, prin nregistrarea rezultatelor i a problemelor aprute, prin observarea activitilor derulate. Monitorizarea permanent a proiectului (se monitorizeaz activitile, stadiul realizrii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizrii acestuia, pentru c aa se obin informaiile a cror procesare sprijin procesul de raportare. Monitorizarea este deseori neleas ca fiind activitatea de audit sau de control, acestea din urm fiind axate ndeosebi pe modul n care resursele sunt folosite n conformitate cu obiectivele stabilite, cu reglementrile n vigoare. Activitatea de monitorizare este ns diferit de activitile de audit i control. Spre deosebire de activitile de audit i control, activitatea de monitorizare const n: colectarea continu a informaiei despre stadiul implementrii proiectului cu scopul de a corecta deficienele; evaluarea progreselor intermediare i oferirea de informaii legate de evoluia indicatorilor de performan; modul n care resursele alocate i serviciile furnizate i-au atins inta; eventualele schimbri socio-economice care ar rezulta n urma implementrii unui proiect. Monitorizarea este extrem de important n planificarea i implementarea unui proiect. Poate fi comparat cu mersul pe biciclet - doar privind nainte poi alege direcia corect. Informaiile obinute prin monitorizare pot fi folosite pentru: a analiza situaia comunitii i a proiectului iniiat; a determina dac resursele implicate sunt utilizate corespunztor; a identifica problemele cu care se confrunta comunitatea sau proiectul i posibilele soluii;

 a se asigura c toate activitile sunt efectuate corect i la timp de ctre personalul adecvat; a folosi experiena acumulat dintr-un proiect n cele care urmeaz; a determina dac modul n care proiectul a fost planificat este cel mai adecvat pentru rezolvarea problemelor aprute pe parcurs.

TIPURI DE MONITORIZARE Monitorizarea activitilor - compar timpul planificat pentru ndeplinirea unei activiti individuale cu timpul utilizat n realitate. Monitorizarea rezultatelor - se bazeaz pe indicatorii de rezultate care reprezint situaia dorit la un anumit moment specific sau la finalul perioadei planificate de proiect. Monitorizarea ipotezelor i a riscurilor - managerii de proiect trebuie s reacioneze imediat atunci cnd ipotezele nu se adeveresc i risc s pericliteze succesul proiectului; Monitorizarea impactului se concentreaz asupra: eficacitii proiectului (a face lucrurile care trebuie) i chiar mai mult; efectelor secundare (care nu sunt incluse n matricea logic); impactului negativ.

Pentru realizarea monitorizrii fizice a proiectelor, se vor desfura urmtoarele activiti: a) verificarea coninutului documentelor de raportare elaborate i transmise de ctre beneficiar (activiti desfurate/progresul fizic/indicatori); b) vizite de monitorizare care i propun verificarea implementrii proiectului la faa locului/sediul beneficiarului (anunate i ad-hoc). a) Verificarea documentelor Verificrile documentelor vor asigura c rapoartele elaborate de ctre beneficiar sunt complete i corecte, c respect modelul convenit n Contractul de finanare, c proiectul este implementat n conformitate cu legile comunitare i naionale. De asemenea, vor urmri

evoluia n timp a indicatorilor stabilii prin Contractul de finanare, realizrile fa de int propus, procent de realizare. b) Vizita de monitorizare Vizita de monitorizare se va realiza prin verificarea la faa locului a progresului fizic al proiectului i a sistemului su de management i, de asemenea, va permite echipei de monitorizare s colecteze unele date suplimentare fa de cele cuprinse n rapoartele de progres, n vederea aprecierii valorii indicatorilor fa de intele propuse i a acurateei informaiei furnizate de beneficiar. Scopul vizitei de monitorizare este: s asigure faptul c proiectul progreseaz fizic, n conformitate cu calendarul activitilor inclus n contractul de finanare; s identifice posibile probleme, ct mai curnd cu putin, i s emit recomandri de mbuntire a implementrii; s identifice elementele de succes ale proiectului. printr-o raportare n scris i n format

Procesul de monitorizare este concretizat

electronic a unor documente cu sau fr format standard care se elaboreaz la nivelul structurilor implicate (Beneficiar, Organism Intermediar, Autoritate de Management).

Tip document Raport de nceput

Cuprins Reprezint documentul standard care atest nceperea proiectului. Reprezint documentul standard de

Raport de progres

monitorizare ce prezint progresul fizic al proiectului. Prezint activitile programate pentru urmtoarea perioad. Reprezint documentul standard completat la sfritul perioadei de implementare a proiectului, ce prezint progresul fizic total, indicatorii i rezultatele obinute per proiect.

Plan de lucru

Raport final

CONTROLUL PROIECTELOR I PROGRAMELOR PUBLICE

Premisele unui proiect de succes sunt: estimrile corecte ale duratelor i resurselor necesare ndeplinirii sarcinilor (planificri potrivite) -monitorizarea i evaluarea consecvent a proiectului avnd drept ghid planul proiectului (Obiectivitate, Informare, Prevedere) controlul permanent al evoluiei proiectului (Direcia i sensul ctre succes) comunicare clar i motivant coeziune cu echipa.

Controlul proiectelor are rolul de a se asigura c obiectivele proiectelor s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectelor. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia; cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorzate cu planul proiectului; cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; analize n timp ale proiectului; grafice-reea; diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;

 rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semi anuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale variane icostului i programrii; analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; analiza valorii realizate, denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planifcate cu cea care s-a realizat nrealitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoare acumulat a cheltuielilor asciate consumului de resurse, nfuncie de durata de execuie a activitii (lucrrii). Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristiciletehnice ale proiectului. Controlul este realizat n principal de managerul de proiect. Contribuie clienii, managementul superior. Are loc dup finalizarea evalurii proiectului Este o aciune constant

n faza de control, PM-ul realizeaz: raportare (stareaproiectului, planuri de aciune/schimbare) ctre nivelul superior de management i ctre client. gsirea de soluii pentru probleme i de msuri de evitare a potenialelor probleme i de contracarare a acestora n cazul n care nu pot fi prevenite gsirea de modaliti de stimulare a factorilor de succes (recompensarea celor mai buni din echip, mbuntirea contextului general de lucru n funcie de modelul observat) clarificarea planurilor viitoare de aciune actualizarea planului proiectului, deci implementarea deciziilor de schimbare (corective sau stimulente) Etapa de diseminare a concluziilor evalurii i a deciziilor de schimbare ctre echip. Important: Controlul este o bucl de feedback pentru aciunile de monitorizare i de evaluare, aa cum reiese i din schema de mai jos. Atunci cnd apar probleme, PM-ul trebuie s decid modul de soluionare; de dorit este s previn apariia acestora, avnd din timp obinute informaiile necesare. PM-ul trebuies evite s se transforme ntr-un control freak dar trebuie s evite s fie devil may care; echipa trebuie lsat s lucreze, iar PM-ul s intervin doar cnd este cazul; eventual poate decide s lase pe cineva s greeasc ca proces de nvare. Un PM care vrea s controleze prea mult va demotiva echipa, membrii considernd c sunt tratai ca nite copii; un PM care are un nivel de control redus va fi considerat lipsit de interesi de autoritate i echipa va fi, la fel, demotivat.

METODE I MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR TIPURI DE EVALUARE

Un prim pas n nelegerea metodelor de evaluare este realizarea distinciei intre tipuri de evaluare, metode de evaluare i tehnici de evaluare. Tipurile de evaluare reprezint perspectivele teoretice din care poate fi abordata evaluarea. Aici se ncadreaz n funcie de diferitele tipuri de clasificare urmtoarele: evaluarea formativ, sumativa, reactiva, prestabilit, interim, analiza impactului, evaluarea bazat pe teorii, etc. Dintr-un punct de vedere general, putem distinge dou mari abordri: 1. Evaluarea sumativ: care analizeaz rezultatele la un anumit moment de la nceperea programului cu scopul de a stabili performanta programului i de a estima valoarea sa.Acest moment poate fi finalul programului su la sfritul unui ciclu al programului, cel mai des un an, dac acesta este continuu. 2. Evaluarea formativ: se face de obicei n timpul implementrii cu scopul de a analiza situaia i de a uura mbuntirea programului.Mai exist posibilitatea de a face o evaluare formativ nainte de a lua decizia nceperii unui program. Ambele abordri au obiective diferite.Evalurile formative vizeaz ameliorarea performantei programului, ct vreme evalurile sumative ne spun dac un program trebuie continuat sau ales din dou sau mai multe alternative.Evalurile sumative sunt folosite de obicei ca sugestii ca pentru alocarea resurselor sau pentru a mbuntii rspunderea public, clienii mai des ntlnii fiind cei care iau decizia, fie nali funcionari publici, fie politicieni. Evalurile formative sunt privite mai multe ca un instrument de management, pentru dezvoltarea i mbuntirea programelor.Cele dou abordri aplica procese diferite de evaluare dar cu toate aceste diferene, trebuie vzute c procese complementare. Un alt tip de evaluare este cel de monitorizare sau de rutin i se refer la colectarea continua de date despre activitile i outputurile unui program.Printr-o astfel de monitorizare managerii programelor primesc feedback despre ndeplinirea funciilor programului dac sunt atinse populaiile inta i/sau se produc efectele dorite.

O alt clasificare a tipurilor de evaluare se refer la unitatea de analiza. Astfel putem avea: evaluarea procesului; evaluarea impactului; evaluri pe parcurs, efectuate n mijlocul programului cu scopul de a ne ajuta la ndeplinirea urmtoarei faze a programului; evaluri ulterioare desfurate dup ce programul s-a ncheiat; evaluri n timp real, se efectueaz pe tot parcursul desfurrii programului furnizndu-ne informaii despre progresul programului i realizrile sale; evaluri retrospective orientate spre impactul programului; evaluri prospective care ne permit s lum decizia dac s ncepem sau nu un program.

Un alt tip de clasificare adaptat dup Trochim, 2002 analizeaz tipurile majore de evaluare i componentele fiecruia. Astfel, n evaluarea formativ sunt incluse: evaluarea nevoilor, care ne spune cine are nevoie de program, ct de mare este nevoia i cum ar putea fi aceasta satisfcut; posibilitatea evalurii, care ne spune dac evaluarea este fezabila i cum ar putea beneficiarii s determine i s influeneze ct de folositoare va fi aceasta; conceptualizarea structurata, ce conine definirea programului, a populaiei inta i posibilele rezultate; evaluarea implementrii, ce investigheaz procesul prin care se realizeaz programul incluznd i posibilele strategii alternative.

n evaluarea sumativ avem: evaluarea rezultatelor care ne arta dac avem efecte datorate doar programului asupra populaiei inta; evaluarea impactului care este o categorie mai larg i ncearc s stabileasc toate efectele, intenionate sau nu ale programului fcnd o distincie ct mai clar ntre acestea; analiza cost-eficienta i analiza cost-beneficiu ce ne rspund la ntrebarea ct de eficient este programul n termeni bneti; analiza secundar ce reexamineaz datele existente pentru a pune noi ntrebri i a folosi metode care nu au fost folosite anterior; meta-analiz, care integreaz estimrile mai multor studii de evaluare pentru a ajunge la un rspuns general la o ntrebare de evaluare Pentru a uura relaia cu mediul a aprut evaluarea participativ, o form de evaluare n care particip toate prile implicate n program adic beneficiarii programului, organizaia care a implementat programul, partenerii i finanatorii programului.

METODE I TIPURI DE EVALUARE: Exista metode care uneori sunt considerate tipuri de evaluare, la fel cum exist tipuri de evaluare considerate uneori metode. Cele mai des utilizate metode i tipuri de evaluare sunt: TIPURI DE EVALUARE: evaluarea formativ; evaluarea sumativ; evaluarea reactiva; evaluarea prestabilit; evaluarea ex-ante; evaluarea interim; evaluarea ex-post; evaluarea participativ; evaluarea bazat pe teorie; evaluarea impactului.

METODE DE EVALUARE: evaluarea procesului; evaluarea rezultatelor; evaluarea nevoilor; analiza SWOT; analiza cost-beneficiu (ACB); analiza cost-eficienta.

Pentru realizarea fiecrui tip de evaluare pot fi utilizate una sau mai multe metode de evaluare.Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizat una sau mai multe din urmtoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB. Prin evaluarea nevoilor vom putea determina relevanta proiectului.Desigur nu este vorba doar de nevoile beneficiarilor ci de nevoile tuturor celor implicai n proiect.Vom identifica i ierarhiza nevoile grupului inta, ale implementrilor i ale societii n general. Dup o corect ierarhizare a acestor nevoi n funcie de obiectivele proiectului vom putea aduce mbuntiri designului proiectului. Prin analiza SWOT pot fi identificate punctele tari, cele slabe, oportunitile i ameninrile semnificative pentru programul su proiectul evaluat.Analiza SWOT se refer n principal la contextul proiectului. Analiza cost-beneficiu se refer la dimensiunea financiar a proiectului. Rspunde la ntrebri precum: Care sunt costurile i care sunt beneficiile preconizate ale programului?Aceasta n cazul unei evaluri ex-ante.n cazul unei evaluri interim sau ex-post putem vorbi despre costurile i beneficiile realizate pn ntr-un anumit moment al programului, respectiv pn la finalul implementrii.

MODELE UTILIZATE N EVALUAREA DE PROGRAME Cercetarea privind modele de evaluare a programelor i proiectelor a cunoscut o dezvoltare deosebit n ultimii ani ns a fost mereu n atenia cercettorilor i practicienilor. Demersul este specific autorilor clasici n domeniul evalurii (Michael Quinn Patton, Michael Scriven, Peter H. Rossi) crora li s-au alturat o serie de autori provenii mai ales din mediul academic (Daniel Stufflebeam,Egon Guba, Yvonna Lincoln, etc).

Modelele orientate spre rezultate se nscriu n evaluarea sumativ.Modelul scopului ndeplinit este modelul clasic n care rezultatele sunt evaluate strict prin prisma scopului i a obiectivelor prestabilite ale unui program.ntrebarea de baz n acest caz este: n ce msur au fost realizate obiectivele? iar criteriile de evaluare sunt derivate din scopul i obiectivele programului. Modelul efectelor produse urmrete identificarea tuturor consecinelor pe care un program le produce sau ar putea s le produc.Acest model este ns adesea criticat pentru inexistenta unor criterii clare de evaluare. Modelele explicative sunt modele orientate pe proces i corespund evalurii formative.Acest model de evaluare urmrete evoluia programului din momentul designului, pe parcursul implementrii i pn dup implementare. Modele sistemice materializeaz o abordare sistemica n cmpul evalurii. Acestea analizeaz input-ul, structura, procesele i output-ul n termeni de rezultat.Evaluarea poate fi organizat pe compararea dintre input-ul, procesul i output-ul planificat i cele realizate efectiv sau pe anumite tipuri de benchmarking care compara rezultatele unui anumit proiect cu rezultatele unor proiecte similare implementate de organizaii similare ntr-un context comparabil, care sunt considerate excelente. Modele economice (cost-eficienta, cost-eficacitate, cost-beneficiu) au la baz, pn la un anumit nivel, perspectiva sistemica.Ele sunt diferite de modelele sistemice pentru c raporteaz rezultatele costurilor implicate n proiect. Modelele centrate pe actorii implicai (modelul orientat pe beneficiar, modelul orientat pe participani, modelul orientat pe opinia experilor) au la baza criterii de evaluare propuse de particiantii la proiect . Modelele centrate pe teorie evalueaz validarea teoriei programului care st la baza unei anumite intervenii.ntrebrile specifice acestui model sunt: Ce funcioneaz i n ce context? Exista erori detectabile n teoria programului? Modelul CIPP (Context, Input, Proces, Produs) transpune evaluarea bazat pe rezultate ntr-o evaluare a eficacitii i sustenabilitii, facilitnd n acelai timp metaevaluarea i sintez. Modelul calitativ propune utilizarea metodelor calitative pentru evaluarea de programe cu precdere n anumite situaii cnd este necesar aprofundarea unor aspecte ale programului evaluat.n cazul acestui model de evaluare ntrebrile sunt de natura calitativ: Cum au fost ndeplinite obiectivele programului? sau De ce nu au fost ndeplinite anumite obiective ale programului?.Criteriile de evaluare sunt stabilite prin obiectivele proiectului.

STUDIU DE CAZ : PROGRAMUL PENTRU DEZVOLTAREA ABILITILOR ANTREPRENORIALE N RNDUL TINERILOR I FACILITAREA ACCESULUI LA FINANARE - START I. Definirea programului i obiective Programul pentru dezvoltarea abilitilor antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare START, este un program de ncurajare i de stimulare a nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Obiectivul programului l constituie stimularea nfiinrii de noi ntreprinderi, mici i mijlocii, mbuntirea performanelor economice ale celor existente, creterea potenialului de accesare a surselor de finanare i dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale ntreprinztorilor n scopul implicrii acestora n structuri economice private. Pot beneficia de prevederile Programului START societile comerciale

(microntreprinderi, ntreprinderi mici i mijlocii) care ndeplinesc cumulativ, la data completrii planului de afaceri online, urmtoarele criterii de eligibilitate: 1) sunt organizate n baza legii ca i societ comerciale; 2) sunt IMM (au pn la 249 de angajai i realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro sau dein active totale de pn la 43 milioane euro, echivalent n lei prin active totale se nelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli n avans); 3) au capital social integral privat i sunt persoane juridice romne; 4) nu au beneficiat de alocaie financiar nerambursabil n cadrul Programului START n anii anteriori i nu au asociai, acionari sau administratori care dein sau au deinut calitatea de asociai/acionari/administratori ai altor societi comerciale care au beneficiat de alocaie financiar nerambursabil n cadrul programului n anii anteriori. 5) administratorul societii este cetean romn i are cel puin studii medii definitivate (cu diplom de bacalaureat sau adeverin care s ateste finalizarea studiilor);

6) au cel mult 2 ani de la nregistrare la Registrul Comerului la data completrii online a planului de afaceri i obiectul de activitate pe care acceseaz este eligibil n cadrul programului. 7) nu au datorii la bugetul general consolidat i la bugetele locale, att pentru sediul social, ct i pentru toate punctele de lucru. 8) nu se afl n stare de dizolvare, reorganizare judiciar, lichidare, executare silit, nchidere operaional, insolven, faliment sau suspendare temporar a activitii; 9) nu au fost subiectul unei decizii a Comisiei Europene de recuperare a unui ajutor de stat sau, n cazul n care au fcut obiectul unei astfel de decizii, aceasta a fost deja executat i creana integral recuperat. 2. Tipuri de ajutor financiar Prin Programul START se finaneaz implementarea Planurilor de Afaceri , n ordinea descresctoare a punctajelor obinute la nscrierea online, n urmtoarele condiii: a) Schema de finanare cu credit bancar: Alocaie Financiar Nerambursabil maxim 70% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente proiectului, dar nu mai mult de 100.000 lei/beneficiar; Credit bancar minim 30% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente proiectului, dar nu mai mult de 50.000 lei/beneficiar - acordat de ctre instituia de credit partener. Instituia de credit partener poate acorda finanare i pentru cheltuielile neeligibile aferente proiectului, dar n afara programului. Contribuie proprie (dac este cazul). b) Schema de finanare fr credit bancar : Alocaie Financiar Nerambursabil maxim 70% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente proiectului, dar nu mai mult de 100.000 Lei/beneficiar Contribuie proprie minim 30% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente proiectului.

3. Evaluarea Verificarea din punct de vedere administrativ i al eligibilitii se va face n termen de 5 zile lucrtoare de la data expirrii termenului se realizeaz de ctre Unitile de Programare, Selectare, Evaluare i Contractare (UPSEC) din cadrul Oficiului Teritorial pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (O.T.I.M.M.). Analiza din cadrul UPSEC-OTIMM are ca finalitate stabilirea uneia din urmtoarele decizii: 1. acceptarea din punct de vedere administrativ i al eligibilitii proiectului. UPSEC va transmite solicitanilor admii o scrisoare de aprobare a proiectului din punct de vedere administrativ i a eligibilitii, 2. respingerea proiectului, n cazul n care, n urma verificrii, se constat nendeplinirea criteriilor, solicitantului fiindu-i transmis Scrisoarea de respingere de ctre UPSEC din cadrul OTIMM. 3. solicitarea de clarificri, aplicantului fiindu-i transmis Scrisoare de solicitare clarificri. Completrile solicitate se depun la OTIMM n 48 de ore de la ntiinare. Nedepunerea clarificrilor solicitate n termen conduce la respingerea proiectului. 4. Monitorizare i control Monitorizarea i controlul beneficiarilor Programului se va face de ctre Unitatea de Monitorizare, Control i Raportare ( UMCR ) din cadrul OTIMM. Verificarea la faa locului vizeaz stadiul de realizare a investiiei, realitatea, legalitatea i regularitatea operaiunilor economico-financiare. Se va urmri realizarea indicatorilor economico-financiari (media anual a angajailor, cifra de afaceri anual, profitul brut anual). Pe durata efecturii controlului la adresa unde ntreprinderea a realizat investiia i la sediul social, echipa de control trebuie s aib acces la documentele contabile, n original. Beneficiarii alocaiilor financiare nerambursabile au obligaia de a raporta efectele participrii la Program ctre UMCR din cadrul OTIMM, pentru o perioad de 3 ani, ncepnd cu anul urmtor acordrii alocaiei financiare nerambursabile. n cazul nendeplinirii acestei prevederi, operatorul economic nu va mai putea beneficia de niciunul dintre programele de finanare din bugetul Ministerului Economiei pentru o perioad de 3 ani.

5. Indicatori de evaluare folosii pentru programul START Evaluarea firmelor nou-nfiinate Administratorul a absolvit min. 1 curs de educaie antreprenorial susinut de un furnizor acreditat de ctre Ministerul Educaiei, Ministerul Muncii, UNCTAD (5 pct). Activitatea pe care acceseaz: Producie (15 pct), Servicii (10 pct), Comer (5 pct). Creare de locuri de munc: 3 locuri de munc (15 pct), 2 locuri de munc (10 pct), 1 loc de munc (5 pct), din care min. 1 loc creat prin ANOFM din categoria persoanelor dezavantajate social la angajare(5 pct). Societatea/Asociatul nu a beneficiat de finanare n cadrul programelor naionale (10 pct). Implementarea proiectului n mediul rural (15 pct). Solicitarea de credit prin program (5 pct). Ponderea investiiilor n echipamente reprezint min. 50% din valoarea cheltuielilor eligibile nscrise n planul de afaceri (10 pct). Cash Flow pozitiv pe toi anii previzionai (20 pct).

Evaluarea firmelor cu activitate Administratorul a absolvit min. 1 curs de educaie antreprenorial susinut de un furnizor acreditat de ctre Ministerul Educaiei, Ministerul Muncii, UNCTAD (5 pct). ntreprinderea a obinut profit din activitatea de exploatare n 2012 (5 pct). Activitatea pe care acceseaz: Producie (10 pct), Servicii (7 pct), Comer (5 pct). Creare de locuri de munc: 3 locuri de munc (15 pct), 2 locuri de munc (10 pct), 1 loc de munc (5 pct), din care min. 1 loc creat prin ANOFM din categoria persoanelor dezavantajate social la angajare(5 pct). Societatea are la momentul nscrierii online: min. 1 angajat (3 pct), min. 2 angajai (5 pct). Societatea/Asociatul nu a beneficiat de finanare n cadrul programelor naionale (10 pct). Implementarea proiectului n mediul rural (10 pct). Solicitarea de credit prin program (5 pct). Ponderea investiiilor n echipamente reprezint min. 50% din valoarea cheltuielilor eligibile nscrise n planul de afaceri (10 pct). Cash Flow pozitiv pe toi anii previzionai (20 pct)

CONCLUZII Managementul de proiect consta n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri. Din punctul de vedere al relaiei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. Aa cum exist programe care conin proiecte pot exista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program. Monitorizarea este extrem de important n planificarea i implementarea unui proiect. Poate fi comparat cu mersul pe biciclet - doar privind nainte poi alege direcia corect. Un PM care vrea s controleze prea mult va demotiva echipa, membrii considernd c sunt tratai ca nite copii; un PM care are un nivel de control redus va fi considerat lipsit de interes i de autoritate i echipa va fi, la fel, demotivat. Pentru realizarea fiecrui tip de evaluare pot fi utilizate una sau mai multe metode de evaluare. Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizat una sau mai multe din urmtoarele metode: evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB. Tendina pe plan internaional este de a utiliza concomitent mai multe modele de evaluare atent alese i adaptate. Studiile i rapoartele de evaluare trebuie s rspund din ce n ce mai mult att unor ntrebri privind procesul, ct i unor ntrebri privind rezultatele; intereseaz n acelai timp efectele economice i cele de impact social.

Bibliografie

Guvernul Romaniei - Directia Politici Publice - Ghid de monitorizare si evaluare Raluca Garboan Metode utilizate in evaluarea programelor METC Analiza politicilor publice si evaluarea programelor in admnistratia publica
http://www.fonduri-structurale.ro/Detaliu.aspx?t=Regional http://www.finantare.ro/