Abilitile de lucru n echip sunt o cerin care apare din ce n ce mai des n ofertele de munc, principalul motiv fiind

acela c munca n echip aduce numeroase avantaje att organizaiei, ct i membrilor si, este cheia marilor realizri. Numrul
crescut de persoane care mprtesc acelasi obiectiv duce la apariia mai multor resurse, mai multor idei, la crearea unui mediu
de lucru bazat pe cooperare, ncredere, loialitate, ntelegere, onestitate, valori ale unei adevarate echipe. Lucrnd astfel membrii
echipei au astfel posibilitatea de a-i completa reciproc abilitile rezultnd o eficien crescut n atingerea unui obiectiv
comun.
Odat cu apariia conflictului membrii echipei se ndeparteaz de obiectivul care i leag, nsi definiia termenului de
conflict din cadrul dicionarului limbii romne face trimiteri la termeni precum: ciocnire de interese, ceart, nenelegere,
termeni care nu se potrivesc cu valorile echipei prezentate mai sus. Astfel mediul de lucru devine tensionat, iar cel mai
important avantaj al lucrului n echip, eficiena, dispare.
Conflictele pot avea un efect devastator pentru echip. Dac acestea nu sunt evitate sau identificate la timp,
nenelegerile dintre membri pot escalada, amenind cooperarea n snul echipei i chiar misiunea acesteia.
Cu siguran este mai uor s previi dect s tratezi, de aceea ncurajarea unei bune comunicri ntre membrii echipei ar
putea limita numrul conflictelor, cu toate acestea este imposibil ca acesta s nu apar ntruct fiecare echip este format dintr-
o multitudine de tipuri de personaliti cu opinii diferite.
Pentru a rezolva aceste situatii, este recomandat abordarea unei viziuni pozitive, centrat pe situaie, i nu pe indivizi,
pe ascultare activ i explorare a soluiilor. Astfel, conflictul poate fi transformat dintr-o problem ntr-o provocare i apoi, chiar
ntr-o oportunitate.
Capacitatea de rezolvare a conflictelor este un factor vital pentru echip, care poate face diferena ntre euarea i
atingerea misiunii propuse. Din fericire n rezolvarea conflictelor avem la ndemn mai multe metode, precum metoda
victorie-victorie (ctig- ctig) sau negocierea.
Metoda victorie-victorie este o atitudine de fairplay n relaiile umane, un principiu etic, al crui principal avantaj n
rezolvarea conflictului l reprezint permanentizarea pcii obinute i mpiedicarea reactivrii conflictului , vechiul adversar
este privit ca partener, demersul bazndu-se pe respect reciproc, iar soluia satisfcnd integral ambii parteneri.
Un exemplu elocvent n acest sens l reprezinta Sticla de lapte n care 2 copii i disput o sticl de lapte i sunt rugai
de unul dintre prinii lor s nu se mai certe i s o mpart. Dac mama celor doi ar fi ncercat s afle nevoia real/de baz din
spatele conflictului ar fi aflat c unul din copii dorea sticla pentru a o lua la coal, iar cellalt dorea s dea pisicii laptele din
sticl. Astfel nevoile celor doi copii ar fi fost satisfcute n totalitate. Aadar, uneori trebuie s aflm nevoia de baza pe care o
solicit fiecare individ i nu cea afiat pentru a dezamorsa un conflict.
Negocierea spontan, cotidian, nerecunoscut ca atare, este foarte rspndit i frecvent. Ea apare n orice interactiune
uman marcat de una din cauzele conflictelor: incompatibilitate cu celalalt n materie de nevoi, interese, valori resurse
materiale, atitudini, preferinte. Elementele definitorii ale unei negocieri sunt dialogul i orientarea spre rezultat, intenia
rezolvarii.
Rezolvnd conflictele aprute n cadrul grupului putem rezolva i alte probleme ieite la suprafa, putnd astfel obine
beneficii neateptate iniial:
Nivel de nelegere crete prin discutiile purtate n scopul rezolvrii conflictului dnd membrilor ocazia s-i extind
viziunea asupra situaiilor, dndu-le informaii asupra modului n care i pot ndeplini scopurile fr s le submineze scopurile
altor membri;
Coeziunea grupului crete atunci cnd conflictul este dezamorsat, membrii echipei pot ajunge s-i arate respect
reciproc i o ntrire a credinei n capacitatea acestora de a lucra mpreun pentru a ndeplini obiectivele echipei.
Cunoatere de sine este mbuntit. Conflictele i determin pe oameni s-i examineze elurile, i ajut s
contientizeze ce lucruri sunt cu adevrat importante pentru ei, s-i dezvolte focalizarea i eficiena.
Cu toate c uneori conflictele sunt considerate a fi benefice, prin aportul mai multor preri, idei, viziuni asupra unui
anumit aspect sau evitarea gndirii n grup, acestea trebuie mereu inute sub observaie i rezolvate nainte de a escalada i a
duce la scderea productivitii echipei, a moralului sau chiar la apariia unui comportament inadecvat.
Concluzii
Aadar lucrul n echip ne ajut s realizm lucruri mree, ne d oportunitatea de a nva de la ceilali i de a ne
completa reciproc. Numai ntr-un mediu n care relaiile dintre membri se bazeaza pe nelegere, ncredere i loialitate, echip i
poate atinge potenialul maxim. Conflictul este cel care distorsioneaz acest mediu propice ndeplinirii misiunii echipei, scade
productivitatea acesteia i o poate conduce pe drumul spre eec. n scopul aplanrii conflictelor avem la ndeman numeroase
metode prin care putem satisface n totalitate nevoile combatanilor sau i putem aduce la o soluie de compromis.
Cu siguran afirmaia lui Lyndon Johnson conform creia Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva mpreun, ci
exist foarte puine probleme pe care s le putem rezolva singuri se potriveste foarte bine att pentru ncurajarea muncii n
echip ct i pentru rezolvarea conflictelor n interiorul acesteia. Prin o bun comunicare i cooperare putem stpni aceast art
a dezamorsrii conflictelor i ne putem bucura de toate toate avantajele aduse de aceasta
*****************************************************************************************************
INTRODUCERE
Succesul se bazeaz pe relaii i relaiile ofer ansa unui conflict, astfel nct pentru a obine succes, trebuie s
stpneti nti conflictul.
Intrebat ce este un pod, o feti de 5 ani a rspuns: Un pod este cnd pamantul cade sub tine i apoi construiesti ceva
s uneasc crpturile. Tot aa poate fi vzut i conflictul n cadrul unei echipe.
Muli dintre noi preferm sa evitm conflictul, nu ne place s avem discuii n contradictoriu i l vedem ca fiind stresant
i chiar distructiv. Dar realitatea ne arat c acesta este nu numai inevitabil, ci uneori chiar indispensabil, o component unic i
valoroas att pentru noi ca persoane, ct i n cadrul unei organizaii. Fr el ne pierdem uneori capacitatea de a asculta idei noi
i de a lucra mpreun pentru a gsi soluii creative.
Avnd n vedere rolul conflictului ntr-o organzaie, trebuie s nvatm c acesta poate conduce la succes dac este
folosit ntr-un mod eficient n loc s ne ndreptm toate eforturile spre a-l evita.
SUSINEREA TEZEI
Conflictul, daca este abordat corect, poate duce la succes. Sunt mai multe moduri n care oamenii reacioneaz la
conflict. Unii autori au gasit 5 mari categorii : oamenii care raspund la conflict prin ignorarea problemei, prin acomodarea la
situaia existent, prin compromis, prin competiie i cel mai bine, prin colaborare.
Aceste tipuri se obin prin raportarea la dou axe : ce putere de decizie au persoanele respective n companie (daca dein
poziii de middle sau top management sau sunt membrii unei echipe) i ct de compatibile sunt elurile companiei cu cele pe
care le dorete persoana respectiv.
Astfel, persoanele care au o putere de decizie foarte mic i nu ii gasesc ideile ca fiind compatibilie cu direcia n care
se ndreapt discuia, au tendina de a ignora problema i de a-i continua activitile fr nici o schimbare. Persoanele care au o
putere de decizie foarte mic dar consider c problema discutat are o importana mare pentru ele se acomodeaz la situaie i
accepta soluiile propuse. O reacie de mijloc ar putea fi cea de compromis, care se poate obine prin negociere.
Interesant este cnd oameni cu o putere mare de decizie, de obicei oameni din top management, intr ntr-un conflict.
Aici apar dou situaii, cnd persoana n cauz consider ca nu este de acord cu nici o alta alternativ decat cea propusa de ea,
caz n care se poate dezvolta competiia, sau cnd persoana ajunge sa colaboreze mult mai bine cu membrii boardului de
conducere dup apariia conflictului.
Un exemplu elocvent pentru momentele n care conflictul ntre membrii echipei de top management a condus la
compeie este afiat n istoria companiei Apple.
n 1983, cnd Apple era pe val, Steve Jobs l-a angajat ca director general pe John Sculley, unul dintre efii de la Pepsi.
Vrei s vinzi ap cu zahr toat viaa sau vrei s vii cu mine i s schimbm lumea?, l-a ntrebat Jobs pe Sculley, care era
destul de indecis. A fost una dintre mutrile fatale fcute de Steve Jobs.
Din 1984, ntre Jobs i Sculley lucrurile au nceput s se deteriorieze: Ei bine, am angajat pe cineva despre care
credeam c e foarte talentat s conduc compania mpreun cu mine, iar pentru primii ani a mers bine, ns pentru planurile de
viitor, opiniile erau divergente. Cnd am nceput s ne expunem ideile, bordul companiei a trecut de partea lui. Aa am am fost
scos afar. Aveam 30 de ani i am fost concediat. Cum s fii disponibilizat de firma pe care ai creat-o? Eram devastat.
Jobs n-a renunat. Dup cteva luni de rtcire se hotrte s pun pe picioare o alt afacere. Aa a aprut Next, o firma
care a lucrat la dezvoltarea programelor de e-mail, a avut o divizie de hardware i a produs un model de computer.
ntre timp, Apple pierdea teren n faa competitorilor. Vnzrile erau dezastruoase i se prea c nu mai exist nicio cale
de redresare. n 1996 apare o tire bomb n presa american, bordul de conducere al Apple a hotrt s cumpere Next,
compania lui Steve Jobs i s-l aduc napoi, considerndu-l o gur de oxigen.
Dup ce am fost concediat de compania pe care o nfiinasem eram devastat. ns, n urmtorii cinci ani am pus pe
picioare o companie care se numea Next, o alt companie numit Pixar i m-am ndrgostit de o femeie minunat care a devenit
soia mea. Presupun c nimic din toate acestea nu s-ar fi ntmplat dac Apple nu m-ar fi concediat, a fost un medicament cu
gust ngrozitor, dar se pare c pacientul avea nevoie de el, le spunea Jobs ntr-un discurs, studenilor de la Standford.
Astfel, dup cum chiar domnul Jobs a afirmat, conflictul din cadrul companiei Apple a generat nti o reacie de
competiie i apoi un real succes.
Conflictul poate duce la succes si prin prisma dezbaterilor sau a discuiilor n contradictoriu. De cele mai multe ori
acestea se dovedesc a fi constructive, creative. Muli lideri au observat aceast caracteristic a conflictului i au exploatat-o in
folosul companiei.
Spre exemplu, Alfred P. Sloan, considerat ca fiind tatl corporaiei moderne, credea n conceptul c Dezacordul este
esenial. Cnd se afla la conducerea General Motors, a purtat urmatoarea discuie cu oamenii din boardul de conducere:
Domnilor, concluzionez ca toi suntem de acord cu decizia prezentat. Dupa ce toi oamenii au dat din cap aformativ, se spune
c Sloan a continuat cu urmatoarea afirmaie: Atunci propun s amnm discuia privind luarea unei decizii pn la urmatoarea
ntlnire, s avei timp s v dezvoltai cteva preri n dezacord i poate s nelegei mai bine despre ce este vorba n decizia de
fa.. El a intuit nc din anii 60 influena pe care o poate avea conflictul sub forma dezacordului asupra succesului companiei
sale.
CONCLUZIILe

n concluzie, putem afirma faptul c succesul poate fi obinut prin intermediul conflictului. Indiferent dac este vorba de
un conflict care apare la nivel managerial sau n cadrul membrilor unei echipe, ct timp reueti sa extragi ceva folositor din
acesta, el devine o treapt n drumul spre succes.
Privind spre viitor, noile tehnologii din groupware aduc o noua provocare acestui concept i anume managementul
conflictului virtual, un teritoriu neexploatat nc n totalitate.
*****************************************************************************************************
Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva mpreuna i sunt foarte puine cele care le putem rezolva singuri.
Chiar dac avem impresia c aceast expresie este deformat dat fiind popularea acesteia (altul dect cel chinezesc), un
proverb chinezesc spune c naintea unui om mare se afl ntotdeauna mai muli oameni mari. Cert este c munca n echip
este mult mai eficient i eficace dect munca individual.
Echipele implic mai muli oameni fcnd astfel disponibile mai multe resurse, idei i energie dect cazul unui singur
individ, echipele maximizeaz potenialul liderului i i manipuleaz slbiciunile. Punctele tari i punctele slabe sunt mai
vizibile n cazul indivizilor.
Munca n echipa pleac de la persoan la persoan. Puini sunt aceea care pot s admit c singuri nu pot crea ceea ce se
poate crea ntr-o echip. Acesta este, consider eu, locul de unde se pleac pentru a ajunge ca individul s nu se mai gndeasc la
eul personal dar s o fac gndindu-se la noi, la munca n echip.
Noi nu lucrm unii pentru alii, ci lucrm unii cu alii. Stanley C. Gault
Pentru ca un individ s paraseasc eul propriu i s se transforme ntr-un nostru comun i omogen pregatit pntru
performaa i succes, are nevoie de ncredere. Robert A. Cook spunea c Nu exist niciun substituent pentru caracter. Poi
cumpra mini dar nu poi cumpra caractere, de aceea cnd doreti s formezi o echipa trebuie s ncepi prin a lucra la
caracter.
Omenirea traiete acum una din cele mai importante i mai grele clipe dup criza din 1929-1933. Numeroai oameni de
seam au ncercat s dea o explicaie la ceea ce se ntmpl i de ce s-a ajuns la aceasta. Dac Maslow punea la baza piramidei
lui nevoile fiziologice (apa, mncare) Patrick Lencion n cartea sa Cinci disfunciuni ale muncii n echipa pune la baz
Absena ncrederii.
Aa stnd lucrurile ne gndim cum s-ar continua piramida preluat de Patrick. Continu el spunnd c pe lng absena
ncrederii trebuie adaugat invulnerabilitatea. Plecnd de la aceast baz i ducndu-ne n vrful piramidei gsim Neatenia la
rezultate, care se asociaz cu statut i orgoliu. Avnd baza i vrful piramidei, continu autorul cu treapta a doua de la baz
numit teama de conflict alturandu-se armonie artificial. Urcnd pe treapta vom ntalni lipsa angajamentului alturanduse
Ambiguitatea. Ultima treapt ar fi completat de evitarea responsabilitailor cu standarde coborate.
Pentru a nelege mai bine imaginea echpei i muncii acesteia m voi folosi de o imagine arhicunoscut, fotbalul. Vedem
sptmn de sptmn fel de fel de meciuri, fie din ar fie din afar i observm diferite caractere ale indivizilor n echip
care analiznd-o se pare c nu o prea nelegem. Un juctor romn se poate integra n alt campionat, se poate ca un jucator strin
s se integreze ntr-o echip autohton i totui pe lang valoarea juctorilor, este ceva care face diferena, ceva care pe lang
valoarea jucatorului se adaug echipa indispensabil individului. Punctul cheie este menionat de ctre Bud Wilkinson n cartea
The Book of Football Wisdom i anume Daca o echip vrea s-i ating potenialul, fiecare juctor trebuie s-i subordoneze
obiectivele personale binelui echipei i, mergnd nainte pe aceiai idee Earvin Magic Johnson afirm c Nu tuturor
juctorilor dintr-o echip campioan li se face publicitate, dar fiecare poate spune c este campion.
Ca i o companie, fiecare individ are pucte tari i puncte slabe ceea ce face ca prin punctele tari acesta s ajute echipa
pentru a o duce la performan, la obiectivele cerute i cu ct nevoile, cerinele echipei, provocarile cresc cu atat crete i nevoia
muncii n echip. Acesta este un punct extrem de important deoarece pentru a ajunge la conceptul de echip trebuie avut n
vedere cteva elemente eseniale la nivel de individ i anume: care este visul meu, care este echipa mea, cum ar trebui s arate
echipa mea de vis? Greeala pe care o facem n mod repetat este aceea c acordm prea mare atenie visului i prea mica atenie
echipei. Dac i formezi echipa potrivit, visul aproape c se va ndplini de la sine. Fiecare vis i are provocarile lui. Ele
determin tipul de echip de care ai nevoie.
Atitudinile bune dintre juctori nu garanteaz sucesul echipei, dar atitudinile greite i asigur eecul.
Atutudinea este naintaul adevratului nostru eu, rdcinile ei sunt n interior dar roadele ei apar n exterior, este
prietenul nostru cel mai bun sau dumanul nostru cel mai mare, este mai sincer i mai consecvent dect cuvintele noastre, este
o satisfaie exterioar bazat pe experiene trecute, este ceva care i atrage pe oameni spre noi sau i respinge, nu este niciodat
mulumit pn nu este exprimat, este bibliotecara trecutului nostru, este purtatorul de cuvnt al prezentului nostru, este
procurorul viitorului nostru.
Am vorbit pn acum de nevoia muncii n echip, importana echipei dar nu am facut-o n ceea ce privete legtura
dintre indivizii care formeaz o echip, indivizi ce pot crea probleme sau cei care exceleaz. Tria unei echipe este dat de cea
mai slab verig a ei, de aceea avem tendina uneori s ne oprim asupra acestor indivizi slabi din echip, ncercam s-i ajutm,
ceea ce duce la o pierdere la nivelul companiei, ca s nu mai vorbim dac tu ca leader pui atenia ta asupra acestor verigi slabe
din companie. Cnd te ocupi cum trebuie de cei mai slabi, pierzi respectul celor mai buni.
Privind la realitatea din jurul nostru observam ca indivizii nu se mai concentreaz asupra a ceea ce au de fcut, nu
muncesc cu spor fie din cauza stimulentelor inexistente poate sau foarte mici fie condiiile de munc nvechite, care nu dau
rezultate optime.
John Marxuell n cartea sa The 17 Imdisputable Laws of Teamwork ne spune n Legea Catalizatorului c echipele
catigtoare au jucatori care pun lucrurile n micare i catalizatorii sunt oamenii care fac ceea ce li se cere i nc ceva pe
deasupra, ori dac aceast lege a catalizatorului prezentat de autor ar fi pus n practic i n sistemul nostru probabil ca
lucrurile s-ar mai schimba.
Deseori auzim de urcuuri i coboruri ale vieii unui om, ale vieii unei companii i deasemenea, despre idea conform
creia ieri a trecut, mine este un mister astzi este un cadou de caeea se numete prezent. Fiecare dintre noi care alctuim o
echip fie pentru mplinirea unui vis, fie pentru munca de fiecare zi acesta trebuie s fie n conformitate cu prezentul care este
un dar i ne d posibilitatea informrii pentru a ajunge la atingerea obiectivelor companiei i totodat ziua de mine care pare un
mister de la o zi la alta scade interpretarea acestuia.
Am ncercat a pune n lumin cateva aspecte cu privire la ceea ce ne nconjoar, la mododul cum viaa trebuie privit,
ca un noi i nu ca un eu, i un mod de a tri n secolul al XXI-lea. Despre echip cu tot ceea ce nseamn ea material, informaii
se gsesc mai peste tot de aceea am ncercat n lucrarea de fa de a m folosi n principiu de trei cari cunoscute care sper eu au
renprosptat memoria n ceea ce privete echipa Munca n Echip.
***************************************************************************************************
Conform clasamentului realizat de revista Fortune, cele mai admirate dou companii din lume n 2010 sunt Apple i Google.
SAS este pe primul loc n topul companiilor cele mai bune la care s lucrezi, n acest clasamanent regsindu-se i Google i
Netapp.
Nu se pune problema succesului acestor firme n ceea ce privete profitul sau dezvoltare (Apple i-a dublat profitul n 2010,
Google activeaz lunar peste 10 milioane de dispozitive care folosesc sistemul su de operare Android).
Din lista facilitilor de care beneficiaz angajaii lor (cteva exemple: ngrijire medical on-line, grdinia de cea mai nalt
calitate, tabere de var pentru copii, spltorie pentru haine i maini, salon de nfrumuseare), am vedea c aceti gigani din IT
au contientizat importana resurselor umane i organizrii lor ntr-un mod eficient: oamenii mulumii sunt i productivi.
Secretul unei afaceri de success este o echip eficient, iar ntr-o echip eficient trebuie investit
Susinerea tezei
Echipele sunt importante datorit mai multor motive.
n primul rnd, cea mai mare parte a muncii umane este prestat n echipe deoarece pemit mprirea sarcinilor astfel nct
acestea s fie realizate ntr-un timp mai scurt i cu mai puin efort dect dac ar fi fost responsabilitatea unui singur om. Acesta
este un lucru esenial n domeniul tehnologiei informaiei care este foarte dinamic i necesit proiecte rapide i eficiente.
Principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie i
leadership. Aceste elemente trebuie tratate corespunztor, fiecare membru trebuie s fie contient de semnificaia i importana
lor.
n ceea ce privete comunicarea, oamenii sunt fiine sociale care simt nevoia s triasc ntr-un colectiv. Aceast regul se
aplic i cnd vine vorba de locul de munc, mai ales innd cont de faptul c trim n era informaional, iar averea
informaional i dobndete i pstreaz valoarea doar dac este folosit corespunztor.
Echipele sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblul su i i stabilesc mult mai uor o viziune i
un scop propriu.
Munca n echipa cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi, contribuind astfel la
creterea motivaiei angajailor, creterea productiviti, creterea satisfaciei muncii.
Trebuie s existe i un mediu prielnic de desfurare a muncii caracterizat prin condiii fizice propice, dar i o atmosfer fr
stres, dimpotriv care s inspire creativitatea. Leadershipul trebuie s ofere constant lecii de motivare prin recunoatere, respect,
recompense, implicarea angajailor n procesul decizional, respectarea promisiunilor i nouti.
Revenind la marile companii de IT cu care am nceput, la Google, la prnz, aproape toat lumea mnnc la cantina firmei,
ia loc la oricare mas liber i discut cu ali angajai Google din diferite echipe. Atenia pe care o acord inovaiei se reflect n
faptul c fiecare se simte n largul su mprtind idei i preri. Aceasta nseamn c fiecare angajat particip activ i are mai
multe responsabiliti. Deoarece consider c fiecare angajat Google particip n egal msur la succesul lor, nimeni nu ezit s
le pun ntrebri direct fondatorilor, Larry Page i Sergey Brin, n cadrul ntrunirilor generale sptmnale (TGIF) sau s
trimit mingea de volei peste fileu unui director.
Referitor la coeyiune, teambuilding-ul este un program de dezvoltare, consistnd n multe i variate activiti de recreere
desfurate n echip, foarte rspndit n prezent, datorit beneficiile evidente rezultate din relaiile strnse din cadrul echipei:
comunicare mai bun, dezvoltarea abilitilor.
Privit prin prisma eficienei economice, un teambuilding va rmne ntotdeauna o investiie eficient, necesar i neleapt,
investiie pe care compania o va recupera prin plusul material i de imagine nregistrat datorit performantelor obinute la
nivelul echipei.
n al doilea rnd, echipele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine
diferite. Dac ne uitm la participanii la dezvoltarea unei aplicaii informatice: analiti, proiectani, programatori, administratori
de reea, manager de proiect, stakeholder-i, ne dm seama c un singur om nu are cum s ndeplineasc toate aceste roluri. i nu
doar att, prin tehnici ca brainstorming, se poate ajunge la cele mai bune idei, inovaii, creativitatea i resursele fiecrui membru
al echipei pot fi exploatate la maxim.
Echipa de la Apple de exemplu aduce constant mbuntiri i inovaii produselor sale (n ianuarie 2011, a fost lansat iPad 2
i iPhone 4, generaii noi ale produselor care le-au consacrat succesul pe piaa produselor IT) i ncurajeaz astfel ca celelalte
firme de pe pia s fac la fel pentru a supravieui.
n al treilea rnd, echipele reprezint un excelent mediu de nvare prin care cei mai slabi pot crete observndu-i pe cei mai
puternici. O echip este att de slab ct este cel mai slab membru al ei. Exist dou alternative: fie acel membru este eliminat,
fie se investete n trainingul sau, putnd astfel s fie descoperite noi talente.
Dezvoltarea echipei nu vine de la sine, sunt necesare eforturi i investiii; training-urile i certificrile pot ajunge la costuri de
cteva mii de euro (la SAP, de exemplu, preurile cursurilor variaz ntre 1000 i 3000 ).
Echipa de la Google are din start o echip de specialiti foarte bine pregtii deoarece politica lor de recrutare combate cu
fermitate discriminarea i favorizeaz abilitile n detrimentul experienei. Au sedii pe ntreg mapamondul, iar personalul
Google vorbete zeci de limbi, de la turc la telugu. Rezultatul este o echip care reflect publicul mondial pentru care lucreaz.
Din pcate, n contextul crizei economice actuale, bugetul pentru traininguri a fost primul redus sau chiar eliminat. Rezultatul
a fost o agravare a situaiei, ajungnd chiar la falimentul multor companii care n-au mai fcut fa cerinelor pieei, dar care este
nc o dovad n sprijinul importanei unei echipe eficiente pentru succesul unei afaceri.
Anticiparea obieciilor
Unii ar obiecta i ar zice c, n aceast er a progresului tehnologic, sunt mai importante tehnologiile de care dispune o firm
dect angajaii ei, c automatizarea muncii a determinat o intervenie minim din partea omului pe bun dreptate, comparnd
viteza, corectitudinea, stabilitatea unei maini cu incertitudinea, inconsecvena i eroarea uman.
Situaia nu este chiar aa ntruct n spatele acelor aplicaii stau nite specialiti care, utiliznd-o corespunztor, pot beneficia
de toate funcionalitile lor. Angajaii sunt cei care pun lucrurile n micare, indiferent de ct de sofisticate sunt mijloacele
tehnice de lucru.
Alte obiecii ar ine de conflictele din echip, de diferenele ntre motive, tendine, interese i atitudini care determin o
tensiune n cadrul echipei i pot afecta productivitatea muncii. Unele persoane ar prefera s lucreze individual din aceste cauze,
ns conflictul poate avea i un efect benefic ntruct, prin comunicarea nemulumirilor, aduce un nivel de nelegere mai mare,
coeziune crescut de grup i cunoatere de sine mbuntit.
Bineneles c este nevoie de un leadership adecvat care s gestioneze corespunztor conflictele astfel nct s nu se ajung la
destrmarea echipei.
Teambuildingul este i el foarte criticat, fiind considerat doar o distracie pe banii firmei, dar, n spatele acelei distracii, se
gsesc modaliti de a crete productivitatea muncii. Acest lucru este dovedit ntr-un articol scris de Eduardo Salas, consultant n
training i teambuilding de la Naval Air Warfare Center, Drew Rozell i Brian Mullen de la Syracuse University n care se art
c tipurile de teambuilding au un efect diferit asupra performanei angajailor, dar, pe ansamblu, au un efect pozitiv.
Concluzii
Aadar, caracteristicile echipei eficiente sunt:
dezvolt o viziune proprie asupra muncii i un scop;
dezvolt strategii de repartizare a rolurilor i a responsabilitilor pentru produsele muncii, trecnd accentul de la
individ la grup;
programeaz sarcinile i timpul necesar pentru realizarea lor;
membrii echipei i definesc rolurile n cadrul acesteia;
se ajut reciproc prin comunicare, colaborare si coordonare;
dezvolt motivaii pentru implicarea n procesul muncii;
recompensele primite de echip subliniaz gradul de responsabilitate al echipei;
discut i rezolv problemele n echip;
realizeaz produse competitive;
Toate acestea contribuie la performan i competitivitatea unei companii, caracteristici eseniale n noua economie.
Dovezile sunt mai mult dect evidente c secretul unei afaceri de success este o echip eficient[, iar ntr-o echip eficient
trebuie investit.
Oricine dorete s fie un juctor n afaceri, teebuie s nvee aceast regul.
Bill Gates a spus: Privind spre viitor, pot spune c lideri vor fi cei care i vor mputenici pe alii. La Microsoft, exist o
mulime de idei briliante i imaginea general este c ele vin de sus M tem c situaia nu e chiar aa. Cnd un om cu o avere
de 50 de miliarde de dolari i o evoluia spectaculoas n carier pune accentul pe echip, ai tendina s crezi c tie despre ce
vorbete.

**************************************************************************************************
Munca n echip reprezint cheia succesului n cadrul unei organizaii i totodat, testul esenial pe care o persoan
trebuie s l treac pentru promovarea profesional. O echip unit apare n momentul n care un grup de persoane lucreaz
mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun, n cadrul creia fiecare i cunoate sarcinile i ncearc bun ndeplinire a
acestora n realizarea unui produs colectiv.
Cuprins
Atunci cnd este vorba de o organizaie, ne referim n general la echip. Dei munca individual ocup n continuare un
loc important, lucrul n echip ctig teren i poate duce la creterea eficienei i a eficacitii. Aa cum bine tim, unu este un
numr mult prea mic pentru a realiza ceva mare, iar dezvoltarea relaiilor ntre oameni reprezint unul din cele mai importante
elemente pentru realizarea unui leadership eficient. Un avantaj esenial ce rezult tocmai din existena unor relaii bine
structurate, l reprezint dezvoltarea cadrului pentru o atmosfer de echip, n care fiecare membru poate lucra la capacitate
maxim n folosul organizaiei.
O echip nu se formeaz niciodat singur. Este nevoie de o persoan care s adune persoanele i s le coordoneze, care
s stabileasc scopul i obiectivele relevante pentru toat lumea. Liderul de echip prezint o viziune de ansamblu, o perspectiv
mai larg asupra procesului definit i are rolul de a construi un climat de ncredere, att la nivel individual, ct i la nivelul
ntregii echipe.
Cele mai eficiente echipe sunt acelea n care fiecare membru i exprim ideea i o mprtete cu grupul, n care
comunicarea se realizeaz deschis, iar decizia este luat de comun acord i pe baza unui discuii libere.
Un alt aspect important de care managerul de proiect trebuie s in cont l reprezint ctigarea ncrederii echipei sale.
Pentru a ndeplini obiectivele stabilite, membrii echipei au nevoie de ncurajare i de angajament, lucru posibil prin intermediul
unor activiti stimulative n acest sens. Este relevant n acest caz exemplul unui manager de la xerox, care poart la fiecare
edin o cciuli de ski, ce are brodat numele staiunii montane unde angajaii i vor petrece vacan n cazul ducerii la bun
sfrit a proiectului.
De asemenea, liderul trebuie s selecteze cu grij membrii ce vor participa la proiect, innd cont de abilitile
personale ale fiecruia. n cadrul echipei este nevoie de persoane uor adaptabile, entuziaste i capabile de a accepta diversitatea
care poate s apar la nivelul grupului. Totodat, liderul trebuie s afle ce anume motiveaz membrii echipei sale i ce msuri
trebuie luate pentru a-i stimula n realizarea unor lucruri extraordinare. n acest sens, este relevant citatul ce aparine lui Mary
Kay Ash, care declar c: Dac-i vei respecta i v vei pune n slujba lor, vor face i ei acelai lucru.
O echip unit va d cele mai bune rezultate doar n cazul unei bune colaborri ntre persoanele care o constituie.
Competiia trebuie astfel eliminat, fcnd loc cooperrii i bunei nelegeri ntre membri. Cheia spre o colaborare reuit este
abordarea cu entuziasm a ntregului proiect.
Pentru ca echipa s fie ct mai eficient i motivat, managerul de proiect trebuie s aib n vedere dou aspecte
eseniale: msurarea performanelor i nivelul de recompensare, care se adreseaz att fiecrei persoane, ct i ntregii echipe.
Astfel, echipa se va dezvolta permanent dac membrii echipei vor avea o participare activ la procesul de feedback. Cu toii tim
c cea mai bun metod de a dezvolta o echip performant este, fr s fim modeti, lauda. Recompensele au rolul de a ajuta la
mbuntirea nivelului profesional, fiind cea mai eficient cale de impulsionare. Astfel, ntr-un studiu efectuat pe 1500 de
angajai, a reieit faptul c 42% dintre acetia au parte de recunoaterea meritelor.
Este necesar s cunoatem de ce organizaiile ncurajeaz i promoveaz lucrul eficient ntr-o echip. Poate c cel mai
bun rspuns este acela care face referire la un exemplu din lumea sporturilor. Aa cum tim, o echip sportiv este format din
membri cu competene diferite. Acetia pot obine rezultate pe masura ateptrilor printr-o modalitate de lucru eficient i n
cazul n care toi membrii cunosc punctele forte i competenele celorlali din echip. Este bine de tiut faptul c membrii nu
trebuie s fie cei mai buni sportivi din punct de vedere individual, reuind s obin performan tocmai pentru c lucreaz n
aceeai direcie i pentru acelai scop.
Cu toate c este important cunoaterea punctelor forte i a competenelor celorlali, trebuie luat n considerare i
posibilitatea de obinere de noi capaciti la nivel individual. Astfel, o nou provocare care revine liderului const n gsirea de
modaliti prin care membrii s se perfecioneze i s aib posibilitatea de a ocupa poziii noi n cadrul echipei.
Concluzii
Dezvoltarea unei echipe eficiente presupune eforturi, timp i investiii majore. O bun mbinare a celor trei componente
va avea drept beneficii obinerea de performan i succes pe termen lung. Un bun manager de proiect este acela capabil s
creeze un mediu organizaional n care membrii echipei s se dezvolte, s fie motivai, dar totodat, s le fie recunoscute i
meritele.
Concluzionnd, putem spune c eficiena unei echipe unite este dat de capacitatea liderilor de a stabili obiective clare i
de a ncuraja comunicarea deschis, astfel nct rezultatele obinute de pe urma colaborrii s ating cele mai nalte standarde de
calitate.
****************************************************************************************************
Cel mai adesea, companiile prefer s organizeze munca n echipe pentru atingerea unui anumit obiectiv. V-ai ntrebat
vreodat cum reuete un grup de oameni cu personaliti diferite s lucreze mpreun spre ndeplinirea obiectivului vizat?
Conceptul de dinamic a echipei a aprut tocmai din necesitatea de a antrena membrii echipei ntr-un proces de cooperare,
colaborare i comunicare eficient.
sustinerea tezei:
ntlnim adesea sintagmele de grup i echipa, ns nu muli tiu s diferenieze aceste dou concepte, majoritatea
considerndu-le sinonime.
Grupul este reprezentat de o mulime de oameni care au ceva n comun i se ntlnesc la un moment dat. Grupul poate fi
reprezentat din colegii de clas, colegii de serviciu, chiar i de familie.
Spre deosebire de grup, echipa reprezint o mulime de oameni ce lucreaz mpreun pentru atingerea unui obiectiv
comun, fiind coordonai de un lider. Echipele se formeaz atunci cnd trebuie realizat un proiect sau cnd trebuie rezolvat o
anumit problem. Membrii echipei colaboreaz pentru realizarea sarcinilor, iar dup ce obiectivul a fost atins, de cele mai
multe ori, echipa se dizolv. Munca n echipa este considerat cea mai eficient cale pentru a atinge obiectivele propuse.
De ce este eficient munca n echip? Aa cum am specificat deja, echipele sunt formate din oameni cu personaliti
diferite, cu viziuni i idei diferite. Tocmai acest fapt favorizeaz finalizarea proiectelor, a problemelor ivite, deoarece opiniile i
cunotinele diferite conduc spre buna rezolvare a proiectelor complexe.
Echipele sunt cele mai flexibile forme de organizare din cadrul unei companii, deoarece sunt uor de format, de
reorganizat i de dizolvat. Totodat, echipa reprezint un mediu n care procesul de nvare este stimulat continuu. n cadrul
acestei forme de organizare a muncii, resursele individuale sunt valorificate cel mai bine, oamenii avnd tendina de a lucra mult
mai bine n cadrul unui grup dect singuri.
Dei toi membrii echipei urmresc atingerea aceluiai obiectiv, reprezentat de motivul pentru care au constituit echipa,
modalitatea de aciune perceput de fiecare membru este diferit. Tocmai din acest motiv intervine dinamica echipei.
Termenul de dinamic provine din limba greac i nseamn for. Tradus ad-literam, sintagma dinamic echipei
ar nsemna fora echipei. Aceast for se refer motivaiile oamenilor de a lucra mpreun.
Dinamica echipei intervine pentru a ajuta echipa n construirea loialitii, ncrederii, comunicrii i la formarea unei
viziuni comune, elemente ce sunt considerate estentiale n cadrul unei echipe de succes.
Dinamica echipei vizeaz toate relaiile ce se stabilesc ntre echipa i cei din jurul ei. De asemenea, dinamica urmrete
i modul de influen al fiecrui membru asupra celuilalt, respectiv factorii de coeziune i disociaie.
Factorii de coeziune se refer la ceea ce i face pe oameni s lucreze mpreun, la motivaiile de a forma o echip i de a
rmne n cadrul acesteia. Dintre aceti factori putem aminti satisfacia personal a membrilor, stimularea reciproc i atracia
pentru echip. Ca membru al unei echipe, orice individ i satisface nevoile de apartenena la grup i de recunoatere a valorii.
Echipa este un mediu n care i poi exprima liber prerile, ideile, i poi exercita influena i i poi depi limitele, conlucrnd
cu ceilali membri pentru a obine un rezultat favorabil. Se observa adesea c munca n cadrul unei echipe crete ncrederea de
sine a fiecrui membru, acest tip de grup reprezentnd o surs de motivaie pentru fiecare.
Factorii de disociaie fac trimitere la problemele ce pot aprea n cadrul echipe. Problemele apar dintr-o multitudine de
cauze. n primul rnd, normele ce exist n interiorul unei echipe pot crea divergene. Aceste norme se refer la regulile de
conduit ce trebuie respectate de grup, i se refer la norme de comunicare i de relaionare ntre membri.
Procesul lurii deciilor poate reprezenta un alt factor care afecteaz coeziunea echipei. Pentru buna relaionare ntre
membri, consider c deciziile ar trebui luate de comun acord, chiar dac acest lucru antreneaz timp suplimentar. Deciziile ce
sunt luate de conductorul echipei, de lider, ce trebuie respectate apoi de ceilali membri, pot strni dispute, ducnd de cele mai
multe ori la crearea de rivaliti ntre membri.
nsi liderul echipei poate constitui un factor de disociaie. Stilul de leadership adoptat este important pentru ca echipa
s conlucreze eficient. De exemplu, un lider autocrat, care i impune mereu deciziile, fr a-i consulta pe ceilali, poate fi un
exemplu negativ de conducere. De aceea, n orice echip trebuie adoptat un stil de leadership care s se potriveasc membrilor,
pentru a-i putea antrena eficient n vederea atingerii obiectivului vizat.
Conflictul reprezint un alt factor de disociaie. Adesea conflictul este considerat benefic, deoarece determin
organizaiile s fie mai productive i mai creative, elimina tensiunile dintre membri i favorizeaz realizarea schimbrilor.
Atunci cnd conflictul este scpat de sub control, acesta devine o problem n cadrul echipelor, coeziunea membrilor putnd fi
grav afectat.
Astzi exist o gam variat de procese ce sprijin echipele n formarea unei dinamici, n orientarea membrilor spre o
viziune comun. Cel mai cunoscut procedeu este teambuiding-ul. Teambuiding-ul ajut la construirea unei echipe eficiente. Prin
acest proces, membrii echipei i pot pune n valoare cunotinele, aptitudinile, astfel nct liderul poate identifica punctele forte
i punctele slabe ale fiecruia, tiind cum trebuie distribuite sarcinile pentru a putea fi ndeplinite cu succes de fiecare. Totodat,
exerciiile de teambuiding reprezint un bun prilej de cunoatere a coechipierilor. Cunoaterea membrilor stimuleaz o mai
bun comunicare ntre acetia, favorizeaz creterea loialitii i a ncrederii ntre persoanele din echip i formarea unor
concepii comune despre munc ce trebuie depus. Toate aceste aspecte pot preveni eventualele conflicte generate de lipsa
comunicrii sau a ncrederii ntre membri.
Anticiparea obiectiilor:

Adesea auzim obiecii n legtur cu existena echipelor. Individualitii consider c munca n echip mai mult ncurc,
apariia conflictelor fiind de neevitat, acest lucru afectnd n mare msur productivitatea i calitatea muncii. Consider c munca
n echipa este cea mai eficient cale de a rezolva problemele organizaionale, de a finaliza proiectele specifice. Mai multe idei,
mai multe preri, sunt mult mai benefice atunci cnd avem de rezolvat proiecte complexe, dect o singur idee/prere. Chiar i
conflictele aduc unele avantaje echipei atunci cnd leaderul reuete s le identifice la timp, s le in sub control i s le
gestioneze spre o mai bun colaborare.
Teambuilding-ul strnete de asemenea controverse. Unii consider c ar fi o pierdere de timp i de resurse financiare
din partea companiilor, un simplu prilej de distracie, beneficiile aduse de aceste exerciii nefiind recunoscute de ctre toi.
Totui, teambuilding-ul reprezint cea mai bun modalitate de creare a dinamicii echipei, de antrenare a membrilor acesteia ntr-
un proces de cooperare, colaborare i comunicare eficient.
Concluzii
Dup cum se observ, astzi, cea mai mare parte a muncii umane se desfoar n echipe. Dei trim ntr-o societate
individualist, nu putem realiza lucruri semnificative singuri. Aa cum afirm John C. Maxwell n Legea Semnificaiei, unu este
un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre. Dinamica echipei intervine pentru crearea acelei viziuni comune a
membrilor, necesar unei echipe de succes pentru o bun colaborare n vederea atingerii obiectivului vizat.
***************************************************************************************************
n cadrul multor proiecte, riscurile sunt identificate i analizate prin realizarea de brainstorming. Acest lucru este adesea fatal
pentru succesul proiectului, cum riscurile neateptate apar, acestea nefiind evaluate sau planificate, trebuie s fie tratate n regim
de urgen, ntr-un mod planificat. n faza de pregtire i planificare este esenial ca riscurile poteniale s fie identificate,
clasificate i evaluate.
Managementul riscului este un proces sistematic de planificare n vederea identificrii, analizei, monitorizrii i oferirea
de rspunsuri la riscurile ntmpinate n cadrul unui proiect. Acesta implic obiective, tehnici i procese ce vor veni n sprijinul
managerului de proiect pentru maximizarea probabilitii i consecinelor apariiei evenimentelor pozitive i minimizarea
probabilitii i consecinelor apariiei evenimentelor negative.
Cu ct project risk management este un proces continuu n derularea proiectului i se declaneaz mai devreme, este cu
att mai eficient. Project risk management vine n ntmpinarea att a finanatorului ct i a echipei ce realizeaz proiectul s ia
decizii fundamentate cu privire la alternativele din desfurarea proiectului.
Categorizarea riscurilor este o modalitate de a identifica ntr-un mod sistematic riscurile i a oferi un fundament pentru
contientizare, nelegere i aciune. Fiecare proiect are propria structur, realizat pe baza apariiei riscurilor.
Project risk management poate fi structurat pe mai multe etape, respectiv:
- planificarea activitii de management al riscului, n care se iau decizii privind desfurarea proceselor i activitilor necesare
derulrii proiectului;
-identificarea riscului, etap n care se identific riscurile ce pot afecta proiectul i sunt determinate caracteristicile acestora
-analiza calitativ a riscului, acestea sunt clasificate n funcie de probabilitatea de apariie i de consecinele lor
-analiza cantitativ a riscului, se analizeaz cantitativ efectul general produs de riscul identificat asupra proiectului
-planul de rspuns la risc, sunt realizate msuri pentru reducerea influienei negative asupra obiectivelor proiectului
-monitorizarea i controlul riscului, sunt controlate riscurile identificate, monitorizndu-se riscurile rmase i identificndu-se
alte riscuri i implementnd un plan de rspuns la risc.
Beneficiile gestionrii riscurilor i controlul acestora n cadrul unui proiect sunt mari, de acest lucru depinznd
finalizarea cu bine a proiectului. Este esenial ca riscurile s fie identificate i neutralizate, astfel nct s nu afecteze n mod
negativ fazele derulrii proiectului. Un management al riscului mai strict duce la executarea de proiecte reuite.
****************************************************************************************************
Pentru organizaii a devenit ceva normal munca n echipa spernd ca astfel s existe o productivitate mai ridicata iar
rezultatul final s fie ncununat cu succes, dupa cum este bine cunoscut proverbul Unde-i unul nu-i putere, unde-s doi
puterea creste. Datorit faptului c de cele mai multe ori n echipa sunt oameni diferii, cu experiene diferite este inevitabil s
nu apar conflicte.
Susinerea tezei
Armonia i satisfacia sunt apreciate n mod pozitiv, n timp ce conflictele i disfuncionalitile sunt considerate
negative. Dar dac am privi altfel lucrurile i am vedea c nenelegerile care apar sunt normale datorit faptului c se lucreaz
n echipa, unde sunt indivizii cu preri, idei, cunotinte diferite, altfel echipele s-ar mulumi cu situia existent, iar astfel nu s-
ar ajunge la un nivel maxim de productivitate. Conflictul apare ca ceva normal, o echipa care nu sa confruntat cu crize nu se
poate considera o echipa consolidat. Cum facem s beneficiem de pe urma acestor conflicte, ce rol are liderul n acesta etapa?
Rolul cel mai important a unui lider ntr-o echipa este de a determina pe membri echipei s devina creativi, s-i spuna
punctele de vedere , s vorbeasca liber despre problemele i neajunsuri iar acest lucru duce la aparitia unor stari de tensiune sau
a unor confruntari de opinii. ntr-o situatie conflictuala sunt implicate att variabile de natura organizaionala(organigrame,
modul de promovare n cariera, sistemul de recompense i actiunile) ct i variabile socio-umane inclusiv valorile, aptitudinile,
convingerile, aptitudinile sociale i cognitive. De aceea , este preferabil s consideram conflictul ca pe o trastura implicit a
activitii umane indiferent de deciziile pe care le adoptm, sarcinile pe care le ndeplinim sau relaiile pe care le avem cu alte
persoane.
Conflictul este vzut de unii ca stare negativ, nedorita n cadrul echipei care poate produce disconfort, stres i tensiune
determinnd pe unii s nu mai colaboreze. De aceea este foarte important modul n care este tratat un conflict deoarce poate
duce la rupere a ntregii echipe. Privind o veche zicala ceea ce nu ne omoara ne face mai puternici cred ca ilustreaza cel mai
bine ct de important este modul n care trebuie privit conflictul n cadrul echipei,respective modul de soluionare.
Consider c o doza de conflict este benefic n cadrul echipei pentru c pot scoate la suprafa diferite probleme care
exist la un moment dat n echip. Contientizarea existentei unor probleme va ndrepta eforturile echipei spre rezolvarea
acestei probleme iar rezultatele astfel obinute vor fi mai ridicate. Un alt argument pentru care consider conflictele sunt benefice
este c acestea pot aciona ca o forta unificatoare, existena n cadrul echipei a mai multor pareri, viziuni ideii contribuie la
coeziunea de grup, pot genera stabilitate. Aceste conflicte pot determina ca echipa s devin mai apropiat s reduc tensiunea
din cadrul echipei. n cadrul echipei este foarte important ca persoanele respective s recunoasc diferenele i s beneficieze
de ele, uneori acestea sunt evideniate prin intermediul unor situaii de conflict. Prin rezolvarea unui conflict putem reduce
timpul consumat cu soluii nepotrivite, astfel chiar i productivitatea n cadrul echipei ar fi mai ridicat. Existena unor opinii
diferite stimuleaz creativitatea i implicarea, evitndu-se astfel o gndire n grup, astfel apar mai multe soluii sau eventualele
defecte ale soluiei propuse astfel se poate obine cea mai bun soluie. Un rol important n cadrul unor conflicte din echipe l
are liderul deoarece el trebuie s tie cum s gestioneze energia n cadrul unei echipe i s asigure c acestea nu se iau n mod
personal. eful echipei trebuie s-i nvee pe cei implicai s comunice, s asculte i s i exprime nemulumirile, astfel
aceste situaii devin oportuniti de nvare pentru cei implicaii.
Pe lng beneficiile care pot aprea n cazul unor conflicte exist situaii n care, acesta devine o problema. Spre
exemplu nu se ajunge la nici o decizie i problema persist ducnd la nrutirea situaiei, cnd datorit acestor conflicte se
consum mai mult timp iar productivitatea scade. Exist situaii cnd conflictul determin comportamente inadecvate, acesta
ducnd la dizolvarea echipei, scderea implicrii membrilor echipei.
Modul n care este abordat un conflict poate determina ca echipa s beneficieze de efectele pozitive sau negative ale
acestuia. Rolul foarte important a unui lider n acest caz este dat de abilitatile de gestionare a conflictelor astfel nct un conflict
s nu devin personal i s aib efecte pozitive. Modul de rezolvarea al conflictelor trebuie s fie gestionat astfel nct s se
asigure c efectele pozitive sunt maximizate, iar cele negative sau perturbatoare sunt reduse la minim. Gestionarea conflictelor
eficient necesit nelegerea complet a elementelor care au determinat apariia acestor conflicte ( comunicarea slaba, trasturi
personale, lupta pentru resurse limitate, interese personale).
Un exemplu cunoscut de modul greit n care s-a rezolvat un conflict este cel de la Apple ntre unul din fondatorii
Steven Jobs i John Sculley CEO cnd proiectul Macintosh s-a aflat n dificultate.Sculley dorea ca Mac s fie destinat
afacerilor, iar Jobs dorea ca Mac s fie computerul cu cea mai avansat tehnologie ntlnit vreodat. Nici unul din cei doi nu
au vrut s colaboreze la propunerile celuilalt astfel cei doi au devenit rivali: succesul lui Sculley ar fi nsemnat cderea lui Jobs,
iar reuita lui Jobs era egal cu eecul lui Sculley. Conflictul dintre cei doi a rezultat datorit competiiei n urmrirea unor
scopuri sau resurse. n cazul celor doi, Sculley voia s obin controlul asupra diviziei Mac, ns avea nevoie i de ajutorul lui
Jobs pentru crearea produsului. Jobs preuia aptitudinile organizatorice ale lui Sculley, dar credea c se neal n ceea ce
privete scopurile companiei.Conflictul dintre cei doi a atins cote extreme ajungnd fiecare s i formeze coaliii, iar dupa ce
ambele tabere s-au confruntat , Sculley i-a impus punctul de vedere i l-a nlturat pe Jobs din funcia de conducere.Astfel
conflictul s-a rezolvat prin demisia lui Jobs care sublinia John a considerat ca n urma restructurrii s nu fiu la Apple, pentru
ca el s-i indeplineasca planurile...eu nu mai aveam nici un rol acolo nici n viitorul apropiat, nici ntr-unul deprtat ns dup
cum tim acesta rezolvare nu a nsemnat prosperitatea companiei Apple.
O alta posibilitate prin care cei doi ar fi putut aplana conflictul ar fi fost prin rezolvarea problemei. Dac cei doi ar fi
incercat s rezolve problemele identificnd motivele care stau n spatele acestor crize ar fi gsit o soluie satisfctoare pentru
ambele pri iar astfel s-ar fi restabilit ncrederea n cadrul echipei.
Concluzii
Pentru a putea lucra eficient ntr-o echip persoanele implicate trebuie s nvee s comunice, s asculte i s-i exprime
punctele de vedere. n concluzie apariia unui conflict este ceva normal tocmai datorit faptului c se lucreaz n
echip.Conflictele sunt o surs de creativitate i pot determina contientizarea unor problemei care altfel s-ar putea agrava i ar
avea efecte care ar perturba activitatea n continuare.Aadar atunci cnd n echip apare un conflict nu trebuie s-l evitm sau s
nu-l lum in considerare ci s-l considerm ca un lucru pozitiv n activitatea echipei, o buna gestionare al acestuia va determina
ca rezultatul muncii s fie mult mai productiv.
****************************************************************************************************