CONF.UNIV.DR. CIPRIAN RULEA CONF.UNIV.DR.

EUGEN DAVID



DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA
PERFORMANELOR PROFESIONALE

-suport de curs-



INTRODUCERE
Definit ca i concept, conform dicionarului de psihologie, performana reprezint
comportamentul i gradul de eficien a acestui comportament care rezult din mobilizarea
resurselor unui individ n faa constrngerilor unei sarcini. Performana depinde de
aptitudinile psihomotorii sau fizice i de abilitile individuale, dar i de capacitatea de a le
mobiliza optimal pentru o sarcin. Aceast capacitate este o funcie a motivaiei i a
controlului emoional al subiectului (Doron, 1999).
O definire mult mai pragmatic o gsim la Paul Popescu Neveanu (n Dicionar de
psihologie, 1978) care definete performana ca: o aciune cu un efect ce depete nivelul
comun, putnd fi chiar un record toate rezultatele activitii, ce dein un rang maxim i acesta
fie n ordine individual, fie n cea colectiv prin testele de performan se evalueaz nivelul
mental, evitndu-se probele verbale sau de cunotine
Performana profesional este, deci, un indicator sintetic al activitii profesionale care
se refer la modul concret n care un angajat i desfoar activitile aferente postului su.
Pentru a ajunge la o performan mai bun i la un grad mai ridicat de satisfacie
profesional a angajatului, este necesar ca postul s prezinte semnificaie pentru individul n
cauz. Aceast idee a devenit o trstur dominant a teoriilor moderne de definire a posturilor,
totalizate n curentul orientat spre calitatea vieii profesionale (Cole, 2000).
Iar pentru a satisface n mod eficient aceste cerine, este nevoie de o abordare
sistematic, ncepnd cu evaluarea performanei.

DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

2

ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE
Evaluarea performanelor i promovarea resurselor umane const n aprecierea
gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu salariile
i obiectivele posturilor ocupate. Aceast evaluare este necesar pentru:
a identifica nivelul performanei n munca a unui angajat
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana
pentru a afla care este potenialul lor de performan etc (A. Cole, 2000)
Dup cum rezult din cele prezentate, criteriile de evaluare pot fi orientate fie n
direcia personalitii, fie n cea a rezultatelor. Dar n cadrul oricreia dintre aceste dou
orientri, evaluatorul trebuie s msoare performana individual, lucru pe care l poate
realiza cu ajutorul uneia sau mai multor scale de notare. Acestea pot fi:
1. Scale de notare liniare sau grafice, unde evaluatorul are n fa o list de
caracteristici sau obligaii aferente postului i trebuie s bifeze sau s ncercuiasc nota
corespunztoare pe o scal numeric, alfabetic sau alt gen de gradaie elementar.
2. Scale comportamentale sau behavioriste, unde evaluatorul are n fa o list cu
elemente cheie ale postului, pentru care exist fie o serie de noiuni de identificare, fie
numai formularea celor dou tipuri extreme de comportament posibil.
3. Set de rezultate/obiective impuse
4. Rapoarte liber redactate, adic fr a fi necesar respectarea unui tipar impus,
unde evaluatorii rspund la ntrebrile din formularul de evaluare sub forma unui material
de tip eseu.
n prezent, scalele cel mai des utilizate n practic sunt cele liniare - chiar dac
metodele orientate spre rezultate i cele sub form de rapoarte i au partizanii n rndul
multor companii. Recomandm celor care doresc o aprofundare a acestui subiect lucrrile
profesorului clujean Horia D. Pitariu: Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului (2003) sau Managementul resurselor umane Evaluarea
performanelor profesionale (2000). Iat cteva metode prezentate n lucrrile amintite:
Scale de evaluare
Sisteme de comparare a persoanelor
Scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

3
Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare a performanelor sunt:
- evaluarea prin alegere forat
- tehnica incidentelor critice
- listele de responsabiliti
- metoda Zapan de apreciere obiectiv a personalitii
- tehnica feed-back 360 grade

A. SCALE DE EVALUARE
Scalele de evaluare figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere a
oamenilor. Korman (1971) noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de
procedur de apreciere. n esen, sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul
n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Principiul de baz const n evaluarea
subiecilor, separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale
angajailor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de
aspecte/caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii,
organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip etc. Independent, se poate face i
o apreciere general a competenei profesionale. Dintre scalele de evaluare amintim:
- scalele grafice,
- scalele de evaluare cu pai multipli i
- scalele standardizate.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson n anii 1922, fiind larg utilizate
n experimentele de psihologie general. n concepia sa, ele se caracterizeaz prin dou
elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative i (b) evaluatorul are
posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Structural, aceste scale
constau din atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii ale acestor etichetri i
linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple.
Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de
calificative conform unor standarde externe. n acest context, fiecare individ va constitui
un caz particular i va fi apreciat n mod independent i nu raportat la grup. Scalele de
evaluare cunosc o mare varietate n ce privete tehnica de proiectare. Se disting toui dou
tipuri principale: scale de evaluare grafice i scalele evaluare cu pai multipli. n primul
caz, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz
niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

4
trebuie s marcheze pe segmentul respectiv de dreapt poziia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana notat. n figura 1 sunt prezentate cteva din tipurile de scale
de evaluare grafic, exemplificndu-se i modalitile n care se poate nota calitatea
performanei profesionale.

Calitatea: Superioar Inferioar
5 4 3 2 1

Calitatea:

prea multe aproape de erori nu face erori
erori medie ocazionale aproape niciodat


Figura 1. Exemple de scale grafice

APLICAIE
Reconstruii scalele din fig. 1 pentru trei profesii/ocupaii din sistemul de nvmnt.

Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte,
fiecare detaliat pe cteva grade, de obicei de la cinci la nou. De la caz la caz, n funcie
de particularitile locului de munc, se pot construi liste cu grupaje de aspecte specifice.
Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect, csua care corespunde cel
mai mult comportamentului celui evaluat. Aceste scale de evaluare cunosc o larg
aplicabilitate n mediul industrial datorit faptului c ofer o imagine analitic a ceea ce se
apreciaz, mai mult, se d i o descriere succint att a calitii evaluate, ct i a nivelurilor
pe care se face evaluarea. Evaluatorul nu face altceva dect s compare itemii descriptivi n
termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale observate la cel evaluat.
Mai exist i alte tipuri de scale de evaluare. Astfel, un tip particular este scala
standardizat. Cum sugereaz i denumirea, ea utilizeaz un set de repere standard,
persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare (Figura 2.).

Pantazi
(foarte slab)
Iacob
(slab)
Popescu
(mediocru)
Ionacu
(bun)
Dan
(foarte bun)


Figura 2. Item dintr-o scal standardizat
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

5

B. SISTEME DE COMPARARE A PERSOANELOR
Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca pe o individualitate, sistemele
de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n
raport cu alii. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai
ctre polul pozitiv sau negativ, fapt ce ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor.
Aceast limit este ns exclus prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe
compararea celor apreciai. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare
este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa
mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou
sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficieni/ineficieni profesional; foarte indicai
pentru lucrri care presupun risc, indicai, medii, neindicai, absolut contraindicai).
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit. Cunoscut i sub denumirea de
compararea pe ntregul grup, acest sistem const n scrierea numelui celor evaluai pe
cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze
conform unui anumit criteriu (eficien profesional, capacitate de conducere etc), de la cel
mai bun individ la cel mai slab. Operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate
persoane, apoi a celei mai neindicate. Subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, unul
cte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat pn la epuizarea lotului. Dac procedura
pare la nceput simpl, pe msur ce ne apropiem de mijlocul intervalului discriminrile
sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un
artificiu de segmentare, ambelor acordndu-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7.5 sau
3.5 etc.

APLICAIE
Unui director de liceu i se cere s ierarhizeze zece membri ai unei catedre n
vederea acordrii gradaiei de merit, de la cel mai merituos profesional la cel mai puin
merituos. Pentru aceasta, el a ales trei evaluatori care cunosc bine pe membrii echipei n
cauz i le-a explicat ce dorete de la ei. Fiecare evaluator a primit apoi un set de 10
bileele cu numele membrilor echipei i li s-a cerut s-i ierarhizeze conform criteriului
enunat. Iat rezultatul evalurilor:

DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

6
Tabelul 1
Subieci E1 E2 E3 Valoarea medie a
evalurii
Rang
A 2 3 4 2+3+4 = 9 / 3 = 3 3
B 3 2 1 3+2+1 = 6 / 3 = 2 2
C 6 5 5 6+5+5 = 16 / 3 = 5.3 5
D 4 4 3 4+4+3 = 11 / 3 = 3.7 4
E 1 1 2 1+1+2 = 4 / 3 = 1.3 1
F 7 6 7 7+6+7 = 20 / 3 = 6.7 7
G 10 9 9 10+9+9 = 28 / 3 = 9.3 10
H 5 7 6 5+7+6 = 18 / 3 = 6 6
I 9 8 10 9+8+10 = 27 / 3 = 9 9
J 8 10 9 8+10+9 = 26 / 3 = 8.7 9

Ierarhizarea pe baza ordinii de merit este o tehnic de apreciere uor de mnuit,
fiind acceptat cu uurin att de evaluatori care, fr prea mari dificulti, pot s
ierarhizeze pn la 50-60 persoane, ct i de evaluai.
Cum s-a aplicat aceast strategie de evaluare n instituia dumneavoastr?

Sistemul comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui
individ cu toi ceilali din grup. Evaluarea se poate face pe nsuiri separate sau pe baza
eficienei profesionale globale, n funcie de obiectivul urmrit. Procedura practic
presupune parcurgerea a cinci pai:
(1) alctuirea de bileele cu numele a dou persoane
(2) construirea unei matrici de comparaie
(3) convertirea matricei de comparare ntr-o matrice a proporiilor
(4) convertirea proporiilor n cote z
(5) localizarea subiecilor pe o scal final n funcie de cota z realizat.
n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis, fiind considerat ca
posednd o mare eficien practic, utilizarea ei este dificil n condiiile n care lotul celor
apreciai depete cifra de 50-60.

Sistemul distribuirii forate. Se folosete cnd numrul persoanelor evaluate este
foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine.

Sistemul comparrii ntre grupuri. Se utilizeaz cnd suntem nevoii s apreciem
eficiena unor colective de munc paralele.
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

7

C. SCALE DE EVALUARE CU ANCORE COMPORTAMENTALE (SEAC)
Smith i Kendall (1963) au dezvoltat o tehnic nou de evaluare cunoscut sub
denumirea de scal de evaluare a expectanelor comportamentale, devenit ulterior scal
de evaluare cu ancore comportamentale.
Acesta utilizeaz exemple de manifestri comportamentale n locul unor simple
adjective, cifre sau explicaii generale, prin ancorarea unei scale cantitative cu exemple
narative, specifice pentru performana bun i pentru cea slab, n cinci pai:
1. Generarea incidentelor critice: persoanelor cunosctoare ale postului ce
urmeaz a fi evaluat li se cere s descrie ilustrri (incidente critice) ale
performanei superioare i ale performanei slabe.
2. Dezvoltarea dimensiunilor performanei: aceleai persoane sintetizeaz
aceste incidente ntr-un set mai mic (5 sau 10) al dimensiunilor performanei;
fiecare dimensiune este apoi definit
3. Realocarea incidentelor: un alt grup, de asemenea cunosctor al postului,
realoc incidentele critice originale; grupului i se dau definiiile dimensiunilor
i incidenele critice i i se cere s asigneze fiecare incident dimensiunii pe care
el o consider potrivit. n mod normal, un incident critic este reinut dac un
anumit procentaj (50-80%) din grupul al doilea l aloc aceleiai dimensiuni
care a fost aleas de primul grup.
4. Scalarea incidentelor: grupul al doilea evalueaz (pe o scal cu 7 sau 9
puncte, n general) comportamentul descris de incident dup modul n care
reprezint efectiv performana pe dimensiunea respectiv.
5. Finalizarea instrumentului: un subset de incidente (6-7 per dimensiune) este
folosit ca ancore comportamentale pentru fiecare dimensiune.
Cercetri ale valorii i limitelor SEAC au evideniat faptul c are o bun validitate
de aspect att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat.

APLICAIE
S se proiecteze o scal de evaluare cu ancore comportamentale - SEAC pentru
profesia de secretar ef al unui liceu, colegiu sau grup colar.

DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

8

PREDICIA PERFORMANELOR PROFESIONALE

Este un lucru important s putem afirma ct de ct exact despre cineva c dac va fi
plasat ntr-un anumit loc de munc va reui s ofere satisfacie profesional sau nu.
Aceasta este o preocupare mai veche i plin de actualitate a cadrelor de conducere din
organizaii i a psihologilor industriali. Ce putem spune despre o persoan care vine s se
ncadreze pe un post de electronist? Dar despre un operator pus s supravegheze un panou
de comand i s ia decizii de o importan capital pentru procesul tehnologic? Va fi X un
ef de echip corespunztor? Are Y calitile necesare unui ef de secie? Iat ntrebri care
sunt curente n practica industrial i la care rspundem zilnic ntr-o manier mai mult sau
mai puin empiric, aa cum adesea ne-o dicteaz bunul sim. Muli conductori susin c
n selecia personalului posed criterii care nu dau gre. Este oare aceasta adevrat? Cu
ani n urm, cnd se puneau bazele primelor centre teritoriale de calcul electronic,
ncadrarea personalului se baza pe rezultatele obinute de candidai la o baterie de teste de
aptitudini construit special n acest scop (Pitariu, 1983). Cu ocazia unei aciuni de
examinare n scop de selecie s-a explicat psihologului c vreo trei persoane nu trebuie
testate deoarece ele s-au dovedit a fi excepionale la locurile de munc anterioare. Cnd
acelai psiholog a vizitat centrul de calcul respectiv dup cinci ani i s-a interesat de cei
trei, i s-a rspuns c acetia au renunat de bun voie la postul ncredinat neputndu-se
adapta la exigenele profesiei de informatician. Dar diletantismul poate lua forme i mai
curioase. Un beneficiar afirma cu dezinvoltur c n angajarea operatorilor de la calculator
rezultatul examenului psihologic i de cunotine este consultativ, important fiind
cuttura (privirea - n.ns.) candidatului. De aici i pn la utilizarea unor practici
netiinifice ca morfopsihologia (pretenia de determinare a unor nsuiri psihice -
aptitudini - pe baza examinrii conformaiei craniului i a structurii corpului), grafologia,
chiromania sau formula ei modern, chirologia, nu este departe. Secretul seleciei
cadrelor, nota Selye (1968), const n a gsi oameni care doresc s ndeplineasc ceea ce
doreti ca ei s fac. Dar, a gsi omul potrivit pentru locul potrivit nseamn s utilizezi
date tiinifice, verificate n practic.
Predictor este orice mijloc verificat tiinific, capabil s ne spun ceva despre
performanele profesionale viitoare ale unui individ (de exemplu, date biografice, rezultate
la teste psihologice, date de interviu etc). Condiia esenial ca o metod de selecie s fie
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

9
predictiv este ca ea s posede validitate, adic ntre instrumentul de predicie respectiv i
performanele profesionale s existe o corelaie semnificativ.

APLICAIE - Analizai urmtorul exemplu:
Dou ntreprinderi intenioneaz s angajeze un anumit numr de operatori n
consecin, se selecteaz dou teste psihologice. ntreprinderea A opteaz pentru un test de
inteligen, iar ntreprinderea B, dup o analiz minuioas a sarcinilor de munc se oprete
asupra unui test de gndire tehnic. Toi candidaii sunt examinai cu testele propuse i
ncadrai. Dup un an, aceiai candidai, acum operatori chimiti, sunt evaluai din punctul
de vedere al performanelor profesionale. Un calcul de corelaie prin una din metodele
cunoscute demonstreaz c ntre testul de inteligen utilizat i performanele profesionale
nu exist o relaie semnificativ (r=0.00), testul de gndire tehnic corelnd ns
semnificativ cu eficiena profesional (r=0.70) (Coeficientul de validitate oscileaz ntre l.
Un coeficient de zero este nesemnificativ.). Se pune ntrebarea dac utilizarea n viitor a
celor doi predictori va duce la o cretere a performanelor profesionale sau nu? S
inspectm cele dou diagrame de corelaie din Figura 3. n ambele cazuri se postuleaz c
persoanele cu performane la test peste medie vor da i satisfacie profesional. n practic,
ne vom convinge ns c aciunea de selecie primete sensuri diferite n cele dou
ntreprinderi.
Astfel, la ntreprinderea A, fcnd distribuia de frecven a performanelor
profesionale pe cele dou loturi rezultate n urma examenului psihologic (eficieni-
ineficieni profesional), constatm c media performanelor este aceeai, deci utilizarea
testului nu a adus nici o modificare n statutul profesional al angajailor. La ntreprinderea
B, situaia este alta. Grupul celor eficieni va avea o medie a performanelor diferit de
grupul celor ineficieni. Rezult un principiu general, c utilitatea unui predictor este
direct proporional cu validitatea sa. n estimarea utilitii este crucial folosirea unui
criteriu de apreciere a performanelor corespunztor, altfel riscndu-se obinerea unor date
eronate, care ne pot uor ndrepta pe piste false.
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

10












Figura 3 Dou tipuri de relaii predictor-criteriu (Pitariu, 2000)

Dar s examinm un alt exemplu.

APLICAIE :
O companie intenioneaz s se extind n sensul crerii unor filiale. Pentru aceasta,
la nivelul Departamentului de resurse umane s-a luat decizia proiectrii unui sistem de
selecie psihologic a managerilor, aceasta pe lng un examen de cunotine profesionale.
n vederea realizrii acestui proiect, s-a stabilit o strategie de lucru n care a fost implicat
psihologul companiei. Demersul strategic a constat n parcurgerea urmtorilor pai:
1. Analiza muncii de manager
2. Derivarea criteriilor de eficien profesional i a setului de predictori poteniali
3. Validarea predictorilor poteniali`
4. Proiectarea strategiei de selecie psihologic
Ne vom ocupa numai de problema validrii propriu-zise i de strategia de selecie
psihologic (decizia psihologic), celelalte intervenii sunt detaliate n alte lucrri de
specialitate (Pitariu, 1983; 2000, 2003).

Tabelul 2
Rezultatul testrii a 100 manageri cu Testul de aptitudini manageriale (TAM) (X) i notele
de eficien profesional (Y) (N=100).
X Y X Y X Y X Y X Y
0 2 20 3 30 5 30 3 40 4
10 3 20 3 30 5 40 6 40 4
10 3 20 3 30 5 40 6 40 4
10 2 30 6 30 5 40 6 40 4
10 2 30 6 30 4 40 6 40 3
10 1 30 5 30 4 40 5 40 3
20 4 30 5 30 4 40 5 40 3
20 4 30 5 30 4 40 5 50 7
C
r
i
t
e
r
i
u

C
r
i
t
e
r
i
u

r=0,00


ineficieni

eficieni
r=0,70
eficieni



ineficieni
Predictor A Predictor B
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

11
20 3 30 5 30 5 40 5 50 7
20 3 30 5 30 3 40 4 50 7
50 6 50 5 60 8 60 7 60 5
50 6 50 5 60 8 60 6 60 5
50 6 50 5 60 8 60 6 60 5
50 5 50 4 60 7 60 6 60 5
50 5 50 4 60 7 60 6 60 5
50 5 50 4 60 7 60 6 60 3
70 8 70 7 70 6 80 9 90 9
70 8 70 6 70 6 80 8 90 8
70 8 70 6 70 4 80 8 100 10
70 8 70 6 80 9 80 7 10 2

Pentru o mai bun nelegerea a procesului de validare am considerat util operarea
doar cu datele finale.
Pentru derularea aciunii de validare s-a utilizat un lot de manageri existeni n
companie. Avem deci de-a face cu un lot selecionat, tipul de validare utilizat fiind deci cel
concurent. Aceasta nseamn c se lucreaz cu un element distorsionant fiind necesar
aplicarea unei corecii a coeficientului de validitate obinut. Ca i criteriu s-a apelat la
datele obinute cu ajutorul unei fie de evaluare aplicat bianual i prin care se acordau
note pe o scal de la 1 la 10 (o punere n tem privind sistemele de evaluare profesional,
proiectarea i utilizarea lor se gsete n H. D. Pitariu (2000): Managementul resurselor
umane: Evaluarea performanelor profesionale). Predictorul la care s-a fcut apel a constat
ntr-un test de aptitudini manageriale care includea mai multe subteste, scorul final fiind
obinut prin adiionarea punctajelor obinute la fiecare subtest. Tabelul 2 ne prezint datele
brute obinute.
Tabelul 2 se poate uor reprezenta sub forma unei diagrame de corelaie (Figura 4).

Y
10 Fali negativi
(19)
1
9 (C) 2 1
8 3 4 2 1
7 3 4 1 1 Pozitivi
(47)

6 2 4 3 5 5 (A) 66
5 9 4 6 5 66%
4 2 5 5 3 1
3 2 5 2 3 1

2 1 3 Negativi (29) Fali pozitivi (5) 34
1 1 (B) (D) 34%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Prag critic
X
Scoruri mici Scoruri la test Scoruri
mari


Figura 4. Diagrama de corelaie X= scoruri la criteriu; Y= scoruri la test
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

12

De asemenea, datele pot fi introduse ntr-un program statistic care ne calculeaz
coeficientul de corelaie i ceilali indici statistici de care avem nevoie. Dar, s vedem cum
se interpreteaz o diagram de corelaie i ce decizii se pot lua pe baza ei.

Examinnd diagrama din Figura 4 vom putea face urmtoarele constatri:
Cele dou linii ngroate mpart diagrama n patru arii A, B, C i D. Aria A
reprezint Adevraii pozitivi, adic persoanele care efectueaz performane
ridicate att la test ct i profesional; B sunt Adevraii negativi, persoanele cu
performane profesionale i la test sczute; C reprezint pe cei cotai ca buni
profesional, dar cu performane mici la test; D include persoanele cu performane
bune la test, dar cu performane profesionale slabe. Ariile C i D sunt aa-numitele
erori de selecie, ideea seleciei profesionale este tocmai reducerea lor la maximum,
aceasta fiind pentru psiholog i o cerin deontologic. Liniile ngroate reprezint
pragurile critice la criteriu i la test. Programatorii situai deasupra cotei de 4 la
criteriu au obinut un succes profesional remarcabil. Ne ateptm ca programatorii
care au scoruri la test peste 40 s dea satisfacie profesional la cote superioare.
Deci, dac nu se va utiliza un test psihologic ca mijloc de selecie profesional, vor
avea succes 66 sau 66% din cei angajai iar 34% nu vor da satisfacie.
Utiliznd testul psihologic ca mijloc de selecie profesional, vor fi admii 52 dintre
candidai, adic 51%.
Coeficientul de validitate rezultat din corelaia dintre test i criteriu este de: .81

Relund datele din Figura 10.4, putem calcula urmtoarele relaii:
Procentul candidailor cu reuit profesional dac nu se face apel la selecie
psihologic:
% 66 100
5 19 29 47
19 47
100 =
+ + +
+
=
+ + +
+
x x
D C B A
C A

Procentul de reuit profesional cnd se apeleaz la selecie psihologic:
% 90 100
5 47
47
100 =
+
=
+
x x
D A
A

Eroarea de selecie:
% 32 100
29 47
5 19
100 =
+
+
=
+
+
x x
B A
D C

DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

13
Beneficiul realizat de pe urma seleciei psihologice:
% 24
5 19 29 47
19 47
5 47
47
=
+ + +
+

+
=
+ + +
+

+ D C B A
C A
D A
A


Ceea ce putem spune despre procedura de selecie validat este c aplicarea ei n
aceast form conduce la un beneficiu de 24% fa de o situaie n care nu utilizm
examenul psihologic ca mijloc de selecie profesional. 90% procent de reuit
profesional este mult. Compania va avea un profit mare de pe urma interveniei
psihologice. Deplasnd pragul de admisibilitate n dreapta sau nspre stnga, vom reui s
efectum o selecie mai exigent sau mai lejer. Desigur, se vor produce modificri n ceea
ce privete eroarea de selecie.
Tabelele de expectan. Scorurile de test pot fi interpretate (bineneles, dup
aciunea de validare) n termeni de expectane sau performana la criteriu (profesional) pe
care o ateptm din partea unei persoane testate, pe baza scorurilor obinute.
Un tabel de expectan ne ofer probabilitatea sau ansa de a obine o anumit
performan din partea unei persoane care a obinut un anumit scor de test,
Diagrama din Figura 10.4 poate servi ca baz pentru proiectarea unui tabel de
expectan. Paii pe care trebuie s-i urmm sunt urmtorii:
Criteriul l regrupm n cinci categorii formate fiecare din cte dou puncte;
Regrupm i scorurile la test
Efectum calculele pe baza formulei:
% de reuit profesional = 100 x
Fslabi Slabi Medii Buni Fbuni
Buni Fbuni
+ + + +
+

Tabelul 10.4 ilustreaz modalitatea de lucru

Tabelul 3
Calculul unui tabel de expectan
Cote test Total Criteriu
0-20 30-40 50-60 70-80 90-100
F. buni 2 2 4
Buni 10 8 1 19
Medii 19 19 5 43
Slabi 9 15 4 1 29
F. slabi 5 5
Total 14 34 33 16 3 100
% 0 0 30 63 100

DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

14

Tabelul de expectan este prezentat n Figura 5. n acest tabel persoanele cotate la
criteriu ca medii, slabe i foarte slabe profesional erau considerate ca
nesatisfctoare. Candidaii la postul de programator care obin un scor la test cuprins ntre
90-100 puncte, li se atribuie o ans de reuit de 100%, cele cu scoruri ntre 70-80, au o
ans de reuit de 63%, iar cele ale cror scoruri sunt ntre 50-60 au o ans de 30%. Sub
scorul de 50 de puncte nu se va atribui nici o ans de reuit profesional. n consecin,
tabelul de expectan proiectat pentru selecia programatorilor va avea forma celui din
Figura 5.

Scoruri test % ateptat de reuit profesional al managerilor
cnd se utilizeaz pentru selecie un test psihologic
ansa de
reuit
90 100

10 din 10
70 80

6 din 10
50 60

3 din 10
0 40

0 din 10
% 0 50 75 100
Figura 5. Tabel de expectan


CONCLUZII
n final, putem afirm c, analiza i evaluarea performanelor, este o activitate de
mare impact i importan la nivel organizaional; prin rezultatele lor, influeneaz i
afecteaz urmtoarele activiti de baz ale organizaiei:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea Evaluarea performanelor poate releva faptul
c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c
interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional Evaluarea performanelor poate releva
faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar.
3. Planificarea Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale
instituiei au un deficit, iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot
ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a
aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot
indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii, iar altele vor fi eliminate
sau modificate.
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

15

4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei Analizele performanei pot indica
faptul c
1. sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c
sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor Evaluarea performanei este
deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau
retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanei poate afecta toate
domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n
care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaionali Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o
influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine
activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea
performanei unui angajat.

DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

16
APLICAIE FINAL
S se valideze o strategie de evaluare a performanelor n vederea seleciei
profesionale a managerilor colari, i s se calculeze eficiena modelului de selecie propus
(altfel dect prin consultarea valorii coeficientului de determinare multipl), pornind de la
urmtoarele date:
Criteriile de performan profesional:
C1 - Competene specifice proiectrii colare
C2 - Competene specifice n organizare
C3 - Competene n luarea deciziilor manageriale
C4 - Aprecierea colegilor privind capacitile manageriale
C5 - Aprecierea unui superior privind performana managerial
Predictorii relevani: scorurilor obinute la scalele de Potenial managerial i
Eficien intelectual din cadrul CPI 462 (California Psychological Inventory), a
scorurilor la cele dou scale din cadrul LOQ (Leadership Opinion Questionnaire) i pe
baza experienei n activitatea didactic.
Ecuaia de regresie ce ne permite s estimm rezultatele oricrei persoane cu
atribuii manageriale din sistemul de nvmnt:
Perform.managerial_Y
e
= 59,82 + 0,156 Mp + 0,149 Ie + 0,145 C + 0,139 S 0,161 V1
Cu ajutorul ecuaiei de regresie de mai sus au fost calculate valorile estimate;
tabelul cu scorurile brute este:
Nr.
crt. Y
obs
Y
est

Nr.
crt. Y
obs
Y
est

Nr.
crt. Y
obs
Y
est

1 88,00 84,06 19 68,00 75,98 37 78,00 72,90
2 92,00 87,61 20 78,00 83,37 38 80,00 82,45
3 84,00 85,54 21 74,00 78,86 39 80,00 79,92
4 76,00 72,52 22 82,00 79,33 40 78,00 76,22
5 94,00 88,72 23 78,00 75,61 41 80,00 77,31
6 80,00 82,57 24 86,00 82,46 42 84,00 81,32
7 86,00 89,69 25 72,00 75,58 43 80,00 79,92
8 76,00 79,41 26 86,00 79,77 44 88,00 81,38
9 92,00 91,42 27 80,00 80,90 45 76,00 80,33
10 80,00 82,61 28 78,00 79,40 46 78,00 78,58
11 86,00 85,43 29 72,00 80,69 47 82,00 77,84
12 82,00 82,14 30 80,00 74,86 48 86,00 87,79
13 86,00 89,67 31 88,00 83,87 49 88,00 85,92
14 92,00 85,55 32 80,00 78,12 50 78,00 78,69
15 82,00 79,41 33 76,00 77,67 51 74,00 75,80
16 80,00 83,66 34 74,00 74,88 52 72,00 75,08
17 86,00 83,88 35 76,00 78,21 53 82,00 79,49
18 80,00 82,71 36 74,00 80,66
Tabelul 4. Valorile variabilelor Y
obs
(Performana managerial observat) i Y
est
(Performana managerial
estimat)
DESCRIEREA, ANALIZA I EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE

17

BIBLIOGRAFIE

Bogathy, Z. (coord) (2004) Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai, Polirom.
Cole, G.A. (2000) Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS.
Doron, R. i Parot, F. (1999) Dictionar de psihologie. Bucuresti, Editura Humanitas.
Mathis, R.L. i Nica, P.C. (1997) Evaluarea performanelor resurselor umane. n: Mathis,
R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coord.) Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, Capitolul 9.
Omer, I. (2003) Psihologia muncii, Buxcureti, Editura Fundaiei Romnia de Mine.
Petrescu, I. (1995) Managementul resurselor umane, Buxcureti, Editura Lux Libris.
Pitaru, H. (1983) Psihologia seleciei i formrii profesionale, Cluj, Editura Dacia.
Pitariu, H. D. (2003) Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Bucureti, Editura IRECSON.
Pitaru, H. (2000) Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale. Bucureti, Editura All.
Rulea, C. (2012). Leadership i management educaional. O posibil strategie de selecie
i evaluare a managerilor colari. Sibiu: Psihomedia.