F.M.

O
Curs 1
Capitolul 1.Concepte de baza ale managementului
1.1Tripla semnificatie a managementului
Managementul poate fi abordat din 3 puncte de vedere , prezinta 3 semnificatii:
1.Ca activitate practica
2.Ca centru de decizie
3.Ca disciplina stiintifica

1.Man ca activitate practica se refera la modul in care o persoana(managerul deruleaza

imrepuna cu salariatii din subordine diferite activitati in vederea realizarii obiectivelor
previzionare.
2Man ca centru de decizie este reprezentat de persoane sau grupul de personae care in
virtutea sarcinilor (atributiilor) competentelor si responsabilitatilor oferite adopta decizii prin
care influenteaza starea , comportamentul actiunile altor personae.
3.Man ca disciplina stiintifica se refera la studierea proceselor , relatiilor de management din
cadrul organizatiei in vederea descoperirii unor concept , metode tehnici etc a caror aplicare
sa determine cresterea eficientizarii activitatilor in cadrul unei org.

Curs 2
1.2. Managementul ca arta si stiinta.
Arta managementului consta in folosirea talentului, abilitatilor conducatorului in
desfasurarea procesului de management. Jean Jack Serven Screiber considera ca
managementul este cea mai noua dintre stiinte, insa cea mai veche dintre arte. Referitor
la caracterul de arta al managementului, specialistul mentionat precizeaza ca
managementul este arta artelor intrucat presupune meditarea talentului altuia.
Stiinta managementului reprezinta studierea procesului de management in
vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a

conceperii de noi sisteme, metode si tehinici de management care sa conduca la

cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru realizarea unor obiective.
Managementul stiintific consta in aplicarea legitatilor, concepterlor,
metodelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica
sociala.

1.3. Retrospectiva managementului

In evolutia lui, managementul si componentele acestuia au fost studiate de

diversi specialist accentul punandu-se pe unele sau altele, aspecte importante ale
acestei stiinte. Viziunile asemanatoare ale specialistilor cu privire la acest concept
au fost grupate fiind identificate urmatoarele 5 scoli de management:
Scoala clasica;
Scoala socioogica;
Scoala cantitativa;
Scoala sistemica;
Scoala contextuala.

Scoala clasica
Reprezentanti: FW Taylor, G Barth, H Gant, Frank si Lillian Gilbreth, E Filene,
H Fayol.
Conform conceptiei scolii clasice, organizatia desfasoara activitati in
domeniile: - tehnic,
commercial,
- financiar,
administrativ,
- contabil,
securitate.
Din punct de vedere al managementului, reprezentantii acestei scoli defines
pentru prima data functiile ( atributele ) conducerii care sunt: - a prevedea;
- a organiza;
- a comanda;
- a controla;
- a coordona.
Caracteristici:
Preocuparea pentru elaborarea unor principia stiintifice
Considerarea principiilor ca fiind universal valabile
Considerarea organizatiei ca system inchis
Ignorarea aspectelor de natura umana ale managementului

Scoala sociologica ( a relatiilor umane )

Reprezentanti: H Maslow, D McGregor, E Mayo
Unul dintre reprezentantii de seama ai acestei scoli, este psihologul
american McGregor, care, analizand comportamentele muncitorilor americani,
formuleaza doua teorii ( X si Y ), ale caror postulate sunt prezentate in continuare:
Teoria X
Fiinta umana medie este inevitabil predispusa la delasare in munca, pe care
are vita-o daca ar putea. Datorita delasarii si dispretului fata de munca, oamenii

trebuie constransi, controlati, condusi si pedepsiti sa munceasca. Omul mediu

prefer sa fie condus, doreste sa evite raspunderea, are ambitie relative redusa si
mai presus de orice vrea sa fie linistit. Omul mediu este egoist si indifferent la
necesitatile organizatiei. Omul mediu doreste sa-si maximizeze doar avantajele
material, neglijand nevoile psihosociale.
Teoria Y
Consumul de efort fizic si intelectual in munca este tot atat de necesar
precum distractia si odihna. Omul mediu invata nu numai sa accepte si sa exercite
sarcini si responsabilitati, dar sis a-si assume din proprie initiativa. Omul mediu are
o mare capacitate de imaginative si creativitate, dar acest protential este doar
partial utilizat. Omul mediu nu doreste sa-si maximizeze numai avantajele
economice, ci si pe cele de natura psihosociala. Controlul extern si amenintarea nu
sunt singurele mijloace de atragere a executantilor la realizarea obiectivelor.

Caracteristici:
Punerea pe prin plan a factorului uman;
Scoaterea in evidenta a importantei stimulentelor psihosociale;
Promovarea managementului participative.

Scoala cantitativa

Reprezentanti: A Kaufman, J Starr

Caracteristici:
Folosirea conceptelor si metodelor matematice si statistice;
Abordarea cu preponderenta a functiilor de previziune si organizare;
Abordarea cu prioritate a functiunilor de cercetare-dezvoltare, productie si
comerciale.

Curs 3
coala sistematic
Reprezentani: C. Barnard, h. A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, P. Drucker.
Un sistem e un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare a
crui funcionare permite atingerea unor obiective.
Abordarea sistematic permite surprinderea fenomenelor economice i manageriale
n dinamismul lor.Intalnim urmatoarele sisteme:-productiv
Managementul organizatiei include: - sistem de conducere
-social
- sistem condus

Caracteristici ale organiziei ca sistem:

Integralitatea: exprim legturile care se stabilesc ntre elementele componente ale
sistemului.

Ierarhizarea: se refer la agregarea strict dupa raportul de subordonare i

supraordonare.
Dinamismul: reprezint modificarea n timp a variabilelor sistem. i a legturilor
dintre aceste variabile i mediu.
Finalitatea: orientarea spre atingerea obiectivelor.
Adoptabilitatea i stabilitatea: se refer la capacitatea sistemului de a ase adopta
continuu influenelor unor variabile perturbatoare dar n acelai timp avnd sau
meninndu-i o stabilitate relativ.

Modaliti specifice prin care reprezentanii acestei coli urmresc creterea

eficienei:
Capacitatea organizaiei de a se adopta la cerinele mediului extern;
Accentul pus pe relaiile dintre elementele componente ale sistemului;

Structura reprezint o alt cale de cretere a eficienei.

Curs 4
1.4. Procesul de management

Definitie: Consta in ansamblul fazelor prin care se determina obiectivele ( se organizeaza

activitatile) , se coordoneaza eforturile si actiunile , se antreneaza personalul pt a participa
la realizarea obiectivelor , se controleaza modul de desfasurare a activitatilor , se regleaza
functionarea sistemului condus

-faza previzionala: se caracterizeaza prin preponderenta previziunii si exercitarea celorlalte

functii si functiuni intr-o viziune prospectiva(anticipativa)
-faza operative : se caracterizeaza prin preponderenta organizarii , coordonarii si antrenarii
personalului la realizarea obiectivelor , dar si exercitarea previziunii pe t , si pe un control
operativ.
-faza postoperative : se caract prin exercitarea cu preponderenta a functiei de controlreglare in vederea comensurarii si interpretarii rezultatului , a depistarii abaterilor de la
obiective.,a identifica cauzele acestor abateri.
Functiile managementului organizatiei:
Exercutarea procesului de management se realizeaza ( asa cum reiese si din definitia
acestuai) prin functiile managementului organizational:
-prevedere

-organizare
-coordonare
-antrenare
-control-reglare

Prevederea=ansamblul proceselor prin intermediul carora determina obiectivele organizatiei

si componentele acestora
In functie de orizontul de timp si de gradul de detaliere , rezultatele previziunii se imparti in :
programul , planul , prognoza.
Programelesunt pe orizonturi foarte scurte de timp (zile , saptamani) fiind foarte detaliate.
Planurile sunt pe orizonturi de timp medii (adesea 1 an de zile) , gradul de detaliere fiind
invers proportional cu orizontul de timp
Prognozele sunt pe orizonturi de timp mari si foartemari si au un grad de detaliere foarte
redus.
Exercitarea in practica a functiei previziunii se concretizeaza in urmatoarele instrumente
manageriale:
-Tactici
-Politici
-Strategii
Functia de prevedere este exercitata atat de catre manageri , car si de catre specialist din
compartimente care au ca atributii realizarea de prognoze, strategii, planuri (Ex: serviciul
strategiei , serviciul programare si dezvoltare organizational)
Prevederea, ca functie a managementului este exercitata cu o intensitate mai mare de catre
managerii de nivel superior (directori , presedinti de companii).
Organizarea =consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala a
componentelor acestora (operatii , miscari, timpi , sarcini) precum si gruparea acestora pe
costuri , formatii de munca , compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator
anumitor criterii economice , tehnice si sociale in vederea indeplinirii /realizarii in conditiii
Cat mai bune a obiectivelor stabilite din prevedere.
Functia de organizare este exercitata de catre specialistii din compartiment cu atributii de
organizare.
Coordonarea=ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile
personalului organizatiei si a subsistemelor componente in cadrul obiectivelor stabilitae prin
prevedere si a sistemului organizatoric creat.
FUNDAMENTUL COORDONARII IL REPREZINTA COMUNICAREA
Comunicarea= consta in transmiterea unor informati de la o persoana numita emitator catre
una sau mai multe personae numite receptori prin intermediul unor canale specfice si
intelegearea mesajului transmis prin acele informatii.

Comunicarea intre manager si salariati este de 2 tipuri:

-bilaterala: intre un manager si un salariat ; este foarte eficienta din punct de vedere al
intelegerii mesajului de catre receptor dar ineficienta daca avem in vedere consumul mare
de timp din partea mangerului alocat pentru comunicare.
-multilateral :utilizata pe o scara larga in cadrul sedintelor , consta in transmiterea mesajului
de la un manager catre mai multi salariati concomitant .Avantaj: consum mic de timp din
partea managerului.Dezavantaj: posibilitatea intelegerii inexacte/neintelegerii de catre un
salariat a mesajului transmis.
Antrenarea=cuprinde ansamblul proceselor prin care se determina personalul sa contribuie
la realizarea obiectivelor stabilite pe baza luarii in considerare a factorilor motivationali.
ANTRENAREA RASPUNDE LA INTREBAREA DE CE OAMENII MUNCESC?
RASPUNSU ESTE PENTRU CA AU ANUMITE MOTIVATII.
FUNDAMENTUL ANTRENARII IL REPREZINTA MOTIVAREA
Motivarea poate fi: -intrinseca: care vina din interiorul individului
-extrinseca: care I se aplica individului prin factori motivationali din exteriorul sal.
De asemenea , motivarea poate fi:
-pozitiva: prime , stimulente , laude,aprecieri
-negativa: penalitati , sanctiuni , taieri din salariu
Control-reglare=ansamblul proceselor prin care performanta organizatiei si componentele
acesteia sun comparate cu oviectve in vedere depistarii abaterilor , a cauzelor care le
genereaza si adoptarii unei decizii pt eliminarea deficientelor constate.
Excercitarea aceste functii implica urmatoarele faza:
a) Comensurarea , verificarea rezultatelor obtinute prin derularea , exercitarea sarcinilor
(control)
b) Compararea rezultatelor obtinuite cu obiectivele previzionate (evaluare)
c) Identificarea abaterilor constatee prin raportarea rezultatelor cu obiectivele
d) Adoptarea masurilor care se impugn in vederea eliminarii cauzelor care au general
abateri negative si generalizarii cauzelor care au general abateri positive.

Curs 5
Obiectul de studiu al managementului organizatiei
Obiectul condus este reprezentat de ansamblul persoanelor si/sau subdiviziunilor
organizatorice ale unei organiztii care se afla in sfera de influenta a subsistemului
coducator.
Obiectul specific de studiu al managementului consta in studierea relatiilor de
conducere care iau nastere in cadrul proceselor de management ale respectivei organizatii,
cu scopul aplicarii celor mai adecvate sisteme, metode si tehnici de management, menite sa
asigure cresterea eficacitatii activitatilor desfasurate

Relatiile de conducere (de management) pot fi definite ca raporturile care se stabilesc

intre componentii unui sistem (organizatie) si intre acestia si componentii altor sisteme
(organizatii) in procesele prevederii, organizarii coordonarii, antrenarii si controlului
activitatilor desfasurate in organizatia respectiva.

Relatiile de management se impart in urmatoarele categorii:

1. Relatii de autoritate = raporturile ce se stabilesc intre persoane amplasate pe niveluri
ierarhice diferite prin care unele dispun de competenta decizionala asupra altora. Ele
se impart in:
- Ierarhice ( acele raporturi intre salariati amplasati pe niveluri ierarhice diferite si
intre care exista o relatie de subordonare directa, nemijlocita. ) Ex: Intre seful
serviciului de marketing si salariatii din cadrul aceluiasi serviciu:
- Functionale ( raporturi intre salariati amplasati la niveluri ierarhice diferite intre
care nu exista o relatie de subordonare directa) Ex: Intre seful serviciului de
marketing si salariati ai serviciului financiar. Intre directorul economic si salariati
din HR.
- De stat major ( ansamblul raporturilor dintre collective de persoane specializate
( sta major) carora li se deleaga autoritate si componentii compartimentelor
implicate in solutionarea unor probleme complexe . Acest tip de relatii este
specific utilizarii managementuli prin proiecte ca sistem de management.

2. Relatii de cooperare sunt raporturile care se stabilesc intre functii de pe acelasi nivel
ierarhic dar care se afla in compartimente diferite.
3. Relatii de control sunt relatiile care se stabilesc intre persoane sau intre
compartimente care au sarcini ( atributii ) de control si celelalte compartimente din
cadrul organizatiei

Capitolul 2 ( Cap 3 Manual )

MANAGERII.
Managerul este reprezentat de persoana care exervita functiile managementului in virtutea
obiectivelor, sarcinilor , competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o
ocupa.
Concret, managerul este persoana care detine o pozitie de conducere, are subordonati, si
adopta decizii prin care influenteaza starea, comportamentul, actiunile acestora.
Caracteristici:
1. Dubla profesionalizare care se explica prin nevoia ca pe langa cunostintele de
specialitate, solicitate de profesia de baza, managerii sa dispuna si de cunostinte,
calitati, aptitudini specifice managementului; Aceste doua categorii se regasesc in
proportii diferite in functie de nivelul ierarhic astfel :
- Pentru managerii de nivel inferior, predominante trebuie sa fie cunostiintele de
specialtate

La nivelul mangerilor de nivel mediu, trebuie sa existe o oarecare echilibrare intre

cele doua categorii
- La nivelul managerilor de nivel superior trebuie sa predomine cunostintele,
calitatile, abilitatile, abilitatile, aptitudinile manageriale.
2. Caracterul accentuate creator al activitatii desfasurate explicate prin faptul ca
managerii in activitatea pe care o desfasoara sunt confruntati in majoritatea cazurilor
cu situatii inedited, catota trebuie sa le gaseasca o solutie originala, drept pentru
care trebuie sa faca apel la creativitate.

Calitatilor, cunostintele si aptitudinile managerilor ( Robert Katz )

Se impar in trei categorii: Cunostinte tehnice , Calitati umane, Calitati conceptuale.
Calitatile tehnice sunt reprezentate de cunostintele din domeniul de specialitate si
abilitatile de a folosi aceste cunostinte in activitatea desfasurata. Deci indifferent de profesia
de baza, un astfel de manager cu o pregatire intr-un domeniu trebuie sa dispuna de
cunostintele specifice domeniului respective
Calitatile umane constau in cunostintele din domeniul relatiilor umane si de
abilitatea de a folosi aceste cunostinte in activitatea desfasurata cu scopul
principal al motivarii personalului pentru participarea acestuia la realizarea
obiectivelor.
Calitatile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a coordona si integra toate
interesele si activitatile din cadrul organizatiei in general de a folosi cunostintele si abilitatile
necesare proceselor de influentare a altor persoane, deci de management.

Curs 6
Capitolul 2 (Cap. 3 Manual) : Managerii

2.1. Definirea i caracteristicile managerului

2.2. Tipologia managerilor:
a. Clasificarea managerilor
b. Tipuri de manageri
c. Stiluri de management

a. Clasificarea managerilor
Dup nivelul ierarhic (n funcie de ealonul managerial)
-

Manageri de
Manageri de
Manageri de
preedintele

nivel inferior (Ex. ef de birouri, ef de ateliere)

nivel mediu (Ex. ef de servicii, ef de secii)
nivel superior (Ex. directorul general, economic, tehnic, de producie,
unei companii, primarul, etc.)

Pentru fiecare dintre cele trei categorii de manageri difer sfera calitilor, cunotinelor,
abilitilor, aptitudinilor necesare ocuprii postului respectiv, iar pe de alt parte intensitatea
exercitrii uneia sau alteia dintre funciile managementului. (Ex. managerii de nivel superior
trebuie s exercite cu o intensitate mai mare funcia de prevedere, pe cnd managerii de
nivel inferior trebuie s pun accent ndeosebi pe funcia de organizare i pe cea de
antrenare.)
Importana acordat uneia sau alteia dintre cele trei categorii de manageri n cadrul
organizaiei este influenat de cultur. De ex. n culturile individualiste (cea mai
individualist cultur din lume este cea a SUA) se acord importan deosebit managerilor
de nivel superior, considerndu-se c acetia infleuneaz decisiv performanele
organizaiei, pe cnd n culturile colectiviste (cea mai colectivist ar din lume este Japonia)
se pune accent pe contribuia managerilor de nivel mediu la succesul organizaiei.

Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate

-

Manageri generali: care conduc uniti complexe, n care se desfoar activiti

eterogene, care necesit o corelare i integrare la nivelul organizaiei (ex. Directorul
general al unei companii, preedintele unei companii etc.) ;
Manageri funcionali: sunt cei responsabili pentru o grup omogen de activiti din
cadrul organizaiei, grupate, de obicei, ntr-o funciune, de unde i denumirea lor (ex.
manager comercial, managerul resurselor umane etc.) .

b. Tipul de manager
Tipul de manager se explic prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la
calitile, cunotinele i aptitudinile unei categorii de manageri, ce le confer
aceeai abordare a aspectelor de baz ale proceselor de management.
Cea mai cunoscut abordare a tipurilor de manageri se refer la identificarea urmtoarelor 3
tipuri:
-

Participativul
Autoritarul
Participatic-autoritarul (mixt)

Tipul participativ prezint urmtoarele caracteristici:

-

O solid pregtire n domeniul de specialitate i n domeniul managementului, de

unde lipsa de reticen pentru a aborda toate problemele, n mod deschis, mpreun
cu subordonaii, efii sau colegii;
Uurina contactelor umane, ce are la baz tactul de care d dovad i nelegerea
naturii umane;
Aplicarea pe scar larg delegrii n realizarea unor aciuni;
Crearea unui climat de munc deschis, favorabil dezvoltrii personalitii
subordonailor.

Tipul autoritar:

Situarea prim-plan a relaiilor ierarhice de subordonare;

Utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor, uneori pentru a masca
unele lacune n pregtire;
Plcerea de a comanda, mbinat cu nepriceperea, conduce la un climat de munc
auster, nefavorabil dezvoltrii personalitii subordonailor;
Exces de ndrumri i controale;
Aspectele de natur uman au o pondere redus.

Tipul participativ-autoritar (mixt):

mbin n proporii diferite caracteristici ale celor dou tipuri de manageri prezentate.

c. Stiluri de management
Stilul de conducere nu este bun sau mai puin bun, eficient sau ineficient prin el nsui,
prin caracteristicile prezentate, ci acesta trebuie adaptat n vederea obinerii de
performan n funcie de mai muli factori:
-

Autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de ctre manager, de

modul de adoptare a deciziilor, cu sau fr participarea subordonailor;
Directivitatea, care const n natura sugestiilor pe care managerii le dau
subordonailor pe parcursul desfurrii activitilor;
Relaia dintre manager i subordonai, n funcie de care se precizeaz structura
socio-afectiv a grupului;
Orientarea managerului n raport cu problemele subordonailor, prin prisma prioritii
care se acord problemelor organizaiei n raport cu interesele subordonailor;
Metodele i tehnicile de management utilizate.

2.3. Rolurile managerilor (Henry Mintzberg)

n viziunea lui Mintzberg, managerul i asum rolul n trei tipuri de domenii:
Roluri n domeniul interpersonal:
-

Lider
Reprezentare
Agent de legtur

Roluri n domeniul informaional:

-

Observator activ
Diseminator (transmite informaii)
Purttor de cuvnt

Roluri n domeniul decizional:

-

ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Distribuitor de resurse
Negociator

2.4. Perfecionarea managerilor

Perfecionarea pregtirii managerilor const n ridicarea nivelului de pregtire n
domeniul managementului, mbuntirea calitilor i aptitudinilor necesare n
desfurarea proceselor de management .
Pregtirea se realizeaz prin: programe compacte, cursuri postuniversitare, intruiri
periodice, schimburi de experine.
Pot fi folosite metode: clasice, active, mixte.
Principalele tendine pe plan mondial sunt: educaia permanent, crearea de
sisteme naionale de pregtire, crearea unor forme de pregtire difereniate.

Curs 7
Sistemul de managementu al organizatiei:
3.1Structura sistemului de management
3.2Managementul compercial(functiunea comerciala)
3.3.Managementul cercetarii-dezvoltarii (functiunea de cercetare-dezvoltare)
3.4Managementul productiei (functiunrea d eproductie)
3.5Managementul financiar-contabil(functiunea financiar contabila)
3.6Managementul resurselor umane (functiunea de resurse umane)

3.1.Structura sistemului de management.

Managementul organizatiei consta in exercitarea functiilor prevedere,organizare
,coordonare, antenare,control in cadrul celor 5 functiuni ale organizatiei:
-f.comerciala(care generaza managementul comercial)
-functiunea de cercetare-dezvoltare (---- man. De cercetare dezvoltare)
-functiunea de productie (idem)
-functiunea financiar-contabila (idem)
-functiunea de resurse umane(idem)
Ale caror corelare si functionare generaeza schimbari in componentele: strategia organizatiei
, structura organizatorica , sistemul decizional , sistemul informational , sistemul
motivational si sistemul de metode si tehnici manageriale.
Din aceasta abordare rezulta ca sistemul de management al unei organizatii cuprinde
urmatoarele componente majore:

1.sistemul organizatoric(functiuni+structura organizatorica)

2.sistemul decizional
3.sistemul informational
4.sistemul metodologic-managerial ( sistemul de metode , tehnici manageriale)
Alaturi de acestea din structura managementului fac parte: strategie organizatiei si sistemul
motivational
Managementul (vezi capitolul 1) poate fi abordat dintr-o tripa ipostaza:1.ca proces sau
activitate practica
2.ca disciplina stiintifica
3. ca centru de decizie
Daca managementul in general are o tripla semnificatie insamna ca orice tip de
management trebuie sa fie abordat prin prisma acestei triple semnificatii.

3.2.Managementul comercial-ca proces: consta in exercitarea functiilor managementului in

domeniul stabilirii relatiei organizatiei cu mediul extern , privind procurarea
so vazarea produselor, serviciilor sau lucrarilor executate.
Managementul comercial- Ca disciplina stiintifica: estereprezentat de un ansamblu organizat
de cunostiinte stiintifice necesare pregatrii managerilor in domeniul comercial si / sau
orientarii activitatii acestora.
Man comercial ca centru de decizie: este reprezentat de persoana sau grupul de persoane
care au fost investitte cu adoptarea deciziilor in domeniul comercial.
Componentele managementului comercial sunt:
-strategie comerciala
-structura organizatorica in domeniul comercial
-sistemul informational al activitatilor comerciale
-procesele de luare a deciziilor in domeniul comercial
-metode si tehnici specifice domeniului comercial

3.3.Managementul cercetare-dezvoltate
Ca si proces , consta in exercitarea functiilor managementului pentru activitati specifice de
concepere , proiectare si introducere a noului in cadrul organizatiei si a transformarii
acestora in noutati utile.
Ca si disciplina sstiintifica: consta intr-un ansamblu organizat de cunostinte stiintifice ,
necesare pregatirii managerilor din sfera cercetare-dezvoltare si orientarea activitatii
acestora.

Ca si centru de decizie: reprezentat de persoana/grupul de persoane investite cu autoritate

decizionala , in virtutea careia adopta decizii , care influenteaza activitatea celor din
domeniul introducerii noului si transformarii acestuia in noutati utile.
Componentele managementului de cercetare-dezvoltare:
-strategie de CD
-structura org. A CD
-sistemul informational al activitatii de CD
-procesele decizionale din domeniul CD
-metodele si tehnicile specifice CD
3.4.Managementul productiei
Ca si proces: consta in exercitarea functiilor manageriale in domeniul activitatilor specifice
functiunii de productie a organizatiei ( programarea , lansarea si urmarirea prod PLUP : este
o activitatea specficica , fabrcatia propriu-zisa , productia auxiliara ; CTC: control tehnic de
calitate etc)
Ca disciplina stiintifica consta intr un ansamblu decunostiinte stintifice referitoare la modul
de exercitare al functiunilor managementului in domeniul activitatii specifice functiunii de
productie , necesare pregatirii si orientarii activitatii acestora in acest domeniu
Ca centru de decizie este reprezentat de persoana grupul de persoane investite cu
aturoeitate decizionala , in domeniul realizarii productiei si a conditiilor necesare desfasurarii
normale a act specifice functiunii de productie
Componentele man prod:
-strategia in domeniul productiei
-structura org ...
-sis inf al activ de prod
-Procesele decizionale in dom prod
-metode si tehnici specifice productiei
3.5.

Managementul financiar contabil

ca si proces: este reprezentat de exercitarea functiilor manageriale inc adrul activitatii prin
care se obtin si se utilizeaza mijloace financiare necesare si prin care se inregistreaza sub
forma valorica fenomenele economice din cadrul organizatiei.
Ca disciplina stiintifica este reprezentat de ansamblul de cun. De specialitate din domeniul
functiunii financiare contabile necesar pregatirii managerilor din acest domeniu si orientarii
muncii acestora.
Ca centru de decizie este reprezentat de persoana / grupul depersoane investite cu
autoritate decizionala asupra personalului care desfasoara activitati specifice functiunii
financiar contabile
Componente:-strategia FC

-structura org a dom FC

-sistemul informational al activitatii specfice functiunii
-procesele decizionale din dom FC
-metode si tehnici FC
3.6. Managementul resurselor umane
Caproces:consta in exercitarea functiilor managementului in cadru act desf cu scopul
asigurarii si mentinerii potentialului uman al organizatiei
Ca disciplina stiintifica: este repr de ansamblul organizatde cunostinte necesare pregatirii
managerilor in domeniul asigurarii imbunatatirii potentialului uman al organizatiei si
orientarii activitatilor acestora.
Ca centru de decizie: este reprezentat de personana/grupul de persoane investite cu
autoritate decizionala asupra celor care desfasoara activitatea specifica functiunii de resurse
umane
Componente:-strategia in dom RU
-structura org pentru domeniul de RU
-sistemul informational al activitatiilor specifice functiunii de ru
-procesele decizionale din domeniul ru
-metode si tehnici specifice ru

Curs 8
Strategie si man. Strategic
4.1.Conceptele de strategie,politica si tactica.
4.1.1.Strategia organizatiei
4.1.2.Politica organizatiei
4.1.3Tactica si componentele acesteia
4.2.Tipologia strategiilor si tacticilor organizatiei
-Dupa sfera de cuprindere
-Dupa dinamica obiectivelor
-Dupa natura obiectivelor priving sfera productiei , pietelor si tehnologiilor
-Dupa modul de obtinere a avantajului competitiv
4.3.Conceptul de management strategic.

4.1.1.Strategia organizatiei
A.D.Chandler intelege prin strategie: determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen
lung, a mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare
H.I.Ansoff preciza ca problemele specifice care se aplica la decizia strategica rezulta din
raspunsurile la intrebarile:
-Care sunt obiectivele intreprinderii?
-Intreprindere va cauta sa se diversifice , in ce domenii si cu ce intensitate?
-Cum trebuie intreprinderea sa se dezvolte si sa exploateze pozitia sa actuala in domeniul
alegerii produselor si pietelor?
Consideram ca strategia organizatiei consta in : Ansamblul obiectivelor majore ale
organizatiei pe termen lung , principalele modalitati de realizare , impreuna cu resursele
alocate, in vederea obtinerii abantaului competitivt potrivit misiunii organizatiei
Componentele strategiei:
-Misiunea organizatieie este reprezentata de puncte de vedere al managementului despre
ce trebuie sa facaorganizatia si ce doreste sa devina pe termen lung
-Obiectivele strategice sunt reprezentate de nivelurile de performanta pe care organizatia
urmareste sale atinga pe termen lung
-Optiunile strategice suynt reprezentate de modalitati prin care managementul considera
ca pot fi realizate obiective strategice.
-Resursele se refera la potentialul de care dispune sau la care poate avea acces organizatia
, pt realizarea obiectivelor , concretizat in capital financiar , forta de munca mijloace
materiale , capital informational
-Termenele se refera la data declansarii strategiei , datele intermediare prevazute pentru
realizareadiferitelor obiective derivate si data finala a incheierii aplicarii strategiei
-Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre organizatie , a unor produse sau
servicii superioare pentru consumator dintru-un punct de vedere semnificativ , compara cu
ofertele de articole similare sau substituibile majoritatii concurentilor
Ierarhizarea obiectivelor si optiunilor strategice

4.1.2. Politica organizatiei:

Politica organizatiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu , ce se refera fie la
ansamblul activitatilor , fie la componente majore ale acesteia ,impreuna cu volumul si
structura resurselor disponibile , actiunile majore de intreprins , principalii responsabili si
executantii , sursele de finantare , termenele finale si intermediare , indicatorii de eficienta
globali si partiali.
Politicile org. se deosebesc de strategiile acestei a, prin
a) Orizont mai redus , intrucat se refera la perioade de 0.5 ani- 2 ani , de regula : 1 an
b) Grad de detaliere mai pronuntat , cuprinzand, asa cum s-a mentionat , numeroase
elemente suplimentare in special cu character optional.
Politicile se concretizeaza , de obicei , in programul planul annual al organizatiei si/sau in
programe special pentru anumite domenii comercial,ethnic,
financiar,personal,marketing,reparatii etc.-prevazute pe orizonturi medii ,intre cateva luni si
maxim doi ani
4.1.3. Tactica
Tactica este reprezentata de ansamblul optiunilor de natura intreprenoriala , competitive si
functionala , prin care conducerea organizatiei considera ca se pot realiza obiectivele pe
termen scurt , tinand seama de resursele disponibile in interval de timp pentru care se
elaboreaza obiectivele
Obiectivele tactice sunt reprezentate de nivele de performanta pe care organizatia
urmareste sa le atinga pe termen scurt
Obiectivele tactice sunt modalitatile prin care managerul considera ca pot fi realizare , in
conditii de eficienta sporita a obiectivelor tactice

Resursele se refera la potentialul de care dispune sau la care are acces organizatia , necesar
pt indeplinirea obiectivelor tactice , concretizat in capacitatea finala , forta de munca si
mijloace material.
Termenele se refera la data declansarii tacticii , datele intermediare prevazute pt realizarea
unor actiuni si data finala de aplicare a tacticii.

4.2.Clasificarea strategiilor

1.Dupa sfera de curpindere , strategiile sunt:

a) globale care cuprin obiectivelefundamentale si optiunilemajore ale intreprinderii org. ,
antrenand intregul potential al acesteia
b)partiale care cuprin ob. Derivate si opt strategice la nivelul diferitelor domenii ale
activitatii organizatiei , precum si anumite parti din potentialul acesteia.
2.Dupa dinamica obiectivelor , strategiile sunt:
a)de redresare caracterizate prin Acela ca in cadrul lor se stabiles cob strategice la niv obi
dintr-o perioada imediat precedent
b)de consolidare care cuprins ob strategice cantitative la nivelul celor din perioada
precedent , dar superioare din punct de vedere calitativ realizarilor din perioadele
anterioare.
c) de dezvoltare care presupun stabilirea unor ob superioare , ob din perioadele
anterioare , atat din punct de vedere cantitativ , cat si calitativ.
3.Dupa natura ob privind sfera productiei , pietelor , tehnologiilor , strategiei sunt:
-de specializare caracterizate prin faptul ca ob stabilite prevad restrangerea gamei de
produse fabricare si imbunatatirii performantei tehnice , economice si sociale ale acestora.
-de diversificare care presupun stabilirea unor ob prin care se urmareste largirea gamei de
produse fabricare sau componete ale produselor care se vor fabrica in cadrul intreprinderii
-ofensive caracterizate prin stbailirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau a
cresterii ponderii pe care o detine intreprinderea pe pietele pe care este prevazuta
-defensive caracterizate prin stabilirea unor ob prin care se urmareste renuntarea la unele
piete sau la diminuarea ponderii pe care o detine intreprinderea pe anumite piete
4.Dupa modul de obtinere a avantajului competitive, strategiile sunt:
-orientate pe reducerea costurilor caracterizate prin stabiilirea unor obiective de reducere
a costurilor de productie , care sa le permita reducerea pretului produselor fata de
concurenta
-orientate spre diferentierea produsului care permite stabilirea unor obiective prin care se
va urmari diferentierea produsului de produsele concurentei , in general prin cresterea
functiilor indeplinite de catre acesta

-axate pe gasirea unor nise a pietei care constau in stabilirea unor ob priving satisfacerea
unui segment de consumatori bine delimitat in cadrul pietei
-orientate pe calitatea produsului caracterizat prin stabilirea unor ob prin care se
urmareste o obtinerea de produse superioare dpdv calitativ fata de competitor
4.3.Managementul strategiei.
Def:Procesul prin care se stabiles cob strategice , optionale strategice , in functie de
constrangerile endogene si exogene , se realizeaza schimbarile manageriale necesare si se
adopta toate deciziile necesare aplicarii strategiei
Etepele managementului strategic:
Etapa1:Definirea domeniului de activitate ( de afaceri) si a misiunii
Etapa 2: Stabilirea ob strategice ca niveluri de performanta dorita
Etapa 3:Formularea strategiei care sa permita realizarea obiectivelor
Etapa 4:Aplicarea si executarea strategiei stabilite
Etapa 5: Evaluarea performantei si/sau reformularea strategiei
Refacerea etapelor.. -----Refacerea daca se.
TREBUIE SA VORBESTI CU MIHAELA SA-TI TRIMITA PARTEA ASTA

Curs 9
Capitoul 5.
Functiunile organizatiei
5.1.Defenirea organizarii procesuale.
Procesul de munca=este reprezenta de o succesiune de miscari , timpi , operatii , relative
omogene ,ce au ca finalitate un produs , o lucrare sau un serviciu
In general , prin o organizare se intelege descompunererea unui process , fenomen, obiect ,
in elem. Sale cele mai simple , analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de
sinteza ameliorat.
Organizarea este de doua tipuri:-formala :stabiita prin regulamente , procedure ,
reglementari , organizarea formala la nivel de institutii se regaseste prin documentele
organizatorice formale 9regulamente de organizare si functionare ROF , organigrame ;fise
de post; descriri de functii)
-informala: acele tipuri de organizari stabilite in mod spontan si natural intre membrii unei
organizatii pe baza de prietenii, pasiuni , grad de rudenie , hobby-uri etc.
Organizarea formala cuprinde la randul sau 2 componete majore: org processual si org
structural.

Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala

in elemente componente ( operatii , timpi, miscari) , analiza acestora cu scopul recompunerii
lor , in functie de omogenitatea si,sau complementaritatea lor , de nivelul si natura pregatirii
personalului care le realizeaza , precum si de specificul metodelor , tehnicilor si
intreumentelor folosite in realizarea obiectivelor cu un plus de eficienta.
La baza organizatii procesuale se afla sistemul categorial de obiective alcatuit din:
-oviective fundamentale
-ob derivate de gradul 1
-obiective derivate de gr 2
-ob specific
-ob individuale
5.2. Componentele org procesuale:
In functie de complexitatea proceselor de munca incorporate , componentele org procesuale
sunt:
-functiuni
-activitati
-atributii
-sarcini
O functiune cuprinde mai multe activitatii.
Fiecare activitate cuprinde mai multe atributii.
Fiecare atributie cuprinde mai multe sarcini.
Definirea componentelor:
Functiunea organizatiei=este reprezentata de ansamblul activitatii omogene si/sau
complementarea desfasurarii de personalul de o anumita specializare , folosind metode si
tehnici specific cu scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul 1.
Activitatea = cuprinde ansamblul atributiilor omogene care se indeplinesc de personal ce
poseda cunoastere de specialitate dintr-un domeni mai restrains cu scopul indeplinirii ob
derivate de gradul 2.
Atributia= ansamblul sarcinilor exxecutate perioadic de personal avand cunoastere specifica
unui domeniu restrains care concur la reaizarea unor ob specifice.
Sarcina=o component de baza a unui process de munca mai complex sau un process de
munca simplu defasurat cu scopul realizarii unui ob individual , care de regula se atribuie
unei singure personae.
Sistemul categorial de obiective

Componentele org.procesuale

Obiective fundamentale

Organizatie in ansamblul sau

Ob.derivate de gr.1..Functiuni
Ob derivate de gr.2Activitati
Ob specifice.Atributii
Ob individualeSarcini
5.3. Continutul functiunilor organizatiei
La nivelul fiecarei org., indifferent de domeniul de activitate , regasim urmatoarele 6
functiuni:
F comerciala
F de cercetare-dezvoltare
F deproductie
F financiar-contabila
F de RU
F de management
F comerciala: cuprinde activitatile menite sa contribuie la realizarea obiectivelor din
domeniul stabilirii legaturilor organizatiei cu mediul ambient extern , in vederea procurarii
mijloacelor necesare si a vanzarii produselor m serviciilor si lucrarilor care fac obiectul de
baza al acestora. Principalele activitati sunt:
-aprovizionare ; vanzare ; marketing
F de cercetare-dezvoltare: este reprezentata de ansamblul activitatiilor care se fesfasoara in
cadrul organizatiei in vederea orealizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei si
transformarea ideilor in noutati utile.Principalele activitati: cercetere stiintifica , inginereie
tehnologica si introducerea progresului ethnic
F de productie= ansamblul activitatilor de baza auxiliare si de servire prin care se realizeaza
ob din domeniu fabricarii produselor , elaborarii lucrarilor si;/sau prestarii serviciilor in cadrul
organizatiei .Principalele activitati:
-fabricarea sau exploatarea
-controlul ethnic de calitate CTC
-intretinerea si repararea utilajelor
-productie auxiliara
F financiar-contabila= ansamblul activitatilor prin care se realizeaza ob priving obtinerea si
folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei , precum si inregistrarea si evidenta in
expresia valorica a fenomenelor conomice din cadrul acestora.
Principalele activitati:- activitate financiara si cea contabila
F de RU= ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul org pt realizarea ob din domeniul
asigurarii si dezvoltatrii potentialului uman necesar

Principalele activitati:- planificarea necesarului de personal

-recrutarea personalului
-selectia personalului
-incadrarea personalului
-formarea si perfectionarea personalului
-motivarea pers
-promovarea pers
-retribuirea pers
-protectia pers
F de managemet= ansamblul functiilor managementului ( prevedere , org, coordonare ,
antrenare si control-reglare).

FMO Curs 10+11

Capitolul 6.
Structura organizatorica:
6.1.Conceptul de structura organizatorica (SO)
SO= este reprezentata de ansamblul persoanelorsi a subdiviziunilor cu character
organizatoric precum si a raporturilor care se stabilesc intre acestea in vederea realizarii
obiectivelor organizatiei.
So poate fi
a)Structura de management = ansamblul managerilor , a compartimentelor functionale
(financiar , RU etc) a organismelor de management participative (AGA, cons de
administratie) , a relatiilor care se stabilesc intre acestea prin ale caror decizii se asigura
conditii economice , tehnice si de personal necesar desfasurarii proceselor de munca in
cadrul organizatiei si realizarii obiectivelor acestora
b) Structura de productie = consta in ansamblul executantilor , a compartimentelor
operationale , a relatiilor care se stabilesc intre acestea sin vederea desfasurarii proceselor
de munca pt realizarea obiectului de baza al organizatiei.
6.2.Componentele:
Componentele SO sunt:
a)postul
b)functia
c)compartimentul
d)nivelul ierarhic
e)ponderea ierarhica

f)relatiile organizatorice
a)Postul= este alcatuit din ansamblul sarcinilor , competentelor si responsabilitatilor
necesare realizarii obiectivelor individuale ce revin spre exercitarea unei personae.Din
aceasta definitie reies si componentele postului: sarcini , competente , responsabilitati ,
obiective individuale
Sarcina = este procesul simplu de munca sau o parte a unui process de munca mai complex
ce revine spre exercitarea unei personae
Competenta=se refera la dreptul de a decide limitele intre care poate decide titularul de
post
Responsabilitatea= este raspunderea ce revine titularului de post pt rezultatele obtinute din
exercitarea sarcinii
Obiectivele individuale= exprimari cantitative si/sau calitative ale scopurilor de realizat
Intre cele 4 componente ale postului trb sa exise o armonie deplina , un echilibru perfect , in
sensul ca pt fiecare sarcina ce trebuie realizata , titularul de post trb sa aiba competenta
necesara (dreptul de a decide) si sa isi assume responsabilitatea ( raspunderea) astfel incat
sa fie realizate obiectivele individuale (OI). Acestechilibru este reprezentat graphic printru
triunghi echilatereal denumit in literature de specialitate. TRriunghiul de aur al organizarii
Triunghiul: pe latura stanga: competente , pe latura dreapta responsabilitati , pe latura de
jos : sarcini . in mijloc: obiective.
Posturile sunt de 2 categorii:
-de conducere
-de executie
b) Functia= este reprezentata de ansamblul posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale si care de regula au aceeasi denumire (functia inseamna generalizarea posturilor
de acelasi fel).
La fel ca si posturile , functiile sunt de 2 tipuri:
-de management (conducere)
-de executie
c)Compartimentul=este reprezentat de ansamblul persoanelor care efectueaza activitati
omogene si/sau complementare si care sunt subordinate aceluiasi manager (sef)
Compartimentele pot fi grupate dupa:
-Natura activitatii: -compartimete de aprovizionare
-RU
-Marketing
-Financiar
-Contabilitate
-Vanzari

-etc.
Participarea la procesele de management : - compartimente functionale
-compartimente operationale
Amploarea obiectivelor:-serivicii
-birouri
-sectii
-ateliere
-etc.
d)Ponderea ierarhica= nr de personae conduse nemijlocit (norma de conducere) de catre un
manager. PI este influentata de mai multi factori:
-natura lucrarilor effectuate de catre subordonati
-nivelul de pregatire si gradul de motivare al subordonatilor
-experienta si capaciteatea managerului
-nr si frecenva legaturilor dintre manageri si subordonati
Pentru stabilirea PI se impune inventarierea timpului referitor la:
-convocarea subordonatilor
-comunicarea ob si sarcinilor
-prezentarea de catre manager a metodologiei de lucru
-prezentarea modului de colaborare sef-subordonat
-controlul executarii lucrarilor
-receptia lucrarilor
e) Nivelul ierarhi ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta (ca nr
de legaturi) de managementul de nivelul super al organizatiei

F) Relatiile organizatorice de management= raporturile care se stabilesc intre componentele

de baza ale SO a organizatiei (posture,functii,compartimente)
In cadrul SO pot fi identificate urmatoarele tipuri de relatii organizatorice:
-autoritate : ierarhice , functionale , decooperare , de control INTREABA PE MIHAELA

Curs 12
6.3 Tipuri de structure organizatorice:
a)In functie de structurarea autoritatii:
-Structura ierarhica
-Str.functionala
-Str. Ierarhic-functionala(mixta)
b)In functi de compartimentarea activitatilor
-Str functionala
-Str teritoriala
-Str pe produs
-Str de tip retea
-Str matriciala
-(str familiar)