UNIVERSITATEA VALAHIA TRGOVITE FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE CATEDRA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT COMPARAT CURS IDD

LECTOR DRD. GEORGIANA DINC

2010 1

CUPRINS

Capitolul I Abordri teoretice ale managementului comparat 1.1 Definirea managementului comparat 1.2 Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat Capitolul al II-lea- Cultura n management 2.1. Aspete teoretice privind conceptul de cultur 2.2.Dimensiunile culturale n management Capitolul al III-lea Studii de management comparat 3.1. Elaborarea studiilor de management comparat 3.2 .Etapele unui studiu de management comparat

Capitolul al IV-lea Managementul n organizaiile din America de Nord 4.1. Mediul cultural american 4.2. Contextul economico-social din SUA 4.3. Particularit ile managementului american Capitolul al V-lea Managementul in firmele japoneze 5.1. Specificul japonez 5.2. Particularitile economice 5.3. Managementul resurselor umane n firmele japoneze

Capitolul al VI-lea Managementul European 6.1. Managementul in randul tarilor europene 6.2. Managementul n Germania 6.3. Managementul n Marea Britanie 6.4. Managementul n Frana 6.5. Managementul n Spania

Capitolul I Abordri teoretice ale managementului comparat

CUVINTE CHEIE: Management comparat; Categorii de firme; Piaa internaional; Globalizarea pieei

OBECTIVE OPERAIONALE:
S neleag conceptul de management comparat: S cunoasc scopul managementului comparat; S cunoasc obiectul de studiu al managementului comparat; S cunoasc categoriile de firme grupate in funcie de strategia adoptat; S neleag necesitatea dezvoltrii managementului comparat.

1.1Definirea managementului comparat O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint extinderea abordrilor comparatiste. Aceasta se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut , neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor socio economice. O prim definire a acestei tiine o realizeaz n 1978 William Newman managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial local din diferite ri.(1) Un pas nainte l realizeaz Raghu Nath care consider c, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte. Pe de alt parte ,sunt cuprinse i analizele comparative din cadrul aceleai culturi sau naiuni, dintre diferitele organizaii problematic care vizeaz att managementul ct i rezultatele economico-financiare respectiv eficiena economico-financiar. 3

R. N. Farmer stabilete scopul managementului comparat,acesta fiind studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care organizaiile obin rezultate diferite n ri diferite.(2) O. Nicolescu(3), un reprezentat important al colii romneti de management, definete managementul comparatca fiind: tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalit ii, eficacit ii i eficienei organizaiilor. Asa dar, obiectul de studiu al managementului comparatse refera la: (4) obiectul analizei care trebuie s fie format din procesele, conceptele i tehnicile de management; comparaia trebuie s se fac ntre ri sau culturi diferite; abordarea comparativ trebuie s fie concentrat asupra reliefrii similitudinilor i diferenelor dintre elementele manageriale avute n vedere; analiza diferenelor comportamentale ale personalului din diverse ri, n procese de management, sistemul informaional, decizional i de structur organizatoric. Managementul comparat poate fi confundat cu managementul internaional,insa exista deosebirea c managementul internaional analizeaz managementul i activitile corporaiilor internaionale i, n mod special asigur i controleaz oamenii i informaiile ce strbat frontierele naionale i politice. Managementul comparat este considerat a fi mai cuprinztor intrcat studiaz toate fenomenele managementului general, n timp ce managementul internaional se ocup n mod special de cerinele organizaiilor transnaionale. Piaa internaional s-a dezvoltat n ultimii ani ntr-un ritm intens ,ceea ce a determinat apariia unor posibilitati pentru extinderea i internaionalizarea activit ii firmelor. Astfel, internaionalizarea pieelor face tot mai dificil considerarea unor firme ca fiind naionale. Dintre factorii cei mai importani care au determinat aceast tendin amintim:(5) a) Restructurarea politic i schimbrile n politica public a naiunil Politica guvernamental globala ,putem spune ca a fost orientata fost nspre atragerea de capital strin, concuren, privatizare i reducerea interveniei statului n economie. b) nelegerile comerciale internaionale pPrincipalul obiectiv a fost reducerea taxelor de comer (ex. GATT) ,stipularea i verificarea respect rii regulilor comerciale sau constituirea unei piae comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA). c) Revoluia n comunicaie

. Tehnologiile prezente permit managerilor s-i monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distan i conduc la o convergen a gusturilor i stilurilor de via ale consumatorilor. d) mbuntirile din transport Cile de transport s-au dezvoltat att n ceea ce privete modalitatea ct i rapiditatea, astfel c astzi att oamenii ct i bunurile materiale sunt transportate pe distane mari foarte rapid i relativ ieftin, acesta asiguraand o logistic eficient i o cretere a activitii organizaiei

. Opiunea strategic de a intra pe piaa internaional este influenat de urmtorii factori:(6) linia de produse, resursele punctele forte i slbiciunile firmei; experiena istoric a firmei i obiectivele ei actuale; condiiile din piaa naional i internaional i din mediul de afaceri; extinderea reglementrilor guvernamentale i riscurile politice. Modaliti prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe sunt:(7) a) Exportul Caracteristici: exportatorii trebuie s dispun de canale de distribuie( stabilirea de relaii contractuale cu firme de distribuie i comercializare); costurile de transport mari; controlu lredus al exportatorilor asupra activitii de marketing i asupra distribuirii produselor; dificultati in satisfacerea cerinelor pieelor locale din diferite ri. b) Importul. Caracteristici: identificarea pieelor cu produse si resurse la un cost redus; alegerea pieelor i furnizorilor n funcie de cost, localizare, caracteristicile produselor; asigur fie derularea unor procese de fabricaie nalt tehnologizate, fie acoperirea unor nie de pia. c) Barterul este o form de schimb care apare atunci cnd vnzarea nu este pltit n totalitate n bani, ci n produse de care vnztorul ar avea nevoie. d) Acordarea de licene i francize presupune autorizarea folosirii tehnologiei, a mrcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme n schimbul unei taxe. Caracteristici: firma care d autorizarea pretinde o sum de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat i vndut; 5

 firma care a primit licena preia toate riscurile, face investiii n sfera produciei, suport cheltuielile de marketing i distribuie; este cea mai ieftin form de expansiune internaional; firma care autorizeaz are un control redus asupra produciei i distribuiei produselor; ofer cel mai mic profit potenial, profitul se mparte; prezint cel mai mare risc potenial: nsuirea de ctre firma liceniat a tehnologiei de fabricaie o transform ntr-un potenial puternic concurent. e) Alianele strategice joint ventures Stau la baza apariiei societilor mixte. Aliana presupune o cooperare ntre firmele participante pentru a realiza o afacere n care i mpart riscurile i resursele necesare. Caracteristici(8) ofer accesul la produse i tehnologii noi i cunoaterea condiiilor din pia; asigur o cretere a pieei de desfacere; determin economii la scal i pe aceast baz o mbuntire a nivelului costului de producie; asigur cooperarea sau chiar eliminarea concurenei i pe aceast baz ntrirea puterii pe pia. f) Fuziuni i achiziii Reprezint cea mai rapid modalitate de ptrundere pe o pia extern. Situaia se caracterizeaz prin deinerea n totalitate a afacerii de ctre o organizaie, fie prin achiziionarea pachetului majoritar de aciuni, fie prin investiie direct. n funcie de strategia adoptat de ctre firme se pot identifica urmtoarele categorii, fiecare prezentnd o difereniere la nivel de obiective:(9) 1. companii mondiale caracterizate printr-o strict standardizare a produselor, activit ilor de desfacere i marketing, a operaiilor de munc i tehnologice i o coordonare foarte centralizat; 2. companii multinaionale care realizeaz produse complexe pentru piaa mondial, distribuite prin filiale proprii plasate n diferite ri, beneficiind de o puternic reducere a cheltuielilor de producie i de nfiinare a unor reele de distribuie internaionale; 3. companii internaionale care in cont de preteniile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreeaz ideea unei standardizri excesive a produselor i serviciilor, orientnd comportamentul firmei spre o flexibilitate optim.

1.2Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat Necesitatea abordrii managementului comparat reiese din necesitatea de a identifica cauzele care determin ca nivelul de performan economic al unei organizaii sau naiuni s fie

mai redus dect al altora.(10). Justificarea analizei comparate se poate face urmtoarelor aspecte:

bazndu-ne

1. ntre diferite ri s-au dezvoltat puternice interdependene pe plan economic ceea ce determin din punct de vedere informaional o analiz a culturii, politicii, situaiei economice i a procedurilor i proceselor manageriale caracteristice la nivel naional; 2. studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abiliti de apreciere i nelegere a diferenelor naionale cu o larg aplicabilitate practic n negociere; 3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale, ceea ce asigur o dezvoltare a cunoaterii economice; 4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor naionale; 5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea i dezvoltarea unui standard de urmat. Managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac. Altfel spus eficiena economic a unui stat presupune studierea metodelor i tehnicilor de management practicat ntr-o ar dezvoltat, urmat de selectarea, implementarea i adaptarea la specificul naiunii interesate, problem care presupune o abordare transnaional a managementului. Putem pune c esena managementului comparat este de a asigura transferul internaional de know-how managerial. Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului n general. Astfel,managementul comparat poate fi considerst util privit din urmatoarele ungiuri: (10) teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice. educaional, datorit cunotinelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i specialitilor; managerial, ntruct ofer informaii pentru mbunt irea practicii manageriale i a mijloacelor aplicate n managementul firmei; economic, deoarece scopul su este de a spori eficiena i eficacitatea firmelor, rilor n care se vor aplica rezultatele studiilor. Teme de discutat: 1Care sunt factorii cei mai importani care au determinat creterea pieei internaionale i globalizarea pieelor; 2.Care sunt factorii care influeneaz opiunea strategic de a intra pe piaa internaional; 7

3.Care sunt principalele modalitai prin care firmele pot ptrunde pe pieele externe; 4.prezentai principalii factori care au influenat dinamica managementului.

Capitolul II CULTURA IN MANAGEMENT

CUVINTE CHEIE: Cultura n management; Analiza culturii; Normele culturale; Valori culturale; OBIECTIVE: S cunoasc caracteristicile culturii; S cunoasc elementele de analiz a culturii; S neleag dimensiunile culturale.

2.1ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE CULTUTA

Fiecare dintre noi are un mod propriu de a rationa i manifesta obinute de-a lungul timpului, denumite de Geert Hofstede programe mentale. Aceste noiunea de cultur..(11) Alti specialisti defineau conceptul de cultur ca fiind totalitatea cunotinelor, aptitudinilor i modelelor obinuite de comportament pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi(11). Cultura reprezint un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptat de toi indivizii care triesc n acelai mediu social ,dezvoltandu-se in timp si presupunand realizarea unei continuitati din trecut pana in viitor. In functie de influenta pe care cultura in general o poate exercita asupra individului ,se pot contura urmatoarele tipuri de cultura:(12) cultura obiectiv reprezentat printr-un sistem de bunuri culturale care isi pun amprenta asupra unei perioade din existenta individuluir; cultura instituional care cuprinde statul, biserica, coala, organizaiile economice, obiceiurile; cultura personal, care se refera la atitudinea i comportamentul indivizilor fa de cultur. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul specific de existen al unui grup uman, al unei comunit i sau a unei naiuni.(12) Ea este format dintr-un 9 programe mentale sunt individuale si isi au originea in mediul social n care omul a evoluat fiind definite de specialiti sub

ansamblu de valori, comportamente i simboluri care isi pun amprenta asupra membrilor unui grip ,individualizandul ,facandul sa se distinga de membrii altor grupuri.. De-a lungul timpului au fost identificate urmatoarele tipuri de cultura: cultura naional definit prin raportare la un spaiu naional determinat, se afl n interaciune cu culturile regionale i subregionale, configurate de factori geografici i istorici, de fore politice i economice, de limb i religie cultura industrial evideniaz specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind determinat de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologic, gradul de inovare etc; cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale din cadrul organizaiilor: producie, contabilitate, marketing, financiar etc; cultura profesional exprim modul n care persoana este educat, pregtit, instruit i motivat pentru realizarea unui efort de munc specific; cultura organizaional este determinat de un sistem de credine i valori mprt ite de ctre toi membrii unei organizaii, care se formeaz n interiorul ei i care orienteaz comportamentul angajailor. Cultura prezint urmtoarele caracteristic(13)i: are un caracter dobndit, ea se dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social; are un caracter colectiv, este mprt it de membrii unei comuniti, grup social; are caracter simbolic, reprezint reflectarea spiritual a raporturilor interumane i a relaiilor societate-natur; are caracter structurat, prezint un model specific; are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulri treptate de la o generaie la alta; are caracter dinamic, se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac individul sau forele sociale ncearc s se opun schimbrii. Pentru a efectua o anliza reala si utila a culturii trebuie luate in considerare urmtoarele variabile(13): 1. Percepia identitii i a spaiulu 2. Comunicarea i limbajul 3. mbrcmintea i aspectul exterior 4. Obiceiurile alimentare 5. Timpul i percepia acestuia 10

6. Sistemul de relaii n societate 7. Valorile i normele culturale 8. Credine i atitudini 9. Obiceiuri i procesele de munc 10. Sistemul de relaii n societate Cultura are rolul de a stabili relaiile umane i organizaionale n funcie de vrst , sex i statut, grad de rudenie, avere, putere sau nelepciune. Unitatea familial exprim cel mai bine aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele mai reduse.

2.2 Dimensiunile culturale n management De-a lungul timpului specialistii au elaborat diferite modele ,care au ca principal obiectiv identificarea elementelor specifice manageriale ,dar si a asemanarilor si deosebirilor dintre teoria si practica manageriala din diferite tari.

Concepia specialistul olandez Geert Hofstede privind influenta culturii asupra managementului este una originala ,bazndu-se pe patru dimensiuni culturale, fiecare fiind prezentata la modul general si particular cu influentele exercitae asupra managementuluil(14):

1. Individualism/ colectivism

Aceast dimensiune reflect msura n care indivizii prefer s se concentreze asupra dezvoltrii lor i, respectiv, a familiilor lor, rmnnd independeni emoional n raport cu diferite grupuri, organizaii sau alte colectiviti. ntr-o societate caracterizat prin individualism relaiile dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmrindu- i propriile interese. Dimpotriv, n societ ile n care predomin colectivismul oamenii conlucreaz, lund n considerare interesele de grup. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi, n timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. n rile cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenena la diferite grupuri, pe loialitatea fa de aceste grupuri n schimbul proteciei promise de grup. TABEL 1 Premise ale indvidualismului icolectivismului 11

Premise ale individualismului - nivel ridicat de dezvoltare economic - mare mobilitate social - necesitatea interveniei omului asupra naturii pentru supravieuire - industrie i urbanism dezvoltat - familii cu puini copii - tradiia capitalismului clasic

Premise ale colectivismului - nivel sczut de dezvoltare economic - mobilitate social redus - supravieuirea nu este condiionat de o intervenie puternic asupra naturii - agricultura tradiional - familii numeroase - frecvente micri sociale

n domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezint o serie de implicaii: Tabel 2 Individualismul i colectivismul n management Predomin individualismul - relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz pe interese personale ei - viaa organizaiei are la baz iniiativele personale - promovarea se face att din interior, ct i din exterior - predomin deciziile unipersonale Predomin colectivismul - relaiile dintre membrii unei organizaii se bazeaz mai mult pe o perspectiv moral i de problemele lor - viaa organizaiei are la baz loialitatea i simul datoriei - promovarea se face din interior dup vechime - predomin deciziile de grup

- salariaii nu ateapt ca firma s se ocupe de - salariaii ateapt ca firma s se ocupe de ei

2. Intensitatea puterii mare/mic

Aceast dimensiune msoar gradul n care membrii mai puini puternici din organizaie accept ca eful lor s aib o putere mai mare, dac se accept ca puterea s fie inegal distribuit. Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se caracterizeaz prin distan mic fa de putere, ceea ce determin ca statutele i formalitatea s aib mai puin importan. n rile cu intensitate a puterii ridicat, subordonaii cred c ocolirea autoritilor ierarhice este un act de insubordonare.

12

Tabel 3 Intensitatea puterii Premise pentru distan mic - nevoie mare de intervenie a omului asupra naturii pentru supravieuire - pondere mare a industriei - mare mobilitate social - pondere mare a clasei medii - putere politic bazat pe un sistem reprezentativ - nvmntul se face pe baz de dialog - larg distribuie a bogiei Premise pentru distan mare - supravieuirea impune mai puin intervenia omului asupra naturii - pondere mare a agriculturii - mobilitatea social redus - pondere redus a clasei medii - putere politic concentrat n mna unei oligarhii - nvmntul pe baz de lecii date de ctre profesori atottiutori - bogie concentrat n mna unei elite

Aceast dimensiune cultural influeneaz managementul de la nivelul organizaiilor, determinnd o serie de particulariti, printre care: Tabel 4 Intensitatea puterii n management

Predomin distana mic - structura organizatoric aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice - ncadrare de angajai puin numeroas - evantai redus de salarii difereniate - muncitorii au o calificare nalt - muncitorii au acelai statut ca i funcionarii - sindicate cu caracter pragmatic

Predomin distana mare - structura organizatoric alungit, cu un numr mare de niveluri ierarhice - ncadrare de angajai numeroas - o puternic difereniere a salariilor - muncitorii sunr cu calificare reedus - funcionarii au un statut social superior muncitorilor - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prefernd stabilitatea i elemente cunoscute. n cadrul unor culturi, oamenii consider c incertitudinea face parte din via 13

i ei pot face foarte puin pentru a o influena, ceea ce determin o evitare redus a incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut noi i inovatoare. Dimpotriv, n alte culturi oamenii sunt incitai s lupte pentru a influena i controla viitorul, acestea caracterizndu-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste ri se caracterizeaz printr-o nevoie puternic de securitate, existnd de asemenea ncredere n specialiti, respectiv n cunotinele acestora. Tabel 5 Premise pentru evitarea incertitudinii Premise pentru evitare mare a incertitudinii - ri n curs de dezvoltare - tinere democraii - populaie dens n rile bogate i rar n rile srace Premise pentru evitare redus a incertitudinii - ri cu o dezvoltare avansat - democraii consacrate - populaie dens n rile srace i rar n rile bogate

Particularit ile acestei dimensiuni la nivelul managementului: Tabel 6 Predomin evitarea mare a incertitudinii - preferin pentru ntreprinderi mari - slab ambiie de promovare i preferin pentru managerii n vrst - grad ridicat de formalizare mai ales a funciei de planificare - tendina de a evita concurena dintre angajai - rezisten la schimbri - predomin deciziile de grup - promovarea din interior Predomin evitarea redus a incertitudinii - preferin pentru ntreprinderi mici - mare ambiie de promovare i accesul tinerilor la funciile de manageri - accent mai redus pe funcia de planificare i previzionare - promovarea competiiei ntre angajai - schimbrile se fac mai uor - predomin deciziile individuale - promovarea din interior i din afar

rile cu o evitare redus a incertitudinii se caracterizeaz prin mai puin stres, se dezaprob un comportament agresiv, este important s-i ascunzi emoiile, diferenele nu sunt considerate a fi nite ameninri, autoritile trebuie s serveasc autoritile. 14

4. Masculinitate/feminitate

Pentru a caracteriza o cultur prin prisma acestei dimensiuni este necesar s fie evideniate scopurile urmrite n general de ctre brbai i respectiv de ctre femei. S-a constatat c n general brbaii urmresc s aib anse de a accede la posturi ct mai nalte, s obin un salariu ct mai mare, s fie permanent la curent cu evoluiile din domeniul tehnologiilor etc. Femeile urmresc s lucreze ntr-o atmosfer amical, s aib sigurana de a nu fi transferate ntr-un post mai puin dorit, s aib condiii bune de munc i relaii bune de colaborare cu colegii i cu efii. Masculinitatea reprezint gradul n care valorile dominante accentueaz: competiia, dominaia, ctigul bnesc i recunoaterea social. Feminitatea este dimensiunea care msoar gradul n care valorile dominante accentueaz valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaii ntre oameni, grija fa de mediu i comunitate i aplanarea conflictelor. Tabel 7 Premise pentru masculinitate - diferenierea accentuat a rolurilor - reuita este tot ceea ce conteaz - banii i bunurile materiale sunt importante - idealul este de a realizarea ambiiei - sunt admirai cei care reuesc, au succes - ceea ce este mare se apreciaz i admir Premise pentru feminitate - interschimbarea rolurilor - calitatea vieii este important - omul i mediul sunt importante - idealul este de a fi util - apropierea i nelegerea fa de persoanele care au probleme - ceea ce este mic este frumos i admirat

Aceast dimensiune cultural are implicaii asupra ansamblului societ ii, asupra modului de gndire, dar i asupra managementului de la nivelul organizaiilor, pentru care se prezint cteva particularit i:

15

Tabel 8 Predominant masculinitate - n general brbaii caut s i fac o carier - femeile din posturile de conducere sunt agresive - multe tensiuni n munc - predomin deciziile unipersonale -restructurarea sarcinilor favorizeaz realizarea personal Predominant feminitate - att brbaii, ct i femeile caut s i fac o carier - femeile din posturile de conducere nu sunt agresive - puine conflicte de munc - predomin deciziile de grup -restructurarea sarcinilor favorizeaz integrarea n grup

n urma investigaiei realizat de Hofstede pe un eantion din 72 de ri, s-a ajuns la concluzia c managementul are o mare determinare cultural. Aceast determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how n domeniul managementului de la o ar la alta, deoarece managementul utilizeaz simbolurile ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie, la locul de munc sau de la ali membrii ai societii.

. Recunoaterea i acceptarea diferenelor culturale determin crestrea capacitatii de a controla i conduce n mod eficient organizaia i oamenii acesteia. Diversitatea culturala prezinta o seria de avantaje (14) : 1. Avantaje la nivel organizaional Managerii au observat c diversitatea cultural reprezint o resurs pentru dezvoltarea de noi produse, crearea i acceptarea de noi idei cu privire la modalitile i activitile de munc. 2. parteneriata in afaceri Diversitatea asigur perspective noi de parteneriat n afaceri, precum i o mai bun cooperare i comunicare ntre oameni din diferite fialiale sau organizaii, aflate n ri diferite. 3. Extinderea alternativelor La modul general diversitatea va determina o cre tere a activitii organizaiilor, creterea flexibilitii n faa schimbrilor neprevzute sau de mare amploare, creterea ndemnrii problemelor complexe care implic un numr mare de factori calitativi. Principalele dezavantaje ale diversit ii culturale in cadrul organizaiilor(15): 1. costurile datorate multiculturalismului; 2. genereaz probleme atunci cnd organizaia trebuie s obin un singur consens; 3. crete complexitatea i dicultatea n dezvoltarea unor proceduri generale; 4. face dificil convergena aciunilor; 16

5. crete complexitatea, ambiguitatea i confuzia n cadrul organizaie TEME DE DISCUTAT: 2.Prezentai elementele specifice utilizate n definirea culturii; 3.Care sunt principalele tipuri de cultur; 4.Ce nelegei prin norme i valori culturale; 5.Care sunt dimensiunile culturii n management; 6.Prezentai avantajele i dezavantajele diversitii culturale.

17

Capitolul III Studii de mamagement comparat

CUVINTE CHEIE:
Tipuri de studi de management comparat; Management transcultural; Studiu parohial Studiu policentic; Studiu comparativ; Studiu geocentric; Cercetare transcultural.

OBIECTIVE :
1. S cunoasc principalele tipuri de studii de management comparat; 2. S neleag importana managementului transcultural;

3. S cunoasc etapele unui studiu de management comparat.

3.1. Elaborarea studiilor de management comparat

Dezvoltarea societilor organizaionale i a afacerilor internaoinale au instruii i capabili s conduc, antreneze i motiveze oameni din alte culturi.

evideniat

necesitatea existenei managerilor specializai n managementul transcultural adic oameni bine Managementul transcultural studiaz oamenii n procesul muncii, din organizaii cu populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i, de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17) Principala provocare a cercetrii transculturale este determinat de faptul c n timp ce variabilele de nivel macro tind s devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai multor culturi, variabilele la nivel micro tind s-i pstreze diferenele culturale. Negandhi sugereaz c 18

asemnrile pot fi explicate n termenii industrializrii, n timp ce diferenele sunt explicate n termenii variabilelor culturale. Metodologia cercetrii transculturale este n mod deosebit important n privina conceptualizrii, msurrii i interpret rii contextului comportamental.

Studiile de management comparat pot fi clasificate dup mai multe criterii ,care sunt de natura metodologica si care se refera in principal la: numrul culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza asemnrilor i diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor. Principalele tipuri de studii de management comparat sunt: a) Studiul parohial Acest tip de studiu de management investigheaz o singur cultur, care nu este considerat un factor, o variabil, ci o constant. Specialitiii caut s obin un rspuns la ntrebarea: Care este atitudinea oamenilor fata de procesele de management i de execuie din cadrul unei organizaii?.(15) Premisa de la care pleac acest tip de studiu este similaritatea managementului n toate rile industrializate. Dei, n esen acestea sunt studii clasice de management general, anumii specialiti argumenteaz c ele pot fi considerate o form incipient de studii de management comparat, n msura n care se ncearc o extindere a valabilit ilor concluziilor i asupra managementului din alte ri. b) Studiul etnocentric

Se caracterizeaz prin faptul c investigaiile realizate n cadrul unei anumite culturi sunt repetate n a doua cultur. ntrebarea la care se dorete s se rspund este: Teoria valabil pentru cultura A este valabil si pentru cultura B?.(16) Aceast cercetare are ca scop analiza asemnrile dintre dou culturi extinznd cercet rile teoretice n cea de-a doua cultur. Asemnrile identificate vor fi considerate dovezi ale universalitii fenomenului studiat. . n plus, n aceste studii, prima cultur este considerat criteriu de referin pentru cea de a doua, fiind frecvente formulrile etnocentrice de genul: mai putin dect, mai redus comparativ cu etc.(17)

c) Studiul policentric

19

Are in vedere realizarea de studii pe aceeai tem, efectuate n anumite culturi specifice, de echipe naionale de cercettori care urmresc descrierea practicilor manageriale i organizaionale din cadrul acestora. ntrebarea la care se caut rspuns este: Cum conduc managerii i cum se comport salariaii n ara X?(17). Cercetarea utilizeaz dou ipoteze de lucru: exist mai multe posibilitati de a realiza anumite obiective manageriale i, respectiv, c nici o metod managerial de ndeplinire a unui obiectiv nu este superioar altora. Obiectivul principal al acestui tip de studiul este de a contura si dezvolta teorii care pot fi aplicate numai la o cultur specific studiat, fr s se urmreasc o comparabilitate a proceselor i sistemelor manageriale de la o cultur la alta.

d) Studiul comparativ

Caracteristic acestui tip de studiu este identificarea similitudinilor i deosebirilor dintre dou sau mai multe culturi pornindu-se de la ideea c nu exist o cultur dominant. Cercettorii caut s stabileasc ce aspecte ale managementului sunt universale i care sunt specifice unei anumite culturi i n ce msur strategiile i politicile organizaionale trebuie s difere ntre ri.Intrebarea la care studiul incearca sa ofere raspuns este : Prin ce elemente difer cultura A de cultura B?. e) Studiul geocentric

Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaiile multinaionale, fr o raportare explicit la culturile implicate. Deseori, culturile rilor pe teritoriul crora se acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Avnd, n general, un caracter aplicativ, acest tip de studiu caut s rspund la ntrebarea: Cum funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul acestora?. n cadrul acestor studii se pleac de la premisa universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale

3.2 Etapele unui studiu de management comparat

20

Studiile de management comparat se difereniaz de studiile de management general prin anumite particulariti, determinate de faptul c primele se desfoar n mai multe culturi, n ri care difer sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularit i se refer la complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i portofoliul aspectelor de management este mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. n plus, complexitatea este amplificat i de volumul sensibil mai mare de interdependene analizate. Specialistii n managementul comparat au identificat cteva etape n realizarea studiilor transculturale: 1. Stabilirea obiectivelor cercetrii Se pot avea n vedere dou categorii de sobiective: teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor industriale); practice se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalit i eficace de motivare a personalului). n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie soluionate cteva probleme precum: definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice i a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a populaiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale i specifice. 2. Precizarea tematicii de cercetare Referitor la tematica studiului trebuie s se aiba in vedere trei cerine: conceptual adica subiectul supus analizei s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului trebuie s prezinte aceleai caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat; importana subiectului subiectul supus cercet rii s dein n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau central; locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint sensibilit i politice i religioase similare.

3. Eantionarea subiecilor 21

Eantionarea presupune stabilirea subiecilor care intr n sfera cercet rii, dimensionarea judicioas a eantionului, selecia culturilor de investigat, opiunea pentru un eantion reprezentativ sau pereche i asigurarea independenei culturilor n cadrul eantionului. Eantionul reprezentativ este cel care reflect particularitile culturale ale ntregii populaii dintr-o ar sau grup, iar eantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcional. Acesta din urm se utilizeaz n cazul cercet rilor care vizeaz subiecte concrete privind practica managerial, de mai mic amploare. 4. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori i evoluii diferite ale variabilelor, cercet torii trebuie s acorde o importan deosebit echivalenei rezultatelor. n acest sens trebuie s urmreasc: echivalena variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor i alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile realizate n cadrul diferitelor culturi s reflecte n mod realist aceleai fenomene, cu aceeai precizie; msurarea echivalent a variabielor diferenele dintre parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac scrile lor de evaluare nu sunt echivalente. 5. Administrarea desfurrii investigaiei Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivit ile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. 6. Analiza informaiilor privind elementele de management n analiza informaiilor obinute pe parcursul cercetrii se verific dou aspecte: mulimea variabielelor implicate i complexitatea interdependenelor dintre acestea; corelaiile la nivel de culturi. 7. Formularea concluziilor Finalul oricrei cercet ri l constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele cercet rii. n cazul cercet rilor teoretice, atenia este concentrat asupra formulrii unor teorii ct mai coerente. n cazul cercet rilor aplicative, formele cele mai ntlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale care se predau firmelor.

Dezvoltarea societilor organizaionale i a afacerilor internaoinale au capabili s conduc, antreneze i motiveze oameni din alte culturi.

evideniat necesitatea

existenei managerilor specializai n managementul transcultural adic oameni bine instruii i

22

Managementul transcultural se ocupa cu studiul comportamentului oamenilor care activeaza in organizaii cu populaii eterogene de salariai. Managementul transcultural realizeaz descrierea comportamentelor organizaionale din diferite culturi i le compar, dar lucrul cel mai important este c ncearc s neleag i totodat s mbunteasc interaciunea echipelor multinaionale i, de asemenea, a modelelor de alian i cooperare dintre diferite culturi.(17) Principala provocare a cercetrii transculturale este data in principal de de faptul ce variabilele macro devin din ce n ce mai asemntoare de-a lungul mai multor culturi,in timp ce variabilele de nivel micro tind s-i pstreze diferenele culturale. Asemnrile ,care apar la nivelul statelor lumii se considera ca au la baza procesul de industrializare, n timp ce diferenele pot fi explicate n termenii variabilelor culturale. Cercetarea transculturala are o metodologie deosebita atat in ceea ce priveste prezentarea conceptualui , a msurrii i interpretrii contextului comportamental. Cercetarea transcultural trebuie s fie considerat mai mult n termenii unei metodologii dect ca un domeniu clar definit. Aa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabil independent, folosit pentru a lua n considerare diferite variabile dependente. Brislin (18)a identificat cteva dintre avantajele aduse n management de cercetarea transcultural, n afar de faptul c ne face capabili s cunoatem i s nelegem prin ce difer practicile de management de la o cultur la alta i care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferene, respectiv ne ajut s identificm care dintre practicile de management sunt specifice cultural i care sunt universale. Printre aceste avantaje amintim: 1. Creterea irului de variabile aceasta implic realizarea unei teorii de sprijin mult mai solid dect n cazul unui numr redus de variabile. 2. Obinerea de variabile diferite se pot identifica mai u or relaiile false, ce par a fi legate de variabile, ns sunt datorate unor cauze comune, i se poate face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate. 3. nelegerea contextului n care apare comportamentul la nivelul fiecrei culturi acest lucru este esenial pentru proiectarea i conceperea unei politici manageriale potrivite.

TEME DE DISCUTAT: Care sunt principalele studii de management comparat; Prezentai etapele de urmat n cazul realizrii unui studiu de management comparat; Care sunt avantajele cercetrii transculturale. 23

Capitolul IVManagementul n organizaiile din America de Nord

CUVINTE CHEIE: Capitalism american; Etic n afaceri. OBIECTIVE OOERAIONALE: S cunoasc valorile culturale americane; S cunoasc principalele forme de organizare a firmelor n SUA; S identifice particularitile managementului aerican;

4.1. Mediul cultural american

Principalele valori culturale ce pot fi regasite in randul americanilor sunt:

1. Individualismul i accentuarea autointeresului reprezinta baza sistemului de valori a celor mai muli americani, fiecare om fiind considerat unic i valoroas. n acest context intimitatea, viaa n familie, viaa privat sunt considerate condiii pozitive i sunt aprate de membrii societii. 2. Realizarea i succesul sunt valorii pe care americanii au pus foarte mult accent . Mitul american ne povestete c oricine lucreaz din greu poate s obin succesul n legtur cu ceea ce i-a propus. Bogia personal este preuit pentru confortul pe care l aduce, dar reprezint n acelai timp o msur a realizrii fiecarui individ. 3. Activitatea i munca se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel managerial un devotament fa de munc. Viaa american este activ, totul este planificat i programat. Demnitatea unei persoane este puternic influenat de existenta activiti de munc. Americanii preuiesc virtuile active i reacioneaz pentru modelarea i controlul propriei lor viei (n 24

viziunea american s spui despre o persoan c este lene reprezint o critic extrem de sever). 4. Eficiena i pragmatismul se refer mai mult la metoda de munc i aciune. Americanul este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate cuta repede i gsi cele mai eficace ci de realizare i ndeplinire a unor scopuri sau activiti. Ei sunt criticai datorit supraccenturii tehnicii aplicate, lsnd la o parte teoriile i cu puin referin la obiective. De aici rezult o orientare practic care presupune numai ajustri pe termen scurt pentru situaii inedite. 5. Orientarea moral americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup termeni morali rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a problemelor de discuie. Astfel, modul deschis de a discuta vine n contrast cu numeroasele programe de instruire n care se insist pe caracterul docil la locul de munc, deoarece americanii interpreteaz acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare i de nencredere. 6. Libertatea este cea mai evident valoare care asigur manifestarea individualismului. Individul are liberatea de a activa n lumea social n care cel mai potrivit, adaptat supravieuiete. Libertatea este principiul de baz nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din ntreprinderile americane, dar i pentru cea mai mare parte din restul stilului de via american. 7. Egalitatea este o valoare proclamat n cadrul constituiei, toi oamenii sunt egali. Se pune problema dac valoarea libertii nu intr n contradicie cu cea privind egalitatea. Atunci cnd oamenii urmresc libertatea ntr-un climat individualist, n care cel adaptat supravie uiete, liberatatea conduce la polarizarea societ ii n bogai i sraci. O ncercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincie n privina faptului c idealurile americanilor reclam egalitatea oportunitilor i nu egalitatea rezultatelor. Competenele, abilitile i talentele fiecrui individ vor influena ceea ce o persoan poate realiza sau obine. 8. Patriotismul valoarea se manifest prin atitudinea americanilor fa de statele dictatoriale i tot ceea ce nu este american sau care amenin valorile culturale i sociale americane. 9. Confortul material. Americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare de bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezint simbolul realizrii, mplinirii i succesului. 10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se mbrca i de a interaciona este mult mai informal dect n oricare dintre celelalte societ i. Ca urmare a valorii libertii la nivelul individului aceasta se manifest prin libertatea de exprimare i comportament mai puin formal chiar fa de superiori.

25

4.2. Mediul economico-social din SUA

Sistemul sociopolitic al SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic,caruia ii este specific sistemul intreprinderilor private. Producia i distribuia de bunuri sunt n cea mai mare parte n proprietatea privat.Principalele caracteristici ale economiei americane sunt: Existenta unei retele complexe de firme, a cror mrime variaz; dei firmele mari dein o pondere semnificativ pe pia, segmentul reprezentativ al economiei este cel al ntreprinderilor mici. Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt(19): a) Cu proprietate personal proprietorship ntreprinderi cu un singur proprietar care deine controlul asupra activitilor firmei. Proprietarul este rspunztor personal pentru toate obligaiile ntreprinderii, iar profitul obinut se consider parte a veniturilor personale. b) Firma asociat partnership ntreprinderi cu doi sau mai muli asociai ce au calitatea de coproprietari. Ei i mpart responsabilitatea fa de obligaiile legale ale firmei, fiind rspunztori cu averea lor personal, i i redistribuie profiturile n funcie de cota de proprietate. To i partenerii particip direct i nemijlocit la managementul firmei. c) Corporaia corporation este o unitate economic separat i distinct de proprietari. Obligaiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de preedinte i directorii executivi. Comitetul Director este ales anual i exercit controlul integral asupra ntregii activit i. Profitul firmei este impozitat separat, iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor. ntruct guvernul este implicat n unele laturi ale economiei, acest sistem poate fi definit mai degrab ca o economie mixt. Guvernul influeneaz afacerile prin legislaie ,prin aciunile executivului precum i ale ageniilor administrative. Domenii prioritare in care guvernul american isi exercita influenta sunt: poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmntul i relaiile management-sindicate. Caracteristicile capitalismului american:

26

a) Proprietatea privat care ndeplinete dou funcii. Una care are in vedere plasarea dreptului deutilizarea a resurselor productive n minile indivizilorsi una care se refera la faptul c ea reprezint stimulentul pentru acumularea de valoare. b) Motivaia pentru profit semnific existenta si manifestarea dorinei de a desfura o activitate economic cu scopul obinerii de profit. n economia SUA managementul ntreprinderii private stabilete cel mai eficient echilibru ntre disponibilitatea, calitatea factorilor de producie i pre. Profitul reprezint mecanismul central, cel mai important element de control al modului n care se desfoar activitile ntr-oorganizatie. c) Piaa i concurena SUA se caracterizeaza prin libertate economica, consumatorii exercitand o influen decisiva asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercit cererea, iar productorii influeneaz producia prin noile produse sau prin activitile promoionale. Politica naional const n ncurajarea competiiei ntre ntreprinderi, fiind o modalitate de a menine eficiena economiei. d) Natura relaiilor guvern-afaceri n economia american este acceptat rolul guvernului n complexa societate industrial prin legislaie i aciunile executivului precum i prin ageniile administrative. Exist o serie de reglementri la nivelul statelor componente care influeneaz afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe urmtoarele domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, producia de energie, sntatea, protecia consumatorului, nvmnt i relaiile management-sindicate e) Libertatea de alegere a consumatorilor capitalismul democratic din SUA se caracterizeaz printr-o mare libertate de alegere a bunurilor i serviciilor de ctre cumprtori. Acest lucru ncurajeaz inovarea i schimbarea, att n domeniul produselor ct i n cel al metodelor i procedeelor de distribuie al acestora. 4.3. Particularitile managementului american

Managementul ntreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercet ri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i tehnici de management. a) Stilul managerial

27

Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care ns este greu de explicat n contextul tendinei lor spre operativitatea adoptrii deciziilor. n ciuda eforturilor companiilor americane n vederea adopt rii stilului participativ este necesar o perioad mai lung de timp pn ce aceste schimbri complexe specifice acestui stil s poat fi puse n aplicare. Stilul de management are la baz modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reu ita individului i a profitului pe termen scurt. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individualepunanad accent pe distincia clara dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast distincie a fost ntrit de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora. Managerii i-au reinut anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face recrut ri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vrf au responsabilit i n obinerea rezultatelor la nivel organizaional i au i autoritate total ,aceasta conducand la faptul ca adoptarea deciziilor se face n exclusivitate de ctre manageri, iar natura relaiilor n cadrul organizaiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. Participarea scazuta a angajailor la procesul decizional a avut ca efect formarea unui proces decizional centralizat n care predomin deciziile individuale. Lanul de comand este direcionat de sus n jos, cu o specializare nalt a departamentului sau grupului de munc i o responsabilitate concentrat la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea angajailor. Comunicarea intern n organizaiile americane se face pe baza schimbului de informaii pe supori scrii, tablouri de bord formalizate,acestea find omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor. Comunicarea precis, simpla, clara si transparenta se poate observa i n procesul de negociere unde americanii prezint urmtoarele trsturi(19) Sunt individualiti, doresc s negocieze singuri. Se comport familiar nc de la nceput. Negociaz pe baza ofertei. Analizeaz propunerile din perspectiva rentabilitii investiiilor sau a termenului de obinere a rezultatelor. Sunt deranjati de tcerea sau momentele de pauz din timpul negocierilor. Sunt perseverenti i consider c ntotdeauna exist o soluie. 28

 Considera ca negocierea se rezolv prin compromisuri. Se considera a fi cei mai buni. O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA, l reprezint managementul integrat al produciei. n esen acest tip de management reunete, de o manier interdependent trei abordri manageriale eficace ale activitii de producie(19): Tehnologia de prelucrare presupune realizarea activit ilor de producie avnd la baz un solid fundament informatic. Gestiunea stocurilor n timp real asigur o diminuare substanial a timpilor de stocare i aprovizionare, i concomitent a costurilor Managementul calitii totale presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor.

b) Politica de resurse umane Americanii sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid. ns a fi concediat nu reprezint un stigmat. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma i locul de munc, din acest motiv firmele prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c cele mai mari investiii n resursele umane sunt orientate ctre domeniul seleciei i recrutrii. Scopul general al firmelor americane in domeniul resurselor umane il reprezinta mbuntirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane. n activitile specifice managementului resurselor umane sunt angajate trei categorii de persoane: Managementul de nivel superior este categoria care poarta ntreaga responsabilitate n acest domeniu impunand un anumit climat de munc. Presedintele organizatiei este ajutat de directorii executivi n stabilirea obiectivelor i politicilor din acest domeniu. A doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n practic politica de resurse umane. A treia categorie este reprezentat de departamentul de resurse umane care are cel mai important rol n procesul de adoptare a deciziilor referitoare la personalul dintr-o organizatie i de elaborare a strategiei resurselor umane. Promovarea se face pe baza calit ilor, pregtirii i vechimea in munca a personalului angajat. Vrsta managerilor de vrf sprijin concluzia conform creia experiena joac un rol

29

important n promovarea n funcii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat c 75% (20)dintre managerii de vrf aveau cel puin 45 de ani cnd au fost promovai. . Motivarea managerilor i a salariailor americani nu are conotaii complexe ca n cazul managerilor companiilor europene sau orientale, constnd n general n recompense bneti. Acordarea de prime, de participaii la profit sau de aciuni prefereniale, reprezint principalele metode de motivare. Tinerii angajai sunt deseori motivai i de oportunitile de promovare. Emoia competiiei i ansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraiile multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate, de ncurajare permanent i de laude din partea superiorilor. Managementul american prezinta si unele aspecte negative(20): Preferina managerilor americani pentru ctiguri msurabile i pe termen scurt n defavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n echipamente mai productive. Dezvoltarea activit ii prin fuziuni i achiziii i mai puin prin dezvoltarea i lansarea de produse noi i cucerirea de noi piee. Concentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra bunstrii firmei ca ntreg. Pregtirea preponderent financiar-contabil a managerilor de vrf, fapt ce face ca firma s fie condus pe baza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile tehnice ale produselor, specificul industriei etc. Consumul inutil de timp i de bani n conflicte cu sindicatele, cu autorit ile publice i cu alte companii.

c) Relaia cu sindicatele

n SUA exist dou tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. Scopul final al sindicatelor de ramura este acela de a stabilii termenii contractului de munc colectiv, preocuparea principala fiind aceea de a purta negocieri la nivel national. n timp ce sindicatele profesionale au tendinta de a negocia numai la nivel local. Organizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. Reprezentanii organizaiilor internaionale ofer sprijin i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. Relaiile dintre sindicate si management au fost ntotdeauna tensionate in SUA. Angaja ii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. 30

Prin activitatea lor ,sindicatele au avut o contribuie deosebit la mbuntirea vietii muncitorilor, n ceea ce priveste creterile salariale, beneficiilor extrasalariale i mbuntirea mediului de munc. Avand la baza dezvoltarea puternica a sectorului industrial, a productivit ii crescute i a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au putut s satisfac cererile privind creterea recompenselor monetare i nemonetare ale salariailor, astfel sindicatele dovedind utilitatea n faa muncitorilor.

TEME DE DISCUTAT: Evideniai principalele valori culturale americane; Prezentai caracteristicile capitalismului american; Care sunt particularitile managementului american.

31

Capitolul V- Menegementul japonez

CUVINTE CHEIE: Structur dual; Companii membre; Companii de comer.

OBIECTIVE: S neleag valorile culturale i regulile social n Japonia: S cunoasc particularitile stuturii economice japoneze. S neleag managementul resurselor umane n firmele japoneze.

5.1. Specificul japonez

De-a lungul istoriei specialistii considera ca poporul japonez s-a confruntat cu trei miracole. Primul miracol japonez este identificat n perioada Restauraiei Meiji, 1868-1945, cnd de la o societate de tip feudal bazat pe agriculutur, japonezii i-au propus industrializarea i furirea unui stat cu administraie social, politic i economic modern. n perioada Meiji s-a realizat reforma agrar, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul i monarhia constituional, serviciul militar obligatoriu, nvmntul general obligatoriu. n timpul ogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de rani. Restauraia Meiji, schimb clasa guvernamental. Noua elit nu mai guverneaz reforma n general, dar se concentreaz pe o diversificare a activit ii industriale susinut financiar i asistat de guvern. S-au asigurat capitalul i resursele financiare, personalul calificat pentru o industrie n expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit att industria uoar, ct i cea grea, precum i bncile, schimbul de mrfuri, transportul i telecomunicaiile. 32

Odat ce erau ntemeiate noi ntreprinderi acestea erau vndute diverselor familii dinastice, la preuri mici, deosebit de favorabile. n timp, aceste dinastii industriale cresc i se dezvolt n giganii industriei Japoneze, purtnd numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvolt o relaie extrem de puternic la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebral a acesteia de mai bine de un secol. n perioada 1905-1940 puterea economic a crescut de circa 12 ori, cu o vitez de trei ori mai mare dect n oricare alt ar a globului pmntesc, obiectiv realizat prin meninerea veniturilor populaiei la un nivel foarte sczut. Drept al doilea miracol japonez este considerat capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid dup nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial. n 1954 Japonia a realizat un venit real pe locuitor echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca n 1973 s nregistreze chiar o cretere anual de peste 8%. Principalele motive care au contribuit la aceast cretere au fost: o fora de munc ieftin; o acionariatul mutual; o liberalizarea concurenei; o susinerea de ctre stat a industriei; o preocuparea major pentru educaie superioar; o bncile comerciale i-au jucat rolul de canal de leg tur ntre banca central i ntreprinderile industriale; o resursele financiare s-au ndreptat preponderent pentru firme mari; o practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate; o restricii asupra liberalizrii comerului i accesului capitalului strin; o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unic a yenului fa de dolar. De asemenea, liberalizarea investiiilor strine a fost fcut n urma presiunilor exercitate de rile puternic dezvoltate, n anul 1973, o firm strin putnd investi pn la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de competitiv, att pe plan intern, ct i extern. Al treilea miracol, potrivit aprecierilor fcute de unii specialiti americani, este perioada anilor 1980. n aceast perioad produsul naional brut al Japoniei a fost al treilea ca mrime, iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinelor de atunci conducea la poziia numrul unu n anii 2000. Adoptarea tehnologiilor de vrf au fcut ca ntr-un timp relativ scurt, Japonia s devin lider mondial n sectoarele industriale de vrf: construcii navale, aparate foto, oel, televizoare, aparate electrice etc. Cele mai importante valori i atitudini ale poporul japonez ar fi: 33

 Respectul fata de viaa; Respectul fata de frumuseile i puterea naturii; Admiratia fata de puritate i curenie; Preferina pentru simplitate i simbolism n estetic. Este interesant faptul c religiile ncorporate n Japonia au suferit un proces tipic i unic de armonizare. Dac n SUA etica protestant a accentuat autoncrederea, independena i bunstarea individual, n Japonia etica bazat pe un amestec de shintoism, confucianism, taoism i budhism, a produs una dintre societile cele mai omogene i a creat o ideologie paternalist care a stat la baza indistrializrii, organizrii economiei i managementului japonez. Budhismul a definit pe baza celor 4 adevruri nobile conduit etic, ntemeiat pe dragostea universal i compasiunea pentru toate fiinele; disciplin mental; nelepciune, prin practicarea primelor dou ci. n timp ce budhismul se amestec cu shintoismul, punnd bazele religioase, confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca i pentru Platon, arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea i fericirea, pentru un numr ct mai mare de oameni. Scopul de baz al societii japoneze este s trieti n armonie, iar acest lucru este posibil prin supunere i leadership. Pentru a obine acest obiectiv, individul trebuie s ndeplineasc dou cerine: Autodezvoltarea sa ca om educat; Conformismul cu ordinea care guverneaz relaiile cu alii. Substana psihologiei japonezului poate fi rezumat prin termenul amae(21) sentimentul de a depinde de afeciunea sau protecia altuia. Din cauz c n Japonia, amae este vital de important pentru stabilitatea emoional i psihic a individului, ntreaga structur social este aezat pe ndeplinirea acestei necesiti. Rezultatul este o caracteristic social specific paternalismul sau grupismul japonez . Japonezul nu se definete n termenii cine este el, ci crui grup i aparine. Aceasta constituie o particularitate cultural sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se refer la reedin, organizare i management. Ceea ce este important aici este faptul c relaiile n acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante, comparativ cu toate celelalte relaii umane. Singura unitate de baz a relaiei interpersonale ntre doi japonezi, n 34

sistemul ierarhic vertical, este relaia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de relaii dintre dou persoane produce o reea de legturi, asemenea unei organizaii. Principiul organizaional al grupului bazat pe relaia oyabun-kobun presupune o tratare corect i cinstit a kobunilor, altfel oya i va pierde fiii. Astfel, n timp ce oya-ul poate avea civa kobuni, acetia nu pot avea dect un singur oya. Conceptul relaiei oyabun-kobun are urmtoarele caracteristici: Managerul superior este mai n vrst dect cel inferior, lucrnd de mai mult timp pentru firm. Poziia i ofer superiorului capacitatea i competena de a-l ajuta pe subordonat. Superiorul este dispus s ajute subordonatul n beneficiul acestuia din urm, el este, de asemenea, ocrotitor i protector. Subordonatul accept protecia i ajutorul superiorului. Nu exist un acord explicit pentru formarea acestor relaii. Ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superior, pentru bunvoina i buntatea lui i acest sentiment este acompaniat de dorina superiorului de a deveni un prieten mai n vrst , cu experien pentru el. ntr-un astfel de grup cu relaii oyabun-kobun, fiecare membru este legat ntr-o relaie bivalent, cu dou elemente, n fa i n spate, n acord cu ordinea n cadrul grupului. Aceste relaii bivalente formeaz sistemul de organizare n cadrul firmelor japoneze, un sistem static, n care nimeni nu poate s se strecoare printre ali indivizi pe vertical i s promoveze. Acest tip de relaii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, i prin activiti sau aciuni, concentrate pe grup. Aceste activit i au scopul de a realiza legtura dintre generaii. Autoritatea este absolut i respectat n compania japonez, datorit n principal obiceiurilor, tradiiilor i relaiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie s fie un lider cald, blnd i un tutore care se strduiete s ndeplineasc n condiii bune, cele mai multe dintre interesele subordonailor. El trebuie s fie flexibil i dispus de a acumula unele opinii ale subordonailor, prin aceasta oferind subordonailor un sentiment de autoapreciere prin participare.

5.2 Particularitile economice

Economia nipon are o structur dual prin faptul c marile grupuri economice de tip ZAIBATSU(5)(MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA) coexist alturi de ntreprinderile mici i mijlocii, care dein o pondere de aproximativ 98% din 35

totalul economiei. nainte de cel deal doilea rzboi mondial au existat mari conglomerate care i desfurau activitatea pe lng o banc inclus n cadrul holdingului, acestea erau denumite ZAIBATSU i erau reprezentate de 10 gigani industriali aflai sub conducerea unor familii. Dup rzboi, forele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieei i pentru a promova democraia n Japonia. Mai trziu, aceste companii s-au regrupat i i-au luat denumirea de KEIRETSU(5). Keiretsu reprezint un grup mare de companii, deseori integrat vertical, care coopereaz i lucreaz foarte strns unele cu altele. Acest grup include sucursale sau filiale i firme afiliate, dar ramificaia este mult mai complex. O filial reprezint o firm care n proporie de peste 50% este proprietatea companiei mam, n timp ce o firm afiliat este mai puin de 10% proprietatea firmei mam. n prezent exist 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare grup cuprinde ntreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate n Japonia. Prin urmare, n fiecare sector concureaz cel puin 6 companii. n mod normal, grupurile industriale sunt formate din firme oligopol companii membre, plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici i medii. Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate n diferite domenii, care au relaii strnse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre aparinnd grupului Mitsui ntrein relaii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comer i particip ca membri n organismul de elaborare a politicii grupului. Compania de comer exercit un rol la fel de important n integrarea grupului prin diverse activiti. n Japonia exist mii de astfel de companii de comer, ns numai primele 10 sunt denumite companii generale de comer ,cum ar fi: Mitsubishi Corporation, Mitsui Co i Sumitomo Shoji, acestea realizand mai mult de 50% din totalul exporturilor i importurilor japoneze. Funca de baza a companiilor generale de comer este aceea de a organiza activitatea de marketing i de distribuie a mrfurilor n schimbul unui comision, n principal pentru companiile din cadrul grupului industrial. Casa comercial cumpr bunuri de la firme X pentru a le vinde altei companii,Y. Astfel, ambele companii, X i Y, fac dou schimburi mutuale n legtur cu bunurile de interes prin compania comercial. Este o practic semnificativ, mai ales n condiiile n care compania de comer are de a face cu o diversitate de produse i n concluzie poate fi un vnztor i, n acela i timp, un cumprtor pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, n Japonia vnzarea i cumprarea direct sunt extrem de rare i fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comer atotcuprinztoare.

36

In acelasi timp, casa comerciala are activitati de initiere si supraveghere a firmelor n sectoare cu perspective de dezvoltare , att pe plan intern, ct i internaional cat si de a furniza credite comerciale clienilor, ndeosebi firmelor de dimensiuni mici. Aceste companii generale de comer mprumut fonduri de la banca principal a grupului i ofer credite clienilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumprarea de materii prime sau de echipamente de producie. Banca grupului are un rol important n integrarea acestuia, reprezentnd principala surs de capital. Principala surs de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de mprumut bancar de la o banc general i mai multe bnci locale care se ataau grupului. Pentru ali furnizori de capital necesar dezvoltrii unei companii, calitatea de membru ntr-un grup cu o banc mare este echivalentul garantrii mprumuturilor. Astfel, banca principal va sprijini compania grupului n achitarea fondurilor mprumutate. n al doilea rnd, banca acioneaz i ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup i asum funcia de siguran financiar a companiilor grupului. Scopul formrii grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta n piee strine, de a asigura mprirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre ntr-un domeniu de activitate i de a evita o expansiune prea mare a propriei organizri a companiei mam. Aceast relaie arat c n Japonia relaia dintre printe i copii, repectiv cea dintre firma mam i companiile membre este descendent, de la vrf n jos, n timp ce n companiile occidentale aceast relaie implic una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de ctre firma mam n afara celui prin acionariat se realizeaz prin repartizarea managerilor. Acesta separ managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fr proprietar.

Sistemul Kanban reprezint un model de livrare a unor pr i componente necesare fabricrii produselor, care combin asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroas a fluxurilor de fabricaie, n vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente i realizrii la timp a produselor. n domeniul produciei se combin previziunile n domeniul vnzrilor cu programarea produciei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaie. Flexibilitatea managementului n coordonare este asigurat prin crearea unor stocuri care s asigure continuitatea n fabricaie. 37

Sistemul a fost promovat de ctre firma Toyota, iar caracteristica sa principal este orientarea ctre cererea din stadiul final al fabricaiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. n continuare, pentru fiecare faz a procesului de fabricaie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. n concluzie, cerinele pentru producie se vor stabili n sens invers procesului de fabricaie, astfel nct n loc s se imping producia ctre fazele finale, aceasta se trage. n sistemul Kanban, pentru fiecare etap a procesului de fabricaie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare att din punct de vedere cantitativ, ct i din cel al momentului n care trebuie s fie consumate n producie. Spre deosebire de liniile clasice de fabricaie a produselor care se ntlnesc n multe ntreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poart denumirea de Jidoka. n centrul liniei se gsete un panou de afiaj pe care se indic locul unde linia a fost oprit, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea i timpul necesar remedierii. Dac, n cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face dect n cazuri extreme, iar dac oprirea este cauzat de un muncitor care nu i-a ndeplinit sarcinile acesta va fi sancionat, sistemul Jidoka permite oricrui muncitor s opreasc linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste deficiene.

5.3

Managementul resurselor umane

Organizatiile japoneze practica o politica a resurselor umane diferita de cea din Europa si cea din SUA.In Japonia, managerii acorda o atentie speciala resursei umane ,careia ii ofera toate conditiile necesare obtinerii unei productivitati crescute . A) Procesul de angajare

Recrutarea personalului este privit in Japonia ca o investiie pe termen lung,urmarindu-se identificarea calit ilor personale necesare integrrii n faa cunotinelor i calitilor profesionale. Sistemul de angajare practicat n Japonia rspunde favorabil uneia dintre aspiraiile fundamentale ale salariailor de pretutindeni i anume sigurana locului de munc. Acest lucru se ncadreaz n tendina general a japonezilor de evitare a incertitudinii. n cadrul firmelor japoneze

38

se pot distinge urmtoarele categorii de salariai difereniate n funcie de facilitile pe care le obin: 1) Angajaii permaneni standard sunt cei care au fost angajai imediat dup absolvirea colilor de orice nivel. Cum vin n companie, sunt trimii n colile speciale ale companiei pentru o perioad de pn la 3 ani, perioad n care sunt considerai cursani la pregtire. Dup terminarea cursurilor, ei sunt plasai n locurile apropiate abilitilor dovedite de fiecare. 2) Angajaii permaneni nonstandard provin din companiile mici cu care firma are rela ii de cooperare i sunt angajai datorit calificrii lor nalte. Beneficiaz de un tratament similar angajailor pe via. 3) Angajaii temporari sunt de regul angajaii pe termen scurt n locuri de munc cu nivel de calificare sczut i numai rareori n locuri de munc cu angajai permaneni. 4) Angajaii din afara companiei sunt cei care lucreaz n cadrul unor companii subcontractante. Recrutarea noilor angajai n firmele nipone se face n fiecare an n luna aprilie, dar pregtirea lor pentru integrarea n cadrul ntreprinderilor ncepe cu ase luni nainte de momentul n care se ia decizia de angajare propriu-zis. n procesul de pergtire a viitorilor angajai pentru integrarea n ntreprindere, n contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele n ntreprindere reprezint una dintre modalitile frecvent folosite care presupune organizarea unor ntlniri cu caracter informal cu directorii executivi, ntlniri n care se prezint produsele ntreprinderii, structura organizatoric, precum i alte elemente prin care se realizeaz cunoaterea viitoarelor locuri de munc. La angajarea viitorilor salariai se desfoar o ceremonie n care directorii executivi i prezint companiei, au loc ntlniri cu reprezentani ai sindicatelor, se prezint cerinele programului de pregtire i activitile sociale ale companiei. O ultim caracteristic a procesului de integrare a noilor angajai este aceea de a crea relaia oyabun-kobun, de aceea practica specific este sistemul de tutel. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rndul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consider modele de comportament, ndrumtori informali care ajut tinerii angajai s neleag mai bine organizarea formal a firmei. O descrierea semnificativ a rolurilor ndeplinite de ctre aceti mentori ar fi: Ei trebuie s acioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvolt rii intelectuale i a abilitilor tinerilor angajai. Mentorul trebuie s i foloseasc influena pentru a uura integrarea tinerilor angajai i pentru dezvoltarea lor n cadrul profesiei, s fie gazd i ghid n noua ocupaie a angajailor. Prin virtuile de care d dovad i prin modul su de via trebuie s fie un exemplu, pe care protejatul 39

su trebuie s l admire i s caute s l imite. Mentorul trebuie s constituie suportul pentru realizarea visurilor de ctre tinerii angajai, s i ajute s cread n ei.

B) Sistemul de salarizare i promovare

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere preg tirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul n motivarea personalului fiind vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat este faptul c salariile cresc foarte rapid, odat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. Pe lng salarii, angajaii companiilor japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele, acestea reprezentnd ca mrime n medie de 2-3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc supliment ri de salarii n funcie de situaia familial. O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturile cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor lor, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case etc. Pentru poziiile manageriale intervine i o alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile firmei cu alte companii.

C) Pregtirea intern a personalului

Caracteristica ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire, ns, de companiile din rile europene sau nordamericane, pregtirea personalului nu este orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. Firmele japoneze consider c pregtirea 40

continu face parte din sarcinile de lucru ale angajailor, pn n momentul n care acetia ating vrsta de pensionare. n plus, un angajat este pregtit nu numai pentru postul su curent, ci pentru toate posturile ce corespund nivelului su ierarhic. Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie, cnd se declaeaz un val de noi angajri i pensionri, dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi sunt frecvente. Exemplificarea evoluiei tipice pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial prelucrtoare: vnzri 2 ani; aprovizionare 3 ani; expert 1,5 ani; contabilitate 2 ani; finane 3ani. Pregtirea la locul de munc vizeaz urmtoarele obiective: pregtirea de generaliti competeni; creterea capacitii de prelucrare a informaiilor din diferite domenii; dezvoltarea capacitii de a lucra n echip; asigurarea armoniei n cadrul organizaiei; depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai nalt productivitate. Avantajele utilizrii metodei de rotaie sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i cu perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornind de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimentare; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente. 41

Experiena larg n diverse activiti ale firmei determin angajaii s se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei i nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

D) Tendia redus de sindicalizare

Principala caracteristic a relaiei management-sindicate n ntreprinderile japoneze o reprezint constituirea sindicatelor pe companie, din acestea fcnd parte personalul angajat permanent. Ponderea salariailor membri de sindicat difer n funcie de mrimea ntreprinderii i de sectorul n care aceasta funcioneaz. Astfel, n ntreprinderile cu mai mult de 500 de angaja i ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, n timp ce n ntreprinderile cu 100 de angajai ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei p trimi din numrul membrilor de sindicat se afl n sectorul privat. n Japonia exist patru mari organizaii naionale ale muncii, la care sindicatele pot s adere. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori i de ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au un caracter adversial i nu afecteaz realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c acestea influeneaz veniturile angajailor. n multe situaii n care ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii, folosirea unor tehnologii nvechite, surplus de capacitate, sindicatele abordeaz mpreun cu managementul soluionarea acestora. Adaptarea ntreprinderii la schimbrile din mediu are ca principal premis accentul pus pe tehnologie i nu pe schimbrile din structura forei de munc. Costurile cu fora de munc avnd aproape caracteristicile unor costuri fixe, n ntreprinderile japoneze se recurge la continua pregtire a personalului care s contribuie la creterea performanelor acestor ntreprinderi. n concluzie, se poate aprecia c ncrederea joac un rol important n relaiile dintre management i sindicate n ntreprinderile japoneze. Aceasta determin i unele particulariti ale formelor de protest folosite de ctre sindicatele de companie. Acestea se utilizeaz numai pentru a atrage atenia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluionate, ele concretizndu-se, n ultim instan, n greve.

42

TEME DE DISCUTAT: Prezentai principalele valori japoneze; Ce nelegei prin Sistemul Kanban. Ce prere avei despre managementul resurselor umane n firmele japoneze.

43

Capitolul al VI-lea Managementul European

CUVINTE CHEIE: Cultur managerial; Management european OBIECTIVE OPERAIONALE: S cunoasc contextul european n care firmele i desfoar activitatea. S neleag particularitile culturii .managementului in UE. 6.1 Managementul in randul tarilor europene Este dificil s se generalizeze managementul n Europa, deoarece n ultima parte a secolului al XX-lea, dei Europa a devenit unit, totui au rmas nc diferene ntre ri. Prin comparaie cu Japonia, managementul din Europa tinde s fie mult mai individualist dnd mai mult atenie nevoilor fiecrei sociati respectiv ri. Din punctul de vedere al afacerilor n Europa, se consider c succesul economic nseamn o cretere a bunstrii populaiei, i nu cea a statutului. Procesele manageriale tind n comparaie cu Japonia cel puin s reflecte deciziile i faptele fiecrui individ mai bine dect cele ale grupului. Exist o diferen drastic ntre interesele mediului de afaceri i ale celui guvernamental. Societ ile europene sunt distincte i mai difereniate de mediul statal. Companiile europene tind s fie n acelai timp mult mai conservatoare i mai pu in sistematizate dect cele din SUA. Ele preleveaz atitudini mai complexe i distincte n cazul unor schimbri sau situaii de criz. Sunt totui diferene ntre cele dou ci prin care organizaia i promoveaz i comunic strategia, firmele europene tind s aib o perspectiv ct mai larg. Sunt mai puin subliniate sistemul managerial, discreia i modul de gndire al individului. Analizarea atitudinilor individului n performanele sale sunt mult mai sceptice n Europa dect n SUA. n termeni mai individualiti, managerii europeni admit i un succes de grup, fa de cei din SUA care admit doar succesul individual i, pe plan secundar, un succes organizaional. Este de subliniat faptul c este mult mai important ceea ce eti dect ceea ce vei deveni. Alte diferene includ atitudini distincte privind activitatea n cadrul companiilor, privirile de ansamblu, condiionate de drepturile individului i analizate din exterior, sunt mult mai conservative i mai puin sistematizate.

44

n termenii relaiilor cu mediul extern, organizaiile europene sunt mai degrab n legtur cu instituiile guvernamentale i sunt de acord ca implicarea guvernului n economia capitalist s scad, ca i n mediul organizaional din SUA. Exist o recunoatere a uniunilor comerciale n privina faptului c aceste legturi conin elemente ideologice. n acelai timp exist o i mai mare recunoatere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societ ile europene sunt mult mai dispuse la negocieri i compromisuri n relaiile de munc. Aceste comparaii internaionale subliniaz faptul c se constat o eterogenitate n managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenit i este diferena dintre Estul i Vestul Europnei, n mare parte datorit motenirii ideologiilor comuniste. Europa se dorete a fi o zon economic, politic i juridic extrem de nchegat i unitar. Problema devine mult mai dificil cnd se abordeaz din punct de vedere cultural i se ncearc o delimitare tocmai din cauza diversit ii destul de accentuate, cu toate c toate statele europene au la baz cultura greco-roman. n acelai timp se poate vorbi i despre similaritile care se fundamenteaz, la rndul lor, pe rolul, jucat de cretinism. Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaii de dou cte dou, care pun n eviden aspecte relevante ale funciilor managementului n managementul european: A) cuplul individualism/colectivism i distan mare/mic fa de putere determin stilul de management practicat; B) cuplul distan mare/mic fa de putere i controlul incertitudinii determin structura organizatoric; C) cuplul controlul incertitudinii i masculinitate/feminitate explic modificri n motivarea angajailor. n legtur cu aceste cupluri au rezultat urmtoarele caracteristici: n organizaiile cu distan mare i control redus al incertitudinii organizaiile sunt asemntoare unor familii, n care managerul este preocupat de protecia subordonailor, care la rndul lor, vor trebui s manifeste loialitate. n organizaiile cu distan mare fa de putere i cu control puternic al incertitudinii, structura organizatoric este formal, circuitul informaional i decizional este orientat de sus n jos. n organizaiile cu distan mic fa de putere i control puternic al incertitudinii, autoritatea managerului este suprem, iar toate activitile se deruleaz conform unor reguli bine stabilite, asumarea riscului nu este cultivat i, ca urmare, nici dorit. 45

 n organizaiile la care distana fa de putere este mic i controlul incertitudinii redus, structura organizatoric este aplatizat i se accept iniiativa i asumarea riscurilor de ctre angajai. n organizaiile cu masculinitate puternic i control redus al incertitudinii motivarea este n strns legtur cu performana individual. n organizaiile n care feminitatea predomin i n care exist un control puternic al incertitudinii, motivarea este impus de nevoia de apartenen la un grup. n organizaiile n care feminitatea este puternic, iar controlul incertitudinii este redus, motivarea este determinat de ndeplinirea obiectivelor atinse i stabilite prin consens de toi membrii grupului, fapt care va favoriza i dezvoltarea unor relaii interumane de natur colegial. Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat urmtoarele grupe de ri: a) grupa rilor capitaliste tradiionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, Frana i Italia fiind dezvoltate economic acord anse mari ntreprinztorului, stilului antreprenorial, individul fiind preocupat s ctige mai muli bani, care ulterior, s i asigure independen i libertate de aciune; b) grupa rilor din vestul Europei: Spania i Portugalia se caracterizeaz printr-un puternic colectivism, selectarea, angajarea i promovarea fiind strns legate de relaiile familiale, iar ctigurile financiare i confer individului o poziie social i deci onorabilitate; c) grupa rilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia i Finlanda unde relaiile dintre putere i indivizi sunt extrem de liberale i puse la punct cu obligaii i ndatoriri reciproce. Ctigurile bneti confer individului siguran, impozitele mari confer o protecie social solid; d) grupul rilor foste comuniste: Rusia, Polonia, Romnia, Ungaria, Iugoslavia etc manifest preocupri pentru restructurare economic, democratizarea istituiilor de stat, trecerea la principiile economiei de pia. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au manifestat posibiliti pentru asumarea iniativei individuale i nici de grup. 6.2 Managementul n Germania Comportamentul managerial i modul de gndire german sunt puternic influenate de principiile protestante i de teoriile lui Max Weber privind eficiena social a structurilor organizaionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie social de pia, ai crui promotori au format un cerc de rezisten mpotriva naionalismului socialist. ntre principiile 46

importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea uman, care are ca scop bunstarea oamenilor; solidaritatea caracterizat prin responsabiliti comune, att la nivel de individ, ct i la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri i inviolabilitatea proprietii. Modul de gndire i de aciune al managerilor germani a fost influenat de o serie de lucrri elaborate de economiti germani, Schmalenbach, Nicklish i Rieger, care au definit o serie de orientri de natur economic: dezvoltarea i stabilirea acelor domenii ale activit ii firmei care sunt de o importan major pentru meninerea afacerii; corelarea strategiei ntreprinderii cu organizarea structural i cu cultura organizaiei, cu scopul stabilirii nivelului eficienei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizat ; asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate. Managerii germani, n ntreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese creativ-inovative i pe reducerea considerabil a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii i culturii organizaiei, managerii germani trebuie s ia n considerare att nevoia de a reaciona flexibil la cerinele pieei ct i cerina salariailor privind condiiile de munc. n ultima perioad de timp la nivel managerial s-a produs o nlocuire a valorii simului datoriei, comun pentru perioada de dup rzboi, cu autorealizarea. Responsabilitatea planificrii revine celor din conducerea de vrf a organizaiei, dar n proces sunt implicai i angajaii de pe nivelul de mijloc i de prim linie. Studiile de pia i analizele sunt utilizate ca punct de plecare n planificare la care se adaug intuiia i simul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar acetia poart discuii i cer prerea specialitilor, activitatea de planificare este destul de ndelungat , decizia final fiind obinut prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluii este moderat. n momentul n care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid i se manifest o mare ncredere n conducerea superioar, n deciziile propuse de aceasta. Datorit gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizeaz societatea german i firmele din Germania, nesigurana, ambiguitatea i riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de ctre angajaii firmei. n firmele germane din punctul de vedere al organizrii se ntlnesc frecvent structurile funcionale i pe divizii, n cadrul crora delegarea este mai puin utilizat, iar specializarea se ntlnete pn la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, n care, spre deosebire de cele funcionale, membrii acestui organism i mpart responsabilitatea juridic n mod egal. 47

n conducerea activitilor, firmele germane se bazeaz pe echipe de lucru, constituite din grupuri de indivizi care urmresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare avnd o anumit calificare i fiind condui de un maistru sau ef de echip. Acesta joac rolul de reprezentare a nivelului de management superior i se bucur de un respect din partea membrilor echipei. Se identific ca i valoare cultural respectul fa de autoritate, care se manifest prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite fa de superiori. Echipele de munc sunt prevzute efectiv n organigram, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face fa unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practic caracteristic n firmele germane. n concluzie, modul de aciune al echipelor au la baz puternicul sentiment de a se ncadra ntr-o schem metodic. Principiile fundamentale ale modelului de management german: Management participativ bazat pe codeterminare; Promovarea competenei i managementului bazat pe rezultate; Preuirea disciplinei, hrniciei i creativitii angajailor; Relaiile umane corecte i asigurarea bunstrii sociale. 6.2 Managementul n Marea Britanie Apariia managerilor ca o categorie profesional distinct este legat n contextul englez de creterea mrimii i complexitii activitii industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului. Aceast dezvoltare este analizat prin prisma separrii calitii de proprietar, de controlul asupra activitilor desfurate n ntreprindere i apariia astfel a ocupaiei de manager, care, ns, nu era proprietar. n perioada anilor 80 n Marea Britanie s-au produs numeroase schimbri n domeniul dimensiunii i complexitii industriei, precum i al accesului la proprietate, ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calitii de proprietar, de cea de manager: Schimbrile n politica economic, determinate de ocul petrolier din anii 70, care au determinat inflaie, creterea omajului i n general o recesiune economic; Transformrile din domeniul ideologiei i valorilor n contextul crora se cutau noi alternative la firma capitalist tradiional n profesionalizarea managementului; Schimbrile n domeniul legislaiei prin care se stimula obinerea de profit din aciuni chiar de ctre manager; Noile tehnologii care au avut implicaii asupra ansamblului forei de munc. Ca o caracteristic important a managementului britanic se remarc relativ slaba calificare a acestora fa de omologii lor din alte ri. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru 48

managerii englezi nu se cere neaprat o pregtire academinc specific pentru a deveni manager, de aceea acetia posed pregtiri foarte diverse. Fa de majoritatea populaiei, evident c managerii sunt mai bine pregtii, dar spre deosebire de alte profesii, din nvmnt spre exemplu, managerii au o pregtire mai redus. Ca i n alte ri, managerii englezi ocup posturi n diferite domenii sau funciuni ale ntreprinderii, un accent deosebit acordndu-se n Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producie. n cadrul organizaiilor din aceast ar planificarea se identific cu bugetul, astfel nct prognozele financiare joac un rol important. Bugetul este vzut ca o coloan vertebral a firmei, iar n afara planificrii anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe urmtorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate n permanen, iar abaterile sunt explicate. Abordarea planificrii este de jos n sus pe scara ierarhic, respectiv efii de departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. n final, documentul rezultat n urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat. Programele de investiii se realizeaz pe termen lung, n timp ce o parte a acionarilor urmresc obiective pe termen scurt, rezultnd un accent pe mbuntirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunar sau trimestrial. Activitatea de planificare ine cont i de modificrile din mediul extern i se concentreaz pe elementele pragmatice, n detrimentul teoriilor. ntr-o cercetare realizat pe tema satisfaciei n munca a managerilor, rezultatele au arrtat urmtoarea ordine a caracteristicilor considerate de acetia ca fiind importante: Independena n gndire i aciune; Posibilitile de autorealizare; Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor; Sigurana ce trebuie s le caracterizeze munca. Majoritatea organizaiilor din Marea Britanie manifest, din punctul de vedere al organizrii, structura de holding, preferndu-se aceast structur flexibil descentralizat pe planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridic i instrument de management prezint, n general, urmtoarele caracteristici: Are un sediu social, n care lucreaz un numr mai redus de persoane, care coordoneaz mai multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mam. Fiecare filial are un Consiliu de Administraie propriu, compus din angajai ai filialei i ai firmei mam. Fiecare filial produce i vinde sub propria sa marc, existnd puine schimburi ntre filiale. 49

Astfel, dac o firm se dezvolt sau i diversific activitatea, structura organizatoric rmne aceeai, cu excepia faptului c se creeaz ntre sediul central i firma respectiv un nceput de structur divizional. innd cont de importana bugetului, conducerea firmelor engleze are n vedere att definirea obiectivelor ct i definirea procedurilor, respectiv a instruciunilor care se vor urmri la nivelul ntregii firme. Relaiile ntre nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea i francheea sunt apreciate n relaiile interumane i urmrite la nivelul ntregii firme. Procesul decizional se desfoar la nivelul unei echipe extinse i, ca urmare, deciziile sunt implementate relativ uor. Ca i organizare a muncii, angajaii prefer s lucreze ntr-un cadru securizat, furnizat de o echip care va presupune o ordine prestabilit cu care se poate identifica. La nivelul membrilor echipei se manifest un sentiment puternic al responsabilitii individuale, ntruct n caz de eec responsabilitatea va fi individual i nu a echipei. Se poate concluziona c relaiile dintre angaja i sunt undeva la limita dintre relaiile formale i relaiile informale. . 6.3 Managementul n Frana Cea mai pregnant caracteristic a contextului francez, care influeneaz puternic managementul de la nivelul organizaiilor, o reprezint intervenia statului n afaceri prin tendina de stabilire a principalelor direcii de dezvoltare economic i chiar prin implicarea n anumite sectoare ale economiei. Aceast implicare a condus la rezultate notabile n diferite domenii cum sunt producia de trenuri de mare vitez sau domeniul aeronautic. Tradiional, n Frana predomin afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea pn la tergerea diferenelor ntre manager i proprietar, la suprapunerea conceptelor de firm i proprietarul su. n teoria i practica managerial francez este mult mai frecvent utilizat noiunea de patron, cu sensul de proprietar, dect cea de manager. n acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a motenitorilor unor familii, cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fr legtur cu familia proprietar, este n Frana de dat mult mai recent dect n SUA sau Anglia. n organizaiile din aceast ar predomin un management autoritar, managementul avnd un nivel nalt de competen tehnic n raport cu ali manageri. Ei acord o mare importan detaliilor, nu accept ignorana ntr-un anumit domeniu, respectiv, odat fcut o afirmaie nu se revine asupra ei, i au o atitudine distant fa de angajai. Exist din partea angajailor un respect fa de autoritate, care se bazeaz pe respectul fa de competena dat de diplomele obinute. 50

Totui, subordonaii pot critica sau pot s nu fie de acord cu soluiile i deciziile managerilor. Pregtirea tehnic este considerat pe primul loc naintea celei economice. n general francezii sunt nclinai ctre o gndire raional, potrivit creia o argumentare logic admite o singur concluzie, de unde i tendina de a considera c exist o singur cale, cea mai bun de a rezolva o problem. Buna pregtire obinut n cadrul educaional determin managerii la un raionament matematic i nclinat s cread c numai el poate gsi adevratele rspunsuri. Organizarea structural este strns legat de percepia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale, de legtura acesteia cu poziia social i de tendina francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comand, cu niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, i specializai pe diferite domenii. Structurile sunt n general simple sau funcionale, fiind apreciate ca cele mai nalte structuri. Piramida ierarhic alungit se reflect n stilul de management centralizat, autocratic i paternalist n adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizrii muncii la ei, prin echip se nelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competena ntr-un anumit domeniu. Ele funcioneaz foarte bine cnd sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impus de conductor ntruct relaiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaii de rivalitate, explicat de unii specialiti ca rezultat al sistemului competitiv din nvmntul francez. Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt: dirijismul statal, individualismul i autoritarismul; aplicarea unor structuri birocratice; stilul tradiionalist, de conservare a bogiei acumulate de naintai; prioritatea necondiionat, definit de creativitatea tehnic i tehnologic; sursa promovrii constituit pe baza competenelor prezentate. 6.4 Managementul n Spania Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoas n ultimii 30 de ani, nregistrnd printre cele mai nalte rate de cretere economic. Actualmente, Spania este considerat a cincea productoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare att calitativ ct i cantitativ. Managementul ntreprinderilor spaniole a fost influenat de o serie de particulariti ale dezvoltrii economiei, ntre care: dezvoltarea inegal a diferitelor regiuni, dependena de tehnologiile din strintate, dependena n sectoarele cheie de investiiile strine. Diversitatea managementului spaniol se concretizeaz n stilul de management i n practicile manageriale diferit utilizate. 51

Sistemul economic se caracterizeaz prin 2 mari categorii de firme: firme tradiionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat; firme moderne aprute ncepnd cu anii 80. n prima categorie de firme, planificarea nu este o practic curent existnd o distan mare fa de putere i, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comand de subordonai. Nici la nivelul firmelor mari tradiionale nu se pune problema prognozei ntruct nu exist ncredere n aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri i cash-flow. n cazul firmelor moderne se folosesc consultani n procesul de planificare. Conducerea acestor firme este asigurat de persoane instruite n cadrul unor ri strine precum SUA, ca urmare, valorile mprt ite de acetia sunt mult mai apropiate de aceste ri. Orientarea ctre costurile pe termen scurt i mai puin ctre investiiile pe termen lung a reprezentat o alt motivare a politicii pieei libere i a culturii manageriale anti-stat. De asemenea att n sectorul de stat, ct i n cel privat s-a nregistrat o cretere a interesului pentru problematica resurselor umane, pentru orientarea ctre consumator i ctre creterea participrii la conducerea organizaiei. Toate aceste noi orientri au ca scop creterea flexibilitii ntreprinderilor n vederea adaptrii lor mai rapide la cerinele pieei. TEME DE DISCUTAT: 1.Prezentai principalele trsturi ale managementului n diverse ri europene.

52

BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y; Frirotu, M., Management Strategic, Editura Economic Bucureti. 2. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997. 3. Burdu, E., Androniceanu, A; Managementul schimbrii, Editura economic, Bucureti 2000. 4. Burdu, E., Management comparat, Editura Naional Bucureti 2002. 5. Ciobanu, I., Management strategic Editura Polirom, Iai 1998. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1989. 7. Nicolescu, O. (Cord.), Strategii manegeriale de firm, Editura Economic Bucureti 1996. 8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic Bucureti 1997. 9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic Bucureti 2002.

53