coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Master Comunicare Managerial i Resurse Umane Anul

II, sem. I, IFR

Metode i tehnici avansate n psihodiagnoz

~ Aplicaii ~
Proiect de cercetare final

Cadru didactic: Prof. Univ. Dr. Mihaela Minulescu

Student: Neagoe Ana Simona

Bucureti, 2014
1

1.1 Aplicai Chestionarul R. Harrison de Cultur Organizaional i, la alegere, nc dou dintre scalele atitudinale tematice prezentate n cursul 11 i n cursul 12 pe un grup de minim 3 persoane din organizaia/ instituia unde lucrai. 1.2. Realizai analiza rezultatelor la Chestionarul de cultur organizaional pentru a evalua distana dintre expectana uman i cultura caracteristic organizaiei. 1.3. Analizai diferenele interindividuale dintre caracteristicile msurate cu ajutorul scalelor atitudinale alese (care reprezint n general stiluri de relaionare i/ de a putea face fa dificultilor) i ncercai s interpretai n ce msur acestea ar putea explica distana analizat. Proiectul urmator reprezint o analiz a distanei dintre expectana uman i cultura organizaional, prin aplicarea chestionarulului R. Harrison de Cultura Organizaional i a dou scale atitudinale tematice FMPS, Scala Multidimensional a Perfecionsimului a lui Frost i HAS, Scala Atitudinii Hipercompetitive, pe un grup de trei persoane din cadrul companiei S.C. Competence Call Center S.R.L. S.C. Competence Call Center S.R.L. ofer servicii de call center premiate internaional, la cel mai nalt nivel. Indiferent dac este vorba de linii verzi de primire apeluri (customer care si customer support), de campanii de apeluri, de comunicri e-mail sau de comunicri scrise cu clienii. Echipa CCC cuprinde n prezent 4500 de colaboratori, 11 locaii n 7 ri ce ofera servicii de call center de cea mai bun calitate, avantaje nete pentru performan i beneficii competitive strategice la un nivel nalt. Chestionarele a fost aplicate pe un numar de 3 persoane, angajati ai companiei in cadrul departamentului de Resurse Umane, pe pozitiile de Referent Resurse Umane, denumiti in continuare, pentru o mai usoara intelegere, sub denumirea de: Subiectul 1 (S1), Subiectul 2 (S2), respectiv Subiectul 3 (S3). Rezultatele obtinute in urma aplicarii chestionarului R. Harrison de Cultur Organizaional pentru cei 3 subiecti au fost completate in tabelul, dupa cum urmeaza: Nr crt. Putere
Organi zatia dvs. S1 S2 S3 46 38 35 Preferinte le dvs. 22 30 27

Rol
Organizat ia dvs. 43 57 50 Preferinte le dvs. 41 44 33

Sarcina
Organizat ia dvs. 46 37 47 Preferinte le dvs. 45 40 49

Persoana
Organizat ia dvs. 29 20 25 Preferinte le dvs. 50 38 40

In privinta culturii centrara pe putere cei 3 subiecti percep in mod asemanator tipul de cultura. Subiectii simt ca puterea este centralizata, exercitata doar de angajaii cu stabilitate i putere n ierarhia organizaional, de persoanele ce controleaza resursele (financiare, materiale, de credibilitatea sau notorietate etc.) ceea ce le creeaza o stare de disconfort si chiar
2

usoara frustrare. Datorita unitatii de decizie, organizatiile in care predomina acest tip de cultura sunt deosebit de dinamice, usor adaptabile la presiunile si provocarile externe. Totusi, unele organizatii mizeaza prea mult pe competentele catorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestioneaza puterea. Acest tip de cultura accepta riscuri mari, asteapta si ofera feedback-uri rapide. In privinta culturii bazate pe rol S1 si S2 percep aproximativ in acelasi mod importanta rolului intr-o organizatie. Pentru S3 cultura centrata pe rol in organizatia in care activeaza nu este foarte bine perceputa, diferenta dintre ceea ce inseamna organizatia in care lucreaza pentru el si preferintele pe care le are sau cum ar vedea el acesta orgazitazia centrata pe rol, fiind vizibil destul de mari. Autoritatea este oferita de puterea pozitiei intr-o ierarhie extrem de bine definita. Cultura centrata pe sarcina (de tip retea) pune accentul mai mare pe puterea expertului decat pe puterea pozitiei. In acest caz, subiectii percep intr-un mod mai pozitiv iar diferentele dintre organizatia in care activeaza si cea pe care o prefera find destul de mici. Aceste gen de organizare permite o mai mare mobilitate a organizatiei, care se poate adapta rapid la noile provocari venite din mediul economico-politic extern. In privinta culturii centrata pe persoana, subiectii au parere total diferita de modul in care activeaza compania si cum percep cultura si modul in care ei prefera acest tip de cultura in organizatia in care activeaza. Structura acestui tip de organizatie este volatila, in sensul ca relatiile ierarhice sunt foarte slab definite si nu exista standardizare sau control formal. Organizatia este construita pentru a sustine persoanele din cadrul ei, si mai putin invers. 1. Analiza Scalei Atitudinii Hipercompetitive Nr Crt.
S1 S2 S3

Scor
70 85 81

n cazul scalei atitudinii hipercompetitive (HAS) scorurile ct mai ridicate indic nevoia de a concura i a ctiga cu orice pre pentru a-i menine valoarea personal. n acest caz, persoanele pot apela la o serie de modaliti nu tocmai etice precum manipularea, agresivitatea, denigrarea colegilor sau exploatarea acestora n scopuri personale. Judecnd dup nivelul scorurilor medii care se situeaz ntre 71.87 i 72.07 este evident c n cazul departamentului de resurse umane se observ comportamente de hipercompetitivitate. Din tabel observan, in cazul Subiectului 1, acesta adopta o atitudine mai relaxat, colegial, face schimb de experiene i de bune practici.

2. Scala multidimensionala a perfectionismului (Frost)

Nr crt.

Grija fata de greseala (CM)

Standard personal(PS)

Exectatii parentale(PE)

Parerea critica a parintilor (PC) 5 12 6

Nesiguranta (indoiala)in actiuni (D) 8 11 10

Organizarea (O)

S1 S2 S3

20 33 22

17 27 20

10 19 10

15 27 21

n cazul scalei Multidimensionale a Perfecionismului, analizand scorurile obtinute de cei trei respondeni se observ c scorurile acestora depesc n majoritate media. Cea mai mare orientare spre perfecionism este nregistrat n cazul subiectului 2, acesta fiind urmat ndeaproape de S3. Scorul destul de sczut n cazul subiectului 1 poate fi corelat cu percepia c acesta este o persona creativa, ce are nevoie de mai mult timp pentru a veni cu o soluie sau un rspuns la schimbrile impuse. Per total compania are angajai orientai spre perfecionism i realizarea eficient i conform cu rezultatele.