J, \\ UNIVERSITATEA CRETINA DIMITRIE CANTEMIR

relaiei cu clienii
Note de curs

CUPRINS
Capitolul 1. A SPECTE G EN ERA LE REFERITOA RE LA
CO NCEPTUL DE C LIE N T............................................................. 5
1.1. Conceptul de client.................................................................5
1.2. Categorii de clien i.................................................................8
1.3. Identificarea clienilor.........................................................16
1.4. Cerinele, nevoile i ateptrile clienilor....................... 17
1.5. Satisfacia clientului............................................................ 21
Capitolul 2. COM UNICAREA ORGANIZAIEI CU
C L IE N II........................................................................................... 25
2.1. D efinirea co m u n icrii.........................................................26
2.2. Procesul de co m u n icare..................................................... 27
2.3. Componentele procesului de com unicare......................29
2.4. Form e ale co m u n icrii........................................................30
2.5. Com unicarea organizaional............................................35
2.6. Internet-ul - m ijloc de com unicare cu dezvoltarea cea
mai rapid................................................................................. 40
Capitolul 3. A SPECTE CO M PO RTA M EN TALE ALE
C L IE N T U L U I................................................................................... 43
3.1. Etapele procesului decizional de cum prare................. 43
3.2. Procesul decizional de cumprare. A natom ia i tipologia
deciziilor de cum prare..................................................... 53
3.3. Influene direct observabile asupra clientului............... 60
3.4. Influene de natur endogen asupra com portamentului
efectiv al clientului............................................................. 66
147

3.5. Influene de natur exogen asupra com portam entului

clientului................................................................................ 68
Capitolul 4. M A N A GEM ENTUL RELAIEI CU CLIENII 71
4.1. Factorii care au condus la apariia M anagem entului
relaiei cu clienii................................................................. 71
4.2. Definirea M anagem entului relaiei cu clienii (M R C ). 74
4.3. Obiective ale M anagem entului relaiei cu c lie n ii....... 78
4.4. Strategia M anagem entului relaiei cu c lie n ii............... 81
4.5. Investiia M R C ......................................................................82
4.6. A vantajele im plem entrii M RC pentru organizaii......84
4.7. Cuantificarea M anagem entului relaiei cu c lien ii.......85
Capitolul 5. TRA TA REA R EC L A M A IILO R ........................ 87
5.1. Aspecte g en era le.................................................................. 87
5.2. Principiile tratrii reclam aiilor........................................ 93
5.3. Etapele procesului de tratare a reclam aiilor................. 98
5.4. Perform anele procesului de tratare a reclam aiilor... 105
Capitolul 6. ETICA N RELAIA CU C L IE N II................ 110
6.1. Principiile etice folosite n a fa c e ri................................ 112
6.3. V alori i antivalori n etic.............................................. 128
6.3.1. Principiile unui om de afac eri................................ 131
6.4. Etica n interiorul organizaiei........................................ 133
6.4.1. Instituionalizarea eticii n organizaie................. 136
B IB L IO G R A FIE ............................................................................ 141

148

ASPECTE G ENERALE R EFER ITO A RE

LA C O N C EPTU L DE CLIENT
Clientul nostru stpnul nostru
1.1. Conceptul de client
Dicionarul explicativ al limbii romne atribuie cuvntului client
urmtoarele semnificaii (francez: client, latin: cliens, -ntis):
1. persoan care cumpr (regulat) de la un magazin, consum ceva
ntr-un local public etc., considerat n raport cu persoana sau
ntreprinderea de la care cumpr, consum etc.; muteriu.
2. persoan care se adreseaz unui avocat pentru a-i apra interesele,
unui medic pentru a-i ngrijii sntatea etc., considerat n raport cu
acetia.
3. n antichitatea roman - plebeu far drepturi depline, dependent de
un patrician i protejat de acesta1.
Agenii mediului care acioneaz asupra activitii organizaiei
(mediul extern) sunt2:
agenii care formeaz micromediul ntreprinderii: cu acetia
organizaia intr n legturi directe, impuse de necesitatea
realizrii obiectului su de activitate, influenele fiind de regul
1 D icio n aru l explicativ al lim bii rom ne
2 F lorescu C onstantin (coordonator) - M arketing, E ditura M arketer, B ucureti,
1992

reciproce. Clienii alturi de furnizorii de mrfuri, prestatorii de

servicii, furnizorii forei de munc, concureni i organisme
publice

alctuiesc

micromediul

ntreprinderii.

Clienii

alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor

individuale crora le sunt adresate bunurile sau serviciile
ntreprinderii. Reprezentnd cea mai important component a
micromediului ntreprinderii, clienii ocup un loc central n
tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoatere
nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i de
consum.
agenii care alcUtiesc macromediul ntreprinderii: n acest caz
relaiile fiind mai ndeprtate, mai slabe, influena acestora fiind
de cele mai multe ori indirect, (mediul demografic, economic,
tehnologic, cultural, politic, instituional - legislativ i natural).

M IC R O M E D IU

/ M
A

R
O

M
E
D
1
1u

iu m iz o n i
prestatori
de servicii

ntreprindere

organism e
bancare

furnizori
de for
de m u n c

concureni

L)

R
O
* IM
E
D
1
U I

F ig u r a 1.1. P o z iio n a r e a c lie n ilo r n c a d r u l r e la iilo r d e p ia a le n tr e p r in d e r ii

(Sursa: Florescu C. (coordonator) - Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992)

Clienii, aceast component a mediului extern al unei organizaii

economice, formeaz o categorie extrem de omogen i este format
din ansamblul agenilor economici, instituiilor i al persoanelor
individuale

crora

le

sunt

adresate

bunurile

sau

serviciile

ntreprinderii.
Toate organizaiile i toi managerii au clieni. Toat lumea face
parte dintr-un lan furnizor - client, toi avem clieni i suntem la
rndul nostru clieni.
Potrivit lui Leon Leonwood Bean (1872 - 1967), fondatorul
firmei de mare succes care i poart numele - L. L. Bean
(productoare i distribuitoare de produse din piele din S.U.A. Freeport, Maine) -

Un client este ntotdeauna cea mai

important persoan, fie ca prezen fizic, prin telefon, fax sau

e-mail. Un client nu depinde de noi, noi depindem de el. Un client
nu ne ntrerupe activitatea, el este scopul acesteia. Nu i facem o
favoare c l servim, el ne face o favoare c ne ofer
oportunitatea de a-1 servi. Un client nu este o persoan cu care s
te ceri sau s te nfruni. Nimeni nu ctig un conflict cu un
client. Clientul este o persoan care ne prezint dorinele i
necesitile sale. Misiunea noastr este de a aciona ntr-o
msur profitabil att pentru client ct i pentru noi nine.
Un client este orice persoan care sufer o influen din partea
produsului sau a procesului3.
Clientul este o persoana fizic sau juridic care, n mod constant
cumpr produsele/serviciile unei organizaii pentru satisfacerea unor

3 Ju ra n Joseph M oses - P la n ific are a calitii, E d itu ra T eora, B ucureti, 2000

nevoi, producnd astfel efecte economice la nivelul organizaiei4.

Pentru orice organizaie, clienii acesteia reprezint publicul care
face ca ea s funcioneze eficient i de care aceasta trebuie s se
ocupe n mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective n
privina relaiilor cu clienii5:

determinarea atitudinii pe care clienii o au fa de organizaie i

produsele sau serviciile sale;

stabilirea i meninerea unei opinii favorabile a clienilor fa de

organizaie;

satisfacerea dorinelor clienilor.

1.2. Categorii de clieni

Clienii unei organizaii pot fi mprii n dou mari
categorii6:
1. clienii externi: sufer influena produsului, dar nu sunt
membrii ai companiei care realizeaz produsul. n aceast categorie
se cuprind:
- clienii propriu-zii - care cumpr produsul;
- organismele guvernamentale de reglementare;
- publicul - care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare
sau de cele duntoare pentru mediu.
2. clienii interni: i acetia sufer influena produsului i sunt
totodat membrii ai companiei care realizeaz produsul. Ei sunt
4 C h irca V alentin T itus - M an ag em en tu l relaiei cu clienii n sistem ul b ancar din
R om nia, E ditura E conom ic, B ucureti, 2006
5 O laru S ilvia D elia, S oare C tlin a R o b ertin a - M an ag em en tu l relaiilo r cu
publicul i m aniere n m anagem ent, E d itu ra L um ina L ex, B ucureti, 2001
6 Ju ran Joseph M oses - P la n ific are a calitii, E d itu ra T eora, B ucureti, 2000

adesea numii clieni, n ciuda faptului c nu sunt cumprtori ai

produsului sau serviciului respectiv.
Pornind de la aceasta putem extinde clasificarea clienilor astfel7:
- clienii poteniali - crora firma li se adreseaz cu produsele sau
serviciile sale sub form de ofert, naintea realizrii prestaiei
propriu zise. Clienii fac obiectul unor cercetri de marketing, pe
baza crora sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumprare i
este realizat concepia despre produs/serviciu.
- clienii efectivi - persoanele care au achiziionat produsul sau
serviciul respectiv.
- personalul firmei - care apare tot n calitate de client (relaia
furnizor - beneficiar ntre membrii organizaiei).
n funcie de mrimea efectelor, clienii sunt clasificai n dou
categorii fundamentale8:
clieni puini i vitali (relativ puini) - fiecare avnd o
importan major. Aceast categorie de clieni, este de obicei
uor de recunoscut. Exemplele tipice includ cumprtorii
importani ai produselor unei companii, managerii importani
interni sau externi.
clieni numeroi i utili (un numr relativ mare de clieni) fiecare avnd o importan sczut.

' V a leric O lteanu - M arketingul serviciilor, E d itu ra U ranus, B ucureti, 2001

8 Ju ra n Joseph M oses - S uprem aia prin calitate, E d itu ra T eora, B ucureti, 2002

Clieni

Vnzri

F ig u r a 1 .2 . N u m r u l c lie n ilo r i v o lu m u l v n z r ilo r

(Sursa: Juran Joseph Moses - Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti,

2002)

n funcie de statutul lor, de natura solicitrilor fa de

produsele sau serviciile ntreprinderii, clienii se pot grupa astfel9:
consumatori;
utilizatori industriali;
ntreprinderi distribuitoare;
ntreprinderi comerciale;
agenii guvernamentale etc.
Potrivit profesorului Philip Kotler, se evideniaz cinci tipuri de
piee de clieni pe care firma trebuie s le studieze ndeaproape10:
pieele de consuni se compun din indivizi i gospodrii sau
familii care cumpr bunuri i servicii pentru consumul personal;
pieele de afaceri sau organizaionale cumpr bunuri i servicii
pentru a le prelucra mai departe sau pentru a le utiliza n cadrul
procesului lor de producie;

9 Florescu Constantin (coordonator) - Marketing, Editura M arketer, Bucureti, 1992

10 K otler Philip, A rm strong G ary - Principiile m arketingului, E d iia a III-a, E ditura
T eora, Bucureti, 2004

10

pieele de revnzare cumpr bunuri i servicii pe care s le

revnd cu profit;
pieele guvernamentale se compun din agenii guvernamentale
care cumpr bunuri i servicii ctre tere pri care au nevoie de
ele;
pieele internaionale constau din toate aceste categorii de
cumprtori - consumatori, productori, revnztori i agenii
guvernamentale - dar aflate n alte ri.
n sistemul bancar, de exemplu, putem evidenia urmtoarele
categorii de clientel":
- la nivel internaional:
1. persoane juridice:
clieni corporaii internaionale;
clieni mari - ageni economici cu cifra
de afaceri semnificativ;
clieni comerciali - ageni economici cu
activitate de comer;
clieni ntreprinderi mici i mijlocii;
microntreprinderi.
2. persoane fizice:
persoane fizice autorizate;
clieni persoane fizice cu
semnificative;
clieni persoane fizice.

depozite

- la nivelul bncilor din Romnia:

1. clieni persoane juridice:
11
C h irca V alen tin T itus - M anagem entul relaiei cu clienii n sistem ul b an car din
R om nia, E d itu ra E conom ic, B ucureti, 2006

11

- ageni economici de stat sau privai de

mrime medie sau mare care pot f i
organizai sub diverse forme;
- clieni ntreprinderi mici i mijlocii;
- microntreprinderi.
2. clieni persoane fizice:
- clieni persoane fizice;
- clieni persoane fizice autorizate: (cabinete de
avocatur, cabinete medicale, notariate etc.)
Este foarte important cunoaterea tipologiei comportamentale a
clientelei, tipologie care poate fi clasificat astfel12:
a)

clientul care afirm: eu tiu tot (atotcunosctorul)

Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei

soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la
cunotin omului de afaceri decizia sa de a rezolva ntr-o anumit
manier propriul proiect, fiind interesat doar n aflarea preului tranzaciei
i, n funcie de acesta, urmrind a decide pe cine va alege.
n cazul unei asemenea atitudini comportamentale a clientului, este
foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i
tehnologice. i, n condiiile n care omul de afaceri dorete s i asigure
un ctig, trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Aceast situaie este frecvent ntlnit n industrie (automobile i
bunuri de larg consum).
n alte cazuri, mai ales n ramura construciilor (n relaiile de
subantreprenoriat), clientul se crede doar stpnul progresului i
ignor posibilitatea de a fi ajutat cu o prere referitoare la soluii mai

12
O laru S ilvia D elia, Soare C tlin a R ob ertin a - M anagem entul relaiilo r cu
publicul i m aniere n m anagem ent, E ditura L u m in a L ex, B ucureti, 2001.

12

performante din punct de vedere economic.

n situaiile de genul celor prezentate, principala dificultate pe
care o ntmpin omul de afaceri const n a se face cunoscut ca
aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii
clientului, n sensul de a-1 considera nu un simplu executant, ci un
realizator capabil s gndeasc.
Atitudinea comportamental a omului de afaceri n cazul ntlnirii
unui client de tipul atotcunosctorului este recomandabil s aib
urmtoarele caracteristici:
- modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este
plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei,
metoda vinderii serviciilor este cea mai indicat a fi
folosit. n acest sens, clientului trebuie s i se satisfac
nevoia de a avea n serviciul su o ntreprindere fiabil,
competent i competitiv;
-agresivitate redus, maleabititate relaional i dovedirea,
progresiv, a propriilor caliti creative.
Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va
constata c omul de afaceri posed o nalt competen profesional i, nu
dup mult timp, i va pune ntrebarea: oare chiar tiu tot?. Din
momentul n care clientul i va pune la ndoial calitile sale de
atotcunosctor, el se ncadreaz ntr-o nou tipologie:
b)

clientul care afirm: cred c tiu, dar rmne s mai

discutm (nencreztorul)
n situaia n care clientul gndete c poate utiliza cunotinele
furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut
normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar
13

omul de afaceri) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va

deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul
societilor de consulting, care tiu, ntr-un mod extrem de inteligent,
s pun pe roi multe ntreprinderi.
In general, acest tip de client este deschis, nu are suficient ncredere
n el i caut s beneficieze de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: nu
cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!.
Aceast categorie de clieni este, probabil, cea mai interesant i
este recomandabil ca omul de afaceri s in seama de urmtoarele:
- clientul are, deja, propriile sale idei, s-a gndit la problema
a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind
bani i timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce sau
releva idei pe care omul de afaceri nu le are;
- nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator
pentru ambele pri, fiind mult mai uor a crea raporturi
personale solide cu clientul (cu condiia de a le menine la acest
nivel), dect cu cei care doresc s transforme omul de afaceri
n subntreprinztor far aport de idei;
- n multe situaii exist riscul ca omul de afaceri s
comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi
individual de ele, fiind deci necesar o maxim atenie
referitor la modalitile n care se desfaoar dialogul i are
loc schimbul de idei, de informaii;
- att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este
preferabil a pune clar la punct toate detaliile, mai ales n situaiile
n care exist pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (ca
urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurentei etc.).
14

Concluzionnd, relevm faptul c munca omului de afaceri cu

acest tip de client const, n esen, n a menine dialogul ntr-un
spirit de parteneriat loial. Fa de cazul precedent al tipologiei
clientului, n care se punea problema vinderii serviciilor, n situaia
prezentat este vorba de o vnzare-negociere, respectiv de ajungerea,
prin ajustarea punctelor de vedere divergente, la stabilirea unui acord
ferm ntre prile implicate n afacere. n acest sens, omului de
afaceri i revine sarcina de a simi permanent evoluia situaiei i de a
prelua iniiativa n fiecare moment n care afacerea ajunge ntr-o
nou faz de derulare;
c)

clientul care afirma: eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr

rezultate!
Acest caz apare ca fiind cel mai atrgtor pentru omul de afaceri,
mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este,
aadar, cazul poate ideal pentru omul de afaceri creativ, pasionat de
inovare i de libertatea imaginaiei.
Dar, n acelai timp, acest gen de client este dificil de sesizat. El
are aerul unui om serios, bine pregtit, extrem de riguros, inteniile
sale fiind greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care clientul nu
are bani, ci doar caut idei pentru a le valorifica n afaceri personale.
Tipul de afaceri practicat cu acest client este de vnzare-consulting.
ntlnind acest gen de client, este recomandabil ca omul de
afaceri s:
- abordeze i analizeze complex i complet problemele
ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea
(fezabilitatea) proiectului acestuia;
- nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc
15

din faza n care acestuia i- ncolit ideea, astfel nct s se

situeze pe poziia expertului, capabil s ia pe cont propriu
afacerea, naintea eventualilor concureni;
- antreneze clientul n activitate, alturi de el, generndu-i
dorina de conlucrare;
- creeze i s menin un contact strns i permanent cu
responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluia
mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu oportunitate.
1.3. Identificarea clienilor
Muli dintre cei care conduc firme consider c tiu cine le sunt
clienii. Presupunerea este n general corect n privina celor care
cumpr produsele. Aceasta formeaz, desigur cea mai important
categorie de clieni, dar ei reprezint doar un mic procent din
numrul persoanelor influenate (din interiorul sau din exteriorul
organizaiei). Cele mai multe produse nu sunt vndute. Exemple de
produse care nu sunt vndute sunt: scrisorile, cataloagele de preuri,
comenzile i facturile care sunt trimise clienilor externi. Alte
exemple sunt produsele interne, care merg la clienii interni:
informaii, date, dispoziii, sfaturi, solicitri etc13.
Identificarea clienilor ncepe cel mai bine prin determinarea
produsului sau serviciului pe care l livrm i apoi identificarea
persoanelor crora le sunt destinate. Dac nu putem identifica
persoana care primete i folosete ceea ce producem noi n
procesele de producie sau execuie trebuie s ne lsm pgubai.
Altfel riscm s producem din start deeuri, rebuturi, lucruri de care
13

16

Juran Joseph M oses - P lanificarea calitii, E d itu ra T eora, B ucureti, 2000

nimeni nu are nevoie.

Identificarea clientului nu nseamn, de exemplu, numai un nume
de firm, deoarece aceasta poate avea mai multe sucursale aflate n
locaii diferite. Trebuie s tim cu precizie cine anume din cadrul
firmei respective este clientul i pentru ce.
Trebuie s cunoatem persoana de contact relevant pentru a
putea analiza nivelul de servicii pe care trebuie sa l asigurm i de
asemenea s identificm ce trebuie s facem n viitor pentru a putea
mbuntii activitatea. Evident, pentru a putea face aceste lucruri
trebuie s determinm cu exactitate persoanele cu care vom lucra n
cadrul organizaiei clientului pentru a deveni mai exaci n privina a
ce trebuie s facem mai bine pentru -i ndeplini necesitile.
Cnd vorbim despre clieni este foarte important s lum n
considerare att clienii externi, utilizatorii finali ai produselor sau
serviciilor, ct i clienii interni. Dac misiunea de a identifica
clienii externi este dificil, atunci identificarea clienilor interni este
i mai dificil.
1.4. Cerinele, nevoile i ateptrile clienilor
Dorinele reprezint forma pe care o iau nevoile umane modelate
de cultura i personalitatea individului, dorinele sunt modelate de
societatea n care triete individul i se exprim sub forma lucrurilor
care vor satisface nevoile resimite. Cnd sunt susinute prin putere
de cumprare, dorinele devin cereri. Astfel, oamenii n funcie de
dorinele i resursele lor vor cere produse ale cror beneficii

17

nsumate s le furnizeze maximum de valoare i se satisfacie14.

Abraham Maslow - teoria motivaional - n celebra piramid
pe care a gndit-o ca o reprezentare grafic, a clasificat nevoile
umane n 5 categorii15, figura 1.3.

(Sursa: Enciclopedia calitii, Editura Oficiul de Informare Documentar pentru

Industrie, Cercetare, Management, Bucureti, 2005)

1. Nevoile fiziologice (baza piramidei): nevoia de aer, mncare,

ap, adpost, odihn, mbrcminte. n organizaii aceste nevoi
sunt satisfcute prin acordarea unui nivel minim al salariului i
printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al
refacerii capacitii de munc.
14 K otler Philip, A rm strong G ary - Principiile m arketingului, E diia a LII-, E ditura
Teora. B ucureti, 2004
15 http://w w w .um buc.ro/eB ooks/S tim teA D M /cornescu/caplO .htm

18

2. Nevoi de securitate se refer la sigurana fizic i psihic. n

cadrul organizaiilor astfel de nevoi se refer la: securitatea
muncii, securitatea locului de munc, plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un
sindicat, programe de pensii i de asigurri.
3. Nevoi sociale (de apartenen): avem n vedere nevoia de
interaciune social, de afeciune, de companie, de prietenie. n
organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe
care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte
dintr-o anumit organizaie, lucrul n echip, prin posibilitatea de
a interaciona cu alte persoane la locul de munc, de a dezvolta
relaii sociale noi.
4. Nevoi de stim (egocentrice): nevoia individului de -i fi
recunoscut competena, valoarea. n organizaii acest nivel se
reflect prin intermediul evalurii performanelor i acordarea de
premii, promovrilor, creteri salariale.
5. Nevoi de automplinire/autorealizare: n vrful piramidei lui
Maslow sunt reprezentate rafinatele trebuine de autorealizare.
Nesaisfacerea acestor nevoi nu amenin existena psihic ori
biologic, ele asigurnd totui mplinirea ca fiin superioar,
demn de menirea i existena pe acest pmnt. Autorealizarea
nseamn trebuinele de mplinire a visurilor i scopurilor
propuse, reuit n via, hobby,

activitatea de creaie,

contientizarea rolului i rostului nostru in lume, relaxare,

meditaie, distracie, contemplaie, confort i plcere16.

16 http://w w w .cartea.m fo/revista/psihop/cap4.hlm l

19

Odat identificai, iar ei sunt de acord c sunt clienii notri,

atunci trebuie s aflm i s clarificm cerinele lor, s nelegem ct
mai complet ceea ce doresc i ateapt de la noi. Dac extindem
ideea referitoare la ateptrile clientului i determinm i cerinele
latente,

neexprimate,

caracteristici

pe

care

acesta

nu

le

contientizeaz pe moment, ns pe care le-ar dori cu adevrat, atunci

devenim un furnizor mai valoros, i posibil, dac le i satisfacem, s
devenim n ochii clientului un partener.
Identificnd cerinele clienilor i ndeplinindu-le de fiecare dat
n procent de 100% reprezint nu numai o modalitate eficace de a
spori numrul de clieni, de a spori profiturile, ci reprezint chiar
esena calitii. Mai mult, dac aceste cerine sunt depite vom
ctiga cu siguran loialitatea clienilor, impactul asupra afacerii
fiind extrem de profitabil pe termen mediu i lung.
Clientul dorete produse sau servicii mai bune, mai rapide i mai
ieftine. Cheia succesului unei afaceri precum i dezvoltarea unei
competitiviti pe termen lung este de a ndeplini permanent
ateptrile clienilor i chiar de a le depi atunci cnd este posibil,
ntr-un mod pe care acetia l consider avantajos, fr ns a neglija
i propriile avantaje. De aceea, este necesar s ne cunoatem bine
clienii, s le cunoatem cerinele, ateptrile, dar i msura n crc
organizaia este capabil s le ndeplineasc.
Cnd vorbim despre clieni este foarte important s lum n
considerare att clienii externi, utilizatorii finali ai produselor sau
serviciilor, ct i clienii interni.

20

, . T

nivelul 111

nivelul il

nivelul 1

caracteristici ce adaug
valoare la care clientul
nu se ateapt (latente)

opiuni i avantaje
disponibile
clienilor

cerine minime de
perform an
presupuse a fi
prezente ntotdeauna

F ig u r a 1.4. N iv e lu l a te p t r ilo r c lie n ilo r

(Sursa: A rthur R. Tenner, Irving J. DeToro

Total quality management, Three steps

to continual improvement, Addison Wesley Publishing Company, 1991)

1.5. Satisfacia clientului

Satisfacia

clienilor

este

condiie

hotrtoare

pentru

supravieuirea i succesul organizaiei. -i nelege pe clieni i a le

nelege nevoile reprezint, prin urmare, o obligaie esenial a
tuturor managerilor.
Dac analizm definiiile satisfaciei clientului din literatura de
specialitate constatm c ele conin diferene semnificative, dar au
cteva elemente comune:
satisfacia clientului este un rspuns (emoionai sau cognitiv);
rspunsul se refer la o caracteristic anume (produs, ateptri,
experien de consum);
rspunsul apare la un anumit moment (dup consum, dup
alegere, pe baza experienei acumulate).
21

Modelul satisfaciei clientului - Prof. Kano N.

F ig u r a 1.5. D ia g r a m a K a n o - m o d e lu l s a t is f a c ie i c lie n tu lu i

(Sursa: Kano N.. Seraku N., Takahashi

/'.,

Tsuji S. - "Attractive quality and must-be

quality", The Journal o f the Japanese Society fo r Q uality Control, Hinshitsu, 1984)

Acest model, publicat pentru prima dat n anul 1984, mparte

atributele calitii n ase categorii, dar primele trei influeneaz
satisfacia clientului:
1.

factorii de baz: cerinele minime care conduc la

insatisfacie dac nu sunt ndeplinite, dar nu conduc nici la
satisfacia clientului dac sunt ndeplinite sau chiar depite.

22

2. factorii de ncntare, de atractivitate: sunt factorii

care cresc satisfacia clientului dac sunt ndeplinii ns
care nu produc insatisfacie dac nu sunt ndeplinii.
Aceti factori surprind clientul i genereaz starea de
ncntare a acestuia. Prin utilizarea acestor factori
compania se poate detaa de concuren.
3.

factorii de

performant: factorii

care

determin

satisfacie dac performana este nalt i insatisfacie

dac performana este sczut. n acest caz, performana
n ansamblu privind satisfacia clientului este liniar i
simetric. n mod tipic aceti factori sunt legai de
cerinele explicite ale clientului iar companiile ar trebui
s-i sporeasc competitivitatea n acest sens.
Celelalte trei atribute sunt:
4. atributele

indiferente: clientului

nu

pas

de

caracteristicile respective.
5. atributele discutabile: nu este clar dac sunt sau nu
ateptate de ctre client.
6. atribute

inverse:

ateptrile

clientului

asupra

caracteristicilor produsului sunt exact invers.

Dup 20 de ani ali specialiti s-au ntrebat dac modelul lui Kano
se poate aplica i n cazul clienilor interni. Ei au ajuns la concluzia
c metoda este aplicabil i n cazul clienilor interni.
Abordarea grafic privind obinerea satisfaciei clientului este
redat n figura 1.6.

23

satisfacere* cerinelor
neexprim ate ale clientului

dezvoltarea ncrederii
clientului

satisfacerea cerinelor de baz ale

clientului

prevenirea reclam aiilor

clientului

F ig u r a 1.6. M o d e lu l sa tis fa c ie i c lie n tu lu i

(Sursa: A rthur R. Tenner, Irving J. D eToro ~ Total quality management, Three steps
to continual improvement, Addison Wesley Publishing Company, 1991)

Aa cum rezult i din reprezentarea grafic pot fi desprinse

urmtoarele cerine pentru consolidarea relaiilor cu clienii:
1. fii la dispoziia clienilor dumneavoastr, ascultai clienii;
2. punei ntrebri;
3. fii onest i sincer, constani i adaptabili;
4. rezolvai problemele, nu pasai clienii;
5. respectai promisiunile fcute;
6. nvai continuu, nvai de la client i de la concuren;
7. ncurajai reacia clienilor;
8. focalizare pe construirea loialitii;
9. redirecionai atenia clienilor dinspre pre spre valoare;
10. mulumii-le clienilor pentru afacerile ncheiate cu ei.

2.

C O M U N IC A REA O RGANIZAIEI
CU CLIENII
...cel

mai

bun

mijloc

de

comunicare al unei organizaii l

constituie

angajaii

si.

Intr-o

organizaie, comunicarea extern nu

este posibil dect dac este bine pus
la punct pe plan intern .
Rene Sautier
Comunicarea este unul dintre cei mai vechi termeni, una dintre
cele mai vechi aciuni, folosite att de ctre fiinele umane, dar i de
ctre celelalte vieuitoare ale pmntului.
Comunicarea, n ansamblul ei, este un proces dinamic, care se
afl ntr-o permanent transformare, aceast transformare avnd loc
chiar i n momentul n care se desfaoar acest proces de
comunicare.
Parte integrant a vieii cotidiene, comunicarea nregistreaz o
evoluie spectaculoas, devenind n prezent un factor important pentru
societate. O entitate vie emite i recepioneaz n permanen mesaje,
acest flux cu dublu sens reprezint n acelai timp o condiie i o
consecin a conexiunilor care se stabilesc n cadrul mediului ntre

25

componentele active ale acestuia, fie c este vorba de indivizi, fie c este
vorba de organizaii17.
2.1. Definirea comunicrii
Comunicarea este definit n Dicionarul explicativ al limbii
romne ca fiind aciunea de a comunica i rezultatul ei18, reprezint
aciunea de a face cunoscut, a da de tire. Noul dicionar explicativ al
limbii

romne

atribuie

cuvntului

comunicaie

urmtoarele

semnificaii: mijloc de comunicare ntre diferite puncte, legtur;

sistem tehnic prin care comunic persoanele; mesaj comunicat prin
acest sistem tehnic, anun19.
Concluzionnd, comunicaia reprezint un demers care vizeaz
stabilirea unei legturi ntre prile interesate s comunice i
desemneaz, n acelai timp, ntregul sistem pe care se sprijin i n
cadrul cruia are loc comunicarea20.
Comunicarea, neleas ca mod de interaciune, de schimb de
informaii ntre persoane, se desfoar nu numai prin schimburi de
cuvinte, ci i prin schimburi de priviri, gesturi, mimic, poziii ale
corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul i gestul - inclusiv
mimica - formeaz un corp comun21.
Renumitul cercettor Paul Watzlawick consider comunicarea ca
pe o conditio sine qua non a vieii omeneti i a ordinii sociale.
17 P opescu Io a n a C e cilia - C om unicarea n m arketing, E d itu ra U ranus, B ucureti,
2001
18 D E X '98
19N O D E X
20 P opescu Ioana C ecilia - C o m u n icarea n m arketing. E d itu ra U ranus, B ucureti,
2001

21 G eorgescu T om a - N e g o cierea afacerilor, E d itu ra P o rto - F ran co , G alai, 1992

26

Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de

transmitere i primire a simbolurilor cu nelesurile ataate lor22.
2.2. Procesul de comunicare
Comunicarea poate fi neleas ca transfer de semnificaii ntre
emitor i receptor prin intermediul unui canal de comunicare.
Cine spune, ce spune, prin ce canal, cui spune i cu ce
efect?, este formula consacrat a lui Harold Lasswell, care aprecia
n anul 1948 c un act de comunicare complet i credibil trebuie s
conin rspunsul la aceste cinci ntrebri. Aceasta reprezint cea mai
simpl schem a procesului de comunicare: emitorul difuzeaz un
mesaj

pe

care

transmite

prin

intermediul

unui

canal

comunicaional receptorului, avnd scopul realizrii anumitor

obiective.
n figura 2.1. este prezentat un alt model al procesului de
comunicaie, aparine lui Claud Shannon. Modelul este cunoscut sub
denumirea Shannon - Weaver i a fost realizat n anul 1949.

.Mesaj

Sem nal

Semnal

Surs de zgom ot

Figura 2.1. M odelul Shannon - W eaver al procesului de comunicare

22B urdu E ugen, G heo rg h ia C prrescu organizaiei, E d itu ra E conom ic, B ucureti, 1999

F undam entele

m anagem entului

27

Acest model evideniaz un proces de comunicare ce funcioneaz

dup urmtoarea schem:
surs de informaie care produce un mesaj;
emitorul care transform mesajul n semnale cu
scopul de a-1 face transmisibil;
canalul care este mijlocul utilizat pentru transmiterea
semnalelor;
receptorul care reconstruiete mesajul pornind de la
semnale;
destinatarul primete mesajul care i este adresat.
Avnd n vedere c modelul lui Shannon - Weaver este limitat ca
aplicabilitate la domeniul telecomunicaiilor, un grup de cercettori coala de la Palo Alto - i propune s studieze fenomenul
comunicrii din perspectiva relaiilor interumane, astfel a formulat
cinci axiome fundamentale sub aspectul relaiilor interumane2^
1. nu exist posibilitatea necomunicrii, comunicarea este
inevitabil. Att n cazul indivizilor, ct i n cazul
organizaiilor, totul comunic.
2.

orice

demers comunicaional prezint

dou laturi:

coninutul (mesajul) i relaia (partenerii de dialog).

3. fiina uman folosete dou moduri de a comunica:
digital i analogic. Modul digital corespunde limbajului
verbal (cuvinte scrise sau rostite), n timp ce modul analogic
presupune utilizarea limbajului non-verbal (gesturi, limbajul
corporal).
23
W atzlaw ick Paul, Janet H elm ick B eavin, D on D. Jack so n - U ne logique de la
com m unication (titlul original: P ragm atics o f H um an C om m unication. A Study o f
Interactional Patterns, Pathologies and P aradoxes, W .W . N o rto n & C om p., Inc.,
N e w Y ork), E dition du Seuil, 1972

28

4. orice schimb de natur comunicaional este simetric sau

complementar, dup cum se bazeaz pe egalitatea sau pe
diferenele dintre parteneri. n cazul n care partenerii se
afl pe poziii egale, ei vor adopta un comportament
simetric, n cazul partenerilor aflai pe poziii diferite,
comportamentul lor va fi complementar.
5. natura i durata unei relaii depind de punctarea
secvenelor

comunicaionale

dintre

parteneri.

Comunicarea este un proces alctuit dintr-o succesiune de

secvene, crora partenerii le atribuie un sens. Relaiile dintre
indivizi, dintre organizaii sau dintre indivizi i organizaii
pot fi afectate de conflictele care apar datorit nenelegerilor
cu privire la modalitatea de a puncta faptele.
2.3. Componentele procesului de comunicare
n prezent, s-a ajuns la un proces modern de comunicare compus
din urmtoarele elemente24:
emitor - sursa de comunicaie, cel care transmite
mesajul, expeditorul;
codificarea - mecanismul de traducere a ideilor n
simboluri sau semne;
mesajul - ansamblul semnelor transmise de emitor;
mediile

cuprind

vehiculele

(suporturile)

prin

intermediul crora mesajul ajunge la destinatar;

24
B alau re V irgil, P o p e sc u Toana C ecilia,
prom oionale, E ditura M etropol, B ucureti, 1994

erbnic

D aniel

T ehnici

29

decodificarea

const

semnificaia

atribuit

mesajului de ctre receptor;

receptorul - destinatarul sau audiena, cel care primete
mesajul;
rspunsul - cuprinde ansamblul reaciilor audienei
dup recepia mesajului;
feedback-ul - partea din rspuns pe care receptorul o
retransmite emitorului;
elementul perturbator - reprezint orice poate provoca
o distorsiune ntre mesajul emis i mesajul primit.
2.4. Forme ale comunicrii
Comunicaia poate fi mprit n25:
comunicaia formal (organizat): aceasta include
ansamblul

aciunilor

organizate

sub

forma

unor

programe sau campanii. Aciunile de comunicaie

formal sunt, de regul, programate i finanate prin
bugete distincte, cuprinse n planurile de comunicaie, iar
pentru realizarea lor se apeleaz adesea la specialiti din
afara ntreprinderii, agenii de publicitate etc. Aceast
form de comunicaie nu este dect partea vizibil a
comunicaiei totale a organizaiei. n cadrul reelei de
comunicaii formale sunt vehiculate mesajele formale,
comunicaia informal: se desfaoar prin intermediul
personalului, produselor, distribuiei, opiniei publice etc.
25 B alaure V irgil, P opescu Io an a C ecilia,
prom oionale. E d itu ra M etropol, B ucureti, 1994

30

erbnic

D aniel

T ehnici

Dei se acord mai puin importan acestei forme de

comunicare spontan, natural i cotidian, ea este totui
fundamental i trebuie tratat cu aceeai atenie. In
cadrul reelei de comunicaii informale circul mesajele
informale.
Literatura de specialitate semnaleaz existena mai multor forme
de comunicare, pentru a cror delimitare se folosesc o serie de criterii
specifice, astfel:
1. n funcie de natura i numrul celor crora le este
destinat mesajul26, comunicarea poate fi:
comunicare intrapersonal: cnd receptor al unui
mesaj este chiar emitorul acestuia, individual
comunic cu sine nsui, procesul se deruleaz, de
regul, n mintea sa.
comunicare interpersonal: comunicarea are loc
ntre dou persoane diferite, fiecare dintre acestea
asumndu-i, pe rnd, rolul de emitor i de
receptor de mesaje.
comunicare intragrup: comunicarea se desfoar
ntre persoane care fac parte din acelai grup:
familie, grup de studiu; un membru al grupului, n
calitate

de

emitor,

se

adreseaz

celorlali,

considerai destinatarii mesajului emis. n acest caz,

n poziia receptorului nu se mai afl un individ, ci
mai multe persoane, aparinnd aceluiai grup.
25

P o p e sc u Io a n a C e cilia - C om unicarea n m arketing, E d itu ra U ranus, B ucureti,

2001

31

comunicare intergrup: se realizeaz ntre dou

sisteme diferite, care funcioneaz, fiecare dup
propriile reguli. n procesul de comunicare, cele
dou sisteme au, alternativ, rolul de emitor i rolul
de receptor.
comunicare n mas: presupune emiterea de mesaje
ctre un public larg, care poate include att indivizi
ct i organizaii.
2 . n funcie de traseul parcurs i de completitudinea

etapelor2 , comunicarea poate fi:

comunicare

unilateral,

se desfoar ntr-un

singur sens, de la emitent la receptor. Aceast form

de comunicare este lipsit de ultima etap a
procesului de comunicare, feedback-ul. Din anumite
motive, emitentul nu consider necesar verificarea
rspunsului. Comunicarea unilateral este eficient
n anumite situaii: stri de urgen i excepionale,
determinate

de

calamiti

naturale

(cutremure,

incendii, inundaii), intervenii chirurgicale, conflicte

armate etc.
comunicare bilateral, se desfoar n dou
sensuri: emitent - receptor, receptor - emitent.
Aceast form de comunicare este mult mai eficient
n cazul comunicrii organizaionale.

27
B urdu E ugen, G heorghia C prrescu organizaiei, E ditura E conom ic. B ucureti, 1999

32

F u n d am en tele m anagem entului

3. n funcie de natura simbolurilor utilizate28, comunicarea

poate fi:
comunicare verbal aceasta presupunnd utilizarea
limbajului ca form de exprimare. Comunicarea
verbal se poate realiza n msura n care au loc
urmtoarele procese:
gndire,

cazul

comunicrii

intrapersonale.
vorbire - ascultare, n cazul comunicrii
orale;
scriere - citire, n cazul comunicrii n
scris. Principiile comunicrii scrise29,
potrivit acestor apte principii mesajul
trebuie sa fie: 1. complet; 2. concis; 3. s
se adreseze partenerului - n sensul de a
ne plasa n locul celui care primete
mesajul i de a trata problema din punctul
lui de vedere; 4. concret; 5. clar; 6.
politicos (curtenitor); 7. corect,
comunicare nonverbal (extraverbal) presupune
utilizarea unor simboluri nonverbale, exprimate prin
manifestri ale corpului: gesturi, mimic, accent,
intonaie, fizionomie etc.

28 P o p e sc u Io a n a C ecilia - C o m u n icarea n m arketing, E d itu ra U ranus, B ucureti,

2001
29 C araiani G heorghe, G eorg escu T o m a - N e g o cierea intercultural n tranzaciile
com erciale internaionale, E d itu ra U n iv e rsal Juridic, B ucureti, 2006

33

4. n funcie de natura emitorului30, comunicarea poate fi:

comunicare personal n acest caz emitorul este
un individ care se adreseaz altuia/altora din motive
de ordin personal, de cele mai multe ori n nume
propriu.
comunicare organizational iniiatorul procesului
de comunicare are n

vedere realizarea unor

obiective specifice organizaiei. Chiar i n situaiile

n care rolul emitorului este jucat de un individ,
acesta

se

adreseaz

receptorului

numele

organizaiei din care face parte sau pe care o

reprezint. Comunicarea de tip organizational se
desfaoar n dou direcii:
n interiorul organizaiei, procesul de
comunicare presupune transmiterea acelor
mesaje care, pe de o parte, permit membrilor
organizaiei
curente,

s-i

desfoare

activitile

iar pe de alta parte, asigur

stimularea angajailor i obinerea adeziunii

acestora la obiectivele organizaiei,
n exteriorul organizaiei, aceasta are n
vedere att stabilirea contactelor necesare
realizrii obiectului sau de activitate, ct i
promovarea unor relaii de calitate cu diferite
categorii de public (furnizori, distribuitori,
consumatori, opinia public etc.).
30

2001

34

P opescu Io a n a C ecilia - C om unicarea n m arketing, E d itu ra U ranus, B ucureti,

2.5. Comunicarea organizaional

A conduce nseamn a comunica31.
Comunicarea organizaional se definete ca procesul prin
care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor
individuale i comune ale membrilor organizaiei32.
Comunicarea, n tiina managerial, este cunoscut ca o
principal activitate desfaurat de manageri, fiind considerat:
componenta de baz a funciei de coordonarej3
Aflat Ia baza coordonrii - ca funcie a managementului -

comunicarea este un proces de transformare a informaiilor, sub

Ibrma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane,
unele cu statut de emitor altele cu statut de receptor, prin
intermediul unor canale specifice34.
Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal.
Abilitatea managerilor de a fi buni comunicatori se dezvolt, n
primul rnd, prin nelegerea rolului comunicrii organizaionale35:
funciile managementului nu pot fi operaionalizate n
lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor,
de realizare a concordanei cu structura organizatoric i
informaional, de armonizare a aciunilor cu obiectivele
iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a
' 1 Ion P etrescu
32 Burdu Eugen, Gheorghia Cprrescu - Fundam entele managementului organizaiei,
I '.ditura Economic, Bucureti, 1999
33 T ib e riu Z orlenan
4 O vid iu N icolescu
35 B u rd u E ugen, G heo rg h ia C prrescu - F undam entele m anagem entului
organizaiei, E d itu ra E conom ic, B ucureti, 1999

35

personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de

mesaje.

Astfel,

comunicarea

este

crucial

pentru

existena i succesul organizaiei, prima responsabilitate

a fiecrui manager.
comunicarea

stabilete

menine

relaiile

dintre

angajai;
prin

feedback-ul

posibilitile

de

realizat,

comunicarea

mbuntire

relev

performanelor

individuale i generale ale organizaiei;

aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face
posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a
diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru
orientarea

comportamentului

angajailor

spre

performan i satisfacii;
contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de
nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai,
colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Astfel, se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al
muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real
a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz
sau nu n acest proces ci dac ei comunic bine sau satisfctor.
Comunicarea organizaional se ocup cu studiul proceselor de
comunicare n cadrul contextului organizational:
comunicarea interpersonal direct sau mediat dintre membrii
organizaiei: angajai, manageri, specialiti, colaboratori;
comunicarea dintre componentele structurii organizaionale:
departamente, divizii, filiale, direcii, compartimente;

36

maniera prin care organizaia comunic prin transmitere de

semnificaii ctre proprii angajai, ctre clieni i ctre alte
organizaii.
Cei mai muli teoreticienii consider c exist comunicare i nu
doar transfer dect atunci cnd receptorul emite feedback. La
nivelul comunicrii organizaionale nu numai feedback~ul ci i
calitatea i rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de
ncercare a oricrei organizaii modeme36.
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaional a
fost Chris Argyris ca reacie la postulatele managementului tiinific
dezvoltate de Taylor care promovau ruptura radical dintre manageri
i muncitori, de exemplu: managerii tiu cel mai bine iar muncitorii
sunt inferiori i lenei, opunndu-se mereu managerilor. Acest punct
de

cotitur

tiina

psihologiei

manageriale

propulsat

obligativitatea mbuntirii comunicrii organizaionale devenind

unul din obiectivele de baz ale interveniilor de dezvoltare
organizaional37.
n practica managerial curent se observ urmtorul fenomen^8:
cnd se vorbete de comunicare organizaional
fiecare persoan din organizaie va nelege altceva,
avnd o alta percepie (personal i subiectiv)
asupra a ceea ce nseamn acest lucru.

36,37,38 h ttp ;//w w w .elfconsu lting.ro/show def.php?nrdef= 35

37

este greu de definit vreo problem n cadrul unei

organizaii care s nu aib la baz deficiene n
comunicarea organizaional sau n care deficienele
de comunicare s nu fie un factor agravant.
Din aceste considerente n momentul n care se utilizeaz expresii
cum ar fi: avem probleme de comunicare n organizaie, trebuie
s mbuntim comunicarea organizaional sau obiectivul este
creterea comunicrii interdepartamentale..., se creeaz involuntar
mai degrab o divergen a nelegerii naturii problemelor i implicit
a scopurilor i inteniilor de optimizare. Nu trebuie s ne surprind c
pentru anumite cazuri particulare (i mai pe placul managerilor) se
utilizeaz sintagma de flux de comunicare ntre ... i ntre.... Se
creeaz astfel o percepie mai clar a conceptului de comunicare, de
proces dinamic, uor identificabil ntre dou entiti definite, proces
ce poate fi proiectat i coordonat i unde este mai uor de stabilit
calitatea i frecvena dezirabil a feedback-urilor39.
n managementul modern comunicarea organizaional a cptat
o dimensiune suplimentar datorit tehnologiei informatice care a
creat mutaii serioase n utilizarea conceptului. De exemplu,
interaciunea este fundamental n definirea comunicrii, dar se pune
din ce n ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic,
wireless), pe procesarea informaiilor, codarea i decodarea lor n
procesul comunicaional. Se dezvolt concepte noi cum ar fi:
comunicarea n reea sau echipe virtuale. Transformri radicale de
tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutaii n
paradigma comunicrii organizaionale40.
39 http://w w w .elfconsulting.ro/show def.php?nrdef= 35
40 http://\vw w .elfconsultm g.ro/show def.php?nrdef= 35

38

Business reengineering41 - reproiectare radical a proceselor

organizaionale pentru a se obine mbuntiri majore: mbuntirea
timpului, reducerea costurilor, creterea calitii. Michael Hammer i
James Champy arat prin exemple destul de convingtoare (n crile
Management Reengineering, Reengineering the Corporation) c
ntr-o organizaie se pierde mult prea mult timp cu pasarea unor
sarcini i responsabiliti de la un departament la altul. Una din
msurile de cretere a performanei ar fi aceea de a stabili o singur
echip care s fie responsabil de toate sarcinile din cadrul aceluiai
proces indiferent dac pentru acest lucru este necesar reproiectarea
ntregului sistem organizatoric i de afaceri. O astfel de echip se
autoconduce iar din alctuirea ei fac parte oameni cu diverse
specializri, funcii i chiar de la diferite nivele ierarhice.
Problema comunicrii ocup o poziie important n cadrul
preocuprilor managementului

actual,

mai

ales n condiiile

transformrilor suferite att de procesele de munc, ct i de fora de

munc, care este mai educat, mai bine pregtit i mai exigent.
Trebuie valorificat inteligena i creativitatea fiecrui angajat,
indiferent de poziia ocupat n cadrul structurii ierarhice. In
consecin, rezultatele vor fi, pe de o parte, mplinirea individului ca
fiin uman, iar pe de alt parte, organizaia i mrete ansele de a
beneficia de angajamentul personalului42.

41 h ttp ://w w w .elfconsulting.ro/show def.php?nrdef= 20

42 V asile D rag o - T ehnici de n egociere i com unicare. E ditura E xpert, B ucureti,

2000

39

2.6. Internet-ul - mijloc de comunicare cu dezvoltarea cea mai

rapid
Adesea Internet-ul este descris ca fiind mijlocul de comunicare cu
dezvoltarea cea mai rapid. Spre deosebire de celelalte mijloace de
comunicare, Internet-ul poate ajunge att la o pia de mas, ct i la
anumii indivizi din cadrul ei. Ofer posibiliti de realizare a
contactului ntre emitor i receptor la nivel mondial precum i o
interaciune direct i imediat.
Creterea numrului de utilizatori ai Internet-ului este mai mult
dect important, dac radioului i-au trebuit 38 de ani, televiziunii 13
ani, pentru Web aceast perioad este de numai 5 ani, aspect care
calific internetul drept mediul de comunicare cu cea mai rapid
cretere din istorie.
Intemet-ul reprezint mai mult dect un mijloc de comunicare ce
trebuie exploatat. El permite o comunicare i o distribuie a
mesajelor mult mai facil, bidirecional, cu o intire eficient a
publicului. Intemet-ul poate atinge grupuri eterogene, dar care au
interese comune.
In figura 2.2. este prezentat structura comunicaional pe Web a
unei organizaii:

40

F ig u r a 2 .2 . S tr u c tu r a c o m u n ic a io n a l p e W e b a u n e i o r g a n iz a ii

(Sura: R uffV erghe Iulian - Relaii pulbice i publicitatea online, Editura Polirom,
lai, 2003)

Web-ul este n prezent un mediu de comunicare ca i televiziunea

sau radioul, dar caracteristica distinct a acestuia este c oamenii pot
rspunde, pot comunica efectiv att ntre ei ct i cu companiile.
Un site de prezentare a organizaiei este indispensabil n condiiile
actuale. Oricare ar fi mrimea sau obiectul de activitate al
organizaiei, este necesar sa devin cunoscut i s pstreze contactul
cu restul lumii prin intermediul Internet-ului, cel mai puternic mediu
informaional existent n acest moment.
Avantajele oferite de un Web-site:
prezentarea cataloagelor cu produsele i serviciile oferite de
organizaie, vizualizare rapid si uoar;
41

o ofert clar i complet va permite organizaiei s se

diferenieze de ofertele similare ale concurenei;
prezentarea evenimentelor la care particip organizaia sau cele
pe care le organizeaz;
actualizare rapid i uoar;
pstrarea contactului permanent cu clienii actuali sau poteniali;
posibilitatea obinerii de informaii de la clieni;
formarea unei baze de date.
Ali termeni care sunt folosii:
intranet: o reea particular cu aceleai principii de funcionare
ca i Intemetul, dar cu acces restrns - de exemplu intranetul
unei organizaii, eficientizeaz comunicarea interdepartamental,
se economisete timpul fizic al angajailor, simplific procesul de
consultare al angajailor i cel de transmitere a deciziilor,
extranet: un intranet particular al unei firme, la care ns au
acces (parial) i anumite persoane sau grupuri din exterior, din
alte firme, ca de exemplu de la fmne furnizoare sau firme
cliente.

42

3.
ASPECTE C O M PO RTAM EN TA LE ALE
CLIENTULUI
3.1.

Etapele procesului decizional de cumprare

Satisfacerea nevoii de produse sau servicii se realizeaz prin

intermediul consumului, act precedat de o succesiune de aciuni prin
care consumatorul decide cumprarea unui anumit produs ori
serviciu, corespunztor exigenelor sale.
Comportamentul consumatorului reprezint efectul sinergetic al
unui ntreg sistem de procese precum: percepia, informaia,
atitudinea, motivaia i manifestarea efectiv a procesului de
cumprare privitor la totalitatea produselor i serviciilor oferite pe
pia la un moment dat.
Totalitatea aciunilor privind modul de utilizare a veniturilor
pentru cumprarea de produse i servicii alctuiesc comportamentul
consumatorului de produse i servicii.
Explicarea comportamentului consumatorului are la baz
succesiunea de acte care definesc coninutul procesului decizional
de cumprare a serviciilor i anume: contientizarea nevoii, culege
rea de informaii, evaluarea alternativelor, achiziionarea serviciului
i post-cumprarea.
Stadiul precumprrii debuteaz n momentul n care un individ
contientizeaz o nevoie, o dorin, o problem care implic luarea
unei decizii i se finalizeaz, de obicei, printr-un act de cumprare.
43

Acesta ncepe cu un proces de prospectare a pieei prin culegerea de

informaii care provin, de regul, din surse personale (rude, prieteni,
specialiti) sau nonpersonale.
Cercettorii

susin c, pe msur ce crete gradul de

complexitate a unui produs/serviciu, crete i influena surselor

personale.
Stadiul

evalurii

cnd

consumatorul

compar

produsul/serviciul primit cu cel pe care se atepta s-l primeasc,

n funcie de calitatea acestuia, rezultatul poate fi sub nivelul
ateptrilor,

la

acelai

nivel

sau

poate

depi

ateptrile

consumatorului. Dac serviciul prestat este mai bun sau cel puin
egal cu cel imaginat, clientul este mulumit. Ca s-i formeze o
reputaie bun, compania trebuie ca, n mod constant, s furnizeze
produsul/serviciul la nivelul dorit de clieni i chiar s depeasc
acest nivel. Unul dintre factorii care influeneaz ateptrile este
preul. Clienii consider de obicei c preul unui produs este mai
mare atunci cnd calitatea acestuia este ridicat, dar nu accept un
pre sczut ca scuz a unor servicii de proast calitate.
Consumatorii ateapt corectitudine, cinste din partea firmelor de
servicii. Cnd clienii constat o lips de fair-play n relaiile cu o
firm, renun la serviciile acesteia. n viziunea specialitilor Berry
L. i Parasuraman A., ateptrile consumatorilor au dou niveluri
diferite de exprimare: un nivel acceptat i un nivel dorit. Nivelul
dorit este cel pe care consumatorul sper s-l primeasc fiind o
mbinare ntre ceea ce consumatorul crede c poate fi i ceea ce
ar trebui s fie i nivelul acceptat care reflect ceea ce
consumatorul consider suficient. ntre acestea dou exist o
zon de toleran.
44

Zona de toleran poate varia de la un consumator la altul (n

funcie de personalitatea acestuia, educaie, obiceiuri, vrst,
mediu, sex etc.) i chiar de la o situaie la alta, pentru acelai con
sumator

este

considerat

limita

care

calitatea

produsului/serviciului este apreciat a fi satisfctoare. O calitate

sub zona de toleran va dezamgi clientul i va scdea fidelitatea
fa de firm. O calitate peste zona de toleran va surprinde
plcut clientul i va duce la creterea fidelitii fa de firm.
Nivelul serviciului dorit este influenat de experiena clientului
(schimbarea condiiei sociale, a venitului, a poziiei, profesiunii) i
de mediul n care acesta triete i i desfoar activitatea.
Nivelul acceptat poate fi influenat mai uor dect cel dorit. O
anumit influen asupra sa are numrul de alternative de care
consumatorul

dispune

alegerea

serviciului.

Cnd

un

consumator realizeaz c are mai multe alternative n legtur cu

prestarea unui serviciu, zona lui de toleran va fi mai mic dect
n cazul n care nu ar avea flexibilitate.
De reinut c nivelul acceptat reprezint, de fapt, nivelul minim
al executrii unui serviciu. Firmele care presteaz servicii la acest
nivel sunt n dezavantaj fa de concuren.
O

firm

de

succes

trebuie

ntreac

ateptrile

consumatorului, s-l surprind n mod plcut.

Firmele care se mulumesc s presteze servicii la un nivel
acceptat vor acumula dezavantaje fa de concuren, avnd n
vedere c o firm de succes trebuie s depeasc nu numai
nivelul acceptat, ci i pe cel dorit.
Cnd opiunile sunt limitate, consumatorul alege ce e mai bun
din ce i se ofer. Ateptrile sale nu sunt neaprat joase, dar gradul
45

de toleran este mrit. n cazul n care serviciul nu a fost prestat

bine prima oar, dac se apeleaz la aceeai firm, a doua oar
ateptrile sunt mai ridicate pentru c se acord firmei nc o
ans.
Limitele zonei de
toleran
Nivel ridicat

Nivel dorit

Calitatea dorit

Nivel
acceptat

Zona de toleran

Calitatea acceptat

Nivel cobort

Calitatea
produsului/serviciului
Figura 3.1. Limitele zonei de toleran
Determinante
consumator

sunt:

pentru

studierea

motivele

de

comportamentului
cumprare

sau

clientului

necumprare,

preferinele clienilor, inteniile de cumprare, deprinderile de

cumprare, obiceiurile de consum, atitudinile, imaginea produsului
sau serviciului n rndul clienilor.

46

Att n faza de precumprare ct i n cea de evaluare,

cumprtorul acioneaz n luarea deciziei, conform unui model.
Deoarece gndirea i percepia cumprtorului rmn, n anumite
limite, necunoscute, este imposibil de realizat un model de
comportament al consumatorului. Totui anumii specialiti au
elaborat astfel de modele .
Unii autori43 compar evoluia procesului de cumprare/consum
al serviciilor cu ciclul (durata) de via al relaiilor cu clienii, care
cuprinde mai multe stadii. n primul stadiu, clientul potenial nu
cunoate serviciile oferite de o companie i dorete un prim set de
informaii n legtur cu aceasta. Al doilea stadiu este cel de evaluare
a serviciilor companiei, n care se compar mai multe alternative pe
care potenialul client le are n vedere i pentru care este dispus s
plteasc. Dac rezultatul acestui proces este pozitiv, potenialul
client decide s achiziioneze serviciile companiei, devenind client
efectiv. Se trece astfel n stadiul al treilea, n care clientul observ
capacitatea companiei de -i rezolva problemele i de a oferi anumite
servicii pe care el le percepe ca avnd un nivel tehnic i funcional
cel puin acceptabil din punct de vedere calitativ. Totodat,
consumatorul poate prsi cercul n oricare din stadiile menionate.

43
C h.G ronroos, S trategic M anag em en t and M arketing in Service Sector,
Cam bridge, M ass: M arketing Science Institute

47

F ig u r a 3 .2 . C i c l u l d e v ia a r e l a i i lo r c u c l i e n ii

(Sursa: Ch. G ronroos, S trategic M anagem ent a n d M arketing in Service Sector,

Cambridge, Mass: Marketing Science Institute)

n stadiul iniial - obiectivul companiei este de a trezi interesul

fa de produsele/serviciile sale, n stadiul de evaluare - interesul
trebuie ndreptat ctre finalizarea procesului de vnzare; n timpul
consumului - clientul trebuie s aib o experien pozitiv, care s
transforme o achiziie ocazional ntr-o relaie pe termen lung cu
compania.

48

F ig u r a 3 .3 . M o d e l a l n i v e l u l u i d e s a t i s f a c i e a l c l i e n t u lu i

(Sursa Gronroos Ch., Strategic M anagem ent and M arketing in Service

Sector, Cambridge, Mass: M arketing Science Institute)

Consumatorii evalueaz produsul comparnd ceea ce au perceput

c au primit cu ceea ce s-au ateptat s primeasc. n cazul n care
calitatea perceput este mai bun sau egal cu cea ateptat, clientul
este mulumit. Este important de amintit c ntregul proces de
evaluare al produsului/serviciului are loc n cutia neagr, adic n
mintea consumatorului. Ceea ce conteaz, n fapt, este calitatea
perceput.

49

Motivaia de cumprare sau de necumprare const n

totalitatea im pulsurilor resim ite de client privind cum prarea
sau re sp in g e re a unui anum it p ro d u s sau se rv ic iu . A ceasta
este d e te rm in a t i de la tu ra economic precum i de gradul de
accesibilitate

produsului/serviciului.

Aceste

m otive

de

cum prare sau de necum prare sunt nnscute (de ordin raional
sau primar) sau dobndite (secundare) dar pot fi determinate i de:
sentimentul afirm rii de sine, sentim entul m ulum irii de sine,
sentimentul originii etc.

Preferinele clienilor sunt m otivaia pozitiv reprezentnd

compatibilitatea afectiv fa de un produs, respectiv serviciu. Sunt
declanate de o calitate a produselor/serviciilor prin care se satisfac
trebuinele. Preferinele sunt determinate de motivaii puternice de
genul:

Q caracteristici ale produsului (form , m rim e, grafic, gust,

colorit, consisten, ambalaj);
# elem ente privind m arca, num ele, instruciunile de utilizare
a produsului; statutul conferit posesorului sau utilizatorului
bunului respectiv.

Inteniile de cumprare su n t e s tim ri ale comportamentului

p ro b ab il,

viitor.

Dezvoltarea

motivaiei

devine

tendin,

cunoaterea acesteia fiind vital n situaia pregtirii lansrii pe

pia a unor produse noi de cerere rar, ferm i cu valoare
ridicat.

Deprinderile de cumprare re p re z in t m a n ife s ta re a cu

caracter repetitiv a comportamentului clientului de cumprare a
mrfurilor/serviciilor. Ele sunt rezultatul experienelor trecute ale
clientului, n urma procesului de nvare.

50

Aflarea deprinderilor de cumprare ale clienilor este important

mai ales atunci cnd: se alctuiete gama sortimental, amplasarea i
dimensionarea corespunztoare a reelei comerciale, stimularea sau
frnarea migraiei cererii, organizarea interioar a magazinelor,
stabilirea programelor de funcionare a acestora, desfurarea unei
politici promoionale adecvate.
Se poate vorbi de trei tipuri de obiceiuri de cumprare:
# deprinderi temporale, cuprinznd ealonarea cumprrilor pe
sezoane, pe zile n cursul sptmnii, pe ore n cursul zilei;

9 deprinderi spaiale, respectiv distana medie pe care o

parcurge

un

client

pentru

achiziionarea

produselor/serviciilor;
# deprinderi modale, cuprinznd formele de vnzare preferate
de clieni, fidelitatea fa de o anumit marc, caracterul
ferm sau spontan al cererii etc.

Obiceiurile de consum, sunt strns legate de deprinderile de

cum prare i reprezint perseverena n privina unor mrfuri sau
servicii. Obiceiurile de consum sunt mai stabile n tim p dect
deprinderile de cumprare iar influenarea lor necesit un efort
susinut din punct de vedere educaional i prom oional.

Atitudinile rezult n urma influenelor exercitate de deprinderi,

obiceiuri i m otive fiind o dimensiune latent a comportamentului
care are o stabilitate mai pronunat n timp.
Atitudinile creeaz predispoziia de a aciona pe baza unor
convingeri i sunt rezultatul unor procese afective i de cunoatere,
ele

reprezentnd

un

factor

im portant

de

influenare

com portam entului consum atorului.

51

Imaginea este dimensiune a comportamentului clientului fiind

rezultatul modului n care sunt percepute produsele/serviciile n
rndul potenialilor clieni.
O rganizaiile sunt interesate de m odul de form are a imaginii
n rndul clientelei i a evoluiei acesteia precum, de intensitatea
imaginii, msurat prin claritatea formrii acesteia i prin gradul de
preferin manifestat fa de produsul/serviciul din ofert precum i
de specificitatea imaginii, dat de gradul de difereniere a acesteia
de cele ale unor produse/servicii/mrci concurente.
ntr-o alt ordine de idei, com portam entul clientului se
concretizeaz efectiv pe pia, n trei ipostaze distincte:
1) program area detaliat a achiziionrii de m rfuri (sau
apelarea la servicii) pn la nivel de sortiment. Ca urmare,
decizia de cumprare este luat nainte de manifestarea
comportamentului efectiv;
2) programarea general a cumprrii (ca decizie global),
alegerea propriu-zis a sortim entului urmnd a fi luat n
magazin. n acest caz problema referitoare la alegerea
consumatorului se pune in mod diferit;
3) cumprarea propriu-zis i alegerea sortimentului se
realizeaz la locul de cumprare.

52

3.2. Procesul decizional de cumprare. Anatomia i tipologia

deciziilor de cumprare
Bazat pe teoria comportamentului consumatorului, procesul
decizional de cumprare poate fi descompus n urmtoarele faze44:
#

apariia unei nevoi nesatisfcute;

% cutarea de informaii i identificarea alternativelor;

#

evaluarea mental a alternativelor;

@ rezultanta evalurii;
@ evaluarea post-cumprare.

1.

Apariia nevoii nesatisfcute este prima faz a unui proces

decizional de cumprare, i este resimit atunci cnd
consumatorul sesizeaz c exist o diferen suficient de
mare, ntre o anumit nevoie i modul n care i este
satisfcut.
Iat pe scurt cteva situaii frecvente care genereaz
apariia de nevoi nesatisfcute:

44 Ctoiu I., Teodoreseu N., Comportamentul consum atorului, pag.32

53

? epuizarea sau uzarea stocului de produse aflate n

folosina consumatorului;
apariia unor dezechilibre la consumator ntre
produsele sau serviciile asociate n consum;
# creterea nevoilor existente, schimbarea acestora i
apariia unor noi nevoi;
obinerea unor informaii privitoare la produse i
servicii noi lansate pe pia;
9 schimbarea statutului demografic i/sau economic;
<t apariia unor noi tehnologii pentru realizarea de produse
i prestarea de servicii.
#

2. Cutarea de informaii i identificarea variantelor

Reprezint urm toarea faz a procesului decizional.
Inform aiile sunt necesare pentru identificarea i evaluarea
alternativelor existente, n vederea fundamentrii lurii deciziei de
cumprare. Cantitatea i felul informaiilor avute n vedere difer,
printre altele, n funcie de:

natura produsului sau serviciului;

caracteristicile consumatorului.
#

Cnd produsul sau serviciul au o valoare mai mare i o

frecven mai redus de cumprare, este cutat un volum mai mare
de informaii, din surse. In cazul clienilor cu un grad ridicat de
fidelitate fa de un anumit produs sau serviciu acetia renun la
informaii.
Cantitatea i natura informaiei

solicitate depinde

i de

cantitatea de informaii pe care consumatorul o are din experiene

anterioare.

54

Inform aiile sunt cutate prin:

@ proces de cutare intern;

cutare extern.
Cutarea intern de informaii, cea cu care ncepe aceast
#

activitate, reprezint un proces mental de regsire a informaiilor

stocate n urma unui proces anterior activ de cutare, sau stocate n
mod pasiv n memoria consumatorului pentru fundam entarea
deciziei de cumprare.
De obicei,

informaiile achiziionate

pe cale activ sunt

rezultatul unor decizii de cumprare anterioare.

Informaiile stocate n mod pasiv sunt pur i simplu reinute n
timp din mediul am biant care nu provin dintr-un proces de
cutare activ a clientului.

Cutarea extern de informaii se bazeaz pe mai multe surse i

anume:

experiena consumatorului;
surse personale ale acestuia;
surse de marketing;
alte surse.

C onsum atorul poate obine i de la surse personale (rude,

prieteni, cunotine) inform aiile care sunt credibile dar nu sunt
foarte precise.

Sursele de marketing, deosebit de diverse, reprezint o alt

posibilitate de satisfacere a necesarului de informaii n procesul de
cutare extern la care recurge consumatorul. Diferitele activiti
promoionale,

cum

sunt

prom ovarea

vnzrilor,

publicitatea,
publicitatea

promovarea
gratuit

personal,
etc,

ofer

55

num eroase posibiliti consumatorului de a obine informaii i de a

identifica alternative, far eforturi deosebite.

Alte surse, cum ar fi presa i diferite tiprituri, publicaiile unor

institute de cercetri, ale unor organisme guvernamentale sau
internaionale etc., pot juca un rol important, mai ales c, n general,
informaiile acestora sunt de natur factual i un grad relativ ridicat
de credibilitate.
3.

E valuarea m ental a altern ativelor con sid erate const

n filtrarea informaiilor achiziionate de ctre client. Astfel, reacia

fa de informaiile dobndite poate fi diferit, n sensul c acestea
pot fi integrate de consumator aa cum sunt sau distorsionate, ori pot
fi, pur i simplu, ignorate.
Procesul de evaluare este influenat de:
<1 experiena clientului;

importana produsului/serviciului considerat;

costul lurii unei decizii incorecte;

complexitatea variantelor evaluate;

urgena cu care trebuie luat decizia.

Procesul de evaluare depinde de experiena n prelucrarea i
folosirea m ental a informaiilor a consum atorului. Cu ct un
consumator are un nivel de instruire mai ridicat, el va deine o
capacitate de evaluare mai mare i mai operativ.
Amploarea evalurii depinde de importan produsului pentru
consumator i de costul lurii unei decizii greite
Cu ct decizia trebuie luat n tim p mai scurt, cu att procesul
de evaluare este de mai mic amploare.

56

Rezultatul cutrilor consumatorului este alctuit dintr-un numr

relativ mic de variante supuse evalurii i este cunoscut ca set al

alternativelor evocate .
4.

Rezultatul

evalurii

const

concretizarea

etapelor

anterioare i sunt posibile urmtoarele situaii pentru client:

Decide s cumpere produsul/serviciul respectiv;

Decide s nu cumpere produsul / serviciul n cauz;
Decide s amne cumprarea;
# Decide s nlocuiasc, la cumprare, produsul sau
serviciul iniial cu un altul.
Rezultatul evalurii este im portant att pentru client ct i
pentru productor.
Decizia de necum prare, pune n eviden discrepana dintre
ateptrile consumatorilor i oferta de produse i servicii.
Decizia de amnare a cumprrii este rezultatul unor influene
endogene, ct i a ofertei de produse i servicii existente pe pia
la un m om ent dat. Am narea cumprrii poate deveni cumprare
efectiv

fie

prin

m buntirea

unor

caracteristici

ale

produselor/serviciilor, fie prin relevarea avantajelor pe care o

astfel de decizie o are pentru consumatori.
Decizia de nlocuire, la cumprare, a unui produs sau serviciu
are n vedere ndeosebi caracteristici/atribute ale ofertei, n sensul
c unele produse/servicii sunt n mai mare msur apreciate de
consumatori/utilizatori ca rspunznd nevoilor, comparativ

cu

altele sim ilare. Acest gen de rezultant a procesului de evaluare

se bucur de o m are atracie din partea decidenilor (productori

57

i d istribuitori), deoarece st la baza abordrii procesului de

alegere asociat consumatorilor, cu implicaii hotrtoare pe planul
promovrii diferitelor mrci.
Intre fidelitatea pentru o anumit marc i migrarea ctre alte
mrci concurente exist o zon ngust care poate fi parcurs de
client ca urmare a unor strategii n planul distribuiei sau promovrii
care s genereze modificri ale poziiilor de pia a unor produse.
5. Evaluarea post-cumprare
Dac

perform anele

produsului/serviciului

achiziionat

se

ridic la nivelul ateptrilor sale, consumatorul va fi satisfcut i

informaiile pe care le-a acumulat le stocheaz n m em orie, pentru
a le utiliza ntr-un viitor proces decizional. Dac vor apreamotive
de insatisfacie, acestea vor genera o stare de nelinite a clientului,
cunoscut sub denum irea de disonan cognitiv care este direct
proporional cu valoarea produsului cumprat, cu atracia relativ
a alternativelor respinse i cu importana relativ a deciziei de
cumprare.
Reducerea disonanei cognitive se poate obine prin: evitarea
informaiilor care ar putea conduce

la creterea

disonanei

cognitive, culegerea de informaii care s fie n consonan cu

decizia de cumprare luat etc.
Procesul decizional de cumprare se realizeaz uneori n mod
secvenial, aa cum a fost descris anterior, iar alteori diferitele faze se
produc aproape simultan. Privite dup modul n care ele se
nfptuiesc, deciziile de cumprare sunt de dou feluri:
# decizii programate;
# decizii neprogramate.

58

Deciziile programate au trei caracteristici:

# ele au un caracter repetitiv,
sunt decizii de rutin,
# modul n care se iau este acelai de flecare dat.
Deciziile neprogramate au urmtoarele caracteristici:
@ ele se refer la situaii noi,
if sunt nestructurate,

au implicaii de ordin financiar sau psihologic,

# pentru luarea lor, consumatorul nu dispune, de o
rutin anume.
Inexistena unei rutine sugereaz fie c o astfel de problem
decizional nu a m ai existat nainte, fie c este o problem
complex, fie pentru c este considerat foarte important i
necesit o atenie deosebit.

59

3.3. Influene direct observabile asupra clientului

Comportamentul clientului este influenat de mai muli factori,
dup cum reiese din figur:

fici
Factori economici
Factori specifici mix-ului dc
marketing
Factori situaionali

4 '*

'

" ",

- v x. -

74

C O M PO R TA M EN TU L
V

.:

T:

fNM.lKNTK.

I \ H .1.F.\ 11.1)1-: NATURA

IN F L U E N T E DE R

w* Familia

60

M otivaia
Personalitatea
n v a r e a
A titud in ea

S?

&
S
?

G rupul de apartenen
G ru p u l d e referin
CJasa social
C ultura

Factorii

demografici

economici

exercit

influen

important asupra formrii proceselor comportamentale, mai mult

sau mai puin, n diferite proporii. Astfel de factori pot fi:

La nivelul familiei / gospodriei:

Mrimea / categoria localitii de domiciliu;

Mediul de domiciliu (urban / rural);
Mrimea gospodriei;
Structura gospodriei dup sex i grupa de vrst;
Ocupaia capului de gospodrie;
Statutul de munc al capului de gospodrie;
Zona geografic / istoric de domiciliu etc.

La nivel individual:

Grupa de vrst;
Nivelul de instruire;
Ocupaia;
Distribuia dup sex a consumatorilor;
Mrimea / categoria localitii de domiciliu;
Mediul de domiciliu (urban / rural);
Statutul matrimonial;
Statutul de munc;
Zona geografic / istoric
de domiciliu etc.
Prin "cap de gospodrie, specialitii sunt de acord c exist cel
puin dou accepiuni ale acestei caracteristici, respectiv fie

61

persoana care se bucur de facto de acest statut din partea

celorlali m em brii ai gospodriei, fie persoana din gospodrie care
realizeaz cele m ai multe venituri.

Factorii economici acioneaz pe orice pia i n legtur cu

orice categorii de consum atori.
Sunt

luai

calcul

studierea

comportamentului

consumatorului factori economici cum sunt:

Venitul personal al consumatorilor (considerat, de regid, ca

medie lunar, n ara noastr);

Venitul total realizat de toi membrii gospodriei /familiei

(considerat, de regid, ca medie lunar, n ara noastr);
Preurile produselor/serviciilor;
Salariul minim/mediu realizat la nivelul economiei naionale,
sau la nivelul unor segmente de popidaie (de exemplu,
muncitorii din industrie);
Veniturile popidaiei i structura acestora pe surse de
provenien;
Cheltuielile populaiei i structura acestora pe destinaii (de
exemplu, pentru cumprarea de mrfuri alimentare, sau
nealimentare);

Produsul intern brut/net, considerat ca medie anual/locuitor;

Gradul de echipare a populaiei cu diferite bunuri de uz

ndelungat;

Nivelul/valoarea autoconsumului unor produse sau servicii;

Rata inflaiei;
Indicii preurilor etc.

62

Factori specifici mixului de marketing sunt variabile care:

depind de politica de produs, de pre, de distribuie i de politica
promoional fiind urmrite reaciile consumatorilor la stimulii de
pia pe care i conine.
Un

rol

clienilor

im portant
l

m preun

are

cu

determ inarea

produsul/serviciul

caracteristicile

sale,

economice, performanele, ambalaj

com portam entului

oferit

de

productori

organoleptice,

tehnice,

modul de prezentare etc.

Influena acestor factori este direct observabil ca i cea a preul

produsului/serviciului.
Cea de a treia categorie de influene direct observabile privitoare
comportamentul consumatorului - distribuia produselor/serviciilor
depinde de mixul de marketing i are n vedere, nu numai aspecte
logistice, ci i legate de fluxurile de informaii fluxurile monetare etc.
Tot

categoria

influenelor

direct

observabile

ale

comportamentului consumatorului, generate de mixul de marketing,

se nscriu aspectele promoionale care sunt studiate, de altfel, n
strns relaie cu celelalte categorii de factori specii m ixului de
m arketing.
Factori situaionali
Russell Belk definete influenele situaionale ca fiind generate de
toi acei factori specifici unei observaii, (situaii) bine definite n
timp i spaiu, factori care nu rezult din cunoaterea atributelor
personale (intraindividuale) i a celor care caracterizeaz stimulul
(varianta aleas), dar care au un efect demonstrabil i sistematic
asupra, comportamentului curent .
Aceste

influene

produsului/serviciului

sunt
sau

independente
ale

de

consumatorului.

caracteristicile
Ele sunt nite

63

elemente specifice momentului i locului n care se manifest

comportamentul consumatorului.
Influena acestor factori depinde: de momentul comunicrii de

marketing, de momentul cumprrii i de momentul consumului.

Factorii situaionali pot exercita o influen asupra modului n
care informaia a fost remarcat, neleas i reinut, n momentul
comunicrii personale. Astfel acelai spot a re un efect sau altul,
dup cum individ este singur sau se afla cu un grup de prieteni
cnd l urmrete.
In

momentul cumprrii,

decizia

cumprtorului

poate

influenat de situaii precum: importana cumprturii, ocazia sau

prilejul efecturii, locului n care se ncheie tranzacia, starea general
a cumprtorului n momentul n care este luat decizia de cumprare.

Momentul consumului poate influena decizia cumprtorului.

Componentele fizice ale mediului sunt caracteristicile situaionale
cele mai vizibile i includ amplasarea geografic i instituional,
decorul, iluminatul, aromele, sunetele, starea vremii i diferitele
configuraii ale mrfurilor.
Componentele sociale ale mediului: prezena altor persoane,
caracteristicile i rolurile lor, interaciunile cu cel care urmeaz s ia
decizia de cumprare a unui produs sau serviciu
Perspectiva

temporal

creaz

multe

influene

situaionale

(momentul zilei n care se va consumat produsul?, n ce sezon? cnd sa realizat ultima achiziie?).
Definirea sarcinii decidentului. Exist patru dimensiuni ale
sarcinii asumate de decident: caracteristicile soluiei, caracteristicile
informaiei, caracteristicile temporale i cerinele de cooperare.

64

Caracteristicile soluiei sunt reprezentate de factori legai de

disponibilitate consecinele i frecvena unor alternative specifice de
satisfacere a nevoilor. Aceste caracteristici cuprind:

numrul

alternativelor existente

(numrul produselor

serviciilor disponibile pentru consumator);

incertitudinea deciziei (gradul de siguran al consumatorului

n ceea ce privete criteriile folosite pentru determinarea celei
mai bune variante i gradul n care consumatorul poate
verifica, fie nainte, fie dup ce cumpr, msura n care o
variant este mai bun dect alta);

frecvena lurii unei anumite decizii de cumprare;

im portana deciziei (costul exprim at n bani sau costul

social al lurii unei decizii incorecte);

fam iliaritatea populaiei i experiena existent n privina

sarcinii (msura n care o anumit sarcin este comun unui
mare numr de consumatori i asigur oportuniti pentru o
familiaritate la scar mare).

Caracteristicile informaiei reprezint dimensiunea sarcinii

decidentului privitoare la cantitatea, tipurile, form ele i sursele
inform aiei despre produsele sau serviciile alternativelor existente.

Caracteristicile temporale sunt legate de urgena cu care trebuie

luat decizia. Cel mai adesea aceasta este cunoscut sub denumirea
de "presiunea timpului"sau rapiditatea cu care trebuie luat decizia
de cum prare.

Cerinele de cooperare se refer la prezena i implicarea a doi

sau mai mul decideni ntr-o situaie concret.
Strile antecedente sunt generate de dispoziia general a
consumatorului decident i starea sa fizic (obosit, flm nd,

65

nsetat, suprat, bucuros nelinitit, fericit, cu sau far bani n

momentul respectiv).

3.4. Influene de natur endogen asupra comportamentului

efectiv al clientului

Comportamentul consumatorului este influenat de numeroase

variabile, care acioneaz unitar, structura lor fiind n permanent
modificare, n funcie produsul sau serviciul considerat, cele mai
relevante

fiind:

percepia,

informaia/nvarea,

personalitatea,

motivaia i atitudinea.
Modul de aciune a acestor variabile este greu de cercetat iar
studierea lor ofer doar puncte de reper pentru abordarea proceselor
comportamentale.
O variabil important de natur psihologic ce influeneaz
comportamentul clientului o reprezint percepia - procesul prin
care acesta recepioneaz selecteaz, organizeaz i interpreteaz
stimulii

din

mediul

nconjurtor,

asociindu-le

anumit

semnificaie.
Pentru ca receptorul s disting diferitele niveluri de intensitate
ale inputurilor, acestea trebuie s fie suficient de mari pentru a fi
percepute.
Percepia are un pronunat caracter selectiv determinat de natura
inputului senzorial i de caracteristici ale consumatorului. Rezultanta
seleciei i filtrrii realizate de consumator o poate constitui:
acceptarea nedistorsionat a stim ulului, acceptarea distorsionat
a stim ulului, neacceptarea stimulului .

66

C ele mai im portante caracteristici ale inputului senzorial

care influeneaz selecia i filtrarea realizate de receptorul uman,
sunt:

culoarea, contrastul, mrimea, poziia,

intensitatea i

micarea.
Culoarea. Mesajele publicitare viu colorate atrag mai mult
atenia consumatorilor, n comparaie cu cele alb/negru; un ambalaj
n culori vii este mult mai atrgtor, comparativ cu un ambalaj n
culori terse; diferitele culori au sem nificaii diferite, dup cum
sem nificaia

aceleiai

culori

poate

fi

diferit

pentru

consumatorii aparinnd diferitelor naionaliti etc.

Contrastul contribuie la diferenierea stimulului, la selecia i

acceptarea nedistorsionat a acestuia i se utilizeaz asociat cu
culoarea.

Mrimea stimulului (ambalaj, etichet, afi publicitar, inserie

publicitar) trebuie analizat pentru a gsi formula cea mai
potrivit care s ating efectul scontat.

Poziia stimulului n centrul vizual al clientului favorizeaz

procesul de selecie.

Comportamentul manifestat este singurul care poate fi observabil

direct i nemijlocit, putnd fi comensurat. Clienii cumpr sau nu
anumite produse sau servicii, amn cumprarea, substituie n
consum un bun sau serviciu cu altul etc.
Comportamentul efectiv este rezultatul unui sistem, constituit din
interdependena tuturor celorlalte procese elementare menionate,
fiind punctul final al unui sistem de procese se regsete n
num eroase

modele

scheme

ale

comportamentului

consumatorului.

67

3.5. Influene de natur exogen asupra comportamentului

clientului
Pe lng variabilele de natur psihologic, pentru explicarea
comportamentului consumatorului se iau n calcul i unele variabile de
natur sociologic, ce definesc componente ale mediului social al
consumatorului, variabile exogene. Acestea sunt: familia, grupurile de

apartenen i grupurile de referin, clasa social, cultura i subcultura.

Familia, format din dou sau mai multe persoane care locuiesc
mpreun i care sunt nrudite prin legturi de snge, prin cstorie
sau prin adopiune, exercit cea mai puternic influen asupra
comportamentului clientului fiind semnificativ att pentru fiecare
membru n parte, ct i la nivelul ntregii familii. n majoritatea
cazurilor, familia este format din prini i copiii lor.

Grupurile sociale, sub forma grupurilor de apartenen i a

grupurilor de referin constituie de asemenea influene importante
de natur sociologic asupra comportamentului clientului.

Grupul de apartenen reprezint un tip de structur social n

care oamenii au contiina c aparin grupului respectiv, ei avnd: un
obiectiv comun, simmntul unitii precum i anumite norme
comune. Familia reprezint cel mai tipic exemplu de astfel de grup.
O modalitate de cunoatere a ateptrilor clienilor o reprezint
efectuarea unor cercetri pentru a stabili m sura n care preul
serviciilor oferite corespunde cu nivelul calitii lor i, deci, cu
nivelul ateptrilor consumatorilor.
Adeseori se comite urm toarea greeal: m anagem entul firm ei
se concentreaz pe activiti interne care nu au nici o legtur cu

68

ateptrile consum atorilor. Fr s asculte vocea consum atorilor,

tot ceea ce se poate obine n cel mai bun caz este o m buntire
m arginal a calitii serviciilor oferite.
Firmele trebuie s elaboreze un program de cercetare a calitii
serviciului, care s furnizeze perm anent inform aii care s fie
utilizate n luarea deciziilor i n plus trebuie s dezvolte un sistem
de informaii referitoare la calitatea serviciului. Un sistem eficient
de informaii prezint managerului care anume caracteristici i
atribute ale serviciilor sunt mai importante pentru consumatori, care
aspecte ale activitii din cadrul firmei evideniaz o bun
funcionare i care nu. De asemenea, poate oferi date necesare unui
sistem corect de recompensare, cel puin pentru angajaii din prima
linie, identificnd n urma cercetrii, cine presteaz un serviciu de
calitate i cine nu.

SISTEM UL INFORMAIONAL

" "

permite man^cnTor
tina cont ik* puerile
consumatorilor;
dezvluie prioritile pe care le au consumatorii;
identific soluii pentru mbuntirea serviciilor i
alocarea eficient a resurselor;
<3 ofer o baz de date pentru recompensarea
prestaiilor excelente i pentru a le corecta pe cele
mediocre.

69

Pentru a satisface dorinele clienilor, principalul m ijloc l

reprezint comunicarea cu acetia. Printr-o comunicare regulat,
multe probleme pot fi evitate, iar gradul de satisfacere a
clienilor va fi sporit. O com unicare eficient cu consumatorul
presupune dezvoltarea unui sistem de relaii care const n
ndeplinirea att a ateptrilor consumatorilor, ct i a intereselor
pe term en lung ale firmei.
ndeplinirea ateptrilor consum atorilor deschide calea spre
depirea lor. Deoarece firmele de servicii influeneaz nivelul
ateptrilor consum atorilor prin prom isiunile im plicite i/sau
explicite pe care le fac, un punct im portant n satisfacerea
dorinelor clienilor este respectarea prom isiunilor. Firm ele au o
ans mai m are de reuit cnd promisiunile lor reflect calitatea
real a serviciului pe care-1 pot oferi, i nu o imagine idealizat a
lui. Un catalog cu imagini frum oase ale produselor unui furnizor
poate atrage un potenial client, dar dac va descoperi o realitate
diferit de imaginea prezentat, clientul i va pierde ncrederea n
calitatea produselor i a furnizorului respectiv. Pentru evitarea unor
astfel de situaii, productorii trebuie sa se autoevalueze permanent
i s-i prom oveze produsele n mod real fie prin publicitate, fie
prin pre. Prom isiunile firmei trebuie actualizate periodic prin
ajustarea n concordan cu produsul/serviciul livrat.
Aceste ajustri se pot realiza prin solicitarea m esajelor de feedback de la personalul care opereaz direct cu clienii sau direct de
la acetia. Fiecare contact cu clientul reprezint oportunitatea de
-i depi ateptrile, iar conducerea firmei trebuie s gseasc n
perm anen noi idei pentru a aprecia m unca angajailor i a-i
stimula, n acest fel realiznd un serviciu firmei.

70

4.

MANAGEMENTUL RELAIEI CU CLIENII

tiu cine eti, mi amintesc de tine. Te fac s vorbeti cu
mine. i apoi, pentru c tiu ceva despre tine, ceea ce concurena
mea nu tie, eu pot face pentru tine ceea ce ei nu reuesc - la nici un
pre.
Frederick Newell
4.1. Factorii care au condus la apariia Managementului relaiei
cu clienii
Pentru o organizaie modern M anagementul relaiei cu clienii
este un instrument vital, i totul depinde de modul n care este folosit.
Principalul concept al MRC este relativ simplu. De ani de zile
companiile i-au concentrat foarte m ult eforturile pe scderea
costurilor i mbuntirea eficienei n interiorul organizaiei. Ele
s-au

concentrat

mai

m ult

pe

procesul

intern,

adesea

automatizndu-i elementele funciilor de back-office cum ar fi

producia,

logistica

finanele.

Prin

contrast,

efortul

de

management investit n activitile legate de clieni cum ar fi

vnzrile i marketingul au rmas adesea n urm.
Pe msur ce piaa se consolideaz iar furnizorii devin mai
eficieni n oferirea de servicii sau produse, ofertele rivale devin
din ce n ce mai greu de difereniat. n acelai timp, pe msur ce
calitatea serviciilor i a produselor se mbuntete, ateptrile i

71

preteniile clienilor cresc. Att tim p ct clientul are posibilitatea

s-i schimbe furnizorul, este din ce n ce mai greu pentru o
companie

s-i

pstreze

loialitatea.

Prin

urmare,

este

foarte

important pentru o companie modern s aib un sistem prin care s

scurteze timpul de reacie la solicitrile clienilor, oferind astfel
suport i calitate serviciilor oferite.
Pentru m ulte industrii, procesul evolutiv al modului de a face
afaceri nu constituie o noutate. Furnizorii de bunuri de larg consum
n cantiti mari s-au luptat de-a lungul anilor pentru a crea mrci
bazate pe calitate i pre. Ceea ce se schimb ns este impactul pe
care l are creterea puterii de decizie a clientului, m puternicirea
acestuia . Acum,

ntr-un mediu

dom inat de Internet,

unde

furnizorii se pot schimba cu doar cteva click-uri de mouse,

problematica

devine

mai

complex.

Ea

afecteaz

fiecare

organizaie, indiferent dac aceasta se concentreaz pe client sau pe

afacere.
n momentul n care a aprut Internet-ul lumea s-a schimbat
categoric, ntreaga lume inclusiv cea a afacerilor, acesta devenind azi
o component indispensabil a afacerilor ce ofer multe posibiliti
organizaiilor i mai cu seam multe oportuniti.
Cea mai spectaculoas nou tehnologie care dirijeaz lucrurile n
aceast er a conectrii rmne, probabil, Intemetul care este un vast
ansamblu mondial de reele de calculatoare care continu s se
extind nencetat, iar o structur central de administrare i far
proprietari. Astzi, Internetul face legtura ntre oameni i firme de

72

toate tipurile i face legtura ntre toi aceti utilizatori i informaii

din toate colurile lumii43.
S-a dovedit c meninerea clienilor vechi cost semnificativ
mai puin dect achiziionarea de clieni noi. De aceea, n timp ce
companiile i extind baza de clieni, nu trebuie s piard din
vedere pstrarea i nm ulirea celor mai buni dintre ei. Creterea
aciunii clientului - cu alte cuvinte, cantitatea de business pe care
fiecare client o ofer - devine la fel de important precum
creterea aciunii pieei. Printr-o bun adm inistrare a relaiilor cu
un bun client se poate crete profitabilitatea. Iar aceasta este n
esen Managementul Relaiei cu Clienii.
n esen, Managementul relaiei cu clienii

contribuie

la

mbuntirea relaiilor organizaiei cu clienii si. n cadrul acestor

relaii, performana se obine innd cont de urmtoarele aspecte:
satisfacerea clienilor interni i clienilor externi organizaiei;
poziionarea

clientului

mijlocul

activitilor

organizaiei;
nelegerea nevoilor clienilor;
tratarea preferenial (individual) a clienilor;
perfecionarea comunicrii cu clienii;
valoarea atribuit de ctre organizaie clienilor ei;
fidelizarea clienilor,
n vederea satisfacerii nevoilor clienilor, organizaia trebuie s i
optimizeze calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer, n
funcie de cerinele clienilor. Este important ca un client s constate
c este tratat cu consideraie i c sunt cunoscute problemele lui.

45 K otler Philip, Armstrong Gary - Principiile marketingului. Ediia a Ill-, Editura

Teora, Bucureti, 2004.

73

Noiunea de Managementul relaiei cu clienii a devenit popular

la mijlocul anilor '90.
Deoarece metodele de marketing folosite de companiile mici
(contactul personal strns ntre cumprtor i furnizor i o bun
cunoatere a nevoilor clientului) nu se pot folosi ntr-o companie
mare, tehnologia MRC trebuie s mreasc gradul de eficien a
Managementului relaiei cu clienii.
Filosofia MRC const n recunoaterea faptului c o relaie de
lung durat cu clienii poate fi unul dintre cele mai importante
atuuri ale unei organizaii, oferind avantaje competitive i de
profitabilitate mbuntite.
Potrivit studiilor, companiile mijlocii pierd ntre 20-50% din clieni n
fiecare an i gsesc dificil de fidel izat pe cei mai buni clieni ai lor. Este
cunoscut faptul c atragerea noilor clieni este de pn la cinci ori mai
costisitoare dect pstorea clienilor deja existeni.
Piaa liber, diversificarea i globalizarea au stimulat o cretere
dramatic a competiiei. Aceste realiti ale pieei au forat
companiile s schimbe abordarea centrat pe produs ntr-o abordare
centrat pe client. Managementul relaiei cu clienii a luat avnt n
ultimii ani iar piaa aplicaiilor Managementului relaiei cu clienii a
crescut, tendina fiind n continuare de cretere.
4.2. Definirea Managementului relaiei cu clienii (MRC)
MRC descrie concepia modern a relaiei furnizor-client ca pe un
tot. Prin trecerea de la piaa vnztorilor la cea a cumprtorilor,
adesea n multe ramuri mrfurile nu mai sunt vndute, ci sunt

74

cumprate activ de clieni. De aceea MRC ncearc s optimizeze

legtura dintre partenerii de afaceri n folosul ambelor pri.
Pentru sporirea aciunilor pe pia, strategiile tradiionale de
marketing se concentreaz pe cei patru P: pre, produs, promovare i
pia. Scopul principal este acela de a crete volumul tranzaciilor de
vnzare - cumprare. Volumul tranzaciilor este considerat o msur
bun a performanei tacticilor i strategiilor de marketing.
MRC ca strategie de afaceri intete mai departe dect creterea
volumului

tranzaciilor.

Obiectivele

sale

sunt

creterea

profitabilitii, a venitului i a satisfaciei clienilor.

Pentru a implementa MRC, o companie necesit existena unui
set larg de instrumente, tehnologii i proceduri de promovare a
relaiilor cu clienii, n scopul creterii vnzrilor. Astfel, MRC este o
strategie primar de afaceri i este mai mult un rezultat al unui proces
dect aplicarea unei tehnici.
Tematica abordat de MRC este foarte vast i se afl la grania
mai multor discipline clasice i modeme. Aceasta i confer un
caracter interdisciplinar i complex.
n prezent nu exist o definiie unic pentru Managementul
relaiei cu clienii, dar vom evidenia punctul de vedere al unor
specialiti:
Potrivit Prof. Philip Kotler Managementul relaiei cu clienii46:
-

presupune gestionarea unor informaii detaliate

despre clienii individuali i gestionarea atent a
punctelor de contact cu acetia, n scopul
maximizrii fidelitii.

46 K otler Philip, A rmstrong Gary - Principiile marketingului, Ediia a Ill-, Editura

Teora, Bucureti, 2004

75

este procesul global de creare i ntreinere a

unor relaii profitabile cu clienii, prin asigurarea
unui grad superior de valoare i satisfacie
pentru client.

Concluzionnd, Managementul relaiei cu clienii presupune

procesul de gestionare a informaiilor privind clienii precum i
comunicarea cu acetia, efectul urmrit fiind creterea fidelitii lor.
Managementul relaiei cu clienii are trei componente47:
clienii;
relaiile organizaiei cu clienii;
managementul.
C L IE N II

C L IE N II

Fig. 4.1. Componentele MRC

(Sursa: http://www.crito. uc i. edu/publications/pdf/crm. vdf)

MRC ncearc s integreze consumatorul i imaginea sa n
punctul central al afacerii.
Clientul - este singura surs de cretere a profitului firmei n
prezent i viitor. Oricum, un client bun care aduce cu mai puine

47 http://www.crito.uci.edu/publications/pdf/crm.pdf.

76

resurse mai mult profit, este greu de gsit deoarece clienii sunt
inteligeni iar concurena este strns. Uneori este dificil a recunoate
un client real deoarece la procesul de cumprare particip mai muli
factori de decizie.
Loialitatea clienilor este dificil de obinut sau de cumprat, MRC
este centrat pe client, se bazeaz pe relaia pe termen lung cu clienii
aducndu-le beneficii i valori auxiliare produsului vndut.
ntrebrile clasice la care MRC ncearc s rspund sunt:
1.

Care este beneficiul clientului?

2.

Cum putem s adugm valoare clienilor?

Tehnologiile informaiei pot oferi modaliti de a distinge i a

gestiona clienii.
MRC poate fi gndit ca un marketing relaional, bazat pe
informaii primite de la client.
Relaiile cu clienii - relaia dintre organizaie i clienii si
const n comunicarea bidirecional continu i interactiv. Relaia
poate fi pe termen lung sau termen scurt, continu sau discret,
repetitiv sau o singur dat. Relaia poate fi de atitudine sau de
comportament.
Dei clienii pot avea o atitudine pozitiv fa de organizaie i
produsele

acesteia,

comportamentul

de

cumprare

poate

fi

imprevizibil.
MRC implic gestionarea acestor relaii astfel nct acestea s fie
profitabile i reciproc avantajoase.
Customer lifetime value - CLV - valoarea duratei de via a
clientului, este un instrument cu ajutorul cruia se msoar relaiile
cu clienii.

77

Management - MRC nu este o activitate care se desfoar doar

n cadrul departamentului de marketing. Mai exact implic schimbri
continue n cultura i procesele organizaiei. Colectarea informaiilor
despre client, ofer avantaje organizaiei i oportuniti de pia.
MRC necesit schimbri majore n gndirea i comportamentul
angajailor i implicit al organizaiei.
Electronic Customer Relationship Management (ECRM) - are
ca obiect transpunerea Managementului relaiei cu clienii n medii
electronice.
4.3. Obiective ale Managementului relaiei cu clienii
MRC are ca obiective creterea profitabilitii, veniturilor i
satisfaciei

clienilor prin

folosirea

unui

set de

instrumente,

tehnologii i proceduri pentru dezvoltarea relaiei cu clienii i

cunoaterea n detaliu a comportamentului lor de cumprare.
Scopul de baz al realizrii MRC necesit i procese iniiale:
1.

Identificarea clienilor

Pentru a deservi i a aduga valoare clientului, organizaia trebuie

s cunoasc sau s identifice clienii, interaciunea permanent fiind
esenial.
2.

Diferenierea clienilor

Fiecare client are propria valoare a duratei de via din punctual

de vedere al organizaiei, fiecare client impune cereri i necesiti
personalizate.
3.

Interaciunea cu clienii

Cererile clienilor se modific n timp, din perspectiva MRC

profitabilitatea i relaia cu clienii este foarte importan pentru

78

organizaie. Din aceast cauz organizaia trebuie s adune informaii

despre client permanent. A ine pasul cu nevoile i comportamentul
clienilor este o aciune important dintr-un program MRC.
4.

Fidelizarea

Trateaz fiecare client ca i cnd ar fi unic este motto-ul

ntregului proces MRC. Prin procesul de personalizare, organizaia
poate spori loialitatea clientului.
Obiectivele MRC sunt:
creterea numrului de clieni, creterea meninerii i fidelizrii
clientului prin intermediul unor strategii, politici i tehnologii;
creterea feed-back-ului de la clieni;
organizare intern mai simplificat (restrngerea fluxului de
activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activiti precum i
eliminarea fluxului informaional neproductiv);
eficiena rspunsului la presiunile competitive i acumularea de
avantaj competitiv;
diferenierea pe baz de competitivitate n ceea ce privete
superioritatea serviciului cu clienii.
Potrivit unei analize realizate de Conference Board n septembrie
2001, n rndul a 96 de companii internaionale, primele trei
motivaii statistice pentru implementarea unui sistem CRM sunt:
creterea reteniei i fidelizarea clientului - 94%, creterea eficienei
rspunsului la presiunea competitiv i obinerea unui avantaj
competitiv - 77%, diferenierea fa de competiie prin creterea
calitii serviciilor - 73%48.

48 http://www.marketwatch.ro/articles.php?ai=l 727.

79

Difereniere fa de competiie

bazat p e creterea calitii

serviciilor cu clienii

Rspuns eficient bt presiunea

competitiva si obinerea unui'
avantaj competitiv

Creterea reteniei i
tidelizrii clientului

0%

20%

40% 60%

80%

100%

Fig. 4.2. Motivaii statistice privind implementarea soluiilor

MRC

(Sursa: http://www. tree, ro/ro/strategie-white-papers/managementulrela-iilor-cu-clien-ii-pe-internet.html)

Utilizatorii de aplicaii MRC culeg date i le insereaz n baza de
date dar, este foarte important analiza acestor date, emiterea unor
rapoarte i statistici urmnd apoi luarea unor decizii. Datele culese de
ctre departamentele de vnzri, marketing, suport clieni etc, i mai
ales consistena, corectitudinea i viteza de prelucrare sunt eseniale
pentru ca managementul s beneficieze de informaii utile n vederea
adoptrii unor decizii eficiente.

80

4.4. Strategia Managementului relaiei cu clienii

ntr-o

economie

supraconcurenial,

care

responsabilitatea

proceselor de producie a fost preluat de tehnologie - roboi, computere,

maini etc. presiunea unei industrii, afaceri, iniiative a crescut pe
departamentele de marketing i vnzri. Degeaba ai cercetare tiinific
i servicii bune dac nu tii i s le vinzi, ca s poi s-i acoperi
cheltuielile i s obii profit. Nebunia afacerilor cu multe zerouri a
dus

la

creterea

extraordinar

importanei

strategiilor

promovrilor corespunztoare serviciilor pe care le oferi.

Managementul relaiei cu clienii este o strategie de afaceri pentru
selectarea i gestiunea clienilor n vederea optimizrii valorii
acestora pe termen lung. MRC presupune o filozofie i o cultur de
afaceri centrate pe client, capabile s susin procese eficiente de
marketing, vnzri i servicii. n sprijinul acestei strategii vin
produsele i serviciile IT: servicii de contact center, consultan i
training, software integrat.
MRC

este

soluie

strategic

de

management, pentru

optimizarea permanent a relaiilor cu clientul49.

49 Chirca Valentin Titus - M anagem entul relaiei cu clienii n sistemul bancar din
Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2006

81

4.5. Investiia MRC

Lupta pentru clieni este acerb. Din punct de vedere pur
economic, firmele au nvat c este mai puin costisitor s pstrezi
un client dect s gseti unul nou.
Investiia n MRC nu aduce beneficii materiale directe dup
implementare. Organizaiile trebuie s investeasc n infrastructura IT:
hardware, software precum i specialiti, far a se atepta recuperarea
rapid a investiiei. MRC nu este o soluie rapid, nu este ieftin sau uor
de implementat, mai mult de 2/3 din proiectele MRC au euat.
Costul pentru operarea unei aplicaii software de MRC poate
include: licena, personalizare, consultana, platforma hardware,
ntreinere, acces internet, upgrade, update, backup, securitate, suport
i viteza de reacie, training, nfigurare/reconfgurare pe msur ce
afacerea se dezvolt, dezvoltare de noi funcionaliti, costul de
nlocuire dup 3-4 ani etc.
Licena unei aplicaii software este doar nceputul unor cheltuieli ce
trebuie mprite pe ntreaga "perioada de via" a produsului respectiv.
Implementarea unei soluii MRC nu nseamn doar achiziionarea
unei aplicaii software. Pentru ca o astfel de soluie s fie eficient,
organizaia trebuie s decid mai nti ce informaii referitoare la
client caut i cum s foloseasc aceste informaii. De exemplu,
multe instituii financiare urmresc evoluia clienilor din punctul de
vedere al etapelor de via pentru a le putea oferi la momentul
oportun diferite tipuri de produse precum mprumuturi, ipoteci,
asigurri etc.
In continuare, organizaia trebuie sa cerceteze modul n care
informaia este preluat, unde i cum este stocat i cum este folosit.

82

O companie, de exemplu, poate interaciona cu clienii si ntr-o

multitudine de ci: prin campanii de mail/email, site-uri web,
magazine tradiionale etc. Sistemele CRM creaz o legtur ntre
acestea, oferind specialitilor posibilitatea de a-i crea o imagine de
ansamblu despre fiecare client i de a adopta o atitudine adecvat.
Cnd este necesar o soluie MRC? Cuantificarea etapelor
parcurse i resursele consumate de client pentru comunicarea cu
organizaia. Cu ct volumul acestora este mai mare, cu att mai mult
este nevoie de o soluie MRC.
Argumente ale susintorilor implementrii M RC50, demonstrate
din punct de vedere statistic:
conform

Principului Pareto,

20%

din

clienii

organizaiei

genereaz 80% din profitul su;

n vnzrile industriale, exist o medie de 8-10 telefoane care se
dau pentru a vinde ceva unui client nou, fa de 2-3 telefoane
pentru a vinde acelai produs unui client actual, existent;
costul atragerii unui nou client este de 5-10 ori mai mare dect
cel al pstrrii unui client deja existent;
o cretere de 5% a reteniei clienilor existeni, se traduce n 25%
sau mai mult cretere a profitabilitii;
probabilitatea ca un client s rmn fidel organizaiei variaz
ntre 70-45%, funcie de gradul su de satisfacie;
un client nemulumit va mprti experiena sa altor 8-10
persoane, spre deosebire de un client mulumit care va lauda
organizaia doar altor trei persoane;
insatisfacia este motivul pentru

care

80% dintre clienii

nemulumii migreaz spre concuren;

so http://www.rnarketwatch.ro/articles.php7aiH 727

83

doar 4% dintre clienii nemulumii fac o reclamaie, restul de

96% de clieni nemulumii prsind o organizaie fr a face nici
o plngere privind calitatea serviciilor sau produselor oferite.
4.6. Avantajele implementrii MRC pentru organizaii
Un MRC bun va ajuta o companie s achiziioneze clieni noi,
s-i serveasc clienii vechi, s creasc valoarea acestora din urm,
s pstreze i s determine care clieni pot fi fdelizai i care din ei
sunt interesai i de servicii mai complexe.
O strategie MRC poate m bunti serviciul cu clienii prin
facilitarea comunicrii cu acetia:
cunoaterea clienilor;
creterea eficienei interaciunii cu clienii prin toate canalele
de comunicare;
facilitarea colaborrii client-furnizor prin

intermediul

web-ului, reducnd astfel costurile necesare administrrii

relaiilor cu clienii;
oferirea de informaii legate de produs i de utilizarea acestuia,
asisten tehnic pe website-uri

care

sunt accesibile n

permanen, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe sptmn;

identificarea modului n care fiecare client definete calitatea i
apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazat
pe cerinele i ateptrile individuale ale acestuia;
aflarea

prerii

clientului

urm a

unei

achiziii

determ inarea tendinelor de achiziionare a noi bunuri, a

timpului de achiziionare i a frecvenei de cumprare;
eficientizarea livrrii de produse/servicii;
un mecanism de urmrire a punctelor de contact dintre un

84

client i companie;
face acest lucru ntr-o manier integrat, astfel nct toate
resursele i tipurile de contact s fie incluse i toi utilizatorii
sistemului s aib aceeai imagine cu privire la consumator,
reducnd astfel riscul de confuzie;
participarea la identificarea rapid a potenialelor probleme,
nainte ca acestea s se ntmple;
un mecanism prietenos pentru nregistrarea sesizrilor clienilor
(sesizrile care nu ajung la companie nu pot fi rezolvate i devin
o surs important de insatisfacie pentru client);
un mecanism

eficient de rezolvare

problemelor i

reclamaiilor (reclamaii care sunt rezolvate rapid, crescnd

astfel satisfacia clientului);
un mecanism de administrare i programare a ntreinerii,
reparrii i suportului continuu, mbuntind eficacitatea.
4.7. Cuantificarea M anagementului relaiei cu clienii
MRC este prevzut pentru construirea unor relaii de lung durat
cu clienii care s genereze beneficii pe termen lung prin intermediul
creterii satisfaciei clienilor i al reteniei.
Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului MRC este
definirea indicatorilor cu ajutorul crora sunt msurate efectele
implementrii MRC.
Chiar dac factorii de succes sunt diferii, n final multe
com panii aleg ROI (returul investiiei) ca unic factor, dei
aceast

m etod de

calcul a provocat discuii controversate.

Cteodat sistemele MRC msoar ROI doar ca un venit rezidual sau

85

ca marj a profitului provenit de la implem entarea tehnologiei

MRC. Aceasta are ns doar o aplicabilitate limitat, deoarece nu ofer o
analiz suficient care s seiveasc la luarea de decizii. De asemenea,
evalueaz problema doar din perspectiva afacerii i consider clientul doar
ca o surs de venit, n timp ce MRC ROI ar trebui s le integreze pe
amndou, att veniturile, ct i satisfacia clienilor.
Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de
via a clientului (CLV - customer lifetime value). Urmrirea CLV
ca mrime int reprezint un concept n marketing de a nu te orienta
doar spre rezultatul potenial pe termen scurt obinut pe seama unui
client ntr-o perioad, ci spre valoarea adus de relaia pe termen
lung cu clientul respectiv. CLV este de obicei cu att mai mare, cu
ct clienii sunt mai mulumii. Specialitii apeleaz la principiul
80/20, enunat de Vilfredo Pareto. Potrivit acestuia: 80% din
efecte sunt generate de 20% din cauze. Potrivit MRC acest
principiu ar suna astfel: 80% din ncasri sunt generate de 20% din
clieni sau 80% din afaceri se realizeaz cu 20% din clieni.
Identificarea acestor 20%, se poate realiza prin cuantificarea
clientului, respective CLV. Astfel, se obine o difereniere/segmentare
ntre clienii loiali/fideli i cei rentabili.
Acest indicator permite companiilor s fac analize mai presus de o
perioad de timp i de un client i combin att reducerea fluxului
financiar cu costul bazat pe activitate, ct i probabilitatea real de retenie
a unui client pentru a ajuta la nelegerea impactului diferitelor scenarii de
MRC. Rezultatele profitabilitii celor mai probabile scenarii care pot fi
implementate trebuie s fie comparate pentru a gsi cea mai bun
modalitate de a crete profitabilitatea total.

86

5.

TRATAREA RECLAMAIILOR
Firmele trebuie s se trezeasc la realitate i s neleag c
au un nou ef: clientul.
Kotler

5.1. Aspecte generale

Afirmaiile renumitului specialist n domeniul calitii totale51,
Joseph N. Kelada, potrivit crora satisfacerea nevoilor clienilor n
ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea
cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost
(C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i
eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori,
ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii, ar trebui
s reprezinte motto-ul oricrei organizaii. n acest sens produsul
oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client52, el trebuie s fie ncntat
de serviciul care i se ofer i niciodat s nu se piard din vedere
faptul c clientul are prioritate absolut.

51 calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate

ntr-o strategie global, viznd m obilizarea ntregii organizaii pentru a obine o mai
bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic.
52 SR ISO 10002:2005, definiia 3.3 client- organizaie sau persoan care
primete un produs.

87

n permanenta lupt care se desfoar pentru pstrarea unei

poziii ct mai bune pe pia satisfacerea clientului este mai
important dect orice indicator i pentru a da o valoare ct mai mare
acestuia trebuie implicat ntregul personal deoarece asigurarea
succesului pe termen lung pentru orice organizaie se poate realiza
doar prin satisfacerea clientului, n acest mod obinndu-se de
avantaje pentru toi membrii organizaiei inclusiv pentru societate.
Orientarea spre client (market in) trebuie s porneasc de la
identificarea cerinelor clienilor.

Calitatea
Calitatea rezultatul ui
specificaiilor
procesului

Dorine

V
k Cerine
w
>

V
V
Specificaii

Produs

....

Calitatea
produsului
Figura 5.1. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea
specificaiilor

(Sursa: Olant Marieta, Managementul calitii totale, Suport de

curs, coala doctoral, ASE, 2007)

88

Hxvaiarca jitxlisli

miiiniloi

atia cuvnztorii

Gnvoitiii

CUI

tekferice

infcmntivc

Rusjxil/atfidog

Figura 5.2. Elementele de legtur ale clientului extern cu

organizaia

(Sursa: Olaru Marieta, Managementul calitii totale, Suport de

curs, coala doctoral, ASE, 2007)

Din figura de mai sus se observ uor multitudinea de legturi

care exist ntre client si organizaie. Astfel, nu mai este nevoie s

89

spunem dect c toate aceste legturi trebuie s fie monitorizate

deoarece satisfacia53 clientului depinde de fiecare dintre acestea.
S credem totui c este posibil s nu existe clieni nemulumii ar
nsem na s nu fim realiti. Datorit multitudinii de tipuri de clieni i
preferine ale acestora n mod inevitabil vor exista i clieni care vor
avea de reclam at54 diverse aspecte legate de produsul sau serviciul
achiziionat.
De aceea organizaia trebuie s desfaoare permanent activiti de
mbuntire a calitii produselor53 oferite pe pia. Pentru aceasta
trebuie m onitorizate perm anent tendinele de pe pia dar i cerinele
clienilor, pentru a oferi continuu ceea ce se ateapt.
Pentru o bun cunoatere a cerinelor clienilor n cadrul
organizaiei trebuie s existe un proces eficace i eficient de tratare a
reclamaiilor, de care pot beneficia organizaia i clienii si,
reclamanii precum i alte pri interesate.
Informaiile care se obin prin procesul de tratare a reclamaiilor
ajut la m buntirea produselor i serviciilor contribuind la
rem edierea aspectelor care nu au acoperit n totalitate ateptrile
clienilor. Atunci cnd reclam aiile sunt tratate corespunztor,
rezultatul este o mbuntire a reputaiei organizaiei indiferent de
mrime, localizare i sector de activitate.

53 SR ISO 10002:2005, definiia 3.4. satisfacia clientului - percepie a clientului

despre m sura n care cerinele clientului au fost ndeplinite
54 SR ISO 10002:2005, definiia 3.2 reclam aie - exprim area insatisfaciei,
adresat unei organizaii, referitoare la produsele sale sau la procesul n sine de
tratare a reclam aiilor, la care este ateptat n m od explicit sau im plicit un rspuns
sau o rezoluie
55 ISO 9000:2000, definiia 3.4.2 "produs" este definit ca "rezultat al unui proces",
care cuprinde patru categorii generice de produs: servicii, software, hardw are i
m ateriale procesate

90

Un proces eficace i eficient de tratare a reclamaiilor reflect att

necesitile organizaiilor (care furnizeaz produse), ct i ale celor
ce primesc aceste piOduse.
4 Organizaiile care sunt interesate i depun eforturi susinute
privind satisfacerea clienilor pot opta pentru utilizarea standardului
SR ISO 10002: 2005 privind Managementul calitii; Satisfacia
clientului precum i Liniile directoare pentru tratarea reclamaiilor n
cadrul organizaiilor.

J Acest standard internaional a fost adoptat de ctre ASRO ca

standard naional tocmai din necesitatea de a se asigura un cadru
legal pentru rezolvarea reclamaiilor ntr-o organizaie,
/ SR ISO 10002: 2005 furnizeaz ndrumri pentru proiectarea i
implementarea

unui

reclamaiilor pentru

proces

eficace

toate tipurile

i
de

eficient de
activiti

tratare

comerciale

necomerciale, inclusiv cele referitoare la comerul electronic i poate

mbunti performana viitoare n domeniul tratrii reclamaiilor i
creterea satisfaciei clienilor.
*
* *
Odat cu aderarea la Uniunea European, Romniei i se deschid
nenumrate posibiliti de schimburi comerciale care presupun nu
numai piee de desfacere a produselor i serviciilor autohtone dar
mai ales stabilirea de legturi cu clieni din ce n ce mai selectivi i
mai precii n preferine. Din acest motiv tratarea reclamaiilor
printr-un proces aa cum este descris n acest standard internaional
poate mbunti satisfacia clientului asigurnd competitivitatea
organizaiilor romneti i pe piaa internaional, nu doar n interiorul

91

Romniei. ncurajarea feed-back-ului56 de la client, inclusiv reclamaii

n cazul n care clienii nu sunt satisfcui, pot oferi ocazii de a menine
sau mbunti loialitatea i aprecierea clientului i de a mbunti
competitivitatea la nivel naional i internaional.
Un proces57 de tratare a reclamaiilor poate fi utilizat de
organizaii de toate mrimile i n toate sectoarele de activitate. Multe
dintre ntreprinderile mici au resurse limitate pentru a se dedica
stabilirii i meninerii unui proces de tratare a reclamaiilor, motiv
pentru care necesit ndrumri specifice pentru punerea la punct a
acestui proces.
n general un proces de tratare a reclamaiilor are n vedere
urmtoarele aspecte:

1. sporirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu

oriental ctre client, care este deschis feed-back-ului
(inclusiv reclamaiile), rezolvarea oricrei reclamaii
primite i sporirea abilitii organizaiei de a-i mbunti
produsul i serviciulfurnizate clientului;
2. implicarea i angajamentul managementului de vrf prin
achiziia i utilizarea adecvat a resurselor, inclusiv
instruirea personalului;
3. recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor
reclamanilor;
4. punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al
reclamaiilor deschis, eficace i uor de utilizat;

56 SR ISO 10002:2005, definiia 3.6. feedback- opinii, comentarii i exprimri

ale interesului fa de produse sau fa de procesul de tratare a reclam aiilor
57 SR ISO 10002:2005, definiia 3.10. proces- ansamblu de activiti corelate
sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire

92

5. analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti

calitatea produsului i a serviciului furnizat clientului;
6. auditarea procesului de tratare a reclamaiilor;
7. analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a
reclamaiilor.
V 5.2. Principiile tratrii reclamaiilor
Pentru tratarea eficient a reclamaiilor, organizaiile trebuie s
respecte urm toarele principii.

1.

Vizibilitate. Informaiile referitoare la modul i locul n care se

poate formula o reclamaie trebuie fcute publice pentru clieni,

personal i alte pri interesate
2. Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaiilor trebuie s
fie uor accesibil tuturor reclamanilor, s fie disponibile
informaii asupra detaliilor privind formularea i rezolvarea
reclamaiilor. Procesul de tratare a reclamaiilor i informaiile
ajuttoare trebuie s fie simplu de neles i de utilizat. Pentru
aceasta, informaiile trebuie s fie formulate clar. Informaiile i
asistena n formularea reclamaiei trebuie s fie disponibile, n
aceeai limb sau format n care au fost oferite/furnizate
produsele. Pentru ca nici un reclamant s nu fie dezavantajat, se
vor utiliza inclusiv formate alternative, cum ar f i listarea cu
caractere mari, Braille sau casete audio.
3. C apacitate de rspuns. Fiecare reclamant va trebui s
primeasc imediat confirmarea de primire a reclamaiei.
58 SR ISO 10002:2005, definiia 3.7 parte interesat- persoan sau grup care are
un interes referitor la perform ana sau succesul unei organizaii

93

4.

5.

6.

7.

8.

94

Reclamaiile ar trebui tratate prompt, n concordan cu urgena

lor. De exemplu, problemele importante privind sntatea i
securitatea ar trebui prelucrate imediat. Organizaia trebuie s
trateze reclamanii cu politee i s i in la curent cu evoluia
reclamaiei lor n procesul de tratare a reclamaiilor.
O biectivitate. Fiecare reclamaie trebuie tratat ntr-un mod
echitabil, obiectiv i imparial n cadrul procesului de tratare a
reclamaiilor.
Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaiilor trebuie s
fie gratuit pentru reclamant.
Confidenialitate. Procesul ar trebui conceput astfel nct s
protejeze identitatea reclamantului i a clientului, att ct este
posibil n mod rezonabil. Acest aspect este foarte important
pentru a evita mpiedicarea posibilelor reclamaii din partea
persoanelor care se tem c furnizarea de detalii ar putea duce la
neplceri sau discriminri. Pentru informaiile cu caracter
personal referitoare la reclamant se va asigura disponibilitatea
acolo unde este necesar, ns numai n scopul tratrii reclamaiei
n cadrul organizaiei i vor trebui protejate eficient mpotriva
divulgrii, excluznd cazul cnd clientul sau reclamantul i
exprim consimmntul pentru divulgare.
Abordarea orientrii ctre client. Organizaia trebuie s
adopte o abordare orientat ctre client, s fie deschis la feed
back, inclusiv reclamaii, i ar trebui s demonstreze prin aciunile
sale, implicare n rezolvarea reclamaiilor.
R esponsabilitate. Organizaia trebuie s stabileasc clar
responsabilitatea pentru aciunile i deciziile sale i raportarea
acestora, privind tratarea reclamaiilor.

9.

m buntire continu. mbuntirea continu a procesului de

tratare a reclamaiilor i a calitii produselor trebui s devin un

obiectiv permanent al organizaiei care dorete i i propune s
rezolve reclamaiile clienilor.
Pentru a fi n stare s trateze cu succes orice reclamaie, organizaia
trebuie s planifice i s proiecteze un proces de tratare a reclamaiilor
eficace i eficient pentru a crete loialitatea i satisfacia clientului i de
asemenea pentru a mbunti calitatea produselor furnizate. Acest
proces ar trebui s cuprind un set de activiti interrelaionate care
funcioneaz armonios i utilizeaz resurse diverse de personal, de
informaii, materiale, financiare i de infrastructur, pentru a se
conforma politicii de tratare a reclamaiilor i a ndeplini obiectivele.
Organizaia ar trebui s aib n vedere cele mai bune practici ale altor
organizaii referitoare la tratarea reclamaiilor.
Cnd organizaia se angajeaz n mod activ pentru tratarea
reclamaiilor, este important ca odat asumat, acest angajament s fie
promovat de managementul de la vrful organizaiei, prin asigurarea
resurselor adecvate, inclusiv instruirea personalului implicat.
Un astfel de angajament este cu att mai eficace cu ct permite
att personalului ct i clienilor s contribuie la mbuntirea
produselor i proceselor organizaiei.
Organizaia este necesar s i stabileasc o politic privind
rezolvarea reclamaiilor explicit orientat ctre client. Politicile
referitoare la calitate i tratarea reclamaiilor ar trebui puse de acord.
Politica va fi disponibil i cunoscut de ntregul personal, clieni
i alte pri interesate.
Atunci cnd se stabilesc politica i obiectivele pentru procesul de
tratare a reclamaiilor, ar trebui avui n vedere urmtorii factori:

95

 orice cerine legale i reglementate relevante;

cerine financiare, operaionale i organizaionale;
datele provenite de la clieni, personal i alte pri

interesate.
Pentru o bun desfurare a procesului de tratare a reclamaiilor,
acesta

trebuie

planificat,

mbuntit continuu

proiectat,
conformitate

implementat,
cu

politica

meninut

organizaiei

referitoare la tratarea reclamaiilor, iar aceast responsabilitate revine

managerului de vrf ca i identificarea i alocarea resurselor de
management necesare. Tot responsabilitatea managerului este i
asigurarea c informaiile referitoare la procesul de tratare a
reclamaiilor sunt comunicate ntr-un mod uor accesibil clienilor,
reclamanilor i, dac este cazul, altor pri direct interesate,
desemnarea unui reprezentant al managementului pentru tratarea
reclamaiilor i definirea clar a responsabilitilor i autoritilor
sale. Managementul de vrf stabilete obiectivele referitoare la
tratarea reclamaiilor pentru funciile i nivelurile relevante din
cadrul organizaiei. Aceste obiective vor fi stabilite, la intervale
regulate, drept criterii de performan detaliate. Ar trebui ntreprinse
aciuni n mod regulat pentru a determina nivelul de satisfacie al
reclamanilor fa de procesul de tratare a reclamaiilor. Acestea pot lua
forma unor sondaje aleatoare n rndul reclamanilor i alte tehnici.

managerul pentru tratarea

reclamaiilor acestuia i revin urmtoarele responsabiliti privind:
Dup

ce

fost

desemnat

stabilirea unui proces de monitorizare,

raportare a performanei;

96

evaluare i

 raportarea

referitoare la procesul de tratare a

reclamaiilor ctre managementul de la vrf, cu
recomandri de mbuntire;
meninerea desfurrii eficace i eficiente a procesului de
tratare a reclamaiilor, inclusiv recrutarea i instruirea
personalului corespunztor,
cerinele tehnologice,
documentaia, stabilirea i respectarea termenelor int
stabilite i alte cerine, i analizele procesului;
Toi angajaii care vin n contact direct cu clienii trebuie s:
s fie instruit n tratarea reclamaiilor,
s se conformeze oricrei cerine de raportare privind
tratarea reclamaiilor stabilite de organizaie,
s trateze clienii n mod politicos i s rspund prompt
la reclamaiile lor sau s-i ndrume ctre persoana
adecvat,
s prezinte aptitudini interpersonale i de comunicare
bune.
Absolut toi angajaii, chiar dac nu intr n contact direct cu
clienii trebuie:
s fie contient de rolurile, responsabilitile i autoritile

lor n ceea ce privete reclamaiile,

> s cunoasc procedurile de urmat i informaiile pe care
trebuie s le ofere reclamanilor,
s raporteze reclamaiile care au un impact important
asupra organizaiei.

97

^ 5.3. Etapele procesului de tratare a reclamaiilor

Desfurarea unui proces de tratare a reclamaiilor cuprinde, de
regul urmtoarele activiti:
1.

Comunicarea. Informaiile privind procesul de tratare a

reclamaiilor, cum ar fi brourile, pliantele sau informaiile n
format electronic, vor fie puse prompt la dispoziia clienilor,
reclamanilor i altor pri interesante, ntr-un limbaj clar, n
formate accesibile tuturor, astfel nct nici un reclamant s nu
fie dezavantajat, exemple de astfel de informaii:
unde pot f i fcute reclamaiile;
cum pot f i fcute reclamaiile;
informaiile care trebuie furnizate de reclamant (prin

completarea unui formular);

*1* procesul de tratare a reclamaiilor;
perioadele de timp asociate cu diferite faze din proces;

*** opiunile reclamantului pentru remediere, inclusiv prin

mijloace externe;
cum poate obine reclamantul feedbackul privind stadiul

reclamaiei.
2.

Primirea reclamaiei. Dup primirea reclamaiei iniiale,

reclamantul se va nregistra cu informaiile suport i cu un cod
de identificare unic. nregistrarea reclamaiei iniiale ar trebui
s identifice soluionarea dorit de ctre reclamant i orice alte
informaii necesare pentru tratarea eficace a reclamaiei,
inclusiv urmtoarele:
descriere a reclamaiei i a datelor relevante care o susin;

soluionarea cerut;
98

 produsele

sau

practicile

organizaionale

aferente

reclamate; data limit pentru rspuns;

date despre oamenii, departamentul, filiala, organizaia i

segmentul de pia;
aciuni luate imediat (dac exist).
3.

Urmrirea reclamaiei. Reclamaia se va urmri de la primirea

iniial, de-a lungul ntregului proces pn cnd reclamantul este
satisfcut sau este luat decizia final. Stadiul curent ar trebui
pus la dispoziie reclamantului la cerere i la intervale regulate,
cel puin la termenele prestabilite.

4.

Confirmarea de primire a reclamaiei. Primirea fiecrei

reclamaii ar trebui confirmat imediat reclamantului (de
exemplu prin pot, telefon sau e-mail) de ctre reprezentantul
organizaiei.

5.

Evaluarea iniial a reclamaiei. Dup primire, fiecare

reclamaie ar trebui evaluat iniial n raport cu criterii precum
severitatea, implicaia asupra securitii, complexitatea, impactul
i necesitatea i posibilitatea aciunii imediate.

6.

Cercetarea reclamaiilor. Organizaia va face orice efort

rezonabil pentru a cerceta toate circumstanele i informaiile
relevante n legtur cu o reclamaie. Nivelul cercetrii ar
trebui s fie proporional cu gravitatea, frecvena apariiei i
severitatea reclamaiei.

7.

Rspunsul la reclamaii.

Ca

urmare

unei

cercetri

corespunztoare, organizaia ar trebui s ofere un rspuns, pe

ct posibil s corecteze problema i s previn apariia ei n
viitor. n cazul n care reclamaia nu poate fi rezolvat imediat,

99

aceasta va fi tratat astfel nct s duc la o rezolvare eficace

ct de curnd posibil.

8.

Comunicarea deciziei. Decizia sau orice aciune ntreprins

privind reclamaia, care este relevant pentru reclamant sau
personalul implicat, va fi comunicat ndat ce decizia sau
aciunea este luat.

9.

nchiderea reclamaiei. Dac reclamantul accept soluia

propus, atunci aceasta va fi ndeplinit i nregistrat. Dac
reclamantul respinge

soluia propus, reclamaia rmne

deschis. Acest fapt se va nregistra iar reclamantul va fi

informat cu privire la alternativele pe care le are de a face
recurs (intern sau extern). n astfel de situaii, organizaia va
continua s urmreasc evoluia reclamaiei pn cnd toate
opiunile rezonabile de recurs (intern sau extern) sunt epuizate
sau reclamantul este satisfcut.
In decursul proceselor de soluionare a reclamaiilor, organizaia
va acorda o deosebit atenie, nregistrnd criteriile organizaiei
privind rspunsul la cererile unui reclamant59 sau al reprezentantului
su de a i se prezenta i transmite nregistrrile; acestea pot include
limite de timp, ce fel de informaii vor fi furnizate, cui, sau n ce form.
De asemenea se specific m odul i m om entul cnd se pot face
publice, date statistice, fr caracter personal, asociate reclamaiilor.
Pentru a-i atinge scopul propus, organizaiile ar trebui s
clasifice i apoi s analizate toate reclamaiile pentru a identifica
problemele sistematice, cele care sunt repetitive ori singulare precum
i tendinele, pentru a utiliza rezultatele obinute la eliminarea
cauzelor fundamentale ale reclamaiilor.
59

100

persoan, organizaie sau reprezentantul su, care face o reclamaie

Fiecare reclamant ar trebui s primeasc imediat confirmarea de

primire a reclamaiei. Reclamaiile trebuie tratate prompt, n
concordan cu urgena lor. De exemplu, problemele importante
privind

sntatea

securitatea

ar trebui

prelucrate

imediat.

Reclamanii trebuie tratai cu politee i inui la curent cu evoluia

reclamaiei lor n procesul de tratare a reclamaiilor.
n continuare este reprezentat schematic modul n care se
desfoar soluionarea unei reclamaii n cadrul unei organizaii prin
declinarea competenei unui nivel organizatoric ctre un nivel
imediat superior, n scopul atingerii nivelului de responsabilitate sau
competen corespunztor.

101

SOLUIONARE INTERNA
PRIMif; 1
SOLUIONRI?

SOLUIONARE
EXTERN

IURM TORUL NIVKL

SOLUIONARE

SE CONTINU
SOLUIONAREA

C A U I
m ai

vm

I CAUT
! MULTI:

:: i :i:

V :

StirCTEMTE
1-1'

iO V O I VA->

SOLJ'l O NA RF
L X I I :k n ,\

Figura 5.3. Soluionarea reclamaiilor

(Sursa: SR ISO 10002:2005)

Odat cu procesul de tratare a reclamaiilor, trebuie derulat i

monitorizarea continu a procesului de tratare a reclamaiilor, a

resurselor necesare (inclusiv de personal) i a datelor care trebuie
colectate. Monitorizarea se efectueaz de personal stabilit foarte clar
dup cum reiese din tabelul urmtor:
A T R IB U II

PE R SO N A L U L
M A N A G E R U L DE

s defineasc obiectivele monitorizrii;

VRF

defineasc

responsabilitile

monitorizrii;

s desfoare analize ale procesului de

monitorizare ;
se

asigure

mbuntirile

sunt

implementate.
M ANAGERUL

s stabileasc un proces de monitorizare,

s raporteze managertdui de v rf despre

evaluare i raportare a perform anei;

PENTRU TRATAREA
R E C L A M A IIL O R

performanele
analizelor

evideniate

procesului

de

timpul

tratare

reclamaiilor, astfel nct s poat f i fcute

toate mbuntirile necesare.
ALI M ANAGERI

n cadrul ariei lor de responsabilitate este

IM P L IC A I N

ntreprins i nregistrat o monitorizare

R E C L A M A II

adecvat

procesului

de

tratare

reclamaiilor;
-

sunt

ntreprinse

nregistrate

aciuni

corective n zona lor de responsabilitate i

datele corespunztoare tratrii reclamaiilor
sunt disponibile pentru analiza efectuat de
managementul de la cel mai nalt nivel
asupra procesului de monitorizare din zona
lor de responsabilitate.

103

Monitorizarea datelor este un indicator direct al performanei

tratrii reclamaiilor. Monitorizarea datelor poate include numrul
sau proporia reclamaiilor primite, reclamaiilor rezolvate acolo
unde au fost fcute, reclamaiilor incorect prioritizate, confirmrilor
de primire dup termenul convenit, reclamaiilor rezolvate dup
termenul convenit. Este deosebit de important s se urmreasc
numrul reclamaiilor repetate sau problemelor reaprute la care nu au
fost

fcute

reclamaii

mbuntirilor

proceduri

datorit

reclamaiilor. Timpii de rspuns, pot arta ct de bine se desfoar

procesul, dar pot s nu furnizeze informaii referitoare la satisfacia
reclamantului i un numr crescut de reclamaii dup introducerea unui
nou proces de tratare a reclamaiilor poate reflecta mai degrab un proces
eficace dect un produs necorespunztor.
Organizaiile ar trebui s monitorizeze rspunsurile la reclamaii
pentru a se asigura c reclamaiile sunt tratate cu obiectivitate.
Msurile ar putea include:
o monitorizare regulat (de exemplu, lunar) a cazurilor de
reclamaii rezolvate selectate la ntmplare;
sondaje ale reclamanilor, n care sunt ntrebai dac au fost
tratai cu obiectivitate.
Pentru

evaluarea

performanelor

procesului

de

tratare

reclamaiilor, se va verifica :
dac responsabilitile pentru tratarea reclamaiilor au fost
atribuite n mod corespunztor; dac personalul n contact cu
clienii este autorizat s soluioneze reclamaiile pe loc;
dac au fost stabilite limite discreionare referitoare la rspunsuri
pentru personalul n contact cu clienii;

104

 dac

fost

desemnat

personal

specializat

tratarea

reclamaiilor;
proporia personalului instruit n tratarea reclamaiilor care este
n contact cu clienii;
eficacitatea

eficiena

instruirii

domeniul

tratrii

reclamaiilor;
numrul sugestiilor primite de la personal pentru mbuntirea
tratrii reclamaiilor;
atitudinea personalului fa de tratarea reclamaiilor;
timpul pentru a rspunde reclamaiilor;
gradul de satisfacie a reclamantului.
5.4. Performanele procesului de tratare a reclamaiilor
Organizaia ar trebui s mbunteasc continuu eficacitatea i
eficiena procesului de tratare a reclamaiilor. Ca rezultat, i poate
mbunti continuu calitatea produselor sale. Acest rezultat poate fi
atins prin aciuni corective i preventive i mbuntiri inovatoare.
Organizaia ar trebui s ntreprind aciuni pentru a elimina cauzele
problemelor existente i poteniale ce genereaz reclamaii, pentru a
preveni reapariia i respectiv apariia. Organizaia ar trebui:
s exploreze, identifice i s aplice cele mai bune practici n
tratarea reclamaiilor,
s ncurajeze o abordare orientat ctre client n cadrul
organizaiei,
s ncurajeze inovarea n dezvoltarea tratrii reclamaiilor,
> s

recunoasc

un

comportament

exemplar

tratarea

reclamaiilor.

105

Performanele procesului de tratare a reclamaiilor pot deveni

maxime atunci cnd se apeleaz la ncurajarea clienilor s comunice
orice sugestie sau nemulumire legat de produsul achiziionat,
inclusiv chestionarele de satisfacie a clien tu lu i.
In acest sens se pot utiliza cteva formule n relaia cu clienii:

Fii deschii la reclamaii: afiai un semn sau scriei un paragraf

pe

facturile

emise,

spunnd

de

exemplu:

Satisfacia

dumneavoastr este important pentru noi, v rugm s ne spunei

dac nu suntei satisfcut - am dori s corectm.;

Colectai i nregistrai reclamaiile cu ajutorul formularelor speciale

care trebuie s cuprind informaii referitoare la client, descrierea
produsului, problema constatat, dac se solicit rezolvarea problemei,
data i semntura precum i lista eventualelor documente anexate;

Confirmai reclamantului primirea reclamaiei, dac aceasta nu este

primit personal (un telefon sau un e-mail este suficient);

Evaluai reclamaia pentru validitate, impactul posibil i cea mai

indicat persoan pentru a o trata;

Rezolvai ct de repede posibil, sau cercetai mai profund reclamaia

i apoi luai o decizie despre ce este de fcut i acionai cu
promptitudine;

Informai clientul referitor Ia aciunile pe care intenionai s le

ntreprindei pentru rezolvarea reclamaiei i evaluai rspunsul su. Se
pare c aciunea l va satisface pe client? Daca da, ntreprindei rapid
aciunile rezonabile pe care le ateapt clientul, avnd n vedere cele mai
bune practici din domeniul dumneavoastr de activitate;

Atunci cnd ai fcut tot ce se putea face din punctul vostru de

vedere pentru a rezolva reclamaia, anunai clientul i nregistrai
rezultatul. Dac reclamaia nu este nc rezolvat spre satisfacia

106

clientului, explicai decizia dumneavoastr i oferii orice alt

aciune alternativ posibil;

Analizai n mod regulat reclamaiile - o analiz periodic concis

i o analiz anual mai aprofundat - pentru a stabili dac exist
tendine sau lucruri evidente pe care le putei schimba sau corecta
pentru a opri apariia reclamaiilor, a mbunti serviciul furnizat
clientului sau a mri satisfacia acestuia.
n situaia n care obiectul unei reclamaii l constituie un serviciu,
procedurile de tratare a reclamaiilor ar trebui s se asigure c cei
mpotriva crora s-au fcut reclamaii sunt tratai cu obiectivitate.
Aceasta implic:
informarea lor imediat i complet referitor la orice
reclamaie privind performana lor;
oferirea posibilitii de a explica circumstanele i acordarea
sprijinului corespunztor;
infonnarea lor privind derularea investigrii reclamaiei i a
rezultatelor.
Este esenial ca celor mpotriva crora a fost fcut o reclamaie
s li se dea toate detaliile privind reclamaia, nainte de a fi
intervievai, respectndu-se confidenialitatea, s se descopere toate
faptele relevante. Se vor angaja discuii cu persoanele de ambele pri
implicate n reclamaie, pentru stabilirea unei baze comune i
verificarea explicaiilor, ori de cte ori este posibil.
n plus fa de asigurarea confidenialitii reclamantului, n
procesul

de tratare

confidenialitatea

a reclamaiilor ar trebui
cazul

s se asigure

reclamaiilor mpotriva

angajailor.

Detaliile unor astfel de reclamaii ar trebui cunoscute doar de cei

107

direct interesai. Totui confidenialitatea nu trebuie folosit ca o

scuz pentru a evita tratarea unei reclamaii.
Angajaii trebuie s fie ncurajai s nvee din experiena
ctigat n tratarea reclamaiilor i s dezvolte o mai bun nelegere
a punctelor de vedere ale reclamantului.
n

privina

soluionrii

reclamaiilor,

politica

organizaiei

referitoare la furnizarea rspunsurilor poate include: despgubiri,

nlocuirea, repararea/reprelucrarea, nlocuitori, asisten tehnic,
informare, trimitere spre revizuire, asisten financiar, alt asisten,
compensaii, scuze, cadou sau semn al bunvoinei i indicarea
modificrilor produselor ca rezultat al reclamaiilor.
Prin preocuparea organizaiilor de a stabili bune relaii, pe termen
lung, cu clienii/cumprtorii produselor sau serviciilor pe care ei le
ofer pe pia - deci, prin cultivarea unor relaii durabile- se asigur,
astfel, fidelizarea i transformarea lor n surse de profit pe toat

durata vieii acestora. Dup opinia lui Fr. Buttle, pentru retenia
cumprtorilor 60 se folosesc diferite strategii:

ntmpinarea i

depirea ateptrilor cumprtorilor, gsirea unor modaliti de a

aduga valoare (cluburi ale clientelei, promoii de vnzri .a.),
crearea unor legturi sociale i structurale.
ntr-un mediu de pia n care activitatea economic are o
pronunat tendin de globalizare, stabilirea unor legturi durabile i
reciproc avantajoase ale organizaiei cu clienii devine imperios
necesar. Crearea i ntrirea relaiilor cu cumprtorii, pstrarea

60
numrul celor ce efectueaz cumprturi din cadrul unei ntreprinderi la
sfritul unui an financiar raportat, i exprimat procentual, la numrul celor care au
fost cumprtori activi la nceputul anului

108

clienilor respectivi, reprezint cea mai bun arm de aprare pentru

organizaiile actuale n lupta concurenial, ntr-un mediu plin de
riscuri. Kotler spune ntr-una din lucrrile sale c ,firmele trebuie s
se trezeasc la realitate i s neleag c au un nou ef: clientulV
Reuita organizaiilor romneti pe Piaa Uniunii Europene
depinde, n general, de modul n care sunt pregtite s neleag
costurile integrrii i standardele de exigen pe care trebuie s le
ating pentru a face fa competiiei deosebit de acerbe n care vor
intra, iar cultivarea unor relaii trainice cu clienii i partenerii de
afaceri va constitui o important premis a dezvoltrii economice

durabile.

109

6.

ETICA N RELAIA CU CLIENII

9

Accentul pus n ultimii ani pe etica n afaceri se datoreaz

schimbrilor rapide n domeniul forei de munc, ca rezultat al
apariiei noilor tehnologii, internaionalizrii afacerilor, impactului
diferiilor factori economico-sociali i politici att asupra sectorului
privat ct i a celui public.
Ce nseamn oare drept, corect i just? Ce neleg oamenii
de afaceri, managerii sau angajaii prin acestea?
Sensul

cuvintelor

drept,

corect

ju st

gsete

determinarea n ceea ce numim etic, cci a fi etic este a tri ntr-un

anumit mod, este un fel de a te comporta n via, adic a aciona
drept, corect i just.
si Noiunea de etic are acelai neles cu cea de moral; ele au
aceeai provenien; n latin, ca i n greaca veche, ele fac trimitere
la obiceiurile, moravurile unei societi sau la tiina acestora. i
totui, exist uneori percepii diferite asupra celor dou noiuni care,
alturi de termenul deontologie, sintetizeaz o problematic de ordin
moral a vieii i societii. De aceea, considerm c este necesar o
aprofundare a acestor noiuni, a ceea ce se poate "ascunde" sub
aceste concepte.
Conceptul de moral se refer la un anumit cod social, la un
ansamblu de reguli crora trebuie s ne supunem pentru a fi admii
ntr-o societate dat. El evoc intervenia unei autoriti tradiionale,

110

adesea religioase, capabile s ne indice ce trebuie fcut sau evitat,

ntr-o societate cultural dezintegrat, individualist, cuvntul moral
poate produce nencredere61.

'J Etica, conform dicionarelor, simbolizeaz tiina binelui i a

rului, ntrebarea este de unde tim ce este bine i ce este ru? Fr
ndoial, fiecare individ percepe binele i rul ntr-un anumit fel,
raportndu-se la conduita celorlali: sunt lucruri care se fac i lucruri
care nu se fac.
Etica este considerat o tiin care ne ajut s cunoatem omul,
comportamentul su i societatea n ansamblul ei62. Aceast tiin a
eticii are un caracter analitic (se preocup de cauzele aciunilor
noastre) i normativ (ne spune ce avem de fcut); ea nu este ns o
tiin descriptiv (nu ne indic cum s facem), dar este practic,
orientat spre aciune: se nva din practic.
'-''Etica, reprezint un sistem de principii morale i de metode
pentru aplicarea acestora. Astfel, etica furnizeaz instrumentele
pentru a elabora judeci morale. Ea cuprinde limbajul, concepiile i
metodele care dau capacitatea individului de a efectua decizii morale.
n viziunea lui Donaldson, etica n afaceri, reprezint un studiu
sistematic al aspectelor morale cu care se confrunt domeniul
afacerilor, industriei sau activitile, instituiile sau practicile i
credinele relaionate acestora. Concretiznd, Jhons6j precizeaz c
etica poate fi definit ca o reflecie sistematic asupra consecinelor
morale ale deciziilor (poteniale daune pentru personalul din

61 Jean M ousse. Fondements d une ethique professionnelle. Les Editions

d'organisation, Paris, 1989
62 Antonio A. Ramiz, La etica la empresa, Instituto de Estudios Economicos,
M adrid, 1994
Jhons, G. Comportament organizational, Ed. Economic, Bucureti, 1998

111

interiorul organizaiei ct i pentru persoanele din exteriorul

acesteia).
Dar a fi etic nu nseamn o obligaie; etica este raional, nu o
impunere extern. A fi etic nseamn s respeci anumite valori, care
nu reprezint altceva dect binele oamenilor i anumite principii
morale.
A vorbi despre etic este astzi la mod, chiar dac nu
reprezint o noutate.

Etica n domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

S-a dovedit n numeroase situaii c ea reprezint o necesitate i
c respectarea principiilor eticii conduce la obinerea unor rezultate
mult mai bune, pe toate planurile.
6.1. Principiile etice folosite n afaceri
Principiile sau criteriile etice ce trebuie folosite n afaceri nu
ntrunesc totdeauna acordul sau consensul celor ce intr n contact cu
clienii i din acest motiv se cuvine a fi precizate n continuare cteva
principii cluzitoare de bun sim care pot ajuta managerii n
considerarea implicaiilor etice ale deciziilor i comportamentele
manageriale:

Supunerea n faa legii. O tez a responsabilitii sociale

i a eticii manageriale e supunerea fa de lege, de
preferat att n privina literei, ct i a spiritului ei.
#

S se spun adevrul. Spunerea adevrului e important n

constituirea ncrederii n interesaii relevani.

S se arate respect pentru oameni. Tratarea cu respect

al oamenilor are adnci rdcini n studiul eticii.

112

Utilizarea i respectarea Regulii de aur". Tradus n

condiiile lumii afacerilor aceast regul nseamn tratarea
indivizilor corect i cinstit, aa cum managerii ar dori s fie
tratat afacerea dac aceasta ar fi un individ.

nainte de orice s nu pgubeti pe cineva, s nu fa c i

ru. A cest principiu - n realitate prim a regul a eticii
m edicale

este

c o n sid e rat

de

unii

cercetto ri

americani a fi linia de baz a oricrei considerri etice i

totodat una uor de aplicat n afaceri.
#

Participarea activ fr paternalism. Acest principiu a

intit la nvarea privind nevoile interesailor relevani,
mai m ult dect deciderea a ceea ce este mai bine pentru
ei.

@ Totdeauna s acionezi cnd ai responsabilitate. Managerii

au responsabilitatea de a iniia o aciune sau de a lua o
decizie de cte ori au capacitatea sau resursele de a proceda
aa, sau oricnd cei apropiai sunt n nevoie i managerul
este singurul care poate oferi ajutor.
Etica n afaceri reprezint o investiie rentabil mai ales pe termen
lung, care poate crea o imagine favorabil i trainic oricrei firme
sau personaliti. Ea este poate cea mai bun reclam pe care o
organizaie i-o poate face.
Deciziile

comportamentul

unui

individ

care

poart

responsabilitatea unui grup de munc sunt diferite de cele pe care le

presupun relaiile interpersonale cu prietenii sau familia.

113

Pentru oamenii de afaceri, conteaz ce spun, unde spun i cnd

spun mai ales n raporturile cu persoane puin cunoscute care pot
deveni clieni, parteneri sau colaboratori.
Pentru a ctiga popularitate pentru organizaie:

Este de dorit s se evite conversaia pe tem e de religie,

politic,m oarte, handicapuri i rase. Orict de inteligente i
de echilibrate pot fi opiniile exprimate, vor fi mereu i
interlocutori potrivnici.

Dac se discut teme de actualitate, asigurai-v c suntei la

curent cu tirile cele mai noi. Este neplcut s fii ntrebat Pi,

nu tiai c ministrul X a demisionat ieri?

ntr-o discuie n grup, asigurai-v c i cunoatei pe toi
interlocutorii,

nainte

de

face

afirmaii

despre

incompetena persoanei X sau Y.

O discuie despre o afacere nu se ncepe niciodat n mod

direct. De rbdarea de care da-i dovad depinde uneori
chiar succesul afacerii.

La o ntlnire de afaceri nu v putei prezenta cu un tonus

sczut. Dac nu suntei n form, mai bine nu v ducei
deoarece v poate afecta direct conversaia.
#

ntr-un mediu de afaceri este bine s fii ntotdeauna n

gard cnd conversai. M eninei-v la subiecte uoare, ge
nerale i irelevante tot timpul. Nu facei afirmaii care ar
putea fi folosite mai trziu mpotriva firmei dumnea
voastr, nici mcar n glum.

Dac vi se confeseaz un partener despre clieni pretenioi sau

plictisitori,

nu

rspundei

exemplificnd

cu

clienii

dumneavoastr, care corespund unor asemenea caracterizri.

114

@ Discuia serioas de afaceri nu trebuie amestecat cu o

conversaie uoar dect la nceputul i sfritul primei
discuii. Trecei la conversaii uoare numai atunci cand
scopul ntlnirii de afaceri a fost atins (contractul semnat i
parafat).
Complexitatea relaiilor economice din societatea contemporan
i multitudinea canalelor de comunicaie ngreuneaz asigurarea unei
transparene a eticii. Rezultatele aciunii unui agent economic se
rspndesc ntr-o sfer mult mai larg dect poate el s controleze.
Devine astfel posibil ca o bun intenie a sa s aib efecte negative
nedorite i imposibil de prevzut.
Preri avizate susin c, n afaceri marea dificultate, nu este aceea
de a crea o ntreprindere, un produs sau o idee, ci aceea de a crea i
a pstra o clientel.
Un client bun, fidel are nevoie de ceva mai mult dect produse,
servicii i bani. El caut satisfacii i n planul ambianei relaiilor de
la om la om. Bunele maniere, protocolul i eticheta afacerilor pot
juca un rol important din acest punct de vedere.
Erorile i stngciile vin, adesea, din nelegerea insuficient a
faptului c relaiile de afaceri sunt relaii interumane. Respectarea
bunelor maniere, a tradiiilor culturale, a obiceiurilor, ca i tratarea
personalizat a clientelei sunt lucruri care sporesc cifra de afaceri,
la costuri nesemnificative.
Relaia fundamental asupra creia se concentreaz cea mai mare
parte a problematicii eticii n afaceri este, de fapt, conflictul dintre
performanele economice ale organizaiei, msurate n venituri,
costuri, profituri sau datorii, i performanele sale sociale, mult mai

115

dificil de apreciat, reprezentate de obligaiile fa de angajai, clieni

sau publicul larg. Dac firma i concediaz un lucrtor care a lucrat
30 de ani n cadrul ei, dar acum nu i mai este de folos, ea probabil i
va reduce costurile, dar fostului angajat i poate distruge viaa. Dac
o alt ntreprindere reduce costul de fabricaie al unui produs,
modificndu-i anumii parametri de calitate, far a comunica aceast
schimbare cumprtorilor si, ea poate obine, pe termen scurt,
profituri mai mari, dar cumprtorii vor avea, cu siguran, de suferit.
Desfurarea unui program de monitorizare a climatului etic din
organizaie necesit nelegerea urmtoarelor aspecte:
#

recunoaterea implicaiilor etice asupra problemelor cu

care se confrunt;

exam inarea

cu

obiectivitate

dilem elor

etice

aplicarea unei reflecii corespunztoare pentru rezolvarea

lor;
#

corectarea

practicilor

incorecte

care

nu

au

fost

recunoscute anterior sau care au fost ignorate;

@ abordarea cu tact a dilemelor etice, innd cont c acestea
ar putea afecta relaiile interpersonale;

m ediatizarea necesitii de a aplica principiile etice la

toate nivelurile organizaiei.

Programele de pregtire etic a forei de munc de la toate

nivelurile organizaiei sunt necesare pentru a avea certitudinea c toi
angajaii au aceleai principii, aceleai modaliti de a nelege, a
aprecia i de a asigura resursele necesare rezolvrii eficiente a
dilemelor etice. Designul programului trebuie s fie n concordan

116

cu nevoile diferitelor niveluri ale organizaiei i n conformitate cu

specificul responsabilitilor poziiilor acestora.
6.2.

Atribute ale respectrii standardelor etice de ctre

personalul organizaiei
O

politic orientat spre respectarea standardelor etice i pentru

creterea disponibilitii membrilor organizaiei n implicarea n

acest domeniu are urmtoarele atribute.

Abordarea

problemelor-cheie ale

eticii: sunt abordate att

problemele generale ct i problemele de natur situaional

relevante pentru organizaie?

Sistem ul etic: aceast po litic ghideaz organizaia astfel

nct aceasta s opereze n cadrul unui sistem etic?

Autocorecia:

politica

conduce

schim barea,

ncurajeaz,

sprijin documentarea, furnizeaz rezerve pentru sistem n scopul

schimbrii?

Abiliti/competene etice: sunt specificate n fia posturilor

abilitile/competenele/cunotinele

etice

necesare

membrilor

organizaiei; program ele de formare profesional a angajailor pun

accentul pe form area a c esto r a b iliti n cadrul sistem ului etic
respectiv?

Deschidere/Transparen:

poate

oricine,

funcie

de

com petena sa, s conteste sau s discute aspectele etice ale unei
decizii far team a de a suporta sanciuni?

Acces: poate oricine, n funcie de com petena sa, s aib

acces la sistem ul de etic al organizaiei n scopul unei revizuiri
speciale a unor aspecte far team a de a suporta sanciuni?

117

Participare: este respectat i u tiliz a t sistem ul etic de ctre

toi membrii organizaiei?

Consistena intern: echipa de conducere nelege conceptul de

consisten intern, se angajeaz pentru susinerea acestui sistem,
reflecteaz la aceast angajare?

Eficien: contribuie acest sistem la eficiena i creterea

performanei organizaiei?
Exist i alte exemple de dileme etice cu care se confrunt unii
manageri care iau decizii cu implicaii att economice, ct i sociale,
de exemplu:
#

Exist posibilitatea de -i neglija pe cei cu venituri

modeste cnd lum decizia de majorarea a preurilor?

%i Se poate abandona un proiect dac se constat c perturb

odihna i posibilitatea de recreere a localnicilor?
#

Putem nlocui condiiile de munc grele sau riscante pentru

angajai?

Suntem coreci cnd ntocmim nota de plat?

Prin urmare acesta este motivul pentru care se cuvine s lum n

considerare toate consecinele hotrrilor noastre, ceea ce nseamn a
avea un comportament etic i responsabil care poate fi rezumat
astfel:

Pentru a evita un ru i a face un bine, obiectivul nu poate

fi ru din punct de vedere etic;
#

118

Aciune va fi bun dac motivaia este una bun.

\ / n cadrul pregtirii noilor angajai n privina unui comportament

etic se vor urmri:

Specificare clar i concis din partea superiorului, a

cerinelor

de

comportament

etic

din

partea

tuturor

salariailor,

Elaborarea de coduri de etic, regulamente de ordine

interioar, reguli i proceduri n cadrul crora trebuie s se
desfaoare activitatea i impunerea de penaliti pentru
cazurile n care nu s-au respectat,

CI

Stabilirea practicilor etice n cadrul organizaiei, care sunt

cele mai des ntlnite dileme n interiorul organizaiei:
conflictele

de

interese,

cadourile

sau

favorurile,

informaiile care pot sau nu s fie furnizate; este important

s se menioneze i resursele disponibile pentru discutarea
sau primirea de consultan n ceea ce privete dilemele
etice poteniale sau clarificrile necesare,

mputernicirea angajailor de a avea iniiativa, la nivelul

ierarhic de care aparin, n obiectivele organizaiei i n
promovarea valorilor, fapt ce reprezint o dimensiune etic
a climatului de lucru.

Un pas important i uor de fcut n instruirea personalului care

lucreaz direct cu clienii, l reprezint respectarea urmtoarelor

aspecte elementare privind eticheta i comportamentul n afaceri.
1.

Salutul. ntmpinarea clientului, cu un salut profesional

dar cald i firesc are rolul de a crea o relaie de la om la om, ntre cel
care vinde i client. Clientul trebuie privit n ochi, deschis. Salutul nu
trebuie s trdeze lips de preuire. Nu se privete n alt parte i nici

119

peste capul interlocutorului, gestul poate fi ofensator sau poate da

impresia c se ascunde ceva.
Strngerea minii, dac este cazul, trebuie s fie ferm i
viguroas, nu trebuie s trdeze nehotrre, moliciune sau slbiciune.
Strngerea unei mini ca un pete mort" provoac o impresie
dezagreabil. O strngere de mn corect este aceea care:
este fcut ferm, dar nu cu prituri de oase sau lipsit
de energie;
dureaz trei sau patru secunde, nu m ai m ult, astfel
nct cellalt s nu-i sim t mna prins ca ntr-o
menghin.
Salutul nu trebuie uitat nici la plecare. Chiar dac nu a cumprat
nimic, clientului trebuie s i fie urat o zi bun i invitat generic alt
dat; nu cost nimic i las clientului o impresie plcut, care -1
ndeamn s mai revin, aducnd un potenial profit.
2.

Arta conversaiei. Modul n care are loc comunicarea verbal,

constituie o parte important a imaginii i prezenei tale n calitate de

cadru de conducere. Poi fi extraordinar de competent n desfurarea
unei afaceri i totui, s nu fii n stare s-i expui ideile cu succes
dac nu ai la ndemn o serie de subiecte de discuii interesante.
n realitate o voce cultivat trebuie:
* S nu aib un puternic accent regional;
#

S foloseasc numai formule gramaticale corecte;

W S se evidenieze prin lipsa limbajului trivial;

120

S nu foloseasc porecle peiorative niciodat;

S pronune toate cuvintele corect;

S nu foloseasc fraze stereotipe care se repet; nelegi

ce vreau s spun? Nu este aa? etc;

S nu foloseasc argoul obinuit, s nu se nceap fiecare

propoziie cu deci ;

Nu se vor folosi exprimri ca: h, na, aha, n semn de

acord sau dezacord.
3.

Z m betul. Un proverb chinezesc spune c, un zmbet

cumpr totul i nu cost nimic. Nimeni nu-i destul de bogat nct

s renune la el i nimeni nu-i destul de ru nct s nu -1 merite.
Zmbetul destinde, convinge i dezarmeaz clientul. O figur acr i
chinuit ca i arogana gratuit, resping orice client.
4.

Adresa i numele clienilor. Experiena afacerilor de succes

care au ales implementarea Managementului relaiei cu clienii, arat

importana unei baze de date cu numele i adresa principalilor clieni.
Uneori, unora dintre ei, este recomandabil s li se spun pe nume,
folosind un apelativ de politee. Asta le face plcere, n special n
restaurante, i-i tenteaz s vin nsoii de ali poteniali clieni.
Uneori ns, nu trebuie s foloseti prenumele unei persoane cnd
0 salui. Familiaritatea d natere, ntr-adevr la dispre. Nimnui nu1 face plcere s i se adreseze cineva folosind numele mic, cnd
persoana respectiv nu are dreptul s fac acest lucru. De exemplu, o
persoan mai tnr ar trebui s atepte ca o persoan mai n vrst
s o roage s i se adreseze cu prenumele. Un director tnr ar trebui
s atepte ca superiorul su s l roage s i se adreseze cu numele
mic. Este o chestiune de percepere a respectului.
Dac nu-i aminteti un nume cnd faci prezentrile, nu te gndi
c este o problem de nerezolvat, lapsusul respectiv, se poate

121

ntmpla oricui. Soluia cea mai simpl este s recunoti c ai uitat

pentru moment un nume.
Clienilor importani li se trimit atenii i felicitri de srbtori sau
la diverse alte ocazii speciale. Este o cale simpl i puin costisitoare
de fidelizare a clientului, n cel mai profund spirit al marketingului.
Modul n care facem cunotin cu ceilali oameni - cum
reacioneaz cu vocea i cu corpul - arat ce fel de persoan eti.
Dac i manifeti interesul atunci cnd faci cunotin, dovedind
bune maniere, i se va rspunde imediat n acelai fel. Cnd eti
prezentat, este important s te ridici n picioare, s faci un pas
nainte i s zm beti sau, m car s ai o m im plcut; s repei
numele persoanei respective i s spui ceva de genul: ncntat s v

cunosc, domnule X , ar fi de ajuns.

5. Adevrul i maniera de a informa.
De cele mai multe ori clienilor, partenerilor de negocieri, i mai
ale asociailor, este bine s li se spun adevrul. ntre altele, pentru
c este mai uor de inut minte. Falsa meniune, neltoria i
publicitatea mincinoas pot fi sancionate de lege i de client. Cea
mai important component a imaginii de firm i de m arc este
credibilitatea i, pe term en lung, efortul de a spune clienilor numai
ceea ce vrem s aud, este nu numai inutil, ci i duntor.
6. inuta de afaceri. Exist o infinitate de moduri de a te
mbrca i multe dintre ele se nva numai prin experien personal
i observarea atent a ceea ce este bine, n opoziie cu ceea ce este
inadecvat. Mediile de afaceri cele mai conservatoare i pretenioase
sunt cele bancare i de asigurri.

122

O persoan mbrcat modem, dar decent, cu haine de calitate i

potrivite cu activitatea n afaceri, face o impresie foarte bun
pentru compania sa.
Cmile

culori

nchise,

de

pild,

sunt

considerate

inacceptabile, n special n SUA i Marea Britanie, unde sunt

asociate cu frivolitatea i spiritul de gangster. Culorile cele mai
adecvate sunt considerate alb i bleu sau cmile n dungulie, dar
sunt acceptate i culorile galben sau roz. Cravata poate fi oricum sub
aspectul culorii i desenului, iar costumul este aproape indispensabil.
n raport cu silueta, moda, vrsta i capriciile, femeile au mai
mult libertate n alegerea inutei. n afaceri, inuta femeilor, este de
regul, uor masculinizat.
Linia dreapt confer credibilitate, autoritate i prestan; n plan
psihologic, este asociat cu competena i precizia n afaceri. Poate fi
prima dovad a echilibrului i stpnirii de sine a unui partener de
negocieri. ntre anumite limite, n afaceri i haina face pe om".
7. Spaiul personal. De la o ras la alta, de la o etnie la alta i n
general, de la o cultur la alta, distana personal accesibil
partenerului de afaceri variaz destul de mult. Americanii, suedezii i
englezii, de pild, au nevoie de distan personal mai mare de 60
cm, n timp ce arabii, japonezii sau sud-americanii, prefer un spaiu
personal mult mai restrns. Spaiul personal al partenerului trebuie
respectat, n afaceri ca i n diplomaie.
8. Cnd trebuie s concediezi pe cineva. Una dintre cele mai
grele sarcini din lumea afacerilor este de a aduce la cunotina cuiva,
c el sau ea este concediat sau dat afar . Nu pune pe cineva din

123

rndul personalului s fac aceast munc neplcut, chiar dac este

vorba de un secretar sau vicepreedinte al sectorului. Pentru proprii
ti oameni, trebuie s o faci personal. A concedia pe cineva este un
lucru

foaxte

dificil

neplcut,

chiar

dac

persoana

este

incompetent. Este bine s se evite orice prezen strin posibil

cnd primete o asemenea veste. Vestea proast se spune n
particular, chiar de la nceputul discuiei.
9. Cnd faci pe cineva s atepte. Cnd eti nevoit s faci o
persoan cu care ai ntlnire s atepte, iei afar din birou i salut- 1,
cere-i scuze i explic-i motivul pentru care ntrzii. Ofer-i o cafea,
un pahar cu ap sau sifon i pune-i la dispoziie telefonul.
Dac nu poi s iei afar s vorbeti cu el, roag secretara sau pe
cel nsrcinat cu protocolul s te informeze, ca vizitatorul s tie
c ai fost anunat de sosirea sa.

10. Cartea de vizit i ecusonul. Dac respectm la principiul

conform cruia inform aia sporete valoarea, atunci, cartea de
vizit trebuie considerat un instrument de marketing, care concur
la succesul n afaceri. Cartea de v iz it p o a te ine loc de p lia n t i
de sc riso are de prezentare a firmei; ea este o reclam de buzunar.
Ecusonul poate vorbi despre dumneavoastr i despre afacerile
firmei, n diverse ocazii, contacte i relaii publice.
11. Convorbirile telefonice. Orice persoan, chiar i din
Consiliul de administraie al unei organizaii foarte importante,
trebuie s poarte cu distincie o convorbire telefonic cu o persoan
necunoscut. O persoan important care rspunde la propriul su

124

telefon este cineva care vrea s tie ce se petrece n jurul su, inclusiv
natura plngerilor dinafar. Oricum, nu trebuie s nchizi telefonul
dac discuia nu este productiv. A ncheia o conversaie far s-l
insuli pe cel care te-a sunat este o art a rafinamentului i a
diplomaiei.
12. Forma potrivit a unei scrisori de afaceri. Scrisorile
expediate trebuie s arate ntotdeauna profesionalism i s fie bine
ntocmite, deoarece ele l reprezint pe expeditor.
Trebuie aleas hrtie de scris potrivit pentru ocazia respectiv,
numele destinatarului trebuie scris corect i este pus un titlu adecvat.
Scrisul trebuie s fie ngrijit ntotdeauna fie c scrisoarea este scris
de mn sau este dactilografiat.
O bun scrisoare de afaceri trebuie s fie scurt, ngrijit, cinstit,
simpl i prompt; primul paragraf din scrisoare relev clar scopul
acesteia, se scrie simplu, interesant i nu exagerat ncercnd s
convingi destinatarul pentru c poate scdea credibilitatea.
13. Cadoul i mita. Cadoul poate fi o tehnic promoional i un
element de protocol, iar mita poate fi o tactic de negociere. Scopul
lor poate fl atragerea de simpatie, dar i slbirea rezistenei
psihologice a adversarului, n negocieri.
Rolul cadoului oferit clientului este, cel puin acela de a-1 atrage i
amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui
care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una
pragm atic i nu una filantropic. S-a constatat c, atunci cnd
ateniile, depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea
i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept

125

cadouri, dar prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe
de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat.
Pragul depinde de demnitate, onestitate, avere i gradul de risc. Din
acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c
orice negociator are preul lui.
Relaiile de afaceri stabile, pe termen lung, pot fi compromise
prin mit, dar favorizate prin cadouri mari.
Bunele maniere nseamn s tii cum s accepi un dar cu
farmec. Aceasta nseam n s afiezi un zm bet foarte larg,
chiar dac atunci cnd deschizi pachetul gseti o earf de culoare
portocalie, fosforescent. T rebuie s spui: " Vai ce frum os este!"
cu entuziasm, cnd cineva i-a dat un calendar de birou legat n piele,
dei tu mai ai nc patru la fel. Micile minciuni convenionale sunt
admirabile, n acest caz, fiind un gest de amabilitate s spui c-i
place ceva, chiar dac acel lucru nu-i place.
Dac vezi c produsele companiei pe care le-ai prim it sunt
inferioare, nu le luda n scrisoarea de m ulumire, m ulum ete
doar donatorului. Dar dac produsele companiei i plac, fa-1 pe
donator s neleag aceasta, abordnd tot entuziasmul de care eti
capabil.
14.

Ordinea i curenia. Vecintatea imediat, ambiana,

ordinea, curenia i condiiile de microclimat din interiorul

magazinelor i sediilor firmelor sunt asimilate de clieni cu
corectitudinea, priceperea n afaceri i grija pentru clientel.
Walt Disney a rezumat filosofia afacerilor sale n cteva cuvinte:
... calitatea va ctiga! ... pstrai ordinea i curenia ct

putei mai bine i ... fii prietenoi!. Studiind cile prin care pot
126

fi atrai i satisfcui clienii, el a descoperit c ordinea i curenia

este una din cele mai importante.
15. Respectarea contractelor i angajamentelor. Contractele
sunt negociate i ratificate pentru a fi respectate. Ele protejeaz
prile, reducnd riscurile n ambele sensuri. A nu se respecta un
contract nseamn deja a pierde o parte din credibilitate. Partenerii
devin mai reticeni, mai prudeni. Riscul nerespectrii contractului nu
se rezum niciodat doar la plata unor penaliti i daune. El implic
imaginea, reputaia i credibilitatea care, cost bani muli pentru a
fi refcute.
16. Scrisoarea de prezentare a firmei. O scrisoare de prezentare
a firmei sau a produsului poate fi redactat cu mai mult sau mai puin
profesionalism. Rolul ei este de regul, acela de iniiere a unei relaii
de afaceri. In principiu aceasta trebuie s cuprind:
#

un preambul scurt i sincer asupra motivaiilor care au

condus la propunerea fcut posibilului partener de afaceri;

o scurt descriere a trecutului i experienei firmei;

@ o carte de vizit, o brour cu date i imagini asupra

reuitelor firmei sau produsului pe care -1 oferii;
#

o list a ofertelor de produse i servicii, eventual nsoit

de fie tehnice sumare;

o argumentaie pertinent asupra avantajelor pe care le va

avea partenerul din afacerea pe care o propunei;

meniuni sumare asupra condiiilor de pre, de livrare, etc,

care pot fi precizate nainte de negocierea propriu-zis cu
eventualul partener.

127

* secretul scrisorilor de prezentare st n m aniera n care

sunt exprimate sentimente i atitudini personale i n
modul n care este mgulit vanitatea persoanei creia i
este adresat. Ele nu trebuie trimise unei ntreprinderi, ci
unei persoane, cu toate consecinele ce decurg de aici.
O scrisoare de prezentare trebuie s se deosebeasc printr-un
element pozitiv i original de altele, trimise de alii, ctre acelai
destinatar. Astfel, ea are mai multe anse s fie remarcat i reinut.
Nu este suficient ca managerii numai s proclame necesitatea
rspunderii sociale i a eticii aciunilor pentru organizaiile lor.
Binele sau efectele scontate nu vin din proclamare. ntreaga cultur
organizaional trebuie s sprijine rspunderea social i totodat
trebuie s recompenseze i s ntreasc aciunile etice. Dac
managerii de vrf proclam dezirabilitatea comportamentului etic i
apoi stabilesc obiective care nu vor putea fi atinse fr folosirea unor
activiti ilicite, ei nu i vor atinge responsabilitile lor etice. Ei
trebuie s dezvolte mijloace de planificare, implementare i control a
rspunderii sociale i a comportamentului etic exact aa cum stabi
lesc cotele de vnzri i marja de profit.
6.3. Valori i antivalori n etic
De cele mai multe ori se confund ceea ce este etic cu ceea ce este
legal, lucru complet neadevrat deoarece nu tot ceea ce este legal
este i etic.
Etica n domeniul afacerilor poate fi perceput n accepiune:
general, la nivel de conducere a organizaie, la nivel de loc de

128

munc, la nivel de strategii adoptate de organizaie ct i la nivelul

pieei. Toate aceste percepii sunt clarificate n tabelul urmtor64:
VALORI ACCEPTATE

N IV E L U R I

A N T IV A L O R I,
IN T E R D IC II

1. E tica n general

cinste, loialitate, adevr

a nela, fura. a-i

toleran, rigoare, respect

trda prom isiunile,

pentru

a cuta

ceilali,

pentru

m unca altora.

rzbunarea.

2. E tica profesional

satisfacerea clientelei;

A nclca'.

a con d u ctorilor i

respectarea colegilor, a

regulile de drept;

regulilor i secretelor

confidenialitatea

libertatea celorlali.

nepotism ul,

salariailor

informaiilor;

firmei;

relaii ierarhice normale;

cooperare, transparen,
spirit de echip.

3. E tica la nivelu l

n trep rin d erii

ierarhie bazat pe
com peten;

discrim inrile

reguli clare, practici

orice fel;

echitabile, rem unerare

abuzul de putere;

ju s t i stim ulativ, in

clim atul despotic,

autoritar, abuziv;

form are, participare,

m otivare, m prire a

ntre participani;
cutarea com petitivitii,
a calitii.

violarea

regulilor

interne;

succesului (profitului)

de

a se evita sau a se
detecta i gestiona
conflictele

de

interese.
4. E tic i str a teg ie

Strategii de com petitivitate

A se evita strategiile

pe term en lung bazate pe:

bazate pe:

64 Octave Gelinier, Etica de los negocios,Madrid, EcLEspasaCalpe-CDN19

129

eforturi de progres;

m arketing abuziv;

riscuri calculate;

avantaje

m runte

i efemere;

investiii, cercetare

dezvoltare, form are i

beneficii pe
term en scurt;

perfecionare a
personalului, inovare,

coaliii i
corupie;

comunicare.

privilegii oferite
unor persoane;

5. E tica pieei

im obilitate.

A se elimina'.

transparen,.) ustiie;

liberalizare:

ajutor acordat persoanelor

violena,

(nu firmelor) afectate de

frauda, corupia;

recesiuni sau crize.

privilegiile,

intim idarea;

m onopolurile;

practicile
antisociale.

6. E tica la n ivei

informare;

g u v e r n a m e n ta l

asigurarea

A se elimina:
cadrului

unei

barierele de intrare
pe pia;

competitiviti reale;

responsabilitate social.

competitivitatea
subvenionat;

comisioanele
acordate partidelor
politice;

susinerea firmelor
falimentare.

7. E tica n dom eniul

bancar

consilierea
direcia

clienilor
unei

gestiuni

corecte;
realizarea unui audit al
eticii bancare.

130

A se evita :

acordarea de
credite unor firme
sau persoane
nesolvabile;

reprezentarea unor
ageni economici
cu o imagine
deteriorat din
punct de vedere
etic.

8. E tica n relaiile
de afaceri

respectarea cuvntului dat,

punctualitatea;
cooperarea fum izor-client

A se evita:

antajul;

negocierea "la un

n scopul obinerii unor

avantaje reciproce.

pahar";

avantajele
personale oferite de
ncheierea unei
afaceri etc.

6.3.1. Principiile unui om de afaceri

Etica n afaceri, n relaia cu clienii, are la baz urmtoarele

principii care pot ghida orice om de afaceri, al crui crez trebuie s

fie urmtorul: s simi c pe o pia nu poi opera far integritate,
profesionalism,

respect fa de oameni,

receptivitate

fa de

clieni65.

65 Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, 1990

131

GHID DE PRINCIPI PENTRU OAM ENII DE AFACERI

R ESPEC TAREA

salariat fa de organizaie;

C O N F ID E N IA L IT II

furnizor fa de clieni;

D A T E L O R D IS P O N IB IL E D E

negociator fa de mediul exterior, etc.

CTRE:
S E N S IB IL IT A T E F A DE
C O N F L IC T E L E DE

detectarea lor i, dac este posibil,

evitarea lor; transparen;

IN T E R E SE :

apelarea la arbitri neutri pentru

R E S P E C T F A A DE

chiar

rezolvarea lor.
R E G U L IL E D E D R E PT :

dac

este

vorba

de

legi

considerate necorespunztoare de ctre

oamenii de afaceri din afar;
pot fi exceptate unele situaii extrem e.

C O N T IIN
P R O F E S IO N A L ;
P R O F E S IO N A L ISM :

exercitarea profesiunii cu contiin i

pruden;
cultivarea competenei profesionale;
lim itarea deciziilor i aciunilor la
com petena profesional.

L O IA L IT A T E I BU N A

a nu nela;

C R E D IN :

a-i ine cuvntul;

a fi echitabil.

SIM U L
R E S P O N S A B IL IT II:

a avea n vedere consecinele practice

ale deciziilor;
asum area propriei responsabiliti.

RESPEC TAREA DR EPTU RILO R

libertate n comportament, de opinie;

I LIBERTILOR

evitarea discrim inrilor de orice fel.

CELORLALI:
R E S P E C T A R E A F IIN E I
U M A N E:

a nu aduce prejudicii intenionate

celorlali;
a respecta personalitatea uman, cu
necesitile i exprimrile sale.

132

6.4. Etica n interiorul organizaiei

Etica social se ocup de relaiile omului cu cei din juru l su,

individul fiind poziionat n centru.
Deoarece ntreprinderile acioneaz ntotdeauna n serviciul unor
persoane, binele comun al organizaiei reprezint un ansamblul de
obiective pe care membrii si ncearc s le obin iar etica n cadrul
acesteia este bazat (n viziunea lui Antonio A. Ramiz) pe dou
principii fundamentale:
#

supremaia omului asupra organizaiei,

atingerea scopurilor pe baza principiilor morale.

Dimensiunile eticii organizaiei sunt:

Q etica personal;
#

etica indivizilor ca membri ai organizaiei (atingerea

scopurilor respectnd regulile interne);

it

etica organizaiei (reguli, obiceiuri, norme n atingerea

scopurilor);

W etica ntreprinderii n relaiile sale cu mediul exterior

(furnizori, clieni, concureni, mass-media, societatea n
ansamblul su, mediul natural).
Cele patru dimensiuni depind una de cealalt i se influeneaz
reciproc. O organizaie nu poate fi etic dac membrii si nu au un
comportament etic, de asemenea, o organizaie care promoveaz
principiile morale, prin adoptarea unui set de reguli de conduit (cod
de etic), nu va tolera n interiorul su persoane care ncalc aceste

133

reguli sau valorile morale. Respectarea unor principii morale n

interiorul organizaiei i pune amprenta i pe relaiile acesteia cu
mediul extern.
Se poate spune c etica este rentabil i trebuie perceput ca o

investiie a organizaiei, mai ales pe termen mediu i lung. Ea se

opune doar acelui profit injust, ilegal sau imoral.
Calitatea etic a ntreprinderii i a personalului su depinde de
capacitatea de conducere a managerului su care trebuie s dea
dovad de un nalt profesionalism, s conduc oamenii spre atingerea
obiectivelor

firmei,

fie

un

exemplu

de

conduit

pentru

colaboratorii si.
Octave

Gelinier,

specialist n

domeniul managementului,

propune un test de etic 66 pe care organizaia ar trebui s-l

propun la nivelul conducerii:
f

Este legal? Aceast decizie va nclca legea sau regulile

interne ale firmei?

Aceast decizie este echitabil pentru toate prile

interesate, att pe termen scurt, ct i pe termen lung?

M voi simi mndru de aceast decizie? Dar dac fam ilia

mea ar cunoate decizia? Dar dac s-ar publica?

Un manager are rolul de practicant i susintor al eticii n

organizaie i prin urmare se impune s:

Ajute colaboratorii s cunoasc scopul, sensul muncii:

#

Elimine condiiile care i fac pe ceilali s acioneze n mod

egoist sau imoral;

Descopere necesitile reale ale colaboratorilor si i s i

ajute s i le satisfac;

66

134

Octave Gelinier, Etica de los negocios, Ed. Espasa Calpe - CDN, M adrid, 1991.

S nu-i ascund greelile ci s le recunoasc, corecteze i

s i cear scuze;

<i

Influeneze

comportamentul

celorlali

prin

exemplul

personal;
@ Respecte demnitatea colaboratorilor;

i exercite autoritatea far concesii, dar n mod corect etc.

//P entru a ncuraja etica, n domeniul gestiunii resurselor umane,

managerii au urmtoarele atribuii cum ar fi:
@ Recrutarea n posturi sensibil legate de etic a unor persoane
cu experien care s aib noiuni clare despre ce activiti
sau aciuni se pot practica normal din punct de vedere etic;
@ Recrutarea unor oameni far ambiii personale deoarece
ambiia excesiv poate motiva salariaii s ncalce legea i s
ignore constrngerile legate de etic;
#

ncurajarea ncrederii n sine i a loialitii depline care s i

ajute pe salariai s se simt bine atunci cnd se pun
probleme de etic sau legalitate la nivelul firmei;

<1 Creterea

contactelor dintre

personal

conductori,

ncurajarea comunicrii;
<s'

Dispunerea sarcinilor de serviciu astfel nct angajaii s

fie motivai

i s se simt apreciai

i respectai;

nlturarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etic din

sarcinile de serviciu ale salariailor proaspt promovai;

Stabilirea mecanismelor interne mpotriva comportamentului

ilegal i lipsit de etic, comportament care este la fel de
distructiv ca i productivitatea redus sau furtul;

Adoptarea unor criterii de premiere n funcie de performane;

135

Stabilirea unor pedepse moderate, dar dese, atonei cnd este

cazul; pedepsele moderate, cnd sunt impuse ntr-o manier
previzibil i categoric, sunt mult mai eficiente dect
cele dure i rare.

6.4.1. Instituionalizarea eticii n organizaie

Comportamentul etic n afaceri trebuie privit ca o problem de
supravieuire a organizaiei.
Pentru

a ridica nivelul

etic al

organizaiei, etica trebuie

instituionalizat, mpletit cu obiectul de activitate al acesteia.

Aceasta se poate realiza prin:
1. P olitic specific a com paniei sau un co d etic.
2.

Un

com itet

de

etic

form at

din

m em brii

consiliului director.
3.

U n program de dezvoltare m anagerial n care

este inclus etica.

C odurile etice ale com paniei sunt cele m ai sim ple

m ijloace de instituionali zare a eticii. O rganizaiile cele mai
responsabile ncurajeaz i sprijin com portam entul etic n
interiorul lor i n relaiile cu exteriorul.
E xistena unui cod de etic n u reprezint o garanie c
angajaii unei fm n e vor ad o p ta u n com portam ent etic, dar
poate

reflecta

un

cult

al

acesteia

p en tru

preu irea

recom pensarea conduitei etice.

E xist coduri care rep rezin t doar cteva afirm aii de
politic general care fixeaz u n anum it co m portam ent etic
pentru toi angajaii. A ltele conin reguli stabilita n detaliu

136

pentru

un

com portam ent

adecvat n

afaceri

lanseaz

proceduri explicite p en tru supravegherea i rsp ltirea unui

astfel de com portam ent.

Sim plitatea este u n a din caracteristicile unui cod etic

bun; cu ct el este m ai com plicat, cu att el poate avea u n efect
contrar celui scontat.
Exemplu interesant de cod etic ne ofer compania
NORTON.
Compania multinaional NORTON i-a dezvoltat,
ncepnd din 1961, un cod numit Politic i etic n afaceri,
care a fost perfecionat ncontinuu, pn n prezent. Acesta
include o serie de reguli n ceea ce privete comportamentul
companiei n relaiile sale cu legea i cu societatea, avnd
drept principii cluzitoare urmtoarele prescripii:
Onestitatea i integritatea sunt caracterizate de sinceritate i

exclud nelciunea i frauda;

n percepia noastr, conduita etic trebuie s fie dinamic
sensibil la schimbrile din sfera valorilor i obiceiurilor,
care cu siguran vor avea loc cu timpul, precum i la cele
dintre culturi;
Nici un cod de conduit nu poate spera s defineasc
conduita moral i etic potrivit pentru fiecare situaie cu
care ne vom confrunta;
Unul din cele mai importante principii ale politicii noastre
este deschiderea. Nu trebuie s nefie team de control;
Nu vedem nici o contradicie ntre atenia acordat profitului
i atenia acordat eticii. De fapt, amndou trebuie s
mearg mn n mn.

Im plem entarea eticii n tr-o organizaie p rin codul de etic

n e c esit procese precum :

P regtirea angajailor pentru identifica anum ite

situaii dificile din punct de vedere etic i pentru
a aplica prevederile codului de etic;

137

Urmrirea comportamentului angajailor;

Evaluarea proceselor de decizie i a rezultatelor sub

aspectul etic;

Folosirea unui sistem de msuri care rspltesc

comportamentul corect i-l pedepsesc pe cel ce nu
corespunde normelor.

P rogram ele de pregtire etic a forei de m unc de la toate

nivelurile organizaiei sunt necesare pentru a avea certitudinea c
toi angajaii au aceleai principii, aceleai modaliti de a nelege, a
aprecia i de a asigura resursele necesare rezolvrii eficiente a
dilem elor etice.
Succesul

programelor de training

va apropia

salariaii n

cunoaterea i n nelegerea aspectelor care presupun:

@ recunoaterea implicaiilor etice ale problemelor care apar;
#

examinarea obiectiv a dilemelor etice i aplicarea unor

modaliti raionale de a le rezolva;

corectarea comportamentelor neetice care au fost neglijate

sau neobservate n trecut;

gestionarea diplomatic a dilemelor etice care ar putea

afecta relaiile personale;

comunicarea necesitii de a aplica principiile etice la toate

nivelurile organizaiei.

Pregtirea angajailor pentru recunoaterea problemelor etice i

acionarea n consecin este o faet a socializrii profesionale i se
poate realiza printr-o combinaie ntre nvarea formal i infonnal.

138

Fr a avea legtur cu modalitatea de organizare intern a

respectrii principiilor eticii, fiecare organizaie trebuie s in cont
de specificul domeniului su de activitate, de experiena sa, de
cultura intern i de propria strategie, precum i de personalitatea
managerilor si.
Modelul de afaceri japonez este sinonim cu atingerea succesului.
O explicaie des utilizat este c firmele japoneze i trag seva din
filosofia

confucianist,

care

este

miezul

gndirii

comportamentului managerial din aceste firme. Aceasta este o

filosofie umanist, care promoveaz armonia bazat pe loialitate,
dreptatea, corectitudinea sunt orientate spre loialitate. Superioritatea
moralei personale are un rol esenial n sistemul de valori, iar
comportamentul trebuie s fie susinut de politee i disciplin. Un
exemplu elocvent n acest sens l reprezint Kyocera67, una dintre
cele mai importante firme japoneze productoare de componente
ceramice i electronice din lume. Kazuo Inamori este managerul care a
creat i impus aceast corporaie, abordnd o nou viziune n lumea
afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe profituri cu orice
pre ci pe oameni, pe pasiune i nelegere.
Filosofia Kyocera, conine bazele politicii de management adoptate
de personalul de conducere i angajaii firmei, cm s trieti ca o fiin

uman i abordarea spiritual a munci f :

Ca fiine umane trebuie s cutm binele, trebuie s ne ntrebm,

n mod constant, care este lucrul corect, pe care fiina uman s-l
fac i s cutm permanent rspunsul. Indiferent ce dificulti
67Inamori. .: Oameni i profit - o filosofie pentru secolul XXI, Ed.Economic,

Bucureti, 1998

139

ntm pinm , trebuie s jucm corect n afaceri i s abordm

toate tranzaciile cu onestitate.

Este crucial s meninem principiul fa ceea ce este corect s faci.

Chiar dac un nou angajat descoper o eroare, el trebuie s o
anune corect i cu demnitate. Oamenii trebuie s se dedice
jocului corect n afaceri i s fac afaceri, adoptnd atitudine
cinstit. Trebuie ca noi s unnm calea corect n afaceri.

n afacerile noastre trebuie s fim sinceri, drepi, curajoi,

iubitori i umili n inimile noastre.
Analiznd cele prezentate pn la acest punct se poate spune c

nici o societate i nici o organizaie nu pot avea viitor far etic care
este mai mult o moral a banilor n afaceri, progresul depinde mai
mult de aplicarea eticii, dect de coninutul su, iar un cod de etic
far un sistem de sanciuni este ineficient.
n prezent, instrumentul principal al eticii este transparena care
poate asigura organizaiei avantaj competitiv iar managerilor le
revine sarcina de a alege modelul potrivit n ceea ce privete codul de
etic pentru a stabili relaii din ce n ce mai performante cu clienii
actuali precum i cu cei poteniali, pentru c doar prin astfel de relaii
se pot asigura beneficii importante organizaiilor.

140

BIBLIOGRAFIE
1. Adscliei Virgil - Introducere n Marketingul relaional,
Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2007;
2.

A nton Jon, P eto u h o ff L .N atalie - C ustom er R elationship

M anagem ent, P rentice H all, N .J.,2002;

3.

Arthur R. Tenner, Irving J. DeToro - Total quality management,

Three

steps

to

continual

improvement,

Addison

Wesley

Publishing Company, 1991;

4.

Balaure Virgil, Popescu Ioana Cecilia, erbnic Daniel Tehnici promoionale, Editura Metropol, Bucureti, 1994;

5.

B A L D R IG E

L. - Codul manierelor n afaceri, Business Tech

International, Bucureti, 1997;

6.

Blythe Jim - Managementul vnzrilor i al clienilor cheie;

Editura CODECS, Bucureti, 2005;

7.

Bruhn M anfred - O rientarea spre clieni. Tem elia afacerii de

success, Editura Uranus , Bucureti, 2001;

8.

Burdu

Eugen,

Gheorghia

Cprrescu

Fundamentele

managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,

1999;
9.

Buttle Fr., - Customer Relationship Management. Concepts and

Tools. ELSEVIER - Butterworth Heinemann. Oxford, 2005;

10.

CAFFERK Y

M. - L as clienii s-i prom oveze afacerea,

E d itu ra Business Tech, Bucureti, 1997;

11. Caraiani

Gheorghe,

Georgescu

Toma

Negocierea

intercultural n tranzaciile comerciale internaionale, Editura

Universul Juridic, Bucureti, 2006;

141

12.

CATEORA

P.R. - International M arketing, Irw in M e Graw-

Hill, Boston, 1999;

13. Chirea Valentin Titus - Managementul relaiei cu clienii n
sistemul bancar din Romnia, Editura Economic, Bucureti,
2006;
14. Cristache Chihaia Nicoleta - Tez doctorat - Managementul
comunicrii -

strategii de promovare a firmelor romneti,

Conductor tiinific Prof. uni. dr. ec. Parschiv Vagu;

15. Deon Rossouw, Leon van Vuuren - Business ethics - Third
edition, Oxford University Press Southern Africa, N ew York,
2004;
16. Florescu

Constantin

(coordonator)

Marketing,

Editura

Marketer, Bucureti, 1992;

17. Georgescu Toma - Negocierea afacerilor, Editura Porto Franco, Galai, 1992;
18. Gray

Paul,

Byun

Jongbok

Customer

Relationship

Management, Center for Research on Information Technology

and Organizations, Irvine, 2001;
19.

IO N E S C U

G. C. - Cultura afacerilor. M odelul am erican,

Editura Economic, Bucureti, 1997;

20. Jooste CJ, Berndt A, Herbst FJ, Klopper HB -

Product

Management - Second Edition, New Africa Management Series,

2005;
21. Juran Joseph Moses, Godfrey A. Blanton - Manualul calitaii
Juran, Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii, Regia
Autonom Monitorul Oficial, Bucureti, 2004;
22. Juran Joseph Moses - Planificarea calitii, Editura Teora,
Bucureti, 2000;

142

23. Juran Joseph Moses - Supremaia prin calitate, Editura Teora,

Bucureti, 2002;
24. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. - "Attractive quality
and must-be quality", The Journal o f the Japanese Society for
Quality Control, Hinshitsu, 1984;
25. Kotler Philip, Armstrong Gary - Principiile marketingului, Ediia
a III-a, Editura Teora, Bucureti, 2004;
26. Kotler Philip, Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care
trebuie s le cunoasc orice manager (traducere), Editura
CODECS, Bucureti, 2004;
27. Majaro N. - The Ethics o f Business, John Wiley, New York,
2000 ;

28. M eyer-W aarden Lars, La fidelisation clent, V iubert, Paris,

2004;
29. Newell Frederick - Customer relationship management in the
new era o f internet marketing, McGraw-Hill, 2000;
30. Newell Frederick - Why CRM doesnt work - how to win by
letting customers manage the relationship, Bloomberg, 2003;
31. Olaru Marieta - Managementul calitii totale, coala doctoral,
ASE, 2007;
32. Olaru Silvia Delia, Soare Ctlina Robertina - Managementul
relaiilor cu publicul i maniere n management, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 2001;
33. Popescu Ioana Cecilia - Comunicarea n marketing, Editura
Uranus, Bucureti, 2001;
34. Popescu M anoela - Comunicare i negociere n afaceri, Editura
Pro Universitaria, Bucureti, 2007;

143

35.

P R U T IA N U

t.,

C A L U S C H I,

. - Inteligena marketing, Editura

Junimea, Iai, 1997;

36. Ruff Verghe Iulian - Relaii pulbice i publicitatea online,
Editura Polirom, Iai, 2003;
37. R ust T. R oland, Lem on N. K atherine, N arayandas Das,
C ustom er Equity M anagem ent, Person - P ren tice H all, N1,
2005;
38. Schueller

M .A nne,

Fuchs

G erhard

Total

Loyalty

M arketing, 2.A ufl. G abler V erlag, W iesbaden, 2004;

39. Valeric Olteanu - Marketingul serviciilor, Editura Uranus,
Bucureti, 2001;
40. Vasile Drago - Tehnici de negociere i comunicare, Editura
Expert, Bucureti, 2000;
41. Watzlawick Paul, Janet Helmick Beavin, Don D. Jackson - Une
logique de la communication (titlul original: Pragmatics of
Human Communication. A Study o f Interactional Patterns,
Pathologies and Paradoxes, W.W. Norton & Comp., Inc., New
York), Edition du Seuil, 1972;
42. ***DEX '98, Dicionarul explicativ al limbii romne, Academia
Romn, Institutul de Lingvistic "Iorgu Iordan",

Editura

Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998;

43. ***Enciclopedia
Documentar

calitii,

pentru

Editura

Industrie,

Oficiul
Cercetare,

de

Informare

Management,

Bucureti, 2005;
44 ***]MODEX, Noul dicionar explicativ al limbii romne, Editura

Litera Internaional, 2002;

144

45. ***SR ISO

10002:2005. Managementul caliti. Satisfacia

clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaiilor n cadrul

organizaiilor;
46 ***http;//www. 12manage.com/methods kano customer satisfac

tion model.html;
47. *** http://www.cartea.info/revista/psihop/cap4.html;
48. * * * http://www.un ibuc.ro/eBooks/StiinteADM/coriiescu/cap 10.htm;
49. ***http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/introduc
tory/lasswel 1.htm l#effects;
50. ***http://www.cultsock.ndirect.co.uk/MUHome/cshtml/index.html;
51. ***http://www.eifeonsulting.ro/showdef.php?nrdef=35:
52. *** http://www.crito.uci.edu/publications/pdf/crm.pdf;
53. ***http://www.markmedia.ro/;
54. * * * http://www.abm.ro/dictionar.php?lit=C:
55. *** http://www.marketwatch.ro/articles.php ?ai= l727;
56. ***http://www.tree.ro/ro/strategie-white-papers/managementulrela-iilor-cu-clien-ii-pe-internet.html;

145