ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlul de manuscris
C.Z.U: 658.3012.4.109(478)(043)

DEMERJI Ilie

IMPACTUL CULTURII ORGANIZAIONALE

ASUPRA DIRIJRII CONFLICTELOR I STRESULUI
N CADRUL UNITILOR ECONOMICE
DIN REPUBLICA MOLDOVA

Specialitatea: 08.00.05 - Economie i management ( n activitatea de antreprenoriat)

TEZA DE DOCTOR N ECONOMIE

Conductor tiinific:
Prof.univ., dr.hab.
COTELNIC Ala
Autor:
DEMERJI Ilie

Chiinu 2009

CUPRINS:
Introducere.............................................................................................................. 3

apitolul I. Caracteristici conceptuale i elemente constitutive ale culturii

organizaionale..................................................................................9
1.1. Conceptul de cultur i semnificaia culturii organizaionale............................ 9
1.2. Dimensiunile culturii organizaionale i elementele sale de baz.....................16
1.3. Cultura managerial variabil determinant a culturii organizaionale.......... 31
1.4. Impactul culturii organizaionale i manageriale asupra comportamentului
personalului, climatului i eficienei organizaiei 39

Capitolul II. Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii conflictelor i

stresului n organizaii...................................................................... 46
2.1. Studiu teoretic al conflictelor. Tipologia conflictelor n organizaii.................... 46
2.2. Aspecte privind dirijarea conflictelor n contextul culturii organizaionale.
Cauzele conflictului organizaional i factorii de stres...................................... 54
2.3. Aspecte manageriale ale stresului organizaional n condiiile actuale.............65

Capitolul III. Analiza culturii organizaionale, a conflictului i a stresului n

cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova.............................. 74
3.1. Prezentarea general i analiza economic a ntreprinderilor
investigate........................................................................................................ 74
3.2. Cercetarea problemelor ce in de cultura organizaional i conflict................ 82
3.3. Corelaii privind parametrii culturii organizaionale, a conflictului
i stresului.........................................................................................................97

Concluzii i recomandri....................................................................................... 107

Bibliografie.............................................................................................................. 112
Adnotare.................................................................................................................. 123
Cuvinte cheie....................................................................................................... 126
Lista abrevierilor ....................................................................................................127
Anexe....................................................................................................................... 128

INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare. n ultimii ani s-au produs modificri majore n societatea
contemporan. Ca urmare a creterii concurenei, a aprut necesitatea reducerii costurilor i
organizaiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de
cele mai multe ori la reducerea numrului de personal. Angajaii trebuie s lucreze i s nvee
mai mult ca oricnd, confruntndu-se cu un viitor nesigur. Apariia tehnologiei informatice a
schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacii i operaii, eliminnd de multe ori
necesitatea interveniei omului. Rolul de transmitere a informaiilor care le revenea managerilor
de mijloc a fost preluat de computere. n consecin, structurile organizatorice se aplatizeaz i
se pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii, autoritatea este
dat tot mai mult de competen, i nu de vechimea n munc. De multe ori, rolurile membrilor
echipei se suprapun; ca urmare, crete competiia n cadrul organizaiei. Globalizarea, achiziiile,
privatizrile duc, de cele mai multe ori, la schimbarea rapid a culturii organizaionale i la
necesitatea ca angajaii s-i schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificri tehnice,
strategice, operaionale, de cultur organizaional i afecteaz pe salariai, depind de multe ori
limitele pe care acetia le pot suporta, fapt care duce inevitabil la apariia stresului.
n procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte i revine
culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura
reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social. Interesul fa de cultura
organizaional se explic prin faptul c la etapa actual comunitatea mondial este marcat de
asemenea procese de anvergur ca globalizarea economiei i informatizarea societii, ceea ce a
condus la apariia unor noi forme i metode de organizare a activitii umane. Ritmul
schimbrilor tehnologice impun noi cerine fa de practicile organizaiilor i oamenii care
activeaz n cadrul lor. n aceste condiii, organizaia economic se centreaz mai mult pe
cunotine i comunicare, dect pe control i ierarhie administrativ. Noile tehnologii presupun
poziionarea potenialului uman pe primul plan, fiind reconsiderat i tehnologia organizaional,
n structura creia exist nu numai norme i reguli formale, dar i proceduri informale.
Cunoaterea de ctre personal a legilor, normelor, procedurilor informale creeaz condiii pentru
realizarea anumitor verigi din lanul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de
comportament, acceptate ntr-o organizaie ca baz comun de aciune, ajunge o dominant a
gndirii colective a grupului uman, prin intermediul creia el i rezolv problemele de adaptare
la mediul extern i de integrare intern.
Dorind s ne integrm n Uniunea European, precum i n comunitatea mondial, trebuie
s reconstruim instituiile noastre n conformitate cu noile tendine pe arena internaional.
3

Necesit schimbri majore nu numai instituiile sociale formale, dar i cele informale: sistemul
de valori i normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic i a unei economii de
pia, depinde considerabil de realizarea schimbrilor n sistemul de valori, deoarece acestea
vizeaz nsi existena uman. Schimbrile n sistemul de valori constituie condiia primordial
a succesului modernizrii, ele ns nu pot fi realizate fulgertor, deoarece implic transformri
fundamentale n contiina indivizilor. Necunoaterea valorilor i normelor comportamentale ale
firmelor, nedorina unor angajai de a accepta aceste valori, discrepana ntre valorile afiate i
cele real promovate de manageri, duc deseori, n organizaiile moderne la apariia diferitor
conflicte. Cercetarea problemelor gestiunii conflictelor este tot mai mult abordat n literatura de
specialitate, deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de
grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin
care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor
probleme. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile,
realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt
parte. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante
de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin,
conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor
existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea
surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii
performanelor manageriale.
Conflictul se manifest n diferite forme n cadrul unei organizaii i este perceput cu
intensiti diferite de membrii care o compun. Diferenele de percepie sunt datorate nu numai
caracteristicilor individuale, ci i poziiei pe care persoana respectiv o ocup n cadrul
organizaiei. Cercetrile efectuate anterior au scos n eviden faptul c marea majoritate a
angajailor este supus efectelor conflictului. Consecinele conflictelor organizaionale de
asemenea difer de la persoan la persoan, dar de cele mai multe ori provoac stare de stres.
Pentru unii cercettori, stresul reprezint un eveniment ce produce tensiune sau
ngrijorare, iar alii privesc stresul ca o percepie individual a unui eveniment modul n care
un individ interpreteaz situaia. Majoritatea experilor definesc stresul ca fiind rspunsul
psihologic i fiziologic la anumii stimuli percepui de ctre individ ca fiind ameninri.
Ca rezultat al conflictelor, omul se confrunt deseori i cu situaii adaptive inedite, intens
solicitante i fa de care nu are totdeauna reacii eficiente, dinainte elaborate. Asemenea situaii
sunt de natur s perturbe prin ineditul i dramatismul lor schemele adaptive deja elaborate i
existente i s apar ca surs de stres.
4

Gradul de studiere a temei tezei. Analiza literaturii de specialitate ne-a demonstrat, c

problemele ce in de cultura organizaional, conflict i stres au constituit obiectul intereselor
tiinifice a mai multor savani att din strintate ct i din Republica Moldova. Tematica analizat
se afl la hotarele intereselor mai multor tiine: management, psihologie, filosofie, antropologie.
Cultura organizaional prezint domeniul intereselor tiinifice a savanilor Edgar Schein, Geert
Hofstede, Marian Nstase , . , ., Lilia Bolocan, Lilia Cova, Ala Cotelnic,
Ludmila Bila, Angela Zelenschi. Problemele ce in de conflicte, stres sunt abordate de Ghelizan
Marius, Cornelius Heklene, Stoica Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans Selye, . Mai
muli autori au studiat problemele vizate n cadrul general al managementului resurselor umane
(Marian Jalencu, Alic Brc Petre Burloiu, Viorel Lefter), managementului general (Vadim
Cojocaru, Marina Belostecinic, Ion Srbu, Natalia Burlacu, Elena Graur, Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, Tiberius Zorlenan)
Anumite aspecte au fost abordate i le putem gsi n cercetrile efectuate de mai muli
doctoranzi i sistematizate n tezele de doctor. Astfel menionm teza de doctor n economie
Businessul modern: aspecte etico-economice elaborat de Ala Levitskaia, care cerceteaz
conceptul de cultur organizaional i legtura cu responsabilitatea social a organizaiei. Teza
de doctor n filosofie Cultura organizaional i rolul ei n managementul modern, elaborat
de Angela Zelenshi abordeaz problema culturii organizaionale din punct de vedere al tiinei
filosofice, ncercnd s determine legturile reciproce ntre cultura organizaional i
managementul unei organizaii. Teza de doctor n economie Managementul conflictelor sociale
n organizaiile i unitile economice din Republica Moldova, elaborat de Liliana Eremia
scoate n eviden problemele ce in de schimbrile organizaionale i apariia conflictelor n
ntreprinderi. n ultimii 6 ani, n Republica Moldova, n psihologie, nu a fost susinut nici o tez
avnd ca domeniu de cercetare probleme ce in de stres organizaional sau conflict.
Cercetrile fiind multiple, nici una nu reflect interdependenele dintre cultura
organizaional, conflict i stres. Timpul n care trim se caracterizeaz prin schimbri din ce n
ce mai accelerate, care i au amprentele sale asupra organizaiilor. Factorul strategic n cadrul
oricrei organizaii este resursa uman. Activnd ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai
divers, persoane diferite doresc lucruri diferite i sunt puine lucruri care s mulumeasc pe
toat lumea. A lucra cu oamenii nseamn a ne confrunta, n mod inevitabil, cu conflictul.
Nenelegerile, incompatibilitile, aspiraiile, ego-urile jignite sunt numai cteva dintre
numeroasele motive pentru care activitatea n colectiv genereaz conflicte. Trim i muncim ntro lume care impune limite asupra resurselor noastre. Rareori obinem exact ceea ce dorim sau,
mai bine zis, ncercm s obinem maximum, date fiind opiunile existente i limitele impuse.
Din acest punct de vedere, sunt numeroase exemple n care conflictul este cauzat de resursele
5

limitate i constrngerile organizatorice. Cele menionate mai sus confirm insuficienta cercetare
a aspectelor interesate i au determinat alegerea temei de cercetare.
Scopul i sarcinile tezei: Scopul lucrrii const n cercetarea aspectelor teoretice i
aplicative ce in de cultura organizaional i evidenierea influenei acesteia asupra conflictului
i stresului n organizaiile din Republica Moldova.
n raport cu problematica abordat n lucrrile consacrate culturii organizaionale,
conflictului i stresului n organizaii i n vederea valorificrii obiectivului propus sarcinile
lucrrii au fost:

Studierea abordrilor existente n literatura de specialitate referitor la noiunile

cultura organizaional, conflict, stres i concretizarea noiunilor de conflict,
managementul conflictului;

Evidenierea dimensiunilor culturii organizaionale i caracteristica elementelor sale

de baz;

Perceperea culturii manageriale ca factor ce asigur armonizarea valorilor n cadrul

organizaiei;

Evidenierea relaiei dintre leadership, cultura organizaional i cultura managerial;

Prezentarea cauzelor generatoare de conflict organizaional ca surse poteniale de stres.

Analiza interdependenei ntre conflicte organizaionale, stres organizaional i cultura

organizaiei n baza unor ntreprinderi din Republica Moldova;

Evidenierea etapelor evalurii riscurilor de stres i naintarea unor sugestii pentru

eventualele aciuni care pot fi ntreprinse n vederea evitrii stresului n munc;

Utilizarea circumplexului pentru determinarea culturii reale i a culturii ideale la

ntreprinderile investigate;

Elaborarea concluziilor i recomandrilor cercetrii n scopul sporirii eficienei

manageriale n cadrul organizaiilor.

Tema cercetrii o constituie problematica complex i insuficient studiat cu privire la

cultura organizaional , la managementul conflictului i stresului organizaional n cadrul
organizaiilor din Republica Moldova.
Drept obiect de cercetare au servit S.A . Viorica Cosmetic , S.A. Floare Carpet,
S.A.Farmaco, S.R.L.Confort
Baza metodologic i teoretico-tiinific a cercetrii au constituit-o ansamblul teoriilor
i conceptelor fundamentale clasice i contemporane, existente n literatura de specialitate, n
domeniul cercetat. Au fost analizate lucrrile savanilor strini i autohtoni: Edgar Schein, Geert
Hofstede, Marian Nstase , ., ., Ghelizan Marius, Cornelius Heklene, Stoica
Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans Selye, ., Petre Burloiu, Viorel Lefter, Ovidiu
6

Nicolescu, Ion Verboncu, Tiberius Zorlenan, Eugen Hricev, Ion Srbu, Lilia Bolocan, Lilia
Cova, Ala Cotelnic, Ludmila Bila, Angela Zelenschi, Marian Jalencu, Alic Brc, Vadim
Cojocaru, Marina Belostecinic, Natalia Burlacu, Elena Graur n domeniul managementului
general, managementului resurselor umane, culturii organizaionale, conflictului, stresului
organizaional.
Baza informaional. Drept material iniial pentru realizarea cercetrilor au fost utilizate
rapoartele financiare ale ntreprinderilor investigate, Anuarele statistice ale Biroului Naional de
Statistic al Republicii Moldova, Legislaia Republicii Moldova care reglementeaz activitatea
ntreprinderilor pe teritoriul rii.
Metodele principale de cercetare utilizate n lucrare sunt: metoda analitic i comparativ,
deducia, inducia, calculul indicatorilor financiari, gruprile statistice, observaia, interviul,
sondajul i ancheta.
Inovaia tiinific a investigaiilor const n urmtoarele:

precizarea i completarea conceptului de cultur organizaional i a rolului acesteia

n evoluia organizaiei;

argumentarea necesitii identificrii, cunoaterii i analizei, mai ales de ctre

managementul ntreprinderii, a componentelor culturii.

relevarea factorilor determinani ai conflictului organizaional n Republica Moldova

i evidenierea acelor care genereaz stres;

determinarea interdependenei culturii, conflictului i stresului n cadrul organizaiilor

din Republica Moldova;

Valoarea aplicativ a tezei. Investigaia s-a soldat cu recomandri concrete privind

evaluarea riscului de stres i trasarea unor msuri necesare a fi aplicate n acest sens, recomandarea
utilizrii managementului combinat de prevenire a stresului la locul de munc n cadrul organizaiilor
din Republica Moldova. Cercetarea n cauz poate fi utilizat drept baz pentru temele Cultura
organizaional, Conflictele i stresul organizaional la disciplina Management. Importana
practic a tezei const i n faptul c materialele, concluziile i recomandrile elaborate de ctre autor
pot fi folosite n activitatea organizaiilor, n cercetrile tiinifice.
Aprobarea tezei. Rezultatele investigaiei au fost comunicate la diverse conferine
tiinifice naionale i internaionale: Simpozionul internaional Integrarea european i
competitivitatea economic, 23-24.09. 2004, Chiinu, ASEM; Conferina tiinific
internaional Politici economice de integrare european, 23-24.09.2005, Chiinu, ASEM;
Conferina internaional Creterea competitivitii i dezvoltarea economiei bazate pe
cunoatere, 28-29.09.2007, Chiinu, ASEM; Conferina tiinific 10 decembrie - Ziua
internaional a drepturilor omului Chiinu, 10.12.2008, ASEM.
7

Structura i coninutul tezei. Scopul i sarcinile cercetrilor au determinat urmtoarea

structur a tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie, anexe.
n Capitolul I Caracteristicile conceptuale i elementele constitutive ale culturii
organizaionale se prezint diverse abordri ale conceptului de cultur organizaional, se
evideniaz factorii determinani ai acesteia, dimensiunile, elementele sale de baz. De asemenea, se
expune conceptul de cultur managerial ca variabil determinant a culturii organizaionale.
n Capitolul II Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii conflictelor i
stresului n organizaii este efectuat analiza cercetrilor teoretico-metodologic a conflictelor
organizaionale i a stresului n baza literaturii de specialitate. Autorul argumenteaz rolul i
funciile, tipurile i metodele de soluionare n cadrul organizaiilor. De asemenea autorul
elucideaz impactul pe care l are cultura organizaional i managerial asupra
comportamentului personalului i climatului organizaiei. Sunt prezentate componentele de baz
ale gestiunii conflictelor n contextul culturii organizaionale.
Capitolul III Analiza culturii organizaionale, a conflictului i a stresului n cadrul
ntreprinderilor din Republica Moldova este axat pe studiul complex al culturii
organizaionale, conflictului i stresului organizaional n cadrul a patru ntreprinderi industriale
din Republica Moldova n baza unui sondaj de opinii . Pentru organizaiile din Republica
Moldova, se argumenteaz necesitatea formrii unui nou tip de cultur organizaional, axat pe
principiile manageriale moderne, cu o nsemntate major, deoarece noile sale valori i obiective
reprezint nu numai un catalizator efectiv al reformelor economice i sociale promovate n
societate, ci i un factor diminuator al conflictelor organizaionale i stresului de munc.
Armonizarea factorilor de mediu are un rol esenial n ameliorarea performanelor organizaiei.
n crearea sau dezvoltarea culturii de firm managerii trebuie s in cont de orice evoluie a
variabilelor mediului susceptibil s intervin n funcionarea organizaiei.
Publicaii. Principiile i ideile de baz ale tezei au fost expuse n 7 lucrri publicate cu un
volum total de 1,63 coli de autor i prezentate n cadrul a 6 conferine republicane i internaionale:
Stresul n cadrul activitii profesionale, Aspecte manageriale ale conflictelor i stresului n
condiiile actuale, Cultura ntreprinderii - component a integrrii n managementul comunitar,
Aspecte privind dirijarea conflictelor n cadrul organizaiilor i ntreprinderilor, Cultura
organizaional i comunicarea dou prioriti n activitatea eficient a ntreprinderii inclusiv 2 n
reviste tiinifice - Cultura ntreprinderii element important al managementului european, Un
conductor eficace necesitate primordial pentru management performant .

apitolul I.
CARACTERISTICI CONCEPTUALE I ELEMENTE CONSTITUTIVE
ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

1.1. Conceptul de cultur i semnificaia culturii organizaionale

Conceptul de cultur are o istorie ndelungat cu diferite sensuri caracteristice
perioadelor de evoluie a societii. La nceput, folosit pentru a denumi aciunea de cultivare a
pmntului, el a servit, ncepnd cu secolul al XVII-lea, pentru desemnarea dezvoltrii
facultilor spiritului. n secolul al XVIII-lea, istoricii germani foloseau noiunea de cultur
pentru a desemna progresul colectivitilor pe care le studiau. La sfritul secolului al XIX-lea,
antropologii englezi utilizau termenul de cultur pentru a desemna modurile de gndire i
aciune, credinele, sistemele de valori, simbolurile, tehnicile al cror ansamblu caracteriza
fiecare dintre societile studiate de ei.
Preluat de sociologi, conceptul de cultur a cptat nelesul de ansamblu coordonat al
modurilor de a aciona, gndi i simi care constituie rolurile ce definesc comportamentele
ateptate de o colectivitate din partea unor persoane.
Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal,
apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit
n familie i la coal. Formarea cultural, pe de o parte, este influenat de ceteni i autoriti,
de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, ea difer de la un grup la
altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc etc.
Exist, astfel, diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i
religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta. [149, pag.145].
Termenul de cultur a fost preluat n economie din antropologie manifestndu-se mai
multe accepiuni pentru cultur: fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. Potrivit
mai multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita patru categorii de culturi: naional,
economic, pe ramuri de activitate economic, organizaional.
Dou din aceste categorii sunt de o importan deosebit: cultura naional, element
definitoriu pentru o naiune, care o individualizeaz, marcndu-i n acelai timp i evoluia;
cealalt categorie important este cultura organizaional, component i determinant major al
normalitii i evoluiei unei firme.

Accesiunea Japoniei dup cel de-al doilea rzboi mondial, ca una dintre cele mai
puternice fore economice a lumii, a contribuit substanial la studierea mai atent a relaiei
cultur-management-performane.
Dei a suferit distrugeri importante n timpul rzboiului, neavnd aproape nici o resurs
natural i cu o suprapopulaie de circa 126 milioane locuitori, Japonia a reuit s ating cea mai
mare rat de cretere economic, cel mai redus nivel al omajului i s creeze un climat de
munc stimulativ pentru angajaii firmelor.
Interesul specialitilor americani i vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus
la considerarea culturii ca un factor primordial al funcionalitii i performanelor firmei.
ncepnd chiar din 1957, tot mai muli specialiti n domeniul managementului au
demonstrat c eficiena marilor companii este puternic influenat de cultura organizaional.
Cultura organizaional a fost considerat o for invizibil care a permis unor companii
mari, cum ar fi IBM, Delta Airlines, Kodak, etc. s se transforme n corporaii de succes.
Thomas Peters i Robert Waterman, specialiti la Harvard Business School, n 1989, au
fcut analiza mai multor industrii americane care au obinut eficien maxim, n ciuda crizei
economice de la sfritul anilor 1970 i nceputul anilor 1980. Autorii susin dou motive ale
acestui succes eficacitatea managerilor i dezvoltarea unui sistem de valori mprtite de cei
care aparineau acestor organizaii.
Dei, exist diferite accepiuni cu privire la termenul de cultur organizaional, un aspect
se regsete n toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaiei l are asupra
eficienei, asupra rezultatului final.
n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor,
valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane ce sunt
transmise social n cadrul unei colectiviti.
Websters New Collegiate Dictionary definete cultura organizaional ca fiind un
model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune,
ct i artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i
transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare.
Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat, nu s-a ajuns nc la o definiie
universal recunoscut a culturii organizaionale. Ouchi W.,G., definete cultura organizaional
ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale
organizaiei membrilor si. [133, pag.41].
n cartea lor, numit n Search of Exelllence, ei au demonstrat c singurul lucru pe care
l au n comun companiile de succes este o cultur organizaional distinctiv.

10

n textul su cel mai important despre cultur i conducere, Edgar Schein, psihosociolog
american i profesor de management, spune despre problema definirii termenului de cultur c:
Cuvntul cultur are mai multe nelesuri i conotaii. Cnd este aplicat grupurilor i
organizaiilor, cu siguran se va crea confuzie conceptual i semantic, deoarece grupurile i
organizaiile sunt i ele dificil de definit fr ambiguitate... Discutnd despre cultura unei
organizaii ..., am observat adesea c toat lumea este de acord c, ea exist i c ea este
important ..., dar i c avem toi idei diferite despre ce este ea. [156, pag. 8].
El susine c trebuie evitate modelele superficiale de cultur n favoarea unor modele
antropologice mai detaliate i mai complexe, deoarece cultura este rezultatul unui proces
complex de nvare n grup, n care liderii joac un rol crucial.
Schein extinde semnificaia termenului cnd spune c cultura este generat nu numai de
valorile i tradiiile comune, ci i chiar mai mult, de ipotezele comune care apar despre modul
optim de a rezolva problemele. El formuleaz aceast idee astfel: Un tipar de ipoteze comune
pe care grupul le-a nvat pe msur ce i-a rezolvat problemele de adaptare extern i de
integrare intern... i care urmeaz s fie predat noilor membri ca modul corect de a percepe,
gndi i simi fa de aceste probleme.
n aceast definiie cultura este un fenomen adnc nrdcinat, care exist pe mai multe
niveluri. Exist nu numai aceste manifestri exterioare ale culturii, cum ar fi declararea politicii
i ritualurile importante, dar i valori ascunse pe care le conin aceste manifestri.
Schein susine c la acesta al doilea nivel valorile sunt nc puse la ncercare - sunt ceea
ce el descrie ca valori sprijinite i astfel nu pot sau pot fi practicate n toat organizaia.
Putem spune la acest nivel c indivizii trebuie s mimeze ntr-o oarecare msur unele valori.
Atenia fa de nevoile clienilor, de exemplu , poate fi o valoare nscris ntr-o declaraie de
politic i n obiectivele departamentului. Conform opiniei lui Schein despre cultur, numai
atunci cnd aceste valori din nivelul al doilea sunt absorbite de subcontientul organizaiei i
devin premise implicite ale comportamentului, ele merit cu adevrat s fie considerate cultura
sa. Astfel, n acest exemplu, atenia fa de nevoile clienilor trebuie s devin un mod de a te
comporta, pe care nimic s nu-l poat compromite nici atunci cnd apar dificulti
operaionale. [46, pag. 98-99].
Cu referin la cultura organizaional, Edgar Schein o apreciaz ca fiind un model al
prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit
colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare
extern i nelegere intern, care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi
validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe,
gndi i simi vis-a-vis de acele probleme [156, pag.12].
11

Unul dintre cei mai de seam reprezentani ai cercetrii n domeniul culturii naionale i
internaionale, Geert Hofstede, definete cultura ca fiind o programare mental colectiv care
difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii
sociale [84, pag.5].
n opinia acestui renumit profesor olandez, cultura organizaional este:

holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente;

determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei;

conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, rituri, etc.);

fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce

alctuiesc organizaia;

greu de modificat datorit complexelor elemente umane implicate.

Dicionarul explicativ ilustrat al limbii romne definete cultura ca fiind ansamblul

valorilor, al simbolurilor, concepiilor, credinelor, modelelor de comportament i al activitii
materiale care caracterizeaz modul de via al unui grup social. [69, pag. 487]
Referinduse la cultura unei societi Mihaela Comnescu [48, pag.104] consider c
acestea reflect interaciunea complex a valorilor, atitudinilor, i n mod deosebit a
comportamentelor reflectate de membrii ei. Din figura 1.1 rezult c indivizii exprim cultura i
calitile lor normative prin valorile pe care ei le au despre via i lumea carei nconjoar.
Privitor la valori, se susine c acestea afecteaz atitudinile indivizilor privind forma de
comportament considerat mult mai potrivit i efectiv real n orice situaie dat.
CULTUR

COMPORTAMENT

VALORI

ATITUDINI
Figura 1.1. Orientarea cultural a unei societi
Sursa: Comnescu M. Management european, Ed. Economic, Bucureti 1999, pag.104

n viziunea profesorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, cultura organizaional

rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor
conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i
condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. [125, pag 402].
12

Marian Nstase consider c cultura organizaional reprezint totalitatea valorilor,

simbolurilor, ritualilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor ce sunt dominante
ntr-o organizaie, sunt transmise generaiilor urmtoare ca fiind modul normal de a gndi, simi i a
aciona i care au o influen determinant asupra rezultatelor i evoluiei acesteia [113, pag.29].
n viziunea noastr, cultura organizaional reprezint sistemul de valori, credin,
filozofii, ideologii, postulate, norme comportamentale, atitudini, ateptri i reguli comune de
activitate, partajate de membrii organizaiei, asigurnd astfel o coeziune intern solid,
indispensabil pentru a aciona mpreun i a obine rezultatele dorite.
Munca n ntreprindere/organizaie nu este numai un proces raional i un instrument de
rentabilitate. Ea constituie o lume n care individul intr n cooperare i uneori n conflict cu alii, se
familiarizeaz cu valorile i deprinderile care sunt elemente ale unei identiti culturale i colective.
Informal, cultura poate fi neleas ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei
organizaii. Spus mai formal, cultura organizaional const din credinele, valorile i ipotezele
mprtite care exist ntr-o organizaie. La rndul lor, aceste credine, valori i ipoteze
determin normele care apar i modelele de comportament care se nasc din aceste norme.
Termenul mprtit nu nseamn neaprat c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim
acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla. El nseamn, mai degrab,
c ei au fost expui n acelai fel la ele i c au un minim de nelegere comun a lor. Sunt
importante i alte caracteristici ale culturii, ca de exemplu:

Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care

consider adeseori influena sa fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii
devine evident, n mod frecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte
organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii.

Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de
stabil n timp. n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda
fluctuaiei personalului, asigurnd o continuitate social.

Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern,
o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o
cultur poate sprijini lozinca clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de
etic fa de concureni.

Cultura poate avea un impact major asupra performanei organizaionale i a

satisfaciei membrilor si.

Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa uman. Ea nu este numai o
adunare de indivizi legai printr-o structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate
marcat de o istorie, format din indivizi cu necesiti complexe care sunt implicai n organizaie.
13

n acest context, dicionarul Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind

ansamblul de tradiii de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit
i coeziunea intern a ntreprinderii. [68, pag. 298].
Noiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou i fructuoas a
rolului informalului fa de formal, a umanului fa de structur, a comportamentului i
experienei fa de metode i raionalitate.
n opinia noastr, cultura reprezint toate valorile acumulate i asimilate prin educaie,
instruire, formare, dezvoltare intelectual i multilateral, viaa n familie i societate, componente
care sunt la originea principalelor particulariti de difereniere a comportamentelor, a relaiilor
sociale, a reaciilor la anumite situaii concrete i gesturi precise care sunt transmise n mod direct.
Deci, putem afirma c nu exist societate fr educaie i celelalte elemente care o
compun. Orice societate propune sau impune membrilor si un anumit numr de reguli, de legi,
de norme, de deprinderi de a face sau a gndi, care formeaz un sistem de educaie suplu i
rafinat i care este supus unei morale conformiste.
Cultura se exprim prin comportamentele mentale i atitudinile indivizilor. Ea nu poate
exista n mod separat, adic fr participarea actorilor sociali care sunt purttorii acestei culturi.
Problemele, ce in de cultura organizaional se afl n centrul ateniei i a savanilor
din Republica Moldova. Astfel, definind conceptul nominalizat, din punct de vedere al
filozofiei, Angela Zelenschi confirm, c cultura organizaional poate fi definit doar
plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii.
Sistemul de simboluri, tradiii, ritualuri, valori i norme de comportament mprtite de cea
mai mare parte a personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la
baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la mediul
extern constituie cultura organizaional [172, pag. 46). n acelai context prezint definiia
i savantul Cova Lilia Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte,
partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul
activitii firmei [56, pag. 9).
Cu toate c exist numeroase definiii, pot fi evideniate o serie de trsturi comune n
cadrul acestora:

toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din

organizaie;

nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor

individuale;

valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite

structuri;
14

formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia

i performanele organizaiei.

Prin coninutul su, prin ceea ce reprezint ea, se apreciaz c cultura organizaional este
un factor de baz pentru managementul unei ntreprinderi, ca i strategia sau structura
organizatoric a acesteia. Cultura influeneaz puternic asupra funcionalitii i eficacitii
ntreprinderii.
Formularea acestui concept este strns legat de modul de a privi ntreprinderea ca un
organism social, i nu numai ca un ansamblu de linii tehnologice, de agregate i utilaje, de
materiale etc. Ideea se ntemeiaz pe stri de lucruri, precum:

n ntreprindere i desfoar activitatea oameni, cu ntreaga lor ncrctur

psihologic i social;

ntre componenii ntreprinderii se stabilesc relaii;

cei ce activeaz n cadrul ntreprinderii se deosebesc ntre ei prin: nivelul formrii

profesionale, cultur, concepii politice, religioase etc., dar interacioneaz pentru
realizarea obiectivelor i pentru atingerea propriilor scopuri ( motivaie, realizare de
sine etc.) .

Cultura promovat poate ajuta pe manager s asigure participarea i implicarea salariailor

la realizarea obiectivelor ntreprinderii, ea nlocuind vechile metode de comand i de control.
Managerul, n calitate de ghid, consilier, instructor, trebuie s se afle ct mai aproape de membrii
personalului pentru a soluiona la timp toate ntrebrile i problemele, astfel contracarnd apariia
situaiilor de conflict i de stres.
Prin cultur, ntreprinderea reuete s indice n mediul ambiant o anumit imagine. Cnd
aceast imagine este n consonan cu ceea ce mediul ateapt de la ntreprindere, ea se va regsi
ntr-o poziie favorabil fa de concuren. Fiecare ntreprindere are o cultur a sa, dezvoltat
prin activitile i comportamentul componenilor ei.
n ceea ce privete mediul intern, cu referire special la integrarea intern, cultura
contribuie la realizarea acesteia n msura n care componenii ntreprinderii pot s munceasc n
grup, sunt adaptabili i adepi a unui asemenea mod de a aciona. Rolul culturii n crearea
sentimentului de unitate pentru cei care i desfoar activitatea n ntreprindere se manifest
atunci cnd ea:

creeaz un limbaj comun tuturor membrilor grupului;

stabilete un consens asupra criteriilor de admitere n grup;

indic, n mod clar, diferenele de putere i de statut;

fixeaz reguli referitoare la prietenie;

15

determin modul de atribuire a recompenselor i a sanciunilor, aspect legat direct de

comportamentul organizaional.

Referitor la rolul culturii n ceea ce privete integrarea intern, este de remarcat i faptul
c ea poate influena disponibilitatea membrilor fa de ntreprindere, asumarea de ctre ei a
obiectivelor acesteia i aportul pe care l vor avea la realizarea lor. La fel, influenele sale se pot
regsi i n manifestarea corespunztoare a subsistemului relaional al ntreprinderii. Influenele
culturii se extind i asupra distribuirii puterii, a legitimrii unor statusuri i a unor roluri, a
sistemului motivaional etc.
nelegerea i acceptarea componentelor culturii ntreprinderii favorizeaz integrarea celor
nou venii, conlucrarea membrilor diferitelor grupuri pentru realizarea unor obiective comune.
Referitor la adaptarea extern, se spune c o cultur puternic i pozitiv creeaz
consensul de care ntreprinderea are nevoie pentru a se adapta la mediul n care funcioneaz.
Cultura trebuie s acioneze n sensul unei nelegeri de ctre toi componenii ntreprinderii a
unor aspecte, cum sunt:

misiunea ntreprinderii;

alegerea celei mai potrivite strategii;

implicarea n aplicarea strategiei i atingerea obiectivelor acesteia;

mijloacele care se vor utiliza pentru realizarea obiectivelor;

aciunile necesare pentru mbuntirea activitii de ansamblu a ntreprinderii, astfel

nct ea s fac fa concurenei.

Impactul culturii, n sensul adaptrii la mediul ambiant, este pozitiv n msura n care
componentele sale i modalitile de aplicare se afl n concordan cu modificrile din mediul
extern, care se afl n evoluie continu. [169, pag. 82-85].

1.2. Dimensiunile culturii organizaionale i elementele sale de baz.

Structura culturii organizaionale include dou dimensiuni: orizontal i vertical.
n dimensiunea orizontal a culturii organizaionale se disting urmtoarele forme ale
culturii de organizare (figura 1.2.):

economic;

social-psihologic;

juridic;

politic.

16

Cultura
economic

Cultura
juridic

Cultura
organizaional
Cultura
socialpsihologic

Cultura
politic

Figura 1.2. Principalele forme ale culturii organizaionale

Sursa: .. ,.,2004,.27

n contextul utilizrii termenului cultur organizaional n locul termenului cultur

corporativ sau antreprenorial, cultura economic, cultura juridic i cultura socialpsihologic, prezint cel mai mare interes.
Cultura economic reprezint ansamblul cunotinelor, orientrilor, atitudinilor, valorilor
i sentimentelor pe care le au oamenii cu privire la viaa economic a unei societi. Ca orice gen
de cultur, cultura economic are dimensiuni cognitive, afective i evaluative.
Componenta cognitiv a culturii economice se refer la cunotinele teoretice i empirice
cu privire la sistemul economic. Aspectul teoretic al dimensiunii cognitive se refer la modul mai
mult sau mai puin corect, i complet n care oamenii i nsuesc cunotinele economice, la
modalitatea folosirii acestora, n analizarea vieii economice.
Orict de reduse ar fi aspectele teoretice ale culturii economice a unui om simplu, acesta
se va raporta la proprietate, la uneltele de lucru, la profit, la obiective economice apropiate sau
ndeprtate, va constata starea de srcie sau de prosperitate n care se afl.
Dimensiunea afectiv a culturii economice presupune faptul c oamenii i manifest
anumite sentimente fa de proprietate, de bogie, de srcie, de ctiguri sau pierderi.
Dimensiunea evaluativ reprezint aprecierile, judecile de valoare ale oamenilor fa de
un mod sau altul de organizare a economiei sau a unitii economice n care lucreaz, fa de
programele de dezvoltare economic, fa de proprietate.

17

Cultura economic a organizrii-constituie rezultatul comportamentului su economic,

determinat de mecanismul gndirii economice.
Cultura economic include:
1) cultura procesului de producie cultura organizrii muncii, cultura condiiilor de
munc, cultura mijloacelor de munc etc;
2) cultura repartizrii;
3) cultura consumului; cultura schimbului.
Cultura juridic
n literatura de specialitate, abordarea minuioas a conceptului i structurii culturii
juridice reflect ideea importanei acesteia n sistemul relaiilor sociale, aflate n permanent
dezvoltare i evoluie.
Cultura juridic este o modalitate a culturii spirituale a societii, parte component a
culturii ei generale. Ea nsi gsete expresia n cunoaterea de ctre ceteni a bazelor
cunotinelor juridice, n necesitatea transpunerii n via a prevederilor normelor juridice, n
nelegerea de ctre fiecare om a responsabilitii sociale, n intransigena fa de infraciuni i
combaterea lor. [117, pag.462].
Cultura juridic reprezint cunoaterea i nelegerea profund a dreptului, o executare
nalt contient a dispoziiilor lui, o cerin intern i necesitate de a-l nelege. De asemenea,
cultura juridic este privit ca o varietate a culturii generale care const n faptul de a poseda
cunotine variate n domeniul dreptului ca totalitate de valori materiale i spirituale ce se refer
la realitatea juridic. Prin aceasta, cultura juridic include doar ceea ce este progresiv, valoros i
preios n fenomenele juridice i este neleas ca un model de gndire i un standard de
comportament. [18, pag. 467].
Prin cultura juridic a unei persoane nelegem nivelul de educaie, contiin i
moralitatea de care d dovad persoana n relaiile sale cu semenii din societate. Ea se sesizeaz
prin atitudinile i comportamentele cetenilor n procesul abordrii i rezolvrii problemelor
cotidiene ale colectivitii sau societii din care fac parte.
Republica Moldova este un stat de drept, democratic, n care demnitatea omului, drepturile i
libertile lui, libera dezvoltare a personalitii umane, dreptatea i pluralismul politic reprezint
valori supreme i sunt garantate. [1, pag.14].
Referindu-ne la cultura juridic, trebuie de menionat c ea este strns legat de contiina
juridic i se bazeaz pe ea. Ea exprim gradul de intensitate a cunotinelor de drept i
posibilitatea de a percepe i a aplica dreptul, contientizarea de a respecta legile cu sentimentul
dezvoltat de legalitate, echitate, justiie.

18

Contiina juridic este o categorie relativ independent, fiindc poate s redea nu numai
starea de lucruri existent, dar i tendina de dezvoltare a relaiilor sociale, poate s contribuie la
modificarea i chiar la abrogarea unor reglementri juridice nvechite, la apariia unor norme
juridice noi, elemente i structuri moderne ale aparatului de stat. Spre deosebire de celelalte
forme ale contiinei sociale, poate s contribuie, n felul su, la ridicarea nivelului contiinei
maselor etc. [58, pag.28].
Contiina juridic poate fi exprimat printr-o stare spiritual ce conine viziuni sociale,
economice, politice, combinate cu cele de drept, adecvate nivelului de dezvoltare a societii
umane privind dezvoltarea dreptului, perfectarea i adoptarea actelor juridice, dezvoltarea
uman, protejarea drepturilor i libertilor fundamentale ale omului din diferite grupuri sociale,
nivelul de garantare a acestora de ctre stat i societatea civil. Ca izvor de stimulare a activitii
umane, contiina juridic are o influen direct de exprimare n lege a acestor viziuni. Nivelul
profesional al contiinei juridice moderne face ca conduita juridic s fie mai convingtoare,
mai accesibil i clar la aprecierea i aplicarea legilor pentru toi utilizatorii.
n condiiile actuale din Republica Moldova, comportamentul de drept al cetenilor se
afl n plin proces de schimbare. n acest context, diverse segmente ale populaiei se afl departe
de a-i fi definitivat coordonatele educaionale n domeniul dreptului. Este necesar o perioad
de timp pentru acceptarea principiilor general admise i a normelor dreptului de ctre ceteni. Se
impune i prezena nedisimulat a conformrii n raport cu stabilitatea legii pentru formarea
contiinei juridice a cetenilor i pentru educarea lor juridic.
Un om cult n domeniul dreptului este acel cetean, indiferent de profesie, care cunoate
ct mai temeinic i exhaustiv varietatea elementelor ce configureaz structura culturii juridice
(concepii i doctrine juridice, tiinele dreptului, jurisprudena, starea legalitii, reglementarea
dreptului pozitiv etc.).
Omul civilizat este cel care, dei nu deine volumul de cunotine din domeniul dreptului,
ca cel pe care l-am numit om cult, cunoate att ct i este necesar pentru a respecta legile rii i
a fi, astfel, un bun cetean. Astfel spus, volumul cunotinelor de drept, care face dintr-un
individ un om cult juridicete, nu-i ofer acestuia automat i statutul de om civilizat.
Cunotinele juridice sunt insuficiente dac nu sunt susinute de conduit i comportamentul
conform legii [162, pag.314].
Necesitatea ridicrii i perfecionrii educaiei culturii juridice n societate este dictat
de faptul c, n perioada de tranziie n care trecem cu greu de la un regim totalitar la un regim
democratic, de la o economie de tip sovietic supracentralizat la o economie de pia, nc nu
s-a atins un echilibru dintre nivelul de dezvoltare economic, tehnico-tiinific politic a

19

dezvoltrii democratice a societii i nivelul de dezvoltare spiritual, moral, civic i juridic

a membrilor societii.
Considerm necesar implementarea unui complex de msuri orientate spre ridicarea
culturii juridice i sporirea nivelului cunotinelor juridice:

studierea experienei i normelor internaionale privind cultura juridic, normele

privind drepturile i libertile persoanei i implementarea acestora la nivel naional;

elaborarea i implementarea unei Concepii de Stat cu privire la formarea culturii

juridice;

elaborarea i adoptarea n legislaie a completrilor menite s contribuie la o cultur

juridic nalt prin educaia juridic, prevzndu-se mecanismele i mijloacele de
implementare;

facilitarea informrii cetenilor, antreprenorilor, funcionarilor publici despre

normele juridice i aplicarea acestora privind drepturile i libertile fundamentale
stipulate de Constituie;

elaborarea, adoptarea i implementarea Legii cu privire la conflictul de interese,

Codul de conduit a funcionarului public, iar n baza acestora nfiinarea Comisiei
Principale pentru Etic i elaborarea codurilor de conduit n diverse domenii de
activitate;

statuarea n colectivele de munc a formelor de educaie n domeniul dreptului;

organizarea conferinelor, seminarelor, ntrunirilor pentru familiarizarea membrilor

colectivitilor cu prevederile legislaiei naionale i internaionale n domeniul
dreptului.

Cultura social-psihologic este determinat de mecanismul gndirii colaboratorilor.

Cultura social psihologic include mai multe componente, cele mai importante
dintre ele fiind:
1) cultura managerilor i a colaboratorilor;
2) cultura etic i cea estetic;
3) cultura comportamental ( motivaia);
4) cultura comunicrii;
5) cultura rezolvrii conflictelor.
La rndul lor, fiecare element al culturii poate fi divizat n altele, mai mici.
Examinnd dimensiunea vertical a culturii organizaionale, putem scoate n eviden trei
niveluri: de suprafa, de subsuprafa, i de adncime (figura 1.2.).

20

Reprezentri
de baz

Valori i credine

Manifestrile
exterioare ale culturii

Nivelul
de adncime

Nivelul
de subsuprafa

Nivelul de
suprafa

Figura 1.3. Nivelurile culturii organizaionale

Sursa: . . ,.,2004, .28

La nivelul de suprafa sunt cercetate manifestrile exterioare ale culturii. La nivelul de

subsuprafa sunt analizate valorile i credinele, perceperea crora poart un caracter contient,
iar la nivelul de adncime-reprezentrile de baz, greu de contientizat chiar de ctre membrii
colectivului, fiind nite ipoteze ascunse, percepute ca ceva de la sine neles, care contribuie la
perceperea atributelor caracteristice ale culturii.
Artefact

Valorile declarate

Reprezentrile de baz
Figura 1.4. Elementele de baz ale culturii organizaionale (dup E. Schein)
Sursa: ., , , 2002

Orice studiu al culturii organizaionale trebuie efectuat n mod obligatoriu la toate

nivelurile menionate, deoarece esena culturii de adncime nivelul reprezentrilor de baz,
care stau la temelia activitii organizaiei.
n cazul cnd acestea au fost determinate, este posibil de a nelege sensul unor
manifestri mai superficiale ale culturii date i de a le acorda aprecierea cuvenit.

21

Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea

majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se
afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere.
Cultura ntreprinderii este apreciat adesea [164, pag. 54-56] c ar fi format din:
a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat
Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima
experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista.
Fondatorii sunt importani prin:

caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate,

experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic,

originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.)

Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea simbolic pentru organizaie.
b)Istoria
Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz
este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii.
Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la:

list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu

concursul compartimentului de marketing);

list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au
fost componentele i avea o viziune asupra evoluiilor);

structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i

evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii;

structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc.,
pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi
financiare, divizarea activitilor etc.);

conductorii i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei,

ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;

strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/

diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie.

Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei, este generat:

de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n

prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. ntr-o ntreprindere american

22

procedurile de munc sunt prevzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie
evocat trecutul;

de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale
managementului, sau unor date inexacte;

de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp.

c) Ocupaia (profesia)
Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie
ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical.
Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe
cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea
produciei, de exemplu).
Ocupaia, adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul, nu se reduce la cunotine,
ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea.
Profesiile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme
de gestiune, atitudini curente).
d)Valorile
Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s
acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor cror le-a aparinut, nu
sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a
nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul
unui impuls individual i a unui colectiv.
Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o
aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce
conduce sau execut.
Valoarea constituie ceea ce este nsemnat pentru om, ceea ce este scump i important
pentru el, la ce se orienteaz el n activitatea sa.
Valorile organizaionale constituie toate obiectele nconjurtoare (att din interiorul,
ct i din exteriorul organizaiei) n raport cu care membrii organizaiei au o poziie de apreciere
n conformitate cu necesitile i scopurile organizaiei.
Valorile organizaiei pot fi divizate n cele de care organizaia dispune (ce pot fi
mprite) i n cele la care organizaia se orienteaz (declarate).
Noiunea de valori este n strns legtur ca noiunea de cunotine, ns cunotinele n
sine nu pot evolua n rolul de regulator de comportament. Ele nu numai c trebuie s se
ntruchipeze ntr-un scop, ntr-un program de activitate, ci s devin o convingere a omului
concret (a grupului social, a institutului social).
23

Numai n acest caz cunotinele capt o calitate nou-sunt capabile s regleze pozitiv
activitatea social, inclusiv cea managerial.
n baza valorilor iau natere normele i formele de comportament n cadrul organizaiei.
Aspiraia la valorile generale este n stare s cunoasc oamenii n grupuri, crend o putere
colosal pentru atingerea scopurilor propuse.
Actualii angajai nu numai c sper s se asigure decent din punct de vedere material, dar
i prefer s se simt confortabil din punct de vedere psihologic n organizaia, valorile culturale
ale creia corespund orientrilor lor valorice personale.
Rolul funcional al valorilor organizaiei este legat n mod nemijlocit cu factorul
existenei omului n societate. n lipsa unui sistem unic de valori organizaiile nu ar funciona n
mod stabil i nu ar putea atinge scopurile propuse.
Exist particulariti fundamentale (funcionale),
interconectate la tipul de organizaie

n funcie de acestea, se constituie un anumit sistem de

conducere (sistemul managerial)

n raport cu sistemul de conducere (activitatea managerial)

se formeaz un anumit tip de individualitate
a organizaiei

Individualitatea se caracterizeaz printr-un anumit ansamblu

de valori, relevante tipului de organizaie i sistemului
su de management

n cadrul organizaiei valorile se transmit de la individ la

individ, de la generaie la generaie

Sub influena valorilor individuale, se formeaz

anumite valori ale organizaiei

Figura 1.5. Formarea valorilor culturii organizaionale

Sursa: .., ,.,2004, .31

24

La baza formrii sistemului unic de valori ale organizaiei se afl o serie de principii.
e) Semne, credine, simboluri i ipoteze
Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate
include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi,
mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne
(manifestrile vizibile):

organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor;

semne de difereniere statutar existente n orice societate uman;

biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile ... acestea
nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne);

modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice,

primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor,
secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;

coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelurile
ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.;

amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile

ntreprinderii, circulaia n local, culori (Mc Donalds rou i negru);

gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori,

orare i atitudini vis-a-vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat.

Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care

dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i
comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei.
Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege
regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:

discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi...;

obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de

informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie,
de integrare sau pensionare, etc.;

tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi, dar despre
care nimeni nu vorbete, tceri i conduite de evitat n genul asta nu se face...;

semnificaia limbajului

25

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigaie aprofundat, adesea ignorate, ele

dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum
e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.
Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de:

detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient
de straniu pentru a atrage atenia observatorului;

imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grile de observare.

Pentru a nelege cultura unei firme, mai nti de toate trebuie cunoscute formele sale de
manifestare. n cadrul organizaiilor ntlnim dou forme ale culturii: cultura observabil i
cultura de baz. [129, pag. 345-348].
Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele care se refer la
modul n care se mbrac angajaii, la modul n care i aranjeaz locul de munc, la modul de
adresare i de comportament al lor, la natura conversaiilor purtate etc.
Simbolurile reprezint obiectele, evenimentele sau formulele prin intermediul crora se
pot transmite diferite idei. Aceste simboluri reflect filosofia, valorile, credinele sau ateptrile
angajailor firmei i servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite
comportamente n cadrul organizaiei.
Istorioarele reprezint naraiuni bazate pe evenimente adevrate, care au rolul de a
sublinia diferite idei. Acestea pun n eviden anumite trsturi organizaionale i onoreaz
virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n diferite situaii. n general, istorioarele
sunt de dat relativ recent i pot constitui un puternic instrument cultural.
Miturile sunt tot un tip de naraiuni ale cror origini se afl ns n trecutul ndeprtat al
firmei, evenimentele prezentate asemnndu-se foarte puin cu cele ce pot avea loc n prezent.
Aceste mituri au propria lor evoluie i nu pot fi create. Prin urmare, tot ceea ce pot face
managerii este s accentueze unele mituri i s evite rspndirea altora, care pot avea efecte
negative asupra performanelor organizaiei.
Izvoarele i miturile organizaiei constituie folclorul firmei i sunt menite s ofere
modele de comportament pentru angajaii si. Frecvent ele se refer la eroi cu roluri majore n
evoluia organizaiei.
Actorii sunt personaje existente n organizaie la un moment dat, dar care intr n uitare
odat ce dispar de pe scen. Eroii sunt persoanele care, datorit actelor, atitudinilor sau
calitilor lor, intr n memoria colectivitii. Deseori, eroi devin fondatorii firmelor sau
persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice. De asemenea, sunt
considerai ca eroi angajaii care fac dovada unor competene sau a unor aptitudini ieite din
comun. Eroii din calitatea de a personaliza organizaia, oferindu-i o anumit identitate.
26

Ritualurile i ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din organizaie,
se bazeaz pe cutume i urmresc promovarea valorilor-cheie i convingerilor colective.
Ritualul este un set de activiti ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a
promova anumite comportamente, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiilor.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singur ocazie ce are o
semnificaie deosebit pentru angajai, care de obicei dezvolt contiina apartenenei la
organizaie i ntrete tipuri de ritualuri care servesc atingerii anumitor scopuri importante
pentru organizaie.
Orice grup are tendina de a da natere unor credine, valori i norme colective care nu
sunt ntotdeauna explicite i care formeaz cultura de baz. Aceste credine, valori i norme
colective reprezint esena culturii organizaionale, toate celelalte componente vizibile
dezvoltndu-se i consolidndu-se.
Cultura dominant care se dezvolt ntr-o organizaie este, n principal, rezultatul scopurilor i
al metodelor utilizate de fondatorii ei, sau de succesorii din managementul superior, combinat cu
interaciunea dintre ei i o varietate de fore interne i externe. Figura 1.6. ilustreaz cteva relaii
importante care produc cultura unei organizaii, dar sunt, n acelai timp, i influenate de ea.
Scopuri i inte
Politicile
organizaiei
Structura organizaiei
(activiti i roluri)
Calificrile i atitudinile
angajailor

Mediul extern (clieni,

concureni etc.)
Reguli i
proceduri

Cultura organizaiei

Utilizarea
tehnologiei

Canale de
comunicare
Mecanisme
decizionale

Figura 1.6. Relaiile ntre cultur i alte aspecte ale unei organizaii (Gerald A. Cole)
Sursa: Cole G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag.40

Scopurile i intele unei organizaii declaneaz iniial tipul de cultur pe care fondatorii
sau succesorii lor vor s o vad. Msura n care reuesc s dezvolte aceast cultur depinde la fel
de mult de ali factori, de stilul lor de conducere i de carisma lor. Mediul extern joac un rol
semnificativ, deoarece clienii, concurena, furnizorii i alte pri implicate din exterior vor
exercita o oarecare influen asupra a ceea ce alege organizaia s fac i asupra modului n care
o va face. Din interior, calificrile i atitudinile angajailor, mai ales ale managerilor, sunt
27

eseniale. Natura tehnologiei la dispoziie i felul n care ea este utilizat n organizaie vor juca,
de asemenea, un rol important n dezvoltarea culturii. i, desigur, deasupra tuturor acestor factori
se gsesc structurile organizaionale, mecanismele i procedurile ce reprezint o parte major din
estura unei organizaii.
Angajaii sunt cei mai evideni receptori ai culturii organizaiei. Ei sunt i cei care o
modeleaz. Cu toate acestea, i alte pri implicate sunt afectate de ea. Un grup puternic, numit
clieni, nu numai c percepe cultura din afar, dar influeneaz mai mult dezvoltarea ei dect
angajaii care triesc i muncesc n aceast cultur. Clienii simt ce nseamn s fii tratat ca un
client de ctre organizaie. Reaciile clienilor fa de organizaie vor contribui la formarea (sau
reformarea) culturii sale, exercitnd o presiune prin preferinele lor de cumprare. Pe pieele din
ziua de azi, unde competiia ntre furnizri de bunuri i servicii este mare, dorinele clientului
sunt vzute ca prioriti pentru multe organizaii. Astfel, ele i vor adapta normele culturale
pentru a satisface cererile clienilor lor.
n funcie de puterea lor ntr-o anumit situaie, comportamentul altor pri implicate, cum
ar fi furnizorii, creditorii (bncile) i competitorii, pot i ei s influeneze cultura unei organizaii.
Competitorii, mai ales, pot introduce schimbri n strategia lor de marketing i n organizaia lor,
care nu numai c le vor schimba propria lor cultur, dar contribuie i la schimbarea altor culturi,
care vor fi forate s le urmeze exemplul pentru a-i pstra locul pe pia.
Este important ca managerii s fie contieni de cultura organizaiei lor, deoarece una
din sarcinile lor este s se asigure c valorile i premisele pe care le dezvolt cultura sunt
transmise mai departe personalului su. Managerii trebuie s mai fie contieni i de efectele
culturii asupra propriei lor munci i asupra valorilor lor, deoarece ei se afl ntr-o poziie care
le permite s produc schimbri n cultura organizaiei. Ei simt direct efectele tehnologiei,
sistemelor de lucru, reaciilor oamenilor, structurii de activiti, canalelor decizionale i pot
astfel s vad unde apar obstacolele ce trebuie ndeprtate. [46, pag. 96-101]
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care s adere toi membrii organizaiei, este
esenial pentru meninerea unei culturi organizaionale puternice. De obicei, persoanele care
lucreaz de mult timp ntr-o organizaie au tendina de a pstra tradiiile, n timp ce noii angajai
ncearc s schimbe starea lucrurilor. O cultur organizaional a succesului ncearc s
mbunteasc vechile practici fr a pierde din spiritul tradiiei. Pentru a implementa acest
echilibru benefic trebuie, n primul rnd, ca n organizaii s existe un nivel ridicat de ncredere
n rndul angajailor, iar n al doilea rnd este necesar ca indivizii care fac parte dintr-o
organizaie s-i demonstreze integritatea personal. mpreun, aceste condiii constituie bazele
unui destin partajat. O cultur a succesului poate fi creat numai atunci cnd persoanele care
lucreaz ntr-o organizaie i asum principiul destinului partajat.
28

Organizaiile de succes se concentreaz asupra unui numr mic de valori durabile precum:
performan, inovaie, responsabilitate social, integritate, angajament din partea salariailor,
grij fa de clieni i munc n echip etc.
Fiecare organizaie are o anumit cultur marcat de valorile, atitudinile i
comportamentul oamenilor, cluzit de norme recunoscute, acceptate i instaurate. Dar influena
ei asupra angajailor este diferit. De aceea, specialitii au ncercat s delimiteze o serie de tipuri
de culturi, care permit evidenierea caracteristicilor acestora cu impact asupra angajailor.
Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de
variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie.
O tipologie interesant a fost naintat de ctre omul de tiin, nord-americanul Charles
Handy. El a observat existena unei corelaii ntre caracteristicile culturale ale unei firme i structura
organizatoric a acesteia. Dumnealui scoate n eviden patru tipuri de cultur a organizrii:
Cultura puterii se caracterizeaz prin faptul, c toat puterea n organizaie e concentrat
la centru i se rspndete de la acesta n cercuri, aidoma pnzei de pianjen. Rapiditatea primirii
deciziilor depinde totalmente de primul conductor i, de regul, e aproape instantanee. Fora
resurselor constituie esenialul pentru subalterni, succesul i cariera crora depind de faptul n ce
msur pot fi pe placul conducerii. De aceea, n organizaie este posibil o concuren dur.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplcut, ns foarte eficient n realizarea obiectivelor
n cadrul unei asemenea culturi, angajaii nva s respecte cerinele i ateptrile efului
sau ale organizaiei. Ei sunt recompensai n raport cu efortul, succesul i gradul de aderare la
sistemul de valori al organizaiei.
n cazul unui conductor de o competen nalt organizaia poate fi foarte efectiv.
Cultura rolului presupune c toat, puterea n organizaie e concentrat pe primele dou
niveluri ierarhice. Fiecare conductor superior al organizaiei patroneaz un domeniu ntreg de
activitate (specializarea funcional, toat activitatea e specializat la maximum).
Valorile culturale ale acestei organizaii graviteaz n jurul raionalitii, logicii, respectrii
disciplinei i stabilitii. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru angajai, asigurndu-le
posibilitatea unei specializri profesionale. Persoanele ambiioase ns consider acest mediu
cultural nesatisfctor. Ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.
O asemenea cultur organizaional este efectiv pentru ambiana care nu se schimb
frecvent. De exemplu, ea este benefic n organizaiile din domeniul transporturilor aviatice sau
feroviare, unde respectarea disciplinei i a programrii curselor este esenial.
Cultura sarcinii se evideniaz prin faptul c esenialul ei const n ndeplinirea sarcinilor,
care cu timpul se schimb. n conformitate cu noile sarcini se schimb i structura organizaiei.

29

n subuniti puterea se concentreaz la colaboratorii cei mai competeni i factorul principal n

asemenea organizaie este nivelul competenei colaboratorului.
Competena profesional reprezint sursa de autoritate a indivizilor i determin
autoritatea relativ a persoanei ntr-o anumit situaie.
n cadrul acestei culturi, personalul dispune de autonomie n alegerea modalitilor de
realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul n echip, realizarea
obiectivelor comune naintea celor individuale, ncrederea n oameni, autodirijare i nivelul
ridicat de responsabilitate.
Cultura sarcinii, ntr-o msur foarte mare, face fa necesitailor modificrii rapide n
condiiile schimbrilor intervenite n ambiana extern.
Cultura concentrat pe sarcini este ideal pentru firmele de consultan, de publicitate sau
pentru departamentele de cercetare-dezvoltare din cadrul diferitelor organizaii.
Cultura personalitii se caracterizeaz prin faptul, c valorile principale n organizaie
sunt puterea personalitii i autoritatea specialitii. Pentru realizarea obiectivelor organizaiei
conductorul poate influena colaboratorii, n primul rnd, prin autoritatea persoanei sale, prin
competena sa, ntr-o msur oarecare, prin fora resurselor. De regul, rolul acestor organizaii
(denumite organizaii de tip roi) este de a furniza infrastructura necesar membrilor si (spaii de
lucru, telefoane, echipamente) pentru a desfura activitatea lor specific. O asemenea cultur
organizaional poate fi efectiv pentru oamenii de creaie i specialitii de o nalt calificare. De
fapt, este vorba despre aceea c la dominarea culturii personalitii conductorul nu mai este
eful n sensul tradiional al cuvntului, adic cel ce d ordine, ci liderul care inspir i convinge
colaboratorii si. De altfel, se schimb i rolul colaboratorilor: ei nu mai sunt doar nite
subalterni, ci coechipieri condui de liderul lor. [191, . 176].
Modelul lui Handy simplific considerabil realitatea culturii organizaiei, care este, cu
siguran, compus din elemente ale tuturor celor patru tipuri. Chiar Handy admite c tipologia
sa este impresionist i imprecis, comentnd n lucrarea sa Understanding Organisations
(1993) c: O cultur nu poate fi precis definit, deoarece ea este ceva perceput, ceva simit.
Cu toate acestea, el evideniaz cteva aspecte eseniale ale culturii, foarte semnificative, ca:

Cum trateaz organizaia puterea i/sau controlul centralizat? Difuz n toat

organizaia?

Ce fel de putere este respectat n organizaie puterea personal (carisma)? Puterea

resurselor (gardienii)? Puterea poziiilor Puterea experilor (copii-minune ai tehnologiei)?

Ce metode de lucru se prefer individualiste? De colaborare? Competitive?

Oamenii trebuie s se adapteze structurii sau structura servete oamenilor?

Ale cui interese sunt cel mai bine servite de cultura dominant-ale liderilor?
30

Ale celor care dein poziiile-cheie? Ale indivizilor? Ale unor anumite grupuri?

Dar celelalte pri implicate, cum ar fi clienii, furnizorii, acionarii? [46, pag. 97]
Tabelul 1.1
Patru tipuri de cultur a organizaiilor (dup Handy2)

TIP
Cultura puterii

METAFOR
Templul grec
Pnz de pianjen

CARACTERISTICI
Controlul / puterea eman de la centru; forma
politic i antreprenorial; predomin puterea
resurselor i a personalului. Aceast cultur servete
figurii conductoare i liderului.

Cultura rolulrilor

Templul grec

Cultura sarcinii

O reea

Accentul este pe realizarea activitii; sunt foarte

apreciate expertiza indivizilor i contribuia lor;
predomin puterea experilor dar sunt importante i
puterea personal i poziiei; fora unificatoare a
grupului se manifest ntr-un nivel ridicat de colaborare.

Cultura persoanei

Un roi sau o galaxie

O mulime de oameni de obicei, profesioniti- care

lucreaz n aceeai ncpere/ ncperi, dar care i
urmresc fiecare scopurile lor separat; puterea nu
reprezint un element important, deoarece membrii
sunt experi fiecare n domeniul su. Acest tip de
cultur servete individului.

Structura clasic; natura birocratic; roluri sunt mai

importante dect oamenii care le ocup; domin
puterea poziiilor i este tolerat puterea experilor.
Aceast cultur servete cauzei structurii.

Sursa: Cole Gerald A.,Management, Editura tiina, Chiinu, 2004, pag.98.

1.3. Cultura managerial variabil determinant a culturii organizaionale

Cultura organizaional este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii
cu o influen determinant asupra performanelor unei firme. n majoritatea cazurilor,
rezultatele bune i foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor
de a crea, menine i dezvolta o cultur organizaional puternic, care s energizeze
componenii si ctre realizarea obiectivelor propuse.
ntr-o cultur organizaional puternic, majoritatea managerilor mprtesc un set
comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care trebuie direcionat
31

afacerea respectiv. Noii angajai intr n contact cu acest set cultural i l adopt att ca urmare a
manifestrii lor formale, ct i informale.
Prin poziia i statutul pe care l au n ierarhia organizaiei, managerii modeleaz
semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Apare, astfel, o cultur
managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale asupra creia poate exercita o influen
pozitiv sau chiar negativ uneori. Ea este puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care
sunt responsabili managerii.
Cercettorul n management G. Hofstede definete cultura managerial drept programarea
mintal colectiv i delimiteaz patru dimensiuni ale acesteia, i anume: individualism /
colectivism,

distana

ierarhic

mare/mic,

control

intens/redus

al

incertitudinii,

masculinitate/feminitate. Ulterior, G. Hofstede a mai identificat o dimensiune a culturii

abordare pe termen scurt / lung.
n tabelul 1.2 este prezentat influena variabilelor culturii manageriale asupra variabilelor
comportamentale ale salariailor unei ntreprinderi, n conformitate cu teoria cuadro
dimensional a lui G. Hofstede.
Tabelul 1.2
Influena variabilelor culturii asupra celor comportamentale
ale salariailor unei ntreprinderi
Nr.
crt.

Dimensiunea
culturii
Individualism

1.

Colectivism

2.

Distana ierarhic
mare
Distana ierarhic
mic

3.

Control intens al
incertitudinii
Control redus al
incertitudinii

4.

Masculinitate

Variabilele comportamentale ale salariailor unei ntreprinderi

- Salariaii abordeaz relaiile cu firma dintr-o perspectiv
individualist, bazat pe calcul; - Ataamentul fa de ntreprindere
este redus; - Gradul de implicare a salariailor n satisfacerea
necesitilor firmei este mic; - La baza aciunilor sale salariaii
situeaz satisfacerea intereselor personale.
- Salariaii iau n considerare obiectivele organizaionale ale firmei;
- Ataament, ncredere i loialitate pronunat fa de firm; Relaiile dintre salariat i manager se bazeaz pe principii morale i
responsabilitate reciproc.
- Salariaii tind s accentueze dependena fa de manageri; - Valori
reduse la salariai a spiritului de ntreprinztor, creativitii,
dinamismului.
- Salariaii tind s participe la adoptarea deciziilor, mai ales a
acelora care l vizeaz; - Spirit pronunat de creativitate i inovaie.
- Asumarea de riscuri din partea subordonailor este redus; Salariaii sunt orientai spre ndeplinirea de instruciuni i ordine.
-Asumarea destul de uor a riscurilor personale; - Toleran fa de
comportamente, sisteme de valori, atitudini diferite de cele proprii
sau acceptate de majoritatea.
-Salariaii sunt dominai de valorile materiale, de dorina de
autorealizare i recunoaterii.
32

Feminitate

-Domin valorile socio-umane; - Salariaii sunt orientai spre

calitatea muncii i armonie n relaiile inter-personale.

Sursa: Jalencu Marian M., Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chiinu, 2003, pag.90
(adaptare dup Hofstede G.)

Dimensiunile culturii unui context dat prezint implicaii majore i pe planul

managementului firmei. Dimensiunea individualism / colectivism are implicaii majore din
partea echipei manageriale asupra modalitilor de motivare a salariailor ntreprinderii, de
realizare a sistemelor de comunicaii. Dimensiunea distana ierarhic mare / mic determin
gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor. Dimensiunea control intens /
redus al incertitudinii, la nivel micro, influeneaz msura n care firma ncearc s satisfac
necesitatea de a structura activitile sale. La nivelul managementului firmei dimensiunea
masculinitate / feminitate influeneaz sistemul de recompensare al ntreprinderii i stilul de
management utilizat. [88, pag, 89-91 ]
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definesc cultura managerial ca fiind sistemul de
valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o organizaie care
se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd
sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale [128,
pag.290].
Marian Nstase, prin cultur managerial, nelege totalitatea credinelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n
deciziile i aciunile pe care acestea le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri
competitive a firmei.
Coninutul i modalitile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de
personalitatea managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior. n bun msur, fiecare cultur
managerial poart amprenta managerului general al firmei respective. Se poate afirma, c ntr-o
msur sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizaional, cultura managerial este, de
regul, personalizat. Cu ct managerul general posed o personalitate mai puternic i exercit
un leadership intens, cu att cultura managerial i, n mod implicit, i cea organizaional, i
reflect concepia, potenialul i particularitile manageriale. [129, pag.420-421]. Managerii de
vrf sunt cei care reuesc s modeleze cultura managerial i cultura organizaional a unei firme
pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior n cadrul
firmei.
Prin cultur managerial nelegem, n aceast lucrare, totalitatea credinelor, valorilor,
simbolurilor, atitudinilor i comportamentelor managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n

33

deciziile i aciunile pe care acetia le adopt i aplic pentru asigurarea unei dezvoltri
competitive a firmei.
Cultura managerial este mai bine neleas i exercit un rol major n cultura
organizaional, n special atunci cnd managerii contientizeaz rolul pe care ei l au n firm,
nu numai la nivel formal ci i informal i, n consecin, sunt dispui s afecteze o parte
apreciabil din timpul lor pentru comunicarea i pregtirea salariailor n ceea ce privete
filosofia managerial i setul de valori de baz al firmei.
Cultura managerial impune un anumit sens al identitii, contribuie la stabilizarea
sistemului social, atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente.
Valorile personale ale managerilor influeneaz percepia, deciziile i comportamentele
acestora, determinnd un impact major asupra activitilor firmei. Unele dintre aceste valori
vizeaz elemente ca:

eficacitate i eficien organizaional, productivitatea muncii, climat destins i

stimulativ, imagine organizaional atractiv, rolul firmei n comunitate, gradul su de
implicare n activitile publice etc.

Cultura managerial este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile,
atitudinile i comportamentele managerilor. Managerii din firmele performante tind mai puin s
spun cum s se fac anumite lucruri, dar, n schimb, ei creeaz un mediu stimulativ, competitiv
n firm, definesc ce nseamn performana ateptat, standardele de evaluare i leag direct
motivarea de realizarea acestor performane.
Principalele funcii pe care le ndeplinete cultura managerial sunt urmtoarele: [113,
pag.112-117 ]

Cultura managerial este un factor motivaional puternic pentru obinerea de

performane. Ea cuprinde nevoile i aspiraiile personalului de conducere dintr-o
firm i reflect personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influennd
substanial deciziile i aciunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ea
determin c, n procesul de formare, modelare a culturii organizaionale, managerii
s descopere o surs puternic de motivare ca actori ce contribuie la realizarea
acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme i standarde, n
conformiti, att ei, ct i colegii lor.

n firmele performante, a fi un manager, se reflect evident n imaginea pe care acesta o

proiecteaz asupra acelora cu care vine n contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilali manageri este bun, exist
chiar i o anumit form de concuren intern, iar managerii vor fi stimulai de a se implica ct

34

mai mult n viaa firmei, de a fi inovatori, ntreprinztori, de a-i asuma riscuri care s le ofere
satisfacii prin rezultatele obinute.

Cultura managerial ofer viziune i apartenen la o categorie social aparte pentru

manageri. Fr o cultur a crei elemente s fie mprtite de ctre majoritatea
managerilor, care s acioneze n spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil
pentru o organizaie s se bucure de succes.

n firmele competitive, managerii sunt contieni c statutul lor are la baz performanele
obinute, i faptul c au fost promovai i acceptai n poziii de conducere este de natur s-i
sporeasc prestigiul de care se bucur n organizaie, dar, n acelai timp, s fie contieni i de
cerinele i responsabilitile suplimentare ce le revin.

Cultura managerial reprezint un factor important n promovarea schimbrilor

organizaionale. Organizaiile se confrunt cu numeroase presiuni de ordin intern i
extern ce determin la un moment dat apariia nevoii de schimbare pentru ca firma s
supravieuiasc i s se dezvolte.

Istoria firmei, valorile manageriale, atitudinea fa de procesele de schimbare conturate

de-a lungul timpului, sunt cteva dintre elementele ce le condiioneaz deciziile i aciunile
managerilor.
Gradul de risc asumat, profunzimea schimbrilor introduse, depind n mare msur de
tradiia pe care firma o are n astfel de procese. n culturile manageriale unde este nconjurat
spiritul de iniiativ, iar eroi sunt managerii ce i asum riscuri i obin performane deosebite,
aciunile conductorilor de vrf sunt mult mai puternice i ndrznee, statutul lor fiind
proporional cu performanele realizate.

Cultura managerial favorizeaz procesul de nvare organizaional. Ea i pune

amprenta i asupra atitudinii pe care managerii o au fa de procesul de pregtire i
perfecionare a angajailor. Acetia au astfel posibilitatea s-i realizeze sarcinile la
un nivel superior. Prin amplificarea accesului la informaii a salariailor sunt
favorizate procesele de nvare organizaional i inovare n toate domeniile de
activitate.

Cultura managerial asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei. Cultura

organizaional acioneaz n direcia asigurrii unui echilibru dinamic ntre valorile
organizaiei i valorile membrilor si. Fluxurile de personal la toate nivelele
organizaiei determin ptrunderea n cadrul acesteia att a unor valori, norme, cu
efect pozitiv, ct i negativ asupra activitilor acesteia. De aceea, cultura managerial
se comport i ca un filtru ce ncearc s rein doar elementele ce adaug valoare
organizaiei.
35

Ea trebuie s gseasc echilibrul ntre stabilitate i turbulen, ntre continuitate i

schimbare, pstrnd anumite elemente de esen i schimbnd altele ce nu mai corespund
realitilor organizaiei.
Cultura managerial realizeaz controlul cultural al evoluiei firmei. Controlul cultural
opereaz la mai multe nivele, ce variaz de la cele cognitive, aspecte etice (norme, valori,
ideologii) la cele estetice i emoionale (mndrie, loialitate, ataament)
Din aceast perspectiv, cultura este considerat a fu unul din principalele mijloace de
creare a unei ordini sociale n organizaie. Prin intermediul acesteia, se asigur nu numai un
comportament al membrilor colectiviti, ci i un mod specific de gndire i chiar de manifestare
a emoiilor acestora n interiorul i exteriorul organizaiei.
Cultura descurajeaz pe cei ce nu sunt n consonan cu crezurile pe care ea le
promoveaz. Orice cultur include, accept ceva i exclude altceva. n modul acesta ea i
definete i pstreaz identitatea, raportat la cei din jurul su.

Cultura managerial contribuie la obinerea efectului de sinergie n firm. Prin modul

n care ea armonizeaz o diversitate mare de valori, atitudini i comportamente ea
reuete, printr-un efect sinergetic, s le amplifice potenialul care s fie direcionat
ctre atingerea obiectivelor propuse n strategiile i politicile firmei. Ca urmare,
gradul su de influenare este foarte mare i este nevoie de stimuleni foarte puternici
pentru ca elementele sale de baz s poat fi modificate.

Cultura managerial este un determinant major n obinerea avantajului competitiv. O

prezumie din ce n ce mai des ntlnit la managerii diferitelor firme este aceea c
exist o relaie direct i pozitiv ntre o cultur puternic i performanele firmei,
vzute din punct de vedere al profitului, productivitii i creativitii. O cultur
puternic poate reprezenta o surs major pentru avantajul competitiv al acesteia.

O organizaie se dezvolt atunci cnd liderii reuesc s-i transmit valorile, iar acestea
sunt acceptate i nsuite de ctre ceilali salariai ca fiind modalitatea corect de gndire i
aciune. Este important c ntre liderii i susintorii lor s se stabileasc legturi sincere, de
ncredere, bazate pe o serie de valori mprtite. Sursa important a capacitii de persuasiune a
liderului, a puterii sale, o constituie propria sa baz cultural, sistemul de credine, valori,
atitudini i comportamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.
Cultura este o for puternic, iar un lider trebuie s tie cum s o foloseasc. Cultura
managerial i cultura organizaional acioneaz ca nite paradigme, ca modele intelectuale i
emoionale. Aceste modele conduc la crearea unei identiti pentru un individ sau colectivitii
ce genereaz sentimentul de apartenen, de membru al unei anumite societi. Fr ndoial c

36

ntre leadership, cultura managerial i cea organizaional exist o serie de influene reciproce,
ce ajut la progresul fiecreia.
Este semnificativ faptul de a avea talentul i posibilitatea de a crea i menine un climat
de munc stimulativ, care s ofere condiiile adecvate de manifestare ale salariailor. De
asemenea este important i modul n care liderul / managerii reuesc s transmit propria viziune
potenialilor susintori.

Cultura managerial are un impact determinant asupra direcionrii potenialului

resurselor umane ctre realizarea obiectivelor firmei i obinerea performanelor
ateptate. n elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul
firmelor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea
unei culturi manageriale i organizaionale care s sprijine obinerea avantajului
competitiv pentru acestea.

Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor reprezint o

modalitate important pentru mbuntirea rezultatelor firmei, ntr-un climat de munc
stimulativ, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de
ataament fa de manageri i organizaie se amplific.
Se argumenteaz c o participare mai mare a salariailor n procesele decizionale care i
afecteaz, va conduce nu numai la o satisfacie mai mare a personalului, dar i la o cretere a
productivitii i a performanelor obinute. n aceste condiii, este recomandabil ca salariaii s
participe n analiza i reproiectarea valorilor firmei, astfel nct ei s-i regseasc valorile i
obiectivele personale ntr-o msur foarte mare n cele organizaionale.
Fiecare cultur managerial i organizaional reprezint o construcie social cu propria
identitate, n cadrul crora salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i interacioneaz
pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici.
Managerii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii
unor elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd diverselor naionaliti, cu diferite
nivele de pregtire, diferite obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este
asupra culturii manageriale.
Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri,
valori, norme ce nu reflect baza cultural a majoritii personalului.
Prin leaderschip cultural se nelege capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiv, de
a influena i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i
realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor,
atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

37

Conductorii trebuie s pstreze mereu legtura cu oamenii i s se implice n formarea

lor, n soluionarea problemelor lor i s investeasc de asemenea n viitorul firmei.
ntre cultura managerial i rezultatele unei firme exist influen reciproc. Exist situaii
n care o cultur managerial puternic conduce la obinerea unor performane semnificative, ct
i reciproc, n care obinerea unor rezultate economice bune consolideaz credibilitatea
managerilor i promoveaz adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu ntotdeauna ns cultura organizaional joac un rol pozitiv n evoluia unei
ntreprinderi. Exist situaii n care cultura organizaional exercit o presiune mare i o
rezisten puternic la schimbare, chiar dac condiiile externe i interne ale firmei solicit
modificarea modului tradiional de desfurare a activitilor. n cele mai multe cazuri, atunci
cnd n mediul de afaceri intervin schimbri semnificative la care firma trebuie s rspund
adecvat, dar cultura managerial nu le percepe sau nu le ia n considerare pentru a aciona, n
consecin, rezultatul este unul singur: declinul performanelor obinute.
n acest sens, putem evidenia dou tipuri de culturi manageriale: culturi adaptive i
culturi neadaptive. Focalizarea n cadrul culturilor adaptive se realizeaz asupra situaiei prezente
i viitoare a mediului de afaceri n care evolueaz firma. Culturile adaptive sprijin asumarea de
riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizeaz apariia unor relaii de ncredere ntre membrii
organizaiei i i stimuleaz s aib o atitudine pro-activ. Managerii colaboreaz bine unii cu
alii pentru identificarea problemelor i implementarea unor soluii viabile. Ei consider c
mpreun pot s depeasc orice dificultate cu care se poate confrunta organizaia.
n opoziie cu acestea se manifest culturile neadaptive. Acestea sunt culturile ce sunt
orientate cu predilecie ctre interiorul firmei, ctre stabilirea de proceduri i reguli foarte rigide,
fr a acorda dect o mic atenie cerinelor pieei.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au n
special o atitudine reactiv, manifest aversiune fa de risc i nu sunt foarte creativi.
Informaiile circul greoi prin organizaie, se accentueaz elementele formale, controlul este
foarte strns, ceea ce diminueaz motivarea i implicarea salariailor.
Diferenele ntre culturile de tip adaptiv i cele de tip neadaptiv sunt evideniate i n
tabelul urmtor:
Tabelul 1.3
Cultura adaptiv i cultura neadaptiv
Valori de baz

Culturi adaptive
Majoritatea managerilor sunt
preocupai de clieni, acionari,
salariai, ct i de ali stakeholderi.
Ei apreciaz, de asemenea,
oamenii i procesele ce pot realiza

Culturi neadaptive
Majoritatea managerilor sunt
preocupai doar de ei, de un grup
restrns de munc din care ei fac
parte, sau de un anumit produs
(tehnologie) asociat cu grupul lor
38

schimbri necesare n organizaie.

Comportament
obinuit.

Managerii acord mare atenie

stakeholderilor, n special clienilor
i iniiaz schimbri atunci cnd
trebuie s le apere interesele, chiar
dac aceasta implic i anumite
riscuri.

de munc. Ei apreciaz situaiile

lipsite de risc n dauna iniiativei
salariailor.
Managerii tind s aib un
comportament aproape izolat i
birocratic. Drept urmare, ei nu-i
schimb strategiile repede pentru a
se adapta sau a profita adecvat de
schimbrile din mediul de afaceri.

Sursa: Nstase Marian, Cultura organizaional i managerial.Bucureti, Editura ASE, 2004.- pag. 102

Formarea unor lideri nseamn a avea capacitate de conducere. A privi n viitor i a forma
o nou generaie de manageri este rolul de baz al unui conductor. A nu lsa n urm un gol de
putere este dovada unei conduceri eficiente.
Managerii i liderii culturali trebuie s construiasc adevrate poduri care s poat
permite contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau intensiti
diferite de manifestare a culturii organizaionale.

1.4. Impactul culturii organizaionale i manageriale asupra comportamentului personalului, climatului i eficienei organizaiei.
Supravieuirea oricrei economii naionale i, cu att mai mult, prosperitatea ei i
bunstarea membrilor acesteia, sunt influenate n mod direct i n mare msur de performanele
firmelor din economia respectiv. Acestea depind, la rndul lor, de valoarea managementului, de
calitatea gestionrii resurselor, ntre care un loc nsemnat revine resurselor umane.
Dup prerea multor savani, de rnd cu aa factori care influeneaz asupra eficienei i
capacitii concureniale a companiilor, precum resursele umane, capitalul, structura
organizaional, tehnologiile etc., o importan primordial, la sfritul mileniului al doilea i
nceputul celui de-al treilea mileniu, se acord culturii organizaionale.
n ceea ce privete ara noastr, problemele gestionrii resurselor umane au comportat i
continu s simt dificulti, din cauza greutilor inerente trecerii de la un sistem politicoeconomic de comand, centralizat - n care iniiativa managerilor din ntreprinderi i chiar din
ministere era limitat, deciziile lundu-se n cercuri restrnse- la un sistem descentralizat,
specific economiei de pia.
n prezent, n organizaiile din Republica Moldova, actualitatea culturii organizaionale se
caracterizeaz prin aceea c, urmnd practica internaional care arat cum companiile de succes duc
o munc orientat pe scopuri pentru formarea culturii corporative i acord acestui factor importana
39

necesar pentru atingerea succesului, managementul organizaiilor naionale ncep s sesizeze i ele
importana culturii organizaionale i ntreprind pai concrei pentru formarea acesteia.
Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi, de exemplu [149, pag. 170-171]:

misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de

a fi n fruntea sectorului , dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul
inovator, tendina puternic spre iniiativ);

vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane,

respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al
autoritii);

importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de

personal, importana funciilor de vice-preedini, rolurile i autoritatea din cadrul
sectorului de cercetare-dezvoltare, ale celui de producie sau marketing);

modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i necesitilor lor,
tratamentul echitabil i obiectiv, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale,
posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remunerarea
echitabil, cum sunt motivai oamenii);

rolul femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate
pentru femei, respectul i tratamentul egal, condiii speciale);

criteriile de selecie pentru posturile de conducere ( vechimea n munc sau

competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de
naionalitate sau de alt natur);

organizarea muncii i disciplina;

stiluri de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau grupuri de probleme,

exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului);

procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea
deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);

circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu

informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu);

tipare de comunicaie (comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate n

utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, accesul la cadrele de conducere
superioare, comportamentul practicat n desfurarea edinelor);

contactele sociale;

modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un

compromis, preferina pentru modalitile oficiale sau neoficiale, implicarea
conducerii superioare);
40

evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e

realizat, cum se folosesc rezultatele);

identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la

obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce
msur este agreabil s lucrezi n organizaie).

Multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular specializat i o gam larg de

simboluri i ritualuri care trebuie s fie partajate, utilizate i respectate de toi membrii organizaiei.
Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor, considernd-o ca pe un puternic
instrument strategic folosit pentru a orienta personalul spre obiective comune, pentru a mobiliza
iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Obiectivul major este acela de
a crea o cultur proprie, asigurnd un climat favorabil i aderarea total la aceast cultur.
Exponentul i purttorul culturii organizaiei este conducerea ei. [182, . 233-239]. Cultura
organizaiei i conducerea sunt interdependente, adic se completeaz i se influeneaz reciproc.
Convingerile, valorile culturale i etice i stilul de conducere determin, n mare msur,
cultura organizaiei la toate etapele de dezvoltare. Influena liderului ori a fondatorului companiei,
cnd acetea sunt personaliti distinse, asupra culturii se manifest la primii pai de formare a
organizaiei. Pe msura dezvoltrii i statornicirii organizaiei, cultura administrativ pare c se
desprindede la purttorul iniial i dezvoltndu-se treptat, capt statut de cultur organizaional
general, care determin dezvoltarea de mai departe a organizaiei, servete ca model n activitatea
ei, influeneaz conductorii treptei medii, formeaz imaginea lor n faa salariailor companiei i a
anturajului extern, elaboreaz anumite standarde de comportare n diverse situaii.
Cultura este chemat s corecteze comportamentul salariailor, s dirijeze activitile lor
n albia solicitat de conducere i s se evidenieze ca metod de motivare colectiv.
n cel mai general mod, cultura determin conduita conductorului nu numai n
interiorul organizaiei, ci i n afara ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional formeaz
imaginea conductorului. De aici, crearea i meninerea ei devine o condiie obiectiv pentru
prosperare n afaceri.
Iat de ce este necesar ca n organizaie s fie cultivat i meninut cultura, instrument de
mare capacitate de influenare asupra conduitei personalului i motivrii activitii lui, dar i
factor de formare a imaginii conductorilor de toate nivelurile care le permite s-i onoreze
obligaiunile de serviciu cu maxim eficien, s creeze un climat psihologic sntos i s edifice
relaiile reciproce cu subalternii, colegii, furnizorii, clienii organizaiei i cu ali oameni, care
ntr-un fel sau altul conlucreaz cu firma.
Cercetrile efectuate pe parcursul a mai multor ani au constatat c n componena culturii
organizaionale funcioneaz un element important, numit cultura managerial, care are un
41

impact decisiv asupra climatului socio-psihologic i asupra performanelor firmei. Ea este

orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii.
Capacitatea managerial a conductorilor reprezint o competen multidisciplinar,
profesia de manager presupunnd un set structurat de capaciti, cunotine, tehnici care le
depesc pe cele specializate de plecare i care vizeaz deprinderea de organizare a activitii,
fora i priceperea de a stabili fluxuri informaionale moderne, de a valorifica superior resursele
umane i materiale prin decizii corecte.
n aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenial l are sistemul de relaii
interumane. Subordonaii percep stilul managerial al efilor ca fiind acela care le caracterizeaz
activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmpltoare de la conduita obinuit. Chiar
dac un conductor i schimb pe termen mediu sau lung stilul de conducere, percepia asupra
lui rmne definitiv sau pentru mult timp aceea pe care oamenii i-au nsuit-o privind stilul
managerial anterior.
Stilul de conducere ca fenomen de grup necesit cunoaterea a trei categorii de factori,
respectiv trei dimensiuni, astfel [13, pag. 100-101]:
Factorii determinani ai stilului de conducere sunt:
1. Factorii extraorganizaionali, care sunt factorii derivai din natura i importana
sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. n funcie de importana sarcinii repartizate
spre rezolvare i gradul de structurare a acesteia, liderul adopt un anumit
comportament care s corespund exigenilor activitii i responsabilitii care-i revin.
2. Factorii intraorganizaionali care exprim influenele structurii asupra stilului de
management.
3. Factorii de personalitate ai liderului reflect aspectele de autodeterminare n
definirea comportamentului de conducere ca urmare a influenei unor trsturi
temperamental caracteriale, a gradului de cultur i pregtire, a nivelului de
competen profesional .a. Din aceste categorii se evideniaz doi factori:

structura temperamental caracterial: starea de echilibru emoional, energia,

intransigena fa de sine i fa de alii;

competena profesional a liderului determin, n mare msur, adoptarea unui

anumit stil de conducere, fiind perceput ca atare de foarte muli membri ai
grupului. Competena profesional a liderului condiioneaz evident, adoptarea
unei atitudini de acceptare sau respingere de ctre membrii grupului, a stilului de
conducere practicat de acesta, precum i autoritatea efectiv de care se bucur n
cadrul organizaiei.

42

Tehnicile de conducere a activitii de grup se refer la mijloacele pe care liderul le

folosete n coordonarea activitilor membrilor grupului. Este necesar ca managerul s fie o
persoan instruit care, pe lng pregtirea de baz, s posede i o cultur general solid. Un rol
important l are educaia, att sub aspectul moralitii, ct i al comportamentului, ce trebuie s
pun n eviden ntotdeauna un grad ridicat de civilizaie.
ntre abilitatea de a comunica i cea de a conduce exist o strns legtur. n
organizaiile cu o cultur nalt, unde activeaz manageri competeni, efectul forei comunicrii
asupra caracteristicilor i moralului subordonailor este evident sub urmtoarele aspecte:

angajaii au sentimentul responsabilitii individuale; fiecare angajat are convingerea

c aduce o contribuie important succesului instituiei;

exist convingerea importanei i necesitii proceselor de nvare i perfecionare

continu a competenei, dar se accept c pot exista i greeli din care se pot trage
nvminte;

munca este antrenant i stimulatoare; angajaii sunt atrai ctre un scop, nu mpini
de la spate de ctre acesta;

oamenii au sentimentul c fac parte dintr-o comunitate; este promovat spiritul de

echip, unitatea i coeziunea grupului.

Modul de a comunica al conductorului i atrage pe oameni i le d energie n scopul

aderrii la o viziune. Conductorii competeni sunt aceia care reuesc s comunice angajailor
aceast fuziune dintre munc i plcere.
n afar de caracteristicile personale ale conductorului ca dominarea (influena),
ncrederea n sine, creativitatea, aspiraia spre realizare i spiritul ntreprinztor, responsabilitatea
i fiabilitatea n onoarea sarcini, succesul su este determinat i de stilul su maniera de a se
mbrca, amenajarea biroului, starea sntii i practicarea unui mod de via sntos, care la fel
sunt o consecin a instruirii i educaiei conductorului. De asemenea, capacitatea personalitii
de a risca este considerat astzi una din valorile culturii.
Cultura organizaional e obligat s formeze nu o imagine oarecare a conductorului, ci
una de succes, care ar insufla oamenilor c purttorul ei e ntruchiparea acestor caliti ideale pe
care, i le-ar dori fiind ei n postura conductorului. Cnd raionm despre imaginea
conductorului ca despre un chip anume, avem n vedere dou aspecte: calitile interioare i
caracteristicile exterioare. Fiecare din aceste aspecte ale imaginii are predestinaia sa. Primul
aspect are o importan primordial la efectuarea contactelor exterioare ale conductorului cu
persoane fizice i organizaii, al doilea la interaciunea de comunicare a conductorului cu
subalternii, cnd acesta devine pentru ei ntruchiparea vie a culturii organizaionale.

43

Influena culturii organizaionale asupra componentelor imaginii conductorului poart un

caracter multiplan: de influen direct i intermediar. Asupra unora dintre acestea influena e
direct, asupra altora intermediar. Sunt dou mijloace de realizare a ei:

influena din partea colegilor a managerilor i conducerii de vrf, exemplul crora

ncurajeaz acomodarea noului conductor la standardele generale de comportament
ale cadrelor de conducere;

formarea la conductorii de toate rangurile a gndirii dirijate spre instruirea

permanent,

autoinstruire i autoperfecionare

a cunotinelor profesionale,

deprinderilor i abilitilor.
Este cert faptul c n fiecare organizaie exist o cultur organizaional bun i
insuficient. Nu se admite, ns, ca ea s constituie o totalitate de idei neinteresante i inutile,
s fie un factor de uzurpare din partea colectivului. Iat de ce o influen pozitiv asupra
personalului organizaiei, a activitii lui poate s exercite doar o cultur puternic, acceptat de
majoritatea colaboratorilor organizaiei.
Funciile culturii atribuite de ctre literatura de specialitate salariailor organizaiei sunt
cele adaptive (asigurarea integrrii celor noi venii n organizaie); de reglare (asigur meninerea
regulilor i normelor de comportament); de orientare (dirijeaz activitatea membrilor
organizaiei); de interpretare (unete aciunile tuturor membrilor organizaiei); de motivare
(inspir oamenii la activitate intens n organizaie).
Mai muli autori vd actualmente dou modele polare de organizaii n vederea
interaciunii omului cu cultura organizaional:

cultur individualist;

cultur colectivist.

n societatea modern nu exist nici o organizaie cu o cultur organizaional clar

conturat. Aceasta se explic prin tendina conductorilor contemporani de a crea o cultur
organizaional ce mpletete elementele de individualism cu cele ale colectivismului. Se face
aceasta cu scopul motivrii salariailor.
Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului este de a identifica i activa
motivele salariailor, de a le dirija spre o munc performant. Membrii echipei particip alturi
de coordonator la procesul de luare a deciziilor, ceea ce le va provoca un sentiment de mndrie
n legtur cu munca lor, rezultatul fiind o calitate mai bun a produselor sau serviciilor. Curnd,
transformarea de la o cultur tradiional de management la una a succesului va deveni vizibil,
pe msur ce atmosfera de competiie intern devine una de cooperare intern. Un sistem de
lucru bazat pe cooperare se bucur de cel puin patru avantaje fa de stilul de management

44

tradiional autocratic: viteza i flexibilitatea, sprijinul deplin din partea angajailor, schimbul
liber de idei i comunicarea deschis.
Instruirea, experiena i competena unui angajat pot spune multe despre el ca persoan,
dar nu spun nimic despre mediul de munc. Cel mai bun aparat de msur al unui mediu de lucru
sntos l constituie angajaii crora ceea ce fac le place i le pas de colegii lor de serviciu.
Joe Anderson, preedintele unei companii, a menionat un lucru important, i anume: Cheia
satisfaciei i a motivaiei este doar bunul sim. Oamenii sunt cel puin la fel de luminai i de
sensibili ca plantele decorative. Purtai-v frumos cu ei, i vor nflori. [74, 2006, pag.107 ].
Succesul este o cale cu dou sensuri: dac v pas de lucrtorii dumneavoastr i i tratai
cu respect i ncredere, i lor le va psa de companie i vor crete calitatea produselor
dumneavoastr.
Chiar dac organizaia are o vrst naintat, cultura sa trebuie pstrat tnr, iar climatul
nealterat i neviciat de trecerea anilor. Managerii trebuie s practice un stil de conducere care s
valorifice potenialul oricrui individ. Contribuiile fiecruia au ntr-adevr valori pozitive dac
sunt recunoscute, apreciate, evideniate i, cnd este cazul, aduse ca model n organizaie. Aa
pot fi stimulai oamenii s ncerce s se depeasc unii pe alii sau s fie determinai s se
autoperfecioneze continuu.

45

Capitolul II.
IMPACTUL CULTURII ORGANIZAIONALE ASUPRA DIRIJRII
CONFLICTELOR I STRESULUI N ORGANIZAII

2.1. Studiu teoretic al conflictelor. Tipologia conflictelor n organizaii

Conflictul este un concept complex, multidemensional. Termenul de conflict evoc cel
mai adesea imagini ale unor stri de lucruri nedorite. Conflictul constituie o parte component a
activitii umane i este inevitabil n orice sfer de activitate social. n situaiile de conflict sunt
implicate toate genurile de variabile, ce acoper aproape toate aspectele comportamentului uman,
inclusiv valori, atitudini, convingeri, aptitudini sociale i cognitive. Dificultile pot lua natere
din tot felul de cauze, fie legate de inabilitatea de a preconiza alternative, fie de lipsa abilitilor
n relaiile sociale.
Scrierile a trei personaliti de vaz Charles Darwin, Karl Marx i Sigmund Freud au
explicat evoluia esenei conflictului social, punnd accent n mare msur pe aspectele
competitive i distructive ale conflictului. Darwin a accentuat lupta competitiv pentru
existen i supravieuirea celui mai puternic. El a scris: ... toat natura este un rzboi, un
organism cu altul sau cu natura extern. Dac privim la faa mulumit a naturii, mai nti ne
vom ndoi c este aa; dac ne gndim mai bine, se va dovedi c este adevrat. Karl Marx a
accentuat c lupta de clas este n desfurare: ntreaga societate se mparte din ce n ce mai
mult n dou tabere mari i ostile, dou clase mari, direct antagoniste: burghezia i
proletariatul. Conceptele i limbajul folosite de Freud abund n imagini de rzboi, coerciie,
compromisiuni neplcute, necesiti nedorite, sacrificii impuse, armistiii grele n urma unor
presiuni, deturnri silite i ci ocolite de rentoarcere la starea iniial plin de pace, de absen
a contiinei i stimulrii.
Vulgarizarea ideilor lui Darwin n forma darvinismului social a furnizat o motivaie
intelectual pentru rasism, discriminare sexual, superioritate de clas i rzboi. Astfel de idei ca
supravieuirea celui mai puternic, determinism ereditar i stadii ale evoluiei au fost
aplicate greit i n prip relaiilor dintre grupuri sociale umane clase, naiuni, precum i
categorii sociale, pentru a motiva politicile imperialiste.
Prestigiul metodelor empirice n tiinele fizice, punctul de vedere al determinismului
social avansat de Karl Marx i ali teoreticieni sociologi i descoperirile antropologilor
culturali, toate au contribuit la declinul modalitii instinctuale, ns alte dou tendine au
46

devenit dominante: cea psihologic i cea socio-politico-economic. Modalitatea psihologic

explic astfel de fenomene n termenii percepiilor, crezurilor, valorilor, ideologiilor,
motivaiilor i altor stri psihologice i caracteristici, pe care indivizii le-au dobndit ca
rezultat al experienelor lor i pe msur ce aceste caracteristici sunt activate de situaia
special i rolul n care oamenii respectivi se gsesc. Modalitatea socio-politico-economic,
prin contrast, caut o explicaie n termenii factorilor sociali, economici i politici ca: narmare,
conflicte obiective pentru interese economice i politice etc. [159, pag. 16-17].
Prin anii 1920 1940, Kurt Lewin i discipolii si, efectund cercetri, au elaborat teorii
care au influenat profund cercetrile ulterioare n multe domenii ale psihologiei sociale. Una din
ele, teoria cmpului, conine concepte dinamice cum ar fi: sisteme de tensiune, fore impulsive
i fore inhibatorii, fore proprii i fore induse, valene, nivel de aspiraie, cmpuri de
for, situaii interdependente, suprapuse etc., care au creat un nou vocabular pentru referiri la
conflict i la cooperare competiie.
n anul 1944, John Von Neumann i Oskar Morgenstern i-au publicat lucrarea Teoria
jocurilor i comportamentul economic, care a adus o contribuie major la tiinele sociale prin
formularea n termeni matematici a problemei conflictului de interese. Valoarea teoriei pentru
psihologii sociali nu provine din prescripiile sau normele matematice pentru minimalizarea
pierderilor atunci cnd este nfruntat un adversar inteligent. Mai degrab, ideea principal a
lucrrii a fost c prile aflate n conflict au interese interdependente, c destinele lor se
mpletesc. Aceast teorie a avut un impact productiv asupra studiului psiho-social al conflictului,
att din punct de vedere teoretic, ct i metodologic.
Un aport deosebit n metodologia conflictului social se atribuie lui Ralf Dahrendorf,
renumit sociolog german, care acord o mare atenie aspectelor politico-obteti a dezvoltrii
conflictului, susinnd faptul c orice societate este bazat pe conflicte, din cauza supunerii ei n
permanen proceselor de schimbare. Dahrendorf introduce n circuitul teoriilor tiinifice a
conflictului o teorie nou cunoscut sub denumirea modelul conflictual al societii. Lupta
pentru putere i bunstare sunt sursa schimbrii. Opoziia i procesele conflictuale sunt sursa
schimbrilor, afirm autorul. [59, pag. 57]
R. Dahrendorf acord o atenie deosebit conflictelor de clas (n opoziia teoriei
marxiste). Extinznd teoria marxist a conflictelor, pentru a o transforma dintr-o simpl deinere
de mijloace de producie ntr-un element constant, caracteristic societilor industriale bazate pe
o distribuie inegal a autoritii, autorul menionat se apropie pn la urm de viziunea
formulat n termeni de integrare.
Distribuia diferenial a autoritii reprezint invariabil factorul determinant al unor
conflicte de clas n sensul tradiional (marxist) al termenului. Originea structural a unor
47

asemenea conflicte de grup trebuie cutat n dispunerea unor roluri sociale, aflate n legtur cu
dominarea i supunerea.
R. Dahrendorf, n lucrrile sale Clasele i conflictul de clas n societatea industrial
(1959), Societile i democraia n Germania (1967) i altele, elaboreaz o teorie
conflictologic modern, accentund faptul c n orice etap a evoluiei istorice, lupta de clas
poart un caracter diferit, condiionat de situaia dominant n societate.
Astfel, expresia lupta de clas nu se potrivete a fi aceeai n diferite circumstane.
Sursa conflictului de clas se afl n structurrile de dominaie care nu mai au calitatea absolut
a ierarhiilor tradiionale.
Mobilul conflictelor de clas sunt ansele vieii. Cnd se ajunge la momentul respectiv, n
care acestea nu se mai numesc anse de ndreptire, ci doar de ofert, conflictul ia o nou
form, constat autorul.
Analiznd sursele ce dau natere conflictelor sociale, R. Dahrendorf evideniaz rolul
vdit a unor prghii de reglare a conflictelor, cum ar fi sistemul politic democratic. Sistemul
politic i pluralist ce asigur o rotaie panic a elitelor contribuie la scderea accentuat a
intensitii conflictelor. [59, pag. 84]. Schimbarea social prevzut de Dahrendorf transform
conflictele existente ntr-o stadie nou i la alt nivel, n aa mod nct societatea
antreprenoriatului liber, foarte optimal ar putea s se dezvolte, folosind ca baz modelul statului
democrat, capabil de a reaciona cu modificri politice la aceast schimbare. Datorit formelor
democratice de reglare a proceselor sociale, apare posibilitatea transformrii conflictului dintr-o
form distructiv la alt nivel, care permite gsirea unor noi mijloace eficiente de soluionare.
Conflictul implic atitudini i comportamente antagonice. El apare n orice situaie n care
exist obiective incompatibile, gnduri sau emoii ntre indivizi sau grupuri care urmresc inte
divergente i se mpiedic reciproc n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din
cadrul organizaiei trebuie s ntre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, iar interesele prilor sunt diferite; aciunile unei
pri determin reacii negative din partea altor pri; prile se critic reciproc. [29, pag.58 ].
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a
afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica managerial a
dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor
promovate n viziunea veche:

conflictul poate fi evitat;

48

conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;

conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performana optim necesit ndeprtarea conflictului.

n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi
rezumat astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii,

evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea

performanelor optime n organizaie;

performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.

Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru

determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt
considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai.
Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie
i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta
imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept
existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este
cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite.
Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o
modalitate de revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns,
poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. Astfel,
managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz
obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al
confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale
a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele
manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului
performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete
49

punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast
concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva
obinerii unor performane ridicate.
Rezultate
pozitive

Rezultate
neutre
Conflict redus
Rezultate
negative

Intensitate
redus

Conflict potrivit,
optim

Intensitate
moderat

Conflict
excesiv

Intensitate
ridicat

Figura 2.1. Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Sursa: Militaru Gheorghe, Comportament organiza ional, Editura Economic, Bucureti, 2005, pag.163

Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n principal din teoriile lui Karl
Marx i Max Weber, avnd un cadru de referin mult mai larg. Perspectiva radical insist
asupra contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a puterii n societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principal surs de conflict mai ales n
organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine
terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse (management-sindicate) care reflect
structura de putere specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv
asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului.
Fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i urmresc obinerea unor
avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical conflictele sunt determinate de competiia
pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.
Esena conflictului const n existena unui dezacord sau a unei incompatibiliti ntre
pri i poate cunoate mai multe forme:
a) conflictele ntre obiective apar atunci cnd rezultatele urmrite sunt incompatibile;
b) conflictele cognitive apar atunci cnd ideile sau gndurile sunt percepute ca fiind
incompatibile, adic oamenii devin suprai unii cu ceilali. De exemplu, atunci cnd
un client afirm c produsul vndut nu este suficient de bun;

50

c) conflicte procedurale, cnd anumite modaliti de realizare a obiectivelor (pri

componente dintr-un proces) devin incompatibile sau nu sunt clar definite. De
exemplu, negocierile ntre administraie i sindicate adesea conin conflicte
procedurale nainte de a ncepe, de fapt negocierile. Prile se pot afla n conflicte
procedurale cu privire la cine va fi implicat n negocieri, unde vor avea ele loc i cnd
se vor desfura. Interpretri diferite cu privire la organizarea unei greve poate
constitui un alt exemplu de conflict procedural [106, pag. 161].
Pentru determinarea metodelor manageriale de abordare a conflictelor este foarte
important de a cunoate tipologia lor. Orice tip de conflict ia natere i se dezvolt n interiorul
unei organizaii i influeneaz att direct, ct i indirect macrostructura societii n ansamblu.
Orice surs de specialitate ce face referin la studiul conflictelor utilizesz o gam vast
de criterii n vederea clasificrii acestora. Fiind suficient de abordate n literatur, ne vom opri
doar asupra conflictelor de roluri. n cadrul organizaiei i unitilor economice rolurile asumate
de factorul social se completeaz reciproc. Structura grupurilor i organizaiilor depinde, n mare
msur, de raporturile existente ntre roluri. Conflictele de rol sunt stri psihice tensionale i
disfuncionale n plan comportamental.
Astfel, se pot distinge dou categorii de conflicte de rol:

intrasubiective, ce constituie incompatibilitatea dintre rolurile aceleiai persoane;

intersubiective, ce const n incompatibilitatea dintre dou persoane care au concepii

diferite asupra aceluiai rol.

Conflictele de rol pot, de asemenea, constitui factori importani ai schimbrilor, att

individuale, ct i organizaionale. Este necesar, ca managerii unitilor economice s in cont
de aceste conflicte i s le depeasc, fiindc ele pot produce stri psihice negative i dificulti
de integrare n grup.
Conflictele sociale au loc n orice sfer a vieii sociale, de aceea putem s le mai
determinm ca conflicte obteti. Conflictele sociale, n dependen de sfera de activitate, se
clasific n urmtoarele tipuri: conflicte politice, economice, culturale i religioase, profesionale,
etnice i interetnice.
Conflictele reale includ o serie de elemente a diverselor tipuri de conflicte. De exemplu, o
grev are drept cauze elemente organizatorice, profesionale, economice ct i politice.
Cercetarea noastr s-a axat asupra analizei conflictelor economice, etnice i interetnice, pe
care le considerm foarte importante n activitatea organizaiei.
Conflictele economice sunt acele tipuri de conflicte, care au la baz nivelul contraciilor,
tensiunilor n activitatea economic ce include: producia, repartiia, schimbul, consumul, etc. n
perioada de tranziie nsi piaa devine un cmp al conflictelor permanente, nu numai datorit
51

concurenei, dar, n primul rnd, sub forma afacerilor comerciale sau a diferitor aciuni (antaj,
ameninri, violen etc.).
Conflictele economice, fiind n esena lor extrem de complexe, se clasific n conflicte de
producie, conflicte de munc i conflicte ale evoluiei mentalitii economice.
Conflictul de producie este un tip de conflict ce reflect activitatea de producie prin
procesul organizrii i distribuirii produciei. Printre cauzele care provoac acest tip de conflict,
vom meniona: existena divergenelor care pot aprea n procesul diviziunii cumprtorproductor; schimbrile sau modificrile de structur a ntreprinderii ; lipsa mecanismelor sociale
de stimulare a productorilor; lipsa mijloacelor circulante, creditelor; lipsa tehnologiilor
avansate; lipsa pieei de desfacere garantat a produciei.
Conflictele de producie, la rndul lor, condiioneaz conflictele de munc. Exist o serie
de cauze care creeaz un cmp al manifestrii conflictelor de munc n organizaii i anume
[178, g. 55, 57]:

nedeteminarea unor legturi tehnologice ntre elementele structurale ale organizaiei;

existena unui numr mare de efi cu dispoziii diferite;

existena unui numr mare de subalterni la un singur ef, prin crearea unui haotism n
conducere.

n diverse tipuri de organizaii ca tip al conflictului de munc poate aprea greva. Mai
multe concepte tiinifice examineaz greva drept o micare revendicativ prin care un grup
profesional determinat ncearc prin ncetarea lucrului s impun anumite soluii sau s nceteze
anumite decizii pe care grupul le contest. n practica rilor cu economie de pia se constat c
dreptul la grev al salariailor este limitat n dou situaii, innd cont de urmtoarele:
a) dreptul la proprietate care interzice greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii;
b) dreptul la munc, care de asemenea interzice salariailor greviti s opreasc lucrul
pentru ali salariai, care doresc s-i continue activitatea.
Ca conflict economic, caracteristic perioadei n care trim, este i conflictul evoluiei
mentalitii economice. ntre ritmul transformrilor i ineria deprinderilor apare un decalaj care
este cu att mai mare cu ct transformrile sunt mai radicale i mai rapide, iar vechile mentaliti
sunt mai puternic cantonate n gndirea i contiina oamenilor. Devine astfel evident c
dificultile tranziiei sunt, n acelai timp, dificulti ale depirii mentalitii nvechite.
Componentele de baz ale mentalitii economice sunt urmtoarele:

cultura economic

contiina economic

interesele economice

gndirea economic
52

comportamentul economic.

n societatea noastr contiina economic s-a accentuat n perioada de apariie a legii

concurenei datorit:
1. particularitilor funcionrii legilor economice obiective;
2. evidenei realitii contemporane, noile condiii a dezvoltrii economice i
determinarea pe baza acestora a noilor obiective de baz:

a determinrii comportamentului practic;

a determinrii mijloacelor de aciune.

n aa mod, contiina economic apare ca mijloc de reflectare a relaiilor economice,

cunoaterea i folosirea contient a legilor social-economice. n mare msur contiina
economic este legat de gndirea economic, care constituie concepiile i reprezentrile
aprute n experiena practic a oamenilor i participarea lor la activitatea economic. Gndirea
economic constituie un mijloc de formare a contiinei economice. Nedezvoltarea contiinei
economice condiioneaz dezvoltarea contradictorie a gndirii economice. Aceast afirmaie
reflect legtura acestor dou componente a mentalitii economice n perioada de tranziie la
economia de pia.
Oamenii, dispunnd de o contiin economic nvechit caracteristic sistemului totalitar,
nu sunt capabili de a gndi ntr-un mod nou, necesar noilor cerine ale economiei de pia. Toi
aceti factori cauzali condiioneaz conflictul.
Relaiile economice se manifest n baza intereselor economice, care sunt nite
stimulente ce motiveaz oamenii la activitatea economic. La baza intereselor economice ale
indivizilor se afl:
a) distribuirea corect a veniturilor i bunurilor ntre straturi i grupuri sociale;
b) stabilizarea puterii de cumprare a leului i ndestularea pieei cu mrfuri de calitate;
c) obinerea garaniilor sociale sigure n caz de boal, btrnee, invaliditate, omaj etc.;
d) o libertate real a activitii de ntreprinztor (prin asigurarea cu credite iniiale);
e) o exprimare mai larg a intereselor personale n organele legislative i n sistemul
puterii politice.
Societatea actual nu acord atenia corespunztoare acestor interese, n rezultat interesele
economice ale indivizilor fiind n contradicie cu interesele economice ale societii. Interesele
economice determin comportamentul economic. Problemele cele mai stringente cu care se
confrunt productorul de azi prezint urmtoarele cauze: lipsa materiei prime, deficitul forei de
munc calificate, sistemul fiscal jefuitor, scumpirea resurselor energetice, birocraia, corupia etc.

53

Spectrul larg al dificultilor ntlnite de ctre productori, conduc spre dezideratul

elaborrii urgente al unui mecanism social de stimulare a productorului ct i a
comportamentului su economic.
n funcie de gradul adaptrii i condiiile reale, se poate de evideniat cteva tipuri de
comportament economic al productorilor:

productorul novator ( accept riscul, flexibil n aciune);

productorul orientat strategic (motivaie bine determinat);

productorul cu comportament tiinific (acioneaz spontan, neechilibrat).

Aceste tipuri ale comportamentului economic al productorului sunt rezultate a conceperii

schimbrilor social-economice din cadrul societii.
Pentru c actualitatea reprezint o schimbare social nsoit iminent de perturbrile
sistemului de valori sociale, norme, situaia de fapt necesit o reflectare adecvat. Discrepana
vechii mentaliti i a realitii rezid n necontientizarea legilor obiective, sociale instaurate n
procesul de schimbare.
Indivizii sociali judec n baza principiilor echitii sociale. Aceast mentalitate
implementat de decenii este foarte dificil de a o schimba brusc. Teama pierderii profitului
personal a declanat comportamente i aciuni de trgnare a proceselor reformatoare, care
urmau a fi nfptuite. Acestea, luate n ansamblu, constituie surse poteniale de conflict n diverse
organizaii i uniti economice.

2.2. Aspecte

privind

dirijarea

conflictelor

contextul

culturii

organizaionale. Cauzele conflictului organizaional i factorii de stres

Conflictul reprezint un proces de opunere i confruntare ce poate aprea ca urmare
a aciunii cumulate a mai multor factori, la nivel de individ, grup sau chiar organizaie.
[154, pag. 31].
ntr-o organizaie, conflictele interpersonale reflect, n general, divergenele existente
ntre valorile personale, temerile cu privire la efectele procesului de schimbare. Conflictele
intergrupuri apar atunci cnd un grup mpiedic dezvoltarea unuia sau a mai multor grupuri,
beneficiaz de mai multe resurse, are acces la informaii, are autoritate mai mare etc.
Cauzele conflictelor n general pot fi atribuite urmtoarele elemente:
A. Comunicare inadecvat.
-

Dificulti n perceperea aceleiai informaii. Acelai cuvnt poate avea diferite

semnificaii pentru oamenii din organizaie.

Nenelegere. Oamenii nu reuesc s-i neleag rolul propriu n desfurarea

schimbrii.
54

Existena zgomotului. n timpul procesului de comunicare, acesta se poate

manifesta sub diferite forme.

B. Structura organizatoric
-

Diferene metodologice.

Resurse limitate. De cele mai multe ori, o schimbare face necesar mprirea
resurselor.

Dac ns acestea sunt limitate, exist anse mari s declaneze conflicte.

Specializarea sarcinilor.

Conflictul de poziii.

Interdependena grupurilor. Cu ct gradul de interdependen dintre grupuri este

mai mare, exist anse mai mari pentru a aprea dificulti.

Sistemele de recompense.

Diferene de autoritate.

Mrimea grupurilor. Cu ct grupurile sunt mai mari, cu att sunt anse mai mari
de a aprea conflicte i rezisten la schimbare.

C. Resursele umane
-

Existena personalitilor puternice;

Scopuri diferite;

Performan sczut;

Lipsa cooperrii;

Diferene n ce privete autoritatea;

Diferene n ce privete responsabilitatea;

Vrsta;

Intoleran, egoism;

Interdependena sarcinilor

D. Cultura organizaional
-

Sistemele de valori;

Neconformitate cu privire la reguli;

Existena tradiiilor i credinelor;

Diversitatea cultural.

E. Politicile organizaionale
-

Existena unor diferene ntre politicile diferitelor grupuri existente n organizaie;

Necoordonana dintre politica general a organizaiei i politica de schimbare.

Conflictele pot fi att constructive ct i distructive. Conflictului i s-a atribuit o reputaie

proast prin asocierea sa cu psihopatologia, tulburrile sociale i rzboiul. i, totui, el este
55

chintesena schimbrii personale sau sociale; este mediul n care se pot clarifica probleme i se
pot gsi soluii. Conflictul are multe funcii pozitive.
n urma multor cercetri efectuate de Morton Deutsch a aprut o ipotez despre factorii
care afecteaz cursul conflictului i care dau natere la cooperare i la competiie. Ea a fost
denumit Legea simpl a lui Deutsch despre relaiile sociale: procesele i efectele
caracteristice provocate de un tip dat de relaii sociale (de exemplu, de cooperare sau de
competitivitate) tind s provoace la rndul lor acel tip de relaii sociale. Astfel, cooperarea
induce i este indus de o asemnare vizibil n convingeri i atitudini, o dispoziie de a oferi
ajutor, deschidere n comunicare, atitudine prietenoas i de ncredere, sensibilitate la interesele
comune i neaccentuarea intereselor opuse, o orientare spre ntrirea puterii reciproce, mai
degrab dect accentuarea diferenelor de putere etc. n mod similar, competiia induce i este
indus prin folosirea unor tactici de coerciie, ameninare sau nelare, ncercri de a scoate n
eviden diferenele de putere dintre sine i cellalt, comunicare slab, minimalizarea
contientizrii asemnrilor n ceea ce privete valorile i sensibilitatea mrit la interesele
opuse, atitudini suspicioase i ostile, importana, rigiditatea i dimensiunile litigiilor conflictului
etc. [159, pag. 167]. Un proces constructiv de soluionare a conflictelor, n esena sa, este similar
unui proces efectiv de cooperare, n timp ce un proces distructiv este similar unui proces de
interaciune competitiv. Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este c ele tind s ia
amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea adevrat: conflictele mici sunt
uor de rezolvat n mod constructiv dect cele mari. Dimensiunea conflictului poate fi definit ca
fiind egal cu diferena rezultatelor pe care le obin cele dou pri. Ea va prea mai mic pentru
acea parte care crede c ambele pri pot ctiga i va fi mare pentru acea parte care crede c una
din pri va pierde, dac cealalt ctig. Una dintre pri se poate atepta ca rezultatele sale s
fie satisfctoare chiar dac cealalt parte ctig, n timp ce cea dea doua parte crede c
rezultatele sale i vor fi afectate, dac cealalt parte ctig.
Capacitatea de a controla importana a ceea ce este perceput ca fiind litigiul ntr-un
conflict poate mpiedica conflictul s ia un curs distructiv. Conflictele, care sunt localizate n
termenii aciunilor specifice, delimitate, i consecinele acestora, sunt mult mai uor de rezolvat
constructiv dect conflictele care sunt definite n termeni de principii, elemente precedente sau
drepturi, unde problemele transcend timpul i spaiul i sunt generalizate dincolo de aciunea
specific asupra personalitilor sau altor categorii sociale.
Rezolvarea conflictelor are multe aspecte n comun cu rezolvarea problemelor. ntradevr, cele dou concepte pot fi considerate n mare msur sinonime. De exemplu, amndou
implic o ncercare de a face fa discontinuitii i de a diminua dificultile, pentru ca
progresele s poat avea loc.
56

n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de

ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi. O
asemenea incongruen invadeaz activitatea uman i este esenial funcionrii umane,
motivndu-ne s ncercm s atingem noi obiective.
n realitate, fiinele umane sunt destinate s triasc doar stri de fericire tranzitorii, fiindc
fiecare dintre noi am avut probabil sentimentul satisfaciei imediat dup ce am realizat ceva o
mulumire care dispare foarte curnd, cnd ne dm seama cte noi provocri ne ateapt.
Deoarece toate relaiile umane variaz n funcie de amploare i tipul puterii exercitate de
protagoniti, orice relaie prezint potenialul unui conflict. Oamenii i pot exercita puterea prin
resursele de care acetia pot dispune, prin experiena lor, prin munca, charisma sau capacitatea
de coerciie asupra celorlali sau prin orice alt combinaie a acestora. ntr-o societate stabil,
puterea asupra tuturor i poate aparine permanent aceluiai individ sau acelorai indivizi. ntr-o
societate mai dinamic, bazele puterii se transfer n funcie de viteza schimbrii.
Datorit complexitii societii umane i diversitii resurselor de putere disponibile,
echilibrul este aproape o excepie. Puterea se transfer continuu de la un individ sau un grup la
altul. Cu alte cuvinte, dezechilibrul sau incongruena se nasc n interiorul interaciunii umane.
Ori de cte ori influenm comportamentul altei persoane, noi ne exercitm putere. Mnuit
corespunztor, acesta poate asigura impulsul necesar mbuntirii relaiilor sociale
stimulndu-le dezvoltarea.
Cu ct oamenii se angajeaz n mai multe interaciuni sociale, cu att crete numrul
oportunitilor de dezacord.
Evident, orice persoan situat ntr-o poziie de putere are obligaia moral de a rezolva
conflictul n modaliti care nu vor afecta pe nimeni i al cror rezultat ideal este mbuntirea
condiiilor ct mai multor indivizi.
Limita pn la care un conflict este rezolvat satisfctor depinde de o combinaie de
factori de sarcin, factori umani i contextuali, inclusiv de gradul de implicare emoional a
participanilor. Factorii de ordin psihologic implicai acoper toate aspectele comportamentului
i dezvoltrii umane.
Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voina oamenilor de a-i
modifica atitudinile i opiniile. Dac trebuie modificate opiniile, avem nevoie de o nelegere
profund a variabilelor implicate i a modului n care acestea interacioneaz n orice situaie
conflictual concret.
Specialitii n materie au constatat c, de-a lungul vieii, dou treimi din
comportamentele oamenilor se desfoar n condiii de nelegere, iar o treime din
comportamentele lor au loc n condiii de conflict sau stres. Ar fi ideal i de dorit ca oamenii
57

din societate s triasc n deplin satisfacie i armonie, iar dac apar, n unele cazuri,
situaii de conflict, s tie cum s le depeasc.
Oamenii, grupurile de oameni sunt purttorii de cuvnt ai contextelor n care s-au format, n
care au achiziionat valori, tradiii, convingeri i au deprins practicii sociale. Acest context social se
prezint ca un sistem de idei i credine, norme i obiceiuri ce constituie anturajul social i cultural n
care evolueaz individul i care se transmite prin educaie i limbaj. Contextul furnizeaz cadre de
referin, imagini de marc, modele comportamentale i practici cotidiene, asigurnd socializarea i
integrarea social a individului. n acest sens, oamenii sunt diferii, conform mediului cultural
frecventat i practicilor comportamentale n care s-au dezvoltat. Acest capital cultural este
achiziionat de ctre individ n cadrul familiei, colii, organizaiei, ntreprinderii, mediului social,
ideologic i cultural frecventat. Un rol decisiv n dezvoltarea cognitiv i social a individului l joac
caracteristicile sociale i culturale ale mediului su. Mediul i livreaz nu doar cunotine ci i modul
de interpretare a acestora. Iat de ce, dup asimilarea procesului de socializare organizaional, n
disputele cu alii, el trebuie s vin competent pentru a aborda i a trata strile de tensiune, crizele i
conflictele n care va fi implicat.
Termenul conflict provine de la verbul latinesc confligere a se lupta, cu participiul
substantivat de conflictus, avnd sensurile de ciocnire, oc, dar i de ceart, lupt mpotriva
cuiva. Multe dicionare definesc conflictul prin termeni similari violenei, ca disensiune,
friciune, disput, ceart, scandal, lupt, rzboi. De exemplu, dicionarul Le Petit Larousse
surprinde mai multe faete ale conflictului n accepiunea lui actual: 1.antagonism, opoziie de
sentimente, de opinii ntre persoane sau grupuri ; 2. antagonism, opunere de motivaii sau de
concepii contradictorii la una i aceeai persoan sau n cadrul unui grup; expresia exigenelor
interne ireconciliabile, ca dorine i reprezentri opuse, ndeosebi fore impulsionale antagoniste;
3. opoziie ce poate duce la lupta armat; 4. litigii ce opune salariaii i patronatul.
Conflictele apar n mod natural n momentul n care oamenii ncep s interacioneze, nu
dispun de o cultur nalt i nu sunt competeni s ntrein o conversaie.
Intercorelarea strns ntre conflict i comunicare este determinat de faptul c procesul
de comunicare n sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate
conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o form de
exteriorizare i orice comunicare afecteaz comportamentul. Orice comunicare este o
interaciune deci un instrument de interinfluenare [33, pag. 154]
Dat fiind diversitatea oamenilor n termini de opinii, idei, atitudini, moduri de percepere
a situaiilor i evenimentelor, conflictul este inevitabil i se manifest ca un proces natural care
are loc atunci cnd o persoan, un grup, o organizaie sau o ntreprindere se angajeaz n

58

comportamente care mpiedic alt persoan, alt grup, alt organizaie sau ntreprindere s-i
ndeplineasc obiectivul propus.
Orice conflict conine un potenial constructiv a crui valorificare depinde de
disponibilitatea i abilitatea prilor implicate de a coopera, prin exploatarea de ctre acestea a
faetelor sale benefice.
De regul, conflictul se declaneaz ca un semnal de alarm, indicnd membrilor grupului
c relaiile trebuie s suporte schimbri pentru a lsa loc dezvoltrii personale i pentru a facilita
productivitatea grupului n ansamblu. Astfel, un epizod conflictual poate contribui la definirea
granielor i a identitilor personale i sociale, stimulnd totodat soluionarea creativ i
inovativ a problemelor [28, pag. 259-260].
Conflictele pot izbucni acolo unde prile difer semnificativ n cultur, putere i statut.
Cnd dou sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea
dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis.
Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu statut inferior depind de
cei cu statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii
sunt educai social pentru a nu fi surprini. ns activitatea poate decurge astfel nct s fie cazul
ca oamenii care, tehnic vorbind, au un statut inferior, s fie n poziia de a da sau de a controla pe
cei cu statut superior.
Dac dependena nu este reciproc ci indirecionat, crete potenialul de conflict.
Scopurile, jurisdiciile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile [89, pag. 420-421].
Rezolvarea conflictului n mod creativ implic folosirea motivaiilor generate de conflict
pentru a crea ceva superior. O modalitate de a mri ansele obinerii unui rezultat superior din
conflict este de a ne dezvolta capacitatea creatoare.
Gndirea imaginativ joac un rol important n rezolvarea creativ a conflictelor,
deoarece, pe lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere ale celorlali, ne faciliteaz
generarea de soluii.
Dac vom putea depi simpla rezolvare a conflictului, trecnd la managementul lui
creativ, exist posibilitatea obinerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc
uor. Procesul trebuie dirijat cu atenie pentru a evita extrema stagnrii, pe de o parte, i a
haosului, pe de alt parte.
Conflictul este o prezen permanent a vieii cotidiene. Conflictul prost dirijat poate duce
la violen, boal i stres. Problema const n a controla mai eficient conflictul. Controlul eficace
al conflictului presupune trei elemente eseniale: capacitatea, oportunitatea, voina.

59

Capacitatea se refer la tehnicile prilor aflate n conflict. Unele contexte reclam o

varietate mai larg de tehnici dect altele. Problema rezid, firete, n predicia setului special de
tehnici necesare unui anumit context.
Oportunitatea nseamn a avea timpul i libertatea de a controla conflictul.
Voina se refer la hotrrea de a rezolva. Dac prile nu doresc s discute sau s
colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dac medierea este
adesea ncununat de succes n obinerea acordurilor prilor, aceasta se poate datora numai
faptului c prile au deja voina de a rezolva ceea ce le mai trebuie lor este punerea la punct a
detaliilor. Pentru un control eficient, aceste trei condiii trebuie ndeplinite simultan.
Eseniale n dirijarea conflictelor sunt cele dou seturi de tehnici: de comunicare i de analiz.
Tehnicile de comunicare includ ascultarea activ, limbajul i restructurarea deprinderilor.
Ascultarea activ nseamn a asculta nu numai cuvintele, ci i sensul de dincolo de acestea.
Tehnicile de limbaj sunt cele care diminueaz nivelul de evocare al cuvintelor emoionale, ca
blamul i acuzarea. Este foarte important ca managerul s fie stpn pe tonul i gesturile sale i
s poat crea o atmosfer de nelegere cu subordonatul.
Analiza minuioas a conflictului ofer celui care intervine ct i prilor aflate n conflict,
o mai clar nelegere a originilor, naturii, dinamicii i posibilitilor de dirijare i soluionare a
conflictului.
Situaia de conflict poate fi determinat de mprejurrile obiective, dar poate fi creat i
intenionat de una din pri pentru atingerea scopurilor n viitorul apropiat. n situaia de conflict
se manifest deja eventualii participani la viitorul conflict subiecii i obiectivul conflictului.
Subiecii conflictului sunt o parte din participani la interaciunea conflictual, interesele
crora sunt atinse nemijlocit. n calitate de subieci ai conflictului pot fi personaliti aparte
(conductori, colaboratori), colective, organizaii. Trebuie de accentuat, c subiecii trebuie s
aib posibilitatea s acioneze din numele lor, s apere propriile lor interese, dar s nu fie un
mijloc de realizare a intereselor cuiva.
O alt parte a participanilor la aceast interaciune, interesele crora sunt atinse indirect,
pot s apar n calitate de intermediari, martori, avocai, negociatori.
O parte component a oricrui conflict este obiectivul conflictului, adic aceea la ce
pretinde fiecare din prile conflictuale, ce provoac interaciunea lor, obinerea creia de ctre
unul din participani n ntregime sau parial o lipsete pe cealalt parte de posibilitatea de a-i
atinge scopurile.
Persoanele caut s dirijeze situaiile conflictuale ntr-o varietate de moduri. n figura de mai
jos este prezentat un model de baz pentru nelegerea i comportarea a cinci stiluri de dirijare a
conflictelor [106, pag. 166-168]:
60

Aceste stiluri sunt configurate n raport cu dou dimensiuni eseniale: preocuparea fa de

sine i preocuparea fa de alii. Dorina de a-i satisface, propriile preocupri depinde de msura
n care aceasta este o persoan ncrezut sau una modest n ceea ce privete realizarea
obiectivelor personale. Disponibilitatea unei persoane de a satisface dorinele altor persoane
depinde de gradul de cooperare sau necooperare al acestora.
ncrezut
Colaborare

Competiie
Preocuprile
fa de sine

Concesiv
Evitare

ndatorare

Modest

Necooperant

Preocuprile fa
de ceilali

Cooperant

Figura 2.2. Principalele stiluri de gestiune a conflictelor interpersonale

Sursa: Johns Gary, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag.424

Stilul de evitare corespunde comportamentului unei persoane care este modest i

necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se afla n afara conflictelor, ei ignor
dezacordurile i prefer o situaie neutr. Acest stil se caracterizeaz prin capacitatea redus a
persoanei de afirmare a intereselor proprii i de o colaborare slab cu ceilali. Eficiena acestui
stil este limitat.
Cnd conflictele nu se rezolv, realizarea obiectivelor poate fi afectat, stilul de evitare a
conflictelor va conduce la rezultate negative pentru organizaie, dar n anumite circumstane,
acest stil poate fi dezirabil. Acest lucru se ntmpl atunci cnd:

problema este minor sau are o importan temporar;

nu exist suficiente informaii disponibile pentru a trata, n mod eficace conflictul la

timp;

puterea persoanei este aa de redus n raport cu celelalte persoane implicate, nct

sunt puine anse de a produce schimbarea dorit;

alte persoane pot rezolva eficace conflictul.

61

Stilul competitiv bazat pe competiie vizeaz comportamentul care caracterizeaz prin

ncredere n sine i necooperare. Cei ce utilizeaz acest stil ncearc s realizeze propriile lor
obiective fr a fi interesai de ceilali. Acest stil maximizeaz cooperarea.
Stilul bazat pe competiie poate uneori ajuta o persoan, dac are putere sau este sigur de
realitatea faptelor, s realizeze obiectivele personale. Exist cteva situaii n care stilul
competitiv poate fi necesar, ca, de exemplu, atunci cnd:

situaiile de urgen necesit aciuni rapide;

trebuie s fie adoptate cursuri de aciune nepopulare pentru eficiena organizaiei pe

termen lung i asigurarea supravieuirii acesteia;

persoana trebuie s iniieze aciuni pentru autoprotecie i pentru a stopa pe ceilali n

a ctiga avantaje fa de ea.

Stilul de ndatorare reprezint acel comportament care este caracterizat de modestie, dar
este cooperant. Acomodarea poate reprezenta un act dezinteresat, o strategie pe termen lung de a
ncuraja cooperarea cu ceilali sau o supunere fa de dorinele celorlali. ndatorarea este
favorabil n cazul n care ceilali evalueaz o persoan, dar, de asemenea, aceasta este perceput
ca o slbiciune i o umilin.
Persoanele care folosesc acest stil ncearc s reduc tensiunile i stresul prin linitirea i
susinerea acordat celorlali. Acest stil arat o preocupare fa de aspectele emoionale ale
conflictului, dar acord un interes redus pentru problemele generate de acesta. Acest stil poate fi
eficient pe termen scurt atunci cnd:

indivizii se afl ntr-o situaie conflictual emoional, n mod potenial exploziv, i

se dorete o temperare lent a acestora;

meninerea armoniei i evitarea dezbinrii sunt importante n special pe termen scurt;

conflictele se bazeaz, n primul rnd, pe personalitatea indivizilor i nu pot fi uor

rezolvate.

Stilul de colaborare maximizeaz att impunerea interesului propriu, ct i cooperarea.

Acest stil reprezint o dorin de a maximiza rezultatele comune. Persoanele care utilizeaz acest
stil se caracterizeaz prin faptul c:

percep conflictul ca pe ceva natural ce ajut i chiar conduce la o soluie mai bun,
dac este tratat n mod corespunztor;

prezint ncredere i candoare pentru ceilali;

recunosc atunci cnd conflictul este rezolvat i toi participanii sunt satisfcui.

Oamenii care adopt acest stil sunt percepui ca fiind dinamici, iar prin identificarea,
examinarea i evaluarea cauzelor conflictului se pot dezvolta variante care permit rezolvarea n

62

mod eficace a acestuia, iar soluiile propuse sunt n totalitate acceptate de prile implicate.
Colaborarea este cel mai des aplicat atunci cnd exist:

necesitate justificat de interdependen n vederea realizrii sarcinilor;

distribuie de putere relativ egal pentru indivizi, astfel nct acetia simt c sunt
liberi s interacioneze indiferent de statutul lor formal superior / subordonat;

existena de beneficii poteniale reciproce, n special pe termen lung, pentru

rezolvarea disputelor printr-un proces ctig ctig;

suficient suport organizaional pentru asigurarea timpului i energiei necesare

rezolvrii disputelor prin colaborare.

Normele, recompensele i pedepsele aplicate n organizaie, n special cele stabilite de top

management, ofer cadrul necesar pentru ncurajarea sau descurajarea folosirii colaborrii.
Stilul concesiv reprezint comportamentul care se manifest la un nivel intermediar n
termeni de cooperare i insisten. Acest stil se bazeaz pe aplicarea regulilor de schimb reciproc
i cuprinde, n mod obinuit, o serie de concesii. Este folosit compromisul, care este acceptat ca
un mijloc eficient de rezolvare a conflictului.
Persoanele cu o preferin puternic pentru stilul competitiv percep ca beneficiu principal al
compromisului faptul c acest stil rezolv rapid o situaie conflictual. Majoritatea oamenilor
gndesc c reaciile iniiale pozitive la o situaie de compromis sunt imediat nlocuite de preocuprile
cu privire la corectitudinea rezultatelor, nivelul concesiilor acceptate de pri, onestitatea i motivarea
celorlali participani. Aceste constatri sugereaz faptul c stilul concesiv este mai eficient atunci
cnd este asociat ca un stil de ntrire aferent stilului de colaborare.
Analiznd literatura francez de specialitate, cu privire la stilul managerial de dirijare i
soluionare a conflictelor, putem meniona urmtoarele [81, pag. 504-506]:
Managementul conflictului ncepe cu msurile de evitare a acestuia, continund cu
rezolvarea conflictelor declanate i sfrind cu reducerea, minimalizarea sau nlturarea
consecinelor negative. O alt coordonat a preveniei se centreaz direct pe conflicte i este
structurat n funcie de dou etape ale apariiei i evoluiei acestora: prevenirea apariiei
conflictelor, complex de aciuni pentru anticiparea riscurilor de producere a conflictelor, i
prevenirea escaladrii conflictelor n curs.
Prevenirea apariiei conflictelor se face prin acorduri care anticipeaz i nltur
posibilitile apariiei lor sau prin deschiderea comunicrii i participrii oamenilor la decizie.
Prevenirea escaladrii se face prin detectarea precoce i rezolvarea conflictelor pe msur
ce apar ori, cel puin, prin controlul acestora, meninerea lor la un nivel suportabil.
Exist cteva stiluri de comportament n reglementarea conflictelor interpersonale care
reprezint diferite manifestri de autoritate i de colaborare.
63

Stilul abstenionist implic un comportament fondat pe lips de autoritate i de cooperare.

Persoanele care folosesc acest stil caut s rmn n afara conflictelor, s evite dezacordurile
sau s rmn neutre.
Stilul opresiv presupune un comportament autoritar fr spirit de cooperare. n conflictul
interpersonal acest stil se traduce prin metoda n care unul ctig ceea ce cellalt pierde.
Stilul de conciliere corespunde unui comportament de cooperare ns lipsit de autoritate.
Concilierea poate constitui un act dezinteresat, o strategie pe termen lung destinat obinerii
cooperrii celeilalte pri, sau o simpl supunere a dorinelor partenerilor.
Stilul de cooperare este un comportament profund marcat de o voin de ncredere i de
cooperare. ntr-un conflict interpersonal, acest stil se manifest printr-un demers care vizeaz ca
toat lumea s ctige ceva n rezolvarea conflictului. Stilul de cooperare traduce n practic
dorina de a gsi soluia care prezint maximum de avantaje reciproce.
Stilul fondat pe cutarea unui compromis comunic un comportament semi cooperativ
semi - autoritar. Acest stil presupune negociere i un ir de concesii. Compromisul este deseori
folosit i ntr-o mare msur, admis ca mijloc de rezolvare a conflictului. Acei care caut
compromisuri cu partenerii si au tendina de a fi privii i apreciai n mod favorabil.
Exist mai multe metode de reglementare a situaiilor de conflict [160, pag.. 220-221]. De
exemplu, metoda victorie victorie este o atitudine de fairplay n relaiile umane, un principiu
etic, dar i un instrument de permanentizare a pcii obinute i mpiedicare a reactivrii
conflictului. Posibil numai n cadrul unei abordri constructive, cooperante a rezolvrii
conflictului, n care vechiul adversar este privit ca partener, demersul se bazeaz pe respect
reciproc, iar soluia i satisface pe ambii parteneri.
Aceast metod parcurge urmtoarele etape:

Formularea problemei:

Identificarea prilor implicate;

Cunoaterea nevoilor reale / interesele;

Gsirea punctelor de ntlnire a nevoilor;

Generarea de soluii posibile ( prin metode de stimulare a produciei de idei);

Cooperarea, transformarea adversarului n partener pentru alegerea unei soluii

acceptate ca definitive de ambele pri.

Arta de a duce tratative i forma de realizare a acestora constituie un talent pe care ar

trebui s-l ntruneasc orice manager, conductor de vrf , n special n etapa actual de
dezvoltare a economiei naionale [157, pag. 121-122].
Negocierile servesc drept modalitate de rezolvare a conflictelor, constituind un gen de
activitate comun a dou sau mai multe persoane care nu sunt legate prin relaii directe de
subordonare i care au ca scop rezolvarea problemelor comune.
64

Relaiile dintre prile negociatoare se apreciaz prin urmtorii parametri:

prile sunt reciproc dependente;

prile prezint interese diferite;

prile sunt aproximativ egale ca putere.

Negocierea, deci, este un dialog ntre dou sau mai multe persoane prin care acestea
ncearc s ajung la o nelegere care s constituie rezolvarea unei probleme comune.
Negociabile sunt aproape toate chestiunile din experiena personal i de la locul de
munc n care n atingerea propriului obiectiv este implicat i, cel puin, o alt persoan, iar
nenegociabile sunt situaiile n care cellalt se opune categoric negocierii sau natura problemelor
exclude negocierea (legi, decizii ale unei autoriti i norme, inclusiv cele etice).
Strategiile negocierii pot fi opozante (confruntarea direct i confruntarea indirect), de
aliere (cooperarea i coaliia) i strategii ale coexistenei (descurajarea, extinderea, nonviolena,
negocierea conflictual i negocierea cooperativ).
Principalele simptome ce semnalizeaz instalarea unei crize, a unui conflict sunt
urmtoarele [52, pag. 23-24]:

violena, ce constituie un evident semn al crizei, al dezacordului, stare n care

elementele emoionale le domin pe cele raionale, genernd acte necugetate.

tensiunea, care poate deveni nucleul unui conflict de proporii, datorit propriei
tensiuni, care distorsioneaz cel mai adesea percepia asupra persoanelor,
evenimentelor, aciunilor din jur.

incidentele, care percepute se pot stinge fr s capete amploare, dei ele au un ecou
afectiv persistent. n cazul unei percepii eronate incidentul poate fi escaladat.

disconfortul, care creeaz sentimentul unei insatisfacii, fr a avea un obiect precis.

Recunoaterea semnelor disconfortului i incidentului, abilitatea de a reaciona cu
promptitudine n vederea ameliorrii situaiei pot evita degenerarea n tensiune,
nenelegere sau criz.

2.3. Aspecte manageriale ale stresului organizaional n condiiile actuale.

Fiina vie dispune de o anumit plasticitate, datorit creia i este cu putin s rmn n
acord cu mediul su interior.
Procesul vital necesit o perpetu reajustare a organismului pentru restabilirea unui
echilibru mereu rupt. Aceast ajustare se opereaz printr-o suit de schimburi nencetate ntre
corp i mediul su, n cadrul dublei aciuni a subiectului asupra obiectului (asimilare) i a

65

obiectului asupra subiectului (acomodare). Aceste dou moduri de aciune, interdependente, se

combin fr ncetare pentru a menine starea de echilibru stabil care definete adaptarea.
Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenei. A tri nseamn a cunoate
mediul i a rspunde solicitrilor lui. Dac pentru plante i animale adaptarea se limiteaz la
mediul natural, pentru oameni i organizaii, procesul este complicat de intervenia mediului
social. Modificrile sociale i economice frecvente, deseori neateptate i profunde, solicit la
maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii [174, pag. 445].
Multe personaliti ale tiinelor umaniste au fost preocupate de definirea i
caracterizarea adaptrii individului la cerinele vieii moderne. Nu este de mirare faptul c, n
aceste condiii, termeni ca nevroz, stres, sindrom de neadaptare au fost transferai din
limbajul tiinific n cel cotidian.
tiina medical a descoperit c corpul omenesc dispune de un mod de reacie standard
fa de constrngerile care apas asupra lui.
Cercettorul tiinific, doctorul canadian de origine austriac Hans Selye (Viena, 1907Montreal, 1982), n anul 1936, a folosit, pentru prima dat n limbajul medical, termenul de stres
pentru a descrie mecanismele biologice de rspuns de care dispune corpul, precum i pentru a
desemna starea n care se gsete un organism ameninat de dezechilibru sub aciunea unor
ageni sau condiii care pun n pericol echilibrul normal al organismului.
Cuvntul stres este de origine englez i cuprinde o serie de substantive nrudite ca
neles, dar cu nuane uor diferite: presupune apsare, efort, solicitare, tensiune, constrngere,
ncordare nervoas.
Descris de Hans Selye ca efortul fcut de organism pentru a rspunde solicitrilor mediului,
numit de el sindrom general de adaptare (SGA), ulterior, numit de alii sindromul Selye, conceptul
de stres s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n limbajul cotidian la nivel internaional.
Selye consider c stresul este o reacie ce nu este specific corpului omenesc la orice
constrngere care se exercit asupra lui. Corpul nu are dect o capacitate limitat de rspuns la
stres, ceea ce este important din punct de vedere medical. Medicii sunt de prere c, stresul se
consider a fi rspunsul nespecific al corpului uman la orice agresiune a factorilor de stres.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viaa cotidian.
Definiia cu cea mai larg circulaie a stresului este starea biologic de alert care
mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri. Termenul stres
desemneaz att agentul agresor ct i reacia corpului la acesta.
Specialitii n domeniu afirm c nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul. Este cu
mult mai bine ca el s fie cunoscut, controlat i dirijat, dect ignorat. Stresul apare n orice
situaie n care starea de echilibru sau integritatea fizic i/sau psihic a organismului este

66

ameninat de factorii interni i externi i fa de care individul nu dispune de soluii tip pentru a
reduce sau elimina ameninarea.
Exist dou mari componente ale stresului: agentul stresor i starea organismului [174,
pag. 446-448].
Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stimuleni psihici cu semnificaie
afectiv puternic. A fost fcut o clasificare a numeroilor factori generatori de stres, pe care
trebuie s-i cunoatem pentru a dirija efectele lor.
Criteriile i categoriile de ageni stresori pot fi sintetizai astfel:
1. Dup numrul agenilor stresori n aciune:
a) stresori unici un zgomot puternic cu tendina de a se prelungi sau zgomotul
survenit brusc n toiul nopii;
b) Stresori multipli zgomotul asociat cu cldura i cu noxele;
2. Dup numrul indivizilor afectai:
a) stresori cu semnificaie strict individual regsii n insatisfacia prelungit a unor
trebuine fiziologice: sete intens i lipsa perspectivei de a o potoli, foame, somn;
b) stresori cu semnificaie colectiv, de grup familial sau profesional nereuita
unui copil la examen, perspectiva omajului ntr-o organizaie;
c) stresori cu semnificaie general, care afecteaz orice individ, specifici unor
situaii de calamitate natural (inundaie, cutremure, rzboi etc.)
3. Dup natura lor:
a) stresori fizici zgomote, vibraii, radiaii, efort fizic prelungit, traumatisme,
hemoragii externe, arsuri etc. ;
b) stresori chimici noxele chimice cu aciune toxic asupra organismului; ele pot
induce i un stres psihic atunci cnd sunt percepute ca un pericol iminent pentru
sntatea individului;
c) stresori biologici virui, bacterii, parazii prin care se instaleaz boli interne sau
externe i contientizai ca surse de pericol pentru funcionarea organismului;
d) stresori psihologici stimuli cu o semnificaie nociv sau nu, interpretai
subiectiv de psihicul uman la nivelul operaiilor gndirii;
4. Dup conexiunea cu problemele vieii:
a) stresori periferici materializai n dificulti trectoare: vreme urt, aglomeraie,
blocaj rutier etc.;
b) stresori centrali regsii n problemele importante ce pot provoca perturbri n
viaa unei persoane.

67

A doua component a stresului, starea organismului, se refer, de obicei, la rspunsurile

emoionale n exces, care se exprim vizibil n comportarea individului, n limbaj, n
activitatea motorie, precum i n devierea diferitelor componente fiziologice sau psihologice.
Starea de stres caracterizeaz un organism care face un efort intensiv, deseori penibil
pentru a se adapta unor situaii puin obinuite.
Prelund ideile lui Hipocrate care consider c boala nu este numai suferin, ci i uzur,
vtmare, efortul pentru a reveni la normal, Hans Selye descoper mecanismele de adaptare a
organismului la aciunea agenilor stresori . El identific, astfel, semnele generale, reaciile de
adaptare ale organismului grupate n SGA sindromul general de adaptare.
Starea organismului este caracterizat n SGA de parcurgerea obligatorie a trei stadii:

stadiul de alarm, care cuprinde o faz de oc manifestat prin scderea tensiunii

arteriale, a temperaturii corpului, de o depresiune a sistemului nervos, urmat de o
faz de contraoc n care apar reaciile de aprare;

stadiul de rezisten sau revenire, n care organismul pare c s-a adaptat la situaie,
comportndu-se relativ normal;

stadiul de epuizare apare n cazul n care adaptarea, obinut ca urmare a reaciilor de

contraoc prelungit, nu numai poate fi meninut.

oc
contraoc

Nivelul normal de rezisten

Faza I Alarma Faza II Rezistena Faza III Epuizarea

Figura 2.3. Fazele sindromului general de adaptare.
Sursa: ZorlenanTiberiu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.448

Reprezentarea grafic indic faptul c o cretere a numrului i intensitii agenilor

stresori afecteaz mecanismele psihofiziologice. Corpul i mintea uman au anumite limite. Cu
ct o persoan se afl mai frecvent n starea de alarm sau de rezisten, cu att riscul instalrii
epuizrii, cu consecinele ei negative, este mai mare.

68

Stresul este o reacie psihologic la solicitrile inerente ale factorilor de stres, care are
potenialul de a face o persoan s se simt tensionat i anxioas, pentru c nu se simte n stare
s fac fa acestor solicitri.
Factorii de stres sunt evenimente sau condiii de mediu care au potenialul de a induce stres.
Cercetrile efectuate indic existena a mai multor cauze generatoare de stres. Grupate
dup natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte:
a) Conflicte familiale, n care se includ:

conflictele copilului cu autoritatea prinilor. Din acest stres poate rezulta fie
frustrarea ca urmare a excesului de autoritate exercitat de prini, fie depresia
datorit dezinteresului prinilor fa de copii;

conflictele copilului cu ceilali frai datorate concurenei afective, intereselor

divergente etc.;

conflictele conjugale rezultate din exercitarea autoritii unuia din soi, probleme
materiale, educaia i ngrijirea copiilor, dezacordul privind preferinele etc.;

conflicte paraconjugale cu socrii, prinii, rude apropiate;

pierderi sau prejudicii concretizate n boli ale membrilor familiei, decese,

divoruri etc.;

b) Conflicte profesionale datorate activitii profesionale excesive, lipsei de relaxare,

somnului insuficient, factorilor perturbatori (sonori, termici), raporturilor inadecvate
cu superiorii, subalternii, colegii, responsabilitii profesionale i obteti care
depesc posibilitile, insucceselor, termenelor nerespectate etc.
Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii profesiei i constituie o
categorie aparte, despre care mii de cercettori au artat c rmne o problem ignorat.
Sintetiznd problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani, putem
arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire i
msurare a stresului, relaiile dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i interrelaiile familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i familial n prevenirea
stresului. Pentru a convinge managerii structurilor organizaionale n privina consecinelor
acestui fenomen, majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului pentru
organizaii i societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a atrage atenia asupra efectelor
ignoranei n aceast chestiune.
c) Conflicte sociale: probleme materiale i/sau privind locuina, criza de timp, poluarea
sonor, msuri coercitive accidentele, omajul, terorismul, unele programe TV.

69

d) Conflictele din sfera vieii intime: complexe de inferioritate, dificulti de integrare

sociofamiliar, insatisfacia legat de unele trebuine biologice, melancolie, tristee
datorit subsolicitrilor sau monotoniei din viaa personal.
Inevitabil, ntr-o msur mai mare sau mai mic, fiecare persoan se confrunt cu
probleme de sntate. mbolnvirile, accidentele, problemele psihice personale sau ale celor
apropiai alimenteaz stri de anxietate i stres.
Stresul apare ori de cte ori o persoan se confrunt cu o schimbare. Schimbrile adaug
stres ntr-o manier cumulativ. Prea multe schimbri suprasolicit sistemul endocrin, care
asigur energia de adaptare necesar susinerii strii de vigilen n faa incertitudinii sau
conflictului, create de situaii noi. Acest sistem are o capacitate limitat de a genera energie. La
suprasolicitare o cdere poate apare, organismul devine vulnerabil.
Exist cteva motive pentru studierea stresului organizaional, printre care putem meniona:

Stresul poate avea efecte psihologice sau fiziologice duntoare asupra sntii
salariailor i asupra contribuiei lor la eficiena organizaiei. El poate produce boli de
inim, l poate mpiedica pe individ s se concentreze sau s ia decizii.

Stresul este o cauz principal a absenteismului i a prsirii firmei de ctre salariai. Cu

siguran, aceti factori limiteaz semnificativ potenialul pentru succesul organizaiei.

Un salariat stresat poate afecta sigurana altor salariai sau chiar a publicului.

Stresul are un cost foarte important pentru organizaii. Multe organizaii moderne
cheltuiesc o mulime de bani pentru a trata problemele legate de stres ale salariailor
lor prin implementarea unor programe medicale, precum i n cazurile cnd trebuie s
suporte taxe mari de judecat atunci cnd se confrunt cu procesele intentate de
salariai avnd ca obiect tot problemele legate de stres.

Sursele de stres existente la locul de munc, de obicei se reduc la urmtoarele: [106,

pag.183-184]:

Suprasolicitarea la locul de munc . Muli oameni se confrunt cu o stare stresant

atunci cnd au prea mult de lucru i nu dispun de timpul sau de resursele necesare
pentru a face fa acestei situaii.

Stresul se poate manifesta i n situaia subutilizrii timpului sau abilitilor, ndeosebi de

ctre cei necalificai, care resimt anxietatea irosirii vieii lor prin efectuarea unor activiti lipsite
de importan.

Condiiile de munc improprii. Angajaii pot fi expui la condiii de munc improprii

sau chiar periculoase. Dei sensibilitatea social i activitatea sindical au mbuntit
condiiile de munc de-a lungul timpului, muli muncitori nfrunt cldura, zgomotul,
frigul i poluarea excesiv sau accidentele de munc.
70

Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd obiectivele postului sau modul de realizare al
acestora, sunt neclare. Lipsa unei orientri clare se poate dovedi stresant, n special,
pentru cei care tolereaz greu o astfel de stare. De exemplu, managerului unei companii i
s-a cerut de ctre Consiliul de Administrare s creasc profiturile i s reduc costurile.
Obiectivul este clar, dar mijloacele de realizare a acestuia rmn neclare.

Dezvoltarea carierii. Factorii de stres majori n legtur cu planificarea i dezvoltarea

carierii se refer la securitatea locului de munc, promovrile, transferurile i fructificarea
oportunitilor. Cnd posturile de munc, departamentele, echipele de lucru sau
organizaiile n ntregime, sunt restructurate, angajaii pot fi preocupai de cariera lor. n
mod obinuit, angajaii gsesc aceste preocupri ca fiind stresante pentru ei.

Relaiile interpersonale din organizaii. Grupurile au un impact uria asupra

comportamentului persoanei ntr-o organizaie. Relaiile i interaciunile cu colegii,
subordonaii i superorii sunt componente cruciale ce fac parte din viaa unei
organizaii i reprezint o surs potenial de stres. Relaiile interpersonale bune ajut
la realizarea majoritii obiectivelor personale i organizaionale, pe cnd cele
neplcute genereaz stres. Colegii dificili sunt stresani , mai cu seam pentru femei,
care pot fi supuse discriminrii sau hruielilor sexuale. Nu mai puin stresante sunt i
politicile organizaionale, prin care unii angajai urmresc obiective personale n
dauna celor ale organizaiei i datorit crora se poate submina ncrederea i altera
climatul i relaiile corecte ntre salariai.

Conflictul dintre rolul la locul de munc i alte roluri. O persoan joac mai multe
roluri n via, numai unele din acestea sunt, n mod normal, asociate cu locul de
munc. Aceste roluri pot prezenta anumite situaii conflictuale ce devin o surs de
stres. Pe deasupra, munca, n mod obinuit, contribuie la realizarea numai a anumitor
obiective i nevoi ale unui angajat. Alte obiective i nevoi personale se pot afla n
conflict cu obiectivele carierei i constituie o surs suplimentar de stres. Conflictul
dintre familie i locul de munc constituie o surs important de stres pe msur ce
viaa economic devine din ce n ce mai dinamic.

Hans Selye sublinia c, stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa

unor situaii neateptate, se concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ la altul i
de la o situaie la alta. Rspunsurile sunt, deci, individuale i nu, neaprat, negative. Exist
persoane pentru care stresul este un factor puternic energizant. Aceste persoane, care dispun
nativ sau i-au dezvoltat prin antrenament rezistena la stres, pot fi remarcate dup urmtoarele
trsturi [174, pag. 458-459]:

Sigurana de sine n diferite situaii, n cea mai mare parte a timpului;

Schimbarea este considerat ca o provocare la competiie i nu ca o ameninare;

71

Implicarea profund n viaa profesional i personal;

Capacitatea de a-i asuma riscuri;

Perseveren fa de structurile adverse sau diverse solicitri;

Flexibilitatea n opinii i aciuni;

Contientizarea faptului c nu pot schimba situaiile stresante dar le pot accepta i

depi, desfurnd activiti de autombogire a resurselor intelectuale i spirituale.

Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului:

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseal, depresiune, oboseal, indispoziie, scderea ncrederii i stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate;

efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab,

scderea ateniei, hipersensibilitatea la critic, blocaje mentale;

efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunii gurii,

transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldur i de frig;

efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate sczut, izolare,

insatisfacie n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.

Cercetarea stresului face posibil o abordare pozitiv a lui, prin cunoaterea,

contientizarea i dezvoltarea capacitii de a reaciona optim la agresiunile zilnice ale mediului.
Ceea ce intereseaz, cu prioritate, n planul managementului, este relaia ntre stres i
performana n munc. Aceast relaie este reprezentat n figura de mai jos [166, pag.214]:
Prea puin stres
Performan redus

Stres optim
Performan nalt

Prea mult stres

Performan redus

Redus
Plictiseal
Apatie
Letargie

Nivelul stresului
Motivaie puternic
Mult energie
Vigilen

Ridicat
Panic
Colaps
Indecizie

performan

nalt

Sczut

Figura 2.4. Relaia ntre stres i performana n munc

Sursa: Ioan Ursachi, Management, Editura ASE Bucureti, 2005, pag.214

Tensiunea optim este necesar pentru performana dorit. Stresul insuficient genereaz
plictiseal, apatie i motivaie redus. Sporirea stresului de la un nivel insuficient sporete
72

performana prin creterea incitrii i concertrii. Dup ce nivelul optim este atins, continuarea
creterii stresului o perioad mai ndelungat suprancarc capacitatea noastr de a-i face fa,
creeaz anxietate i epuizeaz energia. Rezultatul: abilitatea de a realiza performane ridicate scade.
Preocuparea pentru stresul la locul de munc este relativ nou pentru companiile din
Republica Moldova , fa de cele din Occident. Potrivit rezultatelor cercettorilor aproximativ
unul din trei angajai din Uniunea European (n jur de 40 milioane de persoane) este supus
stresului la locul de munc. Din aceast cauz, n fiecare an se pierd n jur de un milion de zile
lucrtoare. Aproximativ o jumtate din angajai absenteaz de la munc ca rezultat al pierderii
interesului de a munci. Cel mai caracteristic exemplu poate servi Marea Britanie, care este lider
european ca nivel de manifestare a stresului la locul de munc. Pierderile din cauza stresului in
industrie constituie mai mult de 13 milioane de zile lucratoare pe an. Din rndul rilor cu nivel
dezvoltat al stresului la locul de munc face parte i Canada. Aproximativ a cincea parte din
personalul activ al acestei ri primete compensaii, care constituie n jur de 1 miliard de dolari
anual, i aceste pli se refer numai la stresul la locul de munc. Aceasta se explic prin faptul,
c la ntreprinderi se impun permanent condiii foarte dure de munc, care duc la un nivel nalt
de stres, i ca rezultat crete absenteismul la locul de munc. O situaie similar se poate observ
i la ntreprinderile din SUA. Cheltuielile numai pentru tratarea stresului n munc n industria
american constituie 150 miliarde USD anual. Conform datelor ageniilor de asigurri anual
aproximativ 1 milion de muncitori lipsesc de la locul de munc, ca rezultat al stresului i
dereglrii sntii lor. Spre regret, nu am gsit informaie referitoare la Republica Moldova sau
la careva ri din Europa de Est, dar este cert, c problemele create de stres n condiiile
industriale i cheltuielile mari legate de meninerea sntii, impun cercettorilor din toat
lumea s elaboreze metode de combatere a factorilor, care sunt inductori ai stresului.

73

Capitolul III
ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE, A CONFLICTULUI
I A STRESULUI N CADRUL NTREPRINDERILOR
DIN REPUBLICA MOLDOVA

3.1. Prezentarea general i analiza economic a ntreprinderilor

investigate
Cercetarea problemelor ce in de cultura organizaional, conflict i stres au fost efectuate
n cadrul a 4 ntreprinderi autohtone, care au domeniu prioritar de activitate fabricarea
produselor: Viorica Cosmetic S.A., Confort S.R.L., Floare Carpet S.A., Farmaco S.A.
Toate aceste ntreprinderi activeaz de mai muli ani pe teritoriul Republicii Moldova, dup
numrul de angajai fac parte din ntreprinderi mari.
Fabrica de parfumerie i cosmetice Viorica-Cosmetic S.A., a fost fondat n baza
Hotrrii Parlamentului Republicii Moldova nr.623 din 03.11.1995, pe baza fabricii de
parfumerie i cosmetice Viorica(aceasta fiind fondat la 12 mai 1989) i a fost nregistrat,
conform Certificatului de nregistrare Nr.105051409 din 22.02.1996, eliberat de Camera de
nregistrare de Stat pe lng Ministerul Justiiei al Republicii Moldova. Este distins cu un ir de
premii la diferite concursuri, cele mai recente fiind conferirea titlului de Cel mai bun
contribuabil al anului 2007, obinerea medaliei de aur la concursul Marca Comercial a anului
2007 nominaia Lider i diploma pentru realizri n domeniul calitii. n luna februarie
2008 au fost lansate dou serii de produse noi: seria VioCelle ce conine dou ape de toalet
pentru brbai i dou ape de parfum pentru doamne. De asemenea seria de cosmetice
Cosmeplant care include creme, gel pentru du, ampon. Dotarea fabricii cu echipament
tehnologic avansat a creat posibilitatea sporirii calitii i a volumului de producie. ncepnd cu
mijlocul anului 2005, cea mai mare parte a sortimentului a fost modificat. Marca comerciala
"Viorica-Cosmetic" a devenit competitiv pe pia, iar beneficiul ntreprinderii s-a majorat, n
aceast perioad, de patru ori. Misiunea companiei fabricarea produciei de parfumerie i
cosmetice de calitate nalt, utiliznd componente naturale cu efect unic, reieind din cerinele
consumatorilor i satisfacerea pe deplin a utilitii acestora, crearea condiiilor optime de munc
pentru angajaii ntreprinderii, asigurarea locurilor de munc cu echipamentul necesar pentru
ndeplinirea obligaiunilor sale i majorarea productivitii ntreprinderii. La moment procesul
tehnologic se efectueaz n ncperi de producere proprii, cu o suprafa total de 20800 m.p.
74

Produsele de parfumerie i cosmetice ale S.A. Viorica-Cosmetic sunt de o calitate

nalt, datorit utilizrii n procesul tehnologic a componentelor naturale i materiilor prime
produse n companii renumite din ntreaga lume. Sortimentul produselor fabricate include:
parfumuri, ape de colonie pentru doamne i brbai, serii de creme pentru ngrijirea tenului de
orice tip, creme de protecie solar, ampoane pentru mai multe tipuri de pr, spunuri lichide i
spunuri lichide crem, uleiuri pentru masaj, seria produselor cosmetice pentru brbai i
pentru copii. Noile produse att de parfumerie, ct i de cosmetic, se elaboreaz n laboratoarele
ntreprinderii, lund n consideraie elaborrile tiinifice noi i tendinele dezvoltrii pieei din
ramura dat.
Societatea pe aciuni de tip deschis pentru producerea covoarelor Floare-Carpet S.A.,
cu sediul n municipiul Chiinu, a fost fondat pe un termen nelimitat n baza Acordului
interguvernamental de colaborare ntre ex-URSS i RDG din 21.06.1978 i n baza Dispoziiei
Sovietului Minitrilor al RSSM nr.342 din 02.09.1978, fiind declarat ntreprindere
experimental de filat i producere a covoarelor jacard, cu o densitate nalt a pluului i cu o
capacitate de 900 000 m2/an. ncepnd cu 27 mai 1993, conform Certificatului de nregistrare
Nr.10402532, eliberat de Camera de nregistrare de Stat pe lng Ministerul Justiiei al
Republicii Moldova, fabrica devine Societate pe aciuni Floare-Carpet. Capitalul social
constituie 24 344 836 lei i este mprit n 6 086 209 aciuni cu valoare nominal a 4 lei fiecare.
Cota majoritar de 59,49% din totalul pachetului de aciuni este deinut de Departamentul
privatizrii i administrrii proprietii de Stat a Ministerului Economiei a Republicii Moldova,
cota de 17,39% - de mai multe fonduri i persoane juridice, iar 23,12% aparin personalului
ntreprinderii i altor persoane fizice.
n luna noiembrie 1992, Secretariatul Internaional al Lnii a conferit semnul internaional de
calitate WOOLMARK covoarelor de ln pur produse de ntreprindere. n anul 1999 FloareCarpet S.A. a implementat Standardul internaional al calitii ISO-9001, care a fost ulterior
certificat n anul 2001 de ctre compania german de audit TUV CERT. n domeniul calitii
managementului, productivitii i competitivitii, n anul 2000, la Madrid, Floare-Carpet S.A. a
obinut Premiul International Gold Star World Quality Commitment, n anul 2001, la Geneva,
Premiul ,,International Platinum Star Award for Quality, iar n 2003, la Londra, Premiul International Quality Crown Award in Diamond. La expoziiile internaionale specializate de la Hannover
(Germania), Atlanta, Las Vegas (SUA), Moscova, Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev (Ucraina) etc.,
covoarele cu marca Floare-Carpet S.A. sunt nalt apreciate de clieni i specialiti internaionali.
Nivelul nalt de calitate al covoarelor cu marca ,,Floare-Carpet S.A. lrgete considerabil
piaa de desfacere. Covoarele jacard dublu plu cu compoziia 100% ln sunt destinate pieelor

75

din Australia SUA i Europa, iar cele cu compoziia 80% ln + 20% poliamid - pentru piaa
intern i a rilor C.S.I., cea mai mare parte a exportului revenindu-i Rusiei.
S.A.Farmaco are o istorie mai veche, pornind din data de 2 ianuarie 1916, cnd fraii
Abram i Viniamin Grinfeld, rezideni n oraul Odesa, au fondat n Chiinu Casa comercial
Grinfeld, firm specializat n comercializarea produselor farmaceutice i de parfumerie. n
toamna anului 1933, n baza firmei menionate, a fost fondat Laboratorul de preparate galenice,
atestat n documentele de arhiv prin denumirea de Laboratorul chimico-farmaceutic
FARMACO. n perioada celui de-al II Rzboi Mondial ntreprinderea nu a funcionat. Pe data
de 30 noiembrie 1944 a fost pus n funciune uzina Farmaco, avnd ca scop s asigure
aprovizionarea republicii cu medicamente, preparate galenice, vitamine etc. Pe parcursul anilor
1997-1998 a fost realizat un volum mare de lucrri de reconstrucie i reparaie a sectoarelor de
producere i halelor auxiliare. La finele anului 2005, secia de producere a soluiilor injectabile
a fost dotat cu o linie tehnologic italian IMA. Farmaco SA, n 2006, a dat n exploatare
prima linie de producere a antibioticelor sterile n flacoane. Din bugetul de stat au fost alocate
16,0 mln. lei pentru modernizarea tehnologiilor de producie. ntreprinderea dispune de
capaciti i spaii de producere pentru lrgirea portofoliului de produse i posibilitatea de a se
conforma standardelor GMP, GLP i GDP. n 1998, n baza ntreprinderii de stat
FARMACO prin achiziionarea aciunilor deinute de Stat de ctre compania american
Eurofarm Inc. (Florida, SUA), este creat societatea pe aciuni FARMACO, avnd sediul
n municipiul Chiinu. n anul 2002 M FARMACO SA este rentoars n proprietatea
statului. Cel mai mare productor de medicamente din Republica Moldova, Farmaco, produce
n prezent aproximativ 130 denumiri de medicamente i deine, potrivit experilor de la
ntreprindere, 10-15% din piaa de medicamente din Republica Moldova. Fabrica export
produse n Belarus, Romnia i n Federaia Rus.
ntreprinderea productoare de mobil Confort S.R.L. a fost nfiinat la 28 octombrie
1992. Astzi sarcinile de baz ale ntreprinderii sunt legate de extinderea produciei, nnoirea
asortimentului, utilizarea utilajului modern performant.
n continuare vom prezenta careva indicatori ce caracterizeaz activitatea ntreprinderilor
investigate (tabelul 3.1).
Datele din tabelul 3.1 caracterizeaz pozitiv activitatea ntreprinderilor n ce privete
fabricarea produciei. La toate ntreprinderile, pe parcursul anilor analizai , cu ritmuri diferite, se
evideniaz tendina de cretere a volumului produciei fabricate. Aceeai tendin se pstreaz i
pentru desfacerea produselor fabricate, fapt care vorbete despre solicitarea de ctre consumatori
a produselor fabricate de ntreprinderile investigate.

76

Tabelul 3.1
Dinamica produciei marf i vnzrilor la ntreprinderile investigate, mii lei
Volumul produciei fabricate

ntreprinderea

Volumul anual al vnzrilor

2003

2004

2005

2006

2007

2003

2004

2005

2006

2007

Viorica
Cosmetic
S.A.

15902

18349

20597

25140

23146

15605

16309

20339

24591

24701

Farmaco
S.A.

33753,4 39468,7 50344,5 78395,0 124053,8 16678,9 19047,5 1559,2 31253,6 38951,0

Floare
Carpet
S.A.

62020

66298

71064

78174

83547

63408

69331 75068,5 79724,5 84212,9

Confort
SRL

26645

51785

77923

90320

122585

26643

51800

77054

89604 112614

Sursa: calculat de autor

Tabelul 3.2
Analiza profitului la ntreprinderile investigate, mii lei
ntreprinderea

Viorica
Cosmetic S.A.

Profit brut

Profit net

2003

2004

2005

2006

2007

2003

2004

2005

2006

2007

3755,3

4554

6261

7742

6802

142,7

527,3

141,1

218,2

1069

Farmaco S.A.

2743,8

4036,3

6480,9 9907,3 10015,7 (3269,7) 1045,8) 16,2

Floare Carpet
S.A.

13862

15329 15220,3 16603,8 17485,7

847,5

748,2

2506,0

3030,6

1976,8

Confort SRL

4890

7180

3824

5756

11432

19167

16013

13742 22556

18839

3317,4 4073,0

Sursa: Calculat de autor

n tabelul 3.2 observm, c ntreprinderile investigate, n ultimii ani, au nregistrat profit.

n linii generale putem spune, c profitul att cel brut, ct i cel net are tendina de cretere. ns,
este binecunoscut faptul c profitul, fiind un indicator economic absolut, nu reflect pe deplin
situaia ntreprinderilor de confecii. O importan deosebit prezint ratele rentabilitii, ntruct
exprim gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit. n tabelul 3.3, ce urmeaz,
este prezentat dinamica unor indicatori ai rentabilitii, pentru ntreprinderile sus-menionate.

77

Tabelul 3.3

100%)

ROA ( Profit net/ Active totale x

Rata rentabilitii a activelor totale

net/Capital propriu x100%)

capitalului propriu ROE (Profit

Rata rentabilitii financiare a

Profit brut /Capital propriu x 100%)

Rata rentabilitii financiare (Rf=

x100%)

(Ra=Profit brut /Active totale

Rata rentabilitii activelor totale

100%)

(Rv=Profit brut/Venituri totale x

Rata rentabilitii veniturilor

(Rc=profit brut/Cost total x 100%)

ntreprinderea/anul

Rata rentabilitii costurilor

Indicatorii de rentabilitate pentru ntreprinderile investigate

S.A. Viorica
Cosmetic
2003

31,69

24,06

8,70

21,16

0,8

0,33

2004

38,74

27,92

10,58

25,66

2,97

1,23

2005

44,47

30,78

13,36

35,27

0,79

0,3

2006

45,95

31,48

17,05

43,61

1,23

0,48

2007

38,00

27,54

15,76

38,32

1,24

2,48

2003

19,69

16,45

2004

26,89

21,19

2005

42,98

30,06

2006

46,41

31,70

2007

40,28

25,71

2003

27,98

21,86

13,31

16,04

0,98

0,81

2004

28,39

22,11

15,78

17,51

0,85

0,77

2005

25,43

20,28

14,56

16,89

2,78

2,40

2006

26,30

20,83

15,48

17,68

3,23

2,83

2007

26.2

20,76

15,97

18,27

2,07

1,81

2003

23,95

18,35

41,24

63,71

49,82

32,25

2004

17,30

13,86

34,24

53,46

42,85

27,45

2005

23,16

17,83

41,61

54,72

45,52

34,62

2006

35,71

25,17

47,90

54,82

46,58

40,71

2007

21,79

16,73

26,93

33,43

28,42

22,89

S.A. Farmaco

S.A.Floare Carpet

SRL Confort

Not: * - coeficienii nu au putut fi calculai din cauz refuzului ntreprinderii date de a prezenta informaia solicitat
Sursa: Calculat de autor

78

Din analiza tabelei se observ, c situaia la ntreprinderile investigate este satisfctoare.

Rata rentabilitii costurilor exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane,
financiare, informaionale angajate n derularea proceselor de munc. La ntreprinderile
investigate situaia este diferit. Astfel, la Viorica Cosmetic S.A. indicatorul analizat, n linii
generale, are tendina de cretere. Aceeai tendin, dar cu un caracter mai pronunat , o
observm la Farmaco S.A. Pentru Floare Carpet S.A. situaia este stabil cu mici devieri,
iar la Confort SRL nu putem evidenia n acest sens vreo legitate. Evoluia diferit a acestui
indicator se datoreaz evoluiei diferite a costurilor, deseori a creterii acestora (fie ca urmare a
creterii preurilor de cumprare a resurselor, fie ca urmare a creterii nejustificate a salariilor) cu
ritmuri mai mari dect creterea profitului.
Rata rentabilitii veniturilor exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i
ine cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n
principal). Pentru ntreprinderile investigate acest indicator are tendina de cretere, cu excepia
Floare Carpet S.A. care menine stabilitatea indicatorului. Pentru celelalte ntreprinderi anul
2007 este unul n care se nregistreaz micorarea indicatorului, deci n acest an creterea
profitului a fost ntrun ritm mai mic dect veniturile, ceea ce vorbete despre o nrutire
relativ a activitii firmei.
Rata rentabilitii activelor nregistreaz valori pozitive pentru toate ntreprinderile, ceea
ce caracterizeaz pozitiv activitatea acestora.
Rata rentabilitii financiare, care arat capacitatea capitalului investit de a produce profit
i este satisfctoare pentru ntreprinderile investigate.
Tabelul 3.4
Nivelul productivitii muncii la ntreprinderile investigate, mii lei/persoan
Anii

ntreprinderea

2003

2004

2005

2006

2007

Viorica Cosmetic S.A.

72,4

136,1

171,8

224

199,5

Farmaco S.A.

125

137,5

158,3

224

322,2

Floare Carpet S.A.

73

77,1

85,0

93,0

107,8

Confort SRL

122,8

127,2

143,2

161,3

197,9

Sursa: Calculat de autor

Nivelul productivitii muncii a nregistrat creteri la toate ntreprinderile, cu excepia

Viorica Cosmetic S.A. n anul 2007. Productivitatea muncii reflect eficiena utilizrii resurselor
umane. Creterea nregistrat se datoreaz creterii volumului de vnzri, determinat la rndul
ei de achiziionarea de noi utilaje, performante i de mbuntirea calificrii salariailor.
79

Tabelul 3.5
Numrul de angajai i salariul mediu lunar
ntreprindrea/
Indicatori/ani
Numrul
Total
mediu scriptic
al angajailor
Inclusiv
n 2003,
muncitori
persoane
Numrul
Total
mediu scriptic
al angajailor
Inclusiv
n 2004,
muncitori
persoane
Numrul
Total
mediu scriptic
al angajailor
Inclusiv
n 2005,
muncitori
persoane
Numrul
Total
mediu scriptic
al angajailor
Inclusiv
n 2006,
muncitori
persoane
Numrul
Total
mediu scriptic
al angajailor
Inclusiv
n 2007,
muncitori
persoane
2007/2006, %
Salariul
2003
mediu lunar,
2004
lei
2005
2006
2007
2007/2006,%

Viorica
Cosmetic
S.A.
264
191

Farmaco S.A.

Floare
Carpet S.A.

Confort SRL

270
231

872
720

217
184

249
184

287
236

892
733

407
359

248
184

318
263

865
715

544
472

238
174

350
282

874
723

590
505

220
158

385
315

810
664

620
521

92,4
928
1099
1325
1747
1755
100,0

110,0
626
857
1064
1398
1553
110,0

92,7
1199
1508
1893
2246
2562
110,0

105,0
1045
1638
1951
2257
2529
110,0

n tabelul 3.5. sunt prezentate date referitoare la dinamica numrului mediu scriptic al
personalului ntreprinderilor investigate i salariului mediu lunar pe persoan. Dou din
ntreprinderile investigate Farmaco S.A. i Confort SRL n perioada 2003-2007 au mrit
substanial numrul angajailor, respectiv cu 142,6% i 285,7%. Acest fapt denot, c
ntreprinderile sunt n dezvoltare, mresc volumul produciei fabricate i angajeaz noi persoane.
La ntreprinderile Viorica Cosmetic S.A. i Floare Carpet S.A. n perioada analizat
personalul angajat s-a redus ntr-o msur mai mare la prima ntreprindere i ntr-o msur mai
mic la a doua. Implementarea unor tehnologii noi a permis, pe de o parte a reduce numrul
80

muncitorilor, iar pe de alt parte a ridica productivitatea muncii. Mrimea salariului mediu lunar
a crescut la toate ntreprinderile investigate, dar ntr-un ritm diferit. Cel mai jos nivel de cretere
este nregistrat la Viorica Cosmetic S.A.
Tabelul 3.6
Ritmul creterii productivitii muncii i a salariului mediu
ntreprinderea/Indicatori

Ritmul creterii
productivitii muncii

Ritmul creterii salariului

mediu

Viorica Cosmetic S.A.

2004/2003 1,88

1,18

2005/2004 1,26

1,21

2006/2005 1,34

1,32

2007/2006 0,89

1,0

2004/2003 1,1

1,37

2005/2004 1,15

1,24

2006/2005 1,42

1,31

2007/2006 1,44

1,11

2004/2003 1,06

1,26

2005/2004 1,1

1,26

2006/2005 1,09

1,19

2007/2006 1,15

1,14

2004/2003 1,04

1,57

2005/2004 1,13

1,19

2006/2005 1,13

1,16

2007/2006 1,23

1,12

Farmaco S.A.

Floare Carpet S.A.

Confort SRL

Ritmul de cretere a productivitii muncii n perioada analizat n cadrul ntreprinderilor

investigate este diferit. Cu excepia anului 2007 la Viorica Cosmetic S.A., ritmul creterii este
mai mare ca 1, ceea ce caracterizeaz pozitiv activitatea ntreprinderilor n direcia dat. Tot
odat la Viorica Cosmetic S.A. eficiena utilizrii forei de munc este mai mare ca la alte
ntreprinderi analizate. Ne vorbete despre aceasta faptul, c productivitatea muncii la aceast
ntreprindere pe majoritatea anilor analizai a crescut cu un ritm superior creterii salariului
mediu brut. La celelalte ntreprinderi, cu mici excepii ritmul de cretere a producivitii muncii
este inferior ritmului de cretere a salariului mediu.

81

3.2. Cercetarea problemelor ce in de cultura organizaional i conflict.

Cercetarea desfurat a avut ca punct de plecare o serie de obiective bine stabilite.
Acestea cuprind dou categorii mari:

obiective teoretice;

obiective pragmatice.

Obiectivele teoretice:

realizarea unei cercetri a culturii organizaionale, a stresului i conflictelor din

firmele industriei prelucrtoare din Republica Moldova;

evidenierea valorilor predominante n firmele studiate;

realizarea unei tipologii a cauzelor generatoare de conflicte i a factorilor generatori

de stres.

Obiectivele pragmatice:

identificarea gradului de cunoatere a conceptului i elementelor culturii

organizaionale de ctre subiecii investigai;

identificarea zonelor de aciune de ctre manageri pentru diminuarea stresului i

conflictelor , prin utilizarea elementelor culturale;

formularea de recomandri pentru manageri n remodelarea i valorificarea

elementelor de cultur organizaional n contextul dirijrii confluctului i stresului.

Pentru stabilirea eantionului supus cercetrii realizate, au fost combinate dou metode de
eantionare, respectiv eantionarea stratificat i eantionarea bazat pe cote procentuale.
Numrul total de subieci investigai este de 273, persoanele intervievate avnd att funcii de
conducere, ct i simpli angajai. Firmele cuprinse n cercetare sunt S.A.Viorica Cosmetic,
S.A.Floare

Carpet,

S.R.L.Confort,

S.A.Farmaco.

Cercetarea

impactului

culturii

organizaionale asupra conflictului i stresului a fost realizat pe baza unui chestionar (prezentat
n anex), realizat de ctre autorul acestei lucrri. n construirea chestionarului am plecat att de
la definirea culturii organizaionale, prezentat n capitolul I al acestei teze, ct i de la definirea
conflictului i stresului , prezentate n capitolul II.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat i ipoteza conform creia, capacitatea
managerilor de a sesiza elementele specifice culturii organizaionale i manageriale i de a le
utiliza adecvat n procesele de soluionare a conflictelor , este vital pentru evitarea stresului i ,
ca rezultat, pentru funcionalitatea i performanele firmei conduse.
Construcia chestionarului i are punctul de plecare i n lucrrile unor autori care au
abordat problema analizat dintre care i putem meniona pe Edgar Schein, Geert Hofstede,
Marian Nstase , Hans Selye, Angela Zelenschi, .a. Chestionarele au fost completate de ctre
273 persoane din 4 ntreprinderi mari, cu vechi tradiii, ce fac parte din industria prelucrtoare a
82

Republicii Moldova. Accesul la firmele respective i la managerii i angajaii acestora a

reprezentat una dintre dificultile majore ale cercetrii realizate.
Cercetarea s-a axat pe firme cu peste 200 salariai, Alegerea a fost realizat pe baza
consideraiei autorului, conform creia ntreprinderile micro i mici prezint o serie de elemente
particulare date de numrul mic de salariai ce activeaz n cadrul acestora, ct i a influenei foarte
puternice pe care o are patronul-manager asupra atitudinilor i comportamentelor salariailor. De
aici, ne-am axat cercetarea doar pe firme mari, cu un personal ce depete 200 de angajai . n
cadrul acestor firme interacioneaz o diversitate mai mare de personaliti, sunt posibile mai multe
situaii de conflict, ceea ce impune cu necesitate gsirea unui numitor comun pentru acest personal,
n ideea de a-l focaliza ctre realizarea obiectivelor firmei.
Prima parte a chestionarului, respectiv ntrebrile 1-7 vizeaz datele de identificare
pentru persoana care a rspuns la chestionar. Acestea cuprind funcia (poziia) n cadrul
firmei, studiile efectuate i domeniul, vrsta i anii de activitate n cadrul firmei.
Cercetarea desfurat pe baz de chestionar a beneficiat aproape n aceeai msur de
rspunsurile unor persoane cu funcii de conducere din cadrul firmelor investigate, ct i a
angajailor de rnd (raportul 56,04% pentru manageri i 43,96% pentru angajai). Din
respondenii cu funcii de conducere 19 persoane (12,42%) aparin managementului de nivel
superior, 83 persoane sau 54,25% au funcii de conducere n ealonul mediu al ierarhiei
manageriale, iar 51 persoane sau 33,33% - nivelul inferior (tabelul 3.7 ).
Tabelul 3.7
Structura respondenilor dup poziia pe care o ocup n ntreprindere
Poziia n cadrul firmei
Angajai fr posturi de
conducere
Manageri:, total
inclusiv
Nivel superior
Nivel mediu
Nivel inferior

Numrul, persoane
120

Procente
43,96

153

56,04

19
83
51

12,42
54,25
33,33

Sursa: Elaborat de autor

Apreciem aceast situaie ca fiind pozitiv, deoarece s-au creat premise favorabile pentru
ca cercetarea s surprind fenomenele specifice legate de cultura organizaional i impactul
acesteia asupra gestionrii eficiente a conflictelor i stresului nelese att de manageri , ct i de
angajaii de rnd, care au o diferit percepie asupra fenomenelor studiate.
Din punct de vedere al tipului de studii (tabelul 3.8) se remarc faptul c puin mai mult
de jumtate din respondeni sunt absolveni de nvmnt superior. Ca domeniu de studii,
83

observm, c cei intervievai au preponderent studii tehnice sau studii economice. Acest fapt
relev o schimbare n optica managementului societilor care au neles importana pe care o are
viziunea economic asupra evoluiei firmei i care trebuie s balanseze dimensiunea tehnic.
Tabelul 3.8
Structura respondenilor dup studii
Studii

Frecvena, persoane

Procente

medii incomplete

10

3,67

medii complete

65

23,81

medii de specialitate (colegii)

52

19,05

2,93

138

50,54

superioare incomplete
Superioare, total
Inclusiv:

tehnice

46

33,33

economice

46

33,33

juridice

6,52

alte

37

26,81

Sursa: Elaborat de autor

Practic, mediul de afaceri este aa de complex, nct este nevoie de persoane cu solide
cunotine economice care s poat s ia n considerare multitudinea de variabile economice, tehnice,
juridice, culturale, educaionale etc. ce influeneaz semnificativ evoluia unei firme. Persoanele cu
studii juridice reprezint 6,52%, n timp ce alte tipuri de studii superioare (medicin, agronomie,
psihologie etc.) reprezint 26,81%. n fine, persoanele cu studii medii complete, medii de specialitate
i superioare incomplete se regsesc n 45,79% din cazurile analizate. Persoanele care au studii medii
incomplete, 10 la numr, fac parte din rndul muncitorilor necalificai.
Structura pe vrst a eantionului (tabelul 3.9) arat urmtoarea repartizare: 31,14% dintre
cei investigai au vrsta cuprins ntre 21 i 29 ani. Specific acestor persoane tinere este
entuziasmul i dorina de a-i asuma riscuri, care s fie de natur s le aduc recunoaterea
meritelor i recompense mari n intervale mici de timp. Urmtoarea categorie, ca pondere
(21,98%) este cea a persoanelor cu vrsta cuprins ntre 50-59 ani, aspect ce poate fi considerat
normal deoarece este o vrst la care persoanele beneficiaz deja de cunotine i experien de
natur s-i ajute n derularea activitilor de conducere, n special unde este vorba de
coordonarea unor colectiviti mai mari de salariai, aa cum este cazul n firmele analizate.
Aproximativ aceeai pondere este regsit i la grupa persoanelor cu vrsta ntre 30-39 ani
(21,25%). Persoanele cu o experien bogat de via, cu vrsta de peste 60 ani, reprezint 4,4%.
84

Tabelul 3.9
Structura eantionului n funcie de vrsta respondenilor
Vrsta

Frecvena, persoane

Procent

Pn la 20 ani

13

4,76

21-29

85

31,14

30-39

58

21,25

40-49

45

16,48

50-59

60

21,98

60 i mai mult

12

4,40

Total

273

100,00

Sursa: Calculat de autor

n ceea ce privete vechimea de lucru n aceeai firm, care se rsfrnge n experiena i

cunoaterea adecvat a construciilor i fenomenelor organizaionale, observm c ponderea cea
mai mare (34,07%) revine persoanelor cu o vechime de activitate n cadrul firmei date cuprins
ntre 4-10 ani (tabelul 3.10). Este un aspect pozitiv pentru cercetare deoarece n timp ce ei au ajuns
s cunoasc suficient de bine caracteristicile firmelor n care lucreaz, ei nu au intrat nc ntr-un
proces avansat de rutin, care s-i mpiedice s sesizeze aspectele att favorabile ct i mai puin
favorabile evoluiei firmei n care ei activeaz. Urmtoarea categorie, care deine practic aceeai
pondere (33,7%), revine persoanelor cu o experien minim n cadrul firmei (1-3 ani). Ponderea
acestora este mare, dar anume ei sunt cei, care au avantajul ochiului proaspt, putnd s sesizeze
mai uor anumite specificiti ale modului de organizare al firmei, al interaciunilor umane din
cadrul su. Urmtoarea categorie, care deine practic aceeai pondere cuprinde persoanele cu peste
11 ani vechime n cadrul aceleai firme, reprezentnd 32,23% dintre cei intervievai.
Tabelul 3.10
Structura eantionului n funcie de anii de activitate n firm
Ani de activitate n firm

Frecvena, persoane

Procente

1-3 ani

92

33,70

4-10 ani

93

34,07

11-20 ani

27

9,90

peste 20 ani

61

22,33

Total

273

100

Sursa: Elaborat de autor

85

Aprecierea rezultatelor firmei n care subiecii lucreaz, a acoperit toat plaja de

calificative (tabelul 3.11), de la foarte bune (7,69%) la nesatisfctoare (5,13%). Cele mai multe
dintre rspunsuri s-au situat n grupa firmelor care au nregistrat rezultate bune (44,69%).
Tabelul 3.11
Aprecierea rezultatelor firmei de ctre respondeni
Aprecierea
rezultatelor
activitii
firmei

S.A.Viorica
Cosmetic

Total,
persoane Frecvena

S.A.Floare
Carpet
Frecvena

S.A.Confort S.A.Farmaco
Frecvena

Frecvena

Foarte bune

21

3,7

17

16,83

2,5

Bune

122

30

58,82

43

53,09

41

40,59

20,0

Satisfctoare

110

20

39,22

31

38,27

39

38,61

20

50,0

nesatisfctoare 14

3,7

0,99

10

25,0

Nu au apreciat

1,96

1,24

2,98

2,5

TOTAL

273

51

100,00 81

100,00 101

100,00 40

100,00

Sursa: Elaborat de autor

Pe ntreprinderi aceste aprecieri difer. Mai muli respondeni apreciaz cu calificativul

bine rezultatele activitii ntreprinderilor n cadrul crora lucreaz cei de la S.A. Viorica
Cosmetic -58,82%. Mai puini sunt la S.A.Farmaco -20,0%.
Lucrul acesta este mbucurtor deoarece firmele investigate au obinut rezultate bune i
foarte bune n activitatea lor, ceea ce arat c sunt firme viabile, competitive i a cror evoluie n
viitor poate fi n continuare una de succes.
Motivarea personalului este una dinte activitile cu impact major asupra modului de
desfurare a activitilor din firm i asupra implicrii personalului. Cultura organizaional
influeneaz i este influenat la rndul ei de modul n care este proiectat i funcioneaz
sistemul motivaional. Caracteristicile utilizate pentru evaluarea strii i funcionalitii
sistemului motivaional sunt prezentate n tabelul 3.12.
Aa cum se remarc n rezultatele obinute (tabelul 3.12), este contientizat importana
motivrii pentru viabilitatea i competitivitatea firmei. Din punct de vedere al punctajului
obinut, pe primul loc, cu o medie de 3,53, se situeaz afirmaia conform creia oamenii au
86

nevoie de stimulente. Astfel, putem conchide, c fr un sistem motivaional bine conturat, fr a

se ine seama de nevoile reale ale salariailor i de armonizare a acestora cu obiectivele
organizaiei, este dificil s se obin performanele ateptate. n ceea ce privete tipul de
motivaii se observ c stimulentele materiale (total media de 3,32) sunt considerate a fi foarte
importante, personalul acceptnd mai degrab acest tip de motivaii dect la cele de ordin moralspiritual. Poate fi explicat acest moment, probabil, prin perioada dificil prin care trece la
moment att ntreaga societate, ct i fiecare firm n parte. Chiar dac exist numeroase
rspunsuri cu privire la faptul c motivarea trebuie s se fac difereniat, n strns legtur cu
performanele obinute, lucrul acesta nc nu se ntmpl. Putem s remarcm aici faptul c unii
respondeni au afirmat n cadrul cercetrii c recompensarea trebuie realizat la fel, pentru toi
salariaii, deoarece fiecare i aduce propria contribuie la activitile firmei. Intensitatea
manifestrii acestor rspunsuri este de 2,73.
Tabelul 3.12
Caracteristici privind motivarea personalului
Intensitatea manifestrii
F.slab

Slab

Medie

Bun

F.bun

Media
pond.

258

23

41

76

67

51

3,32

2. Recompensarea
salariailor trebuie
realizat n mod egal,
pentru c toi
contribuie cu cte
ceva

259

53

54

78

57

17

2,73

3. Oamenii au nevoie de
stimulente

256

27

35

50

63

81

3,53

4. n firm sunt diferene

mari de recompensare,
bazate pe evaluarea
performanelor.

252

23

49

103

53

24

3,02

Caracteristici

Nr. resp.

1. Stimulentele materiale
sunt cele mai
importante pentru
personalul din firm

Sursa: Elaborat de autor

Pentru a evalua aspectele referitoare la comunicarea organizaional, la funcionarea

sistemului informaional al firmelor cercetate, s-au utilizat caracteristicile cuprinse n tabelul 3.13.
Din rezultatele obinute se poate observa c exist un grad ridicat de centralism, cu informaii care
circul doar pe anumite trasee, care nu sunt accesibile unei mari pri a personalului.

87

Tabelul 3.13
Caracteristici privind comunicarea organizaional
Caracteristici

Nr.
resp.

1. Informaiile circul liber

prin firm, exist o mare
transparen a activitilor
desfurate
2. Nu se poate realiza
performan fr un control
strict
3. Comunicarea informal este
deosebit de important
pentru buna funcionare a
firmei

Intensitatea manifestrii
Media
F.slab
Slab Medie Bun F.bun pond.

265

49

79

88

48

2,52

259

17

30

104

81

27

3,27

263

17

47

66

96

37

3,34

Sursa: Elaborat de autor

Situaia poate influena negativ evoluia firmei, deoarece nu permite sistemului

informaional s-i manifeste i funcia de documentare, prin punerea la dispoziia personalului a
unor informaii, cunotine, care s le permit ca ntr-un orizont de timp mai mare sau mai mic s
amplifice potenialul profesional al acestora. Este de remarcat i faptul c cei intervievai opteaz
pentru exercitarea unui control foarte riguros, ca o msur a obinerii de performane. Un alt
aspect ce merit menionat este importana comunicrii informale, ca un mijloc de cretere a
coeziunii personalului i de amplificare a interaciunii dintre membrii organizaiei, cu efecte
benefice asupra funcionalitii firmei, a diminurii conflictelor ce pot aprea n colectiv.
Tabelul 3.14
Caracteristici privind resursele umane, lucrul n echip
Nr.
d/o

Caracteristici

Viorica
Cosmetic
S.A.

Media ponderat
Floare
Confort Farmaco n mediu pe
Carpet
S.A.
S.A.
ntreprinderi
S.A.

1.

Resursa uman n firm este

vzut ca una strategic

3,10

2,94

2,89

3,00

2,96

2.

Personalul firmei este deschis

ctre nou, ctre schimbare

3,24

3,10

3,07

3,72

3,20

3.

Obiectivele individuale sunt

mai importante dect cele ale
echipei

2,57

2,89

2,79

2,89

2,79

Atractivitatea n firm
nseamn, n primul rnd,
activitate de echip

3,67

3,33

3,20

3,57

3,38

4.

88

5.

Atmosfera de lucru este plcut

i aceasta motiveaz oamenii

3,37

3,25

2,91

3,17

3,14

6.

Managerii sunt interesai de

dezvoltarea i utilizarea
potenialului salariailor

3,51

3,15

2,37

2,86

2,90

n firm oamenii sunt influenai

mai mult de normele informale
(neoficiale) dect de cele
formale)

2,92

3,15

2,89

3,09

3,00

7.

Sursa: Elaborat de autor

Deasemenea, activitatea din cadrul firmelor investigate se bazeaz pe o bun colaborare

ntre membrii acestora aa cum rezult din punctajul ridicat (media de 3,38) acordat importanei
activitii de echip n firm . Aceast medie difer de la 3,67 pentru Viorica Cosmetic S.A.
pn la 3,2 la Confort S.A. .
Cu o medie de 2,9, se situeaz atenia acordat de ctre manageri dezvoltrii i utilizrii
potenialului salariailor. Este un semnal al tratrii insuficiente a resurselor umane. Aceasta
nefiind considerat ca una din resursele deosebit de importante i n care trebuie s se
investeasc sub diferite forme, pentru ca i acestea la rndul lor s poat oferi un randament
ridicat, necesar pentru realizarea obiectivelor firmei. De fapt, n acest sens, situaia este diferit
pentru ntreprinderile investigate. O situaie favorabil i benefic att pentru angajai ct i
pentru ntreprindere este la S.A, Viorica Cosmetic, unde media ponderat al rspunsurilor
respondenilor este cea mai nalt 3,51. Cea mai joas medie de 2,37 este la S.R.L. Confort.
Subieciii investigai consider c o atmosfer de lucru plcut n firmele lor este de natur s
motiveze personalul - media de 3,14. Este vorba practic de asigurarea unui climat organizaional
destins, care s favorizeze manifestarea personalitii salariailor i s asigure o implicare mare a
personalului n activitatea firmei, cu efecte benefice asupra performanelor acestora.
Este important de menionat aspectul ce se refer la media cea mai sczut de 2,79 pe
care a obinut-o afirmaia conform creia obiectivele individuale sunt mai importante dect
cele ale echipei. Managerii firmelor investigate trebuie s trateze cu precauie fenomenul
nregistrat, i s fie preocupai de identificarea i construirea unor mecanisme motivaionale
care s stimuleze, s faciliteze mbinarea iniiativei individuale cu obiectivele i
responsabilitile stabilite la nivel de grup.
Tot odat normele informale i cele formale au o importana cam egal pentru activitatea
ntreprinderilor.

89

Tabelul 3.15
Aspecte ce in de cultura organizaional
Nr.
d/o

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Aspectul analizat
Succesul firmei depinde n
mare msur de
caracteristicile culturii
organizaionale proprii
n firm exist un set de valori
cunoscut i acceptat de
majoritatea angajailor
n firm sunt prezente
numeroase simboluri
organizaionale
Managerii i salariaii tiu toi
ce este i ce nu este acceptat
n firm
Prin firm circul numeroase
glume, povestioare sau
istorioare despre persoane i
ntmplri din organizaie
n firm se organizeaz o
gam divers de evenimente,
ceremonii, aniversri, care
conduc la creterea coeziunii
i performanelor salariailor
Brbaii i femeile particip n
mod egal n activitile
desfurate
Managerii prezint n diferite
ocazii elemente despre cultura
firmei
Cultura organizaional a
firmei noastre este diferit de
cea a concurenilor

Viorica
Cosmetic
S.A.

Media ponderat
Floare
Confort Farmaco n mediu pe
Carpet
S.R.L.
S.A. ntreprinderi
S.A.

3,38

3,35

3,05

2,84

3,17

2,98

3,32

2,77

2,67

2,96

2,25

3,17

2,31

2,42

2,57

3,02

3,16

3,01

2,76

3,02

1,94

2,65

2,61

2,39

2,46

2,12

2,47

2,60

1,82

2,35

3,44

3,52

3,51

2,71

3,38

3,12

3,29

2,49

2,27

2,83

3,18

3,22

3,11

2,88

3,13

Sursa: Elaborat de autor

Media cea mai ridicat de 3,38 a fost obinut de afirmaia conform creia participarea pe
sexe la activitile din cadrul firmei se efectueaz n egal msur. Cercetarea desfurat
evideniaz faptul c brbaii i femeile particip n mod egal, neexistnd abordri prefereniale
pentru partea masculin. Se poate astfel confirma un grad mediu de masculinitate care se
ntlnete n societatea noastr i n care femeile i brbaii au drepturi egale i egalitate de anse
n ceea ce privete angajarea i promovarea n funcii de conducere.
90

Pe urmtorul loc s-a situat afirmaia, conform creia succesul firmei depinde n mare
msur de caracteristicile culturii organizaionale proprii (media de 3,17). Pentru consolidarea
culturii organizaionale n ansamblul su sau pentru evidenierea anumitor componente ale sale
ce pot influena semnificativ atitudinile i aciunile personalului, se obinuiete ca, n firmele
competitive, aceste elemente de cultur organizaional s fie prezentate n mod sistematic de
ctre managerii de pe deferitele nivele ierarhice i ndeosebi de cei de nivel superior. n aceste
condiii este mbucurtor s constatm c, sub diferite forme, i ntr-o anumit parte a firmelor
investigate managerii prezint n diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, aa cum este
evideniat de media obinut la aceast afirmaie 2,83.
Cu o medie de 3,13 este evaluat de ctre subiecii investigai afirmaia conform creia
cultura organizaional a firmei noastre este diferit de cea a concurenilor. Are loc astfel o
individualizare, o recunoatere a faptului c, ntr-o msur important rezultatele obinute de
firm se datoreaz specificului culturii organizaionale, modului n care elementele formale se
mpletesc cu cele informale, ct i capacitatea managerilor, a liderilor de a canaliza acest
complex de elemente ctre susinerea realizrii obiectivelor firmei. Valorile sunt componente de
baz ale culturii organizaionale, cu o capacitate mare de influenare a deciziilor i
comportamentului personalului. Aceste valori la ntreprinderile investigate sunt cunoscute i
mprtite de majoritatea personalului . Media ponderat pentru aceast informaie este de 2,96.
Att managerii ct i angajaii firmei tiu ce este i ce nu este acceptat n firm. Media la aceast
afirmaie fiind de 3,02.
n firmele investigate , spre regret, nu se atrage suficient atenie organizrii diferitor
evenimente, ceremonii , aniversri, care inevitabil duc la creterea coeziunii i performanelor
salariailor, anticipeaz apariia posibilelor conflicte i permite aplanarea lor. Astfel, la ntrebarea
care ine de cauzele generatoare de conflicte , rspunsurile s-au amplasat n felul urmtor:
25,00
21,05

19,39

20,00

17,17

15,00
10,00

10,53
6,37

7,76
6,37

7,20
4,16

5,00
0,00
comunicare
inadecvat

divergenele divergene ntre

existente ntre
valorile
valorile
organizaionale
personale

salariul
neechitabil

stimularea
material
insuficient

condiii
interese diferite lipsa disciplinei
nefavorabile
de munc
pentru munc

alte cauze

Figura 3.1 Cauzele generatoare de conflicte la ntreprinderile investigate

Sursa: Elaborat de autor

91

Existena i dinamica oricrei organizaii implic att cooperare i dialog, ct i apariia

unor conflicte inerente vieii organizaionale. Printre motivele care predispun la conflicte
organizaionale se numr: opiniile diferite privind obiectivele prioritare i modalitile de
realizare a sarcinii; faptul c nu toi angajaii mprtesc aceleai valori, convingeri i scopuri;
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas la toate nivelurile ierarhice ; competiia
privind mprirea resurselor limitate dintr-o organizaie; diferenele de putere, statut i cultur
dintre membrii organizaiei; competiia pentru supremaie; natura activitilor i interdependena
sarcinilor; schimbarea mediului extern al organizaiei - acestea sunt numai cteva dintre cauzele
posibile ale conflictelor organizaionale latente sau manifeste.
Rezultatele investigaiei ne confirm faptul, c principala cauz generatoare de conflict
este considerat de respondeni condiiile nefavorabile pentru munc. Nu au fost specificate ce
anume deranjeaz n acest sens, dar din convorbiri personale cu persoanele intervievate s-a
determinat, c angajaii i doresc ca procesele de lucru s aib un grad mai nalt de mecanizare
i automatizare, n vederea diminurii activitilor manuale. Salariul neechitabil i stimularea
material insuficient fac, ca n cadrul ntreprinderilor s apar tot mai multe conflicte. La
aceast cauz situaia este diferit pentru ntreprinderile investigate. Astfel, dac la S.A.Viorica
Cosmetic, aceasta nu este considerat a fi o cauz de conflicte, atunci la S.R.LConfort
prezint conflicte serioase (tabelul 3.16).
Comunicarea inadecvat este i ea considerat de 10,53% de respondeni a fi o cauz
serioas, care duce la conflicte n interiorul organizaiei. De fapt, din rezultatele menionate
anterior rmnea de ateptat , ca anume aceasta s fie menionat drept cauz principal.
Lipsa sau insuficienta organizare a diferitor manifestri cu caracter neformal, care ar permite
o coeziune mai bun ntre membrii colectivului, ar putea fi una din motivele generatoare de
lips de comunicare adecvat. n tabelul 3.13 am menionat, c respondenii consider,
comunicarea informal fiind deosebit de important pentru buna funcionare a firmei, pe
cnd informaiile nu circul liber prin firme, nu exist o mare transparen a activitilor
desfurate (media de 2,52). Comunicarea, pe care se sprijin aciunea, cooperarea,
sentimentul de apartenen, reprezint inima funcionrii oricrei organizaii. Ea este
mijlocul cel mai important de care dispune firma pentru a realiza o activitate. Firmele
consacr o parte apreciabil din resurse pentru a comunica spre exterior, acest tip de
comunicare fiind, de fapt, o consecin a unei bune, chiar excelente comunicri interne. Prin
urmare, nu se poate neglija comunicarea intern n favoarea celei orientate spre exterior.
Comunicarea intern servete la informarea, explicarea, demonstrarea, ncurajarea la toate
nivelurile a componentelor responsabile i la stimularea motivaiei. Comunicarea intern i

92

cultura trebuie analizate mpreun. Pe de o parte, comunicarea contribuie la crearea i

transmiterea culturii, iar absena acesteia poate provoca un conflict.
Receptivitatea managerilor din organizaie fa de ideile, sugestiile i propunerile
personalului de asemenea poate fi considerat, cu influene majore asupra unei comunicri
adecvate. Fiind apreciat cu o medie de 2,73 (tabelul 3.13), confirm cele spuse mai sus.
Tabelul 3.16
Cauzele conflictelor n opinia respondenilor
Procente
Nr.
d/o

Cauze generatoare de conflict

Viorica Floare
Confort Farmaco n mediu pe
Cosmetic Carpet
S.R.L
S.A. ntreprinderi
S.A.
S.A.

comunicare inadecvat

16,67

7,55

7,87

7,79

10,53

divergenele existente ntre valorile

personale

12,12

5,48

7,09

7,79

6,37

divergene ntre valorile

organizaionale

9,09

8,22

3,15

9,09

6,37

salariul neechitabil

12,12

30,82

11,02

14,29

19,39

stimularea material insuficient

18,18

21,23

13,39

18,18

17,17

condiii nefavorabile pentru munc

0,00

8,90

36,22

22,08

21,05

interese diferite

4,55

6,85

11,02

5,19

7,76

lipsa disciplinei de munc

1,52

3,42

3,94

6,49

4,16

alte cauze

25,75

7,53

6,30

9,10

7,20

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

TOTAL
Sursa: Elaborat de autor

n capitolul II, am indicat, c exist diferite tipuri de conflicte. Cu referin la ntreprinderile

investigate putem spune, c predomin conflictele ntre angajai, adic conflicte pe orizontal,
54,2% din respondeni. Ponderea este cam aceeai pentru toate ntreprinderile investigate. Tot
odat sunt frecvente cazurile, cnd apar conflicte ntre angajai i manageri, adic conflicte pe
vertical, 21,37%. Acest fapt confirm nc o dat faptul, c n cadrul ntreprinderilor investigate
lipsete o comunicare adecvat att ntre angajai, ct i ntre angajai i manageri. Tot odat ar
putea exista n colective i anumite incompatibiliti personale de ordin temperamental, caracterial
i aptitudinal, care la fel contribuie la defavorizarea relaiilor interpersonale.

93

80,00
70,00

75,00

60,00
50,00
40,00
30,00

21,37

20,00

10,31

14,12

ntre angajat i grup

ntre grupuri

10,00
0,00
ntre angajai

ntre angajat i
manager

Figura 3.2 Intensitatea tipurilor de conflict n cadrul organizaiilor investigate

Sursa: Elaborat de autor

Tabelul 3.17
Tipurile de conflict n opinia respondenilor
Nr.
d/o
1.
2.
3.
4.

Tipuri de conflict
ntre angajai
ntre angajat i manager
ntre angajat i grup
ntre grupuri
TOTAL

Procente
Viorica
Floare
Confort Farmaco n mediu pe
Cosmetic Carpet
S.A.
S.A. ntreprinderi
S.A.
S.A.
39,06
43,18 52,30
55,00
54,20
29,69
19,32 25,69
27,50
21,37
1,56
10,23 12,84
10,00
10,31
29,69
27,27
9,17
7,50
14,12
100,00 100,00 100,00 100,00
100,00

Sursa: Elaborat de autor

Existena conflictelor n cadrul ntreprinderilor investigate caracterizeaz negativ activitatea

acestora, dei aceast afirmaie nu poate fi absolut. Statisticile furnizate de Asociaia American de
Management relev, c aproximativ 20% din timpul managerilor este consumat n confruntarea cu
multe forme de conflict, n consecin conflictele constituind un factor constant al organizaiilor.
Conflictele au i unele consecine pozitive, cum ar fi, ntrirea coeziunii interne a grupurilor. Levis
A.Coser (I.Ungureanu Paradigme ale cunoaterii societii, Humanitas, 1990, p.155), abordeaz
conflictul ca un fenomen constructiv, care nu poate fi o problem eliminatorie, ci doar necesit
cutarea modalitii optime de administrare a tensionrilor.
Conflictele de la sine nu dispar. Ele trebuie soluionate. Exist diverse modaliti de
soluionare a conflictelor. Cele mai des propuse sunt: confruntarea, compromisul, evitarea, adaptarea,
rezolvarea. Anume aceste variante de soluionare a conflictelor au fost propuse respondenilor, pentru
ca acetea s aleag cele mai eficiente. Din datele prezentate n tabelul 3.18 putem face concluzia, c
mai mult de jumtate din cei intervievai 50,66%, consider, c odat aprut conflictul necesit a fi
soluionat. Aceast pondere difer de la 48,92% la Confort S.A. pn la 53,33% la Farmaco S.A.
94

n opinia celor care au rspuns, soluionarea conflictelor va duce la prentmpinarea apariiei altor
conflicte, precum i la claritatea acestora. Muli sunt acei (21,64%) care sunt de acord cu un
compromis pentru aplanarea situaiei de conflict, adic accept careva negocieri cu persoanele
implicate n conflict. Considerm ca fenomen pozitiv faptul, c numai 3,17 % ar dori o adaptare la
situaia existent. Aceasta ar putea duce la o stare tensionat permanent n colectivul dat, deoarece
presupune derularea n aciuni de tip supunere i acord. Evitarea conflictului este acceptat de
19,79%. Considerm, c este suficient de mare procentul celor care ignoreaz conflictele cu sperana
c acestea se vor elimina sau invoac unele proceduri care s nbue conflictul.
Tabelul 3.18
Modaliti de soluionare a conflictelor
Nr.
d/o
1.
2.
3.
4.
5.

Modaliti de
soluionare a
conflictelor
Confruntare
Compromis
Evitare
Adaptare
Rezolvare
Total

Procente
Viorica Cosmetic Floare
Confort Farmaco n mediu pe
S.A.
Carpet S.A. S.A.
S.A.
ntreprinderi
9,76
8,16
0,72
1,67
4,75
17,07
33,67
14,39
25,00
21,64
15,85
5,10
33,81
16,67
19,79
7,32
1,02
2,16
3,33
3,17
50,00
52,04
48,92
53,33
50,66
100,00
100,00 100,00
100,00
100,00

Sursa: Elaborat de autor

De fapt, alegerea unuia din aceste stiluri de soluionare depinde n mare msur de
scopurile i interesele urmrite de ctre prile implicate n conflict, ct i de situaiile concrete
ale problemei. n realitate,toate aceste modaliti de soluionare a conflictelor nu apar n stare
pur i este necesar mbinarea lor n dependen de situaia real.

Confruntare
4,75%

Compromis
21,64%

Rezolvare
50,66%
Evitare
19,79%
Adaptare
3,17%

Figura 3.3 Modaliti de soluionare a conflictelor

Sursa: Elaborat de autor

95

nainte de a se trece la rezolvarea conflictelor considerm, c este important s se fac o

identificare corect a tipului de conflict i o evaluare a cilor i a dificultilor de soluionare a
conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat n
conflict. Conflictul va fi soluionat mai uor dac i se cunoate natura i problemele pot fi
mprite pe categorii i subcategorii care pot fi soluionate separat.
Un alt factor de diagnosticare este importana mizei conflictului pentru fiecare dintre
prile antrenate i consecinele unui eventual ctig sau ale pierderii. Este important de evaluat
gradul de interdependen a prilor i modul n care soluionarea conflictului le va influena pe
fiecare. Un alt element ce trebuie analizat este tipul de relaii dintre pri. Dac ele au relaii pe
termen lung a cror stabilitate trebuie meninut, prile vor fi mai cooperante n rezolvarea
conflictului. Rezolvarea conflictului depinde, de asemenea, de tipul de management i structura
liderului. ntr-un sistem laxist, conflictul va fi mult mai dificil de rezolvat dect ntr-un
management structurat ce urmrete clar realizarea obiectivelor organizaiei.
Atunci cnd prile consider c soluionarea conflictului a intrat n impas,se recomand
de a face apel la un mediator ce genereaz ncredere i este acceptat de ambele pri fr rezerve.
Dac acel conflict este complex, o soluie ar fi tratarea i negocierea secvenial a acestuia i
obinerea unor victorii prin pai mici.
Prezint interes rspunsurile referitor la faptul, cine poate soluiona conflictele aprute.
(tabelul 3.19).
Tabelul 3.19
Soluionarea conflictelor
Ponderea,%
Nr.
d/o
1.
2.
3.
4.

Conductorul nemijlocit
Colectivul n ntregime
Sindicatele
Alte
Total

Viorica
Floare
Confort Farmaco n mediu pe
Cosmetic
Carpet
S.A.
S.A. ntreprinderi
S.A.
S.A.
54,39
48,78
63,64
28,30
51,20
12,28
21,95
26,26
26,42
22,34
15,79
3,66
2,02
16,98
7,90
17,54
25,61
8,08
28,30
18,56
100,00
100,00 100,00
100,00
100,00

Sursa: Elaborat de autor

Mai mult de jumtate din cei chestionai 51,20% - consider, c rolul hotrtor n
rezolvarea conflictelor l are conductorul ntreprinderii, ntruct anume el cunoate mai exact
problemele colectivului. n afar de aceasta el deine o parte din mputernicirile necesare n
soluionarea conflictului. ns, n acest sens, respondenii de la diferite ntreprinderi nu mai sunt
unanimi i anume, la S.A. Farmaco numai 28,30% gndesc astfel. Suficient de nsemnat este
96

contribuia colectivului de munc n aplanarea conflictelor 22,34%, ceea ce ne vorbete despre

o atmosfer mai mult colegial, lipsit de indiferen printre angajai. Rolul sindicatelor din
ntreprindere n soluionarea conflictelor este suficient de nensemnat 7,9% din respondeni.
Dei, mai sus, am menionat despre unele efecte pozitive pe care le au conflictele asupra
activitii ntreprinderii, totui, de cele mai dese ori, acestea duc la stresarea unor angajai. Stresul ,
dup cum am menionat n capitolul II are diverse accepiuni i totui l-am prezenta aici, ca o stare
de tensiune deosebit a organismului prin care acesta i mobilizeaz toate resursele sale de aprare
pentru a face fa unei agresiuni fizice sau psihice. Am vrut s vedem, n ce msur conflictele ce
apar n cadrul organizaiilor contribuie la apariia stresului. Rezultatele sunt prezentate n tabelul
3.20.
Tabelul 3.20
Apariia stresului n urma conflictului
Procente
Nr.
d/o
1.
2.
3.
4.
5.

ntotdeauna
Cte odat
Rar
Nici odat
Total

Viorica
Cosmetic
S.A.
23,53
39,22
17,65
19,61
100,00

Floare
Confort Farmaco n mediu pe
Carpet
S.A.
S.A.
ntreprinderi
S.A.
20,00
18,56
38,46
22,85
45,00
61,86
28,21
47,57
27,50
18,56
30,77
22,85
7,50
1,03
2,56
6,74
100,00
100,00
100,00
100,00

Sursa: Elaborat de autor

Evident, c apariia stresului foarte mult depinde de fiecare persoan n parte, de faptul cum
fiecare reacioneaz la conflicte. Pentru respondenii din cadrul ntreprinderilor investigate , mai des
47,57%, duc la apariia stresului. Dei nu de fiecare dat, ns, n dependen de situaie i de caz.
Este mare numrul persoanelor foarte sensibile i receptive, pentru care orice conflict duce la situaie
de stres 22,85%. Foarte puini (6,74%) sunt cei ce nu se streseaz nici ntr-o situaie de conflict.

3.3. Corelaii privind parametrii culturii organizaionale,

a conflictului i stresului
Stresul reprezint un aspect normal i necesar al vieii, aspect care ne afecteaz pe fiecare
dintre noi. Stresul poate genera un disconfort temporar i de asemenea poate induce consecine
pe termen lung. n timp ce prea mult stres poate altera starea de sntate a unui individ ct i
bunstarea acestuia, totui, un anumit volum de stres este necesar pentru supravieuire. Stresul se

97

poate concretiza n diminuarea normalitii funciilor sau chiar n apariia bolilor, dar poate ajuta
persoana aflat ntr-o stare de pericol i contribuie n accentuarea achiziiilor.
ntr-un amplu studiu cu privire la stres, desfurat n anii 1960 (Holmes i Ralick),
majoritatea evenimentelor de via puse n legtur cu posibila apariie a stresului au loc n
cadrul existenei casnice i sociale, i nu la serviciu. Performana profesional va fi, dup toate
probabilitile, influenat negativ de existena casnic i social. Stresul reprezint o reacie
personal i subiectiv la tensiune, deci depinde de percepia fiecrui individ, att asupra
dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct i a capacitii personale de a-i face fa.
Volumul de stres indus de aceti stresori depinde nu doar de percepia individului, ct i de
factori precum tipul de stresori i, intensitatea i durata acestora. Astzi situaia este diferit .
Stresul se afla pe locul doi in topul celor mai raportate probleme de sntate legate de munca,
afectnd 22% dintre lucratorii din Uniunea European (2005). Studiile sugereaz c ntre 50% si
60% dintre toate zilele de lucru pierdute au legtur cu stresul. n 2002, costul economic anual al
stresului legat de munc, n Comunitatea European, a fost estimat la 20 de milioane euro. [155,
pag. 232) Aceasta deoarece mediile de lucru se schimb semnificativ odat cu introducerea
noilor tehnologii, materiale i procese de lucru. Schimbrile aprute la nivelul concepiei,
organizrii i gestionrii muncii pot determina noi domenii de risc ce pot duce la niveluri ridicate
de stres, iar, n cele din urm, la o deteriorare grav a sntii mintale i fizice .
Stresul poate fi generat de ctre o diversitate de situaii sau evenimente. n cercetarea
noastr am evideniat cteva grupe:
Tabelul 3.21
Importana factorilor generatori de stres
Nr.
d/o
1.
2.
3.
4.
5.

Factorii generatori
de stres
mediul extern
factori organizaionali
caracteristicile postului
relaiile de serviciu
factori personali
Total

Viorica
Cosmetic S.A.
0,15
0,23
0,20
0,23
0,20
1,00

Coeficienii de importan
Floare
Confort
Farmaco S.A.
Carpet S.A.
S.R.L.
0,16
0,16
0,21
0,24
0,20
0,20
0,18
0,28
0,24
0,22
0,20
0,22
0,21
0,17
0,13
1,00
1,00
1,00

Sursa: Elaborat de autor

Atunci cnd ne-am referit la mediul extern, am avut n vedere situaia economic din ar,
schimbrile politice, .a.. Factorii organizaionali au concretizat structura organizaiei,
comunicaiile, cultura organizaiei, stilul managerial, dezvoltarea carierei .a.

98

Din cele menionate n tabelul 3.21 la cele patru ntreprinderi nu exist o evideniere
categoric a unui tip de stresor, toi cei cinci avnd cam aceeai pondere. Respondenii de la
Confort S.A.(0,28) i de laFarmaco S.A.(0,24) consider caracteristicile postului ca cel mai
stresant factor. Aceasta nseamn, c n cadrul acestor ntreprinderi nu este clar stabilit coninutul
posturilor, metodele de munc folosite i relaiile dintre posturi. Modul de structurare i mbinare
a elementelor i sarcinilor postului nu sunt efectuate ntr-o manier care s permit obinerea
satisfaciei i performanei optime. n cadrul ntreprinderii nu se ine cont de mbuntirea
calitii vieii profesionale, deci realizarea unor performane datorit unor tehnici superioare ce
determin creterea productivitii, ct i de obinerea satisfaciei angajatului, deoarece creterea
produciei determin mrirea salariului, precum i obinerea unor prime-recompense pentru
munca depus. Trebuie ca proiectarea posturilor s implice acele aciuni i decizii manageriale
care au n vedere lrgirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerinelor
organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor.
La Viorica Cosmetic S.A. i Floare Carpet S.A. se evideniaz puin de ceilali factori
factorii organizaionali. Anume angajaii acestor ntreprinderi, dup cum arat investigaiile,
sunt mai ataai de ntreprinderea n care lucreaz i consider, c cultura organizaional proprie
firmei n care lucreaz determin n mare msur succesul acesteia (tabelul 3.15). Managerii sunt
acei care cu orice ocazie prezint elemente despre cultura firmei, ceea ce determin ca angajaii
s o perceap diferit de cultura concurenilor. Factorii organizaionali vizeaz i comunicarea
organizaional. Informaiile reprezint din ce n ce mai mult o resurs vital a unei firme.
Sistemul informaional este sistemul circulator al acesteia; de calitatea sa depind att procesul
decizional, ct i cel operaional, cu implicaii economice, manageriale, cultural-sociale
puternice. Problemele n comunicare pot aprea fie pentru c nu exist dorina de cooperare, fie
c intervin o serie de factori disturbatori, ce determin ca emitorul i receptorul s nu-i poat
decodifica mesajele. Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organizaional sau cultural.
Considerm puin neateptat faptul, c factorii personali , precum i mediul extern nu sunt
ca factori mai importani n apariia stresului.
Un alt factor de stres organizaional l constituie modul n care indivizii percep posibilele
rezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuitei sau nereuitei
relative. n cazul n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct i importante (spre exemplu,
semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur i simplu abilitatea de
a-i face pe plac efului direct), exist mult mai multe anse de apariie a stresului.
O analiz a cauzelor generatoare de stres organizaional relev posibilitatea departajrii
celor care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor fa de cele regsite n rndul executanilor,
dar i existena unor cauze comune.
99

Cauzele stresului organizaional specifice managerilor sunt generate, n cea mai mare
parte, de conflictele de rol pe care ncearc s le armonizeze n cursul activitii lor.
n cadrul ntreprinderilor investigate am evideniat urmtoarele:
Tabelul 3.22
Cauzele stresului n funcie de poziia angajailor
Viorica
Floare Carpet
Factorii
Confort S.R.L. Farmaco S.A.
Nr.
Cosmetic S.A.
S.A.
generatori de
d/o
Condu- Execu- Condu- Execu- Condu- Execu- Condu- Execustres
ctori
tani
ctori
tani
ctori
tani
ctori
tani
1.
mediul extern
35,19 26,83
24,21 21,36
30,60 26,23
30,60 32,50
2.
factori
organizaionali
14,81 18,29
20,00 22,33
29,10 24,59
29,10 22,50
3.
caracteristicile
postului
16,67 14,63
14,74 18,45
27,61 13,11
27,61 10,00
4.
relaiile de
serviciu
18,52 21,95
24,21 22,33
7,46 18,03
7,46 20,00
5.
factori
personali
14,81 18,29
16,84 15,53
5,22 18,03
5,22 15,00
TOTAL
100,0 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Elaborat de autor

Cercetrile efectuate n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova nu ne permite s

evideniem careva cauze generatoare de stres strict caracteristice pentru manageri de diferite
niveluri sau pentru ceilali angajai. Toate cauzele menionate ntr-o msur mai mare sau mai mic
sunt proprii tuturor angajailor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor

curente cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul
ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de limp i/sau de cunotine
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

responsabilitile mari care nsoesc funciile de management. Presiunile pot

aprea, ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei, in ansamblu, cu cele
ale diferitelor categorii de indivizi angajai, acionari, clieni, furnizori. Nu de puine
ori, managerul este pus s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora,
aceste responsabiliti fiind nsoite de emoii i sentimente puternice;

preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i

importana problemelor, crora managerul trebuie s le gseasc rezolvarea, i
presiunea exercitat de timpul redus alocat acestora. Se tie c, una dintre deficienele
majore cu care se confrunt managerii, este tendina de a se lsa copleii de
100

problemele cotidiene, relativ minore ca importan, dar urgente, care consum o parte
apreciabil a zilei de munc;

ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat de schimbrile frecvente

din mediu determin scurtarea timpului cerut de adoptarea corect, tiinific a
deciziilor. Stresul apare prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii
insuficient elaborate;

stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre tipul de management care

genereaz un anumit stil i caracteristicile diferite ale activitii sau grupului condus;

centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat conflictului dintre dorina de a

dirija i controla ct mai multe activiti i capaciti fizice, psihice, intelectuale i
resursele de timp, limitate;

subordonai slab pregtii. Aceast cauz genereaz stres, ca urmare a conflictului

dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritii necesare seleciei
sau concedierii subordonailor;

prelungirea duratei zilei de munc, generat de constrngeri ca: termene scadente,

schimbri frecvente n prioritile organizaiei, folosirea pe scar larg a unor metode
i tehnici uzate moral.

Tindem s menionm, c responsabilitatea managerilor este dubl. n primul rnd de a-i

controla propriul stres, apoi de a se ngriji de crearea unui astfel de climat organizaional care s
nu-i suprasolicite pe subalterni. Conductorii care ncearc s-i protejeze pe toi cei din jur,
prelund toate responsabilitile i problemele pe propriii umeri, nu aduc nici un serviciu
organizaiei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de msuri, n beneficiul propriu i al grupului pe
care l conduc.
Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor cele mai
frecvente sunt:

incompatibilitatea cu tipul de management genereaz stres, ca urmare a

conflictului dintre dorina de a-i menine postul i tendina de a riposta fa de
atitudini, comportamente, gesturi percepute ca incadecvate;

delegarea n exces practicat de efi d natere unor presiuni contradictorii intre

dorina de afirmare i promovare, i efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, i
concomitent, a sarcinilor multe i/sau dificile primite din partea efilor;

teama de pierdere a postului, cauz de stres mai intens n situaiile de criz sau
recesiune economic. n general, aceast cauz afecteaz prioritar subordonaii, dar,
n anumite condiii, se poate manifesta i la nivelul cadrelor de conducere, stres
generat de concedieri, nesiguran n ce privete gsirea unui alt loc de munc.
101

Suntem fermi convini, c aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura
organizaional (care are o funcie integrativ) poate contribui la reducerea tensiunilor, a
stresului, i la stabilirea unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i
emoiile mprtite n comun.
n acest context am ncercat s efectum o analiz a culturii organizaionale n firmele
investigate anume cu scopul de a determina tipul de cultur care este predominant n fiecare din
aceste ntreprinderi , de a analiza nivelul stresului i de a efectua concluziile respective. n
literatura de specialitate pentru analiza culturii organizaionale se evideniaz unele metode
specifice i care sunt mprite n dou categorii majore, conform lui Kate Mackenzie Davey i
Gillian Symon (Davey, K., M., Gillian, S., Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001 ):

metode calitative ce utilizeaz n special instrumente, elemente, ce provin din

domeniul psihologiei

metode calitative ce utilizeaz preponderent elemente i abordri de natur

antropologic.

Unul din instrumentele din domeniul psihologiei, cel mai cunoscut din lume folosit i
cercetat pentru msurarea culturii organizaionale, este Organizational Culture Inventory , OCI
ofer un profil al organizaiei n termenii comportamentelor despre care angajaii consider c
sunt ateptate de la ei pentru a se potrivi cu organizaia i a-i ndeplini ateptrile.
( http://www.humansynergistics.ro) Circumplexul OCI msoar comportamente i ateptri care
pot fi de natur constructiv, pasiv/defensiv sau agresiv/defensiv.
La nivel de organizaie circumplexul este cea mai rspndit metod de msurare a
culturii de organizaie n ntreaga lume. OCI msoar ce cred membrii unei organizaii c se
ateapt de la ei sau, ntr-un limbaj mai tehnic, normele de comportament i ateptrile care
scot n eviden aspecte mai abstracte ale culturii, cum ar fi valorile i convingerile mprtite
de angajai. Cultura curent reprezint conceptul central al circumplexului i reflect valorile,
normele i ateptrile cu care se confrunt angajaii n activitatea lor din cadrul unei
companii. Cultura curent arat cum consider angajaii c trebuie s se comporte pentru "a se
integra n organizaie".
Pornind de la cele expuse mai sus (Anexa 6 ) i de la situaia real din cadrul
ntreprinderilor investigate, am aplicat modelul sus-numit n cadrul acestora. n anexele 7-10
sunt prezentate rezultatele utilizrii OCI n cadrul acestor ntreprinderi. La baza utilizrii acestui
instrument se afl observaiile proprii ale autorului, unele constatri efectuate n urma aplicrii
chestionarului. Astfel, putem face concluzia, c pentru toate patru ntreprinderi nu se evideniaz
predominarea unui stil anume , dar totui mai degrab cultura de tip pasiv/defensiv i
102

agresiv/defensiv sunt cele dominante , lucru care, conform studiilor n domeniu, frneaz
succesul. Se ntmpl acest lucru, deoarece, mediul n care activeaz nu le solicit s ia decizii.
Cercetrile noastre confirm acest lucru : 66,15% din cei investigai trateaz ntreprinderea n
care lucreaz doar ca locul n care se ctig existena. Acest procent difer de la 52,5% la
Floare Carpet S.A. pn la 82,8% la Confort S.R.L. Totui este mbucurtor faptul, c aproape
30% din respondeni manifest interes de situaia din ntreprindere i de perspectivele acesteia.
Stilurile pasiv-defensive, prezente mai larg n SRL Confort arat o preocupare a oamenilor
din aceast ntreprindere ctre securitate, ctre prezervarea status-quo-ului i evitarea riscurilor.
Aceast preocupare este servit prin interaciunea cu ceilali oameni, adic printr-o atitudine pasiv i
submisiv care s evite expunerea personal la riscuri. Angajaii de aici consider c trebuie
s interacioneze cu ceilali ntr-un mod defensiv, care s nu le amenine propria lor siguran.
Stilurile agresiv/defensive , predominante la Floare Carpet S.A. i Farmaco S.A.,
arat o preocupare a oamenilor spre securitatea personal i emoional. Preocuparea prevalent
este protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei, a imaginii personale att n public ct
i n faa propriilor ochi. Aceast preocupare se manifest mai ales prin interaciunea cu sarcina,
adic prin abordarea n for, competitiv a sarcinilor. n aceste ntreprinderi se ateapt ca
angajaii s i abordeze sarcinile n for pentru a-i proteja statutul i securitatea.
Pentru Viorica Cosmetic S.A. este mai complicat de evideniat un tip din stilurile
menionate. Toate trei stiluri cam n aceeai msur sunt prezente la aceast ntreprindere.
Utiliznd acelai chestionar, precum i interviurile care au fost efectuate cu unii angajai
de la ntreprinderi, am elaborat aa numitul model ideal al culturii organizaionale, adic cultura
care li se potrivete cel mai bine, care este cea mai ateptat de ctre angajaii acestor
ntreprinderi. Primul pas n conducerea cultural este determinarea destinaiei, a strii dorite.
Evident, c elaborarea acestui model nu nseamn, c trebuie s le spunem oamenilor cum s se
comporte, dar considerm c i va ajuta s determine acest lucru i s cad de acord. ntrebarea la
care ne-am propus s rspundem este: care sunt comportamentele ideale cu care organizaia
poate obine un succes mai mare n ce privete minimizarea conflictelor i influena negativ
asupra angailor n ce privete nivelul stresului.
Cultura ideal, astfel agreat, va genera obiective clare pentru schimbare i devine
un reper pentru dezvoltarea organizaiei. Astfel devine posibil un demers raional, coerent, de tip
rezolvarea problemelor prin care se compar situaia prezent cu obiectivul urmrit.
n general, noi am constatat c se ateapt de la angajai comportamente constructive,
cum ar fi:

s fie preocupai de atingerea performanelor,

s preia sarcini dificile

103

s i ncurajeze i s i sprijine pe ceilali

s munceasc cu plcere

Modelul culturii ideale este prezentat n anexa 11 .Stilul predominant este cel constructiv ,
care arat o preocupare dominant a oamenilor ctre viitor i satisfactie, ctre mai bine, ctre
calitate i excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina ct i n relaiile cu
ceilali. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilali i de a
maximiza potenialul propriu i pe cel al echipei. n organizaiile cu o cultur de tip constructiv,
angajaii sunt ncurajai s interacioneze ntre ei i s abordeze sarcinile astfel nct s i
satisfac nevoile superioare de satisfacie. Celelalte dou stiluri deasemenea vor fi prezente, ns
ntr-o msur mult mai mic.
Cultura are un impact puternic att la nivel individual, ct i la nivel de organizaie.
Consecinele la nivel individual reflect impactul organizaiei asupra bunstrii personale i asupra
atitudinii angajailor si. Aspectele pozitive sunt claritatea rolului, motivarea, satisfacia i
intenia de a rmne n companie. Cele negative sunt conflictul de rol, nesigurana postului i
stresul. Este de remarcat faptul c multe dintre aceste consecine sunt adeseori greit atribuite unor
factori de climat complet neimportani, cum ar fi de pild amplasarea sediului sau calitatea
cantinei. De multe ori conductorii sunt surprini s constate c investiii masive n beneficii pentru
angajai nu conduc la creteri pe msur ale motivaiei i loialitii lor
Stresul n munc, ca consecin negativ a unii culturi inadecvate, poate fi evitat i aciunile
de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. Evaluarea riscurilor de stres n munc implic aceleai
principii i procese de baz ca i evaluarea celorlalte riscuri de la locul de munc. Includerea
angajailor i a reprezentanilor lor n procesul de evaluare este indispensabil reuitei acestuia; ei
trebuie consultai pentru identificarea cauzelor stresului, a grupelor care sunt victimele acestuia,
precum i a soluiilor care trebuie adoptate pentru a ajuta. Studierea literaturii de specialitate n
domeniu , precum i cercetrile efectuate ne-au permis s evideniem etapele evalurii riscurilor de
stres i naintarea unor sugestii pentru eventualele aciuni care pot fi ntreprinse.
Etapele procesului de evaluare a riscurilor pot fi reduse la:
1. Identificarea riscurilor. Factorii de risc care trebuie identificai sunt urmtorii:

cultura organizaiei i modul de abordare a problemei stresului n munc ;

solicitrile locului de munc, cum sunt sarcina de munc i expunerea la riscuri fizice
din mediul de munc;

controlul asupra propriei munci ct de mult pot influena angajaii modul n care
realizeaz propria lor munc ;

relaiile de munc, n special intimidrile i hruirea la locul de munc;

104

schimbri n organizarea locului de munc - cum sunt conduse i comunicate

schimbrile organizatorice;

rolul dac angajaii neleg bine rolul lor n cadrul organizaiei i, dac n cadrul
acestui rol, sunt evitate conflictele

susinerea sau sprijinul din partea colegilor i a managerilor;

instruirea pentru a oferi angajailor cunotinele necesare pentru ndeplinirea

sarcinilor lor de munc;

factorii individuali luarea n considerare a diferenelor interindividuale.

2. Stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres i modul n care pot fi afectate;
3. Evaluarea riscului prin:

identificarea msurilor care au fost deja adoptate;

verificarea dac msurile adoptate sunt suficiente, i

dac nu sunt suficiente, stabilirea unor msuri suplimentare care ar putea fi adoptate;

Pentru fiecare factor de risc menionat la etapa 1, se prezint cteva idei privind ceea ce
trebuie urmrit i ceea ce trebuie fcut :
Cultura organizaional. Exist o bun comunicare n organizaie, exist o susinere
adecvat i respect reciproc ntre angajai ? Se ine cont de prerea angajailor i a
reprezentanilor lor ? Dac nu, trebuie mbuntit comunicarea, n special pentru personalul
care lucreaz la distan.
Solicitrile locului de munc. Personalul are prea multe sarcini de munc sau prea puine
(supra sau subncrcarea activitilor), dispune de aptitudinile i capacitile necesare pentru
realizarea sarcinilor de munc ? Exist factori de risc fizic (zgomot, vibraii, ventilaie, iluminat
etc.) i psihosociali (violen, intimidare etc.) n mediul de munc ? Trebuie alocate resursele
necesare dac exist probleme cum ar fi, de exemplu, stabilirea unei alte ordini de prioritate a
sarcinilor de munc. Instruirea trebuie efectuat astfel nct personalul s devin apt s
ndeplineasc cu competen sarcinile de munc.
Control. Personalul trebuie s aib posibilitatea de a controla planificarea propriei
activiti, de a decide asupra modului n care trebuie s fie realizat aceast activitate i asupra
soluiilor de rezolvare a problemelor curente. Sarcina de munc trebuie mbogit astfel nct
personalul s i poat utiliza n mod optim competenele. Este esenial s se instaureze un
climat de munc favorabil.
Relaii de munc. Ce tip de relaii exist ntre colegii de munc i ntre acetia i
conductorii locurilor de munc ? Care sunt relaiile ntre conductorii locurilor de munc i
administraie ? Exist dovezi c ar exista intimidare sau hruire ? Se pot institui proceduri, cum
sunt cele de ordine i de soluionare a reclamaiilor, pentru a ine sub control orice comportament
105

inacceptabil. Trebuie dezvoltat o cultur favorabil ncrederii reciproce ntre angajai i

recunoaterii contribuiei fiecruia la locul de munc.
Schimbri organizatorice. Exist o stare de nelinite n rndul angajailor n ceea ce
privete sigurana locului de munc sau a statutului de angajat ? Exist o stare de derutare sau
confuzie n legtur cu schimbarea postului de lucru i cum percep angajaii aceste schimbri ?
comunicare clar i concis susine procesul de schimbare n toate fazele sale: nainte, n timpul
i dup efectuarea acestuia . Dnd personalului posibilitatea de a-i spune cuvntul i de a
influena schimbrile de la locul de munc, se obine o mai mare implicare i participare a
acestuia la procesul schimbrii .
Rol. Exist solicitri contradictorii (conflict de rol) sau neclariti n fia postului (ambiguitate
de rol) ? Rolul i responsabilitile personalului trebuie s fie clar definite n fia postului.
Susinere, instruire i factorii individuali. Exist o instruire adecvat a noilor angajai i
a personalului care a fost transferat pe un alt post de lucru ? Beneficiaz personalul de sprijin
social ? Se ine cont de diferenierile individuale ? Unele persoane pot lucra bine cu termene
strnse pe cnd altele au nevoie de mai mult timp pentru planificare. Personalul trebuie sprijinit
prin discuii i ncurajri chiar cnd lucrurile nu merg bine. Implicai personalul i valorificai
diversitatea. Trebuie susinute activitile de promovare a sntii la locul de munc i de
meninere a echilibrului vieii profesionale.
3. nregistrarea rezultatelor; O bun practic const n nregistrarea principalelor
rezultate ale evalurii i n informarea angajailor i a reprezentanilor acestora. nregistrarea
rezultatelor ajut la monitorizarea progreselor.
4. Reexaminarea acestei evaluri la intervale adecvate i verificarea impactului
msurilor adoptate. Reexaminarea evalurii trebuie realizat atunci cnd survin schimbri
importante la locul de munc. n aceast situaie, este din nou necesar consultarea angajailor.
Trebuie s se verifice, de asemenea, impactul msurilor luate pentru reducerea stresului la
locul de munc.

106

CONCLUZII I RECOMANDRI
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice i practice ale culturii organizaionale,
conflictului i stresului ne-au permis s sintetizm urmtoarele rezultate ale investigaiilor efectuate:
1. Cultura organizaional este unul dintre subiectele cele mai des abordate n domeniul
managementului, comportamentului organizaional, sociologiei, filosofiei etc. datorit impactului
pe care aceasta l are asupra funcionalitii i performanelor unei organizaii. Majoritatea
dezbaterilor sunt focalizate asupra capacitii acestui fenomen organizaional de a contribui
substanial la evoluia competitiv a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia i, n special, a
resursei umane. Chiar dac exist nc o diversitate de opinii asupra definirii culturii
organizaionale, specialitii sunt de acord asupra marii pri a constituenilor acesteia, avnd n
centrul acestora valorile fundamentale ale firmei i care i ajut s neleag ce atitudini i
comportamente sunt acceptate i care nu.
Cultura solid este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager l poate
folosi. Cu ct organizaia se dezvolt, cu att mai repede devine imposibil pentru managerul
general s se implice personal n fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate
persoanele care iau decizii n organizaie o vor face ntr-un mod care este consecvent cu
scopurile companiei. Cultura organizaiei este esenial pentru luarea de decizii consistente ,
pentru evitarea unor conflicte nedorite n cadrul organizaiei i evitarea situaiei de stres.
2. ntr-o firm unde exist o cultur organizaional puternic, cu valori clare, bine
structurate, cu formele de manifestare ale sale direcionate ctre performan, managerii vor
putea valorifica elementele culturale n urmtoarele direcii:

Proiectarea, promovarea i aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul i

performanele organizaiei ;

Amplificarea contientizrii impactului pozitiv pe care l au valorile i normele ntr-o

organizaie ;

mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor ;

Promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate

nivelele ierarhice ;

Accelerarea procesului decizional i sporirea gradului de asumare a responsabilitilor

de ctre salariai ;

Amplificarea eficacitii comunicaiilor ntre i n cadrul echipelor ;

Creterea sensibilitii i interesului salariailor pentru adoptarea unor simboluri,

valori i norme comportamentale specifice ;

107

Amplificarea avantajului competitiv i mbuntirea performanelor la toate nivelele

ierarhice datorit motivrii mai bune a stakeholderilor i prin luarea n considerare la
un nivel nalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaie i mediu de
afaceri. Prin prisma elementelor prezentate se poate observa c schimbarea culturii
unei firme este un proces lung i dificil i care necesit eforturi i resurse substaniale.

3. Disponibilitile resurselor pentru o firm joac un rol important n crearea unui tip
specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvolt o atitudine
competitiv n cadrul firmei, fiecare sector ncercnd s arate c el are performane i perspective
mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, ns, situaia poate scpa de
sub control, apar i se manifest reacii dure ntre componenii firmei, ce pot genera conflicte
distructive pentru aceasta. n firmele unde exist o disponibilitate adecvat a resurselor pentru ca
salariaii s-i poat ndeplini sarcinile, acetia sunt mai relaxai, mai ncreztori n finalitatea
demersurilor lor. Exist i pericolul ca acolo unde sunt mari resurse, salariaii s nu mai fie
suficient de motivai i chiar s iroseasc o parte apreciabil a resurselor respective.
4. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante
de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul
trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre
atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. De-a lungul
timpului, practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor
promovate n viziunea veche: conflictul poate fi evitat; conflictul e cauzat de erori manageriale n
proiectarea i conducerea organizaiei; conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea
performanei optime; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; performana optim
necesit ndeprtarea conflictului. n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra
conflictelor, care poate fi rezumat astfel: conflictul este inevitabil; conflictul este cauzat de structura
organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane, etc.; conflictele
contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade; obiectivul managementului este
de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime n organizaie; performana
optim necesit reducerea nivelului conflictului.
5. Conflictele reprezint o caracteristic existent ce nu poate fi negat n activitatea
organizaiilor moderne. De vreme ce prezena conflictelor n sine nu este o problem, este
important ca astfel de conflicte s fie abordate n mod corespunztor pentru a asigura
beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaiilor. Abordate n mod eficient,
conflictele pot mri performanele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea crerii de
noi idei, promovarea reevalurii obiectivelor i activitilor unitii, prin creterea probabilitii
c unitatea va rspunde la schimbri, prin aplanarea relaiilor tensionate i servind ca o cale de
108

mijloc pentru subiectele de discuie din cadrul companiei. Acest lucru nu este uor de realizat,
de vreme ce conflictul poate da natere unor situaii provocatoare, ce implic o multitudine de
factori. Ne putem ns mbunti abilitatea de management al stresului, al conflictului,
devenind mai competeni n managementul relaiilor umane i, nu n cele din urm, al
abilitilor de comunicare.
Dac vom putea depi simpla rezolvare a stresului, trecnd la managementul lui creativ,
exist posibilitatea obinerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc uor.
Procesul trebuie condus cu atenie, pentru a evita extrema stagnrii, pe de o parte, i a haosului,
pe de alt parte.
6. Cercetarea studiilor recente asupra aa numitor organizaii sntoase (o organizaie
sntoasa e definit ca fiind o organizaie cu o rat mic de mbolnviri, invaliditi ale forei de
munc i care deasemeni e competitiv), precum i cercetrile proprii ne-au permis s
identificam caracteristicile organizationale asociate cu nivel minim de stres la locul de munc i
un nivel nalt al productivitii. Exemple de asemenea caracteristici includ urmtoarele:

Recunoaterea angajailor pentru performana lor.

Oportuniti de dezvoltare a carierei.

Cultura organizaional ce valorizeaz angajatul.

Aciuni manageriale ce se ncadreaz n valorile organizaiei.

7. Numai prin comunicare prile n conflict pot determina existena unei soluii care s
in cont de obiectivele ambelor pri; exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i
informaia ambigu generat de o comunicare defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor ca
excluzndu-se reciproc; deoarece diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre
percepii, acestea pot constitui o surs de conflict; apelarea la comunicarea pozitiv, ascultarea
empatic, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuii, de interese, la
mprtirea n comun a unor valori; comunicarea precis reduce diferenele perceptuale i scade
n acest mod probabilitatea de apariie a conflictului.
Aderarea ntregului personal la valorile statornicite prin cultura organizaional (care are
o funcie integrativ), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului i la stabilirea unei noi
relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i emoiile mprtite n comun.
8. n urma analizei efectuate asupra ntreprinderilor se pot creiona o serie de concluzii
cu caracter concret pe baza crora, n final, se vor putea lansa o serie de recomandri.
Activitatea desfurat de acestea este destul de anarhic, neavnd fundamentate principiile de
baz ale funcionrii, organizrii i conducerii tiinifice, n deosebi n ce privete cultura
organizaional, ceea ce evident i pune amprenta asupra eficienei, dar mai ales asupra
eficacitii activitii desfurate.
109

Nu se poate spune ns nici c firmele desfoar o activitate haotic sau exclusiv

intuitiv deoarece activitatea este oarecum direcionat n funcie de modificrile pieei. n ceea
ce privete obiectivul principal al analizei, identificarea culturii organizaionale, se desprind din
datele culese urmtoarele aspecte:

Sistemul de valori al ntreprinderilor analizate, este nearticulat i n consecin

incoerent, datorit lipsei unei strategii la nivel de companie. Acest lucru are
repercusiuni negative asupra promovrii unei culturi organizaionale care s creeze
fundamentul pentru o evoluie eficient pe termen lung.

Exista de asemenea influene destul de puternice provenite din perpetuarea unor credine
i valori aparinnd culturii naionale, regionale sau organizaionale (moteniri ale
centralizrii). Valorile specifice sunt foarte firav dezvoltate cum ar fi de exemplu munca
n echip, preocuparea pentru calitatea prestrilor oferite. Influenele de mai sus nu vor
putea fi eliminate niciodat n totalitate dar se poate fundamenta un sistem de valori care
s se impun pe baza creativitii, flexibilitii, participrii comune, demnitii, etc.

Se remarc mndria de a aparine unei firme de succes, atmosfera de cele mai multe
ori relaxant i senzaia de libertate care constituie elemente de motivaie informal
pentru angajai n vederea desfurrii unei activiti, n cadrul creia s-i pun o
parte din suflet", fapt esenial ntr-o organizaie modern i de succes.

9. Folosind modelul Circumplex am determinat comportamentele i ateptrile la nivel de

organizaie n cadrul ntreprinderilor investigate. Modelul real este cel n care predomin stilurile
pasiv/defensiv i agresiv/defensiv. Modelul ideal recomand astfel de comportamente n care
predominant este stilul de natur constructiv.
Investigaiile efectuate au dat posibilitate autorului s formuleze i s argumenteze
urmtoarele recomandri:
1. Am concretizat definiia noiunii conflict, managementul conflictului, considernd, c
conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate,
perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaz o gam larg de conflicte experimentate de
oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor,
dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de
cooperare. n acest sens, managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului
exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de
decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
2. n urma utilizrii OCI drept instrument pentru msurarea culturii organizaionale n
cadrul ntreprinderilor investigate, am elaborat modelul real i cel recomandabil al circumplexelor
pentru ntreprinderile Floare Carpet S.A., Viorica Cosmetic S.A., Farmaco S.A., Confort
110

S.R.L. Modelul recomandabil indic drept stil predominant , cel constructiv , care arat o
preocupare dominant a oamenilor ctre viitor i satisfacie, ctre mai bine, ctre calitate i
excelen. Aceast preocupare se dezvolt att n raport cu sarcina ct i n relaiile cu ceilali. n
organizaiile cu o cultur de tip constructiv, angajaii sunt ncurajai s interacioneze ntre ei i
s abordeze sarcinile astfel nct s i satisfac nevoile superioare de satisfacie. Celelalte dou
stiluri deasemenea vor fi prezente, ns ntr-o msur mult mai mic. Evident, c elaborarea
acestui model nu nseamn, c trebuie s le spunem oamenilor cum s se comporte, dar
considerm c i va ajuta s determine acest lucru i s cad de acord. ntrebarea la care ne-am
propus s rspundem este: care sunt comportamentele ideale cu care organizaia poate obine un
succes mai mare n ce privete minimizarea conflictelor i influena negativ asupra angailor n
ce privete nivelul stresului.
3. Recomandm ntreprinderilor investigate evaluarea riscului de stres , pornind de la convingerea,
c stresul n munc poate fi evitat i aciunile de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. n
tez sunt evideniate etapele necesare a fi parcurse (identificarea riscurilor ; stabilirea
persoanelor care pot fi afectate de stres i n ce mod; evaluarea riscului; nregistrarea rezultatelor;
reexaminarea acestei evaluri la intervale adecvate i verificarea impactului msurilor adoptate);
4.

Recomandm ntreprinderilor investigate utilizarea managementului combinat de

prevenire a stresului la locul de munc. In prezent lipsete managementul-standard, care s arate

n ce fel cu ajutorul msurilor administrative i impunerea unor reguli poate fi prevenit starea de
stres la locul de munca. Chiar dac exist dificultate n elaborarea msurilor universale privind
combaterea stresului n munc, soluia ar fi n constituirea unui pachet care s includ principii
de conduit, ce permit reglementarea aciunilor privind stresul la locul de munc. Un astfel de
pachet presupune folosirea programului de management pentru combaterea stresului, care
include trei etape:

Identificarea problemei ;

Realizarea interveniilor ;

Interpretarea rezultatelor interveniilor.

111

BIBLIOGRAFIE
1.

CONSTITUIA REPUBLICII MOLDOVA din 29.07.1994, comentat articol cu articol,

Volumul 1, Editura Civitas, Chiinu, 2000, 176 p.;

2.

CODUL CIVIL al Republicii Moldova, Nr. 1107-XV din 06.06.2002 // Monitorul Oficial
nr.82-86/661 din 22.06.2002;

3.

CODUL MUNCII al Republicii Moldova, Nr. 154-XV din 28.03.2003 // Monitorul Oficial
nr.159-162 din 29.07.2003;

4.

LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, Nr. 845XII din 03.01.1992 // Monitorul Oficial Nr. 2/33 din 28.02.1994;

5.

LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la principiile de baz de reglementare a

activitii de ntreprinztor Nr. 235-XVI din 20.07.2006 // Monitorul Oficial Nr. 126130/627 din 11.08.2006;

6.

LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la ntreprinderea de stat Nr.146-XIII din

16.06.1994 // Monitorul Oficial Nr. 2/9 din 25.08.1994;

7.

LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la protecia concurenei Nr. 1103-XIV din

30.06.2000 // Monitorul Oficial Nr. 166-168/1205 din 31.12.2000;

8.

LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la societile pe aciuni Nr.1134-XIII din

02.04.1997 // Monitorul Oficial Nr. 38-39/332 din 12.06.1997;

9.

HOTRREA PARLAMENTULUI REPUBLICII MOLDOVA pentru aprobarea

Concepiei privind orientarea, pregtirea i instruirea profesional a resurselor umane Nr.
253-XV din 19.06.2003 // Monitorul Oficial Nr. 155-158/640, din 25.07.2003;

10.

ACKOFF RUSSELL L., Re-Creating the Corporation, Oxford University Press Inc.,
New York, 1999, 336 pag.;

11.

ALBANESE ROBERT, Management, South-Western publishing co., Cincinnati, Ohio,

1988, 811 pag.;

12.

ALBU NADIA, Instrumente de management a performanei, Editura Economic,

Bucureti, 2003, 272 pag.;

13. ANDRONICEANU ARMENIA, Management, Editura Independena Economic,

Piteti, 2003;
14.

ARGENTI PAUL A., Corporate Communication, The Mc Graw-Hill Companies Inc.,

Boston, 1998, 258 pag.;

15. ARMSTRONG MICHAEL, Managementul resurselor umane, Editura Codecs,

Bucureti, 2003, 872 pag.;
16.

ATTNER RAYMOND F., MORGAN JIM LEE, Introduction to management, A

Division of Wadsworth Inc., Boston, 1986, 158 pag.;
112

17.

AUBERT NICOLE, Diriger et motiver, Editions d'Organisation, Paris, 2005, 355 pag.;

18. AVORNIC GHEORGHE, Teoria General a Dreptului, Editura Cartier Juridic,

Chiinu, 2004;
19.

BADRUS GHEORGHE, Globalitate i management, Editura ALL BECK, Bucureti,

1999, 228 pag.;

20.

BANCIU C., Instrumente manageriale psiho-sociale, Bucureti, 2000;

21.

BARTHLEMY BERNARD, COURRGES PHILIPPE, Gestion des risques, Editions

d' Organisation, Paris, 2004, 471 pag.;

22. BRC ALIC, Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chiinu, 2005,
522 pag.;
23.

BRC ALIC (coordonator), Relaiile de munc n Republica Moldova din perspectiva

companiilor, Global Compact, Network Moldova, Chiinu, 2007, 56 pag.;

24.

BCANU BOGDAN, Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, 295 pag.;

25.

BIEU MARINA, Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chiinu, 2003,

187 pag.;

26.

BEAULIEU R.P., Human resource management, Richard D. Irwin Inc., Homewood,

1987, 133 pag.;

27.

BERGER BRIGITTE, Esprit d'entreprise, cultures et socits, Edition Maxima, Paris,

1993, 265 pag.;

28.

BOGTHY ZOLTN, Manual de psihologia muncii i cultura organizaional, Editura

Polirom, Iai, 2004, 374 pag.;

29.

BOLOCAN LILIA, Psihologia organizaional, CEP USM, Chiinu, 2005, 102 pag.;

30.

BONIN BERNARD, L'entreprise multinationale , Editions Etudes Vivantes, Montral,

1984, 292 pag.;

31.

BOULET BENOT, Le redressement d'entreprises industrielles, Editions management et

socit, Paris, 2003, 298 pag.;

32.

BURDU EUGEN, CPRESCU GHEORGHIA, ANDRONICEANU ARMENIA,

MILES MICHAEL, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic,
Bucureti, 2003, 573 pag.;

33.

BURLACU NATALIA, Comunicarea managerial, Editura Grafema-Libris, Chiinu,

2003, 191 pag.;

34.

BURLOIU PETRE, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,

2001, 1280 pag.;

35.

BYARS LLOYD L., RUE LESLIE W., Human Resource Management, Homewood,
1987, 540 pag.;
113

36.

CALISTRU NICOLAE, Perfecionarea instrumentelor de recunoatere a conflictului

organizaional, Economistul Economie teoretic i aplicat (ziar), 2005, 26 septembrie,
pag. I;

37.

CENTRUL Acces-info, Drepturile omului, Editura Tipografia central, Chiinu,

2004, 504 pag.;

38.

CHARPENTIER P., Organisation et gestion de l'entreprise, Edition Nathan, Paris, 1997,

357 pag.;

39.

CIOBANU IOAN, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, 335
pag.;

40.

CITEAU JEAN-PIERRE, Gestion des ressources humaines, Edition Armand Colin,

Paris, 2002, 255 pag.;

41.

CLARCHE LIZ, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, 192 pag.;

42.

COATES CHARLES, Managementul total, Editura Teora, Bucureti, 1999, 264 pag.;

43.

COHEN ALLAN R., Effective Behavior in Organisations, Fifth Edition Irwin,

Homewood, Boston, 1992, 906 pag.;

44.

COJOCARU SVETLANA, Managementul resurselor umane, Editura AAP, Chiinu,

1998, 115 pag.;

45.

COJOCARU VICTORIA, SLUTU LILIA, Management educaional, Editura Cartea

Moldovei, Chiinu, 2007, 157 pag.;

46.

COLE GERALD A., Management, Editura tiina, Chiinu, 2004, 442 pag.

47.

COLE GERALD A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,

555 pag.;

48.

COMNESCU MIHAELA, Management european, Editura Economic, Bucureti,

1999, 335 pag.;

49.

CONSILIUL EUROPEI, Carta social european revizuit n aplicare, Editura

Tipografia central, Chiinu, 2001, 135 pag.;

50.

CONSTANTINESCU

VALERIA,

Cultura

organizaional

firmei,

Analele

Universitii din Craiova, seria tiine economice, 2005, Vol. II, Nr. 33, pag. 117-122;
51.

CORNESCU VIOREL, Managementul organizaiei, Editura ALL BECK, Bucureti,

2004, 192 pag.;

52.

CORNELIUS HELENA, FAIRE SHOSHANA, tiina rezolvrii conflictelor, Editura

tiina i Tehnica, Bucureti, 1996, 271 pag.;

53.

COTELNIC ALA, NICOLAESCU MARINA, COJOCARU VADIM, Managementul

ntreprinderilor industriale n definiii, scheme i formule, [s.n.], Chiinu, 1997, 117 pag.;

114

54.

COTELNIC ALA, NICOLAESCU MARINA, COJOCARU VADIM Management (n

definiii, scheme i formule), Editura ASEM, Chiinu, 1998, 339 pag.;

55.

COTELNIC ALA, Rolul culturii organizaionale n asigurarea performanelor

ntreprinderii, n Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, Ediia a V-a,
Editura ASEM, Chiinu, 2007, pag.13-18

56.

COVA LILIA, Cultura afacerilor, Editura ASEM, Chiinu, 2004, 195 pag.;

57.

CRAINER STUART, 75 dintre cele mai bune decizii manageriale, Editura Teora,
Bucureti, 2002, 156 pag.;

58.

Cultura juridic i prevenirea corupiei, Materialele conferinei internaionale, Chiinu,

1 noiembrie 2007, 268 pag.;

59.

DAHRENDORF RALF, Conflictul social modern, Bucureti, 1997;

60.

DAVEY, K., M., GILLIAN, S., Recent Approaches to the Qualitative Analysis of
Organizational Culture, New York, 2001

61.

DELL MICHAEL, Le modle direct, Edition Maxima, Paris, 1999, 305 pag.;

62.

DEMERJI ILIE, Cultura ntreprinderii element important al managementului

european, Economica Nr. 2, 2004, pag. 34-36;

63.

DEMERJI ILIE, Stresul n cadrul activitii profesionale, Conferina Internaional

ASEM, Chiinu 2004, pag. 63-65;

64.

DEMERJI ILIE, Cultura ntreprinderii component a integrrii n managementul

comunitar,

Simpozionul

Internaional

Integrarea

european i

competitivitatea

economic ASEM, 2004, Vol. III., pag.63-65;

65.

DEMERJI ILIE, Un conductor eficace necesitate primordial pentru un management

performant, Economica Nr. 4, 2004, pag.41-43;

66.

DEMERJI ILIE, Aspecte manageriale ale conflictelor i stresului n condiiile actuale,

Simpozionul Internaional al Tinerilor Cercettori, Vol. I, Ediia III-a (21-22 aprilie 2005)
pag.89-91;

67.

DEMERJI ILIE, Aspecte privind dirijarea conflictelor n cadrul organizaiilor i

ntreprinderilor, Simpozionul Internaional al Tinerilor Cercettori, Vol. I, Ediia IV (1415 aprilie 2006), pag.98-100;

68.

DICTIONNAIRE ENCYCLOPDIQUE Le Petit Larousse en couleurs , Edition

Larousse, Paris, 1995, 1784 pag.;

69.

DIMA EUGENIA (coordonator), Dicionar explicativ ilustrat al limbii romne, Editura

ARC i Gunivas, Chiinu, 2007, 2240 pag.;

70.

DIVIZA LILIA, Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei,

Analele ASEM, 2001, Vol. I, pag. 187-190;
115

71.

DIVIZA LILIA, Cultura organizaional, Economica, 2000, Nr. 2, pag. 54-57;

72.

DOBBS IAN M., Managerial Economics, Oxford Universitz Press, New York, 2000,
493 pag.;

73.

DRUCKER PETER, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti,

2006, 191 pag.;

74.

DYGERT

CHARLES

B.,

JACOBS

RICHARD

A.,

Managementul

culturii

organizaionale, Editura Polirom, Bucureti, 2006, 180 pag.;

75.

ENACHE VIORICA, Conflictul cauz i efect n organizaii, Piaa financiar, 1998,

Nr. 11, pag. 100-103;

76.

EREMIA LILIANA, Managementul conflictelor sociale n organizaiile i unitile

economice din Republica Moldova : Tez de doctor la spec.: 08.00.05 - economie i
management n ramur i domeniu de activitate, Chiinu, 2003.

77.

GABIN PHILIPPE, La communication, Paris, 2005, 353 pag.;

78.

GAVRIL T., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002,

301 pag.;

79.

GHILEZAN MARIUS, Managementul conflictelor, Tribuna economic, 2006, Nr. 34,

pag.23-29;

80. GHILEZAN MARIUS, Strategia de comunicare n medierea conflictelor, Economie i

administraie public, 2006, Nr. 11, pag. 28-29, 35-38;
81.

GORDON TOMAS, Cadres et dirigeants efficaces , Edition Pierre Belfond, Paris, 1997,
302 pag.;

82.

GRG BERNHARD, Managerii viitorului, Editura Institutul european, Iai, 1997, 147 pag.;

83.

HOFSTEDE GEERT, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,

Bucureti, 1996, 304 pag.;

84.

HOFSTEDE GEERT, Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business;

85.

HRICEV EUGEN, Management inovaional, Editura ASEM, Chiinu, 2001, 532 pag.;

86.

HUU CARMEN AIDA, Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura

Economic, Bucureti, 1999, 240 pag.;

87.

IONESCU GH. GH., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,

Bucureti, 1996, 266 pag.;

88.

JALENCU MARIAN M., Managementul resurselor umane, Editura UCCM, Chiinu,

2003, 117 pag.;

89.

JOHNS GARY, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998,

634 pag.;

90.

JUMBEI VICTOR, Conflictul n cariera managerial, Economica, 2006, Nr.3, pag. 17-18;
116

91.

LEFTER VIOREL, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

1999, 526 pag.;

92.

LEGER-JARNION CATHERINE, L'entreprise face aux litiges, Edition Dunod, Paris,

2002, 284 pag.;

93.

LEHU JEAN-MARC, L'encyclopdie du markting, Editions d'Organisation, Paris,

2004, 955 pag.;

94.

LEVICAIA ALA, Caracteristica analitic a tipului de cultur organizaional,

Economica, 2003, Nr.3, pag. 42-46;

95.

LOCK DENNIS, Manual GOWER de management, Editura CODECS, Bucureti, 2001,

820 pag.;

96.

MAKIN PETER, Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2004, 318 pag.;

97.

Managementul n administraia public local, Vol. I, Editura Cartier, Chiinu, 2001,

286 pag.;

98.

MANOLESCU AUREL, Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti, 2003, 589 pag.;

99.

MATHIS ROBERT L., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,

1997, 472 pag.;

100. MAXWELL JOHN C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti, 1999,
216 pag.;
101. MRCINE VERGINIA, Decizii manageriale, Editura Economic, Bucureti, 1998,
318 pag.;
102. MERCIOIU VASILE, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, 312
pag.;
103. MIHAILESCU IOAN, Sociologie general, Editura Polirom, Iai, 2003, 398 pag.;
104. MIHALCEA

RADU,

ANDRONICEANU

ARMENIA,

Management,

Editura

Economic, Bucureti, 2000, 464 pag.;

105. MIHUT IOAN, Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002, 320 pag.;
106. MILITARU

GHEORGHE,

Comportament

organizaional,

Editura

Economic,

Bucureti, 2005, 310 pag.;

107. MOGA TOADER, Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti, 2004, 227 pag.;
108. MOLDOVEANU GEORGE, Analiz i comportament organizaional, Editura
Economic, Bucureti, 2005, 318 pag.;
109. MORARU ION, Introducere n psihologia managerial, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, 157 pag.;

117

110. MORRIS MICHAEL, Cum s devii manager de succes, Editura ALL BECK, Bucureti,
2002, 289 pag.;
111. MUREANU DOINA, Managementul resurselor umane, Editura Independena
Economic, Piteti, 2002, 154 pag.;
112. MUREANU DOINA, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Independena Economic, Piteti, 2002, 222 pag.;
113. NSTASE MARIAN, Cultura organizaional i managerial, Editura ASE, Bucureti,
2004, 368 pag.;
114. NSTASE MARIAN, Modaliti de manifestare a culturii organizaionale, Economia,
seria Management, 2001, Nr. 1,2, pag.41-43;
115. NSTASE MARIAN, Consideraii asupra culturii organizaionale din firmele britanice
i romneti, Revista de management comparat internaional, 2000, Nr.1, pag. 35-43;
116. NEGOESCU GHEORGHE, Managementul schimbrii, Editura Pro Juventute, Galai,
1999, 180 pag.;
117. NEGRU BORIS, NEGRU ALINA, Teoria General a Dreptului, Editura Bons Offices,
Chiinu, 2006;
118. NESTERENCO CONSTANTIN, Psihologia managerial, Editura Evrica, Chiinu,
2005, 138 pag.;
119. NICA ELVIRA, Managementul performanei, Editura Economic, Bucureti, 2006, 270
pag.;
120. NICOLESCU OVIDIU, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992,
388 pag.;
121. NICOLESCU OVIDIU, Management aplicativ, Editura Institutul manager, Bucureti,
1994, 212 pag.;
122. NICOLESCU OVIDIU, Management i eficien, Editura NORA, Bucureti, 1994,
253 pag.;
123. NICOLESCU OVIDIU, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, 407 pag.;
124. NICOLESCU OVIDIU, Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, 632 pag.;
125. NICOLESCU OVIDIU, VERBONCU ION, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999, 593 pag.;
126. NICOLESCU OVIDIU, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001,
446 pag.;
127. NICOLESCU OVIDIU, Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,
Vol. I, Editura Economic, Bucureti, 2001;
118

128. NICOLESCU OVIDIU, VERBONCU I. Fundamentele managementului organizaiei,

Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;
129. NICOLESCU OVIDIU (coordonator), Managerii i managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2004, 464 pag.;
130. NICOLESCU OVIDIU, Cultura organizaional. Modaliti de manifestare., Tribuna
economic, 1997, Nr. 34, 35, pag.7-8; 6-7;
131. NICOLESCU OVIDIU, Variabilele cultural-organizaionale, Tribuna economic, 1997,
Nr. 33, pag.8-9;
132. OHMAE KENICHI, Inteligena strategului, Editura Teora, Bucureti, 1998, 247 pag.;
133. OUCHI W., Theory Z; How American Business Can Meet the Japanese Challenge
Addison-Wesley, Reading, Mass., 1981;
134. PESQUEUX YVON, BIEFNOT YVON, L'thique des affaires, Editions d'Organisation,
Paris, 2002, 239 pag.;
135. PETRESCU ION, Management, Editura Tipocart, Braovia, 1993, 446 pag.;
136. PETRESCU ION, Management social, Editura Expert, Bucureti, 2004, 623 pag.;
137. PETRESCU ION, Managementul european, Editura Expert, Bucureti, 2004, 475 pag.;
138. PETRESCU ION, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2005, 477 pag.;
139. PETRESCU ION, Profesiunea de manager n viziune european, Editura Expert,
Bucureti, 2006, 334 pag.;
140. PETRESCU ION, Managementul crizelor, Editura Expert, Bucureti, 2006, 622 pag.;
141. PITARIU HORIA D., Managementul resurselor umane, Editura ALL, Bucureti, 1994,
259 pag.;
142. POPA IOAN, RADU FILIP, Management internaional, Editura Economic, Bucureti,
1999, 280 pag.;
143. POTNGA ALEXEI, COSTACHI GHEORGHE, Asigurarea drepturilor omului n
lume, Editura Epigraf, Chiinu, 2003, 606 pag.;
144. PRISEAJNIUC VALENTINA, Contradiciile pot fi eliminate, Fin - Consultant, 2006,
Nr. 4, pag. 43-46;
145. PRODAN ADRIANA, Managementul de succes, Editura Polirom, Bucureti, 1999,
188 pag.;
146. PUGH D.S., Managementul organizaiei, Editura CODECS, Bucureti, 1989, 186 pag.;
147. PUIU ALEXANDRU, Management: analize i studii comparative, Editura Independena
Economic, Piteti, 2003, 363 pag.;
148. RADU EMILIAN, Managementul firmei, Editura ASE, Bucureti, 2003, 385 pag.;
119

149. RADU EMILIAN, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, 565
pag.
150. RADU RAMONA, Evaluarea culturii organizaionale instrumentul OCAI, Revista
tinerilor economiti, 2004, Nr. 3, pag. 98-104;
151. REES W. DAVID, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, 259 pag.;
152. ROMANDA NICOLAI, Contractul individual de munc, Editura USM, Chiinu,
2001, 221 pag.;
153. RUSU COSTACHE, VOICU MONICA, ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai,
1993, 333 pag.;
154. RUSU COSTACHE, Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2003,
456 pag.;
155. SAUNIER ERIC. S muncim fr stres!, Bucureti, 2008, 232 pag
156. SCHEIN EDGAR, Organisational culture and leadership, 1992;
157. SRBU ION, GEORGESCU NICOLAE, Managementul ntreprinderii, Editura Alma
Mater, Sibiu, 2003, 176 pag.;
158. STOG LARISA, CALUSCHI MARIANA, Psihologia managerial, Editura Cartier,
Bucureti, 2002, 294 pag.;
159. STOICA-CONSTANTIN

ANA,

NECULAU

ADRIAN,

Psihologia

rezolvrii

conflictului, Editura Polirom, Iai, 1998, 283 pag.;

160. STOICA-CONSTANTIN ANA, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Iai, 2004,
302 pag.;
161. STONER J., FREEMAN R. Management, Prentice Hall, 1989;
162. STROE CONSTANTIN, Reflecii Filozofice asupra Dreptului, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 1998;
163. TANU ADRIAN DUMITRU, Fundamente ale schimbrii organizaionale, Editura
ASE, Bucureti, 2004, 167 pag.;
164. THEVENET M., La culture d'entreprise. Que sais-je?, Edition PUF, Paris, 1993;
165. URCAN TOSIA, Psihologie managerial, Editura Epigraf, Chiinu, 2004, 207 pag.;
166. URSACHI IOAN, Management, Editura ASE, Bucureti, 2005, 362 pag.;
167. VINNICOMBE SUSAN, Femeile n management, Editura Teora, Bucureti, 1998,
159 pag.;
168. VLSCEANU MIHAELA, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti,
2002, 235 pag.;
169. VOICU RADU, Managementul unitilor agroalimentare - I, Editura ASE, Bucureti,
2002, 86 pag.;
120

170. ZAI DUMITRU, Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002,

356 pag.;
171. ZELENSCHI ANGELA, Cultura organizaional i rolul ei n management modern,
tez de doctor n tiine filozofice, Chiinu, 2004;
172. ZELENSCHI ANGELA, Cultura organizaional: tipologii i criterii de evaluare, n
Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, Ediia a V-a, Editura ASEM,
Chiinu, 2007, pag.192-197
173. ZLATE MIELU, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom,
Bucureti, 2004, 565 pag.;
174. ZORLENAN T., BURDU E., CPRRESCU G., Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 1998, 736 pag.;
175. . ., , -,
, 2004, 700 .;
176. , ,
. , ,
, 2006, 166 .;
177.

.,

.,

, -, 2002, 409 .;
178. . ., . ., ! , , 1989;
179. . . , , , 2004, 552 .;
180. , , , , 2000,
501 .;
181. . ., . ., . ., ,
, --, 2004, 345 .;
182. . ., , -,
, 2004, 288 .;
183. ., , , -, 2001,
829 .;
184. . , ,
, , 2005, 171 .;
185. . ., , , ,
2004, 335 .;
186. . ., , , ,
2000, 582 .;

121

187. . ., , , , 2006,
223 .;
188. ., , -, , 2004,
236 .;
189. . .,
, , , 2004, 942 .;
190. . ., , ,
, 2003, 472 .;
191. . .,
, , , 2004, 288 .;
192. . ., , , , 2004, 638 .;
193. . ., , , ,
2004, 318 .;
194. ,
, n Analele Academiei de Studii Economice din
Moldova, Ediia a V-a, Editura ASEM, Chiinu, 2007, pag.68-73
195. , , , , 1998, 256 .;
196. HARVARD

BUSINESS

REVIEW,

, , , 2006, 191 .;
197. .. , .. , , , 2006,
242 pag.
198. . ., , , , 1997,
395 .;
199. . ., , , , 2004,
158 .;
200. . ., , ,
, 2004, 350 .;
201. , , , , 2005, 655 .
202. http://www.humansynergistics.ro
203. http://www.damaideparte.ro/index.php/combaterea-stresului-de-la-locul-de-munca-masurila-nivel-individual-si-organizational/599/3/
204. http//:stress.protectiamuncii.ro
205. http://www.ergonomie.ro
206. http://www.cariereonline.ro
122

ADNOTARE
la teza de doctor n economie cu tema Impactul culturii organizaionale asupra dirijrii
conflictelor i stresului n cadrul unitilor economice din Republica Moldova
Obiectivul primordial al prezentei investigaii const n cercetarea complex a aspectelor
teoretice i aplicative ce in de cultura organizaional i evidenierea influenei acesteia asupra
conflictului i stresului n ntreprinderile din Republica Moldova.
n procesul transformrilor care au loc n contextul integrrii n Uniunea European,
precum i n comunitatea mondial, un rol esenial i revine culturii organizaionale ca factor
determinant i indispensabil pentru succesul activitii unitilor economice i pentru
progresul social.
Pentru prima dat, referitor la aceast tem, autorul reflect interdependenele dintre
cultura organizaional, conflict i stres. De asemenea, este evideniat relaia dintre leadership,
cultura organizaional, cultura managerial i cultura comunicrii.
n scopul eficientizrii activitii manageriale, autorul prezint cauzele generatoare de
conflict organizaional ca surse poteniale de stres i metodele de soluionare a situaiilor
conflictuale i stres.
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice i practice ale culturii organizaionale,
conflictului i stresului a permis sintetizarea unui ir ntreg de rezultate ale investigaiilor
efectuate, formularea i argumentarea recomandrilor care pot fi folosite att de organizaiile i
unitile economice pentru mbuntirea performanelor lor, ct i de instituiile de nvmnt
n procesul de predare i n cercetrile tiinifice.

123

ANNOTATION
on the research paper in economy with the theme The Impact of Organizational Culture on
Managing Conflicts and Stresses in the Economic Entities from the Republic of Moldova
The main objective of the research consists in a complex investigation of the
organizational cultures theoretical and applied aspects and its impact upon the conflict and
stress that arise in the enterprises from the Republic of Moldova.
In the process of changes that happen within the European Union integration as well as in
the whole world, an essential role plays the organizational culture as a crucial and indispensable
factor of the economic entities activity and of the social progress.
For the first time in this context, the author reflects the relationship among the
organizational culture, conflict and stress. It is also highlighted the dependence among
leadership, organizational culture, management culture and communication culture.
For the sake of management activity efficiency, the author describes the causes of
organizational conflicts as potential sources of stress and the solving methods of conflict and
stress situations
The investigation of organizational culture, conflict and stresss theoretical,
methodological and practical aspects has contributed to synthesizing a range of results,
formulating and proving recommendations that may be used as by the organizations and
economic entities for improving their performances so by education establishments in the
teaching process and scientific researches.

124


:



,
.
, ,


.

, .
, , .
,

.

,
, ,

, -
.

125

Cuvinte cheie
Adaptare, atitudine, capacitate managerial, ceremonial, concept, climat, competen
profesional, compromis, confruntare, comportament, cooperare, cultura organizaional, cultura
ntreprinderii, cultura managerial, cultura comunicrii, educaie, eficacitate, impact,
implementare, lider, mit, ritual, schimbare, soluionare, stil de conducere, stres.

Key Words
Adjustment, attitude, management capacity, ceremonial concept, climat, professional
competence, compromise, confrontation, behaviour, cooperation, organizational culture,
enterprise culture, management culture, communication culture, education, efficiency,
impact,implementation, leader, myth, ritual, change, solution, management style, stress.

, , , , ,
, , , , ,
, , , ,
, , , , , , ,
, , , , .

126

Lista abrevierilor utilizate

OCI

Organizaional Culture Inventory (Studiu de Cultur Organizaional)

RDG Republica Democratic German

RM

Republica Moldova

SA

Societate pe aciuni

SGA Sindromul general de adaptare

SRL

Societate cu rspundere limitat

SUA

Statele Unite ale Americii

TV

Televiziune

UE

Uniunea european

URSS Uniunea Republicilor Sovietice Socialiste

USD

Dolari americani

127

Anexa nr. 1
CHESTIONAR
Stimate domn ()!
n scopul cercetrii problemelor ce in de impactul culturii organizaionale asupra conflictului i
stresului n cadrul organizaiilor din Republica Moldova, V rugm s completai chestionarul
propus. Bifai rspunsul /rspunsurile care corespund opiniei Dumneavoastr. Dac nici unul din
rspunsurile indicate nu corespunde opiniei Dumneavoastr, nscrieil.
Chestionarul nu trebuie semnat.
V mulumim pentru participare!
Indicai mai nti cteva date despre Dumneavoastr:
1. Vrsta:
Pn la 20 ani
21-29
30-39
40-49
50-59
60 i mai mult
2. Sexul:
Feminin
Masculin
3. Studii:
medii incomplete
medii complete
superioare de scurt durat (colegiu)
superioare incomplete
superioare:

tehnice

economice

juridice

alte
4. Vechimea n munc la ntreprinderea dat:
1-3 ani
4-10 ani
11-20 ani
peste 20 ani
5. Starea familial
Cstorit()
Celebatar()
6. n activitatea Dumneavoastr avei subalterni?
Da
Nu
128

7. Dac rspunsul anterior este afirmativ, indicai conductor de care nivel suntei:
Superior
Mediu
Inferior
8. Cum apreciai rezultatele firmei n care activai:
Foarte bune
Bune
Satisfctoare
nesatisfctoare
9. Suntei ataat de ntreprinderea n care lucrai?
Da
Nu
10. n organizaia DVS se obinuiete srbtorirea unor evenimente, cum ar fi:
Zile onomastice sau de natere ale colegilor;
Evenimente semnificative din viaa unor colegi;
Srbtori naionale i religioase;
Ziua profesional;
Ziua ntreprinderii
11. Participai la festivitile organizate de ntreprindere cu plcere ?
da;
nu.
12. Toi angajaii au acces n mod egal la facilitile acordate de ntreprindere?
Da;
Nu exist egalitate;
Nu beneficiez de nici una din ele.
13. Care din enunurile de mai jos caracterizeaz atitudinea Dvs. fa de ntreprindere:
locul n care se ctig existena;
de indiferen total;
de interes de situaia i perspectivele ei;
14. Alegei varianta care o considerai mai adecvat organizaiei n care activai dvs.
Intensitatea manifestrii
Aspectul analizat
F.slab Slab Medie Bun F.bun
1. Succesul firmei depinde n mare msur de
1
2
3
4
5
caracteristicile culturii organizaionale proprii
2. n firm exist un set de valori cunoscut i acceptat
1
2
3
4
5
de majoritatea angajailor
3. n firm sunt prezente numeroase simboluri
1
2
3
4
5
organizaionale
4. Managerii i salariaii tiu toi ce este i ce nu este
1
2
3
4
5
acceptat n firm
5. Prin firm circul numeroase glume, povestioare sau
1
2
3
4
5
istorioare despre persoane i ntmplri din organizaie
129

6. n firm se organizeaz o gam divers de

evenimente, ceremonii, aniversri, care conduc la
creterea coeziunii i performanelor salariailor
7. Brbaii i femeile particip n mod egal n
activitile desfurate
8. Managerii prezint n diferite ocazii elemente despre
cultura firmei
9. Cultura organizaional a firmei noastre este diferit
de cea a concurenilor
10. Echitate n rezolvarea tuturor problemelor
11. Receptivitatea managerilor din organizaie fa de
ideile, sugestiile i propunerile personalului
12. Stimularea personalului cu potenial creativ
13. ncurajarea exprimrii libere a punctelor de vedere n
edine

15.

Indicai, V rog, n ce msur considerai c corespund activitile firmei n care activai: ?

Intensitatea manifestrii
Caracteristici
F.slab Slab Medie Bun F.bun
1. Informaiile circul liber prin firm, exist o mare
1
2
3
4
5
transparen a activitilor desfurate
2. Nu se poate realiza performan fr un control strict
1
2
3
4
5
3. Comunicarea informal este deosebit de important
1
2
3
4
5
pentru buna funcionare a firmei
4. Stimulentele materiale sunt cele mai importante
1
2
3
4
5
pentru personalul din firm
5. Recompensarea salariailor trebuie realizat n mod
1
2
3
4
5
egal, pentru c toi contribuie cu cte ceva
6. Oamenii au nevoie de stimulente
1
2
3
4
5
7. n firm sunt diferene mari de recompensare, bazate
1
2
3
4
5
pe evaluarea performanelor.
8. Resursa uman n firm este vzut ca una strategic
1
2
3
4
5
9. Personalul firmei este deschis ctre nou, ctre schimbare
1
2
3
4
5
10. Obiectivele individuale sunt mai importante dect
1
2
3
4
5
cele ale echipei
11. Activitatea n firm nseamn, n primul rnd,
1
2
3
4
5
activitate de echip
12. Atmosfera de lucru este plcut i aceasta motiveaz
1
2
3
4
5
oamenii
13.Managerii sunt interesai de dezvoltarea i utilizarea
1
2
3
4
5
potenialului salariailor
14. n firm oamenii sunt influenai mai mult de
1
2
3
4
5
normele informale (neoficiale) dect de cele formale)
130

16. Ierarhizai factorii generatori de stres pentru Dvs.

mediul extern (situaia economic, schimbri politice .a.);
factori organizaionali (structura organizaiei, comunicaiile, cultura organizaiei, stilul
managerial, dezvoltarea carierei .a.);
caracteristicile postului (condiiile fizice, cerinele postului, gradul de autonomie .a.);
relaiile de serviciu;
factori personali.
17. Care sunt cauzele generatoare de conflicte n cadrul firmei unde activai :
comunicare inadecvat ;
divergenele existente ntre valorile personale, temerile cu privire la efectele procesului
de schimbare;
divergene ntre valorile organizaionale;
salariul neechitabil;
stimularea material insuficient;
condiii nefavorabile pentru munc;
interese diferite;
lipsa disciplinei de munc;
alte cauze.
18. Care tipuri de conflicte exist n cadrul organizaiei Dvs :
ntre angajai;
ntre angajat i manager ;
ntre angajat i grup ;
ntre grupuri.
19. Care modaliti de soluionare a conflictelor aprute n cadrul organizaiei unde
activai, le considerai mai potrivite :
Confruntare ;
Compromis ;
Evitare ;
Adaptare ;
Rezolvare.
20. cine contribuie la soluionarea conflictelor din organizaie :
Conductorul nemijlocit ;
Colectivul n ntregime ;
Sindicatele ;
Alte
21. Ct de des conflictele din cadrul organizaiei duc la apariia stresului:
ntotdeauna
Cte odat
Rar
Nici odat

131

Anexa 2
Variabile principale n stabilirea structurii organizaionale (Gerald A. Cole)

Scop i obiective
Sarcini

Tehnologie
Structura
organizaii

Mediu extern

Oameni

Mediu extern

Cultur

Sursa: Cole Gerald A., Management, Editura tiina, Chiinu, 2004, pag.167

Anexa 3
Formarea culturii organizaionale

Piaa

Piaa

Cultura companiei

Normele i regulile de
comportament

Comportamentul
real
Sursa: adaptat dup . , , , 1998, p. 65

132

Anexa 4
PROTOCOLUL SOCIAL DIN TRATATUL EUROPEAN
1. Dreptul la libera circulaie (Art.48-50)

Fiecare cetean al UE va avea dreptul la libera circulaie pe tot teritoriul n limetele

restriciilor de ordine i sntate public.

Cetenii pot s se angajeze n orice ocupaie sau profesie n aceleai condiii care se
aplic i cetenilor rii gazd...

2. Angajarea i remunerarea (Art. 119)

orice munc treb uie remunerat cinstit conform legii, acordului colectiv sau altor
practici.

Se va stabili un salariu decent, mai ales la nivelul de baz.

Orice persoan trebuie s aib acces liber la serviciile publice de plasare a forei de
munc.

3. mbuntirea condiiilor de trai i de munc

Se stabilete o durat maxim de lucru.

mbuntirile trebuie s se refere i la muncitorii sezonieri, cu norm redus sau

temporari, precum i la aspecte ca munca de noapte sau lucrul n schimburi etc.

Fiecare muncitor are dreptul la un concediu anual pltit i la perioade de odihn

sptmnale sau de alt fel, asupra crora s-a czut de acord...

4. Dreptul la protecie social (art.5)

Toi muncitorii, indiferent de statutul lor sau de dimensiunea muncii lor, trebuie s se
bucure de niveluri de beneficii sociale proporionale, acolo un de este posibil, cu
vechimea n munc, salariul i contribuia personal la sistemul de protecie social...

5. Dreptul la calificare n munc.

Fiecare muncitor din UE trebuie s aib ocazia de a-i completa calificarea de-a lungul
vieii sale active.

Fiecare cetean din UE are dreptul de a se nscrie la cursuri de calificare profesional

n aceleai condiii ca cetenii rii n care ine cursul respectiv

6. Dreptul femeilor i al brbailor la tratament egal

Se asigur un tratament egal pentru femei i brbai i oportuniti egale de dezvoltare,

mai ales n ceea ce privete remuneraia, accesul la locuri de munc, protecia social,
educaia i trainingul, precum i dezvoltarea carierei.

Aceste aciuni implic crearea de faciliti pentru c cei vizai s poat mbina mai uor
obligaiile lor ocupaionale cu cele familiale.
133

7. Dreptul muncitorilor la informare, consultare i participare

Informarea, consultarea i participarea muncitorilor trebuie dezvoltate, inndu-se cont

de legile i practicile naionale.

8. Dreptul la protejarea sntii i la siguran la locul de munc

Fiecare muncitor trebuie s se bucure de condiii satisfctoare de sntate i

siguran...

9. Protejarea copiilor i adolescenilor

vrsta minim de angajare este de 16 ani.

Pentru o perioad de cel puin doi ani de la terminarea nvmntului obligatoriu,

tinerii trebuie s primeasc doi ani de calificare n munc... n timpul orelor de lucru...

nici un muncitor cu vrsta mai mic de 18 ani nu poate lucra mai mult de 40 de ore pe
sptmn, cu excepia cazurilor n care este altfel prevzut de lege sau de contractul
colectiv.

10. Persoanele n vrst

Orice persoan pensionat trebuie s se bucure de un standard de via decent...

11. Persoanele cu handicap

Toate persoanele cu handicap au dreptul la msuri suplimentare, menite s le

mbunteasc integrarea social i profesional.

134

Anexa 5
Grupuri culturale
(Adaptat dup studiul lui Hofstede)
I Latine mai dezvoltate

II Latine mai puin dezvoltate

Distanare mai mare de putere

Evitare mai mare a nesiguranei
Individualism puternic
Masculinitate medie

Distanare mai mare de putere

Evitare mai mare a nesiguranei
Individualism mediu
Toat gama de masculinitate

Belgia Frana
Argentina i Brazilia
Spania
Italia

Columbia Mexic
Venezuela i Chile
Peru
Portugalia

III Asiatice mai dezvoltate

Distanare medie de putere
Evitare mai mare a nesiguranei
Individualism mediu
Masculinitate puternic

IV Asiatice mai puin dezvoltate

Distanare mai mare de putere
Evitare mai mic a nesiguranei
Individualism slab
Masculinitate medie

Japonia

Pakistan Taiwan
Tailanda Hong Kong
India Filipine
Sinagore

V Orientul Apropiat
Distanare mai mare de putere
Evitare mai mare a nesiguranei
Individualism slab
Masculinitate medie

VI - Germanice
Distanare mai mic de putere
Evitare mai mare a nesiguranei
Individualism mediu
Masculinitate puternic

Grecia Turcia
Iran Iugoslavia

Austria Israel
Germania Elveia

VII Anglofone
Distanare mai mic de putere
Evitare mic-medie a nesiguranei
Individualism puternic
Masculinitate puternic
Australia Canada
Marea Britanie Irlanda
Noua Zeland SUA
Africa de Nord

VIII Nordice
Distanare mai mic de putere
Evitare mic medie a nesiguranei
Individualism mediu
Masculinitate slab
Danemarca Finlanda
Olanda Norvegia
Suedia

135

Anexa 6
Modelul Circumplex
Human Synergistics propune o reprezentare grafic ntr-un model conceptual integrat,
cunoscut sub numele de Circumplex. Acest model surprinde atitudinile fundamentale ale
oamenilor n interaciunea cu ceilali i, ca atare, poate fi dezvoltat la toate cele trei niveluri de
interaciune: organizaie, grup i individ. Aceast calitate, mpreun cu fineea detaliilor de
reprezentare, confer modelului Circumplex aplicativitatea lui extrem de larg.

Circumplexul descrie 12 stiluri, grupate n trei categorii n funcie de poziionarea lor pe

diagram:

stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate

stilurile din jumtatea superioar arat orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare,
satisfacie

stilurile din partea dreapt arat orientarea ctre oameni

stilurile din partea stng arat orientarea ctre sarcin

Indiferent de dimensiunea n care este aplicat modelul (la nivel individual, de grup sau
referitor la o organizaie) pentru fiecare stil sunt descrise comportamente specifice. Analiza se
face n funcie de zonele din circumplex unde apar stiluri cu extensii dominante sau n funcie de
corelaiile specifice care exist ntre stiluri.
Cele trei categorii principale n care se mpart stilurile n circumplex sunt:

Stiluri constructive (albastru)

Stiluri pasiv/defensive (verde)

Stiluri agresiv/defensive (rou)

136

Stiluri Constructive (de la ora 11 la ora 2)

Stilurile constructive de interaciune arat o preocupare dominant a oamenilor ctre
viitor i satisfactie, ctre mai bine, ctre calitate i excelen. Aceast preocupare se dezvolt att
n raport cu sarcina ct i n relaiile cu ceilali. Atitudinile dominante sunt de a surmonta
obstacole, de a coopera cu ceilali i de a maximiza potenialul propriu i pe cel al echipei.

n organizaiile cu o cultur de tip constructiv, angajaii sunt ncurajai s interacioneze ntre

ei i s abordeze sarcinile astfel nct s i satisfac nevoile superioare de satisfacie.
(11:00) Cultura bazat pe rezultate este specific organizaiilor care fac lucrurile bine
i i valorizeaz pe angajaii care i fixeaz i i ating propriile obiective. Acetia i propun
obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge i le urmresc cu
entuziasm. Organizaiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunztor.
Clienii sunt bine servii i orientarea angajailor este una sntoas (ca i organizaia).
(12:00) Cultura bazat pe autodezvoltare este specific organizaiilor care
valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult dect cantitatea, precum i finalizarea
sarcinilor i dezvoltarea individual. Angajaii acestor organizaii sunt ncurajai s obin
satisfacie din munca lor, s se autodezvolte, s urmreasc mereu activiti noi i
interesante. Chiar dac organizaiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu
de neles i de controlat, acestea au tendina de a fi inovative, ofer produse i servicii de
bun calitate, i atrag i i dezvolt pe angajaii care se remarc.
(1:00) Cultura de tip umanist-ncurajator este specific organizaiilor care sunt
conduse participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajaii acestor organizaii s ofere sprijin,
137

s fie constructivi i deschii la influen n relaiile dintre ei. O cultur de tip umanist conduce la
performan asigurnd creterea i implicarea angajailor care, la rndul lor, arat satisfacie i
devotament fa de organizaie.
(2:00) Cultura de tip afiliere este specific organizaiilor care acord prioritate relaiilor
interpersonale constructive. Se ateapt ca angajaii organizaiilor cu o astfel de cultur s fie
prietenoi, deschii, sensibili la satisfacia grupului lor de lucru. O cultur de acest tip poate spori
performana organizaiei, stimulnd comunicarea deschis, buna cooperare, coordonarea eficient a
activitilor. Angajaii sunt loiali grupului din care fac parte i simt c se potrivesc acestuia.
Stiluri Pasiv/Defensive (de la ora 3 la ora 6)
Stilurile pasiv-defensive arat o preocupare a oamenilor ctre securitate, ctre prezervarea
status-quo-ului i evitarea riscurilor. Aceast preocupare este servit prin interaciunea cu ceilali
oameni, adic printr-o atitudine pasiv i submisiv care s evite expunerea personal la riscuri.

(3:00) Cultura de tip aprobare descrie organizaiile n care sunt evitate conflictele iar
relaiile interpersonale sunt amiabile cel puin la nivel superficial. Angajaii simt c trebuie s fie
de acord i s obin aprobarea celorlali precum i s fie plcui de acetia. Acest mediu de lucru
poate limita eficacitatea organizaiei, descurajnd contradiciile constructive i exprimarea lor.
(4:00) Cultura de tip convenional este specific organizaiilor conservatoare,
tradiionale i controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor tipuri de organizaii s se
conformeze, s urmeze regulile i s fac o impresie bun. O cultur de tip tradiionalist poate

138

deveni un obstacol n calea performanei, prin descurajarea inovaiei i a iniiativei i prin

mpiedicarea organizaiei de a se adapta la schimbri.
(5:00) Cultura de tip subordonare este specific organizaiilor controlate ierarhic i
neparticipative. n asemenea organizaii, deciziile se iau centralizat, iar angajaii sunt determinai
s fac doar ce li se spune i s verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performan este dat
de lipsa iniiativei individuale, a spontaneitii, a flexibilitii i a lurii deciziilor potrivite.
(6:00)Cultura de tip evitare caracterizeaz organizaiile care nu recompenseaz succesul,
ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare determin angajaii s transfere
responsabilitile ctre ceilali, s paseze pisica, pentru a evita orice posibilitate de a fi
sancionai pentru o greeal. nsi supravieuirea unei astfel de organizaii st sub semnul
ntrebrii, atta timp ct angajaii nu sunt dornici s ia decizii, s acioneze sau s accepte riscuri.
Stiluri Agresiv/Defensive (de la ora 7 la ora 10)
Stilurile agresiv/defensive arat o preocupare a oamenilor spre securitatea personal i
emoional. Preocuparea prevalent este protejarea ego-ului i a statutului personal, a poziiei,
a imaginii personale att n public ct i n faa propriilor ochi. Aceast preocupare se manifest
mai ales prin interaciunea cu sarcina, adic prin abordarea n for, competitiv a sarcinilor.

(7:00) Cultura de tip opoziie descrie organizaiile n care predomin confruntarea i n

care este recompensat o atitudine de tip negativist. Angajaii obin statut i influen fiind critici
i astfel sunt susinui s se opun ideilor altora. Dei adopt doar deciziile care sunt sigure,
acestea nu sunt eficiente. Chiar dac un anumit nivel de critic este util, accentuarea criticii poate
determina conflicte inutile, o slab capacitate de rezolvare a problemelor n cadrul grupului i
adoptarea soluiilor ineficiente, de risc minim.
139

(8:00) Cultura bazat pe putere este specific organizaiilor neparticipative, structurate

dup modelul autoritii ierarhice dat de poziiile pe care le au angajaii. Acetia cred c vor fi
recompensai pentru controlul pe care l au asupra subordonailor (i pentru felul n care rspund
solicitrilor superiorilor). Organizaiile axate pe putere sunt mai puin eficiente dect ar putea
crede angajaii lor; subordonaii rezist acestui tip de control, rein informaia fr a o transmite
i i reduc contribuia doar la nivelul minim acceptat.
(9:00) Cultura de tip competitiv este cea n care este valorizat succesul iar angajaii sunt
recompensai pentru performana dintre ei nii. Oamenii din asemenea organizaii lucreaz ntrun mediu de tip ctig-pierdere i consider c pentru a fi remarcai trebuie s lucreze (mai
degrab) mpotriva colegilor dect mpreun. Exagerarea competitivitii poate mpiedica
eficacitatea, reducnd cooperarea i ncurajnd standarde de performan nerealiste (fie prea
slabe, fie prea ridicate).
(10:00) Cultura de tip perfecionist caracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate
strduina, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c trebuie s prentmpine toate
greelile, s aib totul sub control i s lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Dei
o uoar orientare de acest tip ar putea fi util, o prea mare accentuare a perfecionismului i
poate determina pe angajaii organizaiei s piard imaginea scopului n ansamblu, s se piard n
detalii, s manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde s ntrzie rezolvarea problemelor.

140

Anexa 7
Modelul real al Circumplexului pentru Confort SRL

141

Anexa 8
Modelul real al Circumplexului pentru Viorica-Cosmetic S.A.

142

Anexa 9
Modelul real al Circumplexului pentru Floare Carpet S.A.

143

Anexa 10
Modelul real al Circumplexului pentru Farmaco S.A.

144

Anexa 11
Modelul ideal al Circumplexului pentru ntreprinderile investigate

145

Anexa 12
Escaladarea

Confruntarea

Dezescaladarea

Dezacord

Soluionare

Aciuni reciproce

Etapele evoluiei conflictului n cadrul unui grup de oameni

Sursa: Sistematizat de autor

Cultura
naional

Istoria i tradiia
organizaiei
CULTURA
ORGANIZAIONAL

Dimensiunile
organizaiei
Metodele de recrutare i
integrare a personalului

Factorii tehnici
i tehnologici
Sistemul
juridic

Clienii

f a c t o r i

f a c t o r i

i n t e r n i

Fondatorul
firmei

e x t e r n i

Anexa 13

Prezentarea valorilor i
concepiilor
Factorii apariiei i evoluiei culturii organizaionale
Sursa: Sistematizat de autor

146