Managementul Proiectelor

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
DE
CERCETARE STIINTIFICA
Suport de curs
Autor: Prof. dr. ing. Anca Du
UNIVERSITATEA ,,TRANSILVANIA BRASOV
Suport de curs
,,Managementul proiectelor de cercetare stiintifica
CUPRINS
1. Introducere: istoria managementului de proiect
2. Cercetarea stiintifica bazata pe proiect semnificaia managementului de
proiect in cercetarea tiinific
3. Dezvoltarea unui Plan de management de proiect de cercetare tiinific
3.1. Identificarea nevoilor
3.2. Stabilirea scopului
3.3. Stabilirea obiectivelor
3.4. Identificarea rezultatelor asteptate
3.5. Indicatorii de rezultat
3.6. Identificarea programului de finantare
4. Elaborarea unei propuneri de proiect de cercetare tiinific
4.1. Analiza resurselor
4.2. Dezvoltarea propunerii de proiect
4.3. Planificarea activitatilor; Stabilirea corelaiilor: Obiective Activiti
Rezultate
4.4. Stabilirea metodologiei
4.5. Planificarea resurselor umane
4.6. Cadrul temporal de derulare al proiectului: diagrama Gantt
4.7. Dezvoltarea planului financiar corelarea activitilor cu necesarul de
finanare
5. Finantarea proiectelor de cercetare stiintifica
5.1. Procesul de contractare
5.2. Criterii de finantare
6. Implementarea si managementul proiectelor de cercetare tiinific
6.1. Managementul proiectelor de cercetare stiintifica
6.2. Achizitiile publice in cadrul proiectelor de cercetare stiintifica
6.3. Monitorizarea proiectelor i Managementul echipei de proiect
6.4. Managementul riscurilor
6.5. Raportare
6.6. Managementul comunicarii in cadrul proiectelor de cercetare stiintifica
7. Managementul calitatii proiectelor de cercetare tiinific: Evaluare externa si
audit
8. Bibliografie
9. Anexe
3
3
5
6
9
9
10
10
11
13
13
15
17
19
20
21
22
25
26
27
28
28
30
30
32
33
34
36
39
40
2 / 59
Suport de curs
1. INTRODUCERE: ISTORIA MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Managementul de proiect a aprut din necesitatea de elaborare a instrumentelor

capabile s sprijine realizarea unui scop ntr-o organizaie, o echip, sau chiar la nivel
individual.
Managementul de proiect n forma sa actual este indisolubil legat de revoluia
industrial din secolul al XIX-lea, cnd nevoia de management al bugetului, utilizarea
forei de munc, raportul cerere-ofert, au cerut elaborarea unui sistem managerial metodic
i intit. Dei conceptul a fost teoretizat relativ trziu, proiectele de mare anvergur
dezvoltate anterior stau mrturie a faptului c organizarea corect permite realizri
importante; este aproape imposibil s ne imaginm construcia piramidelor, a marilor
catedrale, temple sau moschee n lipsa unui management al resurselor (Bista).
Iniiatorii managementului de proiect modern sunt Frederick Taylor i Henry L.
Gantt (diagrama Gantt), succedai de Amiralul Raborn din Marina S.U.A. care a introdus
instrumentul de management de proiect PERT (Tehnica de Evaluare i Recenzare a
Proiectelor). Ambii au susinut formulri conform crora calitatea rezultatelor, bugetul i
timpul alocat obinerii lor reprezint principalele constrngeri n realizarea unui proiect. Cu
toate acestea, msurile tradiionale de tip la timp, i n bugetul stabilit pot eua; metodele
de msurare tradiionale sunt greit interpretate ca indicatori timpurii de avertizare, iar
problemele reale rmn.
n anul 1997, Dr. Eli Goldratt a publicat un volum despre un alt fel de a privi
Mangementul de Proiect, prin intermediul TOC: Lanul Critic, dezvoltnd Teoria
Constrngerilor; aceasta ofer o imagine realist a adevratelor limitri n ceea ce privete
elaborarea i implementarea proiectelor, i arat c prin re-programare, acordaj fin i reorganizarea prioritilor nainte de a fi tardiv (Process Quality Associates) se indeplinete
menirea real a managementului de proiect.
2. CERCETAREA STIINTIFICA BAZATA PE PROIECT SEMNIFICAIA
MANAGEMENTULUI DE PROIECT IN CERCETAREA TIINIFIC
Cercetarea tiinific este un domeniu n care planificarea a fcut parte de la nceput
din proces. Cu toate acestea, planificarea coninutului cercetrii reprezint numai o parte
din abordarea ca proiect.
Cercettorul distrat, preocupat numai de ideile sale inovatoare reprezint un mit
n zilele noastre, cnd grupurile performante sunt coordonate de personaliti cu experien
dar i cu capacitatea de a atrage i gestiona fonduri - condiie esenial in alegerea lor ca i
coordonatori de grupuri sau colective. Cercettorul antreprenor este mai aproape de nevoile
actuale cnd accentul este pus in egal msur pe obinerea de rezultate de excelen i pe
valorificarea lor.
Soluiile managementului de proiect sunt astzi reprezentate de o serie de
instrumente de finalizare a proiectelor n cadrul prestabilit al unor obiective i avnd n
3 / 59
Suport de curs
vedere constrngerile financiare. Este important de observat c aceti trei factori nu vor
putea fi ndeplinii simultan la maximum i revine managerului de proiect sarcina de a
decide asupra importanei fiecruia pe parcursul etapelor proiectului precum i n cadrul
proiectului ca ntreg.
Durat
Calitate
Scop
Costuri
Figura 1: Constrngeri n dezvoltarea unui proiect

n ultimul deceniu s-au elaborat softuri pentru managementul de proiect, dotate cu
caracteristici i opiuni, (instrumente pentru gestionarea riscurilor, analiza costurilor pe
baza activitilor, managementul valorii ctigate, planificare, gestiunea resurselor
financiare, .a.). n afara sprijinului semnificativ n elaborarea rapoartelor, softurile pentru
managementul de proiect sunt deosebit de importante deoarece ofer o imagine clar (de
regul prin diagrame i tabele) a corelaiilor activiti-resurse-timp i permit calcularea
unei estimri a costurilor, minimaliznd astfel riscul eecului. i totusi, managerul de
proiect este cel care introduce datele corecte, iar softul pentru management de proiect nu
reprezint o garanie a succesului dac nu este instrumentat corect.
Cu un asemenea precedent, problemele continu s apar. Un sondaj elaborat de
grupul Standish n 2006, pentru proiectele de anvergur n domeniul IT din S.U.A., a aratat
c:
Doar 66% din totalitatea proiectelor se ncheie la timp sau nainte de data stabilit;
Majoritatea proiectelor depesc cu o medie de 156% bugetul propus iniial;
Peste 70% dintre proiecte nu ndeplinesc totalitatea indicatorilor de calitate
menionai n cadrul temporal iniial.
Consecinele sunt directe (n ceea ce privete evoluia i finanarea) i indirecte (n
ceea ce privete lipsa de ncredere ctre dezvoltatori). Aciunile corective n timp real, pe
studii de prognoz corecte, reprezint o modalitate de a contracara consecinele. Prin
urmare, un succes real este condiionat de aplicarea unui management de proiect riguros,
unei tehnici atente de monitorizare i a unei evaluri corecte a riscurilor. De aceea, n
vreme ce anii 80 erau interesai de Calitate i anii 90 de Globalizare, anii 2000 intesc
Dinamismul, pentru a putea face fa concurenei.
4 / 59
Suport de curs
Exist o serie de etape n dezvoltarea i implementarea unui proiect, cunoscute ca
Ciclul de Via al Proiectului. n 2002, Comisia European EuropeAid a elaborat un
Manual pentru Managementul Ciclului de Proiect (EC, 2002), care este instrumentul
fundamental pentru gestionarea proiectelor europene i poate fi folosit ca referin pentru
managementul de proiect, Fig.2:
Idee
Figura 2: Managementul ciclului unui proiect , Sursa: Comisia European, 2002.

Etapele ilustrate n diagrama de mai sus vor fi detaliate n modulul de curs, alturi
de metode concrete de gestionare a diferitelor probleme conexe managementului de proiect
n cercetarea tiinific.
3. DEZVOLTAREA UNUI PLAN DE MANAGEMENT DE PROIECT DE

CERCETARE TIINIFIC
Iniiat de ingineri, managementul de proiect este astzi un instrument elaborat de
grupuri interdisciplinare i aplicabil n toate domeniile de activitate.
Cercetarea tiinifica este prin definiie deschiztoare de drumuri si necesita resurse
i investiii semnificative; astfel, cercetarea tiinifica reprezint unul dintre domeniile cu
cele mai mari si mai diverse riscuri de nerealizare. Ca urmare planificarea cercetrii
tiinifice este o necesitate. Recunoscut iniial ca o planificare a experimentelor,
managementul de proiect s-a dezvoltat pentru a face fa la cerinele complexe si integrate
care in nu numai de aspectele tehnice dar mai ales de cele organizatorice, organizaionale,
administrative si financiare.
5 / 59
Suport de curs
Dezvoltarea cercetrii tiinifice in echipe multidisciplinare, in parteneriate multiactor, de multe ori in parteneriate transnaionale a determinat nevoia de a prelua
instrumentele de management organizaional i de a le adapta la domeniul inovrii i
dezvoltrii de cunoatere.
Suplimentar, cercetarea tiinific reprezint motorul progresului i investiiile de
succes sunt generatoare de valoare adugat semnificativ. Aceasta implic i un bun
management al informaiei i al proteciei rezultatelor, adic implic o bun cunoatere i
gestionare a drepturilor de proprietate intelectual. Rolul managerului de proiect se extinde
astfel, dincolo de domeniul evident al gestionrii resurselor, i ctre domeniul valorificrii
rezultatelor.
n procesul de management al cercetrii tiinifice derulate prin proiecte, n cadrul
grupurilor de lucru exist o serie de componente cu caracter obligatoriu, ns exist i o
serie de componente disponibile i accesibile care pot fi gestionate i care difereniaz
entitile din aceeai categorie.
Exist, n principal, dou tipuri de resurse care contribuie la realizarea unui proiect:
o Resurse interne (resurse umane, finanare, infrastructur); gestionarea acestora se face
de regul n baza experienei anterioare, urmnd deviza vznd i fcnd; prin
urmare, crizele sunt frecvente, iar personalul din management este suprasolicitat;
o Resurse externe (cu precdere financiare) care pot fi accesate n vederea creterii
calitii ntregului cadru de cercetare. Pot proveni pe mai multe filiere (local,
naional, programe europene, alte programe internaionale). Acestea sunt ntotdeauna
accesibile n competiii.
Instrumentele de management de proiect pot fi utilizate n cercetarea tiinific n
scopuri variate: pentru proiectarea i dezvoltarea unui nou produs (in sensul cel mai larg), a
unui nou proces, a unui nou instrument formativ, etc. deoarece esenial este s se identifice
rspunsurile corecte la urmtoarele ntrebri:
o Ce necesiti trebuie satisfcute, aadar care sunt motivele elaborrii proiectului? (scop,
obiective);
o Cum poate fi realizat? (sarcini, activiti)
o Care sunt realizrile? (rezultate)
o Care sunt resursele implicate? (resurse umane, infrastructur, finanare)
o Cui i se adreseaz proiectul? (grupuri int: beneficiari primari ageniile/structurile de
finanare, beneficiar finali din mediul economic, social, cultural, etc.)
o Care este durata optim? (durata proiectului)
3.1. Identificarea nevoilor

De ce ar iniia un cercettor tiinific un proiect?
Rspunsul cel mai frecvent este: deoarece avem nevoie de finanare pentru.
Acesta nu este rspunsul corect deoarece ncepe cu o estimare vag (i de cele mai
multe ori nerealist) a punctului cel mai sensibil.
6 / 59
Suport de curs
Lecia 1: Proiectele se elaboreaz pentru satisfacerea unei necesiti ori pentru
rezolvarea unei probleme.
Identificarea necesitilor / problemelor este o parte important a dezvoltrii
proiectului i este singura cale realist pentru a obine o imagine clar a scopului,
obiectivelor i amplorii proiectului.
Analiza necesitilor / Analiza problemelor trebuie realizat ncepnd cu ideea
proiectului i viznd permanent rezultatul final major al proiectului.
Lecia 2: Axai-v pe un singur rezultat final major.
Acest rezultat poate fi rspunsul la:
o o cerin strategic (ex. creterea competitivitii economice prin eficientizarea
proceselor de din industria.),
o o cerina instituionala (ex. ierarhizarea grupului de cercetare intre primele 10 la
nivel naional n domeniul.),
o la o necesitate concret (ex. dezvoltarea unui produs/proces cu proprietile mai
performante dect cele existente pe pia).
Este astfel evident astfel c pot fi dezvoltate proiecte cu caracter predominant
tehnico-tiinific sau cu caracter predominant strategic - administrativ. Proiectele din prima
categorie se adreseaz pentru finanare ctre surse exterioare n timp ce a doua categorie de
proiecte se realizeaz cu n principal cu resursele interne organizaionale. Prezentul curs se
refer predominant la prima categorie de proiecte. Pentru aceste proiecte nevoile
identificate i implicit rezultatul vizat trebuie corelate cu beneficiarul/beneficiarii acestuia.
Aadar, nainte de oricare alt aciune, grupul/grupurile int (beneficiarii) trebuie
atent identificate. n identificarea acestora trebuie avut n vedere c nu ntotdeauna
finanatorul este i beneficiarul final. n fapt, cel mai adesea beneficiarul primar este o
agenie /structur regional, naional, european, etc. care are stabilite un set de direcii
strategice pe care dorete s le promoveze n timp ce beneficiarii finali (secundari) sunt
aceia care vor utiliza n mod nemijlocit rezultatele dac acestea sunt dezvoltate conform cu
nevoile lor i daca ei au posibilitatea s ia cunotin despre aceste rezultate.
Proiectele finanate n mod direct de ctre beneficiarii lor (ex. companii, firme, etc.)
sunt o alt cale de finanare a cercetrii tiinifice; acest tip de proiecte au ca i
caracteristic o specificitate deosebit, fiind dezvoltate pentru rezolvarea unei probleme
clar identificate i devin astfel proiecte preponderent de cercetare aplicativ.
Investiia n cercetarea tiinific este o parte a strategiei de dezvoltare pe termen
mediu i lung a companiilor puternice, caz n care o parte dintre fonduri merg ctre
cercetarea fundamental-aplicativ sau fundamental, de cele mai multe ori derulate n
structurile de cercetare tiinific proprii.
Lecia 3: Definii riguros grupurile int (beneficiarii).
Identificarea nevoilor trebuie s ofere o imagine clar n urmtoarele privine:
7 / 59
Suport de curs
o situaia existent (n domeniul bine definit al cercetrii derulate, la nivel naional, la
nivel internaional);
o necesitile nesatisfcute (la nivel general, la nivelul particular al domeniului de
cercetare specific).
Lecia 4: Studiai i analizai rezultatele deja obinute i exemplele de buna
practic Pentru a lua deciziile potrivite trebuie s fii bine Informat.
Exist cteva instrumente pentru identificarea realist a nevoilor i elaborarea unei
analize de nevoi:
o
Documentare studiu de literatura. Accesul la bazele de date specifice este
esenial pentru a evita redundana sau alte riscuri majore legate de tematica
proiectului i dezvoltarea ei in timp; funcie de domeniul de activitate, se pot alege
baze de date complexe, care au stocate informaii din ultimii 20-25 de ani sau mai
mult. Valoarea publicaiilor tiinifice este apreciat prin impactul lor; de exemplu,
un articol tiinific este valoros dac el a fost utilizat i de ali membri ai
comunitii tiinifice, adic dac a fost citat. De aceea, covritoarea majoritate a
bazelor de date ofer informaii asupra numrului de citri ale unei
publicaii/articol; extinznd ideea aceasta, jurnalele tiinifice se ierarhizeaz pe
baza numrului de citri ale articolelor publicate, prin aa-numitul coeficient/factor
de impact. Calculul coeficientului de impact se face prin raportarea numrului de
citri la numrul de articole publicate de un jurnal pe o perioada de referin de doi
ani. Coeficientul de impact a fost introdus de ctre Eugene Garfield, fondator al
Institute for Scientific Information (ISI, astzi parte a Thomson Reuters) care
analizeaz publicaiile tiinifice. Jurnalele indexate ISI (care au coeficient de
impact peste 0,1 i s-au supus unei proceduri de evaluare) sunt cuprinse in
International Citation Report care anual d publicitii valorile coeficienilor de
impact. Jurnalul cu cel mai mare coeficient de impact n 2008 a fost Nature Review
for Molecular Cell Biology (coeficient de impact: 35.423). Baza de date ISI este
apelabil la adresa www.isiknowledge.com. Alte baze de date specializate sunt
dezvoltate de marile edituri tiinifice. In domeniul tiinelor fundamentale i
inginereti sunt cunoscute astfel bazele de date ale Elsevier Science
(www.sciencedirect.com i www.scopus.com) i, respectiv ale editurii Springer
(www.engineeringvillage.org).
o
Chestionare, adresate grupurilor int (cu precdere beneficiarilor finali). n
elaborarea unui chestionar eficient, trebuie stabilit un numr limitat de ntrebri (nu
mai multe de 15), fr formulri care s influeneze rspunsul, ns cu ntrebri de
verificare (cel puin 2). Formularul ar trebui s fie o combinaie de ntrebri cu
rspunsuri multiple, ntrebri cu rspunsuri clasificatoare i ntrebri cu rspuns
deschis. Analiza cantitativ se efectueaz n baza unui nivel de rspuns mediu /
acceptabil. Fii contieni c rata obinuit de rspunsuri utile este de 15%.
o
Focus Grup, compus din 8-10 reprezentani ai grupurile int, informai n
prealabil asupra ntrebrilor; grupul de lucru este moderat timp de 60 de minute de
ctre un moderator imparial i este nregistrat video. Analiza este efectuat n baza
8 / 59
Suport de curs
rspunsurilor participanilor i a imaginilor fr sunet, n principal pentru analiza
limbajului corporal.
Odat ncheiat analiza, se poate formula un set de nevoi cuantificabile. n cazul
proiectelor de anvergur (peste 5M), Studiile de Fezabilitate sunt utilizate pentru a nlocui
Analiza de Nevoi. Elaborarea Studiului de Fezabilitate cere experien de specialitate i nu
intr n aria de interes a acestui curs.
3.2 Stabilirea scopului proiectului
n baza Analizei de Nevoi sau a Studiului de Fezabilitate, ideea de proiect iniial
se poate transforma n Scopul proiectului sau inta Proiectului.
Lecia 5: Formulai Scopul Proiectului ntr-o propoziie/sintagm, folosind
maximum 50 de cuvinte.
Scopul proiectului trebuie s se concentreze asupra rezultatului major i trebuie s
evidenieze aspectele inovative i impactul potenial. Dac problema dumneavoastr se
poate rezolva prin simpla achiziie a ctorva lucruri, atunci nu avei nevoie de proiecte, ci
de magazinul potrivit!
Lecia 6: Proiectele trebuie s fie inovative n privina coninutului sau a
soluiilor propuse.
Exemple de formulri greite: Scopul acestui proiect este s dezvolte un nou
laborator de analiza a materialelor .
Exemplu de formulare corect: Scopul proiectului este creterea performantei
materialelor . prin dezvoltarea unei structuri de caracterizare integrata care
permite abordarea complexa a corelaiei structura proprieti aplicaii in
domeniul ..
3.3. Stabilirea obiectivelor proiectului

n ndeplinirea scopului proiectului, trebuiesc formulate obiective operaionale.
Obiectivele operaionale trebuie clar delimitate n ceea ce privete coninutul i durata.
Majoritatea proiectelor, chiar i cele de anvergur, pot fi formulate prin trei, maximum
patru obiective operaionale.
Lecia 7: Obiectivele trebuie s rspund la ntrebarea Ce face proiectul?
De regul, obiectivele sunt formulate cu ajutorul verbelor (a dezvolta, a
implementa, a testa, a optimiza, etc.).
Pe lng obiectivele operaionale, dou obiective suport trebuie formulate pentru
fiecare proiect:
9 / 59
Suport de curs
o Obiectivul administrativ i financiar: definirea structurii decizionale, a fluxului
decizional i a tiparului comunicativ n cadrul proiectului;
o Obiectivul de diseminare i valorificare a rezultatelor: definirea diseminrii
intenionate (ce?, cnd?, cum?, cui?) i indicarea modalitii concrete n care rezultatele
proiectului vor fi folosite n interiorul i n exteriorul instituiei, cu precdere la
beneficiarii finali.
Este binecunoscut caracterizarea obiectivelor unui proiect prin acronimul SMART;
obiectivele corect formulate sunt specifice (Specific), msurabile (Measurable), fezabile
(Attainable), relevante (Relevant), in cadrul temporal adecvat (Time-bound).
3.4. Identificarea rezultatelor anticipate

Un proiect se elaboreaz pentru a ndeplini o necesitate prin stabilirea unui rezultat
major msurabil. Orice rezultat major deschide drumul pentru rezultate suplimentare,
utilizate n cadrul proiectului ori n afara lui.
Ex. o baz de date elaborat n etapele iniiale ale unui proiect este un instrument
de lucru pentru proiect, dar poate fi utilizat i n afara lui, n ntregul departament
sau n mai multe entiti de cercetare tiinifice.
Aceste rezultate trebuie prefigurate de la bun nceput i trebuie monitorizate n baza
Indicatorilor de Rezultat.
Trebuie s dimensionai rezultatele vizate n acord cu resursele avute la dispoziie.
Formularea unor rezultate poteniale be baza unor resurse viitoare trebuie fcut cu grij i
n baza unei evaluri realiste a riscurilor.
3.5. Indicatorii de rezultat
Marea majoritate a programelor de finanare a proiectelor de cercetare tiinific
cuprind un set minimal de indicatori de rezultat. n faza de formulare a propunerii de
proiect, echipa i asum valorile acestor indicatori i poate formula indicatori
suplimentari. Trebuie avut in vedere c indicatorii asumai n faza de propunere devin
standard minimal de realizare a proiectului odat ce finanarea acestuia este aprobat.
Exemple de Indicatori de Rezultat:
o numrul de prototipuri, numrul de modele de laborator, numrul de modele
funcionale realizate;
o numrul de articole publicate in jurnale din fluxul principal, numrul de propuneri
de brevete, etc.;
o numrul de locuri de munc create prin proiect, numr de noi proiecte lansate,
numrul de cursuri de formare a resurselor umane dezvoltate, etc;
o numr de echipamente cu valoare peste. Lei achiziionate prin proiect.
Lecia 8: Indicatorii de Rezultat trebuie s fie msurabili i univoci.
10 / 59
Suport de curs
3.6. Identificarea programului de finanare
n aceast etap a dezvoltrii propunerii de proiect, managerul de proiect trebuie s
nceap s caute programe de finanare la nivel regional, naional i internaional.
Proiectele la nivel naional i regional sunt, de regul, finanate per instituie iar
suma este mic spre medie. Proiectele europene sunt, n principal, dezvoltate n
parteneriate trans-naionale i pot consta n finanri mici, medii sau mari, n funcie de
componentele i programele UE precum i de amploarea proiectului.
ntre anii 2007-2013, toate direciile de finanare UE n domeniul Educaiei i
instruirii sunt reunite n Programul European de Formare Continu LLP. Mai multe detalii
pot fi gsite pe pagina web: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learningprogramme/doc78_en.htm .
Programele de cercetare tiinific sunt finanate prin Programul Cadru 7 (7th
Framework Programme, FP7) care se va finaliza in 2013.
Deja in a doua jumtate a anului 2010 s-a nceput consultarea comunitii
tiinifice europene pentru identificarea si formularea prioritilor de cercetare tiinific
pentru Programul Cadru 8, FP8 care se va derula in perioada 2014 2020. Daca FP7 a
fost dedicat cu precdere cercetrii interdisciplinare, se poate presupune c viitorul
program FP8 va avea o component trans-disciplinara major.
Programul FP 7 are 4 componente (sub-programe):
o PEOPLE (dedicat formarii resurselor umane la nivel de echipe i la nivel
individual);
o COOPERATION (dedicat proiectelor n parteneriat ntre furnizorii de cercetare
tiinific i beneficiarii acesteia);
o IDEAS (dedicat cu precdere cercetrii fundamentale);
o CAPACITIES dedicat susinerii dezvoltrii de infrastructur avansat pentru
cercetare tiinific.
Uniunea European a formulat ca obiectiv pentru perioada 2007-2013: creterea
economica (deviza este Knowledge for Growth Cunoatere pentru cretere) prin
creterea competitivitii fa de economiile nord-americane si est-asiatice, ca urmare, n
cadrul programului FP7 s-au identificat domeniile majore n care cercetarea este ateptat
s contribuie la ndeplinirea acestui obiectiv. Aceste domenii au devenit prioritile de
finanare ale cercetrii tiinifice, i anume:
o
Sntate
Alimente, agricultura, piscicultura si biotehnologii
Tehnologiile informaiei si comunicrii
Nanotiine, nanotehnologii, materiale si noi tehnologii
Energie
Mediu (incluznd si schimbrile climatice)
Transport (incluznd si aeronautica)

11 / 59
Suport de curs
o
tiine socio-economice si tiine umaniste
Spaiu
Securitate
Detalii
privitoare
la
program
se
afla
pe
site-ul
http://cordis.europa.eu/fp7/home_en.html. Site-ul este deosebit de complex i bogat n
informaie, avnd unele componente interactive (ex. cutarea de parteneri). Pe parcursul
cursului se va aloca timp i pentru instruire n utilizarea si valorificarea informaiei
disponibile pe acest site.
Exist o gam larg de alte surse de finanare disponibile la nivel internaional,
naional sau regional. Pana in 2013, Romnia deruleaz primul program de fonduri
structurale. Cercetarea tiinific are deschise doua programe majore:
o Programul Operaional Structural Creterea Competitivitii Economice (POSCCE), la care obiectivul O2 este dedicat integral cercetrii tiinifice (dezvoltare de
infrastructura si cooperare intre entitile de cercetare tiinific si beneficiarii finali
ai rezultatelor)
o Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS-DRU)
care susine (si) programele de coli Doctorale si Post-doctorale.
In afara acestora, Romnia deruleaz in perioada 2007-2013 al 2-lea Plan Naional
de Cercetare-Dezvoltare-Ionvare (PNII), cu componente si prioriti similare cu cele din
programul corespondent european, FP7 (v. Anexa 1) .
Orice program de finanare conine un Ghid de Aplicare. Acesta trebuie s fie
studiat cu atenie, iar obiectivele operaionale stabilite n cadrul proiectului trebuie s
corespund integral obiectivelor programului. n caz contrar, ideea iniial trebuie reluat
i remodelat conform cu prioritile programului care se potrivesc mai bine scopului
proiectului.
Dup ce se decide asupra sursei de finanare, proiectul poate primi un titlu/nume.
Este important s se aleag un nume scurt (cel mult 20 de cuvinte, preferabil mai puine i
relevante), care s evidenieze principalul obiectiv al proiectului, exprimat univoc i
evitnd informaia redundant. ncercai s gsii un titlu de proiect care poate deveni i
acronim, cu o semnificaie anume, n conformitate cu prioritile stabilite prin programul
de finanare.
Exemplu de formulare greit: Studii si cercetri pentru creterea calitii n
fabricaia industrial.
Comentarii: Redundant toate proiectele de cercetare tiinific dezvolt studii si
cercetri i aduc inovaii; nespecific: se poate aplica oricrei proces industrial, de la
mcinare pana la prototipare rapid.
Exemplu de formulare reuit: Instrumente pentru asigurarea calitii n fabricaia
rulmenilor de mare putere.
Comentarii: titlul conine rezultatul principal (instrumente pentru asigurarea
calitii), domeniul (fabricaia) i caracterul specific (rulmeni de mare putere=.
12 / 59
Suport de curs
Lecia 9: Titlul proiectului trebuie s fie concis, univoc i specific.

Ghidul de Aplicare conine, de asemenea, o list a instituiilor eligibile.
Lecia 10: nainte de elaborarea Aplicaiei pentru Proiect, verificai eligibilitatea
instituiei dumneavoastr.
Ghidul Aplicaiilor include Apelul Competiiei Propunerilor (Call for Proposals),
care detaliaz:
o Prioritile generale ale programului i prioritile pentru Competiia respectiv. Proiectul
dumneavoastr trebuie s conin obiective adresate ambelor aspecte. Nu este absolut
necesar s rspundei tuturor obiectivelor specifice Apelului, dar nu este recomandabil
s se rspund exclusiv uneia;
o Data limit pentru predarea propunerii (data i ora reinei c este ora organismului
finanator nu ora dumneavoastr local): n ultimii ani propunerile se predau att n
format electronic ct i n format tiprit.
o Suma maxim disponibil pentru ntregul program i suma maxim eligibil pentru
proiect. Uneori se stabilete i limita minim de finanare. Nerespectarea acestor
aspecte face ca proiectul dumneavoastr s fie ineligibil pentru evaluarea ulterioar;
o Durata minim i maxim eligibil pentru proiect;
o Costurile eligibile (ex. cheltuielile pentru TVA nu sunt ntotdeauna eligibile);
o Formatul propunerii de proiect: majoritatea formularelor de aplicaie restricioneaz
numrul de caractere pentru redactarea propunerii de proiect. A spune mult n cuvinte
puine nu este un lucru uor, aa nct propunerea trebuie redactat corect i concis de
la bun nceput;
o Formularul de evaluare n baza cruia propunerea va este finanat;
o Adresele de contact pentru eventuale ntrebri.
Lecia 11: nainte s redactai Aplicaia de Proiect, citii i nelegei ntregul Ghid de
Aplicaie.
4. ELABORAREA UNEI PROPUNERI DE PROIECT DE CERCETARE

TIINIFIC
4.1. Analiza resurselor
n aceast etap, avei o idee structurat a proiectului dumneavoastr i a resurselor
disponibile. Este momentul s v gndii la resursele necesare dezvoltrii proiectului.
Prin reformularea triadei iniiale Timp Cost Scop pentru optimizarea calitii, se
poate observa importana resurselor (interne) n dezvoltarea unui proiect:
13 / 59
Suport de curs
Planificare
Calitate
Scop
Resurse
Figura 4: Triple constrngeri n dezvoltarea unui proiect

Resursele care sprijin dezvoltarea proiectului trebuie identificate n etapa de
propunere i acestea sunt:
1. Resurse interne:
o Resurse Umane (personalul de cercetare din structura dvs., tehnicieni).
Identificai resursele umane necesare proiectului, evitai suprapunerea
competenelor, grupai-le n echipe de lucru i informai-le de la bun nceput
asupra rolului lor n proiect. Selectarea resurselor umane se face pe baza
criteriilor de competen profesional, apreciat prin indicatori agreai n
comunitatea tiinific: numrul i calitatea publicaiilor tiinifice (ex.: numrul
de brevete, numrul i tipul de proiecte coordonate, numrul i tipul de proiecte
in echipa crora a activat, numrul de articole n jurnale ISI, Indicele Hirsch
indicele are valoarea n dac cercettorul are n articole citate de cel puin n
ori n jurnale ISI, etc.). Competena profesional nu este ns suficient in
alctuirea unei echipe; esenial este i capacitatea de a lucra n echip,
capacitatea de relaionare n interiorul i n exteriorul echipei i instituiei,
disponibilitatea pentru nvare, etc. De aceea, un tnr cercettor trebuie s
neleag c domeniul tiinei, dei ultra-competitiv este i arealul cel mai deschis
cooperrii i, intr-o bun msur, altruismului. O echip funcional i bine
selectat este o cerin esenial n dezvoltarea unui proiect de succes de aceea se
recomand implicarea coordonatorilor grupelor de lucru nc din etapa de
dezvoltare a propunerii de proiect, i, dat fiind experiena anterioar a acestor, se
asigur pe aceast cale nelegerea i acceptarea constrngerilor proiectului nc
din faza de propunere;
o Infrastructur (cldiri, laboratoare, echipamente, dotri IT, produse software,
biblioteci, etc.), care sprijin dezvoltarea proiectului; n formularea unui proiect
este necesar analiza atent a resurselor de infrastructur n direct relaie cu
14 / 59
Suport de curs
activitile acestuia. Includerea n propunere a unor resurse existente dar inutile
pentru tematica propus este irelevant i nu reprezint, n nici un caz, un punct
pozitiv n evaluare. Atunci cnd prin proiect se vizeaz completarea
infrastructurii, trebuie explicate i soluiile de rezerv n cazul in care, pe
parcursul proiectului, din diverse motive, achiziia nu mai este posibil. Accesul
la alte laboratoare devine astfel o alternativ fezabil (chiar dac nu neaprat mai
eficient);
o Fonduri proprii: Multe proiecte presupun implicarea financiar a beneficiarului
n termenii co-finanrii. n plus, toate proiectele demareaz cu o pre-finanare,
ns restul costurilor este furnizat n baza unei pli iniiale din partea echipei
proiectului (practic a instituiei acesteia), fondat exclusiv pe costuri eligibile; ca
urmare grupurile de cercetare tiinific trebuie s aib clar evaluate resursele
financiare necesare (chiar i n varianta unor scenarii pesimiste privind
rambursarea cheltuielilor angajate i efectuate) i s dimensioneze proiectul in
conformitate cu resursele interne existente pentru satisfacerea acestora (la nivel
de colectiv, departament, instituie).
o Resurse de informare: ex. accesul la baz de date. Trebuie menionat c accesul
la baze de date reclam costuri substaniale care este bine s fie prevzute (mcar
parial) n bugetul proiectului.
2. Resurse externe:
o Parteneriat: n cazul proiectelor care cer n mod specific parteneriat, experiena i
rolul fiecrui partener trebuie s fie clar evideniate. n proiectele trans-naionale, se
recomand un parteneriat mixt cu acoperire omogen n ceea ce privete poziia
geografic i competenele;
o Organisme/entiti de sprijin: confirm necesitatea i viabilitatea proiectului,
acionnd ca vectori de diseminare; entitile de sprijin reprezint potenialii
beneficiari ai rezultatelor proiectului i este indicat s fie solicitai: (1) s contribuie
la identificarea nevoilor crora le rspunde proiectul (n etapa de propunere) i (2)
s analizeze rezultatele intermediare ale proiectului (pe parcursul derulrii
proiectului). Gradul de implicare al entitilor de sprijin trebuie fcut cu respectarea
acordurilor de proprietate intelectual ale parteneriatului.
o Finanare: cerut prin Aplicaia pentru Proiect.
Lecia 12: n elaborarea analizei resurselor, axai-v pe resursele cerute n mod
specific de proiectul n cauz i nu detaliai toate resursele disponibile.
4.2. Dezvoltarea propunerii de proiect

Fiecare Ghid de Aplicaie conine formularul de completat pentru predarea
propunerii de proiect. n funcie de organismul finanator, acest formular are diferite grade
de complexitate.
Exist situaii cnd nu se intete ctre o anumit surs de finanare, de pilda atunci
cnd se intenioneaz implementarea unor instrumente de management pentru un proiect
intern avnd drept scop, s zicem, Dezvoltarea unei structuri de testare a . n
15 / 59
Suport de curs
aceast situaie, nelept ar fi s ne redactm noi nine un formular care s in seama de
regulile de evaluare (interne sau ale organismului administrativ implicat, ex. RENAR), dar
care s respecte i componentele majore ale oricrei propuneri de proiect, i anume:
1. Evaluarea Stadiului actual al cunoaterii/dezvoltrii; Analiza Necesitilor/
Problemelor; Justificarea proiectului;
2. Scopul Proiectului i Obiectivele Proiectului;
3. Planul de Activiti;
4. Rezultatele Anticipate; Realizrile anticipate;
5. Analiza Riscurilor;
6. Diseminarea;
7. Evaluarea resurselor, incluznd finanarea.
Cnd ataai formularul pentru propunerea de proiect, consultai i Formularul de
Evaluare (Fia Evaluatorului), care este elaborat n baza criteriilor care pot/trebuie s fi
ndeplinite de diferite pri ale propunerii. Acestea sunt criterii de evaluare a calitii pentru
Relevan i Fezabilitate i trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri:
1.
Relevana
1.1. Sunt obiectivele proiectului formulate n acord cu obiectivele programului?
1.2. Sunt partenerii (participanii n proiect) clar identificai, eligibili i necesari?
1.3. Sunt domeniul de aplicaie si grupurile int clar identificate, eligibile i
justificate? (descriere calitativ i cantitativ)
1.4. Este problematica suficient de detaliat prezentata si sunt problemele grupurilor
int suficient realist evaluate?
1.5. Este analiza nevoilor/problemelor suficient de cuprinztoare?
1.6. Explic proiectul de ce este necesar ca s se ndeplineasc scopul programului?
1.7. Exprim scopul i rezultatele proiectului un beneficiu direct pentru grupurile int?
1.8. Ofer analiza economic i financiar o descriere adecvat a problemelor mai sus
menionate?
2. Fezabilitate:
2.1. Contribuie obiectivele proiectului la ndeplinirea scopului per ansamblu?
2.2. Provin rezultatele din activitile proiectului?
2.3. Va fi atins scopul proiectului dac sunt atinse rezultatele?
2.4. Se poate ajunge la scopul i rezultatele proiectului cu mijloacele i resursele
propuse?
2.5. Au fost factorii externi evaluai n mod realist? (Analiza riscurilor)
2.6. Este probabilitatea finalizrii proiectului realist evaluat?
2.7. Vor fi capabili beneficiarii/partenerii s implementeze proiectul?
2.8. Ofer analiza economic i financiar suficiente informaii pentru problemele de
mai sus?
O propunere de proiect care rspunde cu Nu la oricare dintre aceste ntrebri, nu
este eligibil pentru finanare.
16 / 59
Suport de curs
Prin urmare, nu este recomandabil s se scrie o propunere de proiect n ordinea
indicat de formular ci este util i eficient s se nceap cu miezul proiectului care este
Planul de Activiti.
Lecia 13: ncepei elaborarea propunerii de proiect cu Planul de Activiti.
Un ultim comentariu se adreseaz acelora care angajeaz firme de consultan
pentru elaborarea propunerilor de proiect. Descrierea cea mai potrivit a problemelor va fi
realizat de aceia care au identificat problemele. Managementul soluiilor i al resurselor se
va face cel mai bine de ctre managerul de proiect din interior. Aadar, ncercai s
elaborai dumneavoastr propriile propuneri de proiect. La sfrit, dar nu nainte, putei
solicita consultan pentru corectitudinea formulrilor i pentru armonizarea diferitelor
seciuni (mai ales cele legate de finanare). Altminteri, propunerea va fi bine scris, se va
acorda finanarea, ns proiectul nu se va potrivi n totalitate cu nevoile i scopul iniial.
4.3. Planificarea activitilor. Stabilirea corelaiilor Obiective Activiti -Rezultate
Planul de Activiti este un instrument esenial n managementul de proiect i
coreleaz obiectivele cu activitile i cu rezultatele acestora.
Activitile proiectului trebuie s fie mijloace i metode de ndeplinire a
obiectivelor. n vreme ce oricare obiectiv al proiectului rspunde la ntrebarea Ce face
proiectul?, orice activitate trebuie n aa fel formulat nct s rspund la ntrebarea
Cum se face acest lucru?
Figura 5: Diagram cu Plan Activiti pentru un proiect
17 / 59
Suport de curs
Orice activitate trebuie s se ncheie cu cel puin un rezultat msurabil. Dac nu se
poate formula nici un rezultat, atunci respectiva activitate nu este necesar. Rezultatele pot
fi tangibile (cri, chestionare, analize, echipamente), ori intangibile, dar msurabile
(instrumente sofware, metodologii, cunotine noi sau actualizate n ceea ce i privete pe
studeni sau alte categorii de beneficiari, etc.).
Acest fapt este valabil att pentru obiectivele operaionale ct i pentru cele suport,
Figura 5.
Lecia 14: n dezvoltarea unui obiectiv, sunt necesare cel puin dou activiti, iar
fiecare activitate se ncheie cu cel puin un rezultat msurabil.
Planul de Activiti este, de regul, dezvoltat ca o matrice. Spre ilustrare, se
prezint n Tableul 1 o parte a Planului de Activiti al unui proiect cu durata de trei ani
avnd ca obiectiv dezvoltarea de instrumente de predare/nvare n domeniul sistemelor de
energie regenerabil la nivel preuniversitar. Proiectul a fost dezvoltat n cadrul programului
Comenius 2.1., mpreun cu ali 10 parteneri internaionali i a fost coordonat de
Universitatea Transilvania din Braov (Via, 2005). Avnd o valoare de peste 500.000
EUR, proiectul a dezvoltat un cadru complex de instruire a profesorilor n domeniul
energiei durabile, al implementrii conceptelor de energie verde i curat n programa
diferitelor discipline n licee (Chimie, Fizic, Geografie, etc.), (Via , et.al, 2008 and Du
et.al, 2006).
Dei aparent simplu, Planul de Activiti este esenial n formularea i dezvoltarea
proiectului. De asemenea, el reprezint referina n monitorizarea i evaluarea proiectului
pe tot parcursul acestuia i dup finalizarea lui.
Lecia 15: Nu exist un numr limit de activiti. Formulai-le detaliat, n
secven logic, aa nct fiecreia s-i fie desemnat un rezultat.
Rezultatele pot fi pariale (cernd astfel dezvoltarea unei noi activiti) ori finale,
iar n acest caz prezint realizrile proiectului. Reinei c toate rezultatele menionate n
etapa de propunere trebuie dezvoltate pe parcursul proiectului. n caz contrar, se cer
justificri detaliate, finanarea poate fi redus sau oprit (dac unele dintre rezultatele
majore nu sunt atinse). Astfel, numrul activitilor este de fapt restricionat de rezultatele
planificate.
Durata
Anul 1 al
proiectului
Tabel 1. Plan de Activiti pentru proiecul SEE-EU Tool (parial)

Obiectiv
Activiti
Rezultate
O.1. Dezvoltarea
A1.1. Dezvoltarea
R.1.1. Curriculumul
cadrului educaional
curricular
pentru surse de energie
A.1.2. Dezvoltarea
R1.2.1. Programa pentru
regenerabil n coli
programelor pentru
cursul Energie i Mediu
gimnaziale
modulele cursului
R.1.2.1. Programa pentru
cursul Fotovoltaice
.
A.1.3. Dezvoltarea
R.1.3.1. Metodologia de
18 / 59
Suport de curs
metodologiei de
instruire practic
A.1.4. Dezvoltarea
instrumentelor de
predare/nvare
O.2. Dezvoltarea i
implementarea cadrului
managerial al proiectului
O3. Dezvoltarea i
implementarea planului
de diseminare
Anul 2 al
proiectului
A.1.5. Testarea
rezultatelor n mediul
real al clasei
A.1.6.
A.2.1. Dezvoltarea i
implementarea
structurii
manageriale i a
fluxului decizional
A.2.2. Dezvoltarea
procedurii de
achiziie pentru o
reea de calculatoare
A.3.1. Dezvoltarea
site-ului web a
proiectului
A.3.2. Dezvoltarea
materialelor de
diseminare
instruire - indicaii
orientative
R.1.4.1. Manual pentru
cursul Energie i Mediu
R.1.4.2. Manual pentru
cursul Fotovoltaice
R.1.5.1. Raport de feed

back
R.1.6.1.
R.2.1.1. Organigrama
Proiectului i Planul de
management al proiect
R.2.2.1. O reea de
calculatoare instalat
R.3.1.1. Site-ul web al

proiectului www.
R.3.2.2. Logo-ul
proiectului
R.3.2.1. Pliantul
proiectului
O1
4.4. Stabilirea Metodologiei

Metodologia proiectului cuprinde o descriere sintetic a modului in care se
realizeaz activitile propuse. Descrierea metodolgiei cuprinde:
o Aspecte tehnice, legate de modul n care se vor realiza experimentele, modelrile,
prototipurile; aceste aspecte trebuie corelate cu resursele declarate, cu precdere cu
resursele de infrastructur existente i care urmeaz s fie achiziionate prin proiect.
Descrierea acestor metodologii este specific domeniului de cercetare tiinific; o
nou metodologie de cercetare tiinific, prin integrarea inovatoare a unor tipuri
variate (i sinergice) de metode poate reprezenta chiar scopul unui proiect de
cercetare tiinific sau unul dintre obiectivele specifice. Ca urmare, caracterul
inovativ al unui proiect de cercetare tiinific este susinut i prin metodologia
cercetrii;
19 / 59
Suport de curs
o Aspecte organizatorice i administrative, care trebuie detaliate pentru a evidenia
modul de organizare a echipei i de funcionare pe parcursul derulrii proiectului.
Pentru unele dintre Formularele de Aplicaie, acesta este un capitol separat; n caz
contrat ins, aceste aspecte trebuie clarificate la capitolul Metodologie;
o n cazul in care nu este separat solicitat, analiza riscurilor i a soluiilor de
diminuare a lor este parte a descrierii metodologiei.
4.5. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane se realizeaz detaliat, pentru fiecare activitate. Este
evident c fiecare membru al echipei, va fi implicat ntr-un grup de activiti specifice,
conform cu competenele sale. Exceptnd coordonatorul echipei de proiect, ceilali membri
nu pot fi, realist, implicai n toate activitile proiectului. Implicarea membrilor se descrie
nu numai din punct de vedere calitativ (competene activiti) ct i cantitativ (durata).
Estimarea cantitativ a implicrii membrilor echipei, exprimat in zile/luni echivalente
norm ntreag, reprezint baza de calcul al cheltuielilor de manoper ale proiectului.
Conform legislaiei n vigoare, n Romnia nu exist o restricie privind implicarea unui
cercettor dar, nu trebuie uitate restriciile obiective (ziua are maxim 24 de ore!).
Ca mod de prezentare, pentru planificarea echipelor pe activiti, recomandm o
abordare matricial, de tipul celei prezentate in Tabelul 2 iar pentru planificarea temporal,
modelul propus este prezentat n Tabelul 3.
Aa cum se observ, ntr-o activitate (complex) pot fi implicai mai muli membri
(ex. Activitatea 2) iar in activiti cu grad de specificitate ridicat este implicat un singur
membru (exemplu Elaborarea Raportului de Progres al Proiectului, care este sarcina
exclusiv a directorului de proiect) sau un numr mai redus de membri (Activitatea 3).
Tabel 2 Implicarea resurselor umane in activitile de proiect
Coordonator Membru 1
Membru 2 Membru 3
Activitatea 1
X
Activitatea 2
X
X
X
Activitatea 3
X
X
Activitatea 4
X
Activitatea
Tabel 3 Implicarea temporal a resurselor umane in proiect
Echivalent norm ntreag
Coordonator Membru 1
Membru 2 Membru 3
Luna 1
0.5
0
0
0
Luna 2
0.5
0.2
0.3
0
Luna3
0.5
0.15
0.1
0.4
Luna.
Membru
X
Memrbu
0.15
.
20 / 59
Suport de curs
4.6. Cadrul temporal al proiectului: diagrama Gantt
Diagrama Gantt este o reprezentare tabelar a duratei activitilor, evideniindu-se
momentele lor de nceput i de sfrit. Conform cu amploarea proiectului, diagrama poate
fi elaborat pe trimestre (de regul pentru proiecte mai lungi de trei ani), pe luni (pentru
proiecte de unu-trei ani), pe sptmni sau zile (pentru proiecte foarte scurte). n orice caz,
fiecare proiect are o singur diagram Gantt. n cele ce urmeaz oferim un exemplu pentru
activitile detaliate n Tabelul 1, dup cum ar aprea pentru un proiect de un an.
n cazul proiectului n varianta sa ampl, diagrama Gantt a fost elaborat pentru
toate activitile din timpul celor 36 de luni ale proiectului.
Activitate
1
Lun
6
7
10
11
12
A.1.1
A.1.2
A.1.3
A.1.4.
A.1.5
A.1.6.
A.2.1.
A.2.2.
A.3.1.
A.3.2.
Figura 6: Exemplu de redactare corect a diagramei Gantt
Observm c n cadrul unui obiectiv dat, activitile trebuie s respecte un
aranjament n cascad, ca i consecin logic a faptului c, dac o activitate este necesar,
rezultatele ei trebuie s reias din activitatea urmtoare. Se observ aici nesincronizarea
activitii A.1.4. din Figura 7, care este fie inutil, fie planificat ntr-un moment greit.
Activitate
1
Lun
7
10
11
12
A.1.1
A.1.2
A.1.3
A.1.4.
A.1.5
A.1.6.
A.2.1.
A.2.2.
A.3.1.
A.3.2.
Figura 7: Exemplu de redactare incorect a diagramei Gantt
21 / 59
Suport de curs
PR
Figura 8: Diagram Gantt complex, cu indicarea datelor din Raportul de Etap (PR)
Diagramele Gantt pot fi elaborate mai extins prin evidenierea legturilor dintre
activitile din cadrul diferitelor obiective, a persoanelor responsabile, prin notarea
momentelor eseniale (ex. data Evalurii proiectului, a Raportului de etap, a Raportului
final, etc.). Exist produse software specifice care dezvolt diagrame Gantt cu grade de
complexitate diferite, Fig.8
4.7 Dezvoltarea Planului financiar corelarea activitilor cu finanarea
n baza Planului de Activiti i a Diagramei Gantt, se poate elabora Devizul
Proiectului. Aceasta este o procedur etapizat i ine seama de capitolele bugetare stabilite
prin proiect.
Exist multiple structuri bugetare n desfurare n diferite proiecte, n funcie de
obiectivul principal al programului: exist programe de susinere a dezvoltrii resurselor
umane (avnd o sum mic alocat infrastructurii) i exist programe de dezvoltare a
infrastructurii cu sume mici alocate celorlalte cheltuieli. Per ansamblu, capitolele bugetare
principale ale unui proiect sunt cele descrise n Tabelul 4.
Lecia 16: n elaborarea planului financiar, citii i respectai ntocmai regulile
de finanare din Ghidul de Aplicaie.
22 / 59
Suport de curs
Titlu bugetar
1. Cheltuieli de
personal
2. Echipamente i
materiale
3. Mobiliti
4. Alte cheltuieli
5. Sub-contractare
6. Cheltuieli
indirecte (regie)
Tabel 4: Capitolele bugetare ntr-un proiect

Descriere
Procent
Observaii
[%]
Cheltuieli pentru personalul
30...50
din echipele care se ocup de
realizrile proiectului
Cheltuieli pentru echipa
managerial
Cheltuieli de achiziie a
2050
echipamentelor i materialelor
asociate direct dezvoltrii
rezultatelor proiectului
Cheltuieli de deplasare, cazare 1020 Uneori cheltuielile de
i diurn n timpul
diurn sunt incluse n
mobilitilor
Cheltuieli de personal
Cheltuieli care nu pot fi
510
repartizate n rubricile
anterioare
Cheltuieli pentru activiti
Max. 15
care nu pot fi dezvoltate cu
resursele instituionale sau
parteneriale
1560 Uneori include i
cheltuieli de personal (ex.
n programe FP7)
Devizul formulat n etapa de propunere este un Deviz Antecalcul. Estimarea cheltuielilor

se face dup cum urmeaz:
1. Cheltuieli de personal: bazate pe contribuia, n termeni temporali, a fiecrui
membru al echipei (conform activitii derulate i corelat cu Diagrama Gantt),
innd seama de salariul per ora, lun etc.; cheltuielile sunt validate dac se ating
rezultatele pentru activitile retribuite.
2. Cheltuieli pentru echipamente i materiale: bazate pe selecia de oferte sau pe
procedura de licitaie public; aceste costuri sunt validate dac sunt strict necesare
proiectului i dac echipamentul este utilizat exclusiv n cadrul proiectului.
Perioada de amortizare trebuie luat n considerare n validarea cheltuielilor.
Aadar, regul de aur este c echipamentul costisitor trebuie achiziionat (dac este
absolut necesar) n etapele iniiale ale proiectului.
3. Cheltuielile pentru mobiliti sunt validate dac deplasarea se justific prin
activitile proiectului (ex. ntlnirile cu partenerii, un eveniment specific de
diseminare) i se calculeaz n baza unor costuri reale (pentru participare, deplasare
i cazare). Cheltuielile pentru diurn sunt validate n baza regulilor instituionale
interne, ca i costuri reale sau sum forfait-ara.
23 / 59
Suport de curs
4. Alte costuri pot fi taxele de participare la conferine, taxele bancare (nu
ntotdeauna!), taxele de audit extern, costurile de tiprire, etc.
5. Sub-contractarea reprezint o achiziie de servicii i trebuie realizat n baza unei
oferte de selecie sau a unei proceduri de licitaie;
6. Cheltuielile indirecte acoper toate costurile instituionale care nu sunt legate direct
de proiect dar l susin, precum utilitile (energia, termoficarea, apa), toate
deservind departamentele, etc. Aceste cheltuieli nu necesit acte doveditoare.
Declaraia financiar (Fia Bugetar Detaliat) a proiectului va fi dezvoltat n
continuare pentru calcularea bugetului proiectului.
Tabel 5: Fisa detaliata bugetara a proiectului
Activitate
A.1.1.
A.1.2.
A.1.3.
A.1.4
.
Total
Titlu bugetar [EUR]

Mano- Echipa- Mobilipera
ment
ti
5000
0
0
300
20000
0
0
0
1000
Altele
50
0
40
Subcontractare
0
0
0
Cheltuieli
Indirecte
150
60
0
Total
5165
20360
1040
Reinei c exist activiti care nu necesit cheltuieli indirecte precum mobilitile

i achiziia de echipamente. n baza acestei declaraii financiare, se poate elabora Devizul
Antecalcul al Proiectului, ataat propunerii de proiect. n plus, propunerea de Aplicaie
necesit o descriere detaliat a calculului cheltuielilor.
De regul, nu exist un formular standardizat pentru acest lucru, ns este
recomandabil o explicaie clar.
Titlu bugetar
Anul 1
[EUR]
1. Cheltuieli de
personal
2. Echipament i
materiale
3. Mobiliti
4. Alte costuri
5. Subcontractare
6. Indirecte
Bugetul total al proiectului
Anul 2
[EUR]
Tabel 6: Bugetul Provizoriu al Proiectului

Anul
Total*
[EUR]
[EUR]
A
B
C
D
E
F
T
n baza documentelor prezentate n Tabelele 2 i 3, se pot justifica cheltuielile de

personal.
24 / 59
Suport de curs
Cheltuielile pe echipament previzionate pot fi justificate prin ataarea la propunere
a ctorva oferte preliminare, dovedindu-se astfel costurile medii anticipate pe echipament.
Cheltuielile pentru mobiliti se calculeaz avnd n vedere numrul mobilitilor, astfel:
o O durat medie (de regul 3-4 zile), pentru calcularea cheltuielilor de diurn (de
regul pn la 50 EUR/zi);
o O valoare medie pentru deplasarea cu avionul (300 EUR);
o O valoare medie pentru cheltuielile de cazare (80 EUR/noapte).
Cheltuielile de sub-contractare apar doar dac sunt absolut necesare, iar atunci
trebuie clar justificate.
Cheltuielile indirecte se justific prin clauzele Ghidului (de obicei 7% din totalul
cheltuielilor n proiectele UE pentru instruire i educaie) sau prin regulamentul
instituional.
Dup completarea Formularului de Aplicaie i ataarea tuturor anexelor, se
consult din nou Lista de Verificare din Ghidul de Aplicaie, i apoi se ncepe procedura de
predare.
Lecia 17: nainte de a ncepe predarea propunerii, recitii Ghidul de Aplicare i
Formularul de Evaluare.
Dup predarea propunerii, amintii-v s informai echipele implicate i s le
mulumii pentru cooperare.
5. FINANTAREA PROIECTELOR DE CERCETARE STIINTIFICA

Rezultatele evalurii proiectului se primesc nu mai devreme de dou luni, dar n
mod obinuit dup 5-6 luni. Programele regionale sau locale sunt evaluate mai rapid, de
ctre Consiliile Regionale sau Locale, etc. Programele naionale i UE posed site-uri unde
se poate urmri stadiul de evaluare a punerii de proiect.
n funcie de amploarea proiectului, exist mai multe niveluri de evaluare
(eligibilitate, coninut tehnic, coninut financiar, evaluare n panel).
La ncheierea procesului de evaluare, rezultatele se public pe site-uri web, iar
coordonatorul de proiect este informat n mod oficial asupra rezultatelor. Anunul oficial
conine i Fiele de Evaluare completate de cel puin doi evaluatori (evaluare oarb
este extrem de puin probabil s aflai vreodat cine au fost evaluatorii).
n cazul respingerii propunerii de proiect, v sftuim s citii cu atenie Fiele de
Evaluare care conin sugestii valoroase pentru mbuntirea propunerii. Apoi, dac ideea
dumneavoastr este cu adevrat bun, ncercai s o propunei din nou, ntr-o variant
mbuntita, n cadrul urmtoarei competiii.
Lecia 18: Rata de succes pe proiecte UE este n medie de 15%.
Dac propunerea a fost acceptat, suntei invitai s demarai procedura de
contractare n decursul zilelor ce urmeaz (de regul, 10 zile).
25 / 59
Suport de curs
5.1. Procesul de contractare
Contractarea este o etap obligatorie pentru orice propunere de proiect indiferent de
organismul finanator (local, regional, naional, internaional). Reprezint un document
legal care angajeaz ambele pri n asumarea unor drepturi i obligaii.
Formularele contractuale includ Contractul de finanare i anexele. O anex
obligatorie este propunerea iniial de proiect, aceasta nsemnnd c odat aprobat,
propunerea devine document de referin i toate angajamentele asumate vor fi realizate pe
durata realizrii proiectului.
Lecia 19: Citii cu atenie formularele contractuale i cerei sfatul unui consilier
juridic pentru lmurirea tuturor clauzelor contractuale.
Puine lucruri se pot modifica n Contractul de Finanare, mai ales n cazul
programelor naionale i internaionale. Singurele modificri acceptate sunt formulrile
suplimentare asupra restriciilor, ca rezultat al analizei riscurilor.
Contractele pentru proiecte finanate de organisme locale sau naionale sunt mai
puin complexe i pot fi uneori negociate, ns, n orice tip de proiect, propunerea iniial
rmne o referin deoarece aceast propunere este cea care a ctigat ncrederea
finanatorului.
Pe parcursul implementrii proiectului, ar putea fi necesar modificarea propunerii
iniiale. Modificrile devin subiectul seciunii Amendamente la Contractul de Finanare i
se fac n baza unor Rapoarte de Justificare detaliate, predate de ctre coordonatorul
Proiectului.
Modificrile pot avea ca subiect:
o Programul Proiectului (diagrama Gantt), prin modificarea momentelor de ncepere
a activitilor sau durata acestora;
o Planul de Activiti, prin adugarea sau eliminarea unor activiti;
o Echipa (echipele) proiectului, prin includerea sau nlturarea unor membri; noii
membri trebuie s aib un CV care s justifice includerea lor pentru o sarcin
specific;
o Bugetul proiectului, prin realocarea sumelor ntre capitolele bugetare;
o Partenerii proiectului, prin includerea sau nlturarea de parteneri. Acest lucru
trebuie fcut fr creterea bugetului i conservnd rezultatele iniiale ale
proiectului.
Lecia 20: Amendamentele la Contractul de Finanare nu vor modifica scopul,
obiectivele i rezultatele majore ale proiectului. De asemenea, nu vor crete bugetul
proiectului.
Aprobarea amendamentelor dureaz cteva luni i n aceast perioad toate plile
ctre echipa de proiect se suspend.
V recomandm ca n aceast perioad s continuai activitile proiectului i s
informai membrii echipei i partenerii asupra tuturor aciunilor ntreprinse. De asemenea,
26 / 59
Suport de curs
v recomandm s transmitei o cerere de amendament ctre organismul de finanare doar
dac este absolut necesar.
5.2. Criterii de finanare a proiectului
Orice proiect trebuie s posede un cont bancar pentru derularea financiar a
acestuia. Datele contului sunt parte a Contractului de Finanare.
Etapele de finanare sunt i ele parte ale Contractului i sunt de regul:
o Trana de pre-finanare: variaz ntre 15 i 30% din suma total alocat proiectului;
o Una sau doua trane intermediare de finanare pe parcursul derulrii proiectului;
acestea se primesc dup evaluarea Raportului (Rapoartelor) de Etap/de Progres i
sunt direct corelate cu suma alocat cheltuielilor declarate eligibile n aceste
rapoarte;
o O tran de finanare dup evaluarea Raportului Final (dup ncheierea proiectului)
atingnd, de obicei, 20% din suma total alocat proiectului.
Astfel, un organism finanator decide, n baza rapoartelor periodice, asupra nivelului
de finanare i, n cazuri extreme, asupra continurii proiectului. Acest fapt presupune ca
instituia implicat n proiect s aib un minimum de resurse financiare (pe lng cofinanare) pentru a sprijini dezvoltarea proiectului (o sum cel puin egal cu ultima tran
de finanare). Analiza resurselor financiare interne (la nivel instituional i de parteneriat)
trebuie realizat n faza de propunere i ea influeneaz semnificativ suma total a
proiectului.
Criteriile de finanare nu sunt dificil de ndeplinit, atunci cnd se respect
prevederile detaliate n Ghidul de Aplicare i n Contractul de Finanare. De regul, aceste
clauze prevd:
o Un management financiar corect, nsemnnd c toate cheltuielile sunt direct legate de
activitile proiectului i total justificate de ele;
o Respectarea constrngerilor n ceea ce privete capitolele bugetare; ex. dac un
proiect cere un maximum de investiie n echipament (de pild 25% din totalul
bugetului), limita aceasta nu trebuie depit;
o Dovada plilor efectuate: chitane, ordine de plat, facturi, etc., emise n timpul
perioadei eligibile a proiectului.
Orice modificare n bugetul proiectului trebuie semnalat la organismul finanator;
realocarea sumelor mai mici de 10% ntre capitolele bugetare este, de obicei, acceptat fr
a fi nevoie de cerere oficial de amendament.
De foarte multe ori, aspectele financiare ale oricrui proiect pot s par prea stricte i
solicitante; cu toate acestea, toate prevederile contractuale trebuie strict respectate, iar n
echip trebuie s existe o persoan desemnat special s rezolve aceste chestiuni
Administratorul/Responsabilul Financiar, care raporteaz direct coordonatorului
proiectului; sub nici o form persoana desemnat nu va fi coordonatorul proiectului.
De asemenea, este important s se neleag faptul c organismele finanatoare i
asum o responsabilitate atunci cnd v finaneaz proiectul i trebuie s se asigure c
decizia este cea bun.
27 / 59
Suport de curs
Lecia 21: Contractul de Finanare prevede c, n oricare moment, coordonatorul
proiectului s poat pune toate documentele la dispoziia organismului finanator
sau procedurii de audit extern.
6. IMPLEMENTAREA I MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CERCETARE
TIINIFIC
6.1. Managementul proiectelor de cercetare tiinific
Managementul proiectelor de cercetare tiinific implic formal derularea de
activiti cuprinse explicit in obiectivul suport aferent i vizeaz, cu precdere ndeplinirea
activitilor conform cu Planul de Activiti al proiectului.
Real, managementul unui proiect de cercetare este o activitate care nu poate fi total
separat de aspectele tehnico-tiinifice i impune luarea unor decizii importante legate de
continuarea, aprofundarea i dezvoltarea unor aspecte care iniial nu au fost previzionate
precum i abandonarea unor direcii care nu s-au dovedit fructuoase. Esenialmente,
cercetarea tiinific nu este integral predictibil. Dac am tii de la nceput, n detaliu,
ceea ce vom obine, atunci cercetarea nu ar mai fi necesar. Trebuie remarcat c rezultatul
major asumat prin proiect nu poate fi denaturat; dac la un moment dat se constat
imposibilitatea obinerii acestui rezultat, organismul de finanare trebuie informat imediat
pentru a decide asupra continurii proiectului (cu modificarea rezultatelor) sau pentru
stoparea lui.
De aceea managementul proiectelor de cercetare tiinific nu implic numai o
corelarea a resurselor cu activitile pentru obinerea rezultatelor dar i competene
specifice n domeniul de activitate.
Funcie de magnitudine, structura de organizare a unui proiect poate cuprinde o
singur echip, mai multe echipe din aceeai instituie sau mai multe echipe de la mai muli
parteneri.
Structura decizional a oricrui proiect o constituie Comitetul de Management. n
funcie de amploarea proiectului, acesta const dintr-un numr impar de 37 membri,
incluznd coordonatorul proiectului i responsabilul financiar. Ceilali membri trebuie s
aib atribuii specifice (ex. responsabil pentru dezvoltarea instrumentelor educaionale,
responsabil tiinific, responsabil administrativ, responsabil cu diseminarea, etc.)
Pentru proiecte de mic anvergur (sub 100.000EUR), trei membri ai Comitetului
de Management reprezint o echip capabil s desfoare activitile. Proiectele de
mrime redus, derulate intr-o singur echip cu 56 membri au un Coordonator de
echipa i un adjunct al acestuia. Administratorul financiar poate fi parte a echipei sau poate
fi dintr-o structur instituional specializat (Serviciul Financiar-contabil, Departamentul
de Proiecte, etc.).
Pentru proiecte de mare amploare din cadrul unei singure instituii (universitate,
institut de cercetare tiinifica, etc.) persoanele responsabile sunt de regul efii echipelor
de lucru sau ai pachetelor de lucru. Proiectele derulate cu mai multe echipe, i care au un
28 / 59
Suport de curs
grad de complexitate mediu sau ridicat au o structur de management clar definit,
conform Fig. 9:
Comitet de conducere
(Comitet de management)
Manager de Proiect
Coordonator
Echipa 1
Coordonator
Echipa 2
Echipa 1
Echipa 2
Administrator
Financiar
Fig. 9 Structura de management al Proiectelor de cercetare tiinific

n cazul proiectelor n parteneriat, Comitetul de Management const din
reprezentani ai fiecrui partener plus coordonatorul proiectului i responsabilul financiar.
n aceast situaie, numrul impar de membri nu mai este obligatoriu.
Sarcinile fiecrui membru al echipei de management sunt detaliate i clar
explicitate. Ca exemplu, se prezint proiectul Universitii Transilvania din Braov pentru
construirea i dotarea Institutului CDI Produse High-Tech pentru Dezvoltare Durabil
PRO-DD, finanat cu 25 M EUR pentru o durata de trei ani. Acest proiect este coordonat
de un Comitet de Management alctuit din cinci membri:
- Managerul de Proiect, cu atribuii specifice legate de: formularea strategiei
i a Planului de Activiti ale proiectului precum i organizarea i
monitorizarea implementrii acestora. coordonarea relaiilor cu organismele
de finanare i evaluare si reprezint proiectul in faa acestora; reprezentarea
proiectului in toate activitile de promovare sau deleag un membru al CMP
pentru aceasta;
- Coordonatorul tehnic, construcii, instalaii este responsabil de
implementarea deciziilor Comitetului de Management al Proiectului (CMP)
privind: monitorizarea permanent a stadiul de realizare a construciei,
instalaiilor, utilitilor, etc. prin legtura cu firma construcii si cu dirigintele
de antier;
- Managerul administrativ proiect are responsabiliti directe legate cu
precdere de coordonarea activitilor de achiziii echipamente i a
activitilor financiare:
- Responsabilul cu valorizarea proiectului, propune n CMP i coordoneaz
aciunile de promovare a proiectului i a rezultatelor acestuia in faa
potenialilor beneficiari i a comunitii tiinifice naionale i internaionale
i este responsabil de implementarea Planului de Diseminare;
- Coordonatorul IT si al managementului comunicrii este responsabil de
implementarea deciziilor CMP i monitorizarea aciunilor privind
29 / 59
Suport de curs
dezvoltarea i implementarea proiectului de detaliu al sistemului IT al
institutului (hard si soft);
6.2. Achiziiile publice n cadrul proiectelor de cercetare tiinific.
In instituiile bugetare, procurarea de echipamente, materiale, servicii se deruleaz
ca achiziii publice cu respectarea cadrului legal, (OUG 34/2006 cu modificrile
ulterioare). Prevederile acestui cadru legal vizeaz transparena procedurilor, accesul
nediscriminatoriu al ofertanilor i utilizarea corect a fondurilor publice i comunitare.
Detalii vor fi discutate direct pe textul ordonanei.
In cadrul instituional, achiziiile publice se realizeaz centralizat, astfel materialele
i echipamentele de acelai tip nu se achiziioneaz de ctre fiecare echip de proiect ci de
ctre serviciul specializat al instituiei respective (Serviciul de Achiziie). Dac procedura
de urmat este n responsabilitatea integral a acestei structuri, coninutul achiziiei este
responsabilitatea direct a managerului de proiect. Ca urmare, acesta trebuie s furnizeze
compartimentelor specializate urmtoarele date:
o Caracteristicile tehnice ale echipamentelor, materialelor serviciilor dorite. n
elaborarea acestora, trebuie s se in seama de principiul nediscriminrii astfel
aceste caracteristici trebuie s poat fi ndeplinite de mai multe firme ofertante. De
aceea in elaborarea listei de cerine tehnice este obligatoriu un studiu al pieei i
in cazul unor echipamente cu valoare medie sau mare, este obligatorie o investigare
preliminar pe baza unor propuneri de oferte.
o Costul estimat pentru achiziie, justificat pe baza mai multor oferte preliminare;
o Durata solicitat pentru livrarea bunurilor achiziionate;
o Alte condiii suplimentare legate de ofertani: certificri, acreditri, etc.
Toate acestea fac obiectul Caietului de Sarcini al achiziiei.
Realizat n colaborare de ctre directorul de proiect (sau reprezentantul desemnat al
acestuia, de obicei managerul administrativ al proiectului) i de ctre reprezentanii
Biroului de Achiziii al instituiei, Caietul de Sarcini trebuie s conduc la achiziia, cu
respectarea prevederilor legale, a bunului achiziionat, in condiiile de performan avute in
vedere. Asigurarea celei mai eficiente utilizri a fondurilor dedicate pentru achiziii este in
responsabilitatea managerului de proiect.
6.3.Monitorizarea proiectelor i Managementul echipei de proiect
Monitorizarea intern i raportarea periodic reprezint instrumente cheie n
managementul de proiect i sunt eseniale n reuita unui proiect. n acest scop, n
interiorul proiectului trebuie s se dezvolte structuri decizionale cu sarcini bine definite.
mprirea Planului de Activiti n pachete de lucru poate organiza dezvoltarea
proiectului. Un pachet de lucru reprezint un set de activiti dedicate uneia sau mai multor
realizri ale proiectului. Pachetele de lucru pot s urmeze obiectivele proiectului, sau un
obiectiv extins poate fi mprit n mai multe pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru are
o persoan responsabil care raporteaz direct Comitetului de Management (dac face
parte din acesta) sau persoanei desemnate din Comitetul de Management.
30 / 59
Suport de curs
Monitorizarea activitilor proiectului este una din atribuiile Comitetului de
Management. Monitorizarea reprezint compilarea sistematic i permanent, analiza i
utilizarea informaiilor n scopul managementului i procesului decizional (EC, 2002, A.
Duta, et al., 2010).
Exist o diferen ntre dezvoltarea/execuia proiectului i monitorizare, ndeosebi
n privina rezultatelor intite (Reynolds, 2009). n vreme ce dezvoltarea proiectului se
concentreaz pe realizri, monitorizarea proiectului se preocup de conformitatea cu Planul
de Activiti, cu finanarea i respectarea termenelor. Prin urmare, monitorizarea este un
instrument decizional puternic pentru reprogramarea termenelor limit ale activitilor,
pentru decizii n timp real asupra echipelor i finanrii.
Stabilirea unor jaloane reprezint un sprijin pentru monitorizare deoarece acestea
sunt legate de rezultatele tangibile sau intangibile ale proiectului.
Un plan de monitorizare include ntlniri periodice unde, n baza unor rapoarte
interne, se analizeaz stadiul de dezvoltare a proiectului. Deciziile luate n Comitetul de
Management sunt obligatori pentru echipa/echipele proiectului n totalitatea lor. Fluxul
decizional trebuie s fie bine definit i respectat ntocmai pentru a se evita nenelegerile i
suprapunerea responsabilitilor. Un flux decizional obinuit este ilustrat n Fig. 10.
ntre ntlniri, comunicarea trebuie asigurat prin mijloace electronice (e-mail, site
web dedicat, forum sau discuii pe site, etc.). Nu se recomand convorbirile telefonice
deoarece ele pot cauza confuzii.
Cele mai frecvente instrumente de monitorizare sunt:
o Procesele verbale de la ntlniri
o Formularele de raportare intern din partea responsabililor de echipe sau de
pachete de lucru, etc.
o Pota electronic
Figura 10: Flux Decizional

31 / 59
Suport de curs
6.4.Managementul riscurilor
La nceputul proiectului, Comitetul de Management elaboreaz o analiz a riscurilor.
Periodic, monitorizarea proiectului trebuie s examineze evoluia intern i extern a
proiectului i s o compare cu analiza riscurilor.
Analiza Riscurilor trebuie s identifice riscurile poteniale, impactul lor i
probabilitatea ocurenei lor. Ca regul general, riscurile care genereaz impact redus au o
probabilitate mai mare de ocuren, aa nct se consider c:
Impactul riscului x Probabilitatea = Constant
Riscurile au legtur i cu finanarea. Prin urmare, dac transformm riscurile n
cantiti rezult (Mindtools):
Risc = Probabilitatea evenimentului x Costul evenimentului
O analiz complex este cunoscut ca SWOT (Puncte Slabe, Puncte Tari,
Oportuniti i Ameninri).
Lecia 22: Fiecare proiect are puncte slabe i trebuie s fac fa ameninrilor.
Ne-identificarea lor de la bun nceput reprezint o eroare managerial major.
Riscurile sunt direct legate de Punctele Slabe i de Ameninri.
Iat cteva exemple de riscuri n dezvoltarea unui proiect:
I. Puncte slabe (direct legate de proiect, uor de gestionat):
o Resurse umane de la indivizi la organizaii, mbolnvire, deces, etc.
o Operaionale probleme n ceea ce privete aprovizionare i activitile,
pierderea accesului la achiziiile eseniale, distribuiie greit, etc.
o Reputaionale de la pierderea partenerului de afaceri sau a ncrederii
angajatului la pierderea reputaiei pe pia.
o Proiectul riscuri de depire a cheltuielilor anticipate, activiti care depesc
durata prevzut, calitate ndoielnic a produselor i serviciilor, etc.
II. Ameninri (n afara proiectului, dificil de influenat)
o Procedurale eecuri de contabilitate, sisteme interne i controale, organizaie,
frauda, etc.
o Financiare eec n afaceri, burs, rata dobnzii, omaj, etc.
o Tehnice evoluia tehnologic, nereuite tehnice, etc.
o Naturale ameninrile vremii, dezastre naturale, accidente, boli, etc.
o Politice modificri n regimul impozitelor, opinia public, politica
guvernamental, influen extern, etc.
Odat identificate punctele slabe i ameninrile cu care se confrunt proiectul,
urmtorul pas const n aprecierea potenialului de risc, evaluarea impactului i/sau
calcularea amplorii sale. Apoi, trebuie luate msuri pentru minimalizarea impactului.
Aceasta este gestionarea riscului i ea se poate realiza prin diferite mijloace:
32 / 59
Suport de curs
o Prin utilizarea mijloacelor existente: Acest lucru presupune mbuntirea
metodelor i sistemelor existente, modificri de responsabiliti, mbuntiri n
contabilitate i controale interne, etc.
o Prin soluii de urgen: ntreprinderea de aciuni imediate, cu un minim de
control asupra proiectului dac v aflai ntr-o situaie de criz managerial.
o Prin investiia n noi resurse: care pot fi justificate n bugetul proiectului.
6.5. Raportare
Raportarea este parte integrant a managementului de proiect. Reprezint o cerin
a programului de finanare i baza oficial n temeiul creia se realizeaz evaluarea.
Numrul Rapoartelor de Etap (Intermediare) depinde de durata proiectului i de
nivelul de finanare. Pentru proiecte pe termen scurt (de pn la un an), Rapoartele de
Etap pot lipsi, aa nct un singur raport (Raportul Final) poate fi solicitat la final. Pentru
proiecte mai lungi de un an, se cere cel puin un Raport de Etap. Proiectele cu finanare
mare (milioane de EUR) cer de regul un Raport de Etap la fiecare trei luni.
n cazul proiectelor naionale i internaionale, formatul Raportului de Etap i al
Raportului Final este parte din Contractul de Finanare i este obligatoriu. Pentru proiectele
fr un format anume, raportarea se poate face ntr-un format elaborat la alegere, format
care se va pstra n toate Rapoartele. n ambele situaii, Rapoartele vor consta din cel puin
urmtoarele elemente:
o Obiectivele proiectului i obiectivele etapei raportate;
o Plan de Activiti ce evideniaz activitile din etapa raportat;
o Auto-evaluarea desfurrii activitilor;
o Rezultate i realizri pentru perioada raportat;
o Comentarii asupra oricror abateri de la Planul de Activiti, de la coninutul i
numrul rezultatelor;
o Raport financiar, distribuit pe capitolele bugetare;
o Comentarii asupra oricror redistribuiri ntre capitolele bugetare, n corelaie cu
Planul de Activiti;
o Anexe care s ateste afirmaiile din raport. Realizrile n form printat (volume,
pliante, compendii, etc.) trebuie, de asemenea, ataate la raport;
o Alte comentarii privind desfurarea i managementul proiectului.
Raportul trebuie redactat pe formulare purtnd detaliile proiectului n antet (titlu,
numr de identificare, program de finanare, organism finanator).
Toate rezultatele proiectului obinute n perioada de raportare se ataeaz la Raport.
Ele trebuie s poarte nsemnele organismului de finanare. Signalistica aferent este
formalizat i reprezint parte a obligaiilor contractuale. Publicaiile rezultate din proiecte
trebuie s menioneze la final (seciunea Aknowledgment), numrul i tipul proiectului
precum i denumirea organismului de finanare.
Lecia 23: nainte de predare, rapoartele trebuie discutate i validate de ctre
Comitetul Managerial al proiectului.
33 / 59
Suport de curs
6.6. MANAGEMENTUL COMUNICRII IN CADRUL PROIECTELOR DE
CERCETARE TIINIFIC
Comunicarea reprezint unul dintre aspectele importante i cu multiple faete; ea
poate fi abordat pe mai multe paliere:
o Actorii implicai: comunicarea n cadrul echipei de proiect, comunicarea la nivel
instituional, comunicarea cu finanatorul, comunicarea cu beneficiarul final al
rezultatelor sau comunicarea cu membri ai comunitii tiinifice;
o Coninutul: comunicarea rezultatelor tiinifice, prezentarea proiectului, prezentarea
contextului in care proiectul este dezvoltat/integrat (strategia instituional);
Comunicarea in cadrul echipei de proiect, pe teme tiinifice, trebuie realizat
periodic (sptmnal) i trebuie ncurajat exprimarea fiecrui membru activ al echipei de
cercetare tiinific. Aceasta este calea de a preveni eventualele devieri majore de la
obiectivele i rezultatele proiectului, nc din faza incipient. Trebuie avut in vedere c
orice proiect de cercetare tiinific are i un rol formator asupra tinerilor membri inclui in
activiti. Pentru acetia participarea la edinele de colectiv de proiect reprezint i o cale
de a contientiza responsabilitatea alocat iar pentru coordonatorul de echip este o cale
viabil de a sesiza la timp unele aspecte (tehnico-tiinifice, dar nu numai) care pot ridica
probleme in viitor i care, in absena comunicrii pot fi trecute cu vederea din lips de
experien.
La nivel instituional, managerul de proiect sau persoana desemnat de acesta
trebuie s prezinte informri periodice asupra dezvoltrii proiectului; cu ct valoarea
proiectului este mai ridicat i implicarea solicitat instituie este mai mare (cofinanare,
finanare n avans a cheltuielilor, implicarea serviciilor instituionale in activiti suport,
etc.). Comunicarea cu structurile decidente de la nivel instituional trebuie s fie clar, la
obiect i s cuprind sintetic punctele principale din rapoartele de autoevaluare. De
asemenea, rezultatele evalurii externe i/sau a auditului trebuie in mod obligatoriu aduse
la cunotina structurilor de management al instituiei, alturi de msurile corective, dac
este cazul. Rapoartele periodice sunt discutate i validarea lor este echivalent cu
continuarea sprijinului oferit de instituie.
Comunicarea cu finanatorul se face prin structurile specifice ale acestuia. n mod
normal, exist cte o persoana dedicat fiecrui (tip de) proiect monitorul de proiect.
Trebuie s avei ins in vedere c un monitor de proiect are in responsabilitate un numr
mare de proiecte i ca urmare v recomandm s restricionai comunicarea la strictul
necesar. Evident c solicitrile justificate ale monitorilor de proiecte trebuie tratate cu
seriozitate i recomandrile transmise este indicat s fie nelese i urmate.
Comunicarea cu beneficiarul/beneficiarii finali ai rezultatelor proiectului reprezint
un sprijin real n activitatea de cercetare fundamental-aplicativ i aplicativ. Identificarea
dar mai ales optimizarea rezultatelor noi/inovative obinute pe parcursul derulrii
proiectului este calitativ superioar dac se realizeaz n baza datelor reale i actualizate i
nu (numai) pe baza datelor de literatur. Comunicarea cu potenialii beneficiari se poate
organiza, cu precdere spre finalul proiectului, in cadrul unor ateliere de lucru (Workshop)
cu tematic bine delimitat. Aceste ateliere furnizeaz cadrul necesar pentru o actualizare a
proiectului n raport cu tendinele/nevoile dinamice ale mediului economic, pentru
34 / 59
Suport de curs
compararea cu rezultatele nou aprute pe pia (Benchmarking) i pentru iniierea de noi
proiecte prin formularea de noi deschideri identificate pe parcursul derulrii proiectului
(Brockerage).
Comunicarea rezultatelor ctre membri comunitii tiinifice urmeaz calea
publicrii (articole, jurnale) sau a prezentrii in cadrul evenimentelor tiinifice dedicate.
Ambele ci sunt necesare pentru a putea disemina rezultatele obinute.
In cadrul unui proiect de cercetare tiinific, diseminarea trebuie planificat i
derulat cu acordul Comitetului de Management al proiectului. Planul de diseminare
trebuie s cuprind rspunsul la cteva ntrebri:
o Ce se disemineaz? Coninutul instrumentelor de diseminare trebuie adaptat
modului de valorificare al rezultatelor (brevetare, publicare, etc.). In cazul in care
rezultatul final al proiectului va face obiectul unei propuneri de brevet, coninutul
materialelor de diseminare trebuie deosebit de atent redactat deoarece un set de
rezultate, odat publicat nu mai poate face obiectul revendicrilor din cererile de
brevete. O cutum n proiectele de cercetare tiinific finanate direct de ctre
beneficiarii din mediul economic este ca, un articol pregtit pentru publicare s
obin nti avizul finanatorului, pentru coninutul su tiinific. Chiar i in
elaborarea unui brevet trebuie inut seama de cantitatea de informaie obligatorie
pentru a dovedi caracterul de noutate, fr ns a da informaii inutil de detaliate
asupra produsului, tehnologiei, metodologiei, modelului, etc. dezvoltate.
o Cum se disemineaz? Canalele obinuite sunt, precum s-a artat, publicarea sau
prezentrile in cadrul conferinelor. Dac opiunea este pentru publicare, este bine
s se stabileasc motivele pentru care un articol este trimis pentru publicare:
diseminarea rezultatelor alturi de creterea vizibilitii grupului de cercetare
tiinific (premis pentru integrarea in viitoare parteneriate puternice) i
popularizarea programului de finanare (Aknowledgement). In acest context,
rezultatele valoroase aduc maximul de vizibilitate dac sunt publicate n jurnale din
fluxul principal, cu precdere in jurnale cotate ISI (evident, cu ct factorul de
impact al jurnalului este mai mare, cu att ansele de valorificare a articolului
cresc). Publicarea in jurnalele de acest tip este precedata de o evaluare de tip
colegial (peer-review) realizat de doi sau trei refereni independeni care, de cele
mai multe ori contribuie cu sugestii i corecii la aducerea articolului intr-o form
final semnificativ mbuntit comparativ cu cea iniial. Durata dintre
transmiterea unui articol ctre un jurnal ISI i publicarea sa este n medie de 68
luni (excepie jurnalele de tip Rapid Communications care ns accepta numai
lucrri scurte, de semnal Letters).
o Cui se adreseaz diseminarea? Dac opiunea este ctre prezentarea rezultatelor
n cadrul evenimentelor tiinifice, este bine ca selectarea acestora s se fac urmare
a unei decizii de optimizare ntre impactul ateptat i gradul de specializare al
evenimentului. Conferinele cu participare numeroas au tematici largi (impact
potenial mare dar difuz) n timp ce seminarile dedicate unei anumite tematici au
participare mult mai redus dar audiena este alctuit din profesioniti activi in
domenii identice sau foarte apropiate cu al celui care face obiectul comunicrii.
Prezentarea rezultatelor trebuie astfel fcut nct s suscite interesul i s lase timp
pentru manifestarea acestuia. Prezentarea pe baz multimedia (de obicei Power
35 / 59
Suport de curs
Point) trebuie s fie sugestiv (imagine-da, fraze nu), clar i nu deosebit de
detaliat n ceea ce privete rezultatele intr-adevr noi. Fiecare vorbitor are la
dispoziie un timp cunoscut de la nceput pe care l gestioneaz cum dorete;
managementul optim al timpului ntr-o comunicare tiinific este corect ndeplinit
dac la final vei reui s lsai cca. 3-4 minute pentru ntrebri i rspunsuri
(ndeplinind astfel toate obiectivele unei prezentri).
o Cnd se disemineaz? Momentul diseminrii se alege funcie de coninutul
instrumentelor de diseminare. Astfel, la nceputul proiectului, accentul se pune pe
prezentarea proiectului ca atare, cu precdere pentru proiectele cu finanare
consistent. Rezultate semnificative din punct de vedere calitativ i cantitativ se
obin ntr-un proiect abia dup ce se parcurge prima treime (cca. 1 an) astfel nct
pentru ultimele dou treimi se pot planifica fie participri la conferine fie
publicarea articolelor sau brevetelor (acesta fiind de obicei spre finalul proiectului).
o Unde se disemineaz? Odat hotrt asupra coninutului i formei instrumentelor
de diseminare (ex. comunicare la simpozion internaional sau articol in jurnal din
Baze de Date Internaionale) este necesar concretizarea acestor opiuni. Publicarea
in jurnale internaionale nu este supus nici unei taxe (de obicei). Participarea la
conferine necesit cheltuieli specifice (taxe de participare, transport, cazare,
diurn, etc.) astfel nct, aparent, participarea la conferine nu rezist intr-o analiz
cost-beneficiu. Totui, contactul direct cu comunitatea tiinific, participarea la
prezentri dar mai ales discuiile colaterale sunt greu de nlocuit integral prin
activitile de publicare. De altfel, aa cum s-a evideniat, bugetul unui proiect de
cercetare tiinific cuprinde explicit cheltuieli dedicate mobilitii cercettorilor.
Este indicat ca, dac existe suficiente resurse in cadrul proiectului, s se organizeze
un eveniment tiinific n instituia proprie avnd tematica centrat pe cea a
proiectului. Aceasta, chiar dac necesit o angajare semnificativ a resurselor
proiectului (umane, financiare) are un impact pozitiv i de durat deoarece
prilejuiete prezentarea integral a colectivului de cercetare tiinific, a resurselor
i reprezint calea obinuit de a lansa noi proiecte.
7. MANAGEMENTUL CALITATII PROIECTELOR DE CERCETARE
TIINIFIC: EVALUARE EXTERNA SI AUDIT
Asigurarea calitii, sau pe scurt AQ, se refer la un program care presupune
monitorizarea i evaluarea sistematic a diferitelor aspecte ale unui proiect, serviciu sau
facilitate pentru a asigura atingerea standardelor de calitate minimale, asumate prin contract.
Conform Oxford Dictionary Managementul calitii include trei componente
eseniale: controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. Managementul
calitii se concentreaz nu numai pe calitatea produsului, ci i pe modul n care poate fi
obinut aceasta.
Conceptul a fost pentru prima dat implementat n procesele industriale pentru a
asigura fluena i compatibilitatea acestora, cu precdere pe componenta de logistica.
Asigurarea calitii a devenit ins un deziderat al tuturor activitilor, iar realizarea
proiectelor este cu precdere susceptibil de a implementa Planuri de Asigurare a Calitii.
36 / 59
Suport de curs
Planul de asigurare a calitii trebuie s asigure evaluarea integrat a proceselor, prin
stabilirea obiectivelor de AQ, prin identificarea activitilor majore responsabile de AQ i a
actorilor implicai in aceasta i prin explicitarea rezultatelor/msurilor active/reactive care
trebuie luate.
Modelele de asigurare a caliti se bazeaz pe abordri ciclice, de tipul: Planificare
Implementare - Control Aciune - Replanificare. n 1999, Fundaia European pentru
Managementul Calitii (FEMC) a dezvoltat un model cu nou domenii de interes sau
aspecte care sunt legate de calitate i care sunt necesare pentru a aborda calitatea din punct
de vedere integrat. Modelul a fost re-adaptat n 2003
Principalele componente ale unui proiect de cercetare care fac obiectul evalurii
calitii sunt:
o Conducerea/managementul de proiect
o Strategia;
o Echipa;
o Utilizarea resurselor;
o Metodologia, procesele.
Ariile de rezultate se refer la beneficiari, membrii echipei, rezultate ateptate i la
societate.
Dou instrumente majore se afl la dispoziia echipei de proiect: auto-evaluarea intern
(ca urmare a proceselor de monitorizare) i evaluarea extern sau auditul extern.
Evaluarea intern se face n baza unui set de criterii stabilit de la nceputul derulrii
proiectului. Acest set de criterii trebuie formulat n acord cu indicatorii minimali asumai
prin proiect. De remarcat ns c acetia din urm asigur evaluarea rezultatelor estimate
nu i celelalte componente ale Planului AQ. Ca urmare autoevaluarea trebuie realizata i
pentru calitatea managementului proiectului i, mai ales pentru componenta de utilizarea
judicioasa si eficienta a resurselor acestuia.
Realizarea periodic a analizei SWOT a proiectului este recomandat ca instrument
de lucru n implementarea planului de AQ i pentru detalierea planului de activitate pentru
urmtoarea perioad. n mod obinuit, frecvena pentru o astfel de analiz este anual.
Situaii excepionale pot necesita o analiza SWOT imediat, urmat de o analiz de risc,
care pot conduce la reformulri ale Planului de AQ, nu in ceea ce privete rezultatele ci n
ceea ce privete activitile. De remarcat ins c situaiile de acest tip (excepie cele
imposibil de prevzut, cum sunt catastrofele naturale, modificri legislative drastice, etc.)
sunt rezultatul unei monitorizri defectoase i a unui management mai puin performant.
Evaluarea extern este, aa cum s-a artat in Cap. 6.5 este o activitatea obligatorie
i se face de ctre organismul de finanare, pe baza Rapoartelor de Etap /Rapoartelor de
Progres i a Raportului Final. Evaluatorii externi pot fi angajai ai organismelor de
finanare dar, cel mai adesea fac parte din structuri independente. Ei sunt selectai in baza
competenelor i experienei dovedite i au o activitate strict specializat: aspecte tehnice,
aspecte financiare, calitatea organizrii i managementului.
Pe parcursul acestei etape, se pot solicita clarificri coordonatorului proiectului, n
care se cer dovezi suplimentare ori detalii adiionale asupra anumitor aspecte din raport.
Aceasta este procedura obinut. Rspunsurile trebuie livrate n cel mai scurt timp cu
putin (n decursul a cteva zile), pentru accelerarea procesului de evaluare.
37 / 59
Suport de curs
Dup ncheierea evalurii, coordonatorul proiectului primete o not oficial sau un
Raport de Evaluare a rezultatelor. De obicei, rezultatele sunt cuantificate n termen de grad
(procent) de ndeplinire a indicatorilor proiectului i procent de costuri eligibile din totalul
declarat. n baza acestora, dup predarea Raportului de Etap, decizia poate fi:
o De continuare a proiectului n forma iniial, cu cheltuieli rambursabile echivalente
cu totalul cheltuielilor declarate eligibile;
o De continuare a proiectului cu modificrile de rigoare i cu un buget diminuat;
o De stopare a proiectului.
Stoparea proiectului este o msura deosebit de drastic (i rar) i se justific doar
n situaia n care rezultatele prevzute n perioada de raportare sunt nendeplinite fr
motiv ori sunt de calitate mult mai slab fa de cea anticipat. n ambele situaii, acesta
este rezultatul calitii slabe a managementului de proiect.
La predarea Raportului Final, evaluarea poate avea urmtoarele rezultate:
o Rambursarea total a tranei finale de cheltuieli, n cazul n care toate cheltuielile
de pe parcursul proiectului au fost declarate eligibile. Cheltuielile excedente nu se
ramburseaz;
o Rambursarea total a cheltuielilor eligibile din ultima perioad raportat, ntr-un
procent mai sczut dect ultima tran, din cauza unui maxim de 10% declarat
neeligibil. Este, de regul, cazul proiectelor naionale i al proiectelor UE;
o Rambursarea cheltuielilor eligibile pentru ultima periaod raportat ntr-un procent
semnificativ mai mic dect ultima tran, din cauza a 10%20% din cheltuieli
declarate neeligibile. n acest caz, se aplic i penaliti n proiectele naionale i ale
UE;
o Decizia de nefinanare a ultimei trane atunci cnd obiectivele proiectului nu au
fost ndeplinite. n situaii excepionale, se poate decide restituirea integrala a
finanrii deja primite de la organismul de finanare.
n timp ce prima situaie dovedete un management de excepie, ultima situaie
ilustreaz lipsa aproape desvrit a abilitilor manageriale, nu doar din partea
coordonatorului de proiect, dar i din cea a ntregului comitet managerial.
Evaluarea extern se poate face n locaia proiectului, de ctre echipe venite din
partea organismelor finanatoare. Aceste vizite sunt anunate n prealabil, aa nct echipele
manageriale s aib timp s pregteasc documentaia n detaliu. De obicei, vizitele sunt
specifice proiectelor de dezvoltare a infrastructurii, iar un punct esenial l reprezint
evoluia i conformitatea cu Planul de Activiti i cu documentaia de raportare.
Lecia 24: Vizitele au ca scop obinerea unei imagini clare a evoluiei proiectului
i a cheltuielilor. Prin urmare, furnizai toate dovezile necesare i toate
explicaiile cerute. Fii politicoi, bine documentai, fermi i consecveni.
Auditul este o procedur de evaluare extern, realizat de o instituie neutr,
angajat n acest scop de ctre organismul finanator sau de ctre instituia n care se
deruleaz proiectul. Auditul se realizeaz ntotdeauna fa n fa i poate avea ca int
coninutul tehnic sau aspectele financiare, fiecare dintre acestea presupunnd echipe
diferite de experi.
38 / 59
Suport de curs
Vizitele de audit sunt i ele anunate n prealabil i n anun este inclus i o list a
capitolelor evaluate. Prin urmare, se recomand pregtirea pentru audit urmnd direciile
anunate, dar fii pregtii s rspundei oricror altor ntrebri sau solicitri de detalii
privind aceste capitole.
Auditorii externi sunt cu calificare special in acest sens, aa nct, aceste
proceduri, orict de solicitante i stresante ar fi, trebuie privite ca un prilej de a nva mai
mult despre mbuntirea modalitii de gestionare a proiectului i asigurare a calitii ntro abordare integrat .
Procedurile de evaluare nu pornesc niciodat de la premiza stoprii proiectului.
Auditul se efectueaz n vederea diminurii riscului de eec al proiectului (risc la care este
supus organismul finanator), i a alocrii ct mai eficiente a fondurilor.
CONCLUZII
Managementul de proiect este o tiin dezvoltat ca rspuns la anumite necesiti,
cum de altfel se ntmpl n cazul oricrei tiine. Putei vizualiza oricare aciune
semnificativ din viaa dumneavoastr profesional ca fiind un proiect (de ce?, ce?, cum?,
cnd?...) , ns acesta este doar nceputul, dup cum ai observat. Managementul de proiect
presupune monitorizarea i evaluarea activitilor.
n comparaie cu majoritatea celorlalte tiine, managementul de proiect se nva i
exerseaz cel mai bine n practic. Prin urmare, ncepei cu proiecte mici (risc sczut,
impact sczut) i continuai, pas cu pas, cu proiecte avnd dificultate, complexitate i
fonduri alocate din ce n ce mai mari.
Acest lucru este posibil oriunde, dar cu deosebire n cercetarea stiintifica, deoarece
rezultatele sunt concrete i, n final, aductoare de satisfacie.
Lecia final: V dorim curaj s pornii pe acest drum i succes n toate
proiectele bine gestionate! i nu uitai: un management de succes merge mn n
mn cu munca n echip!
BIBLIOGRAFIE
*
ORDONAN DE URGEN nr. 34 din 19 aprilie 2006, privind atribuirea
contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a

contractelor de concesiune de servicii, (actualizat pn la data de 12 martie 2009)
Badiru, A.B., Research Projects Management (Industrial Innovation), (2010), CRC Press
Bista, B., Project management:
http://EzineArticles.com/?expert=Bharat_Bista
Comisia European [CE]. (2002). Project Cycle Management Handbook:
39 / 59
Suport de curs
Duta, A., Visa, I., Perniu, D., (2010) Managementul Scolar pe Baz de Proiect (Ed. Bakay
E, Kalem, G.), Ed. Directoratului pentru Educaie, Turcia, 2010
Du, A., Via, M., Perniu D., Via, I., (2006), Education On Sustainable Development
Extended At High School Level , Conferinta PRASIC, Brasov
Howard, K,. The Management of a Student Research Project, (2002) Gower Publishing
Ltd
http://www.sle-berlin.de/sleplus/files/PCM_Train_Handbook_EN-March2002.pdf
Mindtools: Risk Analysis & Project Management www.mindtools.com
Process Quality Associates Inc., Project Management History: http://www.pqa.net
Reynolds, D., (2009). Phases of Project Management - Monitoring and Controlling,
Standish Group (1995) CHAOS Report http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaosreport.pdf
Via I., Perniu, D., Jaliu, C., Via, M., Du A., (2008) European Training In-Service Tool
On Sustainable Energy, The 22nd European PV Conference, Hamburg
Via, I, Sustainable Energy for High-School Education (2005) A European Training Tool,
SEE-EU Tool, SOCRATES COMENIUS 2.1, 226362 CP 1 2005 1 RO
COMENIUS- C21, 2005-2008
Via, I., Du, A., Diaconescu D.V. (2009) Integrated Research and Education n
Romanian Universities Needs and Priorities, CNETT
40 / 59
Suport de curs
Anexa 1. Prioritile de cercetare tiinific in Planul Naional CDI, PNII
Cod
Domeniu
1
1A
1B
Denumire
Domeniu
Cod Sub
domeniu
Denumire Subdomeniu
Tehnologia informatiei si comunicatii

Informatica teoretica si stiinta calculatoarelor
1
Reele de gramatici, calcul evoluionist, calcul cu ADN, calcul

molecular
Modele matematice pentru calculul n reea (global

computing) i dezvoltarea de algoritmi performani pentru
lucrul n reea i analiza complexitii lor
Specificaii algebrice i aplicaii la dezvoltarea de software

pentru sisteme orientate obiect
Studiul algebric al reelelor i al proceselor distribuite,

concurente, mobile
Specificarea i validarea programelor; tehnici de model

checking
Studiul semanticii limbajelor de programare, cu accent pe

concuren i mobilitate
Modele matematice pentru securitatea datelor i a

calculatoarelor
Modele matematice de concuren real: reele Petri, reele de

fluxul datelor etc.
Formalisme logice pentru sisteme multi-agent
Sisteme informatice avansate pentru servicii

10
Sisteme informatice avansate pentru educaie (elearning)
11
Sisteme informatice pentru sntate i mediu (ehealth)

Sisteme i tehnologii pentru dezvoltarea afacerilor (ebusiness)
12
13
Sisteme, tehnologii i servicii electronice financiarbancare (ebanking, m-banking, e-auction)
14
Sisteme i tehnologii avansate pentru guvernare electronic i

servicii pentru cetean (e-government, e-citizen)
15
Sisteme informatice pentru gestiunea i dezvoltarea de

coninut digital interactiv (e-content)
41 / 59
Suport de curs
16
1C
Tehnologii, sisteme i infrastructuri de comunicaii
17
Algoritmi, metode/tehnologii i sisteme de prelucrare n

sistemele de comunicaii a informaiei i semnalelor (voce,
audio, video/imagini, date, multimedia) n vederea producerii,
prelucrrii, transportului la distan i livrrii de coninut
informaional
18
Algoritmi i sisteme adaptive/inteligente n infrastructuri de

comunicaie
19
Tehnologii de acces i transport n band larg i sisteme

incluznd reele terestre i satelitare pe medii variate de
transmisiune
20
Dispozitive, circuite, subsisteme de comunicaie i reele fr

fir
21
ARHITECTURI SI INFRASTRUCTURI (RETELE)

CONVERGENTE DIN PUNCT DE VEDERE AL
SERVICIILOR DE COMUNICATII DE NIVEL
INALT,PERMITAND, IN ACELASI TIMP,
DIVERSITATE TEHNOLOGICA DE SOLUTII PENTRU
COMUNICATII
22
Algoritmi, metode de simulare a sistemelor complexe de

telecomunicaii pentru evaluarea performanelor i planificarea
reelelor
23
Specificarea, validarea, implementarea protocoalelor de

comunicaie ncepnd de la nivelul fizic pn la cele de
aplicaie
24
Aplicaii i servicii integrate, flexibile i reconfigurabile, n

pachete multiple oferite utilizatorilor n maniera universal, cu
garanii de calitate a serviciilor variate
25
26
1D
Sisteme informatice pentru managementul riscului
Metode i software pentru managementul serviciilor i

resurselor n sistemele complexe de comunicaie
Tehnologii i sisteme de testare funcional i de performan
pentru sistemele de telecomunicaii
27
Securitatea sistemelor i infrastructurilor de comunicaie
28
Strategii de dezvoltare a domeniului, standarde i

reglementri, aspecte tehnice, economice, legislative i sociale
Inteligena artificial, robotica i sistemele autonome avansate

42 / 59
Suport de curs
1E
1F
29
Dezvoltarea de noi metode de reprezentare a coninutului

multimedia (noi paradigme media, noi forme (neliniare) de
coninut digital etc.)
30
Dezvoltarea de sisteme bazate pe semantic n spaiul web;

realizarea interoperabilitii semantice ntre resurse eterogene
de informaie i servicii, ntre diferitele tipuri de coninut, ntre
diferitele limbi naturale
31
Sisteme de traducere automat, capabile s-i mbunteasc

performanele prin nvare
32
Dezvoltarea de baze de cunotine infrastructurale (ontologii

de domenii, ontologii lexicale pentru limbile de interes)
multimodale i multimedia
33
Dezvoltarea de sisteme de ageni inteligeni inspirate din

biologie, capabile s perceap, s neleag, s nvee i s
evolueze, s acioneze autonom
34
Dezvoltarea de sisteme de interaciune natural om

calculator minimal dependente de universul discursului
35
Dezvoltarea de sisteme inteligente cu autonomie ridicat,

inclusiv roboi autonomi
36
Sisteme inteligente de asistare a deciziilor
Securitatea i accesibilitatea sistemelor informatice

37
Managementul securitii informatice i al riscurilor
38
Sisteme de autentificare i identificare interoperabile,

infrastructuri de certificate
39
Protecia prin perimetre de securitate
40
Detectarea / prevenirea / investigarea atacurilor cibernetice
41
Securitatea aplicaiilor de guvernare / administrare electronic
42
Securitatea sistemelor de pli electronice i e-banking
43
Algoritmi i mecanisme criptografice
44
Securitatea sistemelor distribuite
45
Securitatea dispozitivelor de calcul mobile
Tehnologii pentru sisteme distribuite i sisteme ncorporate

46
Optimizarea comunicrii n reele de mare vitez pentru

cantiti mari de date, reele care intr n componena
infrastructurii Grid
43 / 59
Suport de curs
1G
47
Arhitecturi, tehnologii i instrumente pentru lucru colaborativ

inclusiv pentru organizaii virtuale
48
Asigurarea transparenei la localizare, migrare, relocare,

replicare, concuren, defectare, persisten n sisteme peer-topeer i n sisteme client server
49
Organizarea, stocarea i regsirea informaiei n sisteme

distribuite de mari dimensiuni
50
Asigurarea securitii n sisteme distribuite
51
Metode, modele, instrumente pentru dezvoltarea aplicaiilor

distribuite
52
Medii de execuie (frameworks) a aplicaiilor distribuite

pentru Grid i Internet
53
Metode, modele i algoritmi de simulare i optimizare pentru

rezolvarea unor probleme complexe din tiin, inginerie,
economie i societate
54
Metode i instrumente pentru dezvoltarea softwareului

ncorporat
55
Metodologii i tehnologii obiectuale, bazate pe componente,

pentru sisteme ncorporate
56
Sisteme software inteligente pentru echipamente mobile
57
Tehnologii pentru sisteme senzitive la context (contextawareness)
58
Metode de personalizare pentru sisteme ncorporate
59
Tehnologii pentru sisteme integrate bazate pe reele de senzori
60
Sisteme ncorporate de timp real (pentru automobile, avioane,

trenuri, control de procese, echipamente medicale,
comunicaii)
61
Calcul mobil i sisteme ubicue
62
Dezvoltarea aplicaiilor pentru sisteme ncorporate
Nanoelectronica, fotonica i micronanosisteme integrate

63
Experimentarea de noi materiale i tehnologii pentru

nanostructuri i circuite integrate la scara nano
64
Experimentarea de noi arhitecturi de sisteme pentru

nanoelectronic
65
Experimentarea de noi concepte (principii) de dispozitive

44 / 59
Suport de curs
nanoelectronice
2
2A
66
Electronica transparent
67
Dezvoltarea componentelor i microsistemelor pentru sisteme

de comunicaii; microsisteme inteligente reconfigurabile i
flexibile
68
Tehnologii microfluidice, micro/nano- biosenzori, laboratoare

pe un cip, microarrays, micro- i nanostructuri i micro- i
nanosisteme pentru diagnosticare i tratament medical
(inclusiv nanomedicin)
69
Microsenzori i actuatori (inclusiv 3D)
70
Tehnologii de integrare eterogen i asamblare/ncapsulare 3D

pentru a permite realizarea de sisteme complexe pe un cip
71
Tehnologii convergente: micro-nano-bio-info
72
Noi materiale fotonice (materiale artificiale: cristale fotonice,

materiale cu indice de refracie negativ etc.)
73
Componente micro/nano-fotonice i sisteme pentru

interconexiuni i comunicaii
74
Microsenzori optici pentru

monitorizare, robotizare
75
Noi tehnologii fotonice i bio-senzori fotonici pentru sisteme

neinvazive de diagnostic in vivo i tratament
76
Tehnologii fotonice pentru procese de fabricaie avansate la

nivel micro i nano i pentru controlul proceselor i calitii
sisteme
de
supraveghere,
Energie
Sisteme i tehnologii energetice durabile; securitatea energetic
77
Creterea securitii n alimentarea cu energie
78
Promovarea unei structuri de resurse energetice primare, cu

accent pe utilizarea crbunilor, a energiei nucleare i a surselor
regenerabile, de natur s mreasc competitivitatea i
securitatea alimentrii
79
Creterea eficienei energetice pe ntregul lan energetic, cu

accent deosebit pe reducerea pierderilor de energie n cldirile
publice i rezideniale i la consumatorii industriali
80
Promovarea tehnologiilor energetice curate, a msurilor de

protecie a mediului i a reducerii emisiilor de gaze cu efect de
ser
45 / 59
Suport de curs
81
3
3A
3B
3C
Fundamentarea strategiilor energetice ale localitilor
Mediu
Modaliti i mecanisme pentru reducerea polurii mediului
82
Tehnologii cu grad sczut de poluare, n mod special n

transporturi i producerea energiei
83
Produse prietenoase mediului (green chemistry)
84
Mecanisme economice i sociale de prevenire i combatere a

polurii pe principalii factori de mediu
Sisteme de gestionare si valorificare a deeurilor; analiza ciclului de via al

produselor i ecoeficien
85
Tehnologii de valorificare energetic a deeurilor

biodegradabile sub form de gaze sau lichide combustibile
86
Tehnologii de valorificare a deeurilor minerale din construcii

i demolri
87
Tehnologii de dezasamblare a produselor complexe i

revalorificare a subansamblelor componentelor
88
Sisteme de selectare i separare a deeurilor din mase plastice
89
Tehnologii de neutralizare a deeurilor periculoase
90
Tehnologii de tratare a levigatelor
Protecia i reconstrucia ecologic a zonelor critice i conservarea ariilor protejate
91
Diversitatea biologic, geologic i ecologic la nivel local,

regional i naional (caracterizare, identificarea factorilor de
comand i presiune, identificarea funciilor componentelor
diversitii biologice, geologice i ecologice, evaluarea social
i economic)
92
Sisteme de monitorizare a dinamicii diversitii biologice i

ecologice n plan structural i funcional
93
Eco-tehnologii de reabilitare i reconstrucie ecologic;

tehnologii de remediere a solurilor contaminate
94
Fundamentarea tiinific, proiectarea i dezvoltarea reelei de

arii protejate Natura 2000, pe teritoriul Romniei, precum i
a planurilor de management adaptiv care garanteaz
conservarea diversitii biologice i ecologice
95
Crearea bazelor de date i meta-date georefereniate, a

modelelor matematice i a infrastructurii ciclului decizional,
destinat conservrii, reconstruciei i utilizrii durabile a
46 / 59
Suport de curs
componentelor diversitii biologice i ecologice
3D
3E
96
Educarea populaiei asupra scenariilor de risc i a modurilor

de aciune
97
Sisteme integrate de securitate, fixe i mobile, pentru obiective

de importan strategic
Amenajarea teritoriului. Infrastructur i utiliti

98
Dezvoltare policentric i echilibrat
99
Accesibilitate
100
Impactul teritorial al politicilor i strategiilor
101
Poli de cercetare/dezvoltare, regiuni inovatoare
102
Regiuni urbane funcionale i zone metropolitane de cretere

economic
103
Hazarduri naturale i tehnologice; cercetri privind evaluarea

riscurilor i studii de impact
104
Guvernana n politicile spaiale i urbane
105
Scenarii spaiale
106
Noi instrumente i tehnici n amenajarea teritoriului
107
Tehnici i metode pentru creterea gradului de securitate a

frontierelor
108
Aplicarea tehnologiilor avansate pentru dezvoltarea oraselor

cu mentinerea si conservarea cladirilor istorice (fara afectarea
structurii acestora)
109
Reducerea impactului negativ al constructiilor asupra mediului

natural (in exploatare si prin produsele de demolare)
110
Sisteme de anvelope inteligente cu proprietati predictivreactive
111
Industrializarea constructiilor (inclusiv cele

reducerea costurilor si a timpului de executie
112
Sisteme de concepere si proiectare a cladirilor noi cu consum

foarte redus de caldura
113
Concepte de extindere a duratei de viata a structurilor si de

crestere a capacitatii de rezistenta la impactul dezastrelor
naturale sau antropice
Constructii
47 / 59
subterane),
Suport de curs
Sanatate
4A
Sanatate
114
Solutii tehnice de reducere a riscului cladiri noi si

consolidarea post dezastru
115
Metode pentru cresterea rezistentei cladirilor la modificari

climatice extreme
116
Metode de stabilizare a solurilor (biotehnologii)
117
Materiale care imbunatatesc microclimatul interior si reduc

consumul de energie prin utilizarea nanosenzorilor si a
tehnologiei informatiei.
118
Dezvoltarea cunoaterii sistemelor biologice integrative ale

fiinei umane
119
Mecanisme de adaptare ale organismului uman la dinamica

factorilor de mediu biologic i psihosocial
120
Metode de investigaie i intervenionale bazate pe medicina

molecular i celular, genomic i proteomic
121
Dezvoltarea de terapii moderne orientate spre suportul chimic,

genetic i celular i standardizarea lor conform normelor
bioetice
122
Dezvoltarea interfeei creier-main n scopul investigaiei i

recuperrii n afeciunile neurologice
123
Implementarea de noi metode de prevenie i intervenionale,

la nivel naional, arondate la spaiul european de operare
Agricultura, siguranta si securitate alimentara
5A
Agricultura, siguranta si securitate alimentara

124
Evaluare, exploatare, protecie i ameliorare a resurselor

naturale pentru creterea siguranei i securitii produciei
agricole i alimentare
125
Modernizarea produciei alimentare i obinerea de produse

corespunztoare principiilor dezvoltrii durabile i securitii
alimentare
126
Creterea competitivitii tehnico-economice a produselor

horti-viticole
127
Metode, tehnici i tehnologii de cretere i diversificare a

produciei animale i piscicole, asigurarea proteciei sanitarveterinare
48 / 59
Suport de curs
Biotehnologii
6A
Biotehnologii
128
Managementul produciei agro-alimentare (dimensionarea

optim a exploataiilor agricole, sisteme integrate de asigurare
a activitilor agroalimentare.)
129
Alimente funcionale pentru meninerea sntii oamenilor i

prevenirea mbolnvirilor
130
Produse agro-alimentare ecologice
131
Trasabilitatea pe lanul alimentar
132
Diminuarea reziduurilor i contaminanilor din ntreg lanul

alimentar
133
Metodologii cu acuratee nalt, fezabile, senzitive, rapide, de

detectare a reziduurilor i contaminanilor
134
Noi varieti de plante
135
Conservarea potenialului genetic al resurselor naturale

autohtone i biodiversitii
136
Ameliorarea, protecia i conservarea resurselor genetice

vegetale i animale
137
Sntate public veterinar, diagnosticul, supravegherea i

controlul bolilor la animale
138
Ameliorarea potenialului productiv, protectiv i social al

pdurilor
139
Protecia i dezvoltarea resurselor cinegetice i salmonicole
140
Cercetare interdisciplinar privind corelaiile sol, plant,

animal, aliment i om
141
Conceperea i dezvoltarea de noi medicamente cu maxim

eficien i efecte secundare minimale
142
Elaborarea unor protocoale de diagnostic i tratamente

medicale cu impact asupra strii de sntate i creterii
speranei de via
143
Crearea unor noi tehnologii pentru producia de alimente cu

siguran maxim asupra sntii umane
144
Conceperea i dezvoltarea unor tehnologii avansate n

domeniul produselor farmaceutice, grupurilor biocatalitice i
de obinere a unor noi enzime i microorganisme
49 / 59
Suport de curs
145
7
7A
7B
7C
Cercetarea i dezvoltarea de sisteme bioinformatice pentru

modelarea i monitorizarea activitii celulare, a mecanismelor
de procesare a informaiilor la nivel biologic, inclusiv cognitiv
Materiale, procese si produse inovative

Materiale avansate
146
Materiale avansate pentru generarea, transportul i utilizarea

energiei
147
Materiale avansate pentru dezvoltarea infrastructurii
148
Materiale care protejeaz mediul nconjurtor n procese legate

de producerea i utilizarea lor
149
Materiale avansate pentru produse competitive la export
150
Materiale avansate pentru mijloace moderne de transport
151
Materiale i biomateriale avansate pentru creterea calitii

vieii (sntate, sport, educaie etc.)
152
Tehnologii de reciclare a materialelor avansate
153
Materiale avansate destinate sectoarelor-ni ale economiei
Tehnologii avansate de conducere a proceselor industriale

154
Concepere i proiectare integrat a proceselor i sistemelor de

automatizare (IPCD)
155
Modelarea i identificarea proceselor de mare complexitate
156
Conducerea neliniar robust a proceselor
157
Tehnici avansate de conducere
158
Sisteme inteligente de conducere
159
Conducerea orientat multi-agent
160
Noi paradigme ale sistemelor de fabricaie
161
Sisteme integrate hardware i software de conducere n timp

real a proceselor
162
Sisteme avansate de comunicaie pentru procese industriale
Tehnologii i produse mecanice de nalt precizie i sisteme mecatronice

163
Traductoare i senzori de macro- i microdimensiuni pe baz

de tehnologii integrate de nalt precizie
164
Mecatronic aplicat; produse i sisteme mecatronice

inteligente
50 / 59
Suport de curs
7D
7E
165
Tehnici, metrologii i mijloace de msurare precis i

ultraprecis
166
Sisteme i echipamente de acionare automat convenionale i

neconvenionale, cu deplasri i poziionri liniare sau
unghiulare precise i ultraprecise
167
Robotic i microrobotic de nalt precizie, cu sau fr

deplasri autonome
168
Tehnologii de fabricaie convenionale i neconvenionale de

nalt i ultra precizie
169
Tehnologii de montaj, micromontaj, asamblare rapid i

demontaj automat de nalt precizie
170
Echipamente de protezare organic i aparatur medical de

investigare, diagnoz i monitorizare computerizat
171
Echipamente i aparatur optic i optoelectronic avansat
172
Echipamente i aparatur de nalt precizie pentru testarea i

controlul parametrilor de mediu i al calitii produselor
alimentare primare
173
Sisteme micro-electro-mecanice (MEMS)
Tehnologii nucleare
174
Obtinerea si utilizarea izotopilor stabili si radioactivi in

industrie, agricultura si managementul resurselor
175
Aplicatii industriale ale tehnologiilor nucleare
176
Aplicatii in medicina produse radiofarmaceutice, PET,

hadronoterapie
177
Tehnologii energetice avansate, bazate pe fisiune si fuziune

nucleara
178
Siguranta si securitatea nucleara, radioecologie si

radioprotectie
179
Obtinerea de noi materiale prin si pentru tehnologii nucleare,

4R
180
Tehnologii de dezafectare a instalatiilor nucleare si gestionarea

deseurilor radioactive
Produse i tehnologii inovative destinate transporturilor i produciei de automobile

181
Produse i tehnologii care sporesc eficiena energetic a

mijloacelor de transport i reduc efectele poluante
51 / 59
Suport de curs
182
Produse i tehnologii pentru realizarea de infrastructuri (ci

ferate, osele, canale navigabile, terminale etc.) fiabile, cu
nevoi de mentenan ct mai redus i cu costuri sociale
sczute
183
Creterea siguranei i securitii transportului
184
Produse i tehnologii destinate produciei de automobile
185
Sisteme/tehnologii de transport intermodal pentru limitarea

efectelor externe ale traficului i reducerea consumului de
resurse
186
Logistici integrate (de aprovizionare, tehnologice, de

distribuie) i logistici inverse care reunesc tehnologii de
transport, manipulare, depozitare/stocare, condiionare,
ambalare, comercializare, fabricaie, reciclare
187
8
8A
Sisteme de management al calitii transporturilor, de

monitorizare i de dirijare a traficului
188
Soluii pentru diminuarea congestiei n aglomeraiile urbane n

corelaie cu structurarea spaiului i creterea calitii vieii
189
Produse i tehnologii destinate transporturilor aeriene
Spatiu si securitate
Explorri spaiale
190
Participare la misiuni spaiale circumterestre si in sistemul

solar
191
Cercetarea i obinerea de modele teoretice, experimentale i

computaionale ale fenomenelor specifice mediului
circumterestru, sistemului solar, Universului i a
interaciunilor dintre acestea, pe baza rezultatelor
experimentale i observaionale ale misiunilor spaiale
192
Experimente in microgravitaie
193
Cercetarea i realizarea de instrumente, aparatur tiinific i

sisteme de bord pentru platformele spaiale, experimente de
bord i la sol
194
Microsateliti pentru explorare si utilizri operaionale
195
Sisteme de lansare, operare si recuperare pentru zbor

suborbital
196
Zbor in formaie si sisteme in reea
197
Managementul cunotinelor si al datelor spaiale

52 / 59
Suport de curs
8B
8C
198
Metode si algoritmi specifici de achiziie, procesare si analiza

a datelor: GRID, data mining, data fusion, detectarea
schimbrilor (change detection)
199
Tehnologii de msura si procesare a datelor multispectrale si

radar
200
Strategie si infrastructura spaiala tangibila si intangibila
Aplicaii spaiale
201
Observarea Terrei din satelii i platforme aerospaiale
202
Sisteme globale de navigaie i poziionare prin satelit.

GALILEO
203
Comunicaii spaiale i sisteme de sol aferente
204
Aplicaii spaiale integrate pentru telemedicin, agricultur de

precizie, monitorizarea dezastrelor naturale, sisteme de
informaie global
205
Tehnici geospatiale
206
Algoritmi automai i semi-automai pentru date spaiale
207
Sisteme de monitorizare globala. GMES
208
Sisteme i servicii bazate pe localizare
209
Sisteme i platforme pentru observare i monitorizare
Tehnologii i infrastructure aerospaiale

210
Tehnici aeronautice, dinamica zborului, CFD
211
Sisteme de lansare, operare i recuperare pentru misiuni

suborbitale
212
Tehnici pentru lansare i orbitare
213
Platforme-specializate i aparate de zbor cu i fara pilot
214
Cercetarea i dezvoltarea de senzori, sisteme i echipamente

de bord i la sol, rezvoltarea spin-off a rezultatelor spaiale
215
Metode i tehnici avansate de simulare, comand i control, de

proiectare i fabricaie a aparatelor de zbor aerian , aerospaial
i spaial
216
Sisteme i metode pentru dinamica zborului aerospaial,

controlul atitudinii platformelor. Sisteme de control optimal.
Controlul traficului aerospaial i sisteme de sol.
217
Sisteme de analiz, ncercare i control al calitii specifice

53 / 59
Suport de curs
domeniului spaial, aerospaial i aeronauticii
218
8D
8E
Tehnologii, sisteme, instrumente i echipamente aerospaiale i

spaiale
Tehnici pentru securitate

219
Sisteme, tehnici i echipamente pentru detecie, localizare,

poziionare, comunicaie, urmrire i identificare
220
Dezvoltarea tehnologiilor pentru combaterea bioterorismului i

a agresiunilor CBRN (Chemical, Biological, Radiological,
Nuclear)
221
Tehnici de recunoatere i supraveghere (inclusiv IMINT)
223
Sisteme i tehnologii pentru protecia mpotriva terorismului

de orice natur
224
Utilizarea infrastructurii spaiale globale (comunicaii,

poziionare, observare) n aplicaiile pentru securitate i
aprare
225
Tehnici i tehnologii pentru protecia frontierelor terestre,

marine i aeriene
226
Senzori, sisteme, echipamente i tehnici pentru detecia,

identificarea i neutralizarea factorilor locali generatori de
crize (substane periculoase, ageni chimici i biologici, mine,
armament, explozivi, vehicule i dispozitive explozive
improvizate)
227
Metode, sisteme i tehnologii pentru asigurarea securitii

reelelor de management al datelor i comunicaiei (sisteme
distribuite, GRID, data mining, reele locale, tehnici de
autentificare, criptare)
228
Tehnici suport pentru aciuni i msuri de combatere a

ameninrilor la adresa securitii, de combatere a crimei
organizate i a traficului ilegal
Sisteme i infrastrutura de securitate
229
Realizarea de tehnologii, sisteme i tehnic de aprare i

securitate interoperabile, n conformitate cu cerinele
operaionale ale structurilor sistemului naional de aprare i
siguran naional
230
Sisteme i echipamente pentru protecia, mbuntirea

securitii i salvarea persoanei, inclusiv mijloace de
diagnostic i tratament
54 / 59
Suport de curs
9
9A
231
Sisteme pentru asigurarea unui management eficient al

situaiilor de criz i al interveniilor n cazul dezastrelor,
sisteme de detecie, prevenire i alert
232
Protecia infrastructurilor fizice i informatice
233
Sisteme, tehnici i metode pentru restaurare din situaiile de

criza Sisteme integrate de securitate, fixe i mobile, pentru
obiective de importan strategic (uniti industriale,
aeroporturi, uniti militare, rezervoare i conducte de petrol
etc.)
234
Suport pentru realizarea culturii de securitate i combaterea

formelor de terorism cultural i social
235
Strategii i politici de securitate la nivel local, european i

global
Cercetare socio-economica si umanista

Noi metode manageriale, de marketing i dezvoltare antreprenorial pentru
competitivitate organizaional
236
Managementul bazat pe cunoatere
237
Parcuri tiinifice i incubatoare de afaceri bazate pe

colaborarea dintre universiti mediu de afaceri autoriti
238
Mecanisme colaborative specifice reelelor de firme i

clusterelor
239
Sisteme i mecanisme organizaionale managerialeconomice

axate pe inovare
240
Strategii de stabilire i valorificare a avantajelor competitive

ale firmelor
241
Metode i instrumente de marketing
242
Leadership-ul i responsabilitatea social corporativ n

condiiile proceselor de europenizare i globalizare
243
Politici i mecanisme specifice IMM-urilor, de aplicare a

strategiilor inovative
244
Sisteme moderne de finanare (fonduri cu capital de risc,

parteneriate public privat etc.) pentru IMM-urile inovative
245
Cultura organizaional i managementul inovrii n IMM-uri
246
Inovare i competitivitate prin transferul internaional de

knowhow managerial
247
Sisteme i abordri eficace privind training-ul i consultana

55 / 59
Suport de curs
managerial
9B
9C
Calitatea educaiei
248
Asistarea deciziilor pentru politicile de asigurare a calitii

educaiei
249
Managementul calitii n educaie
250
Formarea iniial i continu a resurselor umane din

perspectiva calitii educaiei i a stimulrii potenialului
creativ
251
Educaia pentru cercetare
252
Dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale
253
Dezvoltarea aptitudinilor pentru via n cadrul sistemului

educaional
254
Educaia privind respectarea dreptului de proprietate

intelectual
255
Educaia civic
256
Crearea i corelarea cadrului naional al calificrilor cu cel

european
257
Evaluarea organizaiilor furnizoare de educaie continu
258
Managementul resursei umane n educaie
259
e-Learning i calitatea educaiei
260
Limbaje de modelare educaional
261
Corelarea sistemului educaional cu cerinele pieei muncii
Calitatea ocuprii
262
Calitatea intrinsec a locului de munc n Romnia
263
Calificarea, nvarea continu i dezvoltarea carierei
264
Sntatea i sigurana la locul de munc
265
Flexibilitatea i securitatea locurilor de munc
266
Incluziunea i accesul pe piaa muncii
267
Organizarea muncii i echilibrul munc-timp liber
268
Dialogul social i implicarea lucrtorilor
269
Performana economic global i productivitatea
56 / 59
Suport de curs
9D
9E
270
Evaluarea subiectiv (satisfacia la locul de munc) a

dimensiunilor calitii ocuprii, n viziunea lucrtorilor
individuali
271
Ocupaia n mediul rural
272
Ocupaia n zonele monoindustriale
273
Navetism si telemunc n Romnia
274
Circulaia internaional a forei de munc
Capitalul uman, cultural i social

275
Relaiile dintre formele de capital i structura social
276
Regulile de conversie ntre diferite forme de capital
277
Constituirea i distribuirea oportunitilor educaionale,

ocupaionale i de mobilitate n spaiul social
278
Efectele stratificrii sociale asupra anselor de mobilitate

social ale indivizilor i asupra dezvoltrii
279
Efectele stratificrii sociale asupra practicilor de consum

cultural i asupra participrii civice i politice
280
Generarea, evaluarea, creterea i protejarea capitalului

intelectual
281
Factorii i dinamica economiei bazate pe cunoatere
Patrimoniul material / nonmaterial, turismul cultural; industriile creative

282
Tehnici de marketing cultural
283
Tehnici de conservare a patrimoniului
284
Conservarea i restaurarea patrimoniului cu asigurarea

viabilitii comunitare
285
Dinamica macro i micro a turismului cultural
286
Dezvoltarea local i turismul cultural
287
Practici noi de patrimonializare
288
Producia cultural i dinamica social
289
Industriile creative i dreptul de proprietate intelectual
290
Evoluia limbii romne n contextul globalizrii; performana

comunicativ
291
Contribuii la cercetarea filosofic i psihologic
57 / 59
Suport de curs
9F
9G
9H
292
Evaluarea perioadelor cheie din istoria Romniei
293
Evaluarea tendinelor sistemelor moderne n art i

audiovizual i impactul lor asupra peisajului cultural romnesc
Inegaliti socioumane; dispariti regionale

294
Inegalitile socio-umane n profil regional i naional
295
Emergena i caracteristicile noilor clase sociale n Romnia

post-comunist
296
Caracteristicile socio-economice ale regiunilor Romniei i ale

nivelurilor de dezvoltare ale acestora
297
Noile tipuri de dispariti comunitar-regionale, ndeosebi a

celor asociate cu locuirea / migraia temporar n strintate
298
Opiunile pentru dezvoltarea policentric i politicile derivate

care s elimine disparitile regionale
Tehnologie, organizaie i schimbare cultural

299
Interaciunea ntre tehnologii i indivizi
300
Raportul ntre reele sociale i reele virtuale
301
Impactul social al noilor configuraii tehnologice
302
Importul i/sau emergena unor noi forme i culturi

organizaionale n contextul globalizrii
303
Schimbri ale culturii muncii post-privatizare
304
Raportul dintre mediul instituional i durabilitatea formelor

organizaionale
305
Impactul social al noilor forme i culturi organizaionale
306
Efectele instituionalizrii unor modele specifice

organizaionale n plan local
307
Efectele decuplrii dintre noile forme organizaionale i

practici pre-existente
308
Configurarea unor noi modele organizaionale pentru

eficientizarea administraiei publice locale i centrale
309
Analiza raportului dintre gradul de raionalizare administrativ

i creterea economic
310
Elaborarea unei tipologii coerente, definitorii pentru calitatea

locuirii n Romnia
Locuirea
58 / 59
Suport de curs
311
Categorii sociale vulnerabile, arii cu inciden mare a

persoanelor/familiilor cu condiii precare de locuire
312
Fundamentarea politicilor pentru prevenirea i atenuare a

locuirii n condiii precare, n zone n care sigurana locuirii
este pus n pericol, i a excluziunii de la locuire
313
Soluii pentru creterea gradului de siguran, a condiiilor de

igien i confort ale locuirii i pentru optimizarea utilizrii
resurselor prin care se asigur calitatea locuirii
314
Sisteme i structuri de monitorizare, avertizare timpurie n caz

de contaminare chimic, bacteriologic, radiologic sau
nuclear
315
Mijloace i metode de protecie mpotriva terorismului
59 / 59

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

UNIVERSITATEA ,,TRANSILVANIA BRASOV

1. INTRODUCERE: ISTORIA MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Managementul de proiect a aprut din necesitatea de elaborare a instrumentelor

Figura 1: Constrngeri n dezvoltarea unui proiect

Figura 2: Managementul ciclului unui proiect , Sursa: Comisia European, 2002.

3. DEZVOLTAREA UNUI PLAN DE MANAGEMENT DE PROIECT DE

3.1. Identificarea nevoilor

3.3. Stabilirea obiectivelor proiectului

3.4. Identificarea rezultatelor anticipate

Alimente, agricultura, piscicultura si biotehnologii

Tehnologiile informaiei si comunicrii

Nanotiine, nanotehnologii, materiale si noi tehnologii

Mediu (incluznd si schimbrile climatice)

Transport (incluznd si aeronautica)

tiine socio-economice si tiine umaniste

Lecia 9: Titlul proiectului trebuie s fie concis, univoc i specific.

4. ELABORAREA UNEI PROPUNERI DE PROIECT DE CERCETARE

Figura 4: Triple constrngeri n dezvoltarea unui proiect

4.2. Dezvoltarea propunerii de proiect

Figura 5: Diagram cu Plan Activiti pentru un proiect

Tabel 1. Plan de Activiti pentru proiecul SEE-EU Tool (parial)

R.1.5.1. Raport de feed

R.3.1.1. Site-ul web al

4.4. Stabilirea Metodologiei

4.5. Planificarea resurselor umane

Tabel 4: Capitolele bugetare ntr-un proiect

Devizul formulat n etapa de propunere este un Deviz Antecalcul. Estimarea cheltuielilor

Titlu bugetar [EUR]

Reinei c exist activiti care nu necesit cheltuieli indirecte precum mobilitile

Tabel 6: Bugetul Provizoriu al Proiectului

n baza documentelor prezentate n Tabelele 2 i 3, se pot justifica cheltuielile de

5. FINANTAREA PROIECTELOR DE CERCETARE STIINTIFICA

Fig. 9 Structura de management al Proiectelor de cercetare tiinific

Figura 10: Flux Decizional

ORDONAN DE URGEN nr. 34 din 19 aprilie 2006, privind atribuirea

contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a

Tehnologia informatiei si comunicatii

Reele de gramatici, calcul evoluionist, calcul cu ADN, calcul

Modele matematice pentru calculul n reea (global

Specificaii algebrice i aplicaii la dezvoltarea de software

Studiul algebric al reelelor i al proceselor distribuite,

Specificarea i validarea programelor; tehnici de model

Studiul semanticii limbajelor de programare, cu accent pe

Modele matematice pentru securitatea datelor i a

Modele matematice de concuren real: reele Petri, reele de

Formalisme logice pentru sisteme multi-agent

Sisteme informatice avansate pentru servicii

Sisteme informatice avansate pentru educaie (elearning)

Sisteme informatice pentru sntate i mediu (ehealth)

Sisteme, tehnologii i servicii electronice financiarbancare (ebanking, m-banking, e-auction)

Sisteme i tehnologii avansate pentru guvernare electronic i

Sisteme informatice pentru gestiunea i dezvoltarea de

Tehnologii, sisteme i infrastructuri de comunicaii

Algoritmi, metode/tehnologii i sisteme de prelucrare n

Algoritmi i sisteme adaptive/inteligente n infrastructuri de

Tehnologii de acces i transport n band larg i sisteme

Dispozitive, circuite, subsisteme de comunicaie i reele fr

ARHITECTURI SI INFRASTRUCTURI (RETELE)

Algoritmi, metode de simulare a sistemelor complexe de

Specificarea, validarea, implementarea protocoalelor de

Aplicaii i servicii integrate, flexibile i reconfigurabile, n

Sisteme informatice pentru managementul riscului

Metode i software pentru managementul serviciilor i