ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlul de manuscris
C.Z.U: 658.3012.4.109(478)(043)

DEMERJI Ilie

“IMPACTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE

ASUPRA DIRIJĂRII CONFLICTELOR ŞI STRESULUI
ÎN CADRUL UNITĂŢILOR ECONOMICE
DIN REPUBLICA MOLDOVA ”

Specialitatea: 08.00.05 - Economie şi management ( în activitatea de antreprenoriat)

TEZA DE DOCTOR ÎN ECONOMIE

Conducător ştiinţific:
Prof.univ., dr.hab.
COTELNIC Ala

Autor:
DEMERJI Ilie

Chişinău – 2009
 CUPRINS:
Introducere.............................................................................................................. 3

Сapitolul I. Caracteristici conceptuale şi elemente constitutive ale culturii

organizaţionale..................................................................................9
1.1. Conceptul de cultură şi semnificaţia culturii organizaţionale............................ 9
1.2. Dimensiunile culturii organizaţionale şi elementele sale de bază.....................16
1.3. Cultura managerială – variabilă determinantă a culturii organizaţionale.......... 31
1.4. Impactul culturii organizaţionale şi manageriale asupra comportamentului
personalului, climatului şi eficienţei organizaţiei………………………………… 39

Capitolul II. Impactul culturii organizaţionale asupra dirijării conflictelor şi

stresului în organizaţii...................................................................... 46
2.1. Studiu teoretic al conflictelor. Tipologia conflictelor în organizaţii.................... 46
2.2. Aspecte privind dirijarea conflictelor în contextul culturii organizaţionale.
Cauzele conflictului organizaţional şi factorii de stres...................................... 54
2.3. Aspecte manageriale ale stresului organizaţional în condiţiile actuale.............65

Capitolul III. Analiza culturii organizaţionale, a conflictului şi a stresului în

cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.............................. 74
3.1. Prezentarea generală şi analiza economică a întreprinderilor
investigate........................................................................................................ 74
3.2. Cercetarea problemelor ce ţin de cultura organizaţională şi conflict................ 82
3.3. Corelaţii privind parametrii culturii organizaţionale, a conflictului
şi stresului.........................................................................................................97

Concluzii şi recomandări....................................................................................... 107

Bibliografie.............................................................................................................. 112
Adnotare.................................................................................................................. 123
Cuvinte – cheie....................................................................................................... 126
Lista abrevierilor ....................................................................................................127
Anexe....................................................................................................................... 128

2
 INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. În ultimii ani s-au produs modificări majore în societatea
contemporană. Ca urmare a creşterii concurenţei, a apărut necesitatea reducerii costurilor şi
organizaţiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de
cele mai multe ori la reducerea numărului de personal. Angajaţii trebuie să lucreze şi să înveţe
mai mult ca oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur. Apariţia tehnologiei informatice a
schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacţii şi operaţii, eliminând de multe ori
necesitatea intervenţiei omului. Rolul de transmitere a informaţiilor care le revenea managerilor
de mijloc a fost preluat de computere. În consecinţă, structurile organizatorice se aplatizează şi
se pune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiţii, autoritatea este
dată tot mai mult de competenţă, şi nu de vechimea în muncă. De multe ori, rolurile membrilor
echipei se suprapun; ca urmare, creşte competiţia în cadrul organizaţiei. Globalizarea, achiziţiile,
privatizările duc, de cele mai multe ori, la schimbarea rapidă a culturii organizaţionale şi la
necesitatea ca angajaţii să-şi schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificări tehnice,
strategice, operaţionale, de cultură organizaţională îi afectează pe salariaţi, depăşind de multe ori
limitele pe care aceştia le pot suporta, fapt care duce inevitabil la apariţia stresului.
În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine
culturii organizaţionale. Fiind un factor ce determină succesul activităţii organizaţiei, cultura
reprezintă un element esenţial, indispensabil pentru progresul social. Interesul faţă de cultura
organizaţională se explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de
asemenea procese de anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce a
condus la apariţia unor noi forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul
schimbărilor tehnologice impun noi cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi oamenii care
activează în cadrul lor. În aceste condiţii, organizaţia economică se centrează mai mult pe
cunoştinţe şi comunicare, decât pe control şi ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun
poziţionarea potenţialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată şi tehnologia organizaţională,
în structura căreia există nu numai norme şi reguli formale, dar şi proceduri informale.
Cunoaşterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiţii pentru
realizarea anumitor verigi din lanţul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de
comportament, acceptate într-o organizaţie ca bază comună de acţiune, ajunge o dominantă a
gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el îşi rezolvă problemele de adaptare
la mediul extern şi de integrare internă.
Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum şi în comunitatea mondială, trebuie
să reconstruim instituţiile noastre în conformitate cu noile tendinţe pe arena internaţională.

3
Necesită schimbări majore nu numai instituţiile sociale formale, dar şi cele informale: sistemul
de valori şi normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic şi a unei economii de
piaţă, depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea
vizează însăşi existenţa umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiţia primordială
a succesului modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări
fundamentale în conştiinţa indivizilor. Necunoaşterea valorilor şi normelor comportamentale ale
firmelor, nedorinţa unor angajaţi de a accepta aceste valori, discrepanţa între valorile afişate şi
cele real promovate de manageri, duc deseori, în organizaţiile moderne la apariţia diferitor
conflicte. Cercetarea problemelor gestiunii conflictelor este tot mai mult abordată în literatura de
specialitate, deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de
grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin
care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor
probleme. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori incompatibile,
realizarea scopului de către una din părţi face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă
parte. Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante
de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă,
conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor
existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea
surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării
performanţelor manageriale.
Conflictul se manifestă în diferite forme în cadrul unei organizaţii şi este perceput cu
intensităţi diferite de membrii care o compun. Diferenţele de percepţie sunt datorate nu numai
caracteristicilor individuale, ci şi poziţiei pe care persoana respectivă o ocupă în cadrul
organizaţiei. Cercetările efectuate anterior au scos în evidenţă faptul că marea majoritate a
angajaţilor este supusă efectelor conflictului. Consecinţele conflictelor organizaţionale de
asemenea diferă de la persoană la persoană, dar de cele mai multe ori provoacă stare de stres.
Pentru unii cercetători, stresul reprezintă un eveniment ce produce tensiune sau
îngrijorare, iar alţii privesc stresul ca o percepţie individuală a unui eveniment – modul în care
un individ interpretează situaţia. Majoritatea experţilor definesc stresul ca fiind răspunsul
psihologic şi fiziologic la anumiţi stimuli percepuţi de către individ ca fiind ameninţări.
Ca rezultat al conflictelor, omul se confruntă deseori şi cu situaţii adaptive inedite, intens
solicitante şi faţă de care nu are totdeauna reacţii eficiente, dinainte elaborate. Asemenea situaţii
sunt de natură să perturbe prin ineditul şi dramatismul lor schemele adaptive deja elaborate şi
existente şi să apară ca sursă de stres.

4
 Gradul de studiere a temei tezei. Analiza literaturii de specialitate ne-a demonstrat, că
problemele ce ţin de cultura organizaţională, conflict şi stres au constituit obiectul intereselor
ştiinţifice a mai multor savanţi atât din străinătate cât şi din Republica Moldova. Tematica analizată
se află la hotarele intereselor mai multor ştiinţe: management, psihologie, filosofie, antropologie.
Cultura organizaţională prezintă domeniul intereselor ştiinţifice a savanţilor Edgar Schein, Geert
Hofstede, Marian Năstase , Грошев И. , Маслов В., Lilia Bolocan, Lilia Covaş, Ala Cotelnic,
Ludmila Bilaş, Angela Zelenschi. Problemele ce ţin de conflicte, stres sunt abordate de Ghelizan
Marius, Cornelius Heklene, Stoica –Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans Selye, Козлов В. Mai
mulţi autori au studiat problemele vizate în cadrul general al managementului resurselor umane
(Marian Jalencu, Alic Bârcă Petre Burloiu, Viorel Lefter), managementului general (Vadim
Cojocaru, Marina Belostecinic, Ion Sârbu, Natalia Burlacu, Elena Graur, Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, Tiberius Zorlenţan)
Anumite aspecte au fost abordate şi le putem găsi în cercetările efectuate de mai mulţi
doctoranzi şi sistematizate în tezele de doctor. Astfel menţionăm teza de doctor în economie
„Businessul modern: aspecte etico-economice” elaborată de Ala Levitskaia, care cercetează
conceptul de cultură organizaţională şi legătura cu responsabilitatea socială a organizaţiei. Teza
de doctor în filosofie „ Cultura organizaţională şi rolul ei în managementul modern”, elaborată
de Angela Zelenshi abordează problema culturii organizaţionale din punct de vedere al ştiinţei
filosofice, încercând să determine legăturile reciproce între cultura organizaţională şi
managementul unei organizaţii. Teza de doctor în economie „Managementul conflictelor sociale
în organizaţiile şi unităţile economice din Republica Moldova”, elaborată de Liliana Eremia
scoate în evidenţă problemele ce ţin de schimbările organizaţionale şi apariţia conflictelor în
întreprinderi. În ultimii 6 ani, în Republica Moldova, în psihologie, nu a fost susţinută nici o teză
având ca domeniu de cercetare probleme ce ţin de stres organizaţional sau conflict.
Cercetările fiind multiple, nici una nu reflectă interdependenţele dintre cultura
organizaţională, conflict şi stres. Timpul în care trăim se caracterizează prin schimbări din ce în
ce mai accelerate, care îşi au amprentele sale asupra organizaţiilor. Factorul strategic în cadrul
oricărei organizaţii este resursa umană. Activând într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai
diversă, persoane diferite doresc lucruri diferite şi sunt puţine lucruri care să mulţumească pe
toată lumea. A lucra cu oamenii înseamnă a ne confrunta, în mod inevitabil, cu conflictul.
Neînţelegerile, incompatibilităţile, aspiraţiile, ego-urile jignite sunt numai câteva dintre
numeroasele motive pentru care activitatea în colectiv generează conflicte. Trăim şi muncim într-
o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Rareori obţinem exact ceea ce dorim sau,
mai bine zis, încercăm să obţinem maximum, date fiind opţiunile existente şi limitele impuse.
Din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple în care conflictul este cauzat de resursele

5
limitate şi constrângerile organizatorice. Cele menţionate mai sus confirmă insuficienta cercetare
a aspectelor interesate şi au determinat alegerea temei de cercetare.
Scopul şi sarcinile tezei: Scopul lucrării constă în cercetarea aspectelor teoretice şi
aplicative ce ţin de cultura organizaţională şi evidenţierea influenţei acesteia asupra conflictului
şi stresului în organizaţiile din Republica Moldova.
În raport cu problematica abordată în lucrările consacrate culturii organizaţionale,
conflictului şi stresului în organizaţii şi în vederea valorificării obiectivului propus sarcinile
lucrării au fost:
• Studierea abordărilor existente în literatura de specialitate referitor la noţiunile
„cultura organizaţională”, „conflict”, „stres” şi concretizarea noţiunilor de „conflict”,
„managementul conflictului”;
• Evidenţierea dimensiunilor culturii organizaţionale şi caracteristica elementelor sale
de bază;
• Perceperea culturii manageriale ca factor ce asigură armonizarea valorilor în cadrul
organizaţiei;
• Evidenţierea relaţiei dintre leadership, cultura organizaţională şi cultura managerială;
• Prezentarea cauzelor generatoare de conflict organizaţional ca surse potenţiale de stres.
• Analiza interdependenţei între conflicte organizaţionale, stres organizaţional şi cultura
organizaţiei în baza unor întreprinderi din Republica Moldova;
• Evidenţierea etapelor evaluării riscurilor de stres şi înaintarea unor sugestii pentru
eventualele acţiuni care pot fi întreprinse în vederea evitării stresului în muncă;
• Utilizarea circumplexului pentru determinarea culturii reale şi a culturii ideale la
întreprinderile investigate;
• Elaborarea concluziilor şi recomandărilor cercetării în scopul sporirii eficienţei
manageriale în cadrul organizaţiilor.
Tema cercetării o constituie problematica complexă şi insuficient studiată cu privire la
cultura organizaţională , la managementul conflictului şi stresului organizaţional în cadrul
organizaţiilor din Republica Moldova.
Drept obiect de cercetare au servit S.A . “Viorica Cosmetic “, S.A.” Floare Carpet”,
S.A.”Farmaco”, S.R.L.”Confort”
Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o ansamblul teoriilor
şi conceptelor fundamentale clasice şi contemporane, existente în literatura de specialitate, în
domeniul cercetat. Au fost analizate lucrările savanţilor străini şi autohtoni: Edgar Schein, Geert
Hofstede, Marian Năstase , Грошев И., Маслов В., Ghelizan Marius, Cornelius Heklene, Stoica
–Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans Selye, Козлов В., Petre Burloiu, Viorel Lefter, Ovidiu

6
Nicolescu, Ion Verboncu, Tiberius Zorlenţan, Eugen Hrişcev, Ion Sârbu, Lilia Bolocan, Lilia
Covaş, Ala Cotelnic, Ludmila Bilaş, Angela Zelenschi, Marian Jalencu, Alic Bârcă, Vadim
Cojocaru, Marina Belostecinic, Natalia Burlacu, Elena Graur în domeniul managementului
general, managementului resurselor umane, culturii organizaţionale, conflictului, stresului
organizaţional.
Baza informaţională. Drept material iniţial pentru realizarea cercetărilor au fost utilizate
rapoartele financiare ale întreprinderilor investigate, Anuarele statistice ale Biroului Naţional de
Statistică al Republicii Moldova, Legislaţia Republicii Moldova care reglementează activitatea
întreprinderilor pe teritoriul ţării.
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică şi comparativă,
deducţia, inducţia, calculul indicatorilor financiari, grupările statistice, observaţia, interviul,
sondajul şi ancheta.
Inovaţia ştiinţifică a investigaţiilor constă în următoarele:
• precizarea şi completarea conceptului de cultură organizaţională şi a rolului acesteia
în evoluţia organizaţiei;
• argumentarea necesităţii identificării, cunoaşterii şi analizei, mai ales de către
managementul întreprinderii, a componentelor culturii.
• relevarea factorilor determinanţi ai conflictului organizaţional în Republica Moldova
şi evidenţierea acelor care generează stres;
• determinarea interdependenţei culturii, conflictului şi stresului în cadrul organizaţiilor
din Republica Moldova;
Valoarea aplicativă a tezei. Investigaţia s-a soldat cu recomandări concrete privind
evaluarea riscului de stres şi trasarea unor măsuri necesare a fi aplicate în acest sens, recomandarea
utilizării managementului combinat de prevenire a stresului la locul de muncă în cadrul organizaţiilor
din Republica Moldova. Cercetarea în cauză poate fi utilizată drept bază pentru temele „Cultura
organizaţională”, „Conflictele şi stresul organizaţional” la disciplina „Management”. Importanţa
practică a tezei constă şi în faptul că materialele, concluziile şi recomandările elaborate de către autor
pot fi folosite în activitatea organizaţiilor, în cercetările ştiinţifice.
Aprobarea tezei. Rezultatele investigaţiei au fost comunicate la diverse conferinţe
ştiinţifice naţionale şi internaţionale: Simpozionul internaţional „ Integrarea europeană şi
competitivitatea economică”, 23-24.09. 2004, Chişinău, ASEM; Conferinţa ştiinţifică
internaţională „Politici economice de integrare europeană, 23-24.09.2005, Chişinău, ASEM;
Conferinţa internaţională „Creşterea competitivităţii şi dezvoltarea economiei bazate pe
cunoaştere, 28-29.09.2007, Chişinău, ASEM; Conferinţa ştiinţifică „ 10 decembrie - Ziua
internaţională a drepturilor omului” Chişinău, 10.12.2008, ASEM.

7
 Structura şi conţinutul tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor au determinat următoarea
structură a tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie, anexe.
În Capitolul I „Caracteristicile conceptuale şi elementele constitutive ale culturii
organizaţionale” se prezintă diverse abordări ale conceptului de cultură organizaţională, se
evidenţiază factorii determinanţi ai acesteia, dimensiunile, elementele sale de bază. De asemenea, se
expune conceptul de cultură managerială ca variabilă determinantă a culturii organizaţionale.
În Capitolul II „Impactul culturii organizaţionale asupra dirijării conflictelor şi
stresului în organizaţii” este efectuată analiza cercetărilor teoretico-metodologică a conflictelor
organizaţionale şi a stresului în baza literaturii de specialitate. Autorul argumentează rolul şi
funcţiile, tipurile şi metodele de soluţionare în cadrul organizaţiilor. De asemenea autorul
elucidează impactul pe care îl are cultura organizaţională şi managerială asupra
comportamentului personalului şi climatului organizaţiei. Sunt prezentate componentele de bază
ale gestiunii conflictelor în contextul culturii organizaţionale.
Capitolul III „Analiza culturii organizaţionale, a conflictului şi a stresului în cadrul
întreprinderilor din Republica Moldova” este axat pe studiul complex al culturii
organizaţionale, conflictului şi stresului organizaţional în cadrul a patru întreprinderi industriale
din Republica Moldova în baza unui sondaj de opinii . Pentru organizaţiile din Republica
Moldova, se argumentează necesitatea formării unui nou tip de cultură organizaţională, axat pe
principiile manageriale moderne, cu o însemnătate majoră, deoarece noile sale valori şi obiective
reprezintă nu numai un catalizator efectiv al reformelor economice şi sociale promovate în
societate, ci şi un factor diminuator al conflictelor organizaţionale şi stresului de muncă.
Armonizarea factorilor de mediu are un rol esenţial în ameliorarea performanţelor organizaţiei.
În crearea sau dezvoltarea culturii de firmă managerii trebuie să ţină cont de orice evoluţie a
variabilelor mediului susceptibilă să intervină în funcţionarea organizaţiei.
Publicaţii. Principiile şi ideile de bază ale tezei au fost expuse în 7 lucrări publicate cu un
volum total de 1,63 coli de autor şi prezentate în cadrul a 6 conferinţe republicane şi internaţionale:
„Stresul în cadrul activităţii profesionale”, „ Aspecte manageriale ale conflictelor şi stresului în
condiţiile actuale”, „Cultura întreprinderii - componentă a integrării în managementul comunitar”, „
Aspecte privind dirijarea conflictelor în cadrul organizaţiilor şi întreprinderilor”, „ Cultura
organizaţională şi comunicarea – două priorităţi în activitatea eficientă a întreprinderii” inclusiv 2 în
reviste ştiinţifice - „Cultura întreprinderii – element important al managementului european”, „Un
conducător eficace – necesitate primordială pentru management performant” .

8
 Сapitolul I.
CARACTERISTICI CONCEPTUALE ŞI ELEMENTE CONSTITUTIVE
ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

1.1. Conceptul de cultură şi semnificaţia culturii organizaţionale

Conceptul de cultură are o istorie îndelungată cu diferite sensuri caracteristice

perioadelor de evoluţie a societăţii. La început, folosit pentru a denumi acţiunea de cultivare a
pământului, el a servit, începând cu secolul al XVII-lea, pentru desemnarea dezvoltării
facultăţilor spiritului. În secolul al XVIII-lea, istoricii germani foloseau noţiunea de cultură
pentru a desemna progresul colectivităţilor pe care le studiau. La sfârşitul secolului al XIX-lea,
antropologii englezi utilizau termenul de cultură pentru a desemna modurile de gândire şi
acţiune, credinţele, sistemele de valori, simbolurile, tehnicile al căror ansamblu caracteriza
fiecare dintre societăţile studiate de ei.
Preluat de sociologi, conceptul de cultură a căpătat înţelesul de ansamblu coordonat al
modurilor de a acţiona, gândi şi simţi care constituie rolurile ce definesc comportamentele
aşteptate de o colectivitate din partea unor persoane.
Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală,
apoi la locul de muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit
în familie şi la şcoală. Formarea culturală, pe de o parte, este influenţată de cetăţeni şi autorităţi,
de credinţele religioase, de ideologii şi teorii ştiinţifice, pe de altă parte, ea diferă de la un grup la
altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc.
Există, astfel, diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice şi
religioase din cadrul naţiunilor, dar şi de la o organizaţie la alta. [149, pag.145].
Termenul de cultură a fost preluat în economie din antropologie manifestându-se mai
multe accepţiuni pentru cultură: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. Potrivit
mai multor specialişti, la nivelul unei ţări se pot delimita patru categorii de culturi: naţională,
economică, pe ramuri de activitate economică, organizaţională.
Două din aceste categorii sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională, element
definitoriu pentru o naţiune, care o individualizează, marcându-i în acelaşi timp şi evoluţia;
cealaltă categorie importantă este cultura organizaţională, componentă şi determinant major al
normalităţii şi evoluţiei unei firme.

9
 Accesiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai
puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei
cultură-management-performanţe.
Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă
naturală şi cu o suprapopulaţie de circa 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea mai
mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de
muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor.
Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus
la considerarea culturii ca un factor primordial al funcţionalităţii şi performanţelor firmei.
Începând chiar din 1957, tot mai mulţi specialişti în domeniul managementului au
demonstrat că eficienţa marilor companii este puternic influenţată de cultura organizaţională.
Cultura organizaţională a fost considerată o forţă invizibilă care a permis unor companii
mari, cum ar fi IBM, Delta Airlines, Kodak, etc. să se transforme în corporaţii de succes.
Thomas Peters şi Robert Waterman, specialişti la Harvard Business School, în 1989, au
făcut analiza mai multor industrii americane care au obţinut eficienţă maximă, în ciuda crizei
economice de la sfârşitul anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susţin două motive ale
acestui succes – eficacitatea managerilor şi dezvoltarea unui sistem de valori împărtăşite de cei
care aparţineau acestor organizaţii.
Deşi, există diferite accepţiuni cu privire la termenul de cultură organizaţională, un aspect
se regăseşte în toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaţiei îl are asupra
eficienţei, asupra rezultatului final.
În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca fiind „totalitatea credinţelor,
valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi muncii umane ce sunt
transmise social în cadrul unei colectivităţi”.
„Webster’s New Collegiate Dictionary” defineşte cultura organizaţională ca fiind un
model de integrare a comportamentului uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune,
cât şi artefacturi, şi care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi
transmitere a cunoştinţelor către generaţiile următoare”.
Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, nu s-a ajuns încă la o definiţie
universal recunoscută a culturii organizaţionale. Ouchi W.,G., defineşte cultura organizaţională
ca „un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale
organizaţiei membrilor săi”. [133, pag.41].
În cartea lor, numită „ În Search of Exelllence”, ei au demonstrat că singurul lucru pe care
îl au în comun companiile de succes este o cultură organizaţională distinctivă.

10
 În textul său cel mai important despre cultură şi conducere, Edgar Schein, psihosociolog
american şi profesor de management, spune despre problema definirii termenului de cultură că:
„Cuvântul cultură are mai multe înţelesuri şi conotaţii. Când este aplicat grupurilor şi
organizaţiilor, cu siguranţă se va crea confuzie conceptuală şi semantică, deoarece grupurile şi
organizaţiile sunt şi ele dificil de definit fără ambiguitate... Discutând despre cultura unei
organizaţii ..., am observat adesea că toată lumea este de acord că, „ea” există şi că „ea” este
importantă ..., dar şi că avem toţi idei diferite despre ce este „ea”. [156, pag. 8].
El susţine că trebuie evitate modelele superficiale de cultură în favoarea unor „modele
antropologice mai detaliate şi mai complexe”, deoarece cultura este rezultatul unui proces
complex de învăţare în grup, în care liderii joacă un rol crucial.
Schein extinde semnificaţia termenului când spune că cultura este generată nu numai de
valorile şi tradiţiile comune, ci şi chiar mai mult, de ipotezele comune care apar despre modul
optim de a rezolva problemele. El formulează această idee astfel: „Un tipar de ipoteze comune
pe care grupul le-a învăţat pe măsură ce şi-a rezolvat problemele de adaptare externă şi de
integrare internă... Şi care urmează să fie predat noilor membri ca modul corect de a percepe,
gândi şi simţi faţă de aceste probleme”.
În această definiţie cultura este un fenomen adânc înrădăcinat, care există pe mai multe
niveluri. Există nu numai aceste manifestări exterioare ale culturii, cum ar fi declararea politicii
şi ritualurile importante, dar şi valori ascunse pe care le conţin aceste manifestări.
Schein susţine că la acesta al doilea nivel valorile sunt încă puse la încercare - sunt ceea
ce el descrie ca „ valori sprijinite” şi astfel nu pot sau pot fi practicate în toată organizaţia.
Putem spune la acest nivel că indivizii trebuie să mimeze într-o oarecare măsură unele valori.
Atenţia faţă de nevoile clienţilor, de exemplu , poate fi o valoare înscrisă într-o declaraţie de
politică şi în obiectivele departamentului. Conform opiniei lui Schein despre cultură, numai
atunci când aceste valori din nivelul al doilea sunt absorbite de subconştientul organizaţiei şi
devin premise implicite ale comportamentului, ele merită cu adevărat să fie considerate cultura
sa. Astfel, în acest exemplu, atenţia faţă de nevoile clienţilor trebuie să devină un mod de a te
comporta, pe care nimic să nu-l poată compromite nici atunci când apar dificultăţi
operaţionale. [46, pag. 98-99].
Cu referinţă la cultura organizaţională, Edgar Schein o apreciază ca fiind „un model al
prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită
colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare
externă şi înţelegere internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi
validat şi care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe,
gândi şi simţi vis-a-vis de acele probleme” [156, pag.12].

11
 Unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi
internaţionale, Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care
diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii
sociale [84, pag.5].
În opinia acestui renumit profesor olandez, cultura organizaţională este:
• holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
• determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
• conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri, etc.);
• fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce
alcătuiesc organizaţia;
• greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate.
Dicţionarul explicativ ilustrat al limbii române defineşte cultura ca fiind „ansamblul
valorilor, al simbolurilor, concepţiilor, credinţelor, modelelor de comportament şi al activităţii
materiale care caracterizează modul de viaţă al unui grup social”. [69, pag. 487]
Referindu–se la cultura unei societăţi Mihaela Comănescu [48, pag.104] consideră că
acestea reflectă interacţiunea complexă a valorilor, atitudinilor, şi în mod deosebit a
comportamentelor reflectate de membrii ei. Din figura 1.1 rezultă că indivizii exprimă cultura şi
calităţile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaţă şi lumea care–i înconjoară.
Privitor la valori, se susţine că acestea afectează atitudinile indivizilor privind forma de
comportament considerată mult mai potrivită şi efectiv reală în orice situaţie dată.

CULTURĂ

COMPORTAMENT VALORI

ATITUDINI

Figura 1.1. Orientarea culturală a unei societăţi

Sursa: Comănescu M. Management european, Ed. Economică, Bucureşti 1999, pag.104

În viziunea profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, cultura organizaţională

„rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-şi
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. [125, pag 402].

12
 Marian Năstase consideră că „cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor,
simbolurilor, ritualilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante
într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi a
acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia” [113, pag.29].
În viziunea noastră, cultura organizaţională reprezintă sistemul de valori, credinţă,
filozofii, ideologii, postulate, norme comportamentale, atitudini, aşteptări şi reguli comune de
activitate, partajate de membrii organizaţiei, asigurând astfel o coeziune internă solidă,
indispensabilă pentru a acţiona împreună şi a obţine rezultatele dorite.
Munca în întreprindere/organizaţie nu este numai un proces raţional şi un instrument de
rentabilitate. Ea constituie o lume în care individul intră în cooperare şi uneori în conflict cu alţii, se
familiarizează cu valorile şi deprinderile care sunt elemente ale unei identităţi culturale şi colective.
Informal, cultura poate fi înţeleasă ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei
organizaţii. Spus mai formal, cultura organizaţională constă din credinţele, valorile şi ipotezele
împărtăşite care există într-o organizaţie. La rândul lor, aceste credinţe, valori şi ipoteze
determină normele care apar şi modelele de comportament care se nasc din aceste norme.
Termenul împărtăşit nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord unanim
acceptat asupra acestor probleme, deşi acest lucru se poate întâmpla. El înseamnă, mai degrabă,
că ei au fost expuşi în acelaşi fel la ele şi că au un minim de înţelegere comună a lor. Sunt
importante şi alte caracteristici ale culturii, ca de exemplu:
• Cultura reprezintă un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizaţiei, care
consideră adeseori influenţa sa fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii
devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte
organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.
• Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de
stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda
fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.
• Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern,
o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o
cultură poate sprijini lozinca „clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de
etică faţă de concurenţi.
• Cultura poate avea un impact major asupra performanţei organizaţionale şi a
satisfacţiei membrilor săi.
Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei dimensiunea sa umană. Ea nu este numai o
adunare de indivizi legaţi printr-o structură flotantă în cadrul mediului, ci este şi o comunitate
marcată de o istorie, formată din indivizi cu necesităţi complexe care sunt implicaţi în organizaţie.

13
 În acest context, dicţionarul Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca fiind
ansamblul de tradiţii de structură şi „savoir-faire” care asigură un cod de comportament implicit
şi coeziunea internă a întreprinderii. [68, pag. 298].
Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă şi fructuoasă a
rolului informalului faţă de formal, a umanului faţă de structură, a comportamentului şi
experienţei faţă de metode şi raţionalitate.
În opinia noastră, cultura reprezintă toate valorile acumulate şi asimilate prin educaţie,
instruire, formare, dezvoltare intelectuală şi multilaterală, viaţa în familie şi societate, componente
care sunt la originea principalelor particularităţi de diferenţiere a comportamentelor, a relaţiilor
sociale, a reacţiilor la anumite situaţii concrete şi gesturi precise care sunt transmise în mod direct.
Deci, putem afirma că nu există societate fără educaţie şi celelalte elemente care o
compun. Orice societate propune sau impune membrilor săi un anumit număr de reguli, de legi,
de norme, de deprinderi de a face sau a gândi, care formează un sistem de educaţie suplu şi
rafinat şi care este supus unei morale conformiste.
Cultura se exprimă prin comportamentele mentale şi atitudinile indivizilor. Ea nu poate
exista în mod separat, adică fără participarea actorilor sociali care sunt purtătorii acestei culturi.
Problemele, ce ţin de cultura organizaţională se află în centrul atenţiei şi a savanţilor
din Republica Moldova. Astfel, definind conceptul nominalizat, din punct de vedere al
filozofiei, Angela Zelenschi confirmă, că cultura organizaţională poate fi definită doar
plecând de la om, deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii.
„Sistemul de simboluri, tradiţii, ritualuri, valori şi norme de comportament împărtăşite de cea
mai mare parte a personalului unei organizaţii, modul de gândire şi de acţiune, care stă la
baza activităţii organizaţionale, modalitatea de integrare internă şi de adaptare la mediul
extern constituie cultura organizaţională » [172, pag. 46). În acelaşi context prezintă definiţia
şi savantul Covaş Lilia « Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte,
partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul
activităţii firmei » [56, pag. 9).
Cu toate că există numeroase definiţii, pot fi evidenţiate o serie de trăsături comune în
cadrul acestora:
• toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din
organizaţie;
• înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor
individuale;
• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite
structuri;

14
 • formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia
şi performanţele organizaţiei.
Prin conţinutul său, prin ceea ce reprezintă ea, se apreciază că cultura organizaţională este
un factor de bază pentru managementul unei întreprinderi, ca şi strategia sau structura
organizatorică a acesteia. Cultura influenţează puternic asupra funcţionalităţii şi eficacităţii
întreprinderii.
Formularea acestui concept este strâns legată de modul de a privi întreprinderea ca un
organism social, şi nu numai ca un ansamblu de linii tehnologice, de agregate şi utilaje, de
materiale etc. Ideea se întemeiază pe stări de lucruri, precum:
• în întreprindere îşi desfăşoară activitatea oameni, cu întreaga lor încărcătură
psihologică şi socială;
• între componenţii întreprinderii se stabilesc relaţii;
• cei ce activează în cadrul întreprinderii se deosebesc între ei prin: nivelul formării
profesionale, cultură, concepţii politice, religioase etc., dar interacţionează pentru
realizarea obiectivelor şi pentru atingerea propriilor scopuri ( motivaţie, realizare de
sine etc.) .
Cultura promovată poate ajuta pe manager să asigure participarea şi implicarea salariaţilor
la realizarea obiectivelor întreprinderii, ea înlocuind vechile metode de comandă şi de control.
Managerul, în calitate de ghid, consilier, instructor, trebuie să se afle cât mai aproape de membrii
personalului pentru a soluţiona la timp toate întrebările şi problemele, astfel contracarând apariţia
situaţiilor de conflict şi de stres.
Prin cultură, întreprinderea reuşeşte să indice în mediul ambiant o anumită imagine. Când
această imagine este în consonanţă cu ceea ce mediul aşteaptă de la întreprindere, ea se va regăsi
într-o poziţie favorabilă faţă de concurenţă. Fiecare întreprindere are o cultură a sa, dezvoltată
prin activităţile şi comportamentul componenţilor ei.
În ceea ce priveşte mediul intern, cu referire specială la integrarea internă, cultura
contribuie la realizarea acesteia în măsura în care componenţii întreprinderii pot să muncească în
grup, sunt adaptabili şi adepţi a unui asemenea mod de a acţiona. Rolul culturii în crearea
sentimentului de unitate pentru cei care îşi desfăşoară activitatea în întreprindere se manifestă
atunci când ea:
• creează un limbaj comun tuturor membrilor grupului;
• stabileşte un consens asupra criteriilor de admitere în grup;
• indică, în mod clar, diferenţele de putere şi de statut;
• fixează reguli referitoare la prietenie;

15
 • determină modul de atribuire a recompenselor şi a sancţiunilor, aspect legat direct de
comportamentul organizaţional.
Referitor la rolul culturii în ceea ce priveşte integrarea internă, este de remarcat şi faptul
că ea poate influenţa disponibilitatea membrilor faţă de întreprindere, asumarea de către ei a
obiectivelor acesteia şi aportul pe care îl vor avea la realizarea lor. La fel, influenţele sale se pot
regăsi şi în manifestarea corespunzătoare a subsistemului relaţional al întreprinderii. Influenţele
culturii se extind şi asupra distribuirii puterii, a legitimării unor statusuri şi a unor roluri, a
sistemului motivaţional etc.
Înţelegerea şi acceptarea componentelor culturii întreprinderii favorizează integrarea celor
nou veniţi, conlucrarea membrilor diferitelor grupuri pentru realizarea unor obiective comune.
Referitor la adaptarea externă, se spune că o cultură puternică şi pozitivă creează
consensul de care întreprinderea are nevoie pentru a se adapta la mediul în care funcţionează.
Cultura trebuie să acţioneze în sensul unei înţelegeri de către toţi componenţii întreprinderii a
unor aspecte, cum sunt:
• misiunea întreprinderii;
• alegerea celei mai potrivite strategii;
• implicarea în aplicarea strategiei şi atingerea obiectivelor acesteia;
• mijloacele care se vor utiliza pentru realizarea obiectivelor;
• acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea activităţii de ansamblu a întreprinderii, astfel
încât ea să facă faţă concurenţei.
Impactul culturii, în sensul adaptării la mediul ambiant, este pozitiv în măsura în care
componentele sale şi modalităţile de aplicare se află în concordanţă cu modificările din mediul
extern, care se află în evoluţie continuă. [169, pag. 82-85].

1.2. Dimensiunile culturii organizaţionale şi elementele sale de bază.

Structura culturii organizaţionale include două dimensiuni: orizontală şi verticală.

În dimensiunea orizontală a culturii organizaţionale se disting următoarele forme ale
culturii de organizare (figura 1.2.):
• economică;
• social-psihologică;
• juridică;
• politică.

16
 Cultura Cultura
economică juridică

Cultura
organiza-
ţională

Cultura Cultura
social- politică
psihologică

Figura 1.2. Principalele forme ale culturii organizaţionale

Sursa: Грошев И.В. Организационная культура,М.,2004,стр.27

În contextul utilizării termenului „cultură organizaţională” în locul termenului cultură

„corporativă” sau „antreprenorială”, cultura economică, cultura juridică şi cultura social-
psihologică, prezintă cel mai mare interes.
Cultura economică reprezintă ansamblul cunoştinţelor, orientărilor, atitudinilor, valorilor
şi sentimentelor pe care le au oamenii cu privire la viaţa economică a unei societăţi. Ca orice gen
de cultură, cultura economică are dimensiuni cognitive, afective şi evaluative.
Componenta cognitivă a culturii economice se referă la cunoştinţele teoretice şi empirice
cu privire la sistemul economic. Aspectul teoretic al dimensiunii cognitive se referă la modul mai
mult sau mai puţin corect, şi complet în care oamenii îşi însuşesc cunoştinţele economice, la
modalitatea folosirii acestora, în analizarea vieţii economice.
Oricât de reduse ar fi aspectele teoretice ale culturii economice a unui om simplu, acesta
se va raporta la proprietate, la uneltele de lucru, la profit, la obiective economice apropiate sau
îndepărtate, va constata starea de sărăcie sau de prosperitate în care se află.
Dimensiunea afectivă a culturii economice presupune faptul că oamenii îşi manifestă
anumite sentimente faţă de proprietate, de bogăţie, de sărăcie, de câştiguri sau pierderi.
Dimensiunea evaluativă reprezintă aprecierile, judecăţile de valoare ale oamenilor faţă de
un mod sau altul de organizare a economiei sau a unităţii economice în care lucrează, faţă de
programele de dezvoltare economică, faţă de proprietate.

17
 Cultura economică a organizării-constituie rezultatul comportamentului său economic,
determinată de mecanismul gândirii economice.
Cultura economică include:
1) cultura procesului de producţie – cultura organizării muncii, cultura condiţiilor de
muncă, cultura mijloacelor de muncă etc;
2) cultura repartizării;
3) cultura consumului; cultura schimbului.
Cultura juridică
În literatura de specialitate, abordarea minuţioasă a conceptului şi structurii culturii
juridice reflectă ideea importanţei acesteia în sistemul relaţiilor sociale, aflate în permanentă
dezvoltare şi evoluţie.
Cultura juridică este o modalitate a culturii spirituale a societăţii, parte componentă a
culturii ei generale. Ea însăşi găseşte expresia în cunoaşterea de către cetăţeni a bazelor
cunoştinţelor juridice, în necesitatea transpunerii în viaţă a prevederilor normelor juridice, în
înţelegerea de către fiecare om a responsabilităţii sociale, în intransigenţa faţă de infracţiuni şi
combaterea lor. [117, pag.462].
Cultura juridică reprezintă cunoaşterea şi înţelegerea profundă a dreptului, o executare
înalt – conştientă a dispoziţiilor lui, o cerinţă internă şi necesitate de a-l înţelege. De asemenea,
cultura juridică este privită ca o varietate a culturii generale care constă în faptul de a poseda
cunoştinţe variate în domeniul dreptului ca totalitate de valori materiale şi spirituale ce se referă
la realitatea juridică. Prin aceasta, cultura juridică include doar ceea ce este progresiv, valoros şi
preţios în fenomenele juridice şi este înţeleasă ca un model de gândire şi un standard de
comportament. [18, pag. 467].
Prin cultura juridică a unei persoane înţelegem nivelul de educaţie, conştiinţă şi
moralitatea de care dă dovadă persoana în relaţiile sale cu semenii din societate. Ea se sesizează
prin atitudinile şi comportamentele cetăţenilor în procesul abordării şi rezolvării problemelor
cotidiene ale colectivităţii sau societăţii din care fac parte.
Republica Moldova este un stat de drept, democratic, în care demnitatea omului, drepturile şi
libertăţile lui, libera dezvoltare a personalităţii umane, dreptatea şi pluralismul politic reprezintă
valori supreme şi sunt garantate. [1, pag.14].
Referindu-ne la cultura juridică, trebuie de menţionat că ea este strâns legată de conştiinţa
juridică şi se bazează pe ea. Ea exprimă gradul de intensitate a cunoştinţelor de drept şi
posibilitatea de a percepe şi a aplica dreptul, conştientizarea de a respecta legile cu sentimentul
dezvoltat de legalitate, echitate, justiţie.

18
 Conştiinţa juridică este o categorie relativ independentă, fiindcă poate să redea nu numai
starea de lucruri existentă, dar şi tendinţa de dezvoltare a relaţiilor sociale, poate să contribuie la
modificarea şi chiar la abrogarea unor reglementări juridice învechite, la apariţia unor norme
juridice noi, elemente şi structuri moderne ale aparatului de stat. Spre deosebire de celelalte
forme ale conştiinţei sociale, poate să contribuie, în felul său, la ridicarea nivelului conştiinţei
maselor etc. [58, pag.28].
Conştiinţa juridică poate fi exprimată printr-o stare spirituală ce conţine viziuni sociale,
economice, politice, combinate cu cele de drept, adecvate nivelului de dezvoltare a societăţii
umane privind dezvoltarea dreptului, perfectarea şi adoptarea actelor juridice, dezvoltarea
umană, protejarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului din diferite grupuri sociale,
nivelul de garantare a acestora de către stat şi societatea civilă. Ca izvor de stimulare a activităţii
umane, conştiinţa juridică are o influenţă directă de exprimare în lege a acestor viziuni. Nivelul
profesional al conştiinţei juridice moderne face ca conduita juridică să fie mai convingătoare,
mai accesibilă şi clară la aprecierea şi aplicarea legilor pentru toţi utilizatorii.
În condiţiile actuale din Republica Moldova, comportamentul de drept al cetăţenilor se
află în plin proces de schimbare. În acest context, diverse segmente ale populaţiei se află departe
de a-şi fi definitivat coordonatele educaţionale în domeniul dreptului. Este necesară o perioadă
de timp pentru acceptarea principiilor general admise şi a normelor dreptului de către cetăţeni. Se
impune şi prezenţa nedisimulată a conformării în raport cu stabilitatea legii pentru formarea
conştiinţei juridice a cetăţenilor şi pentru educarea lor juridică.
Un om cult în domeniul dreptului este acel cetăţean, indiferent de profesie, care cunoaşte
cât mai temeinic şi exhaustiv varietatea elementelor ce configurează structura culturii juridice
(concepţii şi doctrine juridice, ştiinţele dreptului, jurisprudenţa, starea legalităţii, reglementarea
dreptului pozitiv etc.).
Omul civilizat este cel care, deşi nu deţine volumul de cunoştinţe din domeniul dreptului,
ca cel pe care l-am numit om cult, cunoaşte atât cât îi este necesar pentru a respecta legile ţării şi
a fi, astfel, un bun cetăţean. Astfel spus, volumul cunoştinţelor de drept, care face dintr-un
individ un om cult juridiceşte, nu-i oferă acestuia automat şi statutul de om civilizat.
Cunoştinţele juridice sunt insuficiente dacă nu sunt susţinute de conduită şi comportamentul
conform legii [162, pag.314].
Necesitatea ridicării şi perfecţionării educaţiei culturii juridice în societate este dictată
de faptul că, în perioada de tranziţie în care trecem cu greu de la un regim totalitar la un regim
democratic, de la o economie de tip sovietic supracentralizată la o economie de piaţă, încă nu
s-a atins un echilibru dintre nivelul de dezvoltare economică, tehnico-ştiinţifică politică a

19
dezvoltării democratice a societăţii şi nivelul de dezvoltare spirituală, morală, civică şi juridică
a membrilor societăţii.
Considerăm necesară implementarea unui complex de măsuri orientate spre ridicarea
culturii juridice şi sporirea nivelului cunoştinţelor juridice:
• studierea experienţei şi normelor internaţionale privind cultura juridică, normele
privind drepturile şi libertăţile persoanei şi implementarea acestora la nivel naţional;
• elaborarea şi implementarea unei Concepţii de Stat cu privire la formarea culturii
juridice;
• elaborarea şi adoptarea în legislaţie a completărilor menite să contribuie la o cultură
juridică înaltă prin educaţia juridică, prevăzându-se mecanismele şi mijloacele de
implementare;
• facilitarea informării cetăţenilor, antreprenorilor, funcţionarilor publici despre
normele juridice şi aplicarea acestora privind drepturile şi libertăţile fundamentale
stipulate de Constituţie;
• elaborarea, adoptarea şi implementarea Legii cu privire la conflictul de interese,
Codul de conduită a funcţionarului public, iar în baza acestora înfiinţarea Comisiei
Principale pentru Etică şi elaborarea codurilor de conduită în diverse domenii de
activitate;
• statuarea în colectivele de muncă a formelor de educaţie în domeniul dreptului;
• organizarea conferinţelor, seminarelor, întrunirilor pentru familiarizarea membrilor
colectivităţilor cu prevederile legislaţiei naţionale şi internaţionale în domeniul
dreptului.
Cultura social-psihologică este determinată de mecanismul gândirii colaboratorilor.
Cultura social – psihologică include mai multe componente, cele mai importante
dintre ele fiind:
1) cultura managerilor şi a colaboratorilor;
2) cultura etică şi cea estetică;
3) cultura comportamentală ( motivaţia);
4) cultura comunicării;
5) cultura rezolvării conflictelor.
La rândul lor, fiecare element al culturii poate fi divizat în altele, mai mici.
Examinând dimensiunea verticală a culturii organizaţionale, putem scoate în evidenţă trei
niveluri: de suprafaţă, de subsuprafaţă, şi de adâncime (figura 1.2.).

20
 Reprezentări Nivelul
de bază de adâncime

Nivelul
Valori şi credinţe de subsuprafaţă

Manifestările
exterioare ale culturii
Nivelul de
suprafaţă

Figura 1.3. Nivelurile culturii organizaţionale

Sursa: Грошев И. В. Организационная культура,М.,2004, стр.28

La nivelul de suprafaţă sunt cercetate manifestările exterioare ale culturii. La nivelul de

subsuprafaţă sunt analizate valorile şi credinţele, perceperea cărora poartă un caracter conştient,
iar la nivelul de adâncime-reprezentările de bază, greu de conştientizat chiar de către membrii
colectivului, fiind nişte ipoteze ascunse, percepute ca ceva de la sine înţeles, care contribuie la
perceperea atributelor caracteristice ale culturii.

Artefact

Valorile declarate

Reprezentările de bază

Figura 1.4. Elementele de bază ale culturii organizaţionale (după E. Schein)

Sursa: Шейн Э., Организационная культура и лидерство, Питер, 2002

Orice studiu al culturii organizaţionale trebuie efectuat în mod obligatoriu la toate

nivelurile menţionate, deoarece esenţa culturii de adâncime – nivelul reprezentărilor de bază,
care stau la temelia activităţii organizaţiei.
În cazul când acestea au fost determinate, este posibil de a înţelege sensul unor
manifestări mai superficiale ale culturii date şi de a le acorda aprecierea cuvenită.

21
 Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. Marea
majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se
află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere.
Cultura întreprinderii este apreciată adesea [164, pag. 54-56] că ar fi formată din:
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima
experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanţi prin:
• caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate,
experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
• abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situaţia economică,
originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa etc.)
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea simbolic pentru organizaţie.
b)Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria care interesează
este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
• listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu
concursul compartimentului de marketing);
• listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege care le-au
fost componentele şi avea o viziune asupra evoluţiilor);
• structurile „interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi
evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;
• structurile „externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale etc.,
pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi
financiare, divizarea activităţilor etc.);
• conducătorii şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei,
ocupaţie, tipul de carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale, specializare/
diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei, este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în
prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Într-o întreprindere americană

22
 procedurile de muncă sunt prevăzute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să fie
evocat trecutul;
• de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale
managementului, sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie
întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe şi pe
cele forte se poate stabili o strategie de viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea
producţiei, de exemplu).
Ocupaţia, adeseori asociată cu competenţa şi „savoir-faire”-ul, nu se reduce la cunoştinţe,
ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaţii, de a trata realitatea.
Profesiile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme
de gestiune, atitudini curente).
d)Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să
acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor căror le-a aparţinut, nu
sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a
însuşit în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul
unui impuls individual şi a unui colectiv.
Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o
acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui ce
conduce sau execută.
Valoarea – constituie ceea ce este însemnat pentru om, ceea ce este scump şi important
pentru el, la ce se orientează el în activitatea sa.
Valorile organizaţionale – constituie toate obiectele înconjurătoare (atât din interiorul,
cât şi din exteriorul organizaţiei) în raport cu care membrii organizaţiei au o poziţie de apreciere
în conformitate cu necesităţile şi scopurile organizaţiei.
Valorile organizaţiei pot fi divizate în cele de care organizaţia dispune (ce pot fi
împărţite) şi în cele la care organizaţia se orientează (declarate).
Noţiunea de valori este în strânsă legătură ca noţiunea de cunoştinţe, însă cunoştinţele în
sine nu pot evolua în rolul de regulator de comportament. Ele nu numai că trebuie să se
întruchipeze într-un scop, într-un program de activitate, ci să devină o convingere a omului
concret (a grupului social, a institutului social).

23
 Numai în acest caz cunoştinţele capătă o calitate nouă-sunt capabile să regleze pozitiv
activitatea socială, inclusiv cea managerială.
În baza valorilor iau naştere normele şi formele de comportament în cadrul organizaţiei.
Aspiraţia la valorile generale este în stare să cunoască oamenii în grupuri, creând o putere
colosală pentru atingerea scopurilor propuse.
Actualii angajaţi nu numai că speră să se asigure decent din punct de vedere material, dar
şi preferă să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic în organizaţia, valorile culturale
ale căreia corespund orientărilor lor valorice personale.
Rolul funcţional al valorilor organizaţiei este legat în mod nemijlocit cu factorul
existenţei omului în societate. În lipsa unui sistem unic de valori organizaţiile nu ar funcţiona în
mod stabil şi nu ar putea atinge scopurile propuse.

Există particularităţi fundamentale (funcţionale),

interconectate la tipul de organizaţie

În funcţie de acestea, se constituie un anumit sistem de

conducere (sistemul managerial)

În raport cu sistemul de conducere (activitatea managerială)

se formează un anumit tip de individualitate
a organizaţiei

Individualitatea se caracterizează printr-un anumit ansamblu

de valori, relevante tipului de organizaţie şi sistemului
său de management

În cadrul organizaţiei valorile se transmit de la individ la

individ, de la generaţie la generaţie

Sub influenţa valorilor individuale, se formează

anumite valori ale organizaţiei

Figura 1.5. Formarea valorilor culturii organizaţionale

Sursa: Грошев И.В., Организационная культура,М.,2004, стр.31

24
 La baza formării sistemului unic de valori ale organizaţiei se află o serie de principii.
e) Semne, credinţe, simboluri şi ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate
include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi,
mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne
(manifestările vizibile):
• organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor;
• semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană;
• biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările ... acestea
nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne);
• modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice,
primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor,
secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
• coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelurile
ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
• amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile
întreprinderii, circulaţia în local, culori (Mc Donald’s – roşu şi negru);
• gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători,
orare şi atitudini vis-a-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care
dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi
comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege
regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
• discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre condu-
cători, evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi...;
• obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de
informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie,
de integrare sau pensionare, etc.;
• tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi, dar despre
care nimeni nu vorbeşte, tăceri şi conduite de evitat în genul „asta nu se face...”;
• semnificaţia limbajului

25
 Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigaţie aprofundată, adesea ignorate, ele
dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum
e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate de:
• detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient
de straniu pentru a atrage atenţia observatorului;
• imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile de observare.
Pentru a înţelege cultura unei firme, mai întâi de toate trebuie cunoscute formele sale de
manifestare. În cadrul organizaţiilor întâlnim două forme ale culturii: cultura observabilă şi
cultura „de bază”. [129, pag. 345-348].
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele care se referă la
modul în care se îmbracă angajaţii, la modul în care îşi aranjează locul de muncă, la modul de
adresare şi de comportament al lor, la natura conversaţiilor purtate etc.
Simbolurile reprezintă obiectele, evenimentele sau formulele prin intermediul cărora se
pot transmite diferite idei. Aceste simboluri reflectă filosofia, valorile, credinţele sau aşteptările
angajaţilor firmei şi servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite
comportamente în cadrul organizaţiei.
Istorioarele reprezintă naraţiuni bazate pe evenimente adevărate, care au rolul de a
sublinia diferite idei. Acestea pun în evidenţă anumite trăsături organizaţionale şi onorează
virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în diferite situaţii. În general, istorioarele
sunt de dată relativ recentă şi pot constitui un puternic instrument cultural.
Miturile sunt tot un tip de naraţiuni ale căror origini se află însă în trecutul îndepărtat al
firmei, evenimentele prezentate asemănându-se foarte puţin cu cele ce pot avea loc în prezent.
Aceste mituri au propria lor evoluţie şi nu pot fi create. Prin urmare, tot ceea ce pot face
managerii este să accentueze unele mituri şi să evite răspândirea altora, care pot avea efecte
negative asupra performanţelor organizaţiei.
Izvoarele şi miturile organizaţiei constituie “folclorul” firmei şi sunt menite să ofere
modele de comportament pentru angajaţii săi. Frecvent ele se referă la “eroi” cu roluri majore în
evoluţia organizaţiei.
Actorii sunt personaje existente în organizaţie la un moment dat, dar care intră în uitare
odată ce dispar de pe “scenă”. Eroii sunt persoanele care, datorită actelor, atitudinilor sau
calităţilor lor, intră în memoria colectivităţii. Deseori, eroi devin fondatorii firmelor sau
persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice. De asemenea, sunt
consideraţi ca eroi angajaţii care fac dovada unor competenţe sau a unor aptitudini ieşite din
comun. Eroii din calitatea de a personaliza organizaţia, oferindu-i o anumită identitate.

26
 Ritualurile şi ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din organizaţie,
se bazează pe cutume şi urmăresc promovarea valorilor-cheie şi convingerilor colective.
Ritualul este un set de activităţi ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a
promova anumite comportamente, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiilor.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singură ocazie ce are o
semnificaţie deosebită pentru angajaţi, care de obicei dezvoltă conştiinţa apartenenţei la
organizaţie şi întăreşte tipuri de ritualuri care servesc atingerii anumitor scopuri importante
pentru organizaţie.
Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu
sunt întotdeauna explicite şi care formează cultura de bază. Aceste credinţe, valori şi norme
colective reprezintă esenţa culturii organizaţionale, toate celelalte componente vizibile
dezvoltându-se şi consolidându-se.
Cultura dominantă care se dezvoltă într-o organizaţie este, în principal, rezultatul scopurilor şi
al metodelor utilizate de fondatorii ei, sau de succesorii din managementul superior, combinat cu
interacţiunea dintre ei şi o varietate de forţe interne şi externe. Figura 1.6. ilustrează câteva relaţii
importante care produc cultura unei organizaţii, dar sunt, în acelaşi timp, şi influenţate de ea.

Scopuri şi ţinte Mediul extern (clienţi,

concurenţi etc.)
Politicile Reguli şi
organizaţiei proceduri

Structura organizaţiei Canale de

Cultura organizaţiei
(activităţi şi roluri) comunicare

Calificările şi atitudinile Mecanisme

angajaţilor decizionale
Utilizarea
tehnologiei
Figura 1.6. Relaţiile între cultură şi alte aspecte ale unei organizaţii (Gerald A. Cole)
Sursa: Cole G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag.40

Scopurile şi ţintele unei organizaţii declanşează iniţial tipul de cultură pe care fondatorii
sau succesorii lor vor să o vadă. Măsura în care reuşesc să dezvolte această cultură depinde la fel
de mult de alţi factori, de stilul lor de conducere şi de carisma lor. Mediul extern joacă un rol
semnificativ, deoarece clienţii, concurenţa, furnizorii şi alte părţi implicate din exterior vor
exercita o oarecare influenţă asupra a ceea ce alege organizaţia să facă şi asupra modului în care
o va face. Din interior, calificările şi atitudinile angajaţilor, mai ales ale managerilor, sunt

27
esenţiale. Natura tehnologiei la dispoziţie şi felul în care ea este utilizată în organizaţie vor juca,
de asemenea, un rol important în dezvoltarea culturii. Şi, desigur, deasupra tuturor acestor factori
se găsesc structurile organizaţionale, mecanismele şi procedurile ce reprezintă o parte majoră din
ţesătura unei organizaţii.
Angajaţii sunt cei mai evidenţi receptori ai culturii organizaţiei. Ei sunt şi cei care o
modelează. Cu toate acestea, şi alte părţi implicate sunt afectate de ea. Un grup puternic, numit
„clienţi”, nu numai că percepe cultura din afară, dar influenţează mai mult dezvoltarea ei decât
angajaţii care trăiesc şi muncesc în această cultură. Clienţii simt ce înseamnă să fii tratat ca un
client de către organizaţie. Reacţiile clienţilor faţă de organizaţie vor contribui la formarea (sau
reformarea) culturii sale, exercitând o presiune prin preferinţele lor de cumpărare. Pe pieţele din
ziua de azi, unde competiţia între furnizări de bunuri şi servicii este mare, dorinţele clientului
sunt văzute ca priorităţi pentru multe organizaţii. Astfel, ele îşi vor adapta normele culturale
pentru a satisface cererile clienţilor lor.
În funcţie de puterea lor într-o anumită situaţie, comportamentul altor părţi implicate, cum
ar fi furnizorii, creditorii (băncile) şi competitorii, pot şi ei să influenţeze cultura unei organizaţii.
Competitorii, mai ales, pot introduce schimbări în strategia lor de marketing şi în organizaţia lor,
care nu numai că le vor schimba propria lor cultură, dar contribuie şi la schimbarea altor culturi,
care vor fi forţate să le urmeze exemplul pentru a-şi păstra locul pe piaţă.
Este important ca managerii să fie conştienţi de cultura organizaţiei lor, deoarece una
din sarcinile lor este să se asigure că valorile şi premisele pe care le dezvoltă cultura sunt
transmise mai departe personalului său. Managerii trebuie să mai fie conştienţi şi de efectele
culturii asupra propriei lor munci şi asupra valorilor lor, deoarece ei se află într-o poziţie care
le permite să producă schimbări în cultura organizaţiei. Ei simt direct efectele tehnologiei,
sistemelor de lucru, reacţiilor oamenilor, structurii de activităţi, canalelor decizionale şi pot
astfel să vadă unde apar obstacolele ce trebuie îndepărtate. [46, pag. 96-101]
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care să adere toţi membrii organizaţiei, este
esenţială pentru menţinerea unei culturi organizaţionale puternice. De obicei, persoanele care
lucrează de mult timp într-o organizaţie au tendinţa de a păstra tradiţiile, în timp ce noii angajaţi
încearcă să schimbe starea lucrurilor. O cultură organizaţională a succesului încearcă să
îmbunătăţească vechile practici fără a pierde din spiritul tradiţiei. Pentru a implementa acest
echilibru benefic trebuie, în primul rând, ca în organizaţii să existe un nivel ridicat de încredere
în rândul angajaţilor, iar în al doilea rând este necesar ca indivizii care fac parte dintr-o
organizaţie să-şi demonstreze integritatea personală. Împreună, aceste condiţii constituie bazele
unui destin partajat. O cultură a succesului poate fi creată numai atunci când persoanele care
lucrează într-o organizaţie îşi asumă principiul destinului partajat.

28
 Organizaţiile de succes se concentrează asupra unui număr mic de valori durabile precum:
performanţă, inovaţie, responsabilitate socială, integritate, angajament din partea salariaţilor,
grijă faţă de clienţi şi muncă în echipă etc.
Fiecare organizaţie are o anumită cultură marcată de valorile, atitudinile şi
comportamentul oamenilor, călăuzit de norme recunoscute, acceptate şi instaurate. Dar influenţa
ei asupra angajaţilor este diferită. De aceea, specialiştii au încercat să delimiteze o serie de tipuri
de culturi, care permit evidenţierea caracteristicilor acestora cu impact asupra angajaţilor.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de
variabile luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie.
O tipologie interesantă a fost înaintată de către omul de ştiinţă, nord-americanul Charles
Handy. El a observat existenţa unei corelaţii între caracteristicile culturale ale unei firme şi structura
organizatorică a acesteia. Dumnealui scoate în evidenţă patru tipuri de cultură a organizării:
Cultura puterii se caracterizează prin faptul, că toată puterea în organizaţie e concentrată
la centru şi se răspândeşte de la acesta în cercuri, aidoma pânzei de păianjen. Rapiditatea primirii
deciziilor depinde totalmente de primul conducător şi, de regulă, e aproape instantanee. Forţa
resurselor constituie esenţialul pentru subalterni, succesul şi cariera cărora depind de faptul în ce
măsură pot fi pe placul conducerii. De aceea, în organizaţie este posibilă o concurenţă dură.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut, însă foarte eficient în realizarea obiectivelor
În cadrul unei asemenea culturi, angajaţii învaţă să respecte cerinţele şi aşteptările şefului
sau ale organizaţiei. Ei sunt recompensaţi în raport cu efortul, succesul şi gradul de aderare la
sistemul de valori al organizaţiei.
În cazul unui conducător de o competenţă înaltă organizaţia poate fi foarte efectivă.
Cultura rolului presupune că toată, puterea în organizaţie e concentrată pe primele două
niveluri ierarhice. Fiecare conducător superior al organizaţiei patronează un domeniu întreg de
activitate (specializarea funcţională, toată activitatea e specializată la maximum).
Valorile culturale ale acestei organizaţii gravitează în jurul raţionalităţii, logicii, respectării
disciplinei şi stabilităţii. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi, asigurându-le
posibilitatea unei specializări profesionale. Persoanele ambiţioase însă consideră acest mediu
cultural nesatisfăcător. Ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.
O asemenea cultură organizaţională este efectivă pentru ambianţa care nu se schimbă
frecvent. De exemplu, ea este benefică în organizaţiile din domeniul transporturilor aviatice sau
feroviare, unde respectarea disciplinei şi a programării curselor este esenţială.
Cultura sarcinii se evidenţiază prin faptul că esenţialul ei constă în îndeplinirea sarcinilor,
care cu timpul se schimbă. În conformitate cu noile sarcini se schimbă şi structura organizaţiei.

29
În subunităţi puterea se concentrează la colaboratorii cei mai competenţi şi factorul principal în
asemenea organizaţie este nivelul competenţei colaboratorului.
Competenţa profesională reprezintă sursa de autoritate a indivizilor şi determină
autoritatea relativă a persoanei într-o anumită situaţie.
În cadrul acestei culturi, personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea
obiectivelor comune înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivelul
ridicat de responsabilitate.
Cultura sarcinii, într-o măsură foarte mare, face faţă necesitaţilor modificării rapide în
condiţiile schimbărilor intervenite în ambianţa externă.
Cultura concentrată pe sarcini este ideală pentru firmele de consultanţă, de publicitate sau
pentru departamentele de cercetare-dezvoltare din cadrul diferitelor organizaţii.
Cultura personalităţii se caracterizează prin faptul, că valorile principale în organizaţie
sunt puterea personalităţii şi autoritatea specialităţii. Pentru realizarea obiectivelor organizaţiei
conducătorul poate influenţa colaboratorii, în primul rând, prin autoritatea persoanei sale, prin
competenţa sa, într-o măsură oarecare, prin forţa resurselor. De regulă, rolul acestor organizaţii
(denumite organizaţii de tip roi) este de a furniza infrastructura necesară membrilor săi (spaţii de
lucru, telefoane, echipamente) pentru a desfăşura activitatea lor specifică. O asemenea cultură
organizaţională poate fi efectivă pentru oamenii de creaţie şi specialiştii de o înaltă calificare. De
fapt, este vorba despre aceea că la dominarea culturii personalităţii conducătorul nu mai este
şeful în sensul tradiţional al cuvântului, adică cel ce dă ordine, ci liderul care inspiră şi convinge
colaboratorii săi. De altfel, se schimbă şi rolul colaboratorilor: ei nu mai sunt doar nişte
subalterni, ci coechipieri conduşi de liderul lor. [191, стр. 176].
Modelul lui Handy simplifică considerabil realitatea culturii organizaţiei, care este, cu
siguranţă, compusă din elemente ale tuturor celor patru tipuri. Chiar Handy admite că tipologia
sa este impresionistă şi imprecisă, comentând în lucrarea sa „ Understanding Organisations”
(1993) că: „ O cultură nu poate fi precis definită, deoarece ea este ceva perceput, ceva simţit”.
Cu toate acestea, el evidenţiază câteva aspecte esenţiale ale culturii, foarte semnificative, ca:
• Cum tratează organizaţia puterea şi/sau controlul – centralizat? Difuz în toată
organizaţia?
• Ce fel de putere este respectată în organizaţie – puterea personală (carisma)? Puterea
resurselor (gardienii)? Puterea poziţiilor Puterea experţilor (copii-minune ai tehnologiei)?
• Ce metode de lucru se preferă – individualiste? De colaborare? Competitive?
• Oamenii trebuie să se adapteze structurii sau structura serveşte oamenilor?
• Ale cui interese sunt cel mai bine servite de cultura dominantă-ale liderilor?

30
 • Ale celor care deţin poziţiile-cheie? Ale indivizilor? Ale unor anumite grupuri?
• Dar celelalte părţi implicate, cum ar fi clienţii, furnizorii, acţionarii? [46, pag. 97]
Tabelul 1.1
Patru tipuri de cultură a organizaţiilor (după Handy2)
TIP METAFORĂ CARACTERISTICI
Cultura puterii Templul grec Controlul / puterea emană de la centru; forma
Pânză de păianjen politică şi antreprenorială; predomină puterea
resurselor şi a personalului. Această cultură serveşte
figurii conducătoare şi liderului.
Î
Cultura rolulrilor Templul grec Structura clasică; natura birocratică; roluri sunt mai
importante decât oamenii care le ocupă; domină
puterea poziţiilor şi este tolerată puterea experţilor.
Această cultură serveşte cauzei structurii.

Cultura sarcinii O reţea Accentul este pe realizarea activităţii; sunt foarte

apreciate expertiza indivizilor şi contribuţia lor;
predomină puterea experţilor dar sunt importante şi
puterea personală şi poziţiei; forţa unificatoare a
grupului se manifestă într-un nivel ridicat de colaborare.

Cultura persoanei Un roi sau o galaxie O mulţime de oameni – de obicei, profesionişti- care
lucrează în aceeaşi încăpere/ încăperi, dar care îşi
urmăresc fiecare scopurile lor separat; puterea nu
reprezintă un element important, deoarece membrii
sunt experţi fiecare în domeniul său. Acest tip de
cultură serveşte individului.
Sursa: Cole Gerald A.,„Management”, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004, pag.98.

1.3. Cultura managerială – variabilă determinantă a culturii organizaţionale

Cultura organizaţională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii
cu o influenţă determinantă asupra performanţelor unei firme. În majoritatea cazurilor,
rezultatele bune şi foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor
de a crea, menţine şi dezvolta o cultură organizaţională “puternică“, care să energizeze
componenţii săi către realizarea obiectivelor propuse.
Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor împărtăşesc un set
comun de credinţe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcţionată

31
afacerea respectivă. Noii angajaţi intră în contact cu acest set cultural şi îl adoptă atât ca urmare a
manifestării lor formale, cât şi informale.
Prin poziţia şi statutul pe care îl au în ierarhia organizaţiei, managerii modelează
semnificativ atitudinile, deciziile şi comportamentele subordonaţilor. Apare, astfel, o cultură
managerială, ca parte integrantă a culturii organizaţionale asupra căreia poate exercita o influenţă
pozitivă sau chiar negativă uneori. Ea este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care
sunt responsabili managerii.
Cercetătorul în management G. Hofstede defineşte cultura managerială drept programarea
mintală colectivă şi delimitează patru dimensiuni ale acesteia, şi anume: individualism /
colectivism, distanţa ierarhică mare/mică, control intens/redus al incertitudinii,
masculinitate/feminitate. Ulterior, G. Hofstede a mai identificat o dimensiune a culturii –
abordare pe termen scurt / lung.
În tabelul 1.2 este prezentată influenţa variabilelor culturii manageriale asupra variabilelor
comportamentale ale salariaţilor unei întreprinderi, în conformitate cu teoria cuadro –
dimensională a lui G. Hofstede.
Tabelul 1.2
Influenţa variabilelor culturii asupra celor comportamentale
ale salariaţilor unei întreprinderi
Nr. Dimensiunea
Variabilele comportamentale ale salariaţilor unei întreprinderi
crt. culturii
Individualism - Salariaţii abordează relaţiile cu firma dintr-o perspectivă
individualistă, bazată pe calcul; - Ataşamentul faţă de întreprindere
1.
este redus; - Gradul de implicare a salariaţilor în satisfacerea
necesităţilor firmei este mic; - La baza acţiunilor sale salariaţii
situează satisfacerea intereselor personale.
Colectivism - Salariaţii iau în considerare obiectivele organizaţionale ale firmei;
- Ataşament, încredere şi loialitate pronunţată faţă de firmă; -
Relaţiile dintre salariat şi manager se bazează pe principii morale şi
responsabilitate reciprocă.
2. Distanţa ierarhică - Salariaţii tind să accentueze dependenţa faţă de manageri; - Valori
reduse la salariaţi a spiritului de întreprinzător, creativităţii,
mare
dinamismului.
Distanţa ierarhică - Salariaţii tind să participe la adoptarea deciziilor, mai ales a
acelora care îl vizează; - Spirit pronunţat de creativitate şi inovaţie.
mică
3. Control intens al - Asumarea de riscuri din partea subordonaţilor este redusă; -
Salariaţii sunt orientaţi spre îndeplinirea de instrucţiuni şi ordine.
incertitudinii
Control redus al -Asumarea destul de uşor a riscurilor personale; - Toleranţă faţă de
comportamente, sisteme de valori, atitudini diferite de cele proprii
incertitudinii
sau acceptate de majoritatea.
4. Masculinitate -Salariaţii sunt dominaţi de valorile materiale, de dorinţa de
autorealizare şi recunoaşterii.

32
 Feminitate -Domină valorile socio-umane; - Salariaţii sunt orientaţi spre
calitatea muncii şi armonie în relaţiile inter-personale.
Sursa: Jalencu Marian M., Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chişinău, 2003, pag.90
(adaptare după Hofstede G.)

Dimensiunile culturii unui context dat prezintă implicaţii majore şi pe planul

managementului firmei. Dimensiunea individualism / colectivism are implicaţii majore din
partea echipei manageriale asupra modalităţilor de motivare a salariaţilor întreprinderii, de
realizare a sistemelor de comunicaţii. Dimensiunea distanţa ierarhică mare / mică determină
gradul de centralizare a autorităţii, coordonării şi luării deciziilor. Dimensiunea control intens /
redus al incertitudinii, la nivel micro, influenţează măsura în care firma încearcă să satisfacă
necesitatea de a structura activităţile sale. La nivelul managementului firmei dimensiunea
masculinitate / feminitate influenţează sistemul de recompensare al întreprinderii şi stilul de
management utilizat. [88, pag, 89-91 ]
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu definesc cultura managerială ca fiind „sistemul de
valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale managerilor dintr-o organizaţie care
se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând
sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale” [128,
pag.290].
Marian Năstase, prin cultură managerială, înţelege „totalitatea credinţelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor şi comportamentelor managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în
deciziile şi acţiunile pe care acestea le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei dezvoltări
competitive a firmei.
Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de
personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În bună măsură, fiecare cultură
managerială poartă amprenta managerului general al firmei respective. Se poate afirma, că într-o
măsură sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizaţională, cultura managerială este, de
regulă, personalizată. Cu cât managerul general posedă o personalitate mai puternică şi exercită
un leadership intens, cu atât cultura managerială şi, în mod implicit, şi cea organizaţională, îi
reflectă concepţia, potenţialul şi particularităţile manageriale. [129, pag.420-421]. Managerii de
vârf sunt cei care reuşesc să modeleze cultura managerială şi cultura organizaţională a unei firme
pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul
firmei.
Prin cultură managerială înţelegem, în această lucrare, totalitatea credinţelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor şi comportamentelor managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în

33
deciziile şi acţiunile pe care aceştia le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei dezvoltări
competitive a firmei.
Cultura managerială este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major în cultura
organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează rolul pe care ei îl au în firmă,
nu numai la nivel formal ci şi informal şi, în consecinţă, sunt dispuşi să afecteze o parte
apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea şi pregătirea salariaţilor în ceea ce priveşte
filosofia managerială şi setul de valori de bază al firmei.
Cultura managerială impune un anumit sens al identităţii, contribuie la stabilizarea
sistemului social, atribuie semnificaţii de referinţă şi contribuie la modelarea de comportamente.
Valorile personale ale managerilor influenţează percepţia, deciziile şi comportamentele
acestora, determinând un impact major asupra activităţilor firmei. Unele dintre aceste valori
vizează elemente ca:
• eficacitate şi eficienţă organizaţională, productivitatea muncii, climat destins şi
stimulativ, imagine organizaţională atractivă, rolul firmei în comunitate, gradul său de
implicare în activităţile publice etc.
Cultura managerială este cu atât mai importantă, cu cât ea reflectă mai puternic valorile,
atitudinile şi comportamentele managerilor. Managerii din firmele performante tind mai puţin să
spună cum să se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei creează un mediu stimulativ, competitiv
în firmă, definesc ce înseamnă performanţa aşteptată, standardele de evaluare şi leagă direct
motivarea de realizarea acestor performanţe.
Principalele funcţii pe care le îndeplineşte cultura managerială sunt următoarele: [113,
pag.112-117 ]
• Cultura managerială este un factor motivaţional puternic pentru obţinerea de
performanţe. Ea cuprinde nevoile şi aspiraţiile personalului de conducere dintr-o
firmă şi reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influenţând
substanţial deciziile şi acţiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ea
determină că, în procesul de formare, modelare a culturii organizaţionale, managerii
să descopere o sursă puternică de motivare ca „actori” ce contribuie la realizarea
acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme şi standarde, în
conformităţi, atât ei, cât şi colegii lor.
În firmele performante, a fi un manager, se reflectă evident în imaginea pe care acesta o
proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalţi manageri este bună, există
chiar şi o anumită formă de concurenţă internă, iar managerii vor fi stimulaţi de a se implica cât

34
mai mult în viaţa firmei, de a fi inovatori, întreprinzători, de a-şi asuma riscuri care să le ofere
satisfacţii prin rezultatele obţinute.
• Cultura managerială oferă viziune şi apartenenţă la o categorie socială aparte pentru
manageri. Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtăşite de către majoritatea
managerilor, care să acţioneze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil
pentru o organizaţie să se bucure de succes.
În firmele competitive, managerii sunt conştienţi că statutul lor are la bază performanţele
obţinute, şi faptul că au fost promovaţi şi acceptaţi în poziţii de conducere este de natură să-i
sporească prestigiul de care se bucură în organizaţie, dar, în acelaşi timp, să fie conştienţi şi de
cerinţele şi responsabilităţile suplimentare ce le revin.
• Cultura managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor
organizaţionale. Organizaţiile se confruntă cu numeroase presiuni de ordin intern şi
extern ce determină la un moment dat apariţia nevoii de schimbare pentru ca firma să
supravieţuiască şi să se dezvolte.
Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea faţă de procesele de schimbare conturate
de-a lungul timpului, sunt câteva dintre elementele ce le condiţionează deciziile şi acţiunile
managerilor.
Gradul de risc asumat, profunzimea schimbărilor introduse, depind în mare măsură de
tradiţia pe care firma o are în astfel de procese. În culturile manageriale unde este înconjurat
spiritul de iniţiativă, iar eroi sunt managerii ce îşi asumă riscuri şi obţin performanţe deosebite,
acţiunile conducătorilor de vârf sunt mult mai puternice şi îndrăzneţe, statutul lor fiind
proporţional cu performanţele realizate.
• Cultura managerială favorizează procesul de învăţare organizaţională. Ea îşi pune
amprenta şi asupra atitudinii pe care managerii o au faţă de procesul de pregătire şi
perfecţionare a angajaţilor. Aceştia au astfel posibilitatea să-şi realizeze sarcinile la
un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaţii a salariaţilor sunt
favorizate procesele de învăţare organizaţională şi inovare în toate domeniile de
activitate.
• Cultura managerială asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei. Cultura
organizaţională acţionează în direcţia asigurării unui echilibru dinamic între valorile
organizaţiei şi valorile membrilor săi. Fluxurile de personal la toate nivelele
organizaţiei determină pătrunderea în cadrul acesteia atât a unor valori, norme, cu
efect pozitiv, cât şi negativ asupra activităţilor acesteia. De aceea, cultura managerială
se comportă şi ca un filtru ce încearcă să reţină doar elementele ce adaugă valoare
organizaţiei.

35
 Ea trebuie să găsească echilibrul între stabilitate şi turbulenţă, între continuitate şi
schimbare, păstrând anumite elemente de esenţă şi schimbând altele ce nu mai corespund
realităţilor organizaţiei.
Cultura managerială realizează „controlul cultural” al evoluţiei firmei. Controlul cultural
operează la mai multe nivele, ce variază de la cele cognitive, aspecte etice (norme, valori,
ideologii) la cele estetice şi emoţionale (mândrie, loialitate, ataşament)
Din această perspectivă, cultura este considerată a fu unul din principalele mijloace de
creare a unei ordini sociale în organizaţie. Prin intermediul acesteia, se asigură nu numai un
comportament al membrilor colectivităţi, ci şi un mod specific de gândire şi chiar de manifestare
a emoţiilor acestora în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Cultura descurajează pe cei ce nu sunt în consonanţă cu crezurile pe care ea le
promovează. Orice cultură include, acceptă ceva şi exclude altceva. În modul acesta ea îşi
defineşte şi păstrează identitatea, raportat la cei din jurul său.
• Cultura managerială contribuie la obţinerea efectului de sinergie în firmă. Prin modul
în care ea armonizează o diversitate mare de valori, atitudini şi comportamente ea
reuşeşte, printr-un efect sinergetic, să le amplifice potenţialul care să fie direcţionat
către atingerea obiectivelor propuse în strategiile şi politicile firmei. Ca urmare,
gradul său de influenţare este foarte mare şi este nevoie de stimulenţi foarte puternici
pentru ca elementele sale de bază să poată fi modificate.
• Cultura managerială este un determinant major în obţinerea avantajului competitiv. O
prezumţie din ce în ce mai des întâlnită la managerii diferitelor firme este aceea că
există o relaţie directă şi pozitivă între o cultură puternică şi performanţele firmei,
văzute din punct de vedere al profitului, productivităţii şi creativităţii. O cultură
puternică poate reprezenta o sursă majoră pentru avantajul competitiv al acesteia.
O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar acestea
sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca fiind modalitatea corectă de gândire şi
acţiune. Este important că între liderii şi susţinătorii lor să se stabilească legături sincere, de
încredere, bazate pe o serie de valori împărtăşite. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a
liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală, sistemul de credinţe, valori,
atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.
Cultura este o forţă puternică, iar un lider trebuie să ştie cum să o folosească. Cultura
managerială şi cultura organizaţională acţionează ca nişte paradigme, ca modele intelectuale şi
emoţionale. Aceste modele conduc la crearea unei identităţi pentru un individ sau colectivităţii
ce generează sentimentul de apartenenţă, de membru al unei anumite societăţi. Fără îndoială că

36
între leadership, cultura managerială şi cea organizaţională există o serie de influenţe reciproce,
ce ajută la progresul fiecăreia.
Este semnificativ faptul de a avea talentul şi posibilitatea de a crea şi menţine un climat
de muncă stimulativ, care să ofere condiţiile adecvate de manifestare ale salariaţilor. De
asemenea este important şi modul în care liderul / managerii reuşesc să transmită propria viziune
potenţialilor susţinători.
• Cultura managerială are un impact determinant asupra direcţionării potenţialului
resurselor umane către realizarea obiectivelor firmei şi obţinerea performanţelor
aşteptate. În elaborarea şi implementarea unor strategii competitive, managementul
firmelor trebuie să considere ca o componentă importantă, crearea şi/sau dezvoltarea
unei culturi manageriale şi organizaţionale care să sprijine obţinerea avantajului
competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicată a salariaţilor reprezintă o
modalitate importantă pentru îmbunătăţirea rezultatelor firmei, într-un climat de muncă
stimulativ, membrii organizaţiei se simt mai responsabili pentru acţiunile lor şi gradul de
ataşament faţă de manageri şi organizaţie se amplifică.
Se argumentează că o participare mai mare a salariaţilor în procesele decizionale care îi
afectează, va conduce nu numai la o satisfacţie mai mare a personalului, dar şi la o creştere a
productivităţii şi a performanţelor obţinute. În aceste condiţii, este recomandabil ca salariaţii să
participe în analiza şi reproiectarea valorilor firmei, astfel încât ei să-şi regăsească valorile şi
obiectivele personale într-o măsură foarte mare în cele organizaţionale.
Fiecare cultură managerială şi organizaţională reprezintă o construcţie socială cu propria
identitate, în cadrul cărora salariaţii desfăşoară o serie de activităţi, comunică şi interacţionează
pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii şi politici.
Managerii din organizaţiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea integrării
unor elemente culturale ce provin de la persoane aparţinând diverselor naţionalităţi, cu diferite
nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiţii, comportamente etc. Impactul direct şi imediat este
asupra culturii manageriale.
Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită cuprinderea şi integrarea unor simboluri,
valori, norme ce nu reflectă baza culturală a majorităţii personalului.
Prin leaderschip cultural se înţelege capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de
a influenţa şi a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raţional şi emoţional, în stabilirea şi
realizarea unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor,
atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

37
 Conducătorii trebuie să păstreze mereu legătura cu oamenii şi să se implice în formarea
lor, în soluţionarea problemelor lor şi să investească de asemenea în viitorul firmei.
Între cultura managerială şi rezultatele unei firme există influenţă reciprocă. Există situaţii
în care o cultură managerială puternică conduce la obţinerea unor performanţe semnificative, cât
şi reciprocă, în care obţinerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea
managerilor şi promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizaţională joacă un rol pozitiv în evoluţia unei
întreprinderi. Există situaţii în care cultura organizaţională exercită o presiune mare şi o
rezistenţă puternică la schimbare, chiar dacă condiţiile externe şi interne ale firmei solicită
modificarea modului tradiţional de desfăşurare a activităţilor. În cele mai multe cazuri, atunci
când în mediul de afaceri intervin schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă
adecvat, dar cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a acţiona, în
consecinţă, rezultatul este unul singur: declinul performanţelor obţinute.
În acest sens, putem evidenţia două tipuri de culturi manageriale: culturi adaptive şi
culturi neadaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situaţiei prezente
şi viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Culturile adaptive sprijină asumarea de
riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariţia unor relaţii de încredere între membrii
organizaţiei şi îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu
alţii pentru identificarea problemelor şi implementarea unor soluţii viabile. Ei consideră că
împreună pot să depăşească orice dificultate cu care se poate confrunta organizaţia.
În opoziţie cu acestea se manifestă culturile neadaptive. Acestea sunt culturile ce sunt
orientate cu predilecţie către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri şi reguli foarte rigide,
fără a acorda decât o mică atenţie cerinţelor pieţei.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în
special o atitudine reactivă, manifestă aversiune faţă de risc şi nu sunt foarte creativi.
Informaţiile circulă greoi prin organizaţie, se accentuează elementele formale, controlul este
foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea şi implicarea salariaţilor.
Diferenţele între culturile de tip adaptiv şi cele de tip neadaptiv sunt evidenţiate şi în
tabelul următor:
Tabelul 1.3
Cultura adaptivă şi cultura neadaptivă
Culturi adaptive Culturi neadaptive
Valori de bază Majoritatea managerilor sunt Majoritatea managerilor sunt
preocupaţi de clienţi, acţionari, preocupaţi doar de ei, de un grup
salariaţi, cât şi de alţi stakeholderi. restrâns de muncă din care ei fac
Ei apreciază, de asemenea, parte, sau de un anumit produs
oamenii şi procesele ce pot realiza (tehnologie) asociat cu grupul lor

38
 schimbări necesare în organizaţie.
Comportament Managerii acordă mare atenţie
obişnuit. stakeholderilor, în special clienţilor
şi iniţiază schimbări atunci când
trebuie să le apere interesele, chiar
dacă aceasta implică şi anumite
riscuri.
Sursa: Năstase Marian, Cultura organizaţională şi managerială.Bucureşti, Editura ASE, 2004.- pag. 102
de muncă. Ei apreciază situaţiile
lipsite de risc în dauna iniţiativei
salariaţilor.
Managerii tind să aibă un
comportament aproape izolat şi
birocratic. Drept urmare, ei nu-şi
schimbă strategiile repede pentru a
se adapta sau a profita adecvat de
schimbările din mediul de afaceri.

Formarea unor lideri înseamnă a avea capacitate de conducere. A privi în viitor şi a forma
o nouă generaţie de manageri este rolul de bază al unui conducător. A nu lăsa în urmă un gol de
putere este dovada unei conduceri eficiente.
Managerii şi liderii culturali trebuie să construiască adevărate poduri care să poată
permite contactele şi interacţiunea membrilor şi grupurilor ce prezintă forme sau intensităţi
diferite de manifestare a culturii organizaţionale.

1.4. Impactul culturii organizaţionale şi manageriale asupra comportamen-

tului personalului, climatului şi eficienţei organizaţiei.

Supravieţuirea oricărei economii naţionale şi, cu atât mai mult, prosperitatea ei şi

bunăstarea membrilor acesteia, sunt influenţate în mod direct şi în mare măsură de performanţele
firmelor din economia respectivă. Acestea depind, la rândul lor, de valoarea managementului, de
calitatea gestionării resurselor, între care un loc însemnat revine resurselor umane.
După părerea multor savanţi, de rând cu aşa factori care influenţează asupra eficienţei şi
capacităţii concurenţiale a companiilor, precum resursele umane, capitalul, structura
organizaţională, tehnologiile etc., o importanţă primordială, la sfârşitul mileniului al doilea şi
începutul celui de-al treilea mileniu, se acordă culturii organizaţionale.
În ceea ce priveşte ţara noastră, problemele gestionării resurselor umane au comportat şi
continuă să simtă dificultăţi, din cauza greutăţilor inerente trecerii de la un sistem politico-
economic de comandă, centralizat - în care iniţiativa managerilor din întreprinderi şi chiar din
ministere era limitată, deciziile luându-se în cercuri restrânse- la un sistem descentralizat,
specific economiei de piaţă.
În prezent, în organizaţiile din Republica Moldova, actualitatea culturii organizaţionale se
caracterizează prin aceea că, urmând practica internaţională care arată cum companiile de succes duc
o muncă orientată pe scopuri pentru formarea culturii corporative şi acordă acestui factor importanţa

39
necesară pentru atingerea succesului, managementul organizaţiilor naţionale încep să sesizeze şi ele
importanţa culturii organizaţionale şi întreprind paşi concreţi pentru formarea acesteia.
Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi, de exemplu [149, pag. 170-171]:
• misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf, calitate superioară, mândria de
a fi în fruntea sectorului , dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor, spiritul
inovator, tendinţa puternică spre iniţiativă);
• vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane,
respectul pentru experienţă şi autoritate, vechimea în muncă drept criteriu al
autorităţii);
• importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de
personal, importanţa funcţiilor de vice-preşedinţi, rolurile şi autoritatea din cadrul
sectorului de cercetare-dezvoltare, ale celui de producţie sau marketing);
• modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi necesităţilor lor,
tratamentul echitabil şi obiectiv, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale,
posibilităţile de instruire şi perfecţionare, garantarea locului de muncă, remunerarea
echitabilă, cum sunt motivaţi oamenii);
• rolul femeilor în conducere şi în alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul şi tratamentul egal, condiţii speciale);
• criteriile de selecţie pentru posturile de conducere ( vechimea în muncă sau
competenţa profesională, prioritatea acordată celor din interior, criterii etnice, de
naţionalitate sau de altă natură);
• organizarea muncii şi disciplina;
• stiluri de conducere şi administrare (stilul autoritar, consultativ sau grupuri de probleme,
exemplul personal al conducătorilor, flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului);
• procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie să fie consultat, luarea
deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
• circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu
informaţi sau dimpotrivă, foarte puţin, informaţiile sunt uşor disponibile sau nu);
• tipare de comunicaţie (comunicare orală sau scrisă, rigiditate sau flexibilitate în
utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite, accesul la cadrele de conducere
superioare, comportamentul practicat în desfăşurarea şedinţelor);
• contactele sociale;
• modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un
compromis, preferinţa pentru modalităţile oficiale sau neoficiale, implicarea
conducerii superioare);

40
 • evaluarea performanţei (oficială sau neoficială, confidenţială sau publică, de cine e
realizată, cum se folosesc rezultatele);
• identificarea cu organizaţia (în ce măsură conducerea şi personalul aderă la
obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate şi integritate, spiritul de echipă, în ce
măsură este agreabil să lucrezi în organizaţie).
Multe culturi organizaţionale îşi dezvoltă un vocabular specializat şi o gamă largă de
simboluri şi ritualuri care trebuie să fie partajate, utilizate şi respectate de toţi membrii organizaţiei.
Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor, considerând-o ca pe un puternic
instrument strategic folosit pentru a orienta personalul spre obiective comune, pentru a mobiliza
iniţiativa salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea. Obiectivul major este acela de
a crea o cultură proprie, asigurând un climat favorabil şi aderarea totală la această cultură.
Exponentul şi purtătorul culturii organizaţiei este conducerea ei. [182, стр. 233-239]. Cultura
organizaţiei şi conducerea sunt interdependente, adică se completează şi se influenţează reciproc.
Convingerile, valorile culturale şi etice şi stilul de conducere determină, în mare măsură,
cultura organizaţiei la toate etapele de dezvoltare. Influenţa liderului ori a fondatorului companiei,
când aceştea sunt personalităţi distinse, asupra culturii se manifestă la primii paşi de formare a
organizaţiei. Pe măsura dezvoltării şi statornicirii organizaţiei, cultura administrativă pare că se
„desprinde”de la purtătorul iniţial şi dezvoltându-se treptat, capătă statut de cultură organizaţională
generală, care determină dezvoltarea de mai departe a organizaţiei, serveşte ca model în activitatea
ei, influenţează conducătorii treptei medii, formează imaginea lor în faţa salariaţilor companiei şi a
anturajului extern, elaborează anumite standarde de comportare în diverse situaţii.
Cultura este chemată să corecteze comportamentul salariaţilor, să dirijeze activităţile lor
în albia solicitată de conducere şi să se evidenţieze ca metodă de motivare colectivă.
În cel mai general mod, cultura determină conduita conducătorului nu numai în
interiorul organizaţiei, ci şi în afara ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională formează
imaginea conducătorului. De aici, crearea şi menţinerea ei devine o condiţie obiectivă pentru
prosperare în afaceri.
Iată de ce este necesar ca în organizaţie să fie cultivată şi menţinută cultura, instrument de
mare capacitate de influenţare asupra conduitei personalului şi motivării activităţii lui, dar şi
factor de formare a imaginii conducătorilor de toate nivelurile care le permite să-şi onoreze
obligaţiunile de serviciu cu maximă eficienţă, să creeze un climat psihologic sănătos şi să edifice
relaţiile reciproce cu subalternii, colegii, furnizorii, clienţii organizaţiei şi cu alţi oameni, care
într-un fel sau altul conlucrează cu firma.
Cercetările efectuate pe parcursul a mai multor ani au constatat că în componenţa culturii
organizaţionale funcţionează un element important, numit cultura managerială, care are un

41
impact decisiv asupra climatului socio-psihologic şi asupra performanţelor firmei. Ea este
orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii.
Capacitatea managerială a conducătorilor reprezintă o competenţă multidisciplinară,
profesia de manager presupunând un set structurat de capacităţi, cunoştinţe, tehnici care le
depăşesc pe cele specializate de plecare şi care vizează deprinderea de organizare a activităţii,
forţa şi priceperea de a stabili fluxuri informaţionale moderne, de a valorifica superior resursele
umane şi materiale prin decizii corecte.
În aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenţial îl are sistemul de relaţii
interumane. Subordonaţii percep stilul managerial al şefilor ca fiind acela care le caracterizează
activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obişnuită. Chiar
dacă un conducător îşi schimbă pe termen mediu sau lung stilul de conducere, percepţia asupra
lui rămâne definitiv sau pentru mult timp aceea pe care oamenii şi-au însuşit-o privind stilul
managerial anterior.
Stilul de conducere ca fenomen de grup necesită cunoaşterea a trei categorii de factori,
respectiv trei dimensiuni, astfel [13, pag. 100-101]:
Factorii determinanţi ai stilului de conducere sunt:
1. Factorii extraorganizaţionali, care sunt factorii derivaţi din natura şi importanţa
sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit. În funcţie de importanţa sarcinii repartizate
spre rezolvare şi gradul de structurare a acesteia, liderul adoptă un anumit
comportament care să corespundă exigenţilor activităţii şi responsabilităţii care-i revin.
2. Factorii intraorganizaţionali care exprimă influenţele structurii asupra stilului de
management.
3. Factorii de personalitate ai liderului reflectă aspectele de autodeterminare în
definirea comportamentului de conducere ca urmare a influenţei unor trăsături
temperamental caracteriale, a gradului de cultură şi pregătire, a nivelului de
competenţă profesională ş.a. Din aceste categorii se evidenţiază doi factori:
• structura temperamental caracterială: starea de echilibru emoţional, energia,
intransigenţa faţă de sine şi faţă de alţii;
• competenţa profesională a liderului determină, în mare măsură, adoptarea unui
anumit stil de conducere, fiind perceput ca atare de foarte mulţi membri ai
grupului. Competenţa profesională a liderului condiţionează evident, adoptarea
unei atitudini de acceptare sau respingere de către membrii grupului, a stilului de
conducere practicat de acesta, precum şi autoritatea efectivă de care se bucură în
cadrul organizaţiei.

42
 Tehnicile de conducere a activităţii de grup se referă la mijloacele pe care liderul le
foloseşte în coordonarea activităţilor membrilor grupului. Este necesar ca managerul să fie o
persoană instruită care, pe lângă pregătirea de bază, să posede şi o cultură generală solidă. Un rol
important îl are educaţia, atât sub aspectul moralităţii, cât şi al comportamentului, ce trebuie să
pună în evidenţă întotdeauna un grad ridicat de civilizaţie.
Între abilitatea de a comunica şi cea de a conduce există o strânsă legătură. În
organizaţiile cu o cultură înaltă, unde activează manageri competenţi, efectul forţei comunicării
asupra caracteristicilor şi moralului subordonaţilor este evident sub următoarele aspecte:
• angajaţii au sentimentul responsabilităţii individuale; fiecare angajat are convingerea
că aduce o contribuţie importantă succesului instituţiei;
• există convingerea importanţei şi necesităţii proceselor de învăţare şi perfecţionare
continuă a competenţei, dar se acceptă că pot exista şi greşeli din care se pot trage
învăţăminte;
• munca este antrenantă şi stimulatoare; angajaţii sunt atraşi către un scop, nu împinşi
de la spate de către acesta;
• oamenii au sentimentul că fac parte dintr-o comunitate; este promovat spiritul de
echipă, unitatea şi coeziunea grupului.
Modul de a comunica al conducătorului îi atrage pe oameni şi le dă energie în scopul
aderării la o viziune. Conducătorii competenţi sunt aceia care reuşesc să comunice angajaţilor
această fuziune dintre muncă şi plăcere.
În afară de caracteristicile personale ale conducătorului ca dominarea (influenţa),
încrederea în sine, creativitatea, aspiraţia spre realizare şi spiritul întreprinzător, responsabilitatea
şi fiabilitatea în onoarea sarcini, succesul său este determinat şi de stilul său – maniera de a se
îmbrăca, amenajarea biroului, starea sănătăţii şi practicarea unui mod de viaţă sănătos, care la fel
sunt o consecinţă a instruirii şi educaţiei conducătorului. De asemenea, capacitatea personalităţii
de a risca este considerată astăzi una din valorile culturii.
Cultura organizaţională e obligată să formeze nu o imagine oarecare a conducătorului, ci
una de succes, care ar insufla oamenilor că purtătorul ei e întruchiparea acestor calităţi ideale pe
care, şi le-ar dori fiind ei în postura conducătorului. Când raţionăm despre imaginea
conducătorului ca despre un chip anume, avem în vedere două aspecte: calităţile interioare şi
caracteristicile exterioare. Fiecare din aceste aspecte ale imaginii are predestinaţia sa. Primul
aspect are o importanţă primordială la efectuarea contactelor exterioare ale conducătorului cu
persoane fizice şi organizaţii, al doilea – la interacţiunea de comunicare a conducătorului cu
subalternii, când acesta devine pentru ei „întruchiparea vie” a culturii organizaţionale.

43
 Influenţa culturii organizaţionale asupra componentelor imaginii conducătorului poartă un
caracter multiplan: de influenţă directă şi intermediară. Asupra unora dintre acestea influenţa e
directă, asupra altora – intermediară. Sunt două mijloace de realizare a ei:
• influenţa din partea colegilor – a managerilor şi conducerii de vârf, exemplul cărora
încurajează acomodarea noului conducător la standardele generale de comportament
ale cadrelor de conducere;
• formarea la conducătorii de toate rangurile a gândirii dirijate spre instruirea
permanentă, autoinstruire şi autoperfecţionare a cunoştinţelor profesionale,
deprinderilor şi abilităţilor.
Este cert faptul că în fiecare organizaţie există o cultură organizaţională „bună” şi
„insuficientă”. Nu se admite, însă, ca ea să constituie o totalitate de idei neinteresante şi inutile,
să fie un factor de uzurpare din partea colectivului. Iată de ce o influenţă pozitivă asupra
personalului organizaţiei, a activităţii lui poate să exercite doar o cultură puternică, acceptată de
majoritatea colaboratorilor organizaţiei.
Funcţiile culturii atribuite de către literatura de specialitate salariaţilor organizaţiei sunt
cele adaptive (asigurarea integrării celor noi veniţi în organizaţie); de reglare (asigură menţinerea
regulilor şi normelor de comportament); de orientare (dirijează activitatea membrilor
organizaţiei); de interpretare (uneşte acţiunile tuturor membrilor organizaţiei); de motivare
(inspiră oamenii la activitate intensă în organizaţie).
Mai mulţi autori văd actualmente două modele polare de organizaţii în vederea
interacţiunii omului cu cultura organizaţională:
• cultură individualistă;
• cultură colectivistă.
În societatea modernă nu există nici o organizaţie cu o cultură organizaţională clar
conturată. Aceasta se explică prin tendinţa conducătorilor contemporani de a crea o cultură
organizaţională ce împleteşte elementele de individualism cu cele ale colectivismului. Se face
aceasta cu scopul motivării salariaţilor.
Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului este de a identifica şi activa
motivele salariaţilor, de a le dirija spre o muncă performantă. Membrii echipei participă alături
de coordonator la procesul de luare a deciziilor, ceea ce le va provoca un sentiment de mândrie
în legătură cu munca lor, rezultatul fiind o calitate mai bună a produselor sau serviciilor. Curând,
transformarea de la o cultură tradiţională de management la una a succesului va deveni vizibilă,
pe măsură ce atmosfera de competiţie internă devine una de cooperare internă. Un sistem de
lucru bazat pe cooperare se bucură de cel puţin patru avantaje faţă de stilul de management

44
tradiţional autocratic: viteza şi flexibilitatea, sprijinul deplin din partea angajaţilor, schimbul
liber de idei şi comunicarea deschisă.
Instruirea, experienţa şi competenţa unui angajat pot spune multe despre el ca persoană,
dar nu spun nimic despre mediul de muncă. Cel mai bun aparat de măsură al unui mediu de lucru
sănătos îl constituie angajaţii cărora ceea ce fac le place şi le pasă de colegii lor de serviciu.
Joe Anderson, preşedintele unei companii, a menţionat un lucru important, şi anume: „Cheia
satisfacţiei şi a motivaţiei este doar bunul – simţ. Oamenii sunt cel puţin la fel de luminaţi şi de
sensibili ca plantele decorative. Purtaţi-vă frumos cu ei, şi vor înflori”. [74, 2006, pag.107 ].
Succesul este o cale cu două sensuri: dacă vă pasă de lucrătorii dumneavoastră şi îi trataţi
cu respect şi încredere, şi lor le va păsa de companie şi vor creşte calitatea produselor
dumneavoastră.
Chiar dacă organizaţia are o vârstă înaintată, cultura sa trebuie păstrată tânără, iar climatul
nealterat şi neviciat de trecerea anilor. Managerii trebuie să practice un stil de conducere care să
valorifice potenţialul oricărui individ. Contribuţiile fiecăruia au într-adevăr valori pozitive dacă
sunt recunoscute, apreciate, evidenţiate şi, când este cazul, aduse ca model în organizaţie. Aşa
pot fi stimulaţi oamenii să încerce să se depăşească unii pe alţii sau să fie determinaţi să se
autoperfecţioneze continuu.

45
 Capitolul II.
IMPACTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE ASUPRA DIRIJĂRII
CONFLICTELOR ŞI STRESULUI ÎN ORGANIZAŢII

2.1. Studiu teoretic al conflictelor. Tipologia conflictelor în organizaţii

Conflictul este un concept complex, multidemensional. Termenul de conflict evocă cel

mai adesea imagini ale unor stări de lucruri nedorite. Conflictul constituie o parte componentă a
activităţii umane şi este inevitabil în orice sferă de activitate socială. În situaţiile de conflict sunt
implicate toate genurile de variabile, ce acoperă aproape toate aspectele comportamentului uman,
inclusiv valori, atitudini, convingeri, aptitudini sociale şi cognitive. Dificultăţile pot lua naştere
din tot felul de cauze, fie legate de inabilitatea de a preconiza alternative, fie de lipsa abilităţilor
în relaţiile sociale.
Scrierile a trei personalităţi de vază – Charles Darwin, Karl Marx şi Sigmund Freud au
explicat evoluţia esenţei conflictului social, punând accent în mare măsură pe aspectele
competitive şi distructive ale conflictului. Darwin a accentuat „lupta competitivă pentru
existenţă” şi „supravieţuirea celui mai puternic”. El a scris: „... toată natura este un război, un
organism cu altul sau cu natura externă. Dacă privim la faţa mulţumită a naturii, mai întâi ne
vom îndoi că este aşa; dacă ne gândim mai bine, se va dovedi că este adevărat”. Karl Marx a
accentuat că lupta de clasă este în desfăşurare: „întreaga societate se împarte din ce în ce mai
mult în două tabere mari şi ostile, două clase mari, direct antagoniste: burghezia şi
proletariatul.” Conceptele şi limbajul folosite de Freud abundă în imagini de război, coerciţie,
compromisiuni neplăcute, necesităţi nedorite, sacrificii impuse, armistiţii grele în urma unor
presiuni, deturnări silite şi căi ocolite de reîntoarcere la starea iniţială plină de pace, de absenţă
a conştiinţei şi stimulării.
Vulgarizarea ideilor lui Darwin în forma „darvinismului social” a furnizat o motivaţie
intelectuală pentru rasism, discriminare sexuală, superioritate de clasă şi război. Astfel de idei ca
„supravieţuirea celui mai puternic”, „determinism ereditar” şi „stadii ale evoluţiei” au fost
aplicate greşit şi în pripă relaţiilor dintre grupuri sociale umane – clase, naţiuni, precum şi
categorii sociale, pentru a motiva politicile imperialiste.
Prestigiul metodelor empirice în ştiinţele fizice, punctul de vedere al determinismului
social avansat de Karl Marx şi alţi teoreticieni sociologi şi descoperirile antropologilor
culturali, toate au contribuit la declinul modalităţii instinctuale, însă alte două tendinţe au

46
devenit dominante: cea psihologică şi cea socio-politico-economică. Modalitatea psihologică
explică astfel de fenomene în termenii percepţiilor, crezurilor, valorilor, ideologiilor,
motivaţiilor şi altor stări psihologice şi caracteristici, pe care indivizii le-au dobândit ca
rezultat al experienţelor lor şi pe măsură ce aceste caracteristici sunt activate de situaţia
specială şi rolul în care oamenii respectivi se găsesc. Modalitatea socio-politico-economică,
prin contrast, caută o explicaţie în termenii factorilor sociali, economici şi politici ca: înarmare,
conflicte obiective pentru interese economice şi politice etc. [159, pag. 16-17].
Prin anii 1920 – 1940, Kurt Lewin şi discipolii săi, efectuând cercetări, au elaborat teorii
care au influenţat profund cercetările ulterioare în multe domenii ale psihologiei sociale. Una din
ele, teoria câmpului, conţine concepte dinamice cum ar fi: sisteme de tensiune, forţe „impulsive”
şi forţe „inhibatorii”, forţe „proprii” şi forţe „induse”, valenţe, nivel de aspiraţie, câmpuri de
forţă, situaţii interdependente, suprapuse etc., care au creat un nou vocabular pentru referiri la
conflict şi la cooperare – competiţie.
În anul 1944, John Von Neumann şi Oskar Morgenstern şi-au publicat lucrarea „Teoria
jocurilor şi comportamentul economic”, care a adus o contribuţie majoră la ştiinţele sociale prin
formularea în termeni matematici a problemei conflictului de interese. Valoarea teoriei pentru
psihologii sociali nu provine din prescripţiile sau normele matematice pentru minimalizarea
pierderilor atunci când este înfruntat un adversar inteligent. Mai degrabă, ideea principală a
lucrării a fost că părţile aflate în conflict au interese interdependente, că destinele lor se
împletesc. Această teorie a avut un impact productiv asupra studiului psiho-social al conflictului,
atât din punct de vedere teoretic, cât şi metodologic.
Un aport deosebit în metodologia conflictului social se atribuie lui Ralf Dahrendorf,
renumit sociolog german, care acordă o mare atenţie aspectelor politico-obşteşti a dezvoltării
conflictului, susţinând faptul că orice societate este bazată pe conflicte, din cauza supunerii ei în
permanenţă proceselor de schimbare. Dahrendorf introduce în circuitul teoriilor ştiinţifice a
conflictului o teorie nouă cunoscută sub denumirea „modelul conflictual al societăţii”. „Lupta
pentru putere şi bunăstare sunt sursa schimbării. Opoziţia şi procesele conflictuale sunt sursa
schimbărilor”, afirmă autorul. [59, pag. 57]
R. Dahrendorf acordă o atenţie deosebită conflictelor de clasă (în opoziţia teoriei
marxiste). Extinzând teoria marxistă a conflictelor, pentru a o transforma dintr-o simplă deţinere
de mijloace de producţie într-un element constant, caracteristic societăţilor industriale bazate pe
o distribuţie inegală a autorităţii, autorul menţionat se apropie până la urmă de viziunea
formulată în termeni de integrare.
„Distribuţia diferenţială a autorităţii reprezintă invariabil factorul determinant al unor
conflicte de clasă în sensul tradiţional (marxist) al termenului. Originea structurală a unor

47
asemenea conflicte de grup trebuie căutată în dispunerea unor roluri sociale, aflate în legătură cu
dominarea şi supunerea.
R. Dahrendorf, în lucrările sale „Clasele şi conflictul de clasă în societatea industrială”
(1959), „Societăţile şi democraţia în Germania” (1967) şi altele, elaborează o teorie
conflictologică modernă, accentuând faptul că în orice etapă a evoluţiei istorice, lupta de clasă
poartă un caracter diferit, condiţionată de situaţia dominantă în societate.
Astfel, expresia „lupta de clasă” nu se potriveşte a fi aceeaşi în diferite circumstanţe.
„Sursa conflictului de clasă se află în structurările de dominaţie care nu mai au calitatea absolută
a ierarhiilor tradiţionale.
Mobilul conflictelor de clasă sunt şansele vieţii. Când se ajunge la momentul respectiv, în
care acestea nu se mai numesc şanse de îndreptăţire, ci doar de ofertă, conflictul ia o nouă
formă”, constată autorul.
Analizând sursele ce dau naştere conflictelor sociale, R. Dahrendorf evidenţiază rolul
vădit a unor pârghii de reglare a conflictelor, cum ar fi sistemul politic democratic. „Sistemul
politic şi pluralist ce asigură o rotaţie paşnică a elitelor contribuie la scăderea accentuată a
intensităţii conflictelor”. [59, pag. 84]. Schimbarea socială prevăzută de Dahrendorf transformă
conflictele existente într-o stadie nouă şi la alt nivel, în aşa mod încât societatea
antreprenoriatului liber, foarte optimal ar putea să se dezvolte, folosind ca bază modelul statului
democrat, capabil de a reacţiona cu modificări politice la această schimbare. Datorită formelor
democratice de reglare a proceselor sociale, apare posibilitatea transformării conflictului dintr-o
formă distructivă la alt nivel, care permite găsirea unor noi mijloace eficiente de soluţionare.
Conflictul implică atitudini şi comportamente antagonice. El apare în orice situaţie în care
există obiective incompatibile, gânduri sau emoţii între indivizi sau grupuri care urmăresc ţinte
divergente şi se împiedică reciproc în vederea realizării obiectivelor propuse.
Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din
cadrul organizaţiei trebuie să între în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a
realiza un obiectiv sau a soluţiona o problemă, iar interesele părţilor sunt diferite; acţiunile unei
părţi determină reacţii negative din partea altor părţi; părţile se critică reciproc. [29, pag.58 ].
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund
caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi evoluţie a
afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica managerială a
dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor
promovate în viziunea veche:
• conflictul poate fi evitat;

48
 • conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea organizaţiei;
• conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
• obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
• performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi
rezumată astfel:
• conflictul este inevitabil;
• conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în percepţii,
evaluarea resurselor umane, etc.;
• conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade;
• obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
• performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău”
determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt
considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizaţiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management şi angajaţi.
Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu orice preţ, spiritul de familie
şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste. Echipa unită nu va accepta
imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă
existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este
cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite.
Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte pozitive cât şi negative, fiind văzute ca o
modalitate de revitalizare a organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte
realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă,
poate cauza apatia, imobilismul şi inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării. Astfel,
managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează
obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al
confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe această cale
a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii acestui punct de vedere arată că între performanţele
manageriale şi conflict există o legătură directă - până la un anumit nivel „optim” al conflictului
performanţa managerială înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte

49
punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această
concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în perspectiva
obţinerii unor performanţe ridicate.
Rezultate
pozitive

Rezultate
neutre

Conflict redus Conflict potrivit, Conflict

Rezultate optim excesiv
negative

Intensitate Intensitate Intensitate

redusă moderată ridicată

Figura 2.1. Relaţiile dintre intensitatea conflictelor şi rezultate

Sursa: Militaru Gheorghe, Comportament organiza ţional, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag.163

Concepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui Karl
Marx şi Max Weber, avînd un cadru de referinţă mult mai larg. Perspectiva radicală insistă
asupra contradicţiei între interesele de clasă şi asupra distribuţiei inegale a puterii în societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în
organizaţiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizaţia devine
terenul propice pentru manifestarea unor forţe opuse (management-sindicate) care reflectă
structura de putere specifică societăţii.
Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist, această perspectivă
asupra conflictului a condus la obţinerea solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.
Fiecare dintre cele două părţi sunt angajate într-o luptă continuă şi urmăresc obţinerea unor
avantaje cât mai mari. Aşadar, în concepţia radicală conflictele sunt determinate de competiţia
pentru dobândirea bunurilor economice şi de distribuţia diferenţiată a autorităţii în societate.
Esenţa conflictului constă în existenţa unui dezacord sau a unei incompatibilităţi între
părţi şi poate cunoaşte mai multe forme:
a) conflictele între obiective apar atunci când rezultatele urmărite sunt incompatibile;
b) conflictele cognitive apar atunci când ideile sau gândurile sunt percepute ca fiind
incompatibile, adică oamenii devin supăraţi unii cu ceilalţi. De exemplu, atunci când
un client afirmă că produsul vândut nu este suficient de bun;

50
 c) conflicte procedurale, când anumite modalităţi de realizare a obiectivelor (părţi
componente dintr-un proces) devin incompatibile sau nu sunt clar definite. De
exemplu, negocierile între administraţie şi sindicate adesea conţin conflicte
procedurale înainte de a începe, de fapt negocierile. Părţile se pot afla în conflicte
procedurale cu privire la cine va fi implicat în negocieri, unde vor avea ele loc şi când
se vor desfăşura. Interpretări diferite cu privire la organizarea unei greve poate
constitui un alt exemplu de conflict procedural [106, pag. 161].
Pentru determinarea metodelor manageriale de abordare a conflictelor este foarte
important de a cunoaşte tipologia lor. Orice tip de conflict ia naştere şi se dezvoltă în interiorul
unei organizaţii şi influenţează atât direct, cât şi indirect macrostructura societăţii în ansamblu.
Orice sursă de specialitate ce face referinţă la studiul conflictelor utilizesză o gamă vastă
de criterii în vederea clasificării acestora. Fiind suficient de abordate în literatură, ne vom opri
doar asupra conflictelor de roluri. În cadrul organizaţiei şi unităţilor economice rolurile asumate
de factorul social se completează reciproc. Structura grupurilor şi organizaţiilor depinde, în mare
măsură, de raporturile existente între roluri. Conflictele de rol sunt stări psihice tensionale şi
disfuncţionale în plan comportamental.
Astfel, se pot distinge două categorii de conflicte de rol:
• intrasubiective, ce constituie incompatibilitatea dintre rolurile aceleiaşi persoane;
• intersubiective, ce constă în incompatibilitatea dintre două persoane care au concepţii
diferite asupra aceluiaşi rol.
Conflictele de rol pot, de asemenea, constitui factori importanţi ai schimbărilor, atât
individuale, cât şi organizaţionale. Este necesar, ca managerii unităţilor economice să ţină cont
de aceste conflicte şi să le depăşească, fiindcă ele pot produce stări psihice negative şi dificultăţi
de integrare în grup.
Conflictele sociale au loc în orice sferă a vieţii sociale, de aceea putem să le mai
determinăm ca conflicte obşteşti. Conflictele sociale, în dependenţă de sfera de activitate, se
clasifică în următoarele tipuri: conflicte politice, economice, culturale şi religioase, profesionale,
etnice şi interetnice.
Conflictele reale includ o serie de elemente a diverselor tipuri de conflicte. De exemplu, o
grevă are drept cauze elemente organizatorice, profesionale, economice cât şi politice.
Cercetarea noastră s-a axat asupra analizei conflictelor economice, etnice şi interetnice, pe
care le considerăm foarte importante în activitatea organizaţiei.
Conflictele economice sunt acele tipuri de conflicte, care au la bază nivelul contracţiilor,
tensiunilor în activitatea economică ce include: producţia, repartiţia, schimbul, consumul, etc. În
perioada de tranziţie însăşi piaţa devine un câmp al conflictelor permanente, nu numai datorită

51
concurenţei, dar, în primul rând, sub forma afacerilor comerciale sau a diferitor acţiuni (şantaj,
ameninţări, violenţă etc.).
Conflictele economice, fiind în esenţa lor extrem de complexe, se clasifică în conflicte de
producţie, conflicte de muncă şi conflicte ale evoluţiei mentalităţii economice.
Conflictul de producţie este un tip de conflict ce reflectă activitatea de producţie prin
procesul organizării şi distribuirii producţiei. Printre cauzele care provoacă acest tip de conflict,
vom menţiona: existenţa divergenţelor care pot apărea în procesul diviziunii cumpărător-
producător; schimbările sau modificările de structură a întreprinderii ; lipsa mecanismelor sociale
de stimulare a producătorilor; lipsa mijloacelor circulante, creditelor; lipsa tehnologiilor
avansate; lipsa pieţei de desfacere garantată a producţiei.
Conflictele de producţie, la rândul lor, condiţionează conflictele de muncă. Există o serie
de cauze care creează un câmp al manifestării conflictelor de muncă în organizaţii şi anume
[178, раg. 55, 57]:
• nedeteminarea unor legături tehnologice între elementele structurale ale organizaţiei;
• existenţa unui număr mare de şefi cu dispoziţii diferite;
• existenţa unui număr mare de subalterni la un singur şef, prin crearea unui haotism în
conducere.
În diverse tipuri de organizaţii ca tip al conflictului de muncă poate apărea greva. Mai
multe concepte ştiinţifice examinează greva drept o mişcare revendicativă prin care un grup
profesional determinat încearcă prin încetarea lucrului să impună anumite soluţii sau să înceteze
anumite decizii pe care grupul le contestă. În practica ţărilor cu economie de piaţă se constată că
dreptul la grevă al salariaţilor este limitat în două situaţii, ţinând cont de următoarele:
a) dreptul la proprietate care interzice greva cu ocuparea localurilor întreprinderii;
b) dreptul la muncă, care de asemenea interzice salariaţilor grevişti să oprească lucrul
pentru alţi salariaţi, care doresc să-şi continue activitatea.
Ca conflict economic, caracteristic perioadei în care trăim, este şi conflictul evoluţiei
mentalităţii economice. Între ritmul transformărilor şi inerţia deprinderilor apare un decalaj care
este cu atât mai mare cu cât transformările sunt mai radicale şi mai rapide, iar vechile mentalităţi
sunt mai puternic cantonate în gândirea şi conştiinţa oamenilor. Devine astfel evident că
dificultăţile tranziţiei sunt, în acelaşi timp, dificultăţi ale depăşirii mentalităţii învechite.
Componentele de bază ale mentalităţii economice sunt următoarele:
• cultura economică
• conştiinţa economică
• interesele economice
• gândirea economică

52
 • comportamentul economic.
În societatea noastră conştiinţa economică s-a accentuat în perioada de apariţie a legii
concurenţei datorită:
1. particularităţilor funcţionării legilor economice obiective;
2. evidenţei realităţii contemporane, noile condiţii a dezvoltării economice şi
determinarea pe baza acestora a noilor obiective de bază:
• a determinării comportamentului practic;
• a determinării mijloacelor de acţiune.
În aşa mod, conştiinţa economică apare ca mijloc de reflectare a relaţiilor economice,
cunoaşterea şi folosirea conştientă a legilor social-economice. În mare măsură conştiinţa
economică este legată de gândirea economică, care constituie concepţiile şi reprezentările
apărute în experienţa practică a oamenilor şi participarea lor la activitatea economică. Gândirea
economică constituie un mijloc de formare a conştiinţei economice. Nedezvoltarea conştiinţei
economice condiţionează dezvoltarea contradictorie a gândirii economice. Această afirmaţie
reflectă legătura acestor două componente a mentalităţii economice în perioada de tranziţie la
economia de piaţă.
Oamenii, dispunând de o conştiinţă economică învechită caracteristică sistemului totalitar,
nu sunt capabili de a gândi într-un mod nou, necesar noilor cerinţe ale economiei de piaţă. Toţi
aceşti factori cauzali condiţionează conflictul.
Relaţiile economice se manifestă în baza intereselor economice, care sunt nişte
stimulente ce motivează oamenii la activitatea economică. La baza intereselor economice ale
indivizilor se află:
a) distribuirea corectă a veniturilor şi bunurilor între straturi şi grupuri sociale;
b) stabilizarea puterii de cumpărare a leului şi îndestularea pieţei cu mărfuri de calitate;
c) obţinerea garanţiilor sociale sigure în caz de boală, bătrâneţe, invaliditate, şomaj etc.;
d) o libertate reală a activităţii de întreprinzător (prin asigurarea cu credite iniţiale);
e) o exprimare mai largă a intereselor personale în organele legislative şi în sistemul
puterii politice.
Societatea actuală nu acordă atenţia corespunzătoare acestor interese, în rezultat interesele
economice ale indivizilor fiind în contradicţie cu interesele economice ale societăţii. Interesele
economice determină comportamentul economic. Problemele cele mai stringente cu care se
confruntă producătorul de azi prezintă următoarele cauze: lipsa materiei prime, deficitul forţei de
muncă calificate, sistemul fiscal jefuitor, scumpirea resurselor energetice, birocraţia, corupţia etc.

53
 Spectrul larg al dificultăţilor întâlnite de către producători, conduc spre dezideratul
elaborării urgente al unui mecanism social de stimulare a producătorului cât şi a
comportamentului său economic.
În funcţie de gradul adaptării şi condiţiile reale, se poate de evidenţiat câteva tipuri de
comportament economic al producătorilor:
• producătorul novator ( acceptă riscul, flexibil în acţiune);
• producătorul orientat strategic (motivaţie bine determinată);
• producătorul cu comportament ştiinţific (acţionează spontan, neechilibrat).
Aceste tipuri ale comportamentului economic al producătorului sunt rezultate a conceperii
schimbărilor social-economice din cadrul societăţii.
Pentru că actualitatea reprezintă o schimbare socială însoţită iminent de perturbările
sistemului de valori sociale, norme, situaţia de fapt necesită o reflectare adecvată. Discrepanţa
vechii mentalităţi şi a realităţii rezidă în neconştientizarea legilor obiective, sociale instaurate în
procesul de schimbare.
Indivizii sociali judecă în baza principiilor echităţii sociale. Această mentalitate
implementată de decenii este foarte dificil de a o schimba brusc. Teama pierderii profitului
personal a declanşat comportamente şi acţiuni de tărăgănare a proceselor reformatoare, care
urmau a fi înfăptuite. Acestea, luate în ansamblu, constituie surse potenţiale de conflict în diverse
organizaţii şi unităţi economice.

2.2. Aspecte privind dirijarea conflictelor în contextul culturii

organizaţionale. Cauzele conflictului organizaţional şi factorii de stres

Conflictul reprezintă un proces de opunere şi confruntare ce poate apărea ca urmare

a acţiunii cumulate a mai multor factori, la nivel de individ, grup sau chiar organizaţie.
[154, pag. 31].
Într-o organizaţie, conflictele interpersonale reflectă, în general, divergenţele existente
între valorile personale, temerile cu privire la efectele procesului de schimbare. Conflictele
intergrupuri apar atunci când un grup împiedică dezvoltarea unuia sau a mai multor grupuri,
beneficiază de mai multe resurse, are acces la informaţii, are autoritate mai mare etc.
Cauzele conflictelor în general pot fi atribuite următoarele elemente:
A. Comunicare inadecvată.
- Dificultăţi în perceperea aceleiaşi informaţii. Acelaşi cuvânt poate avea diferite
semnificaţii pentru oamenii din organizaţie.
- Neînţelegere. Oamenii nu reuşesc să-şi înţeleagă rolul propriu în desfăşurarea
schimbării.
54
 - Existenţa zgomotului. În timpul procesului de comunicare, acesta se poate
manifesta sub diferite forme.
B. Structura organizatorică
- Diferenţe metodologice.
- Resurse limitate. De cele mai multe ori, o schimbare face necesară împărţirea
resurselor.
- Dacă însă acestea sunt limitate, există şanse mari să declanşeze conflicte.
- Specializarea sarcinilor.
- Conflictul de poziţii.
- Interdependenţa grupurilor. Cu cât gradul de interdependenţă dintre grupuri este
mai mare, există şanse mai mari pentru a apărea dificultăţi.
- Sistemele de recompense.
- Diferenţe de autoritate.
- Mărimea grupurilor. Cu cât grupurile sunt mai mari, cu atât sunt şanse mai mari
de a apărea conflicte şi rezistenţă la schimbare.
C. Resursele umane
- Existenţa personalităţilor puternice;
- Scopuri diferite;
- Performanţă scăzută;
- Lipsa cooperării;
- Diferenţe în ce priveşte autoritatea;
- Diferenţe în ce priveşte responsabilitatea;
- Vârsta;
- Intoleranţă, egoism;
- Interdependenţa sarcinilor
D. Cultura organizaţională
- Sistemele de valori;
- Neconformitate cu privire la reguli;
- Existenţa tradiţiilor şi credinţelor;
- Diversitatea culturală.
E. Politicile organizaţionale
- Existenţa unor diferenţe între politicile diferitelor grupuri existente în organizaţie;
- Necoordonanţa dintre politica generală a organizaţiei şi politica de schimbare.
Conflictele pot fi atât constructive cât şi distructive. Conflictului i s-a atribuit o reputaţie
proastă prin asocierea sa cu psihopatologia, tulburările sociale şi războiul. Şi, totuşi, el este

55
chintesenţa schimbării personale sau sociale; este mediul în care se pot clarifica probleme şi se
pot găsi soluţii. Conflictul are multe funcţii pozitive.
În urma multor cercetări efectuate de Morton Deutsch a apărut o ipoteză despre factorii
care afectează cursul conflictului şi care dau naştere la cooperare şi la competiţie. Ea a fost
denumită „Legea simplă a lui Deutsch despre relaţiile sociale”: procesele şi efectele
caracteristice provocate de un tip dat de relaţii sociale (de exemplu, de cooperare sau de
competitivitate) tind să provoace la rândul lor acel tip de relaţii sociale. Astfel, cooperarea
induce şi este indusă de o asemănare vizibilă în convingeri şi atitudini, o dispoziţie de a oferi
ajutor, deschidere în comunicare, atitudine prietenoasă şi de încredere, sensibilitate la interesele
comune şi neaccentuarea intereselor opuse, o orientare spre întărirea puterii reciproce, mai
degrabă decât accentuarea diferenţelor de putere etc. În mod similar, competiţia induce şi este
indusă prin folosirea unor tactici de coerciţie, ameninţare sau înşelare, încercări de a scoate în
evidenţă diferenţele de putere dintre sine şi celălalt, comunicare slabă, minimalizarea
conştientizării asemănărilor în ceea ce priveşte valorile şi sensibilitatea mărită la interesele
opuse, atitudini suspicioase şi ostile, importanţa, rigiditatea şi dimensiunile litigiilor conflictului
etc. [159, pag. 167]. Un proces constructiv de soluţionare a conflictelor, în esenţa sa, este similar
unui proces efectiv de cooperare, în timp ce un proces distructiv este similar unui proces de
interacţiune competitivă. Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este că ele tind să ia
amploare sau să escaladeze. Situaţia inversă este de asemenea adevărată: conflictele mici sunt
uşor de rezolvat în mod constructiv decât cele mari. Dimensiunea conflictului poate fi definită ca
fiind egală cu diferenţa rezultatelor pe care le obţin cele două părţi. Ea va părea mai mică pentru
acea parte care crede că ambele părţi pot câştiga şi va fi mare pentru acea parte care crede că una
din părţi va pierde, dacă cealaltă câştigă. Una dintre părţi se poate aştepta ca rezultatele sale să
fie satisfăcătoare chiar dacă cealaltă parte câştigă, în timp ce cea de–a doua parte crede că
rezultatele sale îi vor fi afectate, dacă cealaltă parte câştigă.
Capacitatea de a controla importanţa a ceea ce este perceput ca fiind litigiul într-un
conflict poate împiedica conflictul să ia un curs distructiv. Conflictele, care sunt localizate în
termenii acţiunilor specifice, delimitate, şi consecinţele acestora, sunt mult mai uşor de rezolvat
constructiv decât conflictele care sunt definite în termeni de principii, elemente precedente sau
drepturi, unde problemele transcend timpul şi spaţiul şi sunt generalizate dincolo de acţiunea
specifică asupra personalităţilor sau altor categorii sociale.
Rezolvarea conflictelor are multe aspecte în comun cu rezolvarea problemelor. Într-
adevăr, cele două concepte pot fi considerate în mare măsură sinonime. De exemplu, amândouă
implică o încercare de a face faţă discontinuităţii şi de a diminua dificultăţile, pentru ca
progresele să poată avea loc.

56
 În sens psihologic, atât rezolvarea conflictelor, cât şi rezolvarea problemelor ţin de
încercarea de a face faţă incongruenţei, nepotrivirilor dintre ceea ce este şi ceea ce ar putea fi. O
asemenea incongruenţă invadează activitatea umană şi este esenţială funcţionării umane,
motivându-ne să încercăm să atingem noi obiective.
În realitate, fiinţele umane sunt destinate să trăiască doar stări de fericire tranzitorii, fiindcă
fiecare dintre noi am avut probabil sentimentul satisfacţiei imediat după ce am realizat ceva – o
mulţumire care dispare foarte curând, când ne dăm seama câte noi provocări ne aşteaptă.
Deoarece toate relaţiile umane variază în funcţie de amploare şi tipul puterii exercitate de
protagonişti, orice relaţie prezintă potenţialul unui conflict. Oamenii îşi pot exercita puterea prin
resursele de care aceştia pot dispune, prin experienţa lor, prin munca, charisma sau capacitatea
de coerciţie asupra celorlalţi – sau prin orice altă combinaţie a acestora. Într-o societate stabilă,
puterea asupra tuturor îi poate aparţine permanent aceluiaşi individ sau aceloraşi indivizi. Într-o
societate mai dinamică, bazele puterii se transferă în funcţie de viteza schimbării.
Datorită complexităţii societăţii umane şi diversităţii resurselor de putere disponibile,
echilibrul este aproape o excepţie. Puterea se transferă continuu de la un individ sau un grup la
altul. Cu alte cuvinte, dezechilibrul sau incongruenţa se nasc în interiorul interacţiunii umane.
Ori de câte ori influenţăm comportamentul altei persoane, noi ne exercităm putere. Mânuită
corespunzător, acesta poate asigura impulsul necesar îmbunătăţirii relaţiilor sociale –
stimulându-le dezvoltarea.
Cu cât oamenii se angajează în mai multe interacţiuni sociale, cu atât creşte numărul
oportunităţilor de dezacord.
Evident, orice persoană situată într-o poziţie de putere are obligaţia morală de a rezolva
conflictul în modalităţi care nu vor afecta pe nimeni şi al căror rezultat ideal este îmbunătăţirea
condiţiilor cât mai multor indivizi.
Limita până la care un conflict este rezolvat satisfăcător depinde de o combinaţie de
factori de sarcină, factori umani şi contextuali, inclusiv de gradul de implicare emoţională a
participanţilor. Factorii de ordin psihologic implicaţi acoperă toate aspectele comportamentului
şi dezvoltării umane.
Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voinţa oamenilor de a-şi
modifica atitudinile şi opiniile. Dacă trebuie modificate opiniile, avem nevoie de o înţelegere
profundă a variabilelor implicate şi a modului în care acestea interacţionează în orice situaţie
conflictuală concretă.
Specialiştii în materie au constatat că, de-a lungul vieţii, două treimi din
comportamentele oamenilor se desfăşoară în condiţii de înţelegere, iar o treime din
comportamentele lor au loc în condiţii de conflict sau stres. Ar fi ideal şi de dorit ca oamenii

57
din societate să trăiască în deplină satisfacţie şi armonie, iar dacă apar, în unele cazuri,
situaţii de conflict, să ştie cum să le depăşească.
Oamenii, grupurile de oameni sunt purtătorii de cuvânt ai contextelor în care s-au format, în
care au achiziţionat valori, tradiţii, convingeri şi au deprins practicii sociale. Acest context social se
prezintă ca un sistem de idei şi credinţe, norme şi obiceiuri ce constituie anturajul social şi cultural în
care evoluează individul şi care se transmite prin educaţie şi limbaj. Contextul furnizează cadre de
referinţă, imagini de marcă, modele comportamentale şi practici cotidiene, asigurând socializarea şi
integrarea socială a individului. În acest sens, oamenii sunt diferiţi, conform mediului cultural
frecventat şi practicilor comportamentale în care s-au dezvoltat. Acest capital cultural este
achiziţionat de către individ în cadrul familiei, şcolii, organizaţiei, întreprinderii, mediului social,
ideologic şi cultural frecventat. Un rol decisiv în dezvoltarea cognitivă şi socială a individului îl joacă
caracteristicile sociale şi culturale ale mediului său. Mediul îi livrează nu doar cunoştinţe ci şi modul
de interpretare a acestora. Iată de ce, după asimilarea procesului de socializare organizaţională, în
disputele cu alţii, el trebuie să vină competent pentru a aborda şi a trata stările de tensiune, crizele şi
conflictele în care va fi implicat.
Termenul „conflict” provine de la verbul latinesc confligere – „a se lupta”, cu participiul
substantivat de conflictus, având sensurile de ciocnire, şoc, dar şi de ceartă, luptă împotriva
cuiva. Multe dicţionare definesc conflictul prin termeni similari violenţei, ca disensiune,
fricţiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război. De exemplu, dicţionarul „Le Petit Larousse”
surprinde mai multe faţete ale conflictului în accepţiunea lui actuală: 1.antagonism, opoziţie de
sentimente, de opinii între persoane sau grupuri ; 2. antagonism, opunere de motivaţii sau de
concepţii contradictorii la una şi aceeaşi persoană sau în cadrul unui grup; expresia exigenţelor
interne ireconciliabile, ca dorinţe şi reprezentări opuse, îndeosebi forţe impulsionale antagoniste;
3. opoziţie ce poate duce la lupta armată; 4. litigii ce opune salariaţii şi patronatul.
Conflictele apar în mod natural în momentul în care oamenii încep să interacţioneze, nu
dispun de o cultură înaltă şi nu sunt competenţi să întreţină o conversaţie.
Intercorelarea strânsă între conflict şi comunicare este determinată de faptul că procesul
de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate
conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de
exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul. Orice comunicare este o
interacţiune deci un instrument de interinfluenţare [33, pag. 154]
Dată fiind diversitatea oamenilor în termini de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere
a situaţiilor şi evenimentelor, conflictul este inevitabil şi se manifestă ca un proces natural care
are loc atunci când o persoană, un grup, o organizaţie sau o întreprindere se angajează în

58
comportamente care împiedică altă persoană, alt grup, altă organizaţie sau întreprindere să-şi
îndeplinească obiectivul propus.
Orice conflict conţine un potenţial constructiv a cărui valorificare depinde de
disponibilitatea şi abilitatea părţilor implicate de a coopera, prin exploatarea de către acestea a
faţetelor sale benefice.
De regulă, conflictul se declanşează ca un semnal de alarmă, indicând membrilor grupului
că relaţiile trebuie să suporte schimbări pentru a lăsa loc dezvoltării personale şi pentru a facilita
productivitatea grupului în ansamblu. Astfel, un epizod conflictual poate contribui la definirea
graniţelor şi a identităţilor personale şi sociale, stimulând totodată soluţionarea creativă şi
inovativă a problemelor [28, pag. 259-260].
Conflictele pot izbucni acolo unde părţile diferă semnificativ în cultură, putere şi statut.
Când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea
dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis.
Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu statut inferior depind de
cei cu statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multe organizaţii şi oamenii
sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Însă activitatea poate decurge astfel încât să fie cazul
ca oamenii care, tehnic vorbind, au un statut inferior, să fie în poziţia de a da sau de a controla pe
cei cu statut superior.
Dacă dependenţa nu este reciprocă ci indirecţionată, creşte potenţialul de conflict.
Scopurile, jurisdicţiile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În ambi-
guitate se distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile [89, pag. 420-421].
Rezolvarea conflictului în mod creativ implică folosirea motivaţiilor generate de conflict
pentru a crea ceva superior. O modalitate de a mări şansele obţinerii unui rezultat superior din
conflict este de a ne dezvolta capacitatea creatoare.
Gândirea imaginativă joacă un rol important în rezolvarea creativă a conflictelor,
deoarece, pe lângă faptul că ne ajută să apreciem punctele de vedere ale celorlalţi, ne facilitează
generarea de soluţii.
Dacă vom putea depăşi simpla rezolvare a conflictului, trecând la managementul lui
creativ, există posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc
uşor. Procesul trebuie dirijat cu atenţie pentru a evita extrema stagnării, pe de o parte, şi a
haosului, pe de altă parte.
Conflictul este o prezenţă permanentă a vieţii cotidiene. Conflictul prost dirijat poate duce
la violenţă, boală şi stres. Problema constă în a controla mai eficient conflictul. Controlul eficace
al conflictului presupune trei elemente esenţiale: capacitatea, oportunitatea, voinţa.

59
 Capacitatea se referă la tehnicile părţilor aflate în conflict. Unele contexte reclamă o
varietate mai largă de tehnici decât altele. Problema rezidă, fireşte, în predicţia setului special de
tehnici necesare unui anumit context.
Oportunitatea înseamnă a avea timpul şi libertatea de a controla conflictul.
Voinţa se referă la hotărârea de a rezolva. Dacă părţile nu doresc să discute sau să
colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dacă medierea este
adesea încununată de succes în obţinerea acordurilor părţilor, aceasta se poate datora numai
faptului că părţile au deja voinţa de a rezolva – ceea ce le mai trebuie lor este punerea la punct a
detaliilor. Pentru un control eficient, aceste trei condiţii trebuie îndeplinite simultan.
Esenţiale în dirijarea conflictelor sunt cele două seturi de tehnici: de comunicare şi de analiză.
Tehnicile de comunicare includ ascultarea activă, limbajul şi restructurarea deprinderilor.
Ascultarea activă înseamnă a asculta nu numai cuvintele, ci şi sensul de dincolo de acestea.
Tehnicile de limbaj sunt cele care diminuează nivelul de evocare al cuvintelor emoţionale, ca
blamul şi acuzarea. Este foarte important ca managerul să fie stăpân pe tonul şi gesturile sale şi
să poată crea o atmosferă de înţelegere cu subordonatul.
Analiza minuţioasă a conflictului oferă celui care intervine cât şi părţilor aflate în conflict,
o mai clară înţelegere a originilor, naturii, dinamicii şi posibilităţilor de dirijare şi soluţionare a
conflictului.
Situaţia de conflict poate fi determinată de împrejurările obiective, dar poate fi creată şi
intenţionat de una din părţi pentru atingerea scopurilor în viitorul apropiat. În situaţia de conflict
se manifestă deja eventualii participanţi la viitorul conflict – subiecţii şi obiectivul conflictului.
Subiecţii conflictului sunt o parte din participanţi la interacţiunea conflictuală, interesele
cărora sunt atinse nemijlocit. În calitate de subiecţi ai conflictului pot fi personalităţi aparte
(conducători, colaboratori), colective, organizaţii. Trebuie de accentuat, că subiecţii trebuie să
aibă posibilitatea să acţioneze din numele lor, să apere propriile lor interese, dar să nu fie un
mijloc de realizare a intereselor cuiva.
O altă parte a participanţilor la această interacţiune, interesele cărora sunt atinse indirect,
pot să apară în calitate de intermediari, martori, avocaţi, negociatori.
O parte componentă a oricărui conflict este obiectivul conflictului, adică aceea la ce
pretinde fiecare din părţile conflictuale, ce provoacă interacţiunea lor, obţinerea căreia de către
unul din participanţi în întregime sau parţial o lipseşte pe cealaltă parte de posibilitatea de a-şi
atinge scopurile.
Persoanele caută să dirijeze situaţiile conflictuale într-o varietate de moduri. În figura de mai
jos este prezentat un model de bază pentru înţelegerea şi comportarea a cinci stiluri de dirijare a
conflictelor [106, pag. 166-168]:

60
 Aceste stiluri sunt configurate în raport cu două dimensiuni esenţiale: preocuparea faţă de
sine şi preocuparea faţă de alţii. Dorinţa de a-şi satisface, propriile preocupări depinde de măsura
în care aceasta este o persoană încrezută sau una modestă în ceea ce priveşte realizarea
obiectivelor personale. Disponibilitatea unei persoane de a satisface dorinţele altor persoane
depinde de gradul de cooperare sau necooperare al acestora.

Încrezut
Competiţie Colaborare

Preocupările
faţă de sine Concesiv

Evitare Îndatorare

Modest

Necooperant Preocupările faţă Cooperant

de ceilalţi

Figura 2.2. Principalele stiluri de gestiune a conflictelor interpersonale

Sursa: Johns Gary, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag.424

Stilul de evitare corespunde comportamentului unei persoane care este modestă şi

necooperantă. Oamenii folosesc acest stil pentru a se afla în afara conflictelor, ei ignoră
dezacordurile şi preferă o situaţie neutră. Acest stil se caracterizează prin capacitatea redusă a
persoanei de afirmare a intereselor proprii şi de o colaborare slabă cu ceilalţi. Eficienţa acestui
stil este limitată.
Când conflictele nu se rezolvă, realizarea obiectivelor poate fi afectată, stilul de evitare a
conflictelor va conduce la rezultate negative pentru organizaţie, dar în anumite circumstanţe,
acest stil poate fi dezirabil. Acest lucru se întâmplă atunci când:
• problema este minoră sau are o importanţă temporară;
• nu există suficiente informaţii disponibile pentru a trata, în mod eficace conflictul la
timp;
• puterea persoanei este aşa de redusă în raport cu celelalte persoane implicate, încât
sunt puţine şanse de a produce schimbarea dorită;
• alte persoane pot rezolva eficace conflictul.

61
 Stilul competitiv bazat pe competiţie vizează comportamentul care caracterizează prin
încredere în sine şi necooperare. Cei ce utilizează acest stil încearcă să realizeze propriile lor
obiective fără a fi interesaţi de ceilalţi. Acest stil maximizează cooperarea.
Stilul bazat pe competiţie poate uneori ajuta o persoană, dacă are putere sau este sigură de
realitatea faptelor, să realizeze obiectivele personale. Există câteva situaţii în care stilul
competitiv poate fi necesar, ca, de exemplu, atunci când:
• situaţiile de urgenţă necesită acţiuni rapide;
• trebuie să fie adoptate cursuri de acţiune nepopulare pentru eficienţa organizaţiei pe
termen lung şi asigurarea supravieţuirii acesteia;
• persoana trebuie să iniţieze acţiuni pentru autoprotecţie şi pentru a stopa pe ceilalţi în
a câştiga avantaje faţă de ea.
Stilul de îndatorare reprezintă acel comportament care este caracterizat de modestie, dar
este cooperant. Acomodarea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung de a
încuraja cooperarea cu ceilalţi sau o supunere faţă de dorinţele celorlalţi. Îndatorarea este
favorabilă în cazul în care ceilalţi evaluează o persoană, dar, de asemenea, aceasta este percepută
ca o slăbiciune şi o umilinţă.
Persoanele care folosesc acest stil încearcă să reducă tensiunile şi stresul prin liniştirea şi
susţinerea acordată celorlalţi. Acest stil arată o preocupare faţă de aspectele emoţionale ale
conflictului, dar acordă un interes redus pentru problemele generate de acesta. Acest stil poate fi
eficient pe termen scurt atunci când:
• indivizii se află într-o situaţie conflictuală emoţională, în mod potenţial explozivă, şi
se doreşte o temperare lentă a acestora;
• menţinerea armoniei şi evitarea dezbinării sunt importante în special pe termen scurt;
• conflictele se bazează, în primul rând, pe personalitatea indivizilor şi nu pot fi uşor
rezolvate.
Stilul de colaborare maximizează atât impunerea interesului propriu, cât şi cooperarea.
Acest stil reprezintă o dorinţă de a maximiza rezultatele comune. Persoanele care utilizează acest
stil se caracterizează prin faptul că:
• percep conflictul ca pe ceva natural ce ajută şi chiar conduce la o soluţie mai bună,
dacă este tratat în mod corespunzător;
• prezintă încredere şi candoare pentru ceilalţi;
• recunosc atunci când conflictul este rezolvat şi toţi participanţii sunt satisfăcuţi.
Oamenii care adoptă acest stil sunt percepuţi ca fiind dinamici, iar prin identificarea,
examinarea şi evaluarea cauzelor conflictului se pot dezvolta variante care permit rezolvarea în

62
mod eficace a acestuia, iar soluţiile propuse sunt în totalitate acceptate de părţile implicate.
Colaborarea este cel mai des aplicată atunci când există:
• necesitate justificată de interdependenţă în vederea realizării sarcinilor;
• distribuţie de putere relativ egală pentru indivizi, astfel încât aceştia simt că sunt
liberi să interacţioneze indiferent de statutul lor formal superior / subordonat;
• existenţa de beneficii potenţiale reciproce, în special pe termen lung, pentru
rezolvarea disputelor printr-un proces câştig – câştig;
• suficient suport organizaţional pentru asigurarea timpului şi energiei necesare
rezolvării disputelor prin colaborare.
Normele, recompensele şi pedepsele aplicate în organizaţie, în special cele stabilite de top
management, oferă cadrul necesar pentru încurajarea sau descurajarea folosirii colaborării.
Stilul concesiv reprezintă comportamentul care se manifestă la un nivel intermediar în
termeni de cooperare şi insistenţă. Acest stil se bazează pe aplicarea regulilor de schimb reciproc
şi cuprinde, în mod obişnuit, o serie de concesii. Este folosit compromisul, care este acceptat ca
un mijloc eficient de rezolvare a conflictului.
Persoanele cu o preferinţă puternică pentru stilul competitiv percep ca beneficiu principal al
compromisului faptul că acest stil rezolvă rapid o situaţie conflictuală. Majoritatea oamenilor
gândesc că reacţiile iniţiale pozitive la o situaţie de compromis sunt imediat înlocuite de preocupările
cu privire la corectitudinea rezultatelor, nivelul concesiilor acceptate de părţi, onestitatea şi motivarea
celorlalţi participanţi. Aceste constatări sugerează faptul că stilul concesiv este mai eficient atunci
când este asociat ca un stil de întărire aferent stilului de colaborare.
Analizând literatura franceză de specialitate, cu privire la stilul managerial de dirijare şi
soluţionare a conflictelor, putem menţiona următoarele [81, pag. 504-506]:
Managementul conflictului începe cu măsurile de evitare a acestuia, continuând cu
rezolvarea conflictelor declanşate şi sfârşind cu reducerea, minimalizarea sau înlăturarea
consecinţelor negative. O altă coordonată a prevenţiei se centrează direct pe conflicte şi este
structurată în funcţie de două etape ale apariţiei şi evoluţiei acestora: prevenirea apariţiei
conflictelor, complex de acţiuni pentru anticiparea riscurilor de producere a conflictelor, şi
prevenirea escaladării conflictelor în curs.
Prevenirea apariţiei conflictelor se face prin acorduri care anticipează şi înlătură
posibilităţile apariţiei lor sau prin deschiderea comunicării şi participării oamenilor la decizie.
Prevenirea escaladării se face prin detectarea precoce şi rezolvarea conflictelor pe măsură
ce apar ori, cel puţin, prin controlul acestora, menţinerea lor la un nivel suportabil.
Există câteva stiluri de comportament în reglementarea conflictelor interpersonale care
reprezintă diferite manifestări de autoritate şi de colaborare.

63
 Stilul abstenţionist implică un comportament fondat pe lipsă de autoritate şi de cooperare.
Persoanele care folosesc acest stil caută să rămână în afara conflictelor, să evite dezacordurile
sau să rămână neutre.
Stilul opresiv presupune un comportament autoritar fără spirit de cooperare. În conflictul
interpersonal acest stil se traduce prin metoda în care unul câştigă ceea ce celălalt pierde.
Stilul de conciliere corespunde unui comportament de cooperare însă lipsit de autoritate.
Concilierea poate constitui un act dezinteresat, o strategie pe termen lung destinată obţinerii
cooperării celeilalte părţi, sau o simplă supunere a dorinţelor partenerilor.
Stilul de cooperare este un comportament profund marcat de o voinţă de încredere şi de
cooperare. Într-un conflict interpersonal, acest stil se manifestă printr-un demers care vizează ca
toată lumea să câştige ceva în rezolvarea conflictului. Stilul de cooperare traduce în practică
dorinţa de a găsi soluţia care prezintă maximum de avantaje reciproce.
Stilul fondat pe căutarea unui compromis comunică un comportament semi – cooperativ
semi - autoritar. Acest stil presupune negociere şi un şir de concesii. Compromisul este deseori
folosit şi într-o mare măsură, admis ca mijloc de rezolvare a conflictului. Acei care caută
compromisuri cu partenerii săi au tendinţa de a fi priviţi şi apreciaţi în mod favorabil.
Există mai multe metode de reglementare a situaţiilor de conflict [160, pag.. 220-221]. De
exemplu, metoda victorie – victorie este o atitudine de fairplay în relaţiile umane, un principiu
etic, dar şi un instrument de permanentizare a păcii obţinute şi împiedicare a reactivării
conflictului. Posibilă numai în cadrul unei abordări constructive, cooperante a rezolvării
conflictului, în care vechiul adversar este privit ca partener, demersul se bazează pe respect
reciproc, iar soluţia îi satisface pe ambii parteneri.
Această metodă parcurge următoarele etape:
• Formularea problemei:
• Identificarea părţilor implicate;
• Cunoaşterea nevoilor reale / interesele;
• Găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor;
• Generarea de soluţii posibile ( prin metode de stimulare a producţiei de idei);
• Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluţii
acceptate ca definitive de ambele părţi.
Arta de a duce tratative şi forma de realizare a acestora constituie un talent pe care ar
trebui să-l întrunească orice manager, conducător de vârf , în special în etapa actuală de
dezvoltare a economiei naţionale [157, pag. 121-122].
Negocierile servesc drept modalitate de rezolvare a conflictelor, constituind un gen de
activitate comună a două sau mai multe persoane care nu sunt legate prin relaţii directe de
subordonare şi care au ca scop rezolvarea problemelor comune.
64
 Relaţiile dintre părţile negociatoare se apreciază prin următorii parametri:
• părţile sunt reciproc dependente;
• părţile prezintă interese diferite;
• părţile sunt aproximativ egale ca putere.
Negocierea, deci, este un dialog între două sau mai multe persoane prin care acestea
încearcă să ajungă la o înţelegere care să constituie rezolvarea unei probleme comune.
Negociabile sunt aproape toate chestiunile din experienţa personală şi de la locul de
muncă în care în atingerea propriului obiectiv este implicată şi, cel puţin, o altă persoană, iar
nenegociabile sunt situaţiile în care celălalt se opune categoric negocierii sau natura problemelor
exclude negocierea (legi, decizii ale unei autorităţi şi norme, inclusiv cele etice).
Strategiile negocierii pot fi opozante (confruntarea directă şi confruntarea indirectă), de
aliere (cooperarea şi coaliţia) şi strategii ale coexistenţei (descurajarea, extinderea, nonviolenţa,
negocierea conflictuală şi negocierea cooperativă).
Principalele simptome ce semnalizează instalarea unei crize, a unui conflict sunt
următoarele [52, pag. 23-24]:
• violenţa, ce constituie un evident semn al crizei, al dezacordului, stare în care
elementele emoţionale le domină pe cele raţionale, generând acte necugetate.
• tensiunea, care poate deveni nucleul unui conflict de proporţii, datorită propriei
tensiuni, care distorsionează cel mai adesea percepţia asupra persoanelor,
evenimentelor, acţiunilor din jur.
• incidentele, care percepute se pot stinge fără să capete amploare, deşi ele au un ecou
afectiv persistent. În cazul unei percepţii eronate incidentul poate fi escaladat.
• disconfortul, care creează sentimentul unei insatisfacţii, fără a avea un obiect precis.
Recunoaşterea semnelor disconfortului şi incidentului, abilitatea de a reacţiona cu
promptitudine în vederea ameliorării situaţiei pot evita degenerarea în tensiune,
neînţelegere sau criză.

2.3. Aspecte manageriale ale stresului organizaţional în condiţiile actuale.

Fiinţa vie dispune de o anumită plasticitate, datorită căreia îi este cu putinţă să rămână în
acord cu mediul său interior.
Procesul vital necesită o perpetuă reajustare a organismului pentru restabilirea unui
echilibru mereu rupt. Această ajustare se operează printr-o suită de schimburi neîncetate între
corp şi mediul său, în cadrul dublei acţiuni a subiectului asupra obiectului (asimilare) şi a

65
obiectului asupra subiectului (acomodare). Aceste două moduri de acţiune, interdependente, se
combină fără încetare pentru a menţine starea de echilibru stabil care defineşte adaptarea.
Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenţei. A trăi înseamnă a cunoaşte
mediul şi a răspunde solicitărilor lui. Dacă pentru plante şi animale adaptarea se limitează la
mediul natural, pentru oameni şi organizaţii, procesul este complicat de intervenţia mediului
social. Modificările sociale şi economice frecvente, deseori neaşteptate şi profunde, solicită la
maximum disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării [174, pag. 445].
Multe personalităţi ale ştiinţelor umaniste au fost preocupate de definirea şi
caracterizarea adaptării individului la cerinţele vieţii moderne. Nu este de mirare faptul că, în
aceste condiţii, termeni ca nevroză, stres, sindrom de neadaptare au fost transferaţi din
limbajul ştiinţific în cel cotidian.
Ştiinţa medicală a descoperit că corpul omenesc dispune de un mod de reacţie standard
faţă de constrângerile care apasă asupra lui.
Cercetătorul ştiinţific, doctorul canadian de origine austriacă Hans Selye (Viena, 1907-
Montreal, 1982), în anul 1936, a folosit, pentru prima dată în limbajul medical, termenul de stres
pentru a descrie mecanismele biologice de răspuns de care dispune corpul, precum şi pentru a
desemna starea în care se găseşte un organism ameninţat de dezechilibru sub acţiunea unor
agenţi sau condiţii care pun în pericol echilibrul normal al organismului.
Cuvântul „stres” este de origine engleză şi cuprinde o serie de substantive înrudite ca
înţeles, dar cu nuanţe uşor diferite: presupune apăsare, efort, solicitare, tensiune, constrângere,
încordare nervoasă.
Descris de Hans Selye ca efortul făcut de organism pentru a răspunde solicitărilor mediului,
numit de el sindrom general de adaptare (SGA), ulterior, numit de alţii „sindromul Selye”, conceptul
de stres s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus în limbajul cotidian la nivel internaţional.
Selye consideră că stresul este o reacţie ce nu este specifică corpului omenesc la orice
constrângere care se exercită asupra lui. Corpul nu are decât o capacitate limitată de răspuns la
stres, ceea ce este important din punct de vedere medical. Medicii sunt de părere că, stresul se
consideră a fi răspunsul nespecific al corpului uman la orice agresiune a factorilor de stres.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viaţa cotidiană.
Definiţia cu cea mai largă circulaţie a stresului este starea biologică de alertă care
mobilizează corpul pentru a răspunde sau a riposta la solicitări sau ameninţări. Termenul „stres”
desemnează atât agentul agresor cât şi reacţia corpului la acesta.
Specialiştii în domeniu afirmă că nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul. Este cu
mult mai bine ca el să fie cunoscut, controlat şi dirijat, decât ignorat. Stresul apare în orice
situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică şi/sau psihică a organismului este

66
ameninţată de factorii interni şi externi şi faţă de care individul nu dispune de soluţii tip pentru a
reduce sau elimina ameninţarea.
Există două mari componente ale stresului: agentul stresor şi starea organismului [174,
pag. 446-448].
Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stimulenţi psihici cu semnificaţie
afectivă puternică. A fost făcută o clasificare a numeroşilor factori generatori de stres, pe care
trebuie să-i cunoaştem pentru a dirija efectele lor.
Criteriile şi categoriile de agenţi stresori pot fi sintetizaţi astfel:
1. După numărul agenţilor stresori în acţiune:
a) stresori unici – un zgomot puternic cu tendinţa de a se prelungi sau zgomotul
survenit brusc în toiul nopţii;
b) Stresori multipli – zgomotul asociat cu căldura şi cu noxele;
2. După numărul indivizilor afectaţi:
a) stresori cu semnificaţie strict individuală – regăsiţi în insatisfacţia prelungită a unor
trebuinţe fiziologice: sete intensă şi lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;
b) stresori cu semnificaţie colectivă, „de grup” familial sau profesional – nereuşita
unui copil la examen, perspectiva şomajului într-o organizaţie;
c) stresori cu semnificaţie generală, care afectează orice individ, specifici unor
situaţii de calamitate naturală (inundaţie, cutremure, război etc.)
3. După natura lor:
a) stresori fizici – zgomote, vibraţii, radiaţii, efort fizic prelungit, traumatisme,
hemoragii externe, arsuri etc. ;
b) stresori chimici – noxele chimice cu acţiune toxică asupra organismului; ele pot
induce şi un stres psihic atunci când sunt percepute ca un pericol iminent pentru
sănătatea individului;
c) stresori biologici – viruşi, bacterii, paraziţi prin care se instalează boli interne sau
externe şi conştientizaţi ca surse de pericol pentru funcţionarea organismului;
d) stresori psihologici – stimuli cu o semnificaţie nocivă sau nu, interpretaţi
subiectiv de psihicul uman la nivelul operaţiilor gândirii;
4. După conexiunea cu problemele vieţii:
a) stresori periferici – materializaţi în dificultăţi trecătoare: vreme urâtă, aglomeraţie,
blocaj rutier etc.;
b) stresori centrali – regăsiţi în problemele importante ce pot provoca perturbări în
viaţa unei persoane.

67
 A doua componentă a stresului, starea organismului, se referă, de obicei, la răspunsurile
emoţionale „în exces”, care se exprimă vizibil în comportarea individului, în limbaj, în
activitatea motorie, precum şi în devierea diferitelor componente fiziologice sau psihologice.
Starea de stres caracterizează un organism care face un efort intensiv, deseori penibil
pentru a se adapta unor situaţii puţin obişnuite.
Preluând ideile lui Hipocrate care consideră că boala nu este numai suferinţă, ci şi uzură,
vătămare, efortul pentru a reveni la normal, Hans Selye descoperă mecanismele de adaptare a
organismului la acţiunea agenţilor stresori . El identifică, astfel, semnele generale, reacţiile de
adaptare ale organismului grupate în SGA – sindromul general de adaptare.
Starea organismului este caracterizată în SGA de parcurgerea obligatorie a trei stadii:
• stadiul de alarmă, care cuprinde o fază de şoc manifestată prin scăderea tensiunii
arteriale, a temperaturii corpului, de o depresiune a sistemului nervos, urmată de o
fază de contraşoc în care apar reacţiile de apărare;
• stadiul de rezistenţă sau revenire, în care organismul pare că s-a adaptat la situaţie,
comportându-se relativ normal;
• stadiul de epuizare apare în cazul în care adaptarea, obţinută ca urmare a reacţiilor de
contraşoc prelungit, nu numai poate fi menţinută.

Şoc

contraşoc

Nivelul normal de rezistenţă

Faza I – Alarma Faza II – Rezistenţa Faza III – Epuizarea

Figura 2.3. Fazele sindromului general de adaptare.

Sursa: ZorlenţanTiberiu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.448

Reprezentarea grafică indică faptul că o creştere a numărului şi intensităţii agenţilor

stresori afectează mecanismele psihofiziologice. Corpul şi mintea umană au anumite limite. Cu
cât o persoană se află mai frecvent în starea de alarmă sau de rezistenţă, cu atât riscul instalării
epuizării, cu consecinţele ei negative, este mai mare.

68
 Stresul este o reacţie psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres, care are
potenţialul de a face o persoană să se simtă tensionată şi anxioasă, pentru că nu se simte în stare
să facă faţă acestor solicitări.
Factorii de stres sunt evenimente sau condiţii de mediu care au potenţialul de a induce stres.
Cercetările efectuate indică existenţa a mai multor cauze generatoare de stres. Grupate
după natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte:
a) Conflicte familiale, în care se includ:
• conflictele copilului cu autoritatea părinţilor. Din acest stres poate rezulta fie
frustrarea ca urmare a excesului de autoritate exercitat de părinţi, fie depresia
datorită dezinteresului părinţilor faţă de copii;
• conflictele copilului cu ceilalţi fraţi datorate concurenţei afective, intereselor
divergente etc.;
• conflictele conjugale rezultate din exercitarea autorităţii unuia din soţi, probleme
materiale, educaţia şi îngrijirea copiilor, dezacordul privind preferinţele etc.;
• conflicte paraconjugale cu socrii, părinţii, rude apropiate;
• pierderi sau prejudicii concretizate în boli ale membrilor familiei, decese,
divorţuri etc.;
b) Conflicte profesionale datorate activităţii profesionale excesive, lipsei de relaxare,
somnului insuficient, factorilor perturbatori (sonori, termici), raporturilor inadecvate
cu superiorii, subalternii, colegii, responsabilităţii profesionale şi obşteşti care
depăşesc posibilităţile, insucceselor, termenelor nerespectate etc.
Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii profesiei şi constituie o
categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că rămâne o problemă ignorată.
Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem
arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire şi
măsurare a stresului, relaţiile dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi inter-
relaţiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în prevenirea
stresului. Pentru a convinge managerii structurilor organizaţionale în privinţa consecinţelor
acestui fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului pentru
organizaţii şi societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atenţia asupra efectelor
ignoranţei în această chestiune.
c) Conflicte sociale: probleme materiale şi/sau privind locuinţa, criza de timp, poluarea
sonoră, măsuri coercitive accidentele, şomajul, terorismul, unele programe TV.

69
 d) Conflictele din sfera vieţii intime: complexe de inferioritate, dificultăţi de integrare
sociofamiliară, insatisfacţia legată de unele trebuinţe biologice, melancolie, tristeţe
datorită subsolicitărilor sau monotoniei din viaţa personală.
Inevitabil, într-o măsură mai mare sau mai mică, fiecare persoană se confruntă cu
probleme de sănătate. Îmbolnăvirile, accidentele, problemele psihice personale sau ale celor
apropiaţi alimentează stări de anxietate şi stres.
Stresul apare ori de câte ori o persoană se confruntă cu o schimbare. Schimbările adaugă
stres într-o manieră cumulativă. Prea multe schimbări suprasolicită sistemul endocrin, care
asigură energia de adaptare necesară susţinerii stării de vigilenţă în faţa incertitudinii sau
conflictului, create de situaţii noi. Acest sistem are o capacitate limitată de a genera energie. La
suprasolicitare o cădere poate apare, organismul devine vulnerabil.
Există câteva motive pentru studierea stresului organizaţional, printre care putem menţiona:
• Stresul poate avea efecte psihologice sau fiziologice dăunătoare asupra sănătăţii
salariaţilor şi asupra contribuţiei lor la eficienţa organizaţiei. El poate produce boli de
inimă, îl poate împiedica pe individ să se concentreze sau să ia decizii.
• Stresul este o cauză principală a absenteismului şi a părăsirii firmei de către salariaţi. Cu
siguranţă, aceşti factori limitează semnificativ potenţialul pentru succesul organizaţiei.
• Un salariat stresat poate afecta siguranţa altor salariaţi sau chiar a publicului.
• Stresul are un cost foarte important pentru organizaţii. Multe organizaţii moderne
cheltuiesc o mulţime de bani pentru a trata problemele legate de stres ale salariaţilor
lor prin implementarea unor programe medicale, precum şi în cazurile când trebuie să
suporte taxe mari de judecată atunci când se confruntă cu procesele intentate de
salariaţi având ca obiect tot problemele legate de stres.
Sursele de stres existente la locul de muncă, de obicei se reduc la următoarele: [106,
pag.183-184]:
• Suprasolicitarea la locul de muncă . Mulţi oameni se confruntă cu o stare stresantă
atunci când au prea mult de lucru şi nu dispun de timpul sau de resursele necesare
pentru a face faţă acestei situaţii.
Stresul se poate manifesta şi în situaţia subutilizării timpului sau abilităţilor, îndeosebi de
către cei necalificaţi, care resimt anxietatea irosirii vieţii lor prin efectuarea unor activităţi lipsite
de importanţă.
• Condiţiile de muncă improprii. Angajaţii pot fi expuşi la condiţii de muncă improprii
sau chiar periculoase. Deşi sensibilitatea socială şi activitatea sindicală au îmbunătăţit
condiţiile de muncă de-a lungul timpului, mulţi muncitori înfruntă căldura, zgomotul,
frigul şi poluarea excesivă sau accidentele de muncă.

70
 • Ambiguitatea rolurilor apare atunci când obiectivele postului sau modul de realizare al
acestora, sunt neclare. Lipsa unei orientări clare se poate dovedi stresantă, în special,
pentru cei care tolerează greu o astfel de stare. De exemplu, managerului unei companii i
s-a cerut de către Consiliul de Administrare să crească profiturile şi să reducă costurile.
Obiectivul este clar, dar mijloacele de realizare a acestuia rămân neclare.
• Dezvoltarea carierii. Factorii de stres majori în legătură cu planificarea şi dezvoltarea
carierii se referă la securitatea locului de muncă, promovările, transferurile şi fructificarea
oportunităţilor. Când posturile de muncă, departamentele, echipele de lucru sau
organizaţiile în întregime, sunt restructurate, angajaţii pot fi preocupaţi de cariera lor. În
mod obişnuit, angajaţii găsesc aceste preocupări ca fiind stresante pentru ei.
• Relaţiile interpersonale din organizaţăii. Grupurile au un impact uriaş asupra
comportamentului persoanei într-o organizaţie. Relaţiile şi interacţiunile cu colegii,
subordonaţii şi superorii sunt componente cruciale ce fac parte din viaţa unei
organizaţii şi reprezintă o sursă potenţială de stres. Relaţiile interpersonale bune ajută
la realizarea majorităţii obiectivelor personale şi organizaţionale, pe când cele
neplăcute generează stres. Colegii dificili sunt stresanţi , mai cu seamă pentru femei,
care pot fi supuse discriminării sau hărţuielilor sexuale. Nu mai puţin stresante sunt şi
politicile organizaţionale, prin care unii angajaţi urmăresc obiective personale în
dauna celor ale organizaţiei şi datorită cărora se poate submina încrederea şi altera
climatul şi relaţiile corecte între salariaţi.
• Conflictul dintre rolul la locul de muncă şi alte roluri. O persoană joacă mai multe
roluri în viaţă, numai unele din acestea sunt, în mod normal, asociate cu locul de
muncă. Aceste roluri pot prezenta anumite situaţii conflictuale ce devin o sursă de
stres. Pe deasupra, munca, în mod obişnuit, contribuie la realizarea numai a anumitor
obiective şi nevoi ale unui angajat. Alte obiective şi nevoi personale se pot afla în
conflict cu obiectivele carierei şi constituie o sursă suplimentară de stres. Conflictul
dintre familie şi locul de muncă constituie o sursă importantă de stres pe măsură ce
viaţa economică devine din ce în ce mai dinamică.
Hans Selye sublinia că, stresul, ca proces de mobilizare şi apărare a organismului în faţa
unor situaţii neaşteptate, se concretizează în reacţii extrem de diferite de la un individ la altul şi
de la o situaţie la alta. Răspunsurile sunt, deci, individuale şi nu, neapărat, negative. Există
persoane pentru care stresul este un factor puternic energizant. Aceste persoane, care dispun
nativ sau şi-au dezvoltat prin antrenament rezistenţa la stres, pot fi remarcate după următoarele
trăsături [174, pag. 458-459]:
• Siguranţa de sine în diferite situaţii, în cea mai mare parte a timpului;
• Schimbarea este considerată ca o provocare la competiţie şi nu ca o ameninţare;

71
 • Implicarea profundă în viaţa profesională şi personală;
• Capacitatea de a-şi asuma riscuri;
• Perseverenţă faţă de structurile adverse sau diverse solicitări;
• Flexibilitatea în opinii şi acţiuni;
• Conştientizarea faptului că nu pot schimba situaţiile stresante dar le pot accepta şi
depăşi, desfăşurând activităţi de autoîmbogăţire a resurselor intelectuale şi spirituale.
Investigaţiile au relevat, în principal, cinci categorii de efecte potenţiale ale stresului:
• efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseală, depresiune, oboseală, indispo-
ziţie, scăderea încrederii şi stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de singurătate;
• efecte cognitive: scăderea abilităţii de a adopta decizii raţionale, concentrare slabă,
scăderea atenţiei, hipersensibilitatea la critică, blocaje mentale;
• efecte fiziologice: creşterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunii gurii,
transpiraţii reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură şi de frig;
• efecte organizaţionale: absenteism, demisii, productivitate scăzută, izolare,
insatisfacţie în muncă, reducerea responsabilităţii şi a loialităţii faţă de organizaţie.
Cercetarea stresului face posibilă o abordare pozitivă a lui, prin cunoaşterea,
conştientizarea şi dezvoltarea capacităţii de a reacţiona optim la agresiunile zilnice ale mediului.
Ceea ce interesează, cu prioritate, în planul managementului, este relaţia între stres şi
performanţa în muncă. Această relaţie este reprezentată în figura de mai jos [166, pag.214]:

Înaltă
Prea puţin stres Stres optim Prea mult stres
Performanţă redusă Performanţă înaltă Performanţă redusă
performanţă

Scăzută
Redus Nivelul stresului Ridicată
Plictiseală Motivaţie puternică Panică
Apatie Multă energie Colaps
Letargie Vigilenţă Indecizie

Figura 2.4. Relaţia între stres şi performanţa în muncă

Sursa: Ioan Ursachi, Management, Editura ASE Bucureşti, 2005, pag.214

Tensiunea optimă este necesară pentru performanţa dorită. Stresul insuficient generează
plictiseală, apatie şi motivaţie redusă. Sporirea stresului de la un nivel insuficient sporeşte

72
performanţa prin creşterea incitării şi concertării. După ce nivelul optim este atins, continuarea
creşterii stresului o perioadă mai îndelungată supraîncarcă capacitatea noastră de a-i face faţă,
creează anxietate şi epuizează energia. Rezultatul: abilitatea de a realiza performanţe ridicate scade.
Preocuparea pentru stresul la locul de muncă este relativ nouă pentru companiile din
Republica Moldova , faţă de cele din Occident. Potrivit rezultatelor cercetătorilor aproximativ
unul din trei angajaţi din Uniunea Europeană (în jur de 40 milioane de persoane) este supus
stresului la locul de muncă. Din această cauză, în fiecare an se pierd în jur de un milion de zile
lucrătoare. Aproximativ o jumătate din angajaţi absentează de la muncă ca rezultat al pierderii
interesului de a munci. Cel mai caracteristic exemplu poate servi Marea Britanie, care este lider
european ca nivel de manifestare a stresului la locul de muncă. Pierderile din cauza stresului in
industrie constituie mai mult de 13 milioane de zile lucratoare pe an. Din rândul ţărilor cu nivel
dezvoltat al stresului la locul de muncă face parte şi Canada. Aproximativ a cincea parte din
personalul activ al acestei ţări primeşte compensaţii, care constituie în jur de 1 miliard de dolari
anual, şi aceste plăţi se referă numai la stresul la locul de muncă. Aceasta se explică prin faptul,
că la întreprinderi se impun permanent condiţii foarte dure de muncă, care duc la un nivel înalt
de stres, şi ca rezultat creşte absenteismul la locul de muncă. O situaţie similară se poate observă
şi la întreprinderile din SUA. Cheltuielile numai pentru tratarea stresului în muncă în industria
americană constituie 150 miliarde USD anual. Conform datelor agenţiilor de asigurări anual
aproximativ 1 milion de muncitori lipsesc de la locul de muncă, ca rezultat al stresului şi
dereglării sănătăţii lor. Spre regret, nu am găsit informaţie referitoare la Republica Moldova sau
la careva ţări din Europa de Est, dar este cert, că problemele create de stres în condiţiile
industriale şi cheltuielile mari legate de menţinerea sănătăţii, impun cercetătorilor din toată
lumea să elaboreze metode de combatere a factorilor, care sunt „inductori” ai stresului.

73
 Capitolul III
ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE, A CONFLICTULUI
ŞI A STRESULUI ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR
DIN REPUBLICA MOLDOVA

3.1. Prezentarea generală şi analiza economică a întreprinderilor

investigate

Cercetarea problemelor ce ţin de cultura organizaţională, conflict şi stres au fost efectuate

în cadrul a 4 întreprinderi autohtone, care au domeniu prioritar de activitate fabricarea
produselor: „Viorica Cosmetic” S.A., „Confort” S.R.L., „Floare Carpet S.A., „Farmaco” S.A.
Toate aceste întreprinderi activează de mai mulţi ani pe teritoriul Republicii Moldova, după
numărul de angajaţi fac parte din întreprinderi mari.
Fabrica de parfumerie şi cosmetice „Viorica-Cosmetic” S.A., a fost fondată în baza
Hotărării Parlamentului Republicii Moldova nr.623 din 03.11.1995, pe baza fabricii de
parfumerie şi cosmetice „Viorica”(aceasta fiind fondată la 12 mai 1989) şi a fost înregistrată,
conform Certificatului de înregistrare Nr.105051409 din 22.02.1996, eliberat de Camera de
Înregistrare de Stat pe lângă Ministerul Justiţiei al Republicii Moldova. Este distinsă cu un şir de
premii la diferite concursuri, cele mai recente fiind conferirea titlului de “Cel mai bun
contribuabil al anului 2007”, obţinerea medaliei de aur la concursul “Marca Comercială a anului
2007” – nominaţia “Lider” şi diploma pentru realizări în domeniul calităţii. În luna februarie
2008 au fost lansate două serii de produse noi: seria “VioCelle” ce conţine două ape de toaletă
pentru bărbaţi şi două ape de parfum pentru doamne. De asemenea seria de cosmetice
“Cosmeplant” care include creme, gel pentru duş, şampon. Dotarea fabricii cu echipament
tehnologic avansat a creat posibilitatea sporirii calităţii şi a volumului de producţie. Începând cu
mijlocul anului 2005, cea mai mare parte a sortimentului a fost modificată. Marca comerciala
"Viorica-Cosmetic" a devenit competitivă pe piaţă, iar beneficiul întreprinderii s-a majorat, în
această perioadă, de patru ori. Misiunea companiei – fabricarea producţiei de parfumerie şi
cosmetice de calitate înaltă, utilizând componente naturale cu efect unic, reieşind din cerinţele
consumatorilor şi satisfacerea pe deplin a utilităţii acestora, crearea condiţiilor optime de muncă
pentru angajaţii întreprinderii, asigurarea locurilor de muncă cu echipamentul necesar pentru
îndeplinirea obligaţiunilor sale şi majorarea productivităţii întreprinderii. La moment procesul
tehnologic se efectuează în încăperi de producere proprii, cu o suprafaţă totală de 20800 m.p.
74
 Produsele de parfumerie şi cosmetice ale S.A. „Viorica-Cosmetic” sunt de o calitate
înaltă, datorită utilizării în procesul tehnologic a componentelor naturale şi materiilor prime
produse în companii renumite din întreaga lume. Sortimentul produselor fabricate include:
parfumuri, ape de colonie pentru doamne şi bărbaţi, serii de creme pentru îngrijirea tenului de
orice tip, creme de protecţie solară, şampoane pentru mai multe tipuri de păr, săpunuri lichide şi
săpunuri lichide – cremă, uleiuri pentru masaj, seria produselor cosmetice pentru bărbaţi şi
pentru copii. Noile produse atât de parfumerie, cât şi de cosmetică, se elaborează în laboratoarele
întreprinderii, luând în consideraţie elaborările ştiinţifice noi şi tendinţele dezvoltării pieţei din
ramura dată.
Societatea pe acţiuni de tip deschis pentru producerea covoarelor „Floare-Carpet” S.A.,
cu sediul în municipiul Chişinău, a fost fondată pe un termen nelimitat în baza Acordului
interguvernamental de colaborare între ex-URSS şi RDG din 21.06.1978 şi în baza Dispoziţiei
Sovietului Miniştrilor al RSSM nr.342 din 02.09.1978, fiind declarată întreprindere
experimentală de filat şi producere a covoarelor jacard, cu o densitate înaltă a pluşului şi cu o
capacitate de 900 000 m2/an. Începând cu 27 mai 1993, conform Certificatului de înregistrare
Nr.10402532, eliberat de Camera de Înregistrare de Stat pe lângă Ministerul Justiţiei al
Republicii Moldova, fabrica devine Societate pe acţiuni ”Floare-Carpet”. Capitalul social
constituie 24 344 836 lei şi este împărţit în 6 086 209 acţiuni cu valoare nominală a 4 lei fiecare.
Cota majoritară de 59,49% din totalul pachetului de acţiuni este deţinută de Departamentul
privatizării şi administrării proprietăţii de Stat a Ministerului Economiei a Republicii Moldova,
cota de 17,39% - de mai multe fonduri şi persoane juridice, iar 23,12% aparţin personalului
întreprinderii şi altor persoane fizice.
În luna noiembrie 1992, Secretariatul Internaţional al Lânii a conferit semnul internaţional de
calitate „WOOLMARK” covoarelor de lână pură produse de întreprindere. În anul 1999 „Floare-
Carpet” S.A. a implementat Standardul internaţional al calităţii ISO-9001, care a fost ulterior
certificat în anul 2001 de către compania germană de audit „TUV CERT”. În domeniul calităţii
managementului, productivităţii şi competitivităţii, în anul 2000, la Madrid, „Floare-Carpet” S.A. a
obţinut Premiul „International Gold Star World Quality Commitment”, în anul 2001, la Geneva,
Premiul ,,International Platinum Star Award for Quality”, iar în 2003, la Londra, Premiul „Interna-
tional Quality Crown Award in Diamond”. La expoziţiile internaţionale specializate de la Hannover
(Germania), Atlanta, Las Vegas (SUA), Moscova, Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev (Ucraina) etc.,
covoarele cu marca „Floare-Carpet” S.A. sunt înalt apreciate de clienţi şi specialişti internaţionali.
Nivelul înalt de calitate al covoarelor cu marca ,,Floare-Carpet” S.A. lărgeşte considerabil
piaţa de desfacere. Covoarele jacard dublu pluş cu compoziţia 100% lână sunt destinate pieţelor

75
din Australia SUA şi Europa, iar cele cu compoziţia 80% lână + 20% poliamid - pentru piaţa
internă şi a ţărilor C.S.I., cea mai mare parte a exportului revenindu-i Rusiei.
S.A.”Farmaco” are o istorie mai veche, pornind din data de 2 ianuarie 1916, când fraţii
Abram şi Viniamin Grinfeld, rezidenţi în oraşul Odesa, au fondat în Chişinău “Casa comercială
Grinfeld”, firmă specializată în comercializarea produselor farmaceutice şi de parfumerie. În
toamna anului 1933, în baza firmei menţionate, a fost fondat Laboratorul de preparate galenice,
atestat în documentele de arhivă prin denumirea de „Laboratorul chimico-farmaceutic
FARMACO”. În perioada celui de-al II Război Mondial întreprinderea nu a funcţionat. Pe data
de 30 noiembrie 1944 a fost pusă în funcţiune uzina „Farmaco”, având ca scop să asigure
aprovizionarea republicii cu medicamente, preparate galenice, vitamine etc. Pe parcursul anilor
1997-1998 a fost realizat un volum mare de lucrări de reconstrucţie şi reparaţie a sectoarelor de
producere şi halelor auxiliare. La finele anului 2005, secţia de producere a soluţiilor injectabile
a fost dotată cu o linie tehnologică italiană IMA. Farmaco SA, în 2006, a dat în exploatare
prima linie de producere a antibioticelor sterile în flacoane. Din bugetul de stat au fost alocate
16,0 mln. lei pentru modernizarea tehnologiilor de producţie. Întreprinderea dispune de
capacităţi şi spaţii de producere pentru lărgirea portofoliului de produse şi posibilitatea de a se
conforma standardelor GMP, GLP şi GDP. În 1998, în baza întreprinderii de stat
„FARMACO” prin achiziţionarea acţiunilor deţinute de Stat de către compania americană
„Eurofarm Inc.” (Florida, SUA), este creată societatea pe acţiuni „FARMACO”, având sediul
în municipiul Chişinău. În anul 2002 ÎM „FARMACO” SA este reîntoarsă în proprietatea
statului. Cel mai mare producător de medicamente din Republica Moldova, Farmaco, produce
în prezent aproximativ 130 denumiri de medicamente şi deţine, potrivit experţilor de la
întreprindere, 10-15% din piaţa de medicamente din Republica Moldova. Fabrica exportă
produse în Belarus, România şi în Federaţia Rusă.
Întreprinderea producătoare de mobilă “Confort” S.R.L. a fost înfiinţată la 28 octombrie
1992. Astăzi sarcinile de bază ale întreprinderii sunt legate de extinderea producţiei, înnoirea
asortimentului, utilizarea utilajului modern performant.
În continuare vom prezenta careva indicatori ce caracterizează activitatea întreprinderilor
investigate (tabelul 3.1).
Datele din tabelul 3.1 caracterizează pozitiv activitatea întreprinderilor în ce priveşte
fabricarea producţiei. La toate întreprinderile, pe parcursul anilor analizaţi , cu ritmuri diferite, se
evidenţiază tendinţa de creştere a volumului producţiei fabricate. Aceeaşi tendinţă se păstrează şi
pentru desfacerea produselor fabricate, fapt care vorbeşte despre solicitarea de către consumatori
a produselor fabricate de întreprinderile investigate.

76
 Tabelul 3.1
Dinamica producţiei marfă şi vânzărilor la întreprinderile investigate, mii lei

Întreprin- Volumul producţiei fabricate Volumul anual al vânzărilor

derea 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
Viorica
Cosmetic 15902 18349 20597 25140 23146 15605 16309 20339 24591 24701
S.A.
Farmaco
33753,4 39468,7 50344,5 78395,0 124053,8 16678,9 19047,5 1559,2 31253,6 38951,0
S.A.
Floare
Carpet 62020 66298 71064 78174 83547 63408 69331 75068,5 79724,5 84212,9
S.A.
Confort
26645 51785 77923 90320 122585 26643 51800 77054 89604 112614
SRL
Sursa: calculat de autor

Tabelul 3.2
Analiza profitului la întreprinderile investigate, mii lei

Profit brut Profit net

Întreprinderea
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007

Viorica
3755,3 4554 6261 7742 6802 142,7 527,3 141,1 218,2 1069
Cosmetic S.A.

Farmaco S.A. 2743,8 4036,3 6480,9 9907,3 10015,7 (3269,7) 1045,8) 16,2 3317,4 4073,0

Floare Carpet
13862 15329 15220,3 16603,8 17485,7 847,5 748,2 2506,0 3030,6 1976,8
S.A.

Confort SRL 4890 7180 13742 22556 18839 3824 5756 11432 19167 16013

Sursa: Calculat de autor

În tabelul 3.2 observăm, că întreprinderile investigate, în ultimii ani, au înregistrat profit.

În linii generale putem spune, că profitul atât cel brut, cât şi cel net are tendinţa de creştere. Însă,
este binecunoscut faptul că profitul, fiind un indicator economic absolut, nu reflectă pe deplin
situaţia întreprinderilor de confecţii. O importanţă deosebită prezintă ratele rentabilităţii, întrucât
exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. În tabelul 3.3, ce urmează,
este prezentată dinamica unor indicatori ai rentabilităţii, pentru întreprinderile sus-menţionate.

77
 Tabelul 3.3
Indicatorii de rentabilitate pentru întreprinderile investigate

Profit brut /Capital propriu x 100%)

Rata rentabilităţii a activelor totale –

(Rc=profit brut/Cost total x 100%)

Rata rentabilităţii financiare (Rf=

Rata rentabilităţii activelor totale

capitalului propriu –ROE (Profit

(Rv=Profit brut/Venituri totale x

ROA ( Profit net/ Active totale x

Rata rentabilităţii financiare a
(Ra=Profit brut /Active totale
Rata rentabilităţii veniturilor
Rata rentabilităţii costurilor

net/Capital propriu x100%)

x100%)
100%)

100%)
Întreprinderea/anul

S.A. „Viorica
Cosmetic”
2003 31,69 24,06 8,70 21,16 0,8 0,33
2004 38,74 27,92 10,58 25,66 2,97 1,23
2005 44,47 30,78 13,36 35,27 0,79 0,3
2006 45,95 31,48 17,05 43,61 1,23 0,48
2007 38,00 27,54 15,76 38,32 1,24 2,48
S.A. „Farmaco”
2003 19,69 16,45 * * * *
2004 26,89 21,19
2005 42,98 30,06
2006 46,41 31,70
2007 40,28 25,71
S.A.”Floare Carpet”
2003 27,98 21,86 13,31 16,04 0,98 0,81
2004 28,39 22,11 15,78 17,51 0,85 0,77
2005 25,43 20,28 14,56 16,89 2,78 2,40
2006 26,30 20,83 15,48 17,68 3,23 2,83
2007 26.2 20,76 15,97 18,27 2,07 1,81
SRL „Confort”
2003 23,95 18,35 41,24 63,71 49,82 32,25
2004 17,30 13,86 34,24 53,46 42,85 27,45
2005 23,16 17,83 41,61 54,72 45,52 34,62
2006 35,71 25,17 47,90 54,82 46,58 40,71
2007 21,79 16,73 26,93 33,43 28,42 22,89
Notă: * - coeficienţii nu au putut fi calculaţi din cauză refuzului întreprinderii date de a prezenta informaţia solicitată
Sursa: Calculat de autor

78
 Din analiza tabelei se observă, că situaţia la întreprinderile investigate este satisfăcătoare.
Rata rentabilităţii costurilor exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane,
financiare, informaţionale – angajate în derularea proceselor de muncă. La întreprinderile
investigate situaţia este diferită. Astfel, la „Viorica Cosmetic” S.A. indicatorul analizat, în linii
generale, are tendinţa de creştere. Aceeaşi tendinţă, dar cu un caracter mai pronunţat , o
observăm la „Farmaco” S.A. Pentru „Floare – Carpet” S.A. situaţia este stabilă cu mici devieri,
iar la „Confort „ SRL nu putem evidenţia în acest sens vreo legitate. Evoluţia diferită a acestui
indicator se datorează evoluţiei diferite a costurilor, deseori a creşterii acestora (fie ca urmare a
creşterii preţurilor de cumpărare a resurselor, fie ca urmare a creşterii nejustificate a salariilor) cu
ritmuri mai mari decât creşterea profitului.
Rata rentabilităţii veniturilor exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi
ţine cont de influenţele multiple ale mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în
principal). Pentru întreprinderile investigate acest indicator are tendinţa de creştere, cu excepţia
„Floare Carpet” S.A. care menţine stabilitatea indicatorului. Pentru celelalte întreprinderi anul
2007 este unul în care se înregistrează micşorarea indicatorului, deci în acest an creşterea
profitului a fost într–un ritm mai mic decât veniturile, ceea ce vorbeşte despre o înrăutăţire
relativă a activităţii firmei.
Rata rentabilităţii activelor înregistrează valori pozitive pentru toate întreprinderile, ceea
ce caracterizează pozitiv activitatea acestora.
Rata rentabilităţii financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a produce profit
şi este satisfăcătoare pentru întreprinderile investigate.

Tabelul 3.4
Nivelul productivităţii muncii la întreprinderile investigate, mii lei/persoană
Anii
Întreprinderea
2003 2004 2005 2006 2007
Viorica Cosmetic S.A. 72,4 136,1 171,8 224 199,5
Farmaco S.A. 125 137,5 158,3 224 322,2
Floare Carpet S.A. 73 77,1 85,0 93,0 107,8
Confort SRL 122,8 127,2 143,2 161,3 197,9
Sursa: Calculat de autor

Nivelul productivităţii muncii a înregistrat creşteri la toate întreprinderile, cu excepţia

Viorica Cosmetic S.A. în anul 2007. Productivitatea muncii reflectă eficienţa utilizării resurselor
umane. Creşterea înregistrată se datorează creşterii volumului de vânzări, determinată la rândul
ei de achiziţionarea de noi utilaje, performante şi de îmbunătăţirea calificării salariaţilor.

79
 Tabelul 3.5
Numărul de angajaţi şi salariul mediu lunar
Viorica
Întreprindrea/ Floare
Cosmetic Farmaco S.A. Confort SRL
Indicatori/ani Carpet S.A.
S.A.
Numărul Total 264 270 872 217
mediu scriptic 191 231 720 184
al angajaţilor Inclusiv
în 2003, muncitori
persoane
Numărul Total 249 287 892 407
mediu scriptic 184 236 733 359
al angajaţilor Inclusiv
în 2004, muncitori
persoane
Numărul Total 248 318 865 544
mediu scriptic 184 263 715 472
al angajaţilor Inclusiv
în 2005, muncitori
persoane
Numărul Total 238 350 874 590
mediu scriptic 174 282 723 505
al angajaţilor Inclusiv
în 2006, muncitori
persoane
Numărul Total 220 385 810 620
mediu scriptic 158 315 664 521
al angajaţilor Inclusiv
în 2007, muncitori
persoane
2007/2006, % 92,4 110,0 92,7 105,0
Salariul 2003 928 626 1199 1045
mediu lunar, 2004 1099 857 1508 1638
lei 2005 1325 1064 1893 1951
2006 1747 1398 2246 2257
2007 1755 1553 2562 2529
2007/2006,% 100,0 110,0 110,0 110,0

În tabelul 3.5. sunt prezentate date referitoare la dinamica numărului mediu scriptic al
personalului întreprinderilor investigate şi salariului mediu lunar pe persoană. Două din
întreprinderile investigate Farmaco S.A. şi Confort SRL în perioada 2003-2007 au mărit
substanţial numărul angajaţilor, respectiv cu 142,6% şi 285,7%. Acest fapt denotă, că
întreprinderile sunt în dezvoltare, măresc volumul producţiei fabricate şi angajează noi persoane.
La întreprinderile „Viorica Cosmetic” S.A. şi „Floare Carpet” S.A. în perioada analizată
personalul angajat s-a redus într-o măsură mai mare la prima întreprindere şi într-o măsură mai
mică la a doua. Implementarea unor tehnologii noi a permis, pe de o parte a reduce numărul

80
muncitorilor, iar pe de altă parte a ridica productivitatea muncii. Mărimea salariului mediu lunar
a crescut la toate întreprinderile investigate, dar într-un ritm diferit. Cel mai jos nivel de creştere
este înregistrat la Viorica Cosmetic S.A.
Tabelul 3.6
Ritmul creşterii productivităţii muncii şi a salariului mediu
Ritmul creşterii Ritmul creşterii salariului
Întreprinderea/Indicatori
productivităţii muncii mediu
Viorica Cosmetic S.A.
2004/2003 1,88 1,18
2005/2004 1,26 1,21
2006/2005 1,34 1,32
2007/2006 0,89 1,0
Farmaco S.A.
2004/2003 1,1 1,37
2005/2004 1,15 1,24
2006/2005 1,42 1,31
2007/2006 1,44 1,11
Floare Carpet S.A.
2004/2003 1,06 1,26
2005/2004 1,1 1,26
2006/2005 1,09 1,19
2007/2006 1,15 1,14
Confort SRL
2004/2003 1,04 1,57
2005/2004 1,13 1,19
2006/2005 1,13 1,16
2007/2006 1,23 1,12

Ritmul de creştere a productivităţii muncii în perioada analizată în cadrul întreprinderilor

investigate este diferit. Cu excepţia anului 2007 la Viorica Cosmetic S.A., ritmul creşterii este
mai mare ca 1, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea întreprinderilor în direcţia dată. Tot
odată la Viorica Cosmetic S.A. eficienţa utilizării forţei de muncă este mai mare ca la alte
întreprinderi analizate. Ne vorbeşte despre aceasta faptul, că productivitatea muncii la această
întreprindere pe majoritatea anilor analizaţi a crescut cu un ritm superior creşterii salariului
mediu brut. La celelalte întreprinderi, cu mici excepţii ritmul de creştere a producţivităţii muncii
este inferior ritmului de creştere a salariului mediu.

81
3.2. Cercetarea problemelor ce ţin de cultura organizaţională şi conflict.

Cercetarea desfăşurată a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite.

Acestea cuprind două categorii mari:
• obiective teoretice;
• obiective pragmatice.
Obiectivele teoretice:
• realizarea unei cercetări a culturii organizaţionale, a stresului şi conflictelor din
firmele industriei prelucrătoare din Republica Moldova;
• evidenţierea valorilor predominante în firmele studiate;
• realizarea unei tipologii a cauzelor generatoare de conflicte şi a factorilor generatori
de stres.
Obiectivele pragmatice:
• identificarea gradului de cunoaştere a conceptului şi elementelor culturii
organizaţionale de către subiecţii investigaţi;
• identificarea zonelor de acţiune de către manageri pentru diminuarea stresului şi
conflictelor , prin utilizarea elementelor culturale;
• formularea de recomandări pentru manageri în remodelarea şi valorificarea
elementelor de cultură organizaţională în contextul dirijării confluctului şi stresului.
Pentru stabilirea eşantionului supus cercetării realizate, au fost combinate două metode de
eşantionare, respectiv eşantionarea stratificată şi eşantionarea bazată pe cote procentuale.
Numărul total de subiecţi investigaţi este de 273, persoanele intervievate având atât funcţii de
conducere, cât şi simpli angajaţi. Firmele cuprinse în cercetare sunt S.A.”Viorica Cosmetic”,
S.A.”Floare Carpet”, S.R.L.”Confort”, S.A.”Farmaco”. Cercetarea impactului culturii
organizaţionale asupra conflictului şi stresului a fost realizată pe baza unui chestionar (prezentat
în anexă), realizat de către autorul acestei lucrări. În construirea chestionarului am plecat atât de
la definirea culturii organizaţionale, prezentată în capitolul I al acestei teze, cât şi de la definirea
conflictului şi stresului , prezentate în capitolul II.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat şi ipoteza conform căreia, capacitatea
managerilor de a sesiza elementele specifice culturii organizaţionale şi manageriale şi de a le
utiliza adecvat în procesele de soluţionare a conflictelor , este vitală pentru evitarea stresului şi ,
ca rezultat, pentru funcţionalitatea şi performanţele firmei conduse.
Construcţia chestionarului îşi are punctul de plecare şi în lucrările unor autori care au
abordat problema analizată dintre care îi putem menţiona pe Edgar Schein, Geert Hofstede,
Marian Năstase , Hans Selye, Angela Zelenschi, ş.a. Chestionarele au fost completate de către
273 persoane din 4 întreprinderi mari, cu vechi tradiţii, ce fac parte din industria prelucrătoare a

82
Republicii Moldova. Accesul la firmele respective şi la managerii şi angajaţii acestora a
reprezentat una dintre dificultăţile majore ale cercetării realizate.
Cercetarea s-a axat pe firme cu peste 200 salariaţi, Alegerea a fost realizată pe baza
consideraţiei autorului, conform căreia întreprinderile micro şi mici prezintă o serie de elemente
particulare date de numărul mic de salariaţi ce activează în cadrul acestora, cât şi a influenţei foarte
puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor şi comportamentelor salariaţilor. De
aici, ne-am axat cercetarea doar pe firme mari, cu un personal ce depăşeşte 200 de angajaţi . În
cadrul acestor firme interacţionează o diversitate mai mare de personalităţi, sunt posibile mai multe
situaţii de conflict, ceea ce impune cu necesitate găsirea unui numitor comun pentru acest personal,
în ideea de a-l focaliza către realizarea obiectivelor firmei.
Prima parte a chestionarului, respectiv întrebările 1-7 vizează datele de identificare
pentru persoana care a răspuns la chestionar. Acestea cuprind funcţia (poziţia) în cadrul
firmei, studiile efectuate şi domeniul, vârsta şi anii de activitate în cadrul firmei.
Cercetarea desfăşurată pe bază de chestionar a beneficiat aproape în aceeaşi măsură de
răspunsurile unor persoane cu funcţii de conducere din cadrul firmelor investigate, cât şi a
angajaţilor de rând (raportul 56,04% pentru manageri şi 43,96% pentru angajaţi). Din
respondenţii cu funcţii de conducere 19 persoane (12,42%) aparţin managementului de nivel
superior, 83 persoane sau 54,25% au funcţii de conducere în eşalonul mediu al ierarhiei
manageriale, iar 51 persoane sau 33,33% - nivelul inferior (tabelul 3.7 ).

Tabelul 3.7
Structura respondenţilor după poziţia pe care o ocupă în întreprindere
Poziţia în cadrul firmei Numărul, persoane Procente
Angajaţi fără posturi de 120 43,96
conducere
Manageri:, total 153 56,04
inclusiv
• Nivel superior 19 12,42
• Nivel mediu 83 54,25
• Nivel inferior 51 33,33
Sursa: Elaborat de autor
Apreciem această situaţie ca fiind pozitivă, deoarece s-au creat premise favorabile pentru
ca cercetarea să surprindă fenomenele specifice legate de cultura organizaţională şi impactul
acesteia asupra gestionării eficiente a conflictelor şi stresului înţelese atât de manageri , cât şi de
angajaţii de rând, care au o diferită percepţie asupra fenomenelor studiate.
Din punct de vedere al tipului de studii (tabelul 3.8) se remarcă faptul că puţin mai mult
de jumătate din respondenţi sunt absolvenţi de învăţământ superior. Ca domeniu de studii,

83
observăm, că cei intervievaţi au preponderent studii tehnice sau studii economice. Acest fapt
relevă o schimbare în optica managementului societăţilor care au înţeles importanţa pe care o are
viziunea economică asupra evoluţiei firmei şi care trebuie să balanseze dimensiunea tehnică.

Tabelul 3.8
Structura respondenţilor după studii
Studii Frecvenţa, persoane Procente
medii incomplete 10 3,67
medii complete 65 23,81
medii de specialitate (colegii) 52 19,05
superioare incomplete 8 2,93
Superioare, total 138 50,54
Inclusiv:
• tehnice 46 33,33
• economice 46 33,33
• juridice 9 6,52
• alte 37 26,81
Sursa: Elaborat de autor

Practic, mediul de afaceri este aşa de complex, încât este nevoie de persoane cu solide
cunoştinţe economice care să poată să ia în considerare multitudinea de variabile economice, tehnice,
juridice, culturale, educaţionale etc. ce influenţează semnificativ evoluţia unei firme. Persoanele cu
studii juridice reprezintă 6,52%, în timp ce alte tipuri de studii superioare (medicină, agronomie,
psihologie etc.) reprezintă 26,81%. În fine, persoanele cu studii medii complete, medii de specialitate
şi superioare incomplete se regăsesc în 45,79% din cazurile analizate. Persoanele care au studii medii
incomplete, 10 la număr, fac parte din rândul muncitorilor necalificaţi.
Structura pe vârstă a eşantionului (tabelul 3.9) arată următoarea repartizare: 31,14% dintre
cei investigaţi au vârsta cuprinsă între 21 şi 29 ani. Specific acestor persoane tinere este
entuziasmul şi dorinţa de a-şi asuma riscuri, care să fie de natură să le aducă recunoaşterea
meritelor şi recompense mari în intervale mici de timp. Următoarea categorie, ca pondere
(21,98%) este cea a persoanelor cu vârsta cuprinsă între 50-59 ani, aspect ce poate fi considerat
normal deoarece este o vârstă la care persoanele beneficiază deja de cunoştinţe şi experienţă de
natură să-i ajute în derularea activităţilor de conducere, în special unde este vorba de
coordonarea unor colectivităţi mai mari de salariaţi, aşa cum este cazul în firmele analizate.
Aproximativ aceeaşi pondere este regăsită şi la grupa persoanelor cu vârsta între 30-39 ani
(21,25%). Persoanele cu o experienţă bogată de viaţă, cu vârsta de peste 60 ani, reprezintă 4,4%.

84
 Tabelul 3.9
Structura eşantionului în funcţie de vârsta respondenţilor
Vârsta Frecvenţa, persoane Procent
Până la 20 ani 13 4,76
21-29 85 31,14
30-39 58 21,25
40-49 45 16,48
50-59 60 21,98
60 şi mai mult 12 4,40
Total 273 100,00
Sursa: Calculat de autor

În ceea ce priveşte vechimea de lucru în aceeaşi firmă, care se răsfrânge în experienţa şi

cunoaşterea adecvată a construcţiilor şi fenomenelor organizaţionale, observăm că ponderea cea
mai mare (34,07%) revine persoanelor cu o vechime de activitate în cadrul firmei date cuprinsă
între 4-10 ani (tabelul 3.10). Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece în timp ce ei au ajuns
să cunoască suficient de bine caracteristicile firmelor în care lucrează, ei nu au intrat încă într-un
proces avansat de rutină, care să-i împiedice să sesizeze aspectele atât favorabile cât şi mai puţin
favorabile evoluţiei firmei în care ei activează. Următoarea categorie, care deţine practic aceeaşi
pondere (33,7%), revine persoanelor cu o experienţă minimă în cadrul firmei (1-3 ani). Ponderea
acestora este mare, dar anume ei sunt cei, care au avantajul „ochiului proaspăt”, putând să sesizeze
mai uşor anumite specificităţi ale modului de organizare al firmei, al interacţiunilor umane din
cadrul său. Următoarea categorie, care deţine practic aceeaşi pondere cuprinde persoanele cu peste
11 ani vechime în cadrul aceleaşi firme, reprezentând 32,23% dintre cei intervievaţi.

Tabelul 3.10
Structura eşantionului în funcţie de anii de activitate în firmă
Ani de activitate în firmă Frecvenţa, persoane Procente
1-3 ani 92 33,70
4-10 ani 93 34,07
11-20 ani 27 9,90
peste 20 ani 61 22,33
Total 273 100
Sursa: Elaborat de autor

85
 Aprecierea rezultatelor firmei în care subiecţii lucrează, a acoperit toată plaja de
calificative (tabelul 3.11), de la foarte bune (7,69%) la nesatisfăcătoare (5,13%). Cele mai multe
dintre răspunsuri s-au situat în grupa firmelor care au înregistrat rezultate bune (44,69%).

Tabelul 3.11
Aprecierea rezultatelor firmei de către respondenţi

Aprecierea S.A.”Viorica S.A.”Floare

S.A.”Confort” S.A.”Farmaco”
rezultatelor Total, Cosmetic” Carpet”
activităţii persoane Frec- Frec- Frec- Frec-
firmei % % % %
venţa venţa venţa venţa

Foarte bune 21 0 0 3 3,7 17 16,83 1 2,5

Bune 122 30 58,82 43 53,09 41 40,59 8 20,0

Satisfăcătoare 110 20 39,22 31 38,27 39 38,61 20 50,0

nesatisfăcătoare 14 0 0 3 3,7 1 0,99 10 25,0

Nu au apreciat 6 1 1,96 1 1,24 3 2,98 1 2,5

TOTAL 273 51 100,00 81 100,00 101 100,00 40 100,00

Sursa: Elaborat de autor

Pe întreprinderi aceste aprecieri diferă. Mai mulţi respondenţi apreciază cu calificativul

„bine” rezultatele activităţii întreprinderilor în cadrul cărora lucrează cei de la S.A. „Viorica
Cosmetic” -58,82%. Mai puţini sunt la S.A.”Farmaco” -20,0%.
Lucrul acesta este îmbucurător deoarece firmele investigate au obţinut rezultate bune şi
foarte bune în activitatea lor, ceea ce arată că sunt firme viabile, competitive şi a căror evoluţie în
viitor poate fi în continuare una de succes.
Motivarea personalului este una dinte activităţile cu impact major asupra modului de
desfăşurare a activităţilor din firmă şi asupra implicării personalului. Cultura organizaţională
influenţează şi este influenţată la rândul ei de modul în care este proiectat şi funcţionează
sistemul motivaţional. Caracteristicile utilizate pentru evaluarea stării şi funcţionalităţii
sistemului motivaţional sunt prezentate în tabelul 3.12.
Aşa cum se remarcă în rezultatele obţinute (tabelul 3.12), este conştientizată importanţa
motivării pentru viabilitatea şi competitivitatea firmei. Din punct de vedere al punctajului
obţinut, pe primul loc, cu o medie de 3,53, se situează afirmaţia conform căreia oamenii au

86
nevoie de stimulente. Astfel, putem conchide, că fără un sistem motivaţional bine conturat, fără a
se ţine seama de nevoile reale ale salariaţilor şi de armonizare a acestora cu obiectivele
organizaţiei, este dificil să se obţină performanţele aşteptate. În ceea ce priveşte tipul de
motivaţii se observă că stimulentele materiale (total media de 3,32) sunt considerate a fi foarte
importante, personalul acceptând mai degrabă acest tip de motivaţii decât la cele de ordin moral-
spiritual. Poate fi explicat acest moment, probabil, prin perioada dificilă prin care trece la
moment atât întreaga societate, cât şi fiecare firmă în parte. Chiar dacă există numeroase
răspunsuri cu privire la faptul că motivarea trebuie să se facă diferenţiat, în strânsă legătură cu
performanţele obţinute, lucrul acesta încă nu se întâmplă. Putem să remarcăm aici faptul că unii
respondenţi au afirmat în cadrul cercetării că recompensarea trebuie realizată la fel, pentru toţi
salariaţii, deoarece fiecare îşi aduce propria contribuţie la activităţile firmei. Intensitatea
manifestării acestor răspunsuri este de 2,73.
Tabelul 3.12
Caracteristici privind motivarea personalului

Intensitatea manifestării Media

Caracteristici Nr. resp.
F.slabă Slabă Medie Bună F.bună pond.
1. Stimulentele materiale
sunt cele mai
258 23 41 76 67 51 3,32
importante pentru
personalul din firmă
2. Recompensarea
salariaţilor trebuie
realizată în mod egal,
259 53 54 78 57 17 2,73
pentru că toţi
contribuie cu câte
ceva
3. Oamenii au nevoie de
256 27 35 50 63 81 3,53
stimulente
4. În firmă sunt diferenţe
mari de recompensare,
252 23 49 103 53 24 3,02
bazate pe evaluarea
performanţelor.
Sursa: Elaborat de autor

Pentru a evalua aspectele referitoare la comunicarea organizaţională, la funcţionarea

sistemului informaţional al firmelor cercetate, s-au utilizat caracteristicile cuprinse în tabelul 3.13.
Din rezultatele obţinute se poate observa că există un grad ridicat de centralism, cu informaţii care
circulă doar pe anumite trasee, care nu sunt accesibile unei mari părţi a personalului.

87
 Tabelul 3.13
Caracteristici privind comunicarea organizaţională
Nr. Intensitatea manifestării Media
Caracteristici resp. F.slabă Slabă Medie Bună F.bună pond.
1. Informaţiile circulă liber
prin firmă, există o mare
265 49 79 88 48 1 2,52
transparenţă a activităţilor
desfăşurate
2. Nu se poate realiza
performanţă fără un control 259 17 30 104 81 27 3,27
strict
3. Comunicarea informală este
deosebit de importantă
263 17 47 66 96 37 3,34
pentru buna funcţionare a
firmei
Sursa: Elaborat de autor

Situaţia poate influenţa negativ evoluţia firmei, deoarece nu permite sistemului

informaţional să-şi manifeste şi funcţia de documentare, prin punerea la dispoziţia personalului a
unor informaţii, cunoştinţe, care să le permită ca într-un orizont de timp mai mare sau mai mic să
amplifice potenţialul profesional al acestora. Este de remarcat şi faptul că cei intervievaţi optează
pentru exercitarea unui control foarte riguros, ca o măsură a obţinerii de performanţe. Un alt
aspect ce merită menţionat este importanţa comunicării informale, ca un mijloc de creştere a
coeziunii personalului şi de amplificare a interacţiunii dintre membrii organizaţiei, cu efecte
benefice asupra funcţionalităţii firmei, a diminuării conflictelor ce pot apărea în colectiv.

Tabelul 3.14
Caracteristici privind resursele umane, lucrul în echipă
Media ponderată
Nr. Viorica Floare
Caracteristici Confort Farmaco În mediu pe
d/o Cosmetic Carpet
S.A. S.A. întreprinderi
S.A. S.A.
1. Resursa umană în firmă este
3,10 2,94 2,89 3,00 2,96
văzută ca una strategică
2. Personalul firmei este deschis
3,24 3,10 3,07 3,72 3,20
către nou, către schimbare
3. Obiectivele individuale sunt
mai importante decât cele ale 2,57 2,89 2,79 2,89 2,79
echipei
4. Atractivitatea în firmă
înseamnă, în primul rând, 3,67 3,33 3,20 3,57 3,38
activitate de echipă

88
5. Atmosfera de lucru este plăcută
3,37 3,25 2,91 3,17 3,14
şi aceasta motivează oamenii
6. Managerii sunt interesaţi de
dezvoltarea şi utilizarea 3,51 3,15 2,37 2,86 2,90
potenţialului salariaţilor
7. În firmă oamenii sunt influenţaţi
mai mult de normele informale
2,92 3,15 2,89 3,09 3,00
(neoficiale) decât de cele
formale)
Sursa: Elaborat de autor

Deasemenea, activitatea din cadrul firmelor investigate se bazează pe o bună colaborare

între membrii acestora aşa cum rezultă din punctajul ridicat (media de 3,38) acordat importanţei
activităţii de echipă în firmă . Această medie diferă de la 3,67 pentru „Viorica Cosmetic” S.A.
până la 3,2 la „Confort” S.A. .
Cu o medie de 2,9, se situează atenţia acordată de către manageri dezvoltării şi utilizării
potenţialului salariaţilor. Este un semnal al tratării insuficiente a resurselor umane. Aceasta
nefiind considerată ca una din resursele deosebit de importante şi în care trebuie să se
investească sub diferite forme, pentru ca şi acestea la rândul lor să poată oferi un randament
ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei. De fapt, în acest sens, situaţia este diferită
pentru întreprinderile investigate. O situaţie favorabilă şi benefică atât pentru angajaţi cât şi
pentru întreprindere este la S.A, „Viorica Cosmetic”, unde media ponderată al răspunsurilor
respondenţilor este cea mai înaltă – 3,51. Cea mai joasă medie de 2,37 este la S.R.L. ”Confort”.
Subiecţiii investigaţi consideră că o atmosferă de lucru plăcută în firmele lor este de natură să
motiveze personalul - media de 3,14. Este vorba practic de asigurarea unui climat organizaţional
destins, care să favorizeze manifestarea personalităţii salariaţilor şi să asigure o implicare mare a
personalului în activitatea firmei, cu efecte benefice asupra performanţelor acestora.
Este important de menţionat aspectul ce se referă la media cea mai scăzută de 2,79 pe
care a obţinut-o afirmaţia conform căreia obiectivele individuale sunt mai importante decât
cele ale echipei. Managerii firmelor investigate trebuie să trateze cu precauţie fenomenul
înregistrat, şi să fie preocupaţi de identificarea şi construirea unor mecanisme motivaţionale
care să stimuleze, să faciliteze îmbinarea iniţiativei individuale cu obiectivele şi
responsabilităţile stabilite la nivel de grup.
Tot odată normele informale şi cele formale au o importanţa cam egală pentru activitatea
întreprinderilor.

89
 Tabelul 3.15
Aspecte ce ţin de cultura organizaţională
Media ponderată
Nr. Viorica Floare
Aspectul analizat Confort Farmaco În mediu pe
d/o Cosmetic Carpet
S.R.L. S.A. întreprinderi
S.A. S.A.
Succesul firmei depinde în
mare măsură de
1. 3,38 3,35 3,05 2,84 3,17
caracteristicile culturii
organizaţionale proprii
În firmă există un set de valori
2. cunoscut şi acceptat de 2,98 3,32 2,77 2,67 2,96
majoritatea angajaţilor
În firmă sunt prezente
3. numeroase simboluri 2,25 3,17 2,31 2,42 2,57
organizaţionale
Managerii şi salariaţii ştiu toţi
4. ce este şi ce nu este acceptat 3,02 3,16 3,01 2,76 3,02
în firmă
Prin firmă circulă numeroase
glume, povestioare sau
5. 1,94 2,65 2,61 2,39 2,46
istorioare despre persoane şi
întâmplări din organizaţie
În firmă se organizează o
gamă diversă de evenimente,
6. ceremonii, aniversări, care 2,12 2,47 2,60 1,82 2,35
conduc la creşterea coeziunii
şi performanţelor salariaţilor
Bărbaţii şi femeile participă în
7. mod egal în activităţile 3,44 3,52 3,51 2,71 3,38
desfăşurate
Managerii prezintă în diferite
8. ocazii elemente despre cultura 3,12 3,29 2,49 2,27 2,83
firmei
Cultura organizaţională a
9. firmei noastre este diferită de 3,18 3,22 3,11 2,88 3,13
cea a concurenţilor
Sursa: Elaborat de autor

Media cea mai ridicată de 3,38 a fost obţinută de afirmaţia conform căreia participarea pe
sexe la activităţile din cadrul firmei se efectuează în egală măsură. Cercetarea desfăşurată
evidenţiază faptul că bărbaţii şi femeile participă în mod egal, neexistând abordări preferenţiale
pentru partea masculină. Se poate astfel confirma un grad mediu de masculinitate care se
întâlneşte în societatea noastră şi în care femeile şi bărbaţii au drepturi egale şi egalitate de şanse
în ceea ce priveşte angajarea şi promovarea în funcţii de conducere.

90
 Pe următorul loc s-a situat afirmaţia, conform căreia succesul firmei depinde în mare
măsură de caracteristicile culturii organizaţionale proprii (media de 3,17). Pentru consolidarea
culturii organizaţionale în ansamblul său sau pentru evidenţierea anumitor componente ale sale
ce pot influenţa semnificativ atitudinile şi acţiunile personalului, se obişnuieşte ca, în firmele
competitive, aceste elemente de cultură organizaţională să fie prezentate în mod sistematic de
către managerii de pe deferitele nivele ierarhice şi îndeosebi de cei de nivel superior. În aceste
condiţii este îmbucurător să constatăm că, sub diferite forme, şi într-o anumită parte a firmelor
investigate managerii prezintă în diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, aşa cum este
evidenţiat de media obţinută la această afirmaţie – 2,83.
Cu o medie de 3,13 este evaluată de către subiecţii investigaţi afirmaţia conform căreia
cultura organizaţională a firmei noastre este diferită de cea a concurenţilor. Are loc astfel o
individualizare, o recunoaştere a faptului că, într-o măsură importantă rezultatele obţinute de
firmă se datorează specificului culturii organizaţionale, modului în care elementele formale se
împletesc cu cele informale, cât şi capacitatea managerilor, a liderilor de a canaliza acest
complex de elemente către susţinerea realizării obiectivelor firmei. Valorile sunt componente de
bază ale culturii organizaţionale, cu o capacitate mare de influenţare a deciziilor şi
comportamentului personalului. Aceste valori la întreprinderile investigate sunt cunoscute şi
împărtăşite de majoritatea personalului . Media ponderată pentru această informaţie este de 2,96.
Atât managerii cât şi angajaţii firmei ştiu ce este şi ce nu este acceptat în firmă. Media la această
afirmaţie fiind de 3,02.
În firmele investigate , spre regret, nu se atrage suficientă atenţie organizării diferitor
evenimente, ceremonii , aniversări, care inevitabil duc la creşterea coeziunii şi performanţelor
salariaţilor, anticipează apariţia posibilelor conflicte şi permite aplanarea lor. Astfel, la întrebarea
care ţine de cauzele generatoare de conflicte , răspunsurile s-au amplasat în felul următor:

25,00
19,39 21,05
20,00
17,17
15,00
10,53
10,00 7,76 7,20
6,37 6,37
4,16
5,00

0,00
comunicare divergenţele divergenţe între salariul stimularea condiţii interese diferite lipsa disciplinei alte cauze
inadecvată existente între valorile neechitabil materială nefavorabile de muncă
valorile organizaţionale insuficientă pentru muncă
personale

Figura 3.1 Cauzele generatoare de conflicte la întreprinderile investigate

Sursa: Elaborată de autor

91
 Existenţa şi dinamica oricărei organizaţii implică atât cooperare şi dialog, cât şi apariţia
unor conflicte inerente vieţii organizaţionale. Printre motivele care predispun la conflicte
organizaţionale se numără: opiniile diferite privind obiectivele prioritare şi modalităţile de
realizare a sarcinii; faptul că nu toţi angajaţii împărtăşesc aceleaşi valori, convingeri şi scopuri;
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă la toate nivelurile ierarhice ; competiţia
privind împărţirea resurselor limitate dintr-o organizaţie; diferenţele de putere, statut şi cultură
dintre membrii organizaţiei; competiţia pentru supremaţie; natura activităţilor şi interdependenţa
sarcinilor; schimbarea mediului extern al organizaţiei - acestea sunt numai câteva dintre cauzele
posibile ale conflictelor organizaţionale latente sau manifeste.
Rezultatele investigaţiei ne confirmă faptul, că principala cauză generatoare de conflict
este considerată de respondenţi condiţiile nefavorabile pentru muncă. Nu au fost specificate ce
anume deranjează în acest sens, dar din convorbiri personale cu persoanele intervievate s-a
determinat, că angajaţii îşi doresc ca procesele de lucru să aibă un grad mai înalt de mecanizare
şi automatizare, în vederea diminuării activităţilor manuale. Salariul neechitabil şi stimularea
materială insuficientă fac, ca în cadrul întreprinderilor să apară tot mai multe conflicte. La
această cauză situaţia este diferită pentru întreprinderile investigate. Astfel, dacă la S.A.”Viorica
Cosmetic”, aceasta nu este considerată a fi o cauză de conflicte, atunci la S.R.L”Confort”
prezintă conflicte serioase (tabelul 3.16).
Comunicarea inadecvată este şi ea considerată de 10,53% de respondenţi a fi o cauză
serioasă, care duce la conflicte în interiorul organizaţiei. De fapt, din rezultatele menţionate
anterior rămânea de aşteptat , ca anume aceasta să fie menţionată drept cauză principală.
Lipsa sau insuficienta organizare a diferitor manifestări cu caracter neformal, care ar permite
o coeziune mai bună între membrii colectivului, ar putea fi una din motivele generatoare de
lipsă de comunicare adecvată. În tabelul 3.13 am menţionat, că respondenţii consideră,
comunicarea informală fiind deosebit de importantă pentru buna funcţionare a firmei, pe
când informaţiile nu circulă liber prin firme, nu există o mare transparenţă a activităţilor
desfăşurate (media de 2,52). Comunicarea, pe care se sprijină acţiunea, cooperarea,
sentimentul de apartenenţă, reprezintă inima funcţionării oricărei organizaţii. Ea este
mijlocul cel mai important de care dispune firma pentru a realiza o activitate. Firmele
consacră o parte apreciabilă din resurse pentru a comunica spre exterior, acest tip de
comunicare fiind, de fapt, o consecinţă a unei bune, chiar excelente comunicări interne. Prin
urmare, nu se poate neglija comunicarea internă în favoarea celei orientate spre exterior.
Comunicarea internă serveşte la informarea, explicarea, demonstrarea, încurajarea la toate
nivelurile a componentelor responsabile şi la stimularea motivaţiei. Comunicarea internă şi

92
cultura trebuie analizate împreună. Pe de o parte, comunicarea contribuie la crearea şi
transmiterea culturii, iar absenţa acesteia poate provoca un conflict.
Receptivitatea managerilor din organizaţie faţă de ideile, sugestiile şi propunerile
personalului de asemenea poate fi considerat, cu influenţe majore asupra unei comunicări
adecvate. Fiind apreciată cu o medie de 2,73 (tabelul 3.13), confirmă cele spuse mai sus.

Tabelul 3.16
Cauzele conflictelor în opinia respondenţilor
Procente
Nr. Viorica Floare
Cauze generatoare de conflict Confort Farmaco În mediu pe
d/o Cosmetic Carpet
S.R.L S.A. întreprinderi
S.A. S.A.
1 comunicare inadecvată 16,67 7,55 7,87 7,79 10,53
divergenţele existente între valorile
2
personale 12,12 5,48 7,09 7,79 6,37
divergenţe între valorile
3
organizaţionale 9,09 8,22 3,15 9,09 6,37
4 salariul neechitabil 12,12 30,82 11,02 14,29 19,39
5 stimularea materială insuficientă 18,18 21,23 13,39 18,18 17,17
6 condiţii nefavorabile pentru muncă 0,00 8,90 36,22 22,08 21,05
7 interese diferite 4,55 6,85 11,02 5,19 7,76
8 lipsa disciplinei de muncă 1,52 3,42 3,94 6,49 4,16
9 alte cauze 25,75 7,53 6,30 9,10 7,20
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

În capitolul II, am indicat, că există diferite tipuri de conflicte. Cu referinţă la întreprinderile

investigate putem spune, că predomină conflictele între angajaţi, adică conflicte pe orizontală, –
54,2% din respondenţi. Ponderea este cam aceeaşi pentru toate întreprinderile investigate. Tot
odată sunt frecvente cazurile, când apar conflicte între angajaţi şi manageri, adică conflicte pe
verticală, – 21,37%. Acest fapt confirmă încă o dată faptul, că în cadrul întreprinderilor investigate
lipseşte o comunicare adecvată atât între angajaţi, cât şi între angajaţi şi manageri. Tot odată ar
putea exista în colective şi anumite incompatibilităţi personale de ordin temperamental, caracterial
şi aptitudinal, care la fel contribuie la defavorizarea relaţiilor interpersonale.

93
 80,00
70,00 75,00
60,00
50,00
40,00
30,00
21,37
20,00 14,12
10,31
10,00
0,00
între angajaţi între angajat şi între angajat şi grup între grupuri
manager

Figura 3.2 Intensitatea tipurilor de conflict în cadrul organizaţiilor investigate

Sursa: Elaborată de autor

Tabelul 3.17
Tipurile de conflict în opinia respondenţilor
Procente
Nr. Viorica Floare
Tipuri de conflict Confort Farmaco În mediu pe
d/o Cosmetic Carpet
S.A. S.A. întreprinderi
S.A. S.A.
1. între angajaţi 39,06 43,18 52,30 55,00 54,20
2. între angajat şi manager 29,69 19,32 25,69 27,50 21,37
3. între angajat şi grup 1,56 10,23 12,84 10,00 10,31
4. între grupuri 29,69 27,27 9,17 7,50 14,12
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

Existenţa conflictelor în cadrul întreprinderilor investigate caracterizează negativ activitatea

acestora, deşi această afirmaţie nu poate fi absolută. Statisticile furnizate de Asociaţia Americană de
Management relevă, că aproximativ 20% din timpul managerilor este consumat în confruntarea cu
multe forme de conflict, în consecinţă conflictele constituind un factor constant al organizaţiilor.
Conflictele au şi unele consecinţe pozitive, cum ar fi, întărirea coeziunii interne a grupurilor. Levis
A.Coser (I.Ungureanu „Paradigme ale cunoaşterii societăţii”, Humanitas, 1990, p.155), abordează
conflictul ca un fenomen constructiv, care nu poate fi o problemă eliminatorie, ci doar necesită
căutarea modalităţii optime de administrare a tensionărilor.
Conflictele de la sine nu dispar. Ele trebuie soluţionate. Există diverse modalităţi de
soluţionare a conflictelor. Cele mai des propuse sunt: confruntarea, compromisul, evitarea, adaptarea,
rezolvarea. Anume aceste variante de soluţionare a conflictelor au fost propuse respondenţilor, pentru
ca aceştea să aleagă cele mai eficiente. Din datele prezentate în tabelul 3.18 putem face concluzia, că
mai mult de jumătate din cei intervievaţi – 50,66%, consideră, că odată apărut conflictul necesită a fi
soluţionat. Această pondere diferă de la 48,92% la „Confort” S.A. până la 53,33% la „Farmaco” S.A.
94
În opinia celor care au răspuns, soluţionarea conflictelor va duce la preîntâmpinarea apariţiei altor
conflicte, precum şi la claritatea acestora. Mulţi sunt acei (21,64%) care sunt de acord cu un
compromis pentru aplanarea situaţiei de conflict, adică acceptă careva negocieri cu persoanele
implicate în conflict. Considerăm ca fenomen pozitiv faptul, că numai 3,17 % ar dori o adaptare la
situaţia existentă. Aceasta ar putea duce la o stare tensionată permanentă în colectivul dat, deoarece
presupune derularea în acţiuni de tip „supunere şi acord”. Evitarea conflictului este acceptată de
19,79%. Considerăm, că este suficient de mare procentul celor care ignorează conflictele cu speranţa
că acestea se vor elimina sau invoacă unele proceduri care să „înăbuşe” conflictul.
Tabelul 3.18
Modalităţi de soluţionare a conflictelor
Modalităţi de Procente
Nr.
soluţionare a Viorica Cosmetic Floare Confort Farmaco În mediu pe
d/o
conflictelor S.A. Carpet S.A. S.A. S.A. întreprinderi
1. Confruntare 9,76 8,16 0,72 1,67 4,75
2. Compromis 17,07 33,67 14,39 25,00 21,64
3. Evitare 15,85 5,10 33,81 16,67 19,79
4. Adaptare 7,32 1,02 2,16 3,33 3,17
5. Rezolvare 50,00 52,04 48,92 53,33 50,66
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

De fapt, alegerea unuia din aceste stiluri de soluţionare depinde în mare măsură de
scopurile şi interesele urmărite de către părţile implicate în conflict, cât şi de situaţiile concrete
ale problemei. În realitate,toate aceste modalităţi de soluţionare a conflictelor nu apar în stare
pură şi este necesară îmbinarea lor în dependenţă de situaţia reală.

Confruntare
4,75%
Compromis
21,64%

Rezolvare
50,66%

Evitare
19,79%
Adaptare
3,17%

Figura 3.3 Modalităţi de soluţionare a conflictelor

Sursa: Elaborată de autor

95
 Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor considerăm, că este important să se facă o
identificare corectă a tipului de conflict şi o evaluare a căilor şi a dificultăţilor de soluţionare a
conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat în
conflict. Conflictul va fi soluţionat mai uşor dacă i se cunoaşte natura şi problemele pot fi
împărţite pe categorii şi subcategorii care pot fi soluţionate separat.
Un alt factor de diagnosticare este importanţa mizei conflictului pentru fiecare dintre
părţile antrenate şi consecinţele unui eventual câştig sau ale pierderii. Este important de evaluat
gradul de interdependenţă a părţilor şi modul în care soluţionarea conflictului le va influenţa pe
fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relaţii dintre părţi. Dacă ele au relaţii pe
termen lung a căror stabilitate trebuie menţinută, părţile vor fi mai cooperante în rezolvarea
conflictului. Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management şi structura
liderului. Într-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat decât într-un
management structurat ce urmăreşte clar realizarea obiectivelor organizaţiei.
Atunci când părţile consideră că soluţionarea conflictului a intrat în impas,se recomandă
de a face apel la un mediator ce generează încredere şi este acceptat de ambele părţi fără rezerve.
Dacă acel conflict este complex, o soluţie ar fi tratarea şi negocierea secvenţială a acestuia şi
obţinerea unor victorii prin paşi mici.
Prezintă interes răspunsurile referitor la faptul, cine poate soluţiona conflictele apărute.
(tabelul 3.19).
Tabelul 3.19
Soluţionarea conflictelor
Ponderea,%
Nr. Viorica Floare
Confort Farmaco În mediu pe
d/o Cosmetic Carpet
S.A. S.A. întreprinderi
S.A. S.A.
1. Conducătorul nemijlocit 54,39 48,78 63,64 28,30 51,20
2. Colectivul în întregime 12,28 21,95 26,26 26,42 22,34
3. Sindicatele 15,79 3,66 2,02 16,98 7,90
4. Alte 17,54 25,61 8,08 28,30 18,56
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

Mai mult de jumătate din cei chestionaţi – 51,20% - consideră, că rolul hotărâtor în
rezolvarea conflictelor îl are conducătorul întreprinderii, întrucât anume el cunoaşte mai exact
problemele colectivului. În afară de aceasta el deţine o parte din împuternicirile necesare în
soluţionarea conflictului. Însă, în acest sens, respondenţii de la diferite întreprinderi nu mai sunt
unanimi şi anume, la S.A. ”Farmaco” numai 28,30% gândesc astfel. Suficient de însemnată este

96
contribuţia colectivului de muncă în aplanarea conflictelor – 22,34%, ceea ce ne vorbeşte despre
o atmosferă mai mult colegială, lipsită de indiferenţă printre angajaţi. Rolul sindicatelor din
întreprindere în soluţionarea conflictelor este suficient de neînsemnat – 7,9% din respondenţi.
Deşi, mai sus, am menţionat despre unele efecte pozitive pe care le au conflictele asupra
activităţii întreprinderii, totuşi, de cele mai dese ori, acestea duc la stresarea unor angajaţi. Stresul ,
după cum am menţionat în capitolul II are diverse accepţiuni şi totuşi l-am prezenta aici, ca o stare
de tensiune deosebită a organismului prin care acesta îşi mobilizează toate resursele sale de apărare
pentru a face faţă unei agresiuni fizice sau psihice. Am vrut să vedem, în ce măsură conflictele ce
apar în cadrul organizaţiilor contribuie la apariţia stresului. Rezultatele sunt prezentate în tabelul
3.20.

Tabelul 3.20
Apariţia stresului în urma conflictului
Procente
Nr. Viorica Floare
Confort Farmaco În mediu pe
d/o Cosmetic Carpet
S.A. S.A. întreprinderi
S.A. S.A.
1. Întotdeauna 23,53 20,00 18,56 38,46 22,85
2. Câte odată 39,22 45,00 61,86 28,21 47,57
3. Rar 17,65 27,50 18,56 30,77 22,85
4. Nici odată 19,61 7,50 1,03 2,56 6,74
5. Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

Evident, că apariţia stresului foarte mult depinde de fiecare persoană în parte, de faptul cum
fiecare reacţionează la conflicte. Pentru respondenţii din cadrul întreprinderilor investigate , mai des
47,57%, duc la apariţia stresului. Deşi nu de fiecare dată, însă, în dependenţă de situaţie şi de caz.
Este mare numărul persoanelor foarte sensibile şi receptive, pentru care orice conflict duce la situaţie
de stres – 22,85%. Foarte puţini (6,74%) sunt cei ce nu se stresează nici într-o situaţie de conflict.

3.3. Corelaţii privind parametrii culturii organizaţionale,

a conflictului şi stresului

Stresul reprezintă un aspect normal şi necesar al vieţii, aspect care ne afectează pe fiecare
dintre noi. Stresul poate genera un disconfort temporar şi de asemenea poate induce consecinţe
pe termen lung. În timp ce prea mult stres poate altera starea de sănătate a unui individ cât şi
bunăstarea acestuia, totuşi, un anumit volum de stres este necesar pentru supravieţuire. Stresul se

97
poate concretiza în diminuarea normalităţii funcţiilor sau chiar în apariţia bolilor, dar poate ajuta
persoana aflată într-o stare de pericol şi contribuie în accentuarea achiziţiilor.
Într-un amplu studiu cu privire la stres, desfăşurat în anii 1960 (Holmes şi Ralick),
majoritatea evenimentelor de viaţă puse în legătură cu posibila apariţie a stresului au loc în
cadrul existenţei casnice şi sociale, şi nu la serviciu. Performanţa profesională va fi, după toate
probabilităţile, influenţată negativ de existenţa casnică şi socială. Stresul reprezintă o reacţie
personală şi subiectivă la tensiune, deci depinde de percepţia fiecărui individ, atât asupra
dimensiunii problemei cu care se confruntă, cât şi a capacităţii personale de a-i face faţă.
Volumul de stres indus de aceşti stresori depinde nu doar de percepţia individului, cât şi de
factori precum tipul de stresori şi, intensitatea şi durata acestora. Astăzi situaţia este diferită .
Stresul se afla pe locul doi in topul celor mai raportate probleme de sănătate legate de munca,
afectând 22% dintre lucratorii din Uniunea Europeană (2005). Studiile sugerează că între 50% si
60% dintre toate zilele de lucru pierdute au legătură cu stresul. În 2002, costul economic anual al
stresului legat de muncă, în Comunitatea Europeană, a fost estimat la 20 de milioane euro. [155,
pag. 232) Aceasta deoarece mediile de lucru se schimbă semnificativ odată cu introducerea
noilor tehnologii, materiale şi procese de lucru. Schimbările apărute la nivelul concepţiei,
organizării şi gestionării muncii pot determina noi domenii de risc ce pot duce la niveluri ridicate
de stres, iar, în cele din urmă, la o deteriorare gravă a sănătăţii mintale şi fizice .
Stresul poate fi generat de către o diversitate de situaţii sau evenimente. În cercetarea
noastră am evidenţiat câteva grupe:
Tabelul 3.21
Importanţa factorilor generatori de stres
Coeficienţii de importanţă
Nr. Factorii generatori
Viorica Floare Confort
d/o de stres Farmaco S.A.
Cosmetic S.A. Carpet S.A. S.R.L.
1. mediul extern 0,15 0,16 0,16 0,21
2. factori organizaţionali 0,23 0,24 0,20 0,20
3. caracteristicile postului 0,20 0,18 0,28 0,24
4. relaţiile de serviciu 0,23 0,22 0,20 0,22
5. factori personali 0,20 0,21 0,17 0,13
Total 1,00 1,00 1,00 1,00
Sursa: Elaborat de autor

Atunci când ne-am referit la mediul extern, am avut în vedere situaţia economică din ţară,
schimbările politice, ş.a.. Factorii organizaţionali au concretizat structura organizaţiei,
comunicaţiile, cultura organizaţiei, stilul managerial, dezvoltarea carierei ş.a.

98
 Din cele menţionate în tabelul 3.21 la cele patru întreprinderi nu există o evidenţiere
categorică a unui tip de stresor, toţi cei cinci având cam aceeaşi pondere. Respondenţii de la
„Confort” S.A.(0,28) şi de la„Farmaco” S.A.(0,24) consideră caracteristicile postului ca cel mai
stresant factor. Aceasta înseamnă, că în cadrul acestor întreprinderi nu este clar stabilit conţinutul
posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile dintre posturi. Modul de structurare şi îmbinare
a elementelor şi sarcinilor postului nu sunt efectuate într-o manieră care să permită obţinerea
satisfacţiei şi performanţei optime. În cadrul întreprinderii nu se ţine cont de îmbunătăţirea
calităţii vieţii profesionale, deci realizarea unor performanţe datorită unor tehnici superioare ce
determină creşterea productivităţii, cât şi de obţinerea satisfacţiei angajatului, deoarece creşterea
producţiei determină mărirea salariului, precum şi obţinerea unor prime-recompense pentru
munca depusă. Trebuie ca proiectarea posturilor să implice acele acţiuni şi decizii manageriale
care au în vedere lărgirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor
organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.
La „Viorica Cosmetic” S.A. şi „Floare Carpet” S.A. se evidenţiază puţin de ceilalţi factori
– factorii organizaţionali. Anume angajaţii acestor întreprinderi, după cum arată investigaţiile,
sunt mai ataşaţi de întreprinderea în care lucrează şi consideră, că cultura organizaţională proprie
firmei în care lucrează determină în mare măsură succesul acesteia (tabelul 3.15). Managerii sunt
acei care cu orice ocazie prezintă elemente despre cultura firmei, ceea ce determină ca angajaţii
să o perceapă diferit de cultura concurenţilor. Factorii organizaţionali vizează şi comunicarea
organizaţională. Informaţiile reprezintă din ce în ce mai mult o resursă vitală a unei firme.
Sistemul informaţional este sistemul circulator al acesteia; de calitatea sa depind atât procesul
decizional, cât şi cel operaţional, cu implicaţii economice, manageriale, cultural-sociale
puternice. Problemele în comunicare pot apărea fie pentru că nu există dorinţa de cooperare, fie
că intervin o serie de factori disturbatori, ce determină ca emiţătorul şi receptorul să nu-şi poată
decodifica mesajele. Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organizaţional sau cultural.
Considerăm puţin neaşteptat faptul, că factorii personali , precum şi mediul extern nu sunt
ca factori mai importanţi în apariţia stresului.
Un alt factor de stres organizaţional îl constituie modul în care indivizii percep posibilele
rezultate ale activităţilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuşitei sau nereuşitei
relative. În cazul în care rezultatele sunt considerate atât incerte, cât şi importante (spre exemplu,
semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur şi simplu abilitatea de
“a-i face pe plac şefului direct”), există mult mai multe şanse de apariţie a stresului.
O analiză a cauzelor generatoare de stres organizaţional relevă posibilitatea departajării
celor care acţionează exclusiv la nivelul managerilor faţă de cele regăsite în rândul executanţilor,
dar şi existenţa unor cauze comune.

99
 Cauzele stresului organizaţional specifice managerilor sunt generate, în cea mai mare
parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activităţii lor.
În cadrul întreprinderilor investigate am evidenţiat următoarele:
Tabelul 3.22
Cauzele stresului în funcţie de poziţia angajaţilor
Viorica Floare Carpet
Factorii Confort S.R.L. Farmaco S.A.
Nr. Cosmetic S.A. S.A.
generatori de
d/o Condu- Execu- Condu- Execu- Condu- Execu- Condu- Execu-
stres
cători tanţi cători tanţi cători tanţi cători tanţi
1. mediul extern 35,19 26,83 24,21 21,36 30,60 26,23 30,60 32,50
2. factori
organizaţionali 14,81 18,29 20,00 22,33 29,10 24,59 29,10 22,50
3. caracteristicile
postului 16,67 14,63 14,74 18,45 27,61 13,11 27,61 10,00
4. relaţiile de
serviciu 18,52 21,95 24,21 22,33 7,46 18,03 7,46 20,00
5. factori
personali 14,81 18,29 16,84 15,53 5,22 18,03 5,22 15,00
TOTAL 100,0 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

Cercetările efectuate în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova nu ne permite să

evidenţiem careva cauze generatoare de stres strict caracteristice pentru manageri de diferite
niveluri sau pentru ceilalţi angajaţi. Toate cauzele menţionate într-o măsură mai mare sau mai mică
sunt proprii tuturor angajaţilor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:
• Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor
curente cu care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul
ridicat de dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa de limp şi/sau de cunoştinţe
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
• responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile de management. Presiunile pot
apărea, ca urmare a dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, in ansamblu, cu cele
ale diferitelor categorii de indivizi angajaţi, acţionari, clienţi, furnizori. Nu de puţine
ori, managerul este pus să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora,
aceste responsabilităţi fiind însoţite de emoţii şi sentimente puternice;
• preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între complexitatea şi
importanţa problemelor, cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea, şi
presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora. Se ştie că, una dintre deficienţele
majore cu care se confruntă managerii, este tendinţa de a se lăsa copleşiţi de

100
 problemele cotidiene, relativ minore ca importanţă, dar urgente, care consumă o parte
apreciabilă a zilei de muncă;
• ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvente
din mediu determină scurtarea timpului cerut de adoptarea corectă, ştiinţifică a
deciziilor. Stresul apare prin conştientizarea posibilelor efecte ale unor decizii
insuficient elaborate;
• stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care
generează un anumit stil şi caracteristicile diferite ale activităţii sau grupului condus;
• centralizarea excesivă a autorităţii, stres datorat conflictului dintre dorinţa de a
dirija şi controla cât mai multe activităţi şi capacităţi fizice, psihice, intelectuale şi
resursele de timp, limitate;
• subordonaţi slab pregătiţi. Această cauză generează stres, ca urmare a conflictului
dintre dorinţa de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autorităţii necesare selecţiei
sau concedierii subordonaţilor;
• prelungirea duratei zilei de muncă, generată de constrângeri ca: termene scadente,
schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei, folosirea pe scară largă a unor metode
şi tehnici uzate moral.
Tindem să menţionăm, că responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a-şi
controla propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizaţional care să
nu-i suprasolicite pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe toţi cei din jur,
preluând toate responsabilităţile şi problemele pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu
organizaţiei. În schimb, ei trebuie să ia o serie de măsuri, în beneficiul propriu şi al grupului pe
care îl conduc.
Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor cele mai
frecvente sunt:
• incompatibilitatea cu tipul de management generează stres, ca urmare a
conflictului dintre dorinţa de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta faţă de
atitudini, comportamente, gesturi percepute ca incadecvate;
• delegarea în exces practicată de şefi dă naştere unor presiuni contradictorii intre
dorinţa de afirmare şi promovare, şi efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, şi
concomitent, a sarcinilor multe şi/sau dificile primite din partea şefilor;
• teama de pierdere a postului, cauză de stres mai intens în situaţiile de criză sau
recesiune economică. În general, această cauză afectează prioritar subordonaţii, dar,
în anumite condiţii, se poate manifesta şi la nivelul cadrelor de conducere, stres
generat de concedieri, nesiguranţă în ce priveşte găsirea unui alt loc de muncă.

101
 Suntem fermi convinşi, că aderarea întregului personal la valorile statornicite prin cultura
organizaţională (care are o funcţie integrativă) poate contribui la reducerea tensiunilor, a
stresului, şi la stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi
emoţiile împărtăşite în comun.
În acest context am încercat să efectuăm o analiză a culturii organizaţionale în firmele
investigate anume cu scopul de a determina tipul de cultură care este predominant în fiecare din
aceste întreprinderi , de a analiza nivelul stresului şi de a efectua concluziile respective. În
literatura de specialitate pentru analiza culturii organizaţionale se evidenţiază unele metode
specifice şi care sunt împărţite în două categorii majore, conform lui Kate Mackenzie Davey şi
Gillian Symon (Davey, K., M., Gillian, S., Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001 ):
• metode calitative ce utilizează în special instrumente, elemente, ce provin din
domeniul psihologiei
• metode calitative ce utilizează preponderent elemente şi abordări de natură
antropologică.
Unul din instrumentele din domeniul psihologiei, cel mai cunoscut din lume folosit şi
cercetat pentru măsurarea culturii organizaţionale, este Organizational Culture Inventory® , OCI
oferă un profil al organizaţiei în termenii comportamentelor despre care angajaţii consideră că
sunt aşteptate de la ei pentru a se potrivi cu organizaţia şi a-i îndeplini aşteptările.
( http://www.humansynergistics.ro) Circumplexul OCI măsoară comportamente şi aşteptări care
pot fi de natură constructivă, pasiv/defensivă sau agresiv/defensivă.
La nivel de organizaţie circumplexul este cea mai răspândită metodă de măsurare a
culturii de organizaţie în întreaga lume. OCI măsoară ce cred membrii unei organizaţii că se
aşteaptă de la ei — sau, într-un limbaj mai tehnic, normele de comportament şi aşteptările care
scot în evidenţă aspecte mai abstracte ale culturii, cum ar fi valorile şi convingerile împărtăşite
de angajaţi. Cultura curentă reprezintă conceptul central al circumplexului şi reflectă valorile,
normele şi aşteptările cu care se confruntă angajaţii în activitatea lor din cadrul unei
companii. Cultura curentă arată cum consideră angajaţii că trebuie să se comporte pentru "a se
integra în organizaţie".
Pornind de la cele expuse mai sus (Anexa 6 ) şi de la situaţia reală din cadrul
întreprinderilor investigate, am aplicat modelul sus-numit în cadrul acestora. În anexele 7-10
sunt prezentate rezultatele utilizării OCI în cadrul acestor întreprinderi. La baza utilizării acestui
instrument se află observaţiile proprii ale autorului, unele constatări efectuate în urma aplicării
chestionarului. Astfel, putem face concluzia, că pentru toate patru întreprinderi nu se evidenţiază
predominarea unui stil anume , dar totuşi mai degrabă cultura de tip pasiv/defensiv şi

102
agresiv/defensiv sunt cele dominante , lucru care, conform studiilor în domeniu, frânează
succesul. Se întâmplă acest lucru, deoarece, mediul în care activează nu le solicită să ia decizii.
Cercetările noastre confirmă acest lucru : 66,15% din cei investigaţi tratează întreprinderea în
care lucrează doar ca „locul în care se câştigă existenţa”. Acest procent diferă de la 52,5% la
„Floare Carpet” S.A. până la 82,8% la Confort S.R.L. Totuşi este îmbucurător faptul, că aproape
30% din respondenţi manifestă interes de situaţia din întreprindere şi de perspectivele acesteia.
Stilurile pasiv-defensive, prezente mai larg în SRL “Confort” arată o preocupare a oamenilor
din această întreprindere către securitate, către prezervarea status-quo-ului şi evitarea riscurilor.
Această preocupare este servită prin interacţiunea cu ceilalţi oameni, adică printr-o atitudine pasivă şi
submisivă care să evite expunerea personală la riscuri. Angajaţii de aici consideră că trebuie
să interacţioneze cu ceilalţi într-un mod defensiv, care să nu le ameninţe propria lor siguranţă.
Stilurile agresiv/defensive , predominante la “Floare Carpet” S.A. şi “Farmaco” S.A.,
arată o preocupare a oamenilor spre securitatea personală şi emoţională. Preocuparea prevalentă
este protejarea ego-ului şi a statutului personal, a poziţiei, a imaginii personale atât în public cât
şi în faţa propriilor ochi. Această preocupare se manifestă mai ales prin interacţiunea cu sarcina,
adică prin abordarea în forţă, competitivă a sarcinilor. În aceste întreprinderi se aşteaptă ca
angajaţii să îşi abordeze sarcinile în forţă pentru a-şi proteja statutul şi securitatea.
Pentru “Viorica Cosmetic” S.A. este mai complicat de evidenţiat un tip din stilurile
menţionate. Toate trei stiluri cam în aceeaşi măsură sunt prezente la această întreprindere.
Utilizând acelaşi chestionar, precum şi interviurile care au fost efectuate cu unii angajaţi
de la întreprinderi, am elaborat aşa numitul model ideal al culturii organizaţionale, adică cultura
care li se potriveşte cel mai bine, care este cea mai aşteptată de către angajaţii acestor
întreprinderi. Primul pas în conducerea culturală este determinarea destinaţiei, a stării dorite.
Evident, că elaborarea acestui model nu înseamnă, că trebuie să le spunem oamenilor cum să se
comporte, dar considerăm că îi va ajuta să determine acest lucru şi să cadă de acord. Întrebarea la
care ne-am propus să răspundem este: care sunt comportamentele ideale cu care organizaţia
poate obţine un succes mai mare în ce priveşte minimizarea conflictelor şi influenţa negativă
asupra angaţilor în ce priveşte nivelul stresului.
Cultura ideală, astfel agreată, va genera obiective clare pentru schimbare şi devine
un reper pentru dezvoltarea organizaţiei. Astfel devine posibil un demers raţional, coerent, de tip
“rezolvarea problemelor” prin care se compară situaţia prezentă cu obiectivul urmărit.
În general, noi am constatat că se aşteaptă de la angajaţi comportamente constructive,
cum ar fi:
• să fie preocupaţi de atingerea performanţelor,
• să preia sarcini dificile

103
 • să îi încurajeze şi să îi sprijine pe ceilalţi
• să muncească cu plăcere
Modelul culturii ideale este prezentat în anexa 11 .Stilul predominant este cel constructiv ,
care arată o preocupare dominantă a oamenilor către viitor şi satisfactie, către mai bine, către
calitate şi excelenţă. Această preocupare se dezvoltă atât în raport cu sarcina cât şi în relaţiile cu
ceilalţi. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalţi şi de a
maximiza potenţialul propriu şi pe cel al echipei. În organizaţiile cu o cultură de tip constructiv,
angajaţii sunt încurajaţi să interacţioneze între ei şi să abordeze sarcinile astfel încât să îşi
satisfacă nevoile superioare de satisfacţie. Celelalte două stiluri deasemenea vor fi prezente, însă
într-o măsură mult mai mică.
Cultura are un impact puternic atât la nivel individual, cât şi la nivel de organizaţie.
Consecinţele la nivel individual reflectă impactul organizaţiei asupra bunăstării personale şi asupra
atitudinii angajaţilor săi. Aspectele pozitive sunt claritatea rolului, motivarea, satisfacţia şi
intenţia de a rămâne în companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesiguranţa postului şi
stresul. Este de remarcat faptul că multe dintre aceste consecinţe sunt adeseori greşit atribuite unor
factori de climat complet neimportanţi, cum ar fi de pildă amplasarea sediului sau calitatea
cantinei. De multe ori conducătorii sunt surprinşi să constate că investiţii masive în beneficii pentru
angajaţi nu conduc la creşteri pe măsură ale motivaţiei şi loialităţii lor
Stresul în muncă, ca consecinţă negativă a unii culturi inadecvate, poate fi evitat şi acţiunile
de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. Evaluarea riscurilor de stres în muncă implică aceleaşi
principii şi procese de bază ca şi evaluarea celorlalte riscuri de la locul de muncă. Includerea
angajaţilor şi a reprezentanţilor lor în procesul de evaluare este indispensabilă reuşitei acestuia; ei
trebuie consultaţi pentru identificarea cauzelor stresului, a grupelor care sunt victimele acestuia,
precum şi a soluţiilor care trebuie adoptate pentru a ajuta. Studierea literaturii de specialitate în
domeniu , precum şi cercetările efectuate ne-au permis să evidenţiem etapele evaluării riscurilor de
stres şi înaintarea unor sugestii pentru eventualele acţiuni care pot fi întreprinse.
Etapele procesului de evaluare a riscurilor pot fi reduse la:
1. Identificarea riscurilor. Factorii de risc care trebuie identificaţi sunt următorii:
• cultura organizaţiei şi modul de abordare a problemei stresului în muncă ;
• solicitările locului de muncă, cum sunt sarcina de muncă şi expunerea la riscuri fizice
din mediul de muncă;
• controlul asupra propriei munci – cât de mult pot influenţa angajaţii modul în care
realizează propria lor muncă ;
• relaţiile de muncă, în special intimidările şi hărţuirea la locul de muncă;

104
 • schimbări în organizarea locului de muncă - cum sunt conduse şi comunicate
schimbările organizatorice;
• rolul – dacă angajaţii înţeleg bine rolul lor în cadrul organizaţiei şi, dacă în cadrul
acestui rol, sunt evitate conflictele
• susţinerea sau sprijinul din partea colegilor şi a managerilor;
• instruirea pentru a oferi angajaţilor cunoştinţele necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor lor de muncă;
• factorii individuali – luarea în considerare a diferenţelor interindividuale.
2. Stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres şi modul în care pot fi afectate;
3. Evaluarea riscului prin:
• identificarea măsurilor care au fost deja adoptate;
• verificarea dacă măsurile adoptate sunt suficiente, şi
• dacă nu sunt suficiente, stabilirea unor măsuri suplimentare care ar putea fi adoptate;
Pentru fiecare factor de risc menţionat la etapa 1, se prezintă câteva idei privind ceea ce
trebuie urmărit şi ceea ce trebuie făcut :
Cultura organizaţională. Există o bună comunicare în organizaţie, există o susţinere
adecvată şi respect reciproc între angajaţi ? Se ţine cont de părerea angajaţilor şi a
reprezentanţilor lor ? Dacă nu, trebuie îmbunătăţită comunicarea, în special pentru personalul
care lucrează la distanţă.
Solicitările locului de muncă. Personalul are prea multe sarcini de muncă sau prea puţine
(supra sau subîncărcarea activităţilor), dispune de aptitudinile şi capacităţile necesare pentru
realizarea sarcinilor de muncă ? Există factori de risc fizic (zgomot, vibraţii, ventilaţie, iluminat
etc.) şi psihosociali (violenţă, intimidare etc.) în mediul de muncă ? Trebuie alocate resursele
necesare dacă există probleme cum ar fi, de exemplu, stabilirea unei alte ordini de prioritate a
sarcinilor de muncă. Instruirea trebuie efectuată astfel încât personalul să devină apt să
îndeplinească cu competenţă sarcinile de muncă.
Control. Personalul trebuie să aibă posibilitatea de a controla planificarea propriei
activităţi, de a decide asupra modului în care trebuie să fie realizată această activitate şi asupra
soluţiilor de rezolvare a problemelor curente. Sarcina de muncă trebuie îmbogăţită astfel încât
personalul să –şi poată utiliza în mod optim competenţele. Este esenţial să se instaureze un
climat de muncă favorabil.
Relaţii de muncă. Ce tip de relaţii există între colegii de muncă şi între aceştia şi
conducătorii locurilor de muncă ? Care sunt relaţiile între conducătorii locurilor de muncă şi
administraţie ? Există dovezi că ar exista intimidare sau hărţuire ? Se pot institui proceduri, cum
sunt cele de ordine şi de soluţionare a reclamaţiilor, pentru a ţine sub control orice comportament

105
inacceptabil. Trebuie dezvoltată o cultură favorabilă încrederii reciproce între angajaţi şi
recunoaşterii contribuţiei fiecăruia la locul de muncă.
Schimbări organizatorice. Există o stare de nelinişte în rândul angajaţilor în ceea ce
priveşte siguranţa locului de muncă sau a statutului de angajat ? Există o stare de derutare sau
confuzie în legătură cu schimbarea postului de lucru şi cum percep angajaţii aceste schimbări ?
comunicare clară şi concisă susţine procesul de schimbare în toate fazele sale: înainte, în timpul
şi după efectuarea acestuia . Dând personalului posibilitatea de a-şi spune cuvântul şi de a
influenţa schimbările de la locul de muncă, se obţine o mai mare implicare şi participare a
acestuia la procesul schimbării .
Rol. Există solicitări contradictorii (conflict de rol) sau neclarităţi în fişa postului (ambiguitate
de rol) ? Rolul şi responsabilităţile personalului trebuie să fie clar definite în fişa postului.
Susţinere, instruire şi factorii individuali. Există o instruire adecvată a noilor angajaţi şi
a personalului care a fost transferat pe un alt post de lucru ? Beneficiază personalul de sprijin
social ? Se ţine cont de diferenţierile individuale ? Unele persoane pot lucra bine cu termene
strânse pe când altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare. Personalul trebuie sprijinit
prin discuţii şi încurajări chiar când lucrurile nu merg bine. Implicaţi personalul şi valorificaţi
diversitatea. Trebuie susţinute activităţile de promovare a sănătăţii la locul de muncă şi de
menţinere a echilibrului vieţii profesionale.
3. Înregistrarea rezultatelor; O bună practică constă în înregistrarea principalelor
rezultate ale evaluării şi în informarea angajaţilor şi a reprezentanţilor acestora. Înregistrarea
rezultatelor ajută la monitorizarea progreselor.
4. Reexaminarea acestei evaluări la intervale adecvate şi verificarea impactului
măsurilor adoptate. Reexaminarea evaluării trebuie realizată atunci când survin schimbări
importante la locul de muncă. În această situaţie, este din nou necesară consultarea angajaţilor.
Trebuie să se verifice, de asemenea, impactul măsurilor luate pentru reducerea stresului la
locul de muncă.

106
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice ale culturii organizaţionale,

conflictului şi stresului ne-au permis să sintetizăm următoarele rezultate ale investigaţiilor efectuate:
1. Cultura organizaţională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul
managementului, comportamentului organizaţional, sociologiei, filosofiei etc. datorită impactului
pe care aceasta îl are asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei organizaţii. Majoritatea
dezbaterilor sunt focalizate asupra capacităţii acestui fenomen organizaţional de a contribui
substanţial la evoluţia competitivă a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia şi, în special, a
resursei umane. Chiar dacă există încă o diversitate de opinii asupra definirii culturii
organizaţionale, specialiştii sunt de acord asupra marii părţi a constituenţilor acesteia, având în
centrul acestora valorile fundamentale ale firmei şi care îi ajută să înţeleagă ce atitudini şi
comportamente sunt acceptate şi care nu.
Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager îl poate
folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine imposibil pentru managerul
general să se implice personal în fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate
persoanele care iau decizii în organizaţie o vor face într-un mod care este consecvent cu
scopurile companiei. Cultura organizaţiei este esenţială pentru luarea de decizii consistente ,
pentru evitarea unor conflicte nedorite în cadrul organizaţiei şi evitarea situaţiei de stres.
2. Într-o firmă unde există o cultură organizaţională puternică, cu valori clare, bine
structurate, cu formele de manifestare ale sale direcţionate către performanţă, managerii vor
putea valorifica elementele culturale în următoarele direcţii:
• Proiectarea, promovarea şi aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul şi
performanţele organizaţiei ;
• Amplificarea conştientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile şi normele într-o
organizaţie ;
• Îmbunătăţirea climatului de muncă şi amplificarea performanţelor salariaţilor ;
• Promovarea şi armonizarea iniţiativelor individuale cu munca în echipă la toate
nivelele ierarhice ;
• Accelerarea procesului decizional şi sporirea gradului de asumare a responsabilităţilor
de către salariaţi ;
• Amplificarea eficacităţii comunicaţiilor între şi în cadrul echipelor ;
• Creşterea sensibilităţii şi interesului salariaţilor pentru adoptarea unor simboluri,
valori şi norme comportamentale specifice ;

107
 • Amplificarea avantajului competitiv şi îmbunătăţirea performanţelor la toate nivelele
ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor şi prin luarea în considerare la
un nivel înalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaţie şi mediu de
afaceri. Prin prisma elementelor prezentate se poate observa că schimbarea culturii
unei firme este un proces lung şi dificil şi care necesită eforturi şi resurse substanţiale.
3. Disponibilităţile resurselor pentru o firmă joacă un rol important în crearea unui tip
specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvoltă o atitudine
competitivă în cadrul firmei, fiecare sector încercând să arate că el are performanţe şi perspective
mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, însă, situaţia poate scăpa de
sub control, apar şi se manifestă reacţii dure între componenţii firmei, ce pot genera conflicte
distructive pentru aceasta. În firmele unde există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca
salariaţii să-şi poată îndeplini sarcinile, aceştia sunt mai relaxaţi, mai încrezători în finalitatea
demersurilor lor. Există şi pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaţii să nu mai fie
suficient de motivaţi şi chiar să irosească o parte apreciabilă a resurselor respective.
4. Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante
de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul
trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între
atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. De-a lungul
timpului, practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor
promovate în viziunea veche: conflictul poate fi evitat; conflictul e cauzat de erori manageriale în
proiectarea şi conducerea organizaţiei; conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea
performanţei optime; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; performanţa optimă
necesită îndepărtarea conflictului. În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra
conflictelor, care poate fi rezumată astfel: conflictul este inevitabil; conflictul este cauzat de structura
organizatorică, diferenţe în scopuri, în percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.; conflictele
contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite grade; obiectivul managementului este
de a conduce nivelul conflictului spre obţinerea performanţelor optime în organizaţie; performanţa
optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
5. Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea
organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este o problemă, este
important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura
beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaţiilor. Abordate în mod eficient,
conflictele pot mări performanţele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de
noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii, prin creşterea probabilităţii
că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor tensionate şi servind ca o cale de

108
mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul companiei. Acest lucru nu este uşor de realizat,
de vreme ce conflictul poate da naştere unor situaţii provocatoare, ce implică o multitudine de
factori. Ne putem însă îmbunătăţi abilitatea de management al stresului, al conflictului,
devenind mai competenţi în managementul relaţiilor umane şi, nu în cele din urmă, al
abilităţilor de comunicare.
Dacă vom putea depăşi simpla rezolvare a stresului, trecând la managementul lui creativ,
există posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc uşor.
Procesul trebuie condus cu atenţie, pentru a evita extrema stagnării, pe de o parte, şi a haosului,
pe de altă parte.
6. Cercetarea studiilor recente asupra aşa numitor “organizaţii sănătoase” (o organizaţie
sănătoasa e definită ca fiind o organizaţie cu o rată mică de îmbolnăviri, invalidităţi ale forţei de
muncă şi care deasemeni e competitivă), precum şi cercetările proprii ne-au permis să
identificam caracteristicile organizationale asociate cu nivel minim de stres la locul de muncă şi
un nivel înalt al productivităţii. Exemple de asemenea caracteristici includ următoarele:
• Recunoaşterea angajaţilor pentru performanţa lor.
• Oportunităţi de dezvoltare a carierei.
• Cultura organizaţională ce valorizează angajatul.
• Acţiuni manageriale ce se încadrează în valorile organizaţiei.
7. Numai prin comunicare părţile în conflict pot determina existenţa unei soluţii care să
ţină cont de obiectivele ambelor părţi; există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranţa şi
informaţia ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepţiei obiectivelor ca
excluzându-se reciproc; deoarece diferenţele între sistemele de valori induc diferenţe între
percepţii, acestea pot constitui o sursă de conflict; apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea
empatică, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuţii, de interese, la
împărtăşirea în comun a unor valori; comunicarea precisă reduce diferenţele perceptuale şi scade
în acest mod probabilitatea de apariţie a conflictului.
Aderarea întregului personal la valorile statornicite prin cultura organizaţională (care are
o funcţie integrativă), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului şi la stabilirea unei noi
relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.
8. În urma analizei efectuate asupra întreprinderilor se pot creiona o serie de concluzii
cu caracter concret pe baza cărora, în final, se vor putea lansa o serie de recomandări.
Activitatea desfăşurată de acestea este destul de anarhică, neavând fundamentate principiile de
bază ale funcţionării, organizării şi conducerii ştiinţifice, în deosebi în ce priveşte cultura
organizaţională, ceea ce evident îşi pune amprenta asupra eficienţei, dar mai ales asupra
eficacităţii activităţii desfăşurate.

109
 Nu se poate spune însă nici că firmele desfăşoară o activitate haotică sau exclusiv
intuitivă deoarece activitatea este oarecum direcţionată în funcţie de modificările pieţei. În ceea
ce priveşte obiectivul principal al analizei, identificarea culturii organizaţionale, se desprind din
datele culese următoarele aspecte:
• Sistemul de valori al întreprinderilor analizate, este nearticulat şi în consecinţă
incoerent, datorită lipsei unei strategii la nivel de companie. Acest lucru are
repercusiuni negative asupra promovării unei culturi organizaţionale care să creeze
fundamentul pentru o evoluţie eficientă pe termen lung.
• Exista de asemenea influenţe destul de puternice provenite din perpetuarea unor credinţe
şi valori aparţinând culturii naţionale, regionale sau organizaţionale (moşteniri ale
centralizării). Valorile specifice sunt foarte firav dezvoltate cum ar fi de exemplu munca
în echipă, preocuparea pentru calitatea prestărilor oferite. Influenţele de mai sus nu vor
putea fi eliminate niciodată în totalitate dar se poate fundamenta un sistem de valori care
să se impună pe baza creativităţii, flexibilităţii, participării comune, demnităţii, etc.
• Se remarcă mândria de a aparţine unei firme de succes, atmosfera de cele mai multe
ori relaxantă şi senzaţia de libertate care constituie elemente de motivaţie informală
pentru angajaţi în vederea desfăşurării unei activităţi, în cadrul căreia să-şi „pună o
parte din suflet", fapt esenţial într-o organizaţie modernă şi de succes.
9. Folosind modelul Circumplex am determinat comportamentele şi aşteptările la nivel de
organizaţie în cadrul întreprinderilor investigate. Modelul real este cel în care predomină stilurile
pasiv/defensiv şi agresiv/defensiv. Modelul ideal recomandă astfel de comportamente în care
predominant este stilul de natură constructiv.
Investigaţiile efectuate au dat posibilitate autorului să formuleze şi să argumenteze
următoarele recomandări:
1. Am concretizat definiţia noţiunii conflict, managementul conflictului, considerând, că
conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate,
perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de
oameni în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor,
dezacorduri privind aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de
cooperare. În acest sens, managementul conflictului este un proces de recunoaştere a rolului
exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor de
decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.
2. În urma utilizării OCI drept instrument pentru măsurarea culturii organizaţionale în
cadrul întreprinderilor investigate, am elaborat modelul real şi cel recomandabil al circumplexelor
pentru întreprinderile „Floare Carpet” S.A., „Viorica Cosmetic” S.A., „Farmaco” S.A., „Confort”

110
 S.R.L. Modelul recomandabil indică drept stil predominant , cel constructiv , care arată o
preocupare dominantă a oamenilor către viitor şi satisfacţie, către mai bine, către calitate şi
excelenţă. Această preocupare se dezvoltă atât în raport cu sarcina cât şi în relaţiile cu ceilalţi. În
organizaţiile cu o cultură de tip constructiv, angajaţii sunt încurajaţi să interacţioneze între ei şi
să abordeze sarcinile astfel încât să îşi satisfacă nevoile superioare de satisfacţie. Celelalte două
stiluri deasemenea vor fi prezente, însă într-o măsură mult mai mică. Evident, că elaborarea
acestui model nu înseamnă, că trebuie să le spunem oamenilor cum să se comporte, dar
considerăm că îi va ajuta să determine acest lucru şi să cadă de acord. Întrebarea la care ne-am
propus să răspundem este: care sunt comportamentele ideale cu care organizaţia poate obţine un
succes mai mare în ce priveşte minimizarea conflictelor şi influenţa negativă asupra angaţilor în
ce priveşte nivelul stresului.
3. Recomandăm întreprinderilor investigate evaluarea riscului de stres , pornind de la convingerea,
că stresul în muncă poate fi evitat şi acţiunile de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. În
teză sunt evidenţiate etapele necesare a fi parcurse (identificarea riscurilor ; stabilirea
persoanelor care pot fi afectate de stres şi în ce mod; evaluarea riscului; înregistrarea rezultatelor;
reexaminarea acestei evaluări la intervale adecvate şi verificarea impactului măsurilor adoptate);
4. Recomandăm întreprinderilor investigate utilizarea managementului combinat de
prevenire a stresului la locul de muncă. In prezent lipseşte managementul-standard, care să arate
în ce fel cu ajutorul măsurilor administrative şi impunerea unor reguli poate fi prevenită starea de
stres la locul de munca. Chiar dacă există dificultate în elaborarea măsurilor universale privind
combaterea stresului în muncă, soluţia ar fi în constituirea unui pachet care să includă principii
de conduită, ce permit reglementarea acţiunilor privind stresul la locul de muncă. Un astfel de
pachet presupune folosirea programului de management pentru combaterea stresului, care
include trei etape:
• Identificarea problemei ;
• Realizarea intervenţiilor ;
• Interpretarea rezultatelor intervenţiilor.

111
 BIBLIOGRAFIE
1. CONSTITUŢIA REPUBLICII MOLDOVA din 29.07.1994, comentată articol cu articol,
Volumul 1, Editura Civitas, Chişinău, 2000, 176 p.;
2. CODUL CIVIL al Republicii Moldova, Nr. 1107-XV din 06.06.2002 // Monitorul Oficial
nr.82-86/661 din 22.06.2002;
3. CODUL MUNCII al Republicii Moldova, Nr. 154-XV din 28.03.2003 // Monitorul Oficial
nr.159-162 din 29.07.2003;
4. LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, Nr. 845-
XII din 03.01.1992 // Monitorul Oficial Nr. 2/33 din 28.02.1994;
5. LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la principiile de bază de reglementare a
activităţii de întreprinzător Nr. 235-XVI din 20.07.2006 // Monitorul Oficial Nr. 126-
130/627 din 11.08.2006;
6. LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la întreprinderea de stat Nr.146-XIII din
16.06.1994 // Monitorul Oficial Nr. 2/9 din 25.08.1994;
7. LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la protecţia concurenţei Nr. 1103-XIV din
30.06.2000 // Monitorul Oficial Nr. 166-168/1205 din 31.12.2000;
8. LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la societăţile pe acţiuni Nr.1134-XIII din
02.04.1997 // Monitorul Oficial Nr. 38-39/332 din 12.06.1997;
9. HOTĂRÂREA PARLAMENTULUI REPUBLICII MOLDOVA pentru aprobarea
Concepţiei privind orientarea, pregătirea şi instruirea profesională a resurselor umane Nr.
253-XV din 19.06.2003 // Monitorul Oficial Nr. 155-158/640, din 25.07.2003;
10. ACKOFF RUSSELL L., „Re-Creating the Corporation”, Oxford University Press Inc.,
New York, 1999, 336 pag.;
11. ALBANESE ROBERT, „Management”, South-Western publishing co., Cincinnati, Ohio,
1988, 811 pag.;
12. ALBU NADIA, „Instrumente de management a performanţei”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, 272 pag.;
13. ANDRONICEANU ARMENIA, „Management”, Editura Independenţa Economică,
Piteşti, 2003;
14. ARGENTI PAUL A., „Corporate Communication”, The Mc Graw-Hill Companies Inc.,
Boston, 1998, 258 pag.;
15. ARMSTRONG MICHAEL, „Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,
Bucureşti, 2003, 872 pag.;
16. ATTNER RAYMOND F., MORGAN JIM LEE, „Introduction to management”, A
Division of Wadsworth Inc., Boston, 1986, 158 pag.;

112
17. AUBERT NICOLE, „Diriger et motiver”, Editions d'Organisation, Paris, 2005, 355 pag.;
18. AVORNIC GHEORGHE, „Teoria Generală a Dreptului”, Editura Cartier Juridic,
Chişinău, 2004;
19. BADRUS GHEORGHE, „Globalitate şi management”, Editura ALL BECK, Bucureşti,
1999, 228 pag.;
20. BANCIU C., „Instrumente manageriale psiho-sociale”, Bucureşti, 2000;
21. BARTHÉLEMY BERNARD, COURRÈGES PHILIPPE, „Gestion des risques”, Editions
d' Organisation, Paris, 2004, 471 pag.;
22. BÂRCĂ ALIC, „Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2005,
522 pag.;
23. BÂRCĂ ALIC (coordonator), „Relaţiile de muncă în Republica Moldova din perspectiva
companiilor”, Global Compact, Network Moldova, Chişinău, 2007, 56 pag.;
24. BĂCANU BOGDAN, „Management strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, 295 pag.;
25. BĂIEŞU MARINA, „Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2003,
187 pag.;
26. BEAULIEU R.P., „Human resource management”, Richard D. Irwin Inc., Homewood,
1987, 133 pag.;
27. BERGER BRIGITTE, „Esprit d'entreprise, cultures et sociétés”, Edition Maxima, Paris,
1993, 265 pag.;
28. BOGÁTHY ZOLTÁN, „Manual de psihologia muncii şi cultura organizaţională”, Editura
Polirom, Iaşi, 2004, 374 pag.;
29. BOLOCAN LILIA, „Psihologia organizaţională”, CEP USM, Chişinău, 2005, 102 pag.;
30. BONIN BERNARD, „L'entreprise multinationale ”, Editions Etudes Vivantes, Montréal,
1984, 292 pag.;
31. BOULET BENOÎT, „Le redressement d'entreprises industrielles”, Editions management et
société, Paris, 2003, 298 pag.;
32. BURDUŞ EUGEN, CĂPĂRESCU GHEORGHIŢA, ANDRONICEANU ARMENIA,
MILES MICHAEL, „Managementul schimbării organizaţionale”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, 573 pag.;
33. BURLACU NATALIA, „Comunicarea managerială”, Editura Grafema-Libris, Chişinău,
2003, 191 pag.;
34. BURLOIU PETRE, „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2001, 1280 pag.;
35. BYARS LLOYD L., RUE LESLIE W., „Human Resource Management”, Homewood,
1987, 540 pag.;

113
36. CALISTRU NICOLAE, „Perfecţionarea instrumentelor de recunoaştere a conflictului
organizaţional”, Economistul – Economie teoretică şi aplicată (ziar), 2005, 26 septembrie,
pag. I;
37. CENTRUL „Acces-info”, „Drepturile omului”, Editura Tipografia centrală, Chişinău,
2004, 504 pag.;
38. CHARPENTIER P., „Organisation et gestion de l'entreprise”, Edition Nathan, Paris, 1997,
357 pag.;
39. CIOBANU IOAN, „Strategiile competitive ale firmei”, Editura Polirom, Iaşi, 2005, 335
pag.;
40. CITEAU JEAN-PIERRE, „Gestion des ressources humaines”, Edition Armand Colin,
Paris, 2002, 255 pag.;
41. CLARCHE LIZ, „Managementul schimbării”, Editura Teora, Bucureşti, 2002, 192 pag.;
42. COATES CHARLES, „Managementul total”, Editura Teora, Bucureşti, 1999, 264 pag.;
43. COHEN ALLAN R., „Effective Behavior in Organisations”, Fifth Edition Irwin,
Homewood, Boston, 1992, 906 pag.;
44. COJOCARU SVETLANA, „Managementul resurselor umane”, Editura AAP, Chişinău,
1998, 115 pag.;
45. COJOCARU VICTORIA, SLUTU LILIA, „Management educaţional”, Editura Cartea
Moldovei, Chişinău, 2007, 157 pag.;
46. COLE GERALD A., „Management”, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004, 442 pag.
47. COLE GERALD A., „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000,
555 pag.;
48. COMĂNESCU MIHAELA, „Management european”, Editura Economică, Bucureşti,
1999, 335 pag.;
49. CONSILIUL EUROPEI, „Carta socială europeană revizuită în aplicare”, Editura
Tipografia centrală, Chişinău, 2001, 135 pag.;
50. CONSTANTINESCU VALERIA, „Cultura organizaţională a firmei”, Analele
Universităţii din Craiova, seria Ştiinţe economice, 2005, Vol. II, Nr. 33, pag. 117-122;
51. CORNESCU VIOREL, „Managementul organizaţiei”, Editura ALL BECK, Bucureşti,
2004, 192 pag.;
52. CORNELIUS HELENA, FAIRE SHOSHANA, „Ştiinţa rezolvării conflictelor”, Editura
Ştiinţa şi Tehnica, Bucureşti, 1996, 271 pag.;
53. COTELNIC ALA, NICOLAESCU MARINA, COJOCARU VADIM, „Managementul
întreprinderilor industriale în definiţii, scheme şi formule”, [s.n.], Chişinău, 1997, 117 pag.;

114
54. COTELNIC ALA, NICOLAESCU MARINA, COJOCARU VADIM „Management (în
definiţii, scheme şi formule)”, Editura ASEM, Chişinău, 1998, 339 pag.;
55. COTELNIC ALA, „Rolul culturii organizaţionale în asigurarea performanţelor
întreprinderii”, în Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, Ediţia a V-a,
Editura ASEM, Chişinău, 2007, pag.13-18
56. COVAŞ LILIA, „Cultura afacerilor”, Editura ASEM, Chişinău, 2004, 195 pag.;
57. CRAINER STUART, „75 dintre cele mai bune decizii manageriale”, Editura Teora,
Bucureşti, 2002, 156 pag.;
58. „Cultura juridică şi prevenirea corupţiei“, Materialele conferinţei internaţionale, Chişinău,
1 noiembrie 2007, 268 pag.;
59. DAHRENDORF RALF, „Conflictul social modern”, Bucureşti, 1997;
60. DAVEY, K., M., GILLIAN, S., Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001
61. DELL MICHAEL, „Le modèle direct”, Edition Maxima, Paris, 1999, 305 pag.;
62. DEMERJI ILIE, „Cultura întreprinderii – element important al managementului
european”, Economica Nr. 2, 2004, pag. 34-36;
63. DEMERJI ILIE, „Stresul în cadrul activităţii profesionale”, Conferinţa Internaţională
ASEM, Chişinău 2004, pag. 63-65;
64. DEMERJI ILIE, „Cultura întreprinderii – componentă a integrării în managementul
comunitar”, Simpozionul Internaţional „Integrarea europeană şi competitivitatea
economică” ASEM, 2004, Vol. III., pag.63-65;
65. DEMERJI ILIE, „Un conducător eficace – necesitate primordială pentru un management
performant”, Economica Nr. 4, 2004, pag.41-43;
66. DEMERJI ILIE, „Aspecte manageriale ale conflictelor şi stresului în condiţiile actuale”,
Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători, Vol. I, Ediţia III-a (21-22 aprilie 2005)
pag.89-91;
67. DEMERJI ILIE, „Aspecte privind dirijarea conflictelor în cadrul organizaţiilor şi
întreprinderilor”, Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători, Vol. I, Ediţia IV (14-
15 aprilie 2006), pag.98-100;
68. DICTIONNAIRE ENCYCLOPÉDIQUE „Le Petit Larousse en couleurs ”, Edition
Larousse, Paris, 1995, 1784 pag.;
69. DIMA EUGENIA (coordonator), „Dicţionar explicativ ilustrat al limbii române”, Editura
ARC şi Gunivas, Chişinău, 2007, 2240 pag.;
70. DIVIZA LILIA, „Corelaţia dintre cultura organizaţională şi eficienţa organizaţiei”,
Analele ASEM, 2001, Vol. I, pag. 187-190;

115
71. DIVIZA LILIA, „Cultura organizaţională”, Economica, 2000, Nr. 2, pag. 54-57;
72. DOBBS IAN M., „Managerial Economics”, Oxford Universitz Press, New York, 2000,
493 pag.;
73. DRUCKER PETER, „Despre profesia de manager”, Editura Meteor Press, Bucureţti,
2006, 191 pag.;
74. DYGERT CHARLES B., JACOBS RICHARD A., „Managementul culturii
organizaţionale”, Editura Polirom, Bucureşti, 2006, 180 pag.;
75. ENACHE VIORICA, „Conflictul – cauză şi efect în organizaţii”, Piaţa financiară, 1998,
Nr. 11, pag. 100-103;
76. EREMIA LILIANA, „Managementul conflictelor sociale în organizaţiile şi unităţile
economice din Republica Moldova” : Teză de doctor la spec.: 08.00.05 - economie şi
management în ramură şi domeniu de activitate, Chişinău, 2003.
77. GABIN PHILIPPE, „La communication”, Paris, 2005, 353 pag.;
78. GAVRILĂ T., „Managementul general al firmei”, Editura Economică, Bucureşti, 2002,
301 pag.;
79. GHILEZAN MARIUS, „Managementul conflictelor”, Tribuna economică, 2006, Nr. 34,
pag.23-29;
80. GHILEZAN MARIUS, „Strategia de comunicare în medierea conflictelor”, Economie şi
administraţie publică, 2006, Nr. 11, pag. 28-29, 35-38;
81. GORDON TOMAS, „Cadres et dirigeants efficaces” , Edition Pierre Belfond, Paris, 1997,
302 pag.;
82. GÖRG BERNHARD, „Managerii viitorului”, Editura Institutul european, Iaşi, 1997, 147 pag.;
83. HOFSTEDE GEERT, „Managementul structurilor multiculturale”, Editura Economică,
Bucureşti, 1996, 304 pag.;
84. HOFSTEDE GEERT, Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business;
85. HRIŞCEV EUGEN, „Management inovaţional”, Editura ASEM, Chişinău, 2001, 532 pag.;
86. HUŢU CARMEN AIDA, „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Editura
Economică, Bucureşti, 1999, 240 pag.;
87. IONESCU GH. GH., „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică,
Bucureşti, 1996, 266 pag.;
88. JALENCU MARIAN M., „Managementul resurselor umane”, Editura UCCM, Chişinău,
2003, 117 pag.;
89. JOHNS GARY, „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
634 pag.;
90. JUMBEI VICTOR, „Conflictul în cariera managerială”, Economica, 2006, Nr.3, pag. 17-18;

116
91. LEFTER VIOREL, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti,
1999, 526 pag.;
92. LEGER-JARNION CATHERINE, „L'entreprise face aux litiges”, Edition Dunod, Paris,
2002, 284 pag.;
93. LEHU JEAN-MARC, „L'encyclopédie du markéting”, Editions d'Organisation, Paris,
2004, 955 pag.;
94. LEVIŢCAIA ALA, „Caracteristica analitică a tipului de cultură organizaţională”,
Economica, 2003, Nr.3, pag. 42-46;
95. LOCK DENNIS, „Manual GOWER de management”, Editura CODECS, Bucureşti, 2001,
820 pag.;
96. MAKIN PETER, „Schimbarea în organizaţii”, Editura Polirom, Iaşi, 2004, 318 pag.;
97. „Managementul în administraţia publică locală”, Vol. I, Editura Cartier, Chişinău, 2001,
286 pag.;
98. MANOLESCU AUREL, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003, 589 pag.;
99. MATHIS ROBERT L., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti,
1997, 472 pag.;
100. MAXWELL JOHN C., „Dezvoltă liderul din tine”, Editura Amaltea, Bucureşti, 1999,
216 pag.;
101. MĂRĂCINE VERGINIA, „Decizii manageriale”, Editura Economică, Bucureşti, 1998,
318 pag.;
102. MERCIOIU VASILE, „Management comercial”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, 312
pag.;
103. MIHAILESCU IOAN, „Sociologie generală”, Editura Polirom, Iaşi, 2003, 398 pag.;
104. MIHALCEA RADU, ANDRONICEANU ARMENIA, „Management”, Editura
Economică, Bucureşti, 2000, 464 pag.;
105. MIHUT IOAN, „Euromanagement”, Editura Economică, Bucureşti, 2002, 320 pag.;
106. MILITARU GHEORGHE, „Comportament organizaţional”, Editura Economică,
Bucureşti, 2005, 310 pag.;
107. MOGA TOADER, „Fundamentele managementului”, Editura ASE, Bucureşti, 2004, 227 pag.;
108. MOLDOVEANU GEORGE, „Analiză şi comportament organizaţional”, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, 318 pag.;
109. MORARU ION, „Introducere în psihologia managerială”, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995, 157 pag.;

117
110. MORRIS MICHAEL, „Cum să devii manager de succes”, Editura ALL BECK, Bucureşti,
2002, 289 pag.;
111. MUREŞANU DOINA, „Managementul resurselor umane”, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2002, 154 pag.;
112. MUREŞANU DOINA, „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2002, 222 pag.;
113. NĂSTASE MARIAN, „Cultura organizaţională şi managerială”, Editura ASE, Bucureşti,
2004, 368 pag.;
114. NĂSTASE MARIAN, „Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale”, Economia,
seria Management, 2001, Nr. 1,2, pag.41-43;
115. NĂSTASE MARIAN, „Consideraţii asupra culturii organizaţionale din firmele britanice
şi româneşti”, Revista de management comparat internaţional, 2000, Nr.1, pag. 35-43;
116. NEGOESCU GHEORGHE, „Managementul schimbării”, Editura Pro Juventute, Galaţi,
1999, 180 pag.;
117. NEGRU BORIS, NEGRU ALINA, „Teoria Generală a Dreptului”, Editura Bons Offices,
Chişinău, 2006;
118. NESTERENCO CONSTANTIN, „Psihologia managerială”, Editura Evrica, Chişinău,
2005, 138 pag.;
119. NICA ELVIRA, „Managementul performanţei”, Editura Economică, Bucureşti, 2006, 270
pag.;
120. NICOLESCU OVIDIU, „Management”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992,
388 pag.;
121. NICOLESCU OVIDIU, „Management aplicativ”, Editura Institutul manager, Bucureşti,
1994, 212 pag.;
122. NICOLESCU OVIDIU, „Management şi eficienţă”, Editura NORA, Bucureşti, 1994,
253 pag.;
123. NICOLESCU OVIDIU, „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1995, 407 pag.;
124. NICOLESCU OVIDIU, „Sistemul decizional al organizaţiei”, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, 632 pag.;
125. NICOLESCU OVIDIU, VERBONCU ION, „Management”, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, 593 pag.;
126. NICOLESCU OVIDIU, „Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti, 2001,
446 pag.;
127. NICOLESCU OVIDIU, „Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei”,
Vol. I, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

118
128. NICOLESCU OVIDIU, VERBONCU I. „Fundamentele managementului organizaţiei”,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
129. NICOLESCU OVIDIU (coordonator), „Managerii şi managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 2004, 464 pag.;
130. NICOLESCU OVIDIU, „Cultura organizaţională. Modalităţi de manifestare.”, Tribuna
economică, 1997, Nr. 34, 35, pag.7-8; 6-7;
131. NICOLESCU OVIDIU, „Variabilele cultural-organizaţionale”, Tribuna economică, 1997,
Nr. 33, pag.8-9;
132. OHMAE KENICHI, „Inteligenţa strategului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998, 247 pag.;
133. OUCHI W., Theory Z; How American Business Can Meet the Japanese Challenge
Addison-Wesley, Reading, Mass., 1981;
134. PESQUEUX YVON, BIEFNOT YVON, „L'éthique des affaires”, Editions d'Organisation,
Paris, 2002, 239 pag.;
135. PETRESCU ION, „Management”, Editura Tipocart, Braşovia, 1993, 446 pag.;
136. PETRESCU ION, „Management social”, Editura Expert, Bucureşti, 2004, 623 pag.;
137. PETRESCU ION, „Managementul european”, Editura Expert, Bucureşti, 2004, 475 pag.;
138. PETRESCU ION, „Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2005, 477 pag.;
139. PETRESCU ION, „Profesiunea de manager în viziune europeană”, Editura Expert,
Bucureşti, 2006, 334 pag.;
140. PETRESCU ION, „Managementul crizelor”, Editura Expert, Bucureşti, 2006, 622 pag.;
141. PITARIU HORIA D., „Managementul resurselor umane”, Editura ALL, Bucureşti, 1994,
259 pag.;
142. POPA IOAN, RADU FILIP, „Management internaţional”, Editura Economică, Bucureşti,
1999, 280 pag.;
143. POTÂNGA ALEXEI, COSTACHI GHEORGHE, „Asigurarea drepturilor omului în
lume”, Editura Epigraf, Chişinău, 2003, 606 pag.;
144. PRISEAJNIUC VALENTINA, „Contradicţiile pot fi eliminate”, Fin - Consultant, 2006,
Nr. 4, pag. 43-46;
145. PRODAN ADRIANA, „Managementul de succes”, Editura Polirom, Bucureşti, 1999,
188 pag.;
146. PUGH D.S., „Managementul organizaţiei”, Editura CODECS, Bucureşti, 1989, 186 pag.;
147. PUIU ALEXANDRU, „Management: analize şi studii comparative”, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2003, 363 pag.;
148. RADU EMILIAN, „Managementul firmei”, Editura ASE, Bucureşti, 2003, 385 pag.;

119
149. RADU EMILIAN, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, 565
pag.
150. RADU RAMONA, „Evaluarea culturii organizaţionale – instrumentul OCAI”, Revista
tinerilor economişti, 2004, Nr. 3, pag. 98-104;
151. REES W. DAVID, „Arta managementului”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, 259 pag.;
152. ROMANDAŞ NICOLAI, „Contractul individual de muncă”, Editura USM, Chişinău,
2001, 221 pag.;
153. RUSU COSTACHE, VOICU MONICA, „ABC-ul managerului”, Editura Gh. Asachi, Iaşi,
1993, 333 pag.;
154. RUSU COSTACHE, „Managementul schimbării”, Editura Economică, Bucureşti, 2003,
456 pag.;
155. SAUNIER ERIC. Să muncim fără stres!, Bucureşti, 2008, 232 pag
156. SCHEIN EDGAR, „Organisational culture and leadership”, 1992;
157. SÂRBU ION, GEORGESCU NICOLAE, „Managementul întreprinderii”, Editura Alma
Mater, Sibiu, 2003, 176 pag.;
158. STOG LARISA, CALUSCHI MARIANA, „Psihologia managerială”, Editura Cartier,
Bucureşti, 2002, 294 pag.;
159. STOICA-CONSTANTIN ANA, NECULAU ADRIAN, „Psihologia rezolvării
conflictului”, Editura Polirom, Iaşi, 1998, 283 pag.;
160. STOICA-CONSTANTIN ANA, „Conflictul interpersonal”, Editura Polirom, Iaşi, 2004,
302 pag.;
161. STONER J., FREEMAN R. Management, Prentice Hall, 1989;
162. STROE CONSTANTIN, „Reflecţii Filozofice asupra Dreptului”, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1998;
163. TANŢĂU ADRIAN DUMITRU, „Fundamente ale schimbării organizaţionale”, Editura
ASE, Bucureşti, 2004, 167 pag.;
164. THEVENET M., „La culture d'entreprise. Que sais-je?”, Edition PUF, Paris, 1993;
165. ŢURCAN TOSIA, „Psihologie managerială”, Editura Epigraf, Chişinău, 2004, 207 pag.;
166. URSACHI IOAN, „Management”, Editura ASE, Bucureşti, 2005, 362 pag.;
167. VINNICOMBE SUSAN, „Femeile în management”, Editura Teora, Bucureşti, 1998,
159 pag.;
168. VLĂSCEANU MIHAELA, „Organizaţiile şi cultura organizării”, Editura Trei, Bucureşti,
2002, 235 pag.;
169. VOICU RADU, „Managementul unităţilor agroalimentare - I”, Editura ASE, Bucureşti,
2002, 86 pag.;

120
170. ZAIŢ DUMITRU, „Management intercultural”, Editura Economică, Bucureşti, 2002,
356 pag.;
171. ZELENSCHI ANGELA, „Cultura organizaţională şi rolul ei în management modern”,
teză de doctor în ştiinţe filozofice, Chişinău, 2004;
172. ZELENSCHI ANGELA, Cultura organizaţională: tipologii şi criterii de evaluare, în
Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, Ediţia a V-a, Editura ASEM,
Chişinău, 2007, pag.192-197
173. ZLATE MIELU, „Tratat de psihologie organizaţional-managerială”, Editura Polirom,
Bucureşti, 2004, 565 pag.;
174. ZORLENŢAN T., BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU G., „Managementul organizaţiei”,
Editura Economică, Bucureşti, 1998, 736 pag.;
175. БАРАННИКОВ А. Ф., «Теория организации», Издательсгво ЮНИТИ-ДАНА,
Москва, 2004, 700 стр.;
176. БИЛАШ ЛЮДМИЛА, НИКОЛАЕСКУ МАРИНА, «Организационная культура и
лидерство в меняющемся мире. Значение гендерных аспектов», Издательство МЭА,
Кишинэу, 2006, 166 стр.;
177. БОЛЬШАКОВ А. С., МИХАЙЛОВ В. И., «Современный менеджмент»,
Издательство Питер, Санкт-Петербург, 2002, 409 стр.;
178. БОРОДКИН Ф. М., КОРЯК Н. М., «Внимание! Конфликт», Новосибирск, 1989;
179. ВЕСНИН В. Р. «Основы менеджмента», Издательство Элит, Москва, 2004, 552 стр.;
180. ГЕРЧИКОВА ИРИНА, «Менеджмент», Издательство ЮНИТИ, Москва, 2000,
501 стр.;
181. ГОРДИЕНКО Ю. Ф., ОБУХОВ Д. В., САМЫГИН С. И., «Управление персоналом»,
Издательство Феникс, Ростов-на-Дону, 2004, 345 стр.;
182. ГРОШЕВ И. В., «Организационная культура», Издательство ЮНИТИ-ДАНА,
Москва, 2004, 288 стр.;
183. ДАФТ РИЧАРД Л., «Менеджмент», Издательство Питер, Санкт-Петербург, 2001,
829 стр.;
184. ДЖЕФФРИ ДЖ. ФОКС, «Как стать первоклассным руководителем», Издательство
Альпина Бизнес Букс, Москва, 2005, 171 стр.;
185. КАБУШКИН Н. И., «Основы менеджмента», Издательство Новое знание, Москва,
2004, 335 стр.;
186. КАРПОВ А. В., «Психология менеджмента», Издательство Гардарики, Москва,
2000, 582 стр.;

121
187. КОЗЛОВ В. В., «Управление конфликтом», Издательство Эксмо, Москва, 2006,
223 стр.;
188. КОТТЕР ДЖОН П., «Суть перемен», Издательсгво Олимп-бизнес, Москва, 2004,
236 стр.;
189. КОЧЕТКОВА А. И., «Введение в организационное поведение и организационное
моделирование», Издательство Дело, Москва, 2004, 942 стр.;
190. КРАСОВСКИЙ Ю. Д., «Организационное поведение», Издательсгво ЮНИТИ,
Москва, 2003, 472 стр.;
191. МАСЛОВ В. И., «Стратегическое управление персоналом в условиях эфективной
организационной культуры», Издательство Финпресс, Москва, 2004, 288 стр.;
192. НИКИФОРОВ Г. С., «Психология менеджмента», Издательство Питер, Санкт-
Петербург, 2004, 638 стр.;
193. ОДИНЦОВ А. А., «Менеджмент организации», Издательство Экзамен, Москва,
2004, 318 стр.;
194. ПАРФЕНТЬЕВА АЛЛА, Корпоративная культура молдавских предприятий и этика
бизнеса в условиях глобализации, în Analele Academiei de Studii Economice din
Moldova, Ediţia a V-a, Editura ASEM, Chişinău, 2007, pag.68-73
195. УТКИН ЭДУАРД, «Этика бизнеса», Издательство Зерцало, Москва, 1998, 256 сгр.;
196. HARVARD BUSINESS REVIEW, «Корпоративная культура и управление
изменениями», Издательство Альпина Бизнес Букс, Москва, 2006, 191 стр.;
197. СЫРБУ И.М. , КРОТЕНКО Ю.И. « МЕНЕДЖМЕНТ», Кишинэу, Еврика, 2006,
242 pag.
198. ХРИЩЕВ Е. И., «Менеджмент фирмы», Издательство МЭА, Кишинэу, 1997,
395 стр.;
199. ЦВЕТАЕВ В. М., «Кадровый менеджмент», Издательство Проспект, Москва, 2004,
158 стр.;
200. ШЕПЕЛЬ В. М., «Комуникационный менеджмент», Издательство Гардарики,
Москва, 2004, 350 стр.;
201. ШТОМПКА ПЁТР, «Социология», Издательство Лодос, Москва, 2005, 655 стр.
202. http://www.humansynergistics.ro
203. http://www.damaideparte.ro/index.php/combaterea-stresului-de-la-locul-de-munca-masuri-
la-nivel-individual-si-organizational/599/3/
204. http//:stress.protectiamuncii.ro
205. http://www.ergonomie.ro
206. http://www.cariereonline.ro

122
 ADNOTARE
la teza de doctor în economie cu tema “Impactul culturii organizaţionale asupra dirijării
conflictelor şi stresului în cadrul unităţilor economice din Republica Moldova”

Obiectivul primordial al prezentei investigaţii constă în cercetarea complexă a aspectelor

teoretice şi aplicative ce ţin de cultura organizaţională şi evidenţierea influenţei acesteia asupra
conflictului şi stresului în întreprinderile din Republica Moldova.
În procesul transformărilor care au loc în contextul integrării în Uniunea Europeană,
precum şi în comunitatea mondială, un rol esenţial îi revine culturii organizaţionale ca factor
determinant şi indispensabil pentru succesul activităţii unităţilor economice şi pentru
progresul social.
Pentru prima dată, referitor la această temă, autorul reflectă interdependenţele dintre
cultura organizaţională, conflict şi stres. De asemenea, este evidenţiată relaţia dintre leadership,
cultura organizaţională, cultura managerială şi cultura comunicării.
În scopul eficientizării activităţii manageriale, autorul prezintă cauzele generatoare de
conflict organizaţional ca surse potenţiale de stres şi metodele de soluţionare a situaţiilor
conflictuale şi stres.
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice ale culturii organizaţionale,
conflictului şi stresului a permis sintetizarea unui şir întreg de rezultate ale investigaţiilor
efectuate, formularea şi argumentarea recomandărilor care pot fi folosite atât de organizaţiile şi
unităţile economice pentru îmbunătăţirea performanţelor lor, cât şi de instituţiile de învăţământ –
în procesul de predare şi în cercetările ştiinţifice.

123
 ANNOTATION
on the research paper in economy with the theme ”The Impact of Organizational Culture on
Managing Conflicts and Stresses in the Economic Entities from the Republic of Moldova”

The main objective of the research consists in a complex investigation of the

organizational culture’s theoretical and applied aspects and its impact upon the conflict and
stress that arise in the enterprises from the Republic of Moldova.
In the process of changes that happen within the European Union integration as well as in
the whole world, an essential role plays the organizational culture as a crucial and indispensable
factor of the economic entities activity and of the social progress.
For the first time in this context, the author reflects the relationship among the
organizational culture, conflict and stress. It is also highlighted the dependence among
leadership, organizational culture, management culture and communication culture.
For the sake of management activity efficiency, the author describes the causes of
organizational conflicts as potential sources of stress and the solving methods of conflict and
stress situations
The investigation of organizational culture, conflict and stress’s theoretical,
methodological and practical aspects has contributed to synthesizing a range of results,
formulating and proving recommendations that may be used as by the organizations and
economic entities for improving their performances so by education establishments – in the
teaching process and scientific researches.

124
 АННОТАЦИЯ
К докторской диссертации в области экономики на тему: «Влияние организационной
культуры на управление конфликтными и стрессовыми ситуациями в экономических
единицах Республики Молдова»

Первостепенной целью настоящего исследования является комплексное изучение

теоретических и практических аспектов, относящихся к организационной культуре и ее
влиянию на конфликтные и стрессовые ситуации на предприятиях Республики Молдова.
В процессе трансформирований, ведущих к интеграции в Европейский Союз, а
также в мировое сообщество важную роль играет организационная культура как
определяющий и крайне необходимый фактор для успешной деятельности экономических
единиц и социального прогресса.
Впервые по этой теме автор отражает взаимосвязь между организационной
культурой, конфликтными и стрессовыми ситуациями. Также отражена связь между
лидерством, организационной культурой, культурой менеджмента и культурой общения.
В целях достижения эффективности менеджментской деятельности, автор
представляет главные причины организационных конфликтов в качестве потенциальных
источников стресса и методы решения таких конфликтных и стрессовых ситуаций.
Изучение теоретических, методологических и практических аспектов
организационной культуры, конфликтных и стрессовых ситуаций привело к синтезу
целого ряда итогов исследований, к формулированию и аргументированию рекомендаций,
которые могут быть использованы экономическими предприятиями для улучшения
достижений, а также и учебными заведениями - в процессе обучения и научных
исследований.

125
 Cuvinte – cheie
Adaptare, atitudine, capacitate managerială, ceremonial, concept, climat, competenţă
profesională, compromis, confruntare, comportament, cooperare, cultura organizaţională, cultura
întreprinderii, cultura managerială, cultura comunicării, educaţie, eficacitate, impact,
implementare, lider, mit, ritual, schimbare, soluţionare, stil de conducere, stres.

Key Words
Adjustment, attitude, management capacity, ceremonial concept, climat, professional
competence, compromise, confrontation, behaviour, cooperation, organizational culture,
enterprise culture, management culture, communication culture, education, efficiency,
impact,implementation, leader, myth, ritual, change, solution, management style, stress.

Ключевые слова
Администрация, отношение, способность руководить, церемониал, понятие,
атмосфера, профессиональная компетентность, компромисс, конфронтация, поведение,
сотрудничество, организационная культура, культура предприятия, культура руководства,
культура общения, воспитание, эффективность, влияние, осуществление, лидер, миф,
ритуал, перемена, решение, стиль управления, стресс.

126
 Lista abrevierilor utilizate

OCI – Organizaţional Culture Inventory (Studiu de Cultură Organizaţională)

RDG – Republica Democratică Germană

RM – Republica Moldova

SA – Societate pe acţiuni

SGA – Sindromul general de adaptare

SRL – Societate cu răspundere limitată

SUA – Statele Unite ale Americii

TV – Televiziune

UE – Uniunea europeană

URSS – Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

USD – Dolari americani

127
Anexa nr. 1
CHESTIONAR
Stimate domn (ă)!
În scopul cercetării problemelor ce ţin de impactul culturii organizaţionale asupra conflictului şi
stresului în cadrul organizaţiilor din Republica Moldova, Vă rugăm să completaţi chestionarul
propus. Bifaţi răspunsul /răspunsurile care corespund opiniei Dumneavoastră. Dacă nici unul din
răspunsurile indicate nu corespunde opiniei Dumneavoastră, înscrieţi–l.
Chestionarul nu trebuie semnat.
Vă mulţumim pentru participare!
Indicaţi mai întâi câteva date despre Dumneavoastră:
1. Vârsta:
• Până la 20 ani
• 21-29
• 30-39
• 40-49
• 50-59
• 60 şi mai mult
2. Sexul:
• Feminin
• Masculin
3. Studii:
• medii incomplete
• medii complete
• superioare de scurtă durată (colegiu)
• superioare incomplete
• superioare:
ƒ tehnice
ƒ economice
ƒ juridice
ƒ alte
4. Vechimea în muncă la întreprinderea dată:
• 1-3 ani
• 4-10 ani
• 11-20 ani
• peste 20 ani
5. Starea familială
• Căsătorit(ă)
• Celebatar(ă)
6. În activitatea Dumneavoastră aveţi subalterni?
• Da
• Nu

128
7. Dacă răspunsul anterior este afirmativ, indicaţi conducător de care nivel sunteţi:
• Superior
• Mediu
• Inferior
8. Cum apreciaţi rezultatele firmei în care activaţi:
• Foarte bune
• Bune
• Satisfăcătoare
• nesatisfăcătoare
9. Sunteţi ataşat de întreprinderea în care lucraţi?
• Da
• Nu
10. În organizaţia DVS se obişnuieşte sărbătorirea unor evenimente, cum ar fi:
• Zile onomastice sau de naştere ale colegilor;
• Evenimente semnificative din viaţa unor colegi;
• Sărbători naţionale şi religioase;
• Ziua profesională;
• Ziua întreprinderii
11. Participaţi la festivităţile organizate de întreprindere cu plăcere ?
• da;
• nu.
12. Toţi angajaţii au acces în mod egal la facilităţile acordate de întreprindere?
• Da;
• Nu există egalitate;
• Nu beneficiez de nici una din ele.
13. Care din enunţurile de mai jos caracterizează atitudinea Dvs. faţă de întreprindere:
• locul în care se câştigă existenţa;
• de indiferenţă totală;
• de interes de situaţia şi perspectivele ei;
14. Alegeţi varianta care o consideraţi mai adecvat organizaţiei în care activaţi dvs.
Intensitatea manifestării
Aspectul analizat
F.slabă Slabă Medie Bună F.bună
1. Succesul firmei depinde în mare măsură de
1 2 3 4 5
caracteristicile culturii organizaţionale proprii
2. În firmă există un set de valori cunoscut şi acceptat
1 2 3 4 5
de majoritatea angajaţilor
3. În firmă sunt prezente numeroase simboluri
1 2 3 4 5
organizaţionale
4. Managerii şi salariaţii ştiu toţi ce este şi ce nu este
1 2 3 4 5
acceptat în firmă
5. Prin firmă circulă numeroase glume, povestioare sau
1 2 3 4 5
istorioare despre persoane şi întâmplări din organizaţie

129
6. În firmă se organizează o gamă diversă de
evenimente, ceremonii, aniversări, care conduc la 1 2 3 4 5
creşterea coeziunii şi performanţelor salariaţilor
7. Bărbaţii şi femeile participă în mod egal în
1 2 3 4 5
activităţile desfăşurate
8. Managerii prezintă în diferite ocazii elemente despre
1 2 3 4 5
cultura firmei
9. Cultura organizaţională a firmei noastre este diferită
1 2 3 4 5
de cea a concurenţilor
10. Echitate în rezolvarea tuturor problemelor 1 2 3 4 5
11. Receptivitatea managerilor din organizaţie faţă de
1 2 3 4 5
ideile, sugestiile şi propunerile personalului
12. Stimularea personalului cu potenţial creativ 1 2 3 4 5
13. Încurajarea exprimării libere a punctelor de vedere în
1 2 3 4 5
şedinţe

15. Indicaţi, Vă rog, în ce măsură consideraţi că corespund activităţile firmei în care activaţi: ?
Intensitatea manifestării
Caracteristici
F.slabă Slabă Medie Bună F.bună
1. Informaţiile circulă liber prin firmă, există o mare
1 2 3 4 5
transparenţă a activităţilor desfăşurate
2. Nu se poate realiza performanţă fără un control strict 1 2 3 4 5
3. Comunicarea informală este deosebit de importantă
1 2 3 4 5
pentru buna funcţionare a firmei
4. Stimulentele materiale sunt cele mai importante
1 2 3 4 5
pentru personalul din firmă
5. Recompensarea salariaţilor trebuie realizată în mod
1 2 3 4 5
egal, pentru că toţi contribuie cu câte ceva
6. Oamenii au nevoie de stimulente 1 2 3 4 5
7. În firmă sunt diferenţe mari de recompensare, bazate
1 2 3 4 5
pe evaluarea performanţelor.
8. Resursa umană în firmă este văzută ca una strategică 1 2 3 4 5
9. Personalul firmei este deschis către nou, către schimbare 1 2 3 4 5
10. Obiectivele individuale sunt mai importante decât
1 2 3 4 5
cele ale echipei
11. Activitatea în firmă înseamnă, în primul rând,
1 2 3 4 5
activitate de echipă
12. Atmosfera de lucru este plăcută şi aceasta motivează
1 2 3 4 5
oamenii
13.Managerii sunt interesaţi de dezvoltarea şi utilizarea
1 2 3 4 5
potenţialului salariaţilor
14. În firmă oamenii sunt influenţaţi mai mult de
1 2 3 4 5
normele informale (neoficiale) decât de cele formale)

130
16. Ierarhizaţi factorii generatori de stres pentru Dvs.
• mediul extern (situaţia economică, schimbări politice ş.a.);
• factori organizaţionali (structura organizaţiei, comunicaţiile, cultura organizaţiei, stilul
managerial, dezvoltarea carierei ş.a.);
• caracteristicile postului (condiţiile fizice, cerinţele postului, gradul de autonomie ş.a.);
• relaţiile de serviciu;
• factori personali.
17. Care sunt cauzele generatoare de conflicte în cadrul firmei unde activaţi :
• comunicare inadecvată ;
• divergenţele existente între valorile personale, temerile cu privire la efectele procesului
de schimbare;
• divergenţe între valorile organizaţionale;
• salariul neechitabil;
• stimularea materială insuficientă;
• condiţii nefavorabile pentru muncă;
• interese diferite;
• lipsa disciplinei de muncă;
• alte cauze.
18. Care tipuri de conflicte există în cadrul organizaţiei Dvs :
• între angajaţi;
• între angajat şi manager ;
• între angajat şi grup ;
• între grupuri.
19. Care modalităţi de soluţionare a conflictelor apărute în cadrul organizaţiei unde
activaţi, le consideraţi mai potrivite :
• Confruntare ;
• Compromis ;
• Evitare ;
• Adaptare ;
• Rezolvare.
20. cine contribuie la soluţionarea conflictelor din organizaţie :
• Conducătorul nemijlocit ;
• Colectivul în întregime ;
• Sindicatele ;
• Alte
21. Cât de des conflictele din cadrul organizaţiei duc la apariţia stresului:
• Întotdeauna
• Câte odată
• Rar
• Nici odată

131
 Anexa 2
Variabile principale în stabilirea structurii organizaţionale (Gerald A. Cole)

Scop şi obiective

Sarcini Tehnologie

Structura
Mediu extern organizaţii Mediu extern

Oameni Cultură

Sursa: Cole Gerald A., „Management”, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004, pag.167

Anexa 3
Formarea culturii organizaţionale

Piaţa Piaţa

Cultura companiei

Normele şi regulile de
comportament

Comportamentul
real

Sursa: adaptat după Уткин Е. «Этика бизнеса», Москва, Зерцало, 1998, p. 65

132
 Anexa 4
PROTOCOLUL SOCIAL DIN TRATATUL EUROPEAN

1. Dreptul la libera circulaţie (Art.48-50)

• Fiecare cetăţean al UE va avea dreptul la libera circulaţie pe tot teritoriul în limetele
restricţiilor de ordine şi sănătate publică.
• Cetăţenii pot să se angajeze în orice ocupaţie sau profesie în aceleaşi condiţii care se
aplică şi cetăţenilor ţării gazdă...
2. Angajarea şi remunerarea (Art. 119)
• orice muncă treb uie remunerată cinstit conform legii, acordului colectiv sau altor
practici.
• Se va stabili un salariu decent, mai ales la nivelul de bază.
• Orice persoană trebuie să aibă acces liber la serviciile publice de plasare a forţei de
muncă.
3. Îmbunătăţirea condiţiilor de trai şi de muncă
• Se stabileşte o durată maximă de lucru.
• Îmbunătăţirile trebuie să se refere şi la muncitorii sezonieri, cu normă redusă sau
temporari, precum şi la aspecte ca munca de noapte sau lucrul în schimburi etc.
• Fiecare muncitor are dreptul la un concediu anual plătit şi la perioade de odihnă
săptămânale sau de alt fel, asupra cărora s-a căzut de acord...
4. Dreptul la protecţie socială (art.5)
• Toţi muncitorii, indiferent de statutul lor sau de dimensiunea muncii lor, trebuie să se
bucure de niveluri de beneficii sociale proporţionale, acolo un de este posibil, cu
vechimea în muncă, salariul şi contribuţia personală la sistemul de protecţie socială...
5. Dreptul la calificare în muncă.
• Fiecare muncitor din UE trebuie să aibă ocazia de a-şi completa calificarea de-a lungul
vieţii sale active.
• Fiecare cetăţean din UE are dreptul de a se înscrie la cursuri de calificare profesională
în aceleaşi condiţii ca cetăţenii ţării în care ţine cursul respectiv
6. Dreptul femeilor şi al bărbaţilor la tratament egal
• Se asigură un tratament egal pentru femei şi bărbaţi şi oportunităţi egale de dezvoltare,
mai ales în ceea ce priveşte remuneraţia, accesul la locuri de muncă, protecţia socială,
educaţia şi trainingul, precum şi dezvoltarea carierei.
• Aceste acţiuni implică crearea de facilităţi pentru c cei vizaţi să poată îmbina mai uşor
obligaţiile lor ocupaţionale cu cele familiale.

133
7. Dreptul muncitorilor la informare, consultare şi participare
• Informarea, consultarea şi participarea muncitorilor trebuie dezvoltate, ţinîndu-se cont
de legile şi practicile naţionale.
8. Dreptul la protejarea sănătăţii şi la siguranţă la locul de muncă
• Fiecare muncitor trebuie să se bucure de condiţii satisfăcătoare de sănătate şi
siguranţă...
9. Protejarea copiilor şi adolescenţilor
• vârsta minimă de angajare este de 16 ani.
• Pentru o perioadă de cel puţin doi ani de la terminarea învăţământului obligatoriu,
tinerii trebuie să primească doi ani de calificare în muncă... în timpul orelor de lucru...
• nici un muncitor cu vârsta mai mică de 18 ani nu poate lucra mai mult de 40 de ore pe
săptămână, cu excepţia cazurilor în care este altfel prevăzut de lege sau de contractul
colectiv.
10. Persoanele în vârstă
• Orice persoană pensionată trebuie să se bucure de un standard de viaţă decent...
11. Persoanele cu handicap
• Toate persoanele cu handicap au dreptul la măsuri suplimentare, menite să le
îmbunătăţească integrarea socială şi profesională.

134
 Anexa 5
Grupuri culturale
(Adaptat după studiul lui Hofstede)
I – Latine mai dezvoltate II – Latine mai puţin dezvoltate
Distanţare mai mare de putere Distanţare mai mare de putere
Evitare mai mare a nesiguranţei Evitare mai mare a nesiguranţei
Individualism puternic Individualism mediu
Masculinitate medie Toată gama de masculinitate
Belgia Franţa Columbia Mexic
Argentina şi Brazilia Venezuela şi Chile
Spania Peru
Italia Portugalia
III – Asiatice mai dezvoltate IV – Asiatice mai puţin dezvoltate
Distanţare medie de putere Distanţare mai mare de putere
Evitare mai mare a nesiguranţei Evitare mai mică a nesiguranţei
Individualism mediu Individualism slab
Masculinitate puternică Masculinitate medie
Japonia Pakistan Taiwan
Tailanda Hong Kong
India Filipine
Sinagore
V – Orientul Apropiat VI - Germanice
Distanţare mai mare de putere Distanţare mai mică de putere
Evitare mai mare a nesiguranţei Evitare mai mare a nesiguranţei
Individualism slab Individualism mediu
Masculinitate medie Masculinitate puternică
Grecia Turcia Austria Israel
Iran Iugoslavia Germania Elveţia
VII – Anglofone VIII – Nordice
Distanţare mai mică de putere Distanţare mai mică de putere
Evitare mică-medie a nesiguranţei Evitare mică – medie a nesiguranţei
Individualism puternic Individualism mediu
Masculinitate puternică Masculinitate slabă
Australia Canada Danemarca Finlanda
Marea Britanie Irlanda Olanda Norvegia
Noua Zelandă SUA Suedia
Africa de Nord

135
 Anexa 6
Modelul Circumplex ®
Human Synergistics propune o reprezentare grafică într-un model conceptual integrat,
cunoscut sub numele de Circumplex®. Acest model surprinde atitudinile fundamentale ale
oamenilor în interacţiunea cu ceilalţi şi, ca atare, poate fi dezvoltat la toate cele trei niveluri de
interacţiune: organizaţie, grup şi individ. Această calitate, împreună cu fineţea detaliilor de
reprezentare, conferă modelului Circumplex® aplicativitatea lui extrem de largă.

Circumplexul descrie 12 stiluri, grupate în trei categorii în funcţie de poziţionarea lor pe

diagramă:
• stilurile din jumătatea inferioară arată orientarea către nevoile de tip protecţie, securitate
• stilurile din jumătatea superioară arată orientarea către nevoile de tip dezvoltare,
satisfacţie
• stilurile din partea dreaptă arată orientarea către oameni
• stilurile din partea stângă arată orientarea către sarcină
Indiferent de dimensiunea în care este aplicat modelul (la nivel individual, de grup sau
referitor la o organizaţie) pentru fiecare stil sunt descrise comportamente specifice. Analiza se
face în funcţie de zonele din circumplex unde apar stiluri cu extensii dominante sau în funcţie de
corelaţiile specifice care există între stiluri.
Cele trei categorii principale în care se împart stilurile în circumplex sunt:
• Stiluri constructive (albastru)
• Stiluri pasiv/defensive (verde)
• Stiluri agresiv/defensive (roşu)

136
 Stiluri Constructive (de la ora 11 la ora 2)
Stilurile constructive de interacţiune arată o preocupare dominantă a oamenilor către
viitor şi satisfactie, către mai bine, către calitate şi excelenţă. Această preocupare se dezvoltă atât
în raport cu sarcina cât şi în relaţiile cu ceilalţi. Atitudinile dominante sunt de a surmonta
obstacole, de a coopera cu ceilalţi şi de a maximiza potenţialul propriu şi pe cel al echipei.

În organizaţiile cu o cultură de tip constructiv, angajaţii sunt încurajaţi să interacţioneze între

ei şi să abordeze sarcinile astfel încât să îşi satisfacă nevoile superioare de satisfacţie.
(11:00) Cultura bazată pe rezultate este specifică organizaţiilor care fac lucrurile bine
şi îi valorizează pe angajaţii care îşi fixează şi îşi ating propriile obiective. Aceştia îşi propun
obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge şi le urmăresc cu
entuziasm. Organizaţiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzător.
Clienţii sunt bine serviţi şi orientarea angajaţilor este una sănătoasă (ca şi organizaţia).
(12:00) Cultura bazată pe autodezvoltare este specifică organizaţiilor care
valorizează creativitatea şi calitatea mai mult decât cantitatea, precum şi finalizarea
sarcinilor şi dezvoltarea individuală. Angajaţii acestor organizaţii sunt încurajaţi să obţină
satisfacţie din munca lor, să se autodezvolte, să urmărească mereu activităţi noi şi
interesante. Chiar dacă organizaţiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu
de înţeles şi de controlat, acestea au tendinţa de a fi inovative, oferă produse şi servicii de
bună calitate, îi atrag şi îi dezvoltă pe angajaţii care se remarcă.
(1:00) Cultura de tip umanist-încurajator este specifică organizaţiilor care sunt
conduse participativ, axate pe individ. Se aşteaptă ca angajaţii acestor organizaţii să ofere sprijin,

137
să fie constructivi şi deschişi la influenţă în relaţiile dintre ei. O cultură de tip umanist conduce la
performanţă asigurând creşterea şi implicarea angajaţilor care, la rândul lor, arată satisfacţie şi
devotament faţă de organizaţie.
(2:00) Cultura de tip afiliere este specifică organizaţiilor care acordă prioritate relaţiilor
interpersonale constructive. Se aşteaptă ca angajaţii organizaţiilor cu o astfel de cultură să fie
prietenoşi, deschişi, sensibili la satisfacţia grupului lor de lucru. O cultură de acest tip poate spori
performanţa organizaţiei, stimulând comunicarea deschisă, buna cooperare, coordonarea eficientă a
activităţilor. Angajaţii sunt loiali grupului din care fac parte şi simt că se potrivesc acestuia.

Stiluri Pasiv/Defensive (de la ora 3 la ora 6)

Stilurile pasiv-defensive arată o preocupare a oamenilor către securitate, către prezervarea
status-quo-ului şi evitarea riscurilor. Această preocupare este servită prin interacţiunea cu ceilalţi
oameni, adică printr-o atitudine pasivă şi submisivă care să evite expunerea personală la riscuri.

(3:00) Cultura de tip aprobare descrie organizaţiile în care sunt evitate conflictele iar
relaţiile interpersonale sunt amiabile cel puţin la nivel superficial. Angajaţii simt că trebuie să fie
de acord şi să obţină aprobarea celorlalţi precum şi să fie plăcuţi de aceştia. Acest mediu de lucru
poate limita eficacitatea organizaţiei, descurajând contradicţiile constructive şi exprimarea lor.
(4:00) Cultura de tip convenţional este specifică organizaţiilor conservatoare,
tradiţionale şi controlate birocratic. Se aşteaptă ca angajaţii acestor tipuri de organizaţii să se
conformeze, să urmeze regulile şi să facă o impresie bună. O cultură de tip tradiţionalist poate

138
deveni un obstacol în calea performanţei, prin descurajarea inovaţiei şi a iniţiativei şi prin
împiedicarea organizaţiei de a se adapta la schimbări.
(5:00) Cultura de tip subordonare este specifică organizaţiilor controlate ierarhic şi
neparticipative. În asemenea organizaţii, deciziile se iau centralizat, iar angajaţii sunt determinaţi
să facă doar ce li se spune şi să verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performanţă este dată
de lipsa iniţiativei individuale, a spontaneităţii, a flexibilităţii şi a luării deciziilor potrivite.
(6:00)Cultura de tip evitare caracterizează organizaţiile care nu recompensează succesul,
însă penalizează greşelile. Acest sistem negativ de recompensare determină angajaţii să transfere
responsabilităţile către ceilalţi, „să paseze pisica”, pentru a evita orice posibilitate de a fi
sancţionaţi pentru o greşeală. Însăşi supravieţuirea unei astfel de organizaţii stă sub semnul
întrebării, atâta timp cât angajaţii nu sunt dornici să ia decizii, să acţioneze sau să accepte riscuri.

Stiluri Agresiv/Defensive (de la ora 7 la ora 10)

Stilurile agresiv/defensive arată o preocupare a oamenilor spre securitatea personală şi
emoţională. Preocuparea prevalentă este protejarea ego-ului şi a statutului personal, a poziţiei,
a imaginii personale atât în public cât şi în faţa propriilor ochi. Această preocupare se manifestă
mai ales prin interacţiunea cu sarcina, adică prin abordarea în forţă, competitivă a sarcinilor.

(7:00) Cultura de tip opoziţie descrie organizaţiile în care predomină confruntarea şi în

care este recompensată o atitudine de tip negativist. Angajaţii obţin statut şi influenţă fiind critici
şi astfel sunt susţinuţi să se opună ideilor altora. Deşi adoptă doar deciziile care sunt sigure,
acestea nu sunt eficiente. Chiar dacă un anumit nivel de critică este util, accentuarea criticii poate
determina conflicte inutile, o slabă capacitate de rezolvare a problemelor în cadrul grupului şi
adoptarea soluţiilor ineficiente, de risc minim.

139
 (8:00) Cultura bazată pe putere este specifică organizaţiilor neparticipative, structurate
după modelul autorităţii ierarhice dat de poziţiile pe care le au angajaţii. Aceştia cred că vor fi
recompensaţi pentru controlul pe care îl au asupra subordonaţilor (şi pentru felul în care răspund
solicitărilor superiorilor). Organizaţiile axate pe putere sunt mai puţin eficiente decât ar putea
crede angajaţii lor; subordonaţii rezistă acestui tip de control, reţin informaţia fără a o transmite
şi îşi reduc contribuţia doar la nivelul minim acceptat.
(9:00) Cultura de tip competitiv este cea în care este valorizat succesul iar angajaţii sunt
recompensaţi pentru performanţa dintre ei înşişi. Oamenii din asemenea organizaţii lucrează într-
un mediu de tip „câştig-pierdere” şi consideră că pentru a fi remarcaţi trebuie să lucreze (mai
degrabă) împotriva colegilor decât împreună. Exagerarea competitivităţii poate împiedica
eficacitatea, reducând cooperarea şi încurajând standarde de performanţă nerealiste (fie prea
slabe, fie prea ridicate).
(10:00) Cultura de tip perfecţionist caracterizează organizaţiile în care sunt valorizate
străduinţa, efortul depus şi atenţia la detalii. Angajaţii simt că trebuie să preîntâmpine toate
greşelile, să aibă totul sub control şi să lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Deşi
o uşoară orientare de acest tip ar putea fi utilă, o prea mare accentuare a perfecţionismului îi
poate determina pe angajaţii organizaţiei să piardă imaginea scopului în ansamblu, să se piardă în
detalii, să manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde să întârzie rezolvarea problemelor.

140
 Anexa 7
Modelul real al Circumplexului pentru „Confort” SRL

141
 Anexa 8
Modelul real al Circumplexului pentru „Viorica-Cosmetic” S.A.

142
 Anexa 9
Modelul real al Circumplexului pentru „Floare Carpet” S.A.

143
 Anexa 10
Modelul real al Circumplexului pentru „Farmaco” S.A.

144
 Anexa 11
Modelul ideal al Circumplexului pentru întreprinderile investigate

145
 Anexa 12

Escaladarea

Confruntarea Dezescaladarea

Dezacord Soluţionare

Acţiuni reciproce

Etapele evoluţiei conflictului în cadrul unui grup de oameni

Sursa: Sistematizată de autor

Anexa 13

Fondatorul
firmei
Cultura
naţională

e x t e r n i
i n t e r n i

Istoria şi tradiţia
organizaţiei
Factorii tehnici
CULTURA şi tehnologici
Dimensiunile ORGANI-
organizaţiei ZAŢIONALĂ
f a c t o r i

f a c t o r i

Sistemul
juridic
Metodele de recrutare şi
integrare a personalului
Clienţii
Prezentarea valorilor şi
concepţiilor

Factorii apariţiei şi evoluţiei culturii organizaţionale

Sursa: Sistematizată de autor

146