CUPRINS

Cap I

Noi abordari ale TQM-ului in economia contemporana.

1.1

Explicarea TQM.

1.2

Principile TQM.

1.3

Functiile TQM.

Cap II

Prezentarea SC.UNIVERSAL 2002.SRL din perspectiva calitatii.

2.1

Scurt Istoric

2.2

Analiza economiei firmei.

2.3

Analiza factorilor care influenteaza calitatea la SC.UNIVERSAL

2002.SRL.
2.4

Analiza SMC.

2.5

Certificarea ISO.

Cap III

Aplicatii privind metodele si tehnologiile....

3.1

Aplicarea TQM la nivel organizatoric.

3.2

Calculul indicatorilor.

3.3

Diagrama cauza-efect.

3.4

Metoda casa calitatii.

3.5

Metoda motorola.

CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1.
NOI ABORDRI ALE TOTAL QUALITY MANAGEMENT N
ECONOMIA CONTEMPORAN
1.1

Conceptul TQM

1.1.1. Scurt istoric al evoluiei managementului calitii la nivel mondial

Timpul a demonstrat c pentru a realiz calitatea produselor i
serviciilor trebuie s existe un mod eficient de administrare a tuturor proceselor
n cadrul organizaiei, respectiv un management al calitii.n evoluia
managementului calitii la nivel mondial, se pot desprinde mai multe etape
cronologice.
Prima etap, denumit a Analiza statistica a variaiilor a nceput s se
deruleze ntre anii 1920-1930, iar conceptul de management al calitii a fost
promovat ntr-un stadiu incipient , n lucrrile lui Shewhart, care a aplicat
metodele statistice la msurarea variaiilor caracteristicilor produselor.Esena
acestui sistem const n inspectarea mai eficient , prin eantionare, n cazul
produciei de serie mare sau de mas i luarea pe aceast baz limitat,dar bine
planificat, a deciziilor privind calitatea produselor.
A dou etap, denumit Eantionarea statistica n producia de mas,
s-a desfurat n perioad 1940-1950, cnd cererile ctre industria prelucrtoare
n timpul celui al doilea rzboi mondial,n special n Statele Unite, au impus
utilizarea semnificativ a esantionarii statistice i au determinat elaborarea unor
metode standard aplicate i astzi cu mici modificri.
A treia etap, denumit Evaluarea i auditul sistemului de management
al furnizorilor s-a desfurat n perioad 1960-1975 i a fost rezultatul cererilor
de tehnic militar.Dezvoltarea programului Submarinul Polaris n anii 1950 a
evideniat faptul c muli furnizori ai programului, chiar i cei cu tehnologia cea
mai avansat a vremii, aveau mari probleme n privin atingerii performanelor
n domeniul calitii, termenelor i costurilor. Soluia a fost una de management.
3

Cerinele clienilor puternici i influeni

ctre furnizori au impus

aplicarea unui sistem formal de management al calitii.Astfel a nceput

perspectiv sistemica.Sistemul actual de standarde EN ISO 9000 a evoluat
direct din sistemul de standarde impuse furnizorilor de ctre Ministerul de
Aprare al S.U.A. Conceptele de auditare a sistemului calitii i certificarea i
nregistrarea furnizorilor dateaz tot din aceast perioad i s-a perfecionat n
timp.
Ultima etap de dezvoltare a managementullui calitii, pn n prezent,
este Managementul Calitii Totale TQM. n anii 1970-1980 competiia ntre
productorii de bunuri i servicii a devenit extrem de intens nct ei nii s-au
preocupat de creterea performanelor i satisfacerea cerinelor clienilor.S-a
ajuns la aplicarea managementului calitii n toat organizaia , nu numai n
sectoarele de producie, crescnd nevoile de calitate i de aciuni preventive n
daun inspeciilor. Tehnicile statistice au nceput s fie aplicate pentru inerea
sub control a proceselor i evaluarea calabilitatii lor i mai puin pentru inspecia
produsului finit.Apariia premiilor pentru calitate, cum ar fi Premiul European al
Calitii EOQ face parte din aceast evoluie.
Suntem martori n ultimul deceniu, la scar mondial, la o cretere
spectaculoas a interesului i a activitilor legate de problematic calitii, n
general

de

asigurarea,

certificarea

special.Conceptul management al

managementul

calitii,

calitii este la or actual extrem de

complex, iar tiin despre calitate se afl la confluena ingineriei tehnologice, a

econometriei i a managementului.
1.1.2. Conceptul de calitate total
n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra
calitii- Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o
vom analiza n continuare. Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie,
fie de politic a STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre
calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este
4

scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i
puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de
fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva
specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n
standardul ISO 9000/2000.
O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia
dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni1:
- calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
- calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n
condiiile unor costuri minime;
- managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n
condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE.
O interpretare asemntoare o d i K.lada, dup care calitatea total
reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor
sau serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul
dorite (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i
eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu
elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Calitatea total este aadar, o
noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la
satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A,
menionai mai nainte.
1.1.3. Definirea TQM
Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de
vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n
managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de
cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i
1

Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne
Industrie,Landsberg-Lech, 1994

procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen

lung2.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca
pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa
pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii
corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i
infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s
motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor
calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia.
n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt
specialist H.T. Berry3 se refer la urmtoarele elemente de coninut:
clientul are prioritate absolut;
munca n echip i cooperarea sunt eseniale;
clientul intern este important;
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ;
implicarea ntregului personal este esenial.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa
menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor
evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul
c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c
trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De
aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd
subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de
intercondiionare,

subsistemul

economic

exprim

eficiena

TQM

condiioneaz aplicarea sistemului. Standardul ISO 9000/2000 definete TQM

ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile
2

Marieta Olaru, Managementul Calitii, Bucureti 2005

Berry H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991

6

desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o

filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor,
urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a
clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt
luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de
implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune
realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
Conceptul de calitate in domeniul serviciilor
Serviciile reprezint corespondente ale unor nevoi cel puin la fel de
numeroase ca nevoile de bunuri materiale dar cu un caracter mai complex i mai
eterogen. Cunoaterea esenei i structurii acestor nevoi este prioritar pentru
definirea calitii.
Conceptul modern al calitii se bazeaz pe patru reguli fundamentale:
definirea calitatii, prevenirea,zero defecte i msurarea.
Definiiile date acestui concept au n vedere cele dou laturi
distincte:latura obiectiv a calitii care reprezint gradul de conformitate al unui
proces sau a rezultatelor acestuia cu un set predeterminat de criterii care sunt
considerate eseniale pentru valoarea final pe care acesta o furnizeaz; latura
subiectiv a calitii reprezint nivelul valorii percepute raportat la persoana care
beneficiaz de proces sau de rezultatul acestuia.
Oferta de servicii are particularitile ei conferite n bun msur de
caracterul imaterial al multora dintre ele.Problematica mediului are numeroase
zone de inciden cu zona serviciilor,iar definirea calitii nu se poate face dect
innd cont de aceasta.
7

Clienii sunt i vor fi din ce n ce mai exigeni.Pentru a fi n msur s le

satisfacem ateptrile,mai mult sau mai puin fluctuante,se impune realizarea
performanei n sensul cel mai strict cu putin.
Serviciile se disting prin patru caracteristici:
a.Forma lor nematerial sau intangibilitatea.Prin natura lor serviciile
sunt nemateriale(invizibile) i ca atare intangibile.Spre deosebire de produsele
fzice ele nu pot fi vzute,gustate,palpate sau auzite naintea consumrii lor.Un
exemplu n acest sens l constituie serviciile turistice,mai ales atunci cnd sunt
cumprate n avans de la o agenie de turism,cumprtorul neavnd posibilitatea
de a beneficia de serviciile respective dect atunci cnd ajunge la destinaie.
Pentru a-i diminua sentimentul de incertitudine n faa alternativelor de
cumprare,clienii se orienteaz spre evidenierea calitii serviciilor prin
simboluri,mrci,sigle,fotografii,pre/tarif,sau alte mijloace de comunicare.
Sarcina ofertantului de servicii este s monitorizeze aceast evideniere
a calitii,s tangibilizeze ceea ce este intangibil prin idei abstracte,cultivnd
imaginea serviciului.
Tangibilitatea menionat se poate realiza printr-o serie de elemente
fizice ajuttoare care sunt la dispoziia firmelor:
Sediul unde se comercializeaz sau se presteaz serviciul;
Personalul care trebuie s ofere o imgine de activitate operativ;
Echipamentul utilizat la prestarea serviciilor trebuie s ofere o imagine
de soliditate,s contribuie la sporirea ncrederii privitor la calitatea serviciului
prestat;
Instrumentele de comunicare trebuie selectate cu grij pentru a sugera
eficiena i atenia acordat proceselor de preformare a serviciilor;
Simbolurile:prestatorii i aleg simbolurile din dorina de a se diferenia
de alte firme,creindu-i cu timpul,din simbolurile respective o imagine,o
garanie privind calitatea i consistena serviciilor;
Preul sau tariful perceput pentru diferite servicii trebuie s constituie o
form de comunicare cu solicitanii de servicii,expus n locuri vizibile i
8

prezentat ntr-o form sobr dar sugestiv pentru a permite o consultare rapid
din partea clientelei interesate.
b.Coincidena n timp i spaiu sau inseparabilitatea:n mod curent
serviciile sunt prestate i consumate concomitent spre deosebire de bunurile
fizice care parcurg procesele de fabricaie,de transport,de depozitare,de control a
calitii.urmnd s fie vndute mai trziu.Dac serviciul este prestat unei
persoane (serviciu personalizat) persoana respectiv devine prta a
serviciului.Prin prezena clientului la prestarea serviciului interaciunea
prestator-client ctig un rol special,explicabil prin faptul c satisfacia
consumatorului este influenat favorabil de ambii participani.
c.Eterogenitatea sau variabilitatea.Deoarece cele mai multe servicii sunt
preformate de persoane,calitatea serviciilor tinde s varieze considerabil de la o
tranzacie la alta.Serviciile se difereniaz foarte mult din punctul de vedere al
duratei i calitii prestaiei ,n funcie de cine,cnd i unde sunt prestate.
Pentru a reduce aceast variabilitate firmele prestatoare de servicii ar
trebui s se ocupe de specializarea personalului i de standardizarea
componentelor serviciilor.
d.

Nestocabilitatea

sau

perisabilitatea.

Serviciile

nu

pot

fi

depozitate(stocate) pentru a fi utilizate ulterior.Orice neutilizare a serviciilor

ntr-o perioad de referin constituie o pierdere ce nu mai poate fi recuperat.
Semnificaia acestor caracteristici poate varia considerabil,n funcie de
natura serviciilor i de utilizatorii acestora,astfel nct,n evaluarea calitii
serviciilor,ponderea acordat diferitelor caracteristici depinde de coordonatele
spaiale i temporale concrete ale fiecrui serviciu.
Standardul ISO 9004-2 recomand definirea clar a cerinelor referitoare
la servicii,n termenii unor caracteristici observabile de ctre client i
susceptibile de a fi evaluate de ctre acesta.
In acelai timp este necesar definirea proceselor corespunztoare
serviciului prin intermediul unor caracteristici care nu sunt ntotdeauna

observabile de ctre client, dar care influeneaz n mod direct performana

serviciilor.
In acest scp standardul propune luarea n considerare a urmtoarelor
caracteristici ale serviciilor:
Faciliti(instalaii i echipamente),capacitate,personal,materiale;
Timpul de ateptare,durata prestrii serviciului,durata proceselor;
Igiena,securitatea,fiabilitatea;
Capacitatea

de

reacie,accesibilitate,curtoazie,comfort

,estetica

mediului,competena,
sigurana n funcionare,precizie,nivel tehnic,credibilitate,comunicare
eficace;
Controlul calitii face parte integrant din implementarea procesului
prestrii de servicii.Aceasta include:
msurarea i verificarea activitilor cheie ale procesului,pentru a
evita apariia tendinelor nedorite i nemulumirii clientului;
autocontrolul efectuat de ctre personalul nsrcinat cu prestarea
serviciului considerat ca parte integrant a msurrii procesului;
evaluarea final a interfeei cu clientul,efectuat de ctre
prestator,n scopul obinerii propriei imagini a calitii serviciului
furnizat.
Evaluarea efectuat de client constituie msura absolut i final a
calitii serviciului.Reacia clientului poate fi imediat sau ntrziat i
retroactiv.Evaluarea serviciului de ctre client se reduce adesea numai la
evaluarea subiectiv.Clienii comunic rareori,n mod spontan,organizaiei de
servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.
De regul,clienii nemulumii nceteaz s mai utilizeze sau s mai
achiziioneze serviciul n cauz,n absena anunrii unor msuri corective
adecvate. Limitarea la reclamaiile clienilor,pentru a msura satisfacia
acestora,poate conduce la concluzii eronate.

10

Satisfacia clientului trebuie s fie compatibil cu standardele i etica

profesional specifice organizaiei de servicii.
Organizaia de servicii trebuie s stabileasc un mod de evaluare i de
msurare permanent a satisfaciei clienilor.In cadrul acestor evaluri tebuie
identificate reaciile att pozitive ct i cele negative,precum i incidena lor
probabil asupra viitoarelor activiti ale organizaiei.
Evaluarea satisfaciei clientului trebuie s identifice,n principal,gradul
de adecvare a specificaiilor i a procesului prestrii de serviciu n raport cu
cerinele clientului.Aseseori organizaie de servicii consider c acestea sunt de
bun calitate dei clienii au o prere contrar.Acest dezacord indic inadecvarea
specificaiilor proceselor sau msurtorilor.
1.2

Principile TQM
Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz

acest sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada

care a trecut de la ultima ediie ISO din 1994. Specialitii au i n acest caz
puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz urmtoarele principii:
orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii,
internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf.
G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea
pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.
Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de
acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan,
accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea
ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care
asigur operaionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000,
identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui
la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE:
1. Orientarea ctre client

11

Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s

cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de
viitor.
2. Poziia de leader (leadership-ul)
Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor
n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de
vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i
are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate activitile
desfurate de STE i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul
apariiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai
prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie
antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin
msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important
pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe
cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii
`60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate.
Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic
pentru reuita acestui principiu. Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate
pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i
productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc
tehnicile ntocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile
desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces
faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre
ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile
activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este
12

important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale
care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a
satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor
responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu
prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial Pentru a satisface
cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se desfoar n
permanen alturi de procesul general de management i un proces de
management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele
obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de
calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate )
prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se
stabilesc msurile ce se impun n continuare.
6. mbuntirea continu a calitii Ameliorarea continu trebuie s fie un
obiectiv permanent al STE-ului care aplic un sistem de calitate bazat pe
prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continu a
calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul
ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de
mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei
majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al
TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult
n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al
calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat
n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Corespunztor acestui
principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii complete i sigure,
care sunt analizate logic i intuitiv.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Relaiile avantajoase, de tip
ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a
crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.
13

1.3

Funciile TQM.
n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea

ce privete funciile managementului calitii.

Lund n consideraie conceptul de triologie a calitii, definit de Juran,
rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea
sub control i mbuntirea calitii.
innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului
managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c
funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea
personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.
Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii,
precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete
ansamblul activitilor desfurate n organizaie pentru realizarea obiectivelor
stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul
calitii sunt cercurile calitii.
Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii
obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea
unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri
adecvate n toate procesele managementului calitii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer
la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i
determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii,
lund n consideraie factorii motivaionali.
inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de
supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul
calitii n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i
14

standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei

lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i
analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani
indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la
calitate (v. tema respectiv).
Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care
se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea
activitilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare i inere sub
control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit.
Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare
celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu.
mbuntirea calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din
etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor
proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun
a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului
calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n
acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent
deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca organizaiea s
implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea
continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora.
1.4. Managementul calitatii totale-filozofie si concepte
Evolutia managementului calitatii a demonstrat ca forma cea mai avansata a
acestui concept a devenit managementul calitatii totale-TQM.In acest sens, se
pot delimita:
viziunea TQM
definitiile calitatii din aceasta perspectiva TQM
evolutia conceptului TQM
implementarea TQM in cadrul organizatiei
15

a. Viziunea TQM.Viziunea pe care firma poate s-o realizeze numai printr-o

planificare pe termen lung, prin intocmirea si implementarea planurilor anuale
de calitate ,care sa conduca treptat la indeplinirea ei.TQM este un concept
revolutionar deoarece prezinta calitatea in mai multe ipostaze legate de calitatea
proceselor desfasurate de organizatie pentru satisfacerea unui numar cat mai
mare de consumatori, dupa cum rezulta din fig.1.

TQM

Calitatea in
livrari si
aprovizionare

Managementul
calitatii procesului

Multumirea
consumatorilor

Fig.1 Viziunea TQM-concept revolutionar in managementul

calitatii
TQM incearca focalizarea celei mai mari atentii asupra calitatii precum si
dezvoltarea unei noi intentii bazata pe urmatoarele premize:
Reducerea complexitatii sistemului prin simplificarea si cresterea abilitatii
manageriale, prin simplificarea procesului si a desfasurarii acestuia, coerenta
interna, comunicare, instruire etc.
Orientarea spre marketing, prin ascultarea consumatorului si satisfacerea
nevoilor sale reale.In acest sens calitate este definita in aval dar conducerea
incepe din amonte.
Orientarea pe cresterea constientizarii prin participarea , inovarea si
adaptarea la probleme.Prevenirea sau corectarea erorilor umane cand acestea
survin.
16

TQM este mai mult o masura a infatisarii ,a imaginii.

In cadrul TQM ,firmele impartasesc o preocupare comuna pentru urmatoarele:
- sensibilitate la posibilitatea si necesitatile furnizorilor, a asigura
reciprocitate si a furniza componente calitative esentiale pentru obtinerea
calitatii;
- sensibilitate la clienti si la necesitatile si dorintele consumatorilor, prin
servicii post vanzare, asigurandu-se loialitatea si fidelitatea
consumatorului;
- incurajare prin zero defecte ca mijloc de stimulare a procesului de
imbunatatire continua.
- o cultura pentru imbunatatirea continua care necesita optimizarea
proceselor,flexibilitatea,adaptarea,inovarea,educatia,delimitarea clara a
autoritatii si responsabilitatii;
- un concept de educare, instruire si marimea nivelului de cultura al
angajatilor;
- un concept de masurare a calitatii si expunerea lui, ceeace nu numai
informeaza dar si conduce firma la actiune si comunicare;
- participarea tuturor angajatilor calitatii,demonstrandu-se indreptarea
atentiei spre problemele majore si ca pot fi implementate masurile
adecvate;
- calitate prin masuri preventive si un concept pentru o proiectare robusta;
- recunoasterea adaugarii valorii obtinute prin calitate si nu doar de costuri,
fiind din ce in ce mai mult agreat faptul ca, costurile non-calitatii sunt
mult mai mari fata de cele asteptate;
- rolul proeminent al managementului si angajamentului procalitate;
- calitatea incepe acasa, este o functie a procedurilor administrative, a
proceselor de productie si servicii si a modului cum sunt duse la bun
sfarsit aceste activitati;
- accentuarea activitatilor de prevenire decat inspectie, in ideea ca,in
amonte costurile non calitatii sunt mai mari decat in aval;
17

- importanta organizarii orizontale, organizarea disciplinei si integrarea

managementului procesului;
- centrarea mai mult pe procese decat pe produse.
b. Definirea calitatii din perspectiva TQM Cultura unei organizatii este
caracterizata prin cresterea multumirii clientului prin imbunatatiri continue,la
care toti angajatii acesteia participa activ.Astfel , calitatea din perspectiva TQM
va fi definita dupa cum urmeaza:
Calitatea reprezinta obtinerea continua a multumirii clientilor in raport cu
asteptarile lor
Calitatea totala reprezinta obtinerea unui serviciu la un pret csazut
Managementul Calitatii Totale reprezinta obtinerea calitatii totale prin
participarea fiecarui membru al organizatiei
c.Evolutia

conceptului

TQM

Japonezii

au

dezvoltat

conceptul

CWQC(Company-Wide Quality Control) , care astazi este echivalent cu

TQM.Acesta este un sistem eficient de integrare a diverselor initiative din sfera
calitatii care sa permita productiei si serviciilor sa poata fi realizate cu costuri
cat mai mici, obtinandu-se multumirea clientilor.
In concluzie TQM reprezinta o dezvoltare a TQC , incluzand managementul in
definitia conceptului si facand imposibila sustragerea conducerii de la
responsabilitate, a carui mesaj clar este sarcina managementului de varf si de
asemenea a echipei de manageri.
d.Implementarea TQM in cadrul organizatiei.Pentru aplicarea TQM in cadrul
organizatiei este extrem de important ca :
Managementul la varf sa scoata in evidenta obiectivele si politicile
firmei, iar daca este cazul sa le refolmuleze astfel incat sa se conformeze celor
patru laturi ale piramidei TQM.
Obiectivele sa fie clare si reprezentative pentru toti angajatii firmei
18

 Semnalul pentru angajati privind obiectivele firmei trebuie sa fie ca

sarcina principala a firmei este sa-i multumeasca pe clientii externi si ca acest
deziderat poate fi obtinut daca firma este capabila sa depaseasca asteptarile
clientilor.

19

CAPITOLUL 2.
PREZENTAREA SC UNIVERSAL 2002 SRL DIN PERSPECTIVA
CALITII
2.1. Scurt Istoric
ntr-o economie de pia caracterizat printr-o concuren acerb pentru
supravieuire, ntreprinderile se confrunt n permanen cu o serie de fenomene
(creteri de preuri la materii prime, creteri de tarife la diferite categorii de
servicii etc) care afecteaz preul produselor i care fac btlia final s se dea
asupra raportului calitate pre.
Realizarea de produse care s satisfac consumatorul final este posibil
numai printr-o sincronizare perfect a tuturor funciunilor ntreprinderii. O
ntreprindere va supravieui numai dac reuete s fidelizeze clienii i s atrag
n permanen noi clieni. Acest lucru este posibil numai prin ndeplinirea
urmtoarelor cerine de baz:
reducerea preurilor;
mbuntirea continu a nivelului calitativ al produselor;
respectarea termenelor de livrare;
acordarea de faciliti de creditare;
mbuntirea imaginii produselor prin reclam.
Calitatea a fost i este unul dintre cele mai folosite cuvinte n relaiile
dintre ntreprinderi. Cadrul conceptual n domeniul calitii a evoluat pe
parcursu dezvoltrii societii omeneti.
Reteaua magazinelor SC.UNIVERSAL 2002.SRL constituie cea mai
credibila alegere pentru achizitionarea unui telefon mobil dar si pentru service-ul
acestuia. De ani de zile deja, se garanteaza deservirea excelenta si se
specializeaza in alegerile de service de pionierat.
Faceti miscarea corecta si alegeti SC.UNIVERSAL 2002.SRL pentru a va
cumpara un nou telefon mobil pentru ca la SC.UNIVERSAL 2002.SRL veti
beneficia de un service fara cusur si nu veti ramane niciodata fara telefon mobil!

20

Fondatorul companiei SC.UNIVERSAL 2002.SRL, un vizionar om de

afaceri grec .
Primul magazin SC.UNIVERSAL 2002.SRL a fost deschis in Atena, in
anul 1980 intr-o locatie de doar 20 de metrii patrati, specializat in vanzarea de
baterii.
La inceputul anilor 90, lantul de magazine SC.UNIVERSAL 2002.SRL
si-a inceput expansiunea prin sistemul de franciza.
n 1992 SC.UNIVERSAL 2002.SRL a inceput sa se extinda in Europa de
Est.Lansarea telefoaniei mobile pe piata din Grecia, in anul 1994 a reprezentat
un moment important pentru Germanos care a devenit retea de magazine
specializata in telefonia mobila.
n anul 2000 compania SC.UNIVERSAL 2002.SRL este listata la
principala bursa din Atena.
n anul 2003 SC.UNIVERSAL 2002.SRL devine dealer, simultan, pentru
mai multi operatori de telefonie mobila Cosmote, OTE, TIM si Vodafone
n anul 2007 SC.UNIVERSAL 2002.SRL ajunge s dein 400 de
magazine in Grecia.
De la nivel local la nivel international
n anul 1992 SC.UNIVERSAL 2002.SRL incepe sa se extinda in tarile Est
Europene.
n anul 2000 iau nastere companiile LTD (Cipru), Germanos Telecom
Romania si SC.UNIVERSAL 2002.SRL Telecom Bulgaria
n anul 2001 SC UNIVERSAL 2002 SRL i face aparitia pe piata din
Polonia si F.Y.R.O.M. iar in 2004 pe piata din Ucraina.

21

Pana in anul 2006 SC.UNIVERSAL 2002.SRL reuseste sa isi consolideze

pozitia de lider pe piata de retail oferind-usi expertiza in peste 400 de magazine
in aceste tari. Spre sfarsitul anului 2006 segmentul de retail din cadrul Grupului
de Companii SC.UNIVERSAL 2002.SRL din Grecia inclusiv Romania,
Bulgaria si F.Y.R.O.M. este achizitionat de catre Grupul Cosmote cu scopul de
a-si consolida pozitia in Balcani.
Romania o poveste de succes
Primul magazin SC.UNIVERSAL 2002.SRL Romnia a fost deschis n
1996 n centrul Bucuretiului, specializat n vnzarea de baterii. Patru ani mai
trziu debuteaz cooperarea cu Orange, oferind produse i serviciile acestui
operator. n acelai an se semneaz un parteneriat cu operatorul de telefonie
mobil Cosmorom. n anul 2001 debuteaz cooperarea cu Connex (Vodafone).
n Bucureti, n anul 2002 se deschide primul magazin SC.UNIVERSAL
2002.SRL n franciza. n anul 2004 SC.UNIVERSAL 2002.SRL i lrgete
gam de produse i servicii prin semnarea unui parteneriat cu Zapp.
Dorind

ofere

consumatorilor

romni

mai

multe

opiuni,

SC.UNIVERSAL 2002.SRL adaug portofoliului curent (Connex /Vodafone)

produse i servicii ale operatorului nou intrat pe pia, Cosmote, lider n
telefonia mobil din Balcani.
Pe 30 ianuarie 2006 SC.UNIVERSAL 2002.SRL deschide cel de-al 100lea magazin consolidandu-i astfel poziia numrul 1 pe pia de retail
specializat n tehnologia mobil.
n Februarie 2008 SC.UNIVERSAL 2002.SRL depete pragul de 200
magzine acoperind mai mult de 87% din populaia urban a Romniei.
Mai 2008 SC.UNIVERSAL 2002.SRL a lansat n parteneriat cu Eventim
serviciul G-ticket, lrgindu-i astfel portofoliul de servicii cu valoare adugat
oferit clienilor. Prin intermediul acestui serviciu de ticketing, clienii pot
22

achiziiona din magazinele SC.UNIVERSAL 2002.SRL din ntreag ara bilete

la importante evenimente muzicale, culturale i sportive din Romnia i din
Europa.
August 2008 n perioada iulie august 2008 SC.UNIVERSAL
2002.SRL Romnia desfoar la nivel naional campania ine-i viaa n
propriile mini!. Prin programul ine-i viaa n propriile mini!,
SC.UNIVERSAL 2002.SRL i partenerii si militeaz pentru limitarea utilizrii
telefonului mobil n trafic. Se recomand utilizarea unui sistem tip mini
libere (hands free cu fir, hands free Bluetooth, car kit, etc.). Programul este
salutat de Inspectoratul General al Poliiei Romne i se desfoar n
parteneriat cu Asociaia Naional a Instructorilor Auto din Romnia.

2.2. Analiza economiei firmei.

Realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv aprecierea strii de
performan financiar a societatii la 31.12.2008.
Principalele scopuri urmrite sunt:
- aprecierea rezultatelor financiare obinute;
- evidenierea modalitilor de realizare a echilibrului financiar;
- examinarea randamentului capitalului investit;
- evaluarea riscurilor.
Rezultatele analizei pot fi utilizate pentru:
- fundamentarea deciziilor de gestiune;
- elaborarea unui diagnostic global strategic;
- fundamentarea politicilor de dezvoltare.
Sursele utilizate au fost:
- situaiile financiare anuale (2006-2008);
- alte materiale de documentare din evidena contabil.
23

Analiza structurii bilanului

Analiza ratelor de structur ale activului
Datele sunt prezentate n tabelul nr.1
Tabelul nr.1
Specificatie

simbol 2006 Structura 2007

RON

Imobilizri

Inn

750873

necorporale
Imobilizri

Inc

165333 63,18

corporale
Imobilizri

If

financiare
Active imobilizate
Stocuri
Creane totale
Disponibiliti

25414

0,29

Structur

2008

Structur

RON

RON

977106

%
0,19

158649

%
0,20

309461 58,87

521020 67,21

0,01

25414 0,005

In
St
Cr
Db

166110 63.48
281982 1.08
769155 29,39
157513 6,02

310463 59,06
568605 1,08
134694 25,62
672249 12,79

522604 67,41
136722 1,76
159318 20,55
324293 4,18

bneti
Active circulante
Ac
Ct. de regularizare si Ra

954867 36,49
812094 0,03

207605 39,49
759325 1,44

205420 26,50
471871 6,09

261678

525663

asimilate - activ
At
TOTAL ACTIV

100

100

7752144

100

In=Inn+Inc+If
Ac=St+Cr+Db
At=In+Ac+Ra

24

CONCLUZII:
Rata activelor imobilizate=In/At msoar gradul de investire a capitalului fix.
Nivelul ei este ridicat datorita ponderii mare a dotarilor tehnice, echipamente,
utilaje si instalatii. Rata activelor imobilizate creste in 2008 la 67,41% fata de
59,06% in 2007 datorita achizitionarii de imobilizari corporale. Nivelul
acestei rate este influentat nefavorabil de nregistrarea cheltuielilor lunare cu
amortizarea care diminueaz valoarile ramase ale activelor imobilizate.
Rata imobilizrilor necorporale=Inn/At are un nivel neglijabil.
Rata imobilizrilor financiare=If/At ca urmare a inexistenei imobilizrilor
financiare, nivelul acestei rate este de asemenea neglijabil.
Rata activelor circulante=Ac/At exprim ponderea

n totalul activului a

capitalului circulant.
- 2007 fata de 2006 : Ca urmare a cresterii ponderii disponibilitatilor
banesti in anul 2007 fata de 2000 si o mentinere relativ constanta a
ponderii stocurilor si a creantelor totale se inregistreaza o usoara crestere
a ratei activelor circulante in 2007 fata de 2006.
25

- 2008 fata de 2007: Stocurile se mentin relativ constate. Rata activelor

circulante scade in 2008 fata de 2006 cu 13%, datorita scaderii
semnificative a ponderii disponibilitatilor banesti in 2008 fata de 2007 si a
scaderii ponderii creantelor in 2008 fata de 2007.
Rata stocurilor=St/At ponderea stocurilor n total activ se menine relativ
constanta in perioada analizat, cunoscnd o uoar crestere n anul 2008.
Rata creanelor=Cr/At creanele au crescut permanent in valori absolute, cu
influen negativa asupra gradului de lichiditate.
Rata disponibilitilor=Db/At este influenat de raportul dintre durata medie
de ncasare a creanelor i durata medie de achitare a obligaiilor, care este
nefavorabil. Nivelul aceste rate cserte in 2007 fata de 2006 si scade in 2008
fata de 2007.
Analiza ratelor de structur ale pasivului
Ratele de structur ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a
ntreprinderii prin punerea n eviden a unor aspecte privind stabilitatea i
autonomia financiar a acesteia.
Datele sunt prezentate n tabelul nr.2
Tabelul nr.2
Specificatie

Simbol 2006 Structur 2007 Structur

RON

Capital social
Rezerve
Alte Fonduri
Rezultatul reportat
Profit

RON

2002
RON

Structur

CPS

%
140419 53,66

%
%
143242 27,25 1432422 18,48

Rez

5
110000

2
110000

Fd
Rr
Pn

0
410725 15,07
0
0
180222 6.89

0,42

0,21

0
162587 30,93
0
0
468020 8,98

2
1100000

0,14

313823 40,48
0
0
746712 9,63
26

Repartizarea

Rep

180222

6,89

0
468020

profitului
Subventii pentru

Sbvi

360873

1,38

356386

investitii
Capital propriu
Credite pe termen

Cpr
tml

186200 71,16
555612 0.21

mediu i lung (Itml)

Credite pe termen

ts

8,90

746712

9,63

0.68

345426

0,45

310493 59,07
677775 12,89
8
0

461619 59,55
155666 20,08

scurt (Its)
Furnizori i asimilate Fz
Alte obligaii de
Ob

542082 20,72
194064 7,42

108420 20,63
369364 7,03

102620 13,24
527549 6,81

exploatare
Datorii totale
Dt
Ct. de regularizare si Rp

741703 28,34
130681 0,50

213134 40,55
203493 0,39

311042 40,12
255183 0,33

asimilate pasiv
TOTAL PASIV

261678

525663

100

775214

Simbol

2000

2001

2002

CPM/PT
CPR/PT
CPR/CPM
DAT/PT
ITML/CPR

71,37
71,16
99,70
28,34
0,30

71,96
59,07
82,08
40,55
21,83

79,63
59,55
74,78
40,12
33,72

ITS/NFR

Pt

100

100

Cpr=CPS+Rez+Fd+Rr+P
Dt=Itml+Its+Fz+Ob
Cpm=Cpr+Itml
Specificatie
Rata stabilitatii financiare
Rata autonomiei fin globale
Rata auton fin la termen
Rata de indatorare globala
Rata de indatorare la
termen
Rata

creantelor

de

trezorerie

27

CONCLUZII:
Rata stabilitii financiare=Cpm/Pt reflect legtura dintre capitalul
permanent de care unitatea dispune n mod stabil ( cel puin un an ) i
patrimoniul total. Nivelul ratei n perioada analizat nregistreaz o tendin
de imbunatatire ca urmare a cresterii capitalului permanent ca urmare a
contractarii unui imprumut pe termen lung.
Rata autonomiei financiare globale=Cpr/Pt arat gradul de independen
financiar a societatii. Se consider c existena unui capitalul propriu de cel
puin 1/3 din pasivul total constituie o premis esenial pentru autonomia
financiar a societatii. n anul 2006 rata autonomiei financiare globale are un
nivel bun, manifestand o tendinta de scadere accentuata in anii 2007 si 2008
datorita contractarii imprumutului pe termen lung.
Rata autonomiei financiare la termen=Cpr/Cpm arat gradul de independen
financiar al unitii pe termen lung. Nivelul acestei ratemanifesta o tendinta
de scadere continua datoritaatragerilor aferente imprumutului pe termen lung.

28

 Rata de ndatorare global=Dat/Pt reflect ponderea tuturor datoriilor pe care

le are unitatea n pasivul total al acesteia. Nivelul ratei nregistreaz o
tendin de crestere accentuata n perioada analizat.
Rata de ndatorare la termen=Itml/Cpr reflect gradul de ndatorare prin
mprumuturi pe termen lung i mediu. Se utilizeaz n fundamentarea
deciziei de atragere a surselor mprumutate pe termen lung i a urmririi
modului n care s-a utilizat efectul de levier. Pentru perioada analizata
cunoaste o tendinta de crestere.
Rata creditelor de trezorerie- reprezentand gradul de acoperire a necesitatilor
de finantare a activitatii de exploatare cu surse externe de finantare- credite
pe termen scurt. Este zero datorita necontractarii creditelor pe termen scurt.
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune se prezint astfel:
Tabel nr.3
Nr

Specificatie

.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

+ Vnzri de mrfuri
+ Producia exerciiului
- Cheltuieli privind mrfurile
- Cheltuieli cu materiale i servicii
= Valoarea adugat
- Impozite i taxe
+ Subventii pentru exploatare
- Cheltuieli cu personalul totale
= Excedent brut de exploatare
+ Venituri din provizioane
+ Alte venituri din expoatare
- Alte cheltuieli din exploatare
- Cheltuieli privind amortizarea si

14
15
16
17
18
19

provizioanele
= Profit din exploatare
+ Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
= Profit curent
Rezultatul excepional
= Profit brut

simbol

2006

2007

2008

Vmf
Qex
Chmf
Chms
Va
Imp
Sbv
Chp
EBE
Vpv
Ave
Ace
Cha

RON
141421
2215989
77297
1526826
689749
72173
142952
383413
442071
0
52080
21366
117968

RON
115887
3282266
55174
2556637
726252
25980
502738
507886
695123
0
88008
338953
179718

RON
551990
4883651
203578
3795049
1092088
48529
633888
670087
1007359
0
219560
16697
296305

Pe
Vf
Chf
Pc
Rexc
Pb

375969
5916
84307
373455
-223896
371216

600023
191889
114574
780456
-987100
770585

930447
90149
389474
981649
699406
988643
29

20 - Impozit pe profit
21 = Profit net

Ipr
Pn

139434
180222

302565
468020

241931
746712

Va=Vmf+Qex-Chmf-Chms
EBE=Va-Imp+Sbv-Chp
Pe=EBE+Ave-Ace-Cha
Pc=Pe+Vf-Chf
Pb=Pc+Rexc
Pn=Pb-Ipr

Valoarea adugat (Va) exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea

factorilor de producie, ndeosebi a factorilor munc i capital, peste valoarea

materialelor i serviciilor cumprate de ntreprindere de la teri. Valoarea
adugat asigur remunerarea participanilor direci i indireci la activitatea
economic a ntreprinderii:
- personalul, prin salarii, indemnizaii i alte cheltuieli;
- statul, prin impozite, taxe i vrsminte;
- creditorii, prin dobnzi, dividende i comisioane pltite;
30

- acionarii, prin dividende;

- ntreprinderea, prin capacitatea de autofinanare.
Nivelul absolut al indicatorului are o tendin de cretere n perioada
analizat datorata in principal cresterii productiei exercitiului.
Analiza echilibrului financiar
Echilibrul financiar reflect respectarea la nivelul societatii a principiilor
de finanare consacrate n literatura de specialitate.
Aprecierea

echilibrului

financiar

se

realizeaz

prin

intermediul

indicatorilor de echilibru : fond de rulment (FR), nevoie de fond de rulment

(NFR) i trezoreria net (TN).
Nivelul indicatorilor de echilibru este prezentat n tabelul nr.4

N
Indicatori
r
1 Imobilizri nete
2 Stocuri
3 Creane+Ct. de regularizare si
asimilate-activ
4 Disponibiliti bneti
5 Conturi de regularizare si asimilate activ
6 Capital propriu
7 Credite pe termen mediu i lung

Formul
a
In
St
Cr

8 Capital permanent
9 Creante pe termen scurt
1 Furnizori i asimilate
0
11 Alte obligaii de exploatare
1 Conturi de regularizare si asimilate 2 pasiv
1 Pasiv total = Activ total
3
1 Fondul de rulment
4
1 Fondul de rulment propriu

Tabelul nr.4
2006
2007
2008
RON
RON
RON
1661189 3104639 5226072
28198
56860
136722
769155 1346949 1593184

Db
Ra

157513
8120

672249
759325

324293
4718715

Cpr
Itml
Cpm
Its
Fz

186008 310936
461699
555612 6777758 15566697
5
1
186765 378211
617269
0
0
0
542082 1084202 1026207

Ob
Rp

194064
130687

369364
203493

527549
255183

Pt = At

261681

525662

775214

FR

206463

678071

946796

FRp

200907

29614

-609811
31

5
1 Necesar de fond de rulment
6
1 Trezoreria net
7

NFR
TN

62064

26180

648005

144453

651899

298755

Cpm = Cpr + Itml

FR = Cpm In
FRp = Cpr In
NFR=(St+Cr+Ra)-(Fz+Ob+Rp)
TN=FR-NFR=Db-Its

2006

2007

2008

%
Rata de finantare a NFR
NFR/FR 30.04
Ponderea FR in pasivul FR/Pt
7.89

%
3.86
12.9

%
68.44
12.21

total
Ponderea NFR in activul

0.49

8.36

FR/At

2.37

total

2.3. Analiza factorilor care influenteaza calitatea la SC.UNIVERSAL

2002.SRL.
In cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL factorii de care depinde
obinerea unor rezultate favorabile n TQM sunt urmtorii:
1. definirea clar apoliticii calitii, de ctre conducerea de vrf,
2. determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate,
3. definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite
32

4. asigurarea unei organizri adecvate,

5. coordonarea tuturor activitilor,
6. antrenarea ntregului personal,
7. inerea sub control a tuturor proceselor,
8. asigurarea calitii, prin activiti preventive,
9. utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare.
1. Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu
integrarea principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a
ntreprinderii. n procesul elaborrii acestei politici trebuie luate n
considerare realitile ntreprinderii. Preluarea mecanic a elementelor ce
definesc politicile altor ntreprinderi, chiar a celor cu performane deosebite
n afaceri, nu garanteaz obinerea acelorai succese.
Punctul de plecare n elaborarea politicii trebuie s-1 constituie
efectuarea unui diagnostic al calitii, ceea ce presupune examinarea tuturor
proceselor ntreprinderii, ca i a celor care intervin n relaiile sale cu clienii
i cu toi partenerii. Prin acest diagnostic se evalueaz performanele
ntreprinderii n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilor, lund n
considerare contextul su economic, tehnic i social.
Pe baza unei analize previzionale se estimeaz, n continuare, evoluia
rrobabil a acestor performane, n condiiile modificrilor de mediu
rreconizate (evoluia cerinelor
Elaborarea politicii calitii se realizeaz lund n considerare att
rezultatele diagnosticului calitii, ct i elementele obinute pe baza analizei
previzionale menionate.
2. Determinarea riguroas a obiectivelor referitoare la calitate, pe baza
politicii anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din ntreprindere.
Este preferabil ca stabilirea obiectivelor s se realizeze cu participarea
nemijlocit a ntregului personal, asigurandu-se corelarea recompenselor cu
nivelul realizrii acestor obiective.

33

3. Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a
ntreprinderilor n TQM, este unanim recunoscut n literatura de specialitate i
confirmat de practica ntreprinderilor care au implementat principiile TQM. Se
contureaz ns o nou opinie, pe care o mprtim, potrivit creia s-ar obine
rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovrii.
n procesul planificrii calitii vor fi determinate, n continuare,
resursele necesare, respectiv aciunile de ntreprins pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
4. Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice
ntregul

potenial

al

resurselor

umane.

Trebuie

definite

clar

responsabilitile privind implementarea principiilor TQM, la nivelul fiecrei

entiti organizatorice, compartimentul calitate neavnd un rol de comand,
ci de sprijinire a desfurrii activitilor referitoare la calitate.
Promovarea muncii n echip favorizeaz implicarea ntregului
personal n procesul mbuntirii continue a tuturor activitilor. Este
preferabil, n acest sens, orientarea spre proces n organizarea
activitilor, cu desfiinarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se
echipe intercompartimentale pentru analiza i rezolvarea problemelor.
5. Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri
eficiente, n spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor
ntreprinderii. Comunicarea joac un rol important n contientizarea
lucrtorilor privind necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti, n
relaie direct cu rezultatele finale ale ntreprinderii.
O importan hotrtoare o are comunicarea cu clientul, pentru
optimizarea deciziilor n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului,
ncepnd cu definirea cerinelor i pn la asigurarea feedback-ului
informaional, referitor la comportarea n utilizare a produsului. Pentru
asigurarea unei comunicri eficiente este necesar stabilirea unor relaii de

34

parteneriat cu clienii i cu toate ntreprinderile care intervin n diferitele

etape ale traiectoriei produsului.
ntreprinderea trebuie abordat ca un sistem deschis, activitile sale
raportndu-se la coordonatele mediului n care exist, la cerinele societii
n ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor
ocup un loc important.

35

6. Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru

asigurarea succesului n implementarea principiilor TQM. Poziia- cheie a
factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut,
att n teorie, ct i n practica economic. n acest scop trebuie asigurat
formarea i educarea permanent a lucrtorilor n spiritul principiilor TQM,
pentru

utilizarea

corect

tehnicilor

instrumentelor

specifice,

responsabilizarea lor privind desfurarea corespunztoare a icuvitilor. 9.

Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare este, de
asemenea, important pentru implementarea principiilor TQM.
Accentul trebuie pus, n primul rnd, pe acelea care permit
identificarea cerinelor clienilor i transpunerea acestora n caracteristici ale
produselor i serviciilor. Una dintre aceste metode, tot mai larg agreat de
ntreprinderi, o reprezint Quality Function Deployment (QFD). O
importan deosebit se acord n TQM comparrii proceselor i
performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui ca
atare, la un moment dat, pe pia, utiliznd, n acest scop, tehnica
Benchmarking.
Pentru identificarea i rezolvarea problemelor se prefer utilizarea
tehnicilor moderne ale managementului calitii:
diagrama afinitilor i diagrama relaiilor (identificarea problemelor i a
cauzelor acestora);
diagrama matriceal i diagrama arbore (stabilirea soluiilor de rezolvare
a problemelor);
diagrama PERT i diagrama deciziilor .
Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotriv, presupune aplicarea
consecvent a tehnicilor i instrumentelor clasice ale managementulu:
calitii: diagrama Pareto, diagrama cauz i efect, stratificarea, fie de
verificare, histograme, diagrama de corelaie, diagrama de control statistic al
procesului etc).

36

Antrenarea se realizeaz, n continuare, prin luarea n considerare a

factorilor motivaionali. TQM se bazeaz, n acest sens, pe folosirea unor
tehnici de motivare pozitiv, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de
constrngere a lucrtorilor pentru relizarea obiectivelor.
Personalul poate fi motivat, n primul rnd, printr-o organizare a
muncii care s in seama de nevoile i capacitatea fiecrui individ. n
acelai scop, pot fi promovate forme specifice de organizare n domeniul
calitii: cercurile calitii, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de
srudiu n domeniul calitii etc.
Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea
_nui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea n
valoare a personalitii individului, stimularea capacitii sale de creaie
reprezint tot attea elemente favorizante ale mbuntirii calitii
activitilor, cu implicaii favorabile asupra rezultatelor finale ale
ntreprinderii.
7. inerea sub control a tuturor proceselor condiioneaz n mare
msur succesul ntreprinderii n TQM. ntreprinderea trebuie s identifice i
s administreze reeaua sa de procese i interfeele lor, astfel nct s poat
mbunti permanent calitatea produselor i serviciilor.
Aceasta presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice i
de personal, care s permit supravegherea continu a proceselor i
evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare dintre etapele
traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite.
Este necesar, de asemenea, un sistem informaional eficient, care s
permit valorificarea corespunztoare a tuturor informaiilor referitoare la
cerinele fa de produs, la caracteristicile i comportamentul acestuia n
utilizare, la impactul su ambiental.
Operaionalizarea principiului internalizarea relaiei client-furnizor,
potrivit cruia, aa cum am precizat la paragraful anterior, procesele
ntreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori,
37

dei relativ dificil, este, n opinia noastr, deosebit de important n cadrul

programelor de implementare a principiilor TQM.
8. Asigurarea calitii, prin activiti preventive, desfurate n mod
sistematic, condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a princi piului
zero-defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat).
Considerm c implementarea acestui principiu nu poate fi redus numai la
responsabilizarea individului privind importana lucrului bine fcut de
prima dat. Este necesar asigurarea condiiilor care s favorizeze
materializarea acestei bune intenii.
mprtim, n acest sens, opiniile potrivit crora este util
implementarea unui model de asigurare a calitii, confom standardelor ISO
9000. Un asemenea demers nu poate dect s favorizeze optimizarea
desfurrii tuturor proceselor din ntreprindere, deci, n nici un caz nu
mpiedic adoptarea, n perspectiv, a unor modele de asigurare a calitii, cu
exigene superioare acestor standarde.

2.4. Analiza SMC

Succesul

SC.UNIVERSAL

afaceri
2002.SRL.

se

datoreaz

perspective

principal

implementrii

managerului
S.M.C.

SC.UNIVERSAL 2002.SRL, conducerea unipersonal este benefic din mai

multe puncte de vedere :
politica adoptat n domeniul calitii se datorete implicrii directe a
managerului ;
permite abordarea activitii firmei ca un ntreg, n scopul principal al
ctigrii i pstrrii clienilor ;
permite luarea unor decizii imediate ;

38

 permite alocarea rapid a tuturor resurselor necesare n vederea atingerii

anumitor scopuri / obiective (de exemplu implementarea S.M.C.);
stabilesc responsabilitile concrete pentru toate activitile pe care le
implic realizarea obiectivelor propuse la orice moment dat.
Aceast implicare major a managerului n implementarea unui sistem
S.M.C.in cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL nu este totui suficient.
Determinate sunt angajarea i participarea tuturor membrilor organizaiei,
atitudinea i mentalitatea / educaia lor fa de scopul propus, respective
ndeplinirea obiectivelor calitii rezultate din declara_ia managerului general
privind politica n domeniul calitii i realizarea unui profit real al
ntreprinderii.
Abordarea implementrii S.M.C. ntr-o organizaie este necesar n primul
rnd pentru a aduce profit. n acest scop, este necesar_ convingerea managerului
de a se preocupa de adaptarea ntreprinderii la cerinele aplicrii cu succes a
S.M.C. Succesul unei abordri a calitii se bazeaz pe convingerea directorului
general i schimbarea mentalitii pn la ultimii executani.
Sarcina managerului SC.UNIVERSAL 2002.SRL nu este s-i nvee pe
subalterni ceea ce ei tiau de la coal, ca s asigure cadrul organizatoric i
climatul n care acetia pot i trebuie s fie eficieni. Acest cadru i climat se
refer la organizarea ntreprinderii, stabilirea politicii i obiectivelor calitii,
asigurarea c oamenii dispun de calificarea i resursele necesare, accesul la
proceduri documentate necesare ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor, controlul
activitii prin compararea rezultatelor cu indicatorii de performan planificai
i stabilirea pe aceast baz a aciunilor corective / preventive necesare.
Aplicarea S.M.C. ntr-o organizaie se materializeaz prin buna calitate a
produselor realizate prin acest sistem, conduce la ctigarea ncrederii clienilor
n aceste produse i implicit la creterea volumului vnzrilor. Rezult c
certificarea S.M.C. conform cerinelor SR EN ISO 9001:2001 este de fapt un
instrument de satisfacere a cerinelor clienilor, dar i de cretere a profitului
organizaiei.
39

Succesul implementrii S.M.C.in cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL se

reflect n mai buna organizare a ntreprinderii, stabilirea politicii i obiectivelor
concrete ale calitii, asigurarea calificrii superioare a personalului, schimbarea
mentalitii ntregului personal referitoare la abordarea calitii, accesul la
proceduri documentate necesare ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor curente,
controlul i monitorizarea activitii (proceselor i produselor) prin compararea
rezultatelor ob_inute cu indicatorii de performan planificai i stabilirea pe
aceast baz a unor aciuni corective / preventive eficace.
Avantajele certificrii SMC in cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL
conform cerinelor SR EN ISO 9001: 2001 pot fi enumerate pe scurt astfel:
1. Asigur conservarea know-how-ului organizaiei;
2. Asigur transferul cunotinelor acumulate n timp i n spaiu;
3. Asigur raionalizarea i inerea sub control a proceselor interne ale
organizaiei
(abordarea bazat_ pe proces) i definirea interfeelor (harta proceselor)
ntr-un mod eficient pentru organizaie;
4. Dezvolt implicarea i contribuia ntregului personal la generarea de
calitate i orientarea pe procese pentru ndeplinirea politicii i obiectivelor
calitii;
5. Dezvolt cultura organizaiei, favoriznd valorificarea creativitii
angajailor reflectat n creterea capabilitii acestora i implicit a organizaiei;
6. Asigur reducerea costurilor non-calitii, prin limitarea risipei de
resurse;
7. Furnizeaz instrumente puternice de management (auditul intern i
analiza efectuat de management);
8. Dezvolt la fiecare angajat mentalitatea autoevalurii cu efecte
benefice privind mbuntirea continu i implicit prosperitatea organizaiei;
9. Promoveaz imaginea organizaiei n raport cu clienii si;
10. Creeaz un limbaj comun compatibil cu partenerii la nivel naional i
internaional;
40

11. Asigur eligibilitatea organizaiei n domenii reglementate;

12. Asigur creterea competitivitii produsului pe pia i implicit a
volumului vnzrilor i profitului.
2.5. Certificarea ISO
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) este o entitate nonguvernamentala cu sediul n Geneva, Elvetia, aparuta n 1947. Obiectivul sau
este promovarea si dezvoltarea n cadrul international a interschimbului de
bunuri si servicii, a cooperarii, ca si a colaborarii n activitati economice,
intelectuale, stiintifice si tehnologice.
n 1979, ISO creeaza Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) avnd ca
obiectiv dezvoltarea seriei de norme ISO 9000. n 1986, acest comitet emite
norma ISO 8402: 1986 Vocabularul Calitatii, n care sunt definiti 22 de termeni
referitori la calitate si la sistemele calitatii.
n 1987, ISO CT/176 publica prima editie a seriei de norme international
ISO 9000. Obiectivele sale sunt:
sa se faciliteze n cadrul organizatiei atingerea calitatii produselor sau
serviciilor sale;
sa se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
sa fie asigurati managerii si clientii ca se va atinge calitatea ceruta.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite
pentru orice organizatie, independent de marimea sau sectorul n care opereaza.
O observatie importanta este faptul ca un produs sau serviciu, care a fost
certificate dupa o norma ISO, nu trebuie neaparat sa detina o calitate superioara
celei a unui produs sau serviciu similar. nseamna ca produsele sau serviciile vor
prezenta aceleasi caracteristici si acelasi etalon al calitatii.
Certificare si evaluare
ISO a emis unele norme internationale, cum ar fi familia ISO 9000.
Aceste norme se refera la sistemul pe care trebuie sa-l aiba o organizatie pentru
41

a demonstra n mod concludent, prin intermediul certificarii, ca are capacitate de

a satisface asteptarile clientilor sai.
Seria ISO 9000 contine un ansamblu de cinci norme:
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
n afara de acestea, este necesar sa se mentioneze existenta urmatoarelor
serii:
ISO 8402, referitoare la concepte si terminologia calitatii;
ISO 10011, care vorbeste despre directive pentru controlul sistemelor calitatii;
o serie variata de norme ISO referitoare la certificari si registrul de sisteme ale
calitatii.
Normele seriei ISO 9000 si ISO 9004 se refera la liniile care trebuie
urmate pentru asigurarea calitatii:
ISO

9000 contine un ansamblu de documente care furnizeaza un ghid

international pentru asigurarea calitatii. De asemenea, indica liniile care trebuie
urmate pentru selectarea si folosirea normelor.
ISO

9001 este un model pentru asigurarea calitatii de schitare, dezvoltare,

productie, instalare si serviciu. Contine 20 de sectiuni, fiecare din ele
specificnd cerintele pentru diferitele componente ale sistemului calitatii. ISO
9001 impune realizarea unui manual al calitatii si al documentarii procedeelor
care sa defineasca organizarea si operatiile sistemului calitatii. Manualul calitatii
este un document integrat n care se detaliaza ceea ce face organizatia pentru
atingerea calitatii. Acest manual trebuie sa fie constituit cu ajutorul normei n
care se ncadreaza.
ISO

9002: asigurarea calitatii n productie, instalare si serviciu. Este o norma

contractuala pentru sistemele calitatii care nu include schita. Consta n 19

42

sectiuni, precizndu-se, de asemenea, si realizarea unui manual al calitatii si

documentarii corespunzatoare a proceselor.
ISO

9003: modelul pentru asigurarea calitatii la inspectia finala si verificare.

Nu include schita sau productia. De asemenea, trebuie elaborate documentarea
proceselor si manualul calitatii.
ISO

9004 concretizeaza elementele de baza pentru introducerea si dezvoltarea

unui sistem al calitatii. Prin sistemul calitatii se poate ntelege: structura
organizatiei, procedeele, procese si resurse impuse pentru asigurarea calitatii.
Celelalte trei norme sunt numite norme contractuale, ceea ce nseamna ca
aplicarea lor poate fi reglata ntre furnizor si client. Controlul, supravegherea si
mentinerea se pot efectua prin intermediul controlului din partea organizatiei
furnizoare, organizatiei-client sau de a treia parte care, n general, este o
ntreprindere acreditata pentru finalizarea acestui tip de control.
Posedarea certificarii ntr-o norma concreta va presupune demonstrarea
faptului ca ntreprinderea furnizoare ndeplineste cerintele normei, prin care va
satisface termenii contractului stabilit cu clientul. Binenteles, aceasta nu
nseamna ca certificarea se produce doar cnd se stabileste un contract cu un
client concret, ci si atunci cnd o ntreprindere certificata va ndeplini anumite
cerinte care vor fi cerute de un client actual sau potential.
Avantajele asociate la un sistem al calitatii certificat de o norma ISO
9000, sunt:
reducerea erorilor, datorit a unui sistem mai bun de inspectie s i proba;
reducerea esecurilor;
asigurarea calit atii datorita utilizarii procedurilor;
reducerea non-conformitatilor, prin intermediul masurilor corective si
preventive;
reducerea costurilor asociate esecurilor;
cresterea credibilitatii ntreprinderii pe piata;
cresterea competitivitatii produsului sau serviciului.

43

CAPITOLUL 3.
APLICAII PRIVIND METODELE I TEHNOLOGIILE N CADRUL SC
UNIVERSAL 2002 SRL
3.1.

Aplicarea TQM la nivel organizatoric

Organizaia SC.UNIVERSAL 2002.SRL trebuie: s identifice procesele

necesare sistemului de management al calitii si s asigure aplicarea acestora,

s determine succesiunea si interaciunea acestor procese, s determine
criteriile si metodele necesare pentru a asigura c att operarea, ct si controlul
acestor procese sunt eficiente, s se asigure de disponibilitatea resurselor si
informaiilor necesare pentru a susine operarea si monitorizarea acestor procese,
s monitorizeze, s msoare si s analizeze aceste procese si s implementeze
aciuni necesare pentru a obine rezultatele planificate si mbuntirea continu
a acestora.
O metod obisnuit pentru aplicarea TQM in cadrul SC.UNIVERSAL
2002.SRL este aceea de a utiliza diagramele de flux ale proceselor sau alte
instrumente pentru a prezenta procesul de producie.
Sistemul calitii ar trebui s asigure faptul c toate activitile din cadrul
organizaiei SC.UNIVERSAL 2002.SRL, care ar putea avea un impact asupra
calitii si siguranei produsului, sunt definite cu consecven si implementate n
mod eficient.
Pentru aplicarea TQM n SC.UNIVERSAL 2002.SRL si pentru obinerea
de rezultate ct mai bune trebuie s se in cont de cele dou Manuale ale
calitii al ISO 9001/2000 si al HACCP, care s acioneze ca o hart a
traseului si s se ntreptrund.
Acestea arat cum este integrat studiul HACCP cu sistemul de
Management al Calitii.
Cea mai important problem pentru organizaii este monitorizarea si
msurarea satisfaciei clienilor. SC.UNIVERSAL 2002.SRL trebuie s
44

stabileasc metodele cele mai adecvate pentru acest lucru, iar metoda cea mai
bun este chestionarul, conceput de sectorul marketing, dat periodic spre
completare clienilor si apoi analizat. Satisfacia ridicat sau sczut a clienilor
poate fi msurat prin numrul de complimente sau de reclamaii primite, dar o
abordare mai dinamic este de a dezvolta mpreun cu clienii niste indicatori
cheie de performan si de a lua msuri.
Acesti indicatori tipici din industria telecomunicatiei cuprind: dezvoltarea
unui produs nou mai bun dect al concurenei, rapiditatea cu care se lanseaz
produsul, planificarea si publicitatea, aderarea la standardele tehnologice cerute,
calitatea produsului, receptivitatea la problemele aprute.
SC.UNIVERSAL 2002.SRL are un sistem de audit intern care asigura c
agenda pentru analiza produsului si managementului lansrii acestuia ia n
considerare sistemul HACCP si datele de iesire asociate acestuia, deoarece
sistemul de Management al Calitii este utilizat pentru a conduce procesul
HACCP. Dac aceste date de iesire din HACCP sunt integrate la baza sistemului
de Management ala Calitii, programul de audituri interne le va audita de
asemenea prin verificarea funcionrii efective a sistemului.
Monitorizarea si msurarea este extrem de important n aplicarea unui
sistem HACCP. Principiul cel mai important, alturi de HACCP, este faptul c
organizaiile romnesti trebuie s fabrice produse sigure si de calitate.
Rezultatele aciunilor de monitorizare vor arta dac activitile de control au
fost eficace. Planul de monitorizare este o dat de iesire a planului HACCP si
trebuie s includ produsul si procesul. nregistrrile monitorizrii si msurrii
datelor la organizaii formeaz coloana vertebral a sistemului HACCP si ISO
9001/2000, deoarece nregistrrile rezultate furnizeaz dovezile c produsul a
trecut criteriile de acceptare definite.
Planul calitii identific la SC.UNIVERSAL 2002.SRL, punctele de
verificare pentru testarea materiei prime, a produselor n lucru si finite si a
ambalrii. Analiza riscului este utilizat pentru a identifica punctele critice de
control, prin testele bazate pe simuri si testele speciale. Testele care se bazeaz
45

pe simuri (vz, miros, gust) trebuie s combine urmtoarele elemente: deinerea

de loturi standard de referin, calificarea, examinarea, instruirea si reevaluarea
personalului din organizaii care efectueaz testarea si proceduri pentru a se
asigura consecvena pe termen lung. Testele speciale se fac pe esantioanele
pstrate din produsele fabricate, n special pe perioade termenului de garanie.
Un alt punct comun care trebuie luat n seam de catre SC.UNIVERSAL
2002.SRL este Controlul produsului neconform (ISO 9001/2000). Produsul
neconform trebuie identificat prin inspecie de responsabilii desemnai de
organizaie, prin audituri interne sau ca rezultat al oricrui tip de audit (igiena,
pstrarea n depozite). Pentru organizaie este foarte important s depisteze
problemele nainte de a o face clientul.
Pentru a putea realiza o mbuntire continu SC.UNIVERSAL
2002.SRL trebuie s monitorizeze si s analizeze toate datele obinute despre
performana produselor (numr de neconformiti, reclamaii ale
clienilor, date despre respingeri ale acestora). Transformarea acestor date n
informaii utile necesit o analiz atent si utilizarea unor metode adecvate care
vor ajuta la procesul tehnologic.
mbuntirea continu a produselor domeniului telecomunicatiilor este
prioritate maxim pentru specialistii societii SC.UNIVERSAL 2002.SRL.
Aceasta trebuie s-si mbunteasc continuu eficacitatea sistemului de
management al calitii, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a
obiectivelor calitii, a rezultatelor calitii, a analizei datelor, a aciunilor
corective si preventive si a analizei efectuate de management.
SC.UNIVERSAL 2002.SRL trebuie s pun n practic sisteme pentru a
asigura aplicarea aciunilor corective dac consider c lucrurile nu merg asa
cum ar trebui, pentru a nregistra aciunile ntreprinse si pentru a preveni
reapariia sau apariia problemelor.
Cnd se identific o problem, nu este necesar numai s se corecteze
imediat situaia, ci trebuie s se identifice cauza fundamental, care odat
identificat trebuie ntreprinse msuri pentru a preveni reapariia. Conceptul de
46

aciune corectiv din metoda HACCP descrie prelucrarea produselor

neconforme, precum si neconformitile si corectarea situaiei.
Conceptul de aciune corectiv din ISO 9001/2000 se bazeaz pe
cercetarea cauzelor ntr-o astfel de manier nct s conduc la eliminarea
problemei chiar de la sursa neconformitii. Pentru eliminarea neconformitii,
organizaia SC.UNIVERSAL 2002.SRL trebuie s ntreprind aciuni pentru
eliminarea cauzelor potenialelor neconformiti, cu scopul de a preveni apariia
acestora. Cauzele problemelor, atunci cnd apar, sunt clar identificate si trebuie
controlate si utilizate pentru procesele si procedurile de retehnologizare pentru a
se preveni reapariia neconformitii.
Aceste informaii pot fi utile pentru zonele predispuse la poteniale
probleme si pentru modificarea practicilor de lucru pentru a se asigura c nu
apar probleme. Aciunea preventiv din cadrul organizaiei SC.UNIVERSAL
2002.SRL va conduce la mbuntirea practicilor de lucru si la dezvoltarea
sistemelor de calitate. Pentru mbuntirea sistemelor este important ca acele
informaii din aciunea preventiv s constituie feed- back-ul pentru analiza
efectuat de management.
Cnd este cazul , utilizarea tehnicilor de analiz a riscurilor trebuie
aplicat pentru a se ndeplini aspectele de prevenire din ISO 9001/2000 . Din
acest motiv, HACCP este un instrument prioritar cnd se ntreprinde aciunea
preventiv. Aciunea preventiv trebuie utilizat de organizaii pentru a se
asigura c sistemul HACCP aduce mbuntirea continu si de asemenea, ar
putea s fie corelat cu identificarea potenialelor riscuri, n special n timpul
modificrii si dezvoltrii procesului de producie .
Pentru ca sistemul de Management al Calitii Totale (TQM) in cadrul
SC.UNIVERSAL 2002.SRL s fie implementat cu succes angajaii din cadrul
organizaiei trebuie s fie constientizai n legtur cu politica si obiectivele
calitii si cu modul n care aciunile lor pot influena performana firmei n ceea
ce priveste calitatea.

47

Prin implementarea unui sistem TQM , organizaia SC.UNIVERSAL

2002.SRL are o serie de avantaje cum ar fi: organizarea unui sistem prin care se
raporteaz nivelul calitii la cerinele clienilor, personal bine pregtit la toate
nivelurile, realizarea studiilor de pia si analiza calitii concurenei, depsirea
concurenilor, eliminarea risipei.
Pentru

realizarea

cu

succes

obiectivelor

propuse

de

catre

SC.UNIVERSAL 2002.SRL este necesar ca nainte de a se ajunge la o

mbuntire de durat a calitii produselor s se produc o schimbare de
amploare a atitudinii fa de munc, iar managementul ntreprinderii s fie de o
calitate incontestabil.

3.2.

Calculul indicatorilor
Indicatorii de caracterizare a nivelului calitatii produselor firmei
SC.UNIVERSAL 2002.SRL4
Indicatorii calitatii produselor SC.UNIVERSAL 2002.SRL constituie

expresii cantitative ale caracteristicilor acestora si arata masura in care un

anumit produs, in procesul utilizarii, indeplineste conditiile specifice destinatiei
sale.
Daca un indicator al calitatii se refera la o singura caracteristica el se
numeste indicator simplu; daca se refera la mai multe caracteristici sau la intreg
produsul el se numeste indicator complex, iar daca serveste ca baza la
caracterizarea calitatii prin comparare se numeste indicator de baza.
In functie de sursa de informatie, indicatorii calitatii produselor pot fi
planificati si efectivi(faptici).

Stanciu Ion, Managementul calitatii totale, Editura Metropola, Bucuresti, 1996, pag. 45

48

Calitatea din cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL poate fi urmarita si

analizata printr-o serie de indicatori la baza carora se pun caracteristicile
esentiale care exprima parametrii functionali ai produselor.
a).Indicatori partiali ai calitatii produselor care exprima conditiile
normale, medii de utilizare a produselor, acestea fiind reflectate in standarde.
Astfel, sunt fixate pentru producatori anumite limite in care trebuie sa se
incadreze caracteristicile produselor, cum ar fi:
-caracteristici de calitate a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor;
-caracteristici tehnice, dimensionale, fizico-chimice
-conditiile de desfasurare a procesului de productie
b). Indicatori ce exprima:
-volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate superioara in totalul
productiei;
-volumul, valoarea si ponderea produselor de calitate inferioara in totalul
productiei;
Indicatorii de calitate se pot grupa astfel:
1.Indicatori ai calitatii productiei- care exprima procesul de inoire a
productiei prin modernizari, asimilari.
2.Indicatori ai calitatii produselor- care reflecta in final caracteristicile
produselor ca rezultat al procesului de conceptie si executie. Cei mai importanti
sunt:
I.

Indicatori partiali ai calitatii produselor(specifice) din cadrul SC

UNIVERSAL 2002 SRL, masoara gradul de dezvoltare a caracteristicilor

49

specifice fiecarui produs prevazut in standarde, norme interne sau caiete

de sarcini sub forma unor limite pe care trebuie sa le respecte produsele.
II.

Indicatorii claselor sau sorturilor de calitate

Pentru exprimarea sintetica a calitatii intregii productii se utilizeaza
urmatorii indicatori:
-coeficientul mediu de calitate care exprima printr-o cifra calitatea

intregii productii distribuite in cadrul SC UNIVERSAL 2002 SRL. Se

calculeaza facand media aritmetica a coeficientilor pe calitati ( cifra care indica
clasa de calitate) ponderati cu cantitatea de produse din diferite calitati, totalul
raportandu-se la intreaga cantitate de produse.
-coeficientul de calitate mediu generalizat- se foloseste in intreprinderile
in care se fabrica mai multe produse omogene de calitati diferite (ciment,
tesaturi). Se calculeaza facand media coeficientilor medii de calitate ai
produselor, ponderati cu valoarea produselor respective, totul raportandu-se la
valoarea totala a produselor.
-pretul mediu al produsului se calculeaza pentru fiecare produs al carui
pret difera in functie de calitate, raportand valoarea produsului la calitatea
acestuia.
III.

Indicatorii noncalitatii reflecta deficientele calitative ale procesului de

productie si exprima ponderea rebuturilor, remanierilor, reclamatiilor de la
beneficiari in totalul productiei. Sistemul de indicatori ai calitatii
produselor poate fi construit sub forma de piramida, pe baza unei anumite
sistematizari ierarhice a indicatorilor. Un asemenea sistem agregat de
indicatori, structurat piramidal, poate avea trei trepte:
-treapta I, situata la baza piramidei, cuprinde un numar foarte mare si
divers de indicatori ai caracteristicilor de calitate, denumiti indicatori
analitici sau simplu ai calitatii;
50

-treapta a II-a, cuprinde un numar mai mic de indicatori specifici grupelor

de caracteristici de calitate, respectiv indicatorii sintetici ai fiecarei grupe
de caracteristici;
-treapta a III-a, situata la varful piramidei, reprezinta indicatorul complex,
integral al nivelului calitatii.
Indicatori analitici (simpli)
Acestia definesc fiecare in parte, aspecte esentiale ale caracteristicilor de calitate
ale produselor distribuite in cadrul SC UNIVERSAL 2002 SRL. Ei se exprima
ca si caracteristicile de calitate pe care le reprezinta, in unitati naturale, naturalconventionale, de timp de munca si valorice.
La nivelul primei trepte de indicatori, aprecierea calitatii produselor se poate
face folosind indicatori relativi calculati prin una din relatiile urmatoare:
xbxb
(1) Ki=Ki/Ki sau (2) Ki=Ki/Ki unde:
i=1,2,,m reprezinta caracteristicile de calitate
Ki=valoarea relativa a indicatorilor de calitate
Ki=marimea indicatorului simplu al caracteristicii i a produsului
Ki=marimea indicatorului de baza (baza de comparatie) al caracteristicii i a
produsului
In functie de natura caracteristicii de calitate care se analizeaza se
foloseste fie relatia (1), fie relatia (2). Astfel daca se calculeaza indicatorul
relativ pentru randament sau pentru precizia produsului, se utilizeaza relatia (1);
daca se analizeaza consumul specific al unui anumit material care intra in
componenta produsului, indicatorul relativ al calitatii se va calcula cu relatia (2).
51

-daca Ki>1, nivelul calitatii caracteristicii i a produsului analizat este superior

nivelului luat ca baza de apreciere;
-daca Ki<1, nivelul calitatii caracteristicii i este inferior nivelului luat ca baza
de apreciere;
-daca Ki=1, nivelul efectiv al caracteristicii i comparat este egal cu cel de
baza.
Pentru a avea o interpretare corecta, se impune gruparea tuturor
indicatorilor simpli ai calitatii produsului in functie de importanta caracteristicii
de calitatea pe care o exprima.
Astfel, deosebim:
-indicatori principali, care reflecta insusirile principale ale produsului sau
indicatori ai caracteristicilor de calitate esentiale ale produsului;
-indicatori secundari, care reflecta insusirile secundare ale produsului sau
indicatori de calitate secundare ale produsului.
Daca valorile relative pentru indicatorii principali si marea majoritate a
valorilor relative pentru indicatorii secundari sunt supraunitare, se apreciaza ca
nivelul calitatii produsului nu este inferior celui de baza. Daca unele din valorile
relative ale indicatorilor ambelor grupe sunt supraunitare iar altele egale cu 1, se
considera ca nivelul calitatii produsului este superior celui de baza.
Daca o parte din valorile relative ale indicatorilor principali este
supraunitara iar cealalta parte subunitara, se impune, pentru o evaluare corecta a
nivelului calitatii produsului, folosirea unor metode mai complexe.
Indicatorii sintetici din cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL

52

Acestia sunt situati pe treapta a II-a a piramidei indicatorilor si corespund

principalelor grupe de caracteristici ale calitatii produselor.Indicatorul sintetic al
caracteristicilor estetice (Ies) se obtine ca o medie aritmetica a calificativelor
acordate diferitelor caracteristici estetice:
Ies=(1/r)*E ni unde i=1,..,r
n=nota acordata caracteristicii estetice i
r=nr. de caracteristici estetice
Ca indicator sintetic al caracteristicilor economice (Iec) putem considera
costul specific al calitatii ( pe unitate de efect util ). Acest indicator se obtine ca
raport intre costul total al calitatii (Ctcp) si efectul util al produsului (E):
Iec=Ctcp/E=(Cpa+Cc+Cd+Cp)/E unde:
Cpa=costul de prevenire a defectelor si asigurarea calitatii
Cc=costul controlului de calitate
Cd=costul deservirii tehnice si intretinerii produsului la beneficiar
Cp=costul pierderilor datorita lipsei de calitate
Pentru calcularea indicatorilor sintetici si eficientei controlului se exprima
profilul maxim realizat prin:
-maximizarea diferentei dintre profit si cost
max=P(x)-Cp(x)
-maximizarea raportului dintre profit si cost
max=P(x)/Cp(x)

53

In industrie se mai iau in considerare:

-volumul rebuturilor si a remanierilor raportat la volumul productiei realizate;
-numarul reclamatiilor calitative de la beneficiari
-valoarea bonificatiilor platite pentru calitate necorespunzatoare raportate la
productia realizata.
Indicatorul complex
Acest indicator, situat in varful piramidei indicatorilor, trebuie sa
exprime corespondenta intre caracteristicile efective ale produsului si parametri
de identificare a nevoii sociale pentru care a fost creat.
Un astfel de indicator poate fi obtinut raportand efectul util (E) la
cheltuielile facute (cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului Cr si
cheltuielile de exploatare Ce).
De exempu, pentru produsele cu durata de functionare sub 1 an,
indicatorul complex se calculeaza cu una din relatiile:
I=E/(Cr+Ce) sau I=(Cr+Ce)/E
Daca durata de utilizare a produsului este mai mare de 1 an, la calculul
indicatorului complex al calitatii, se ia in calcul si timpul (t):
I=E(t)/(Cr+Ce)=E1*E(1+Kn)/[C0(1+Kn)+C1*E(1+Kn)] unde t=1,..,n
C0=cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului
C1=cheltuieli anuale de exploatare
E1=efectul util obtinut pe timp de 1 an de utilizare a produsului
Kn=coeficientul normativ de eficienta economica
54

(Kn=0,15 in Romania)
Dand factor comun, rezulta:
I=E1*E(1+Kn)/E(1+Kn)[C0*(1+Kn)/E(1+Kn)+C1] =>
I=E1/C0*(1+Kn)/E(1+Kn)+C1
Se introduce notatia: f(t)=(1+Kn)/E(1+Kn) unde t=1,..,n
Rezulta: I=E1/[C0*f(t)+C1]
In vederea analizei se calculeaza cate un indicator complex atat pentru
produsul nou cat si pentru mostra de baza. Cei doi indicatori se compara si se
trag apoi concluziile.
Pentru aprecierea nivelului de calitate a produselor diferentiate pe clase de
calitate se foloseste coeficientul mediu al calitatii ( in cazul productiei
eterogene).
Coeficientul mediu de calitate (K) se obtine ca medie aritmetica a
coeficientilor pe clase de calitati (K) , ponderati cu cantitatea de produse
fabricate pe clase de calitati (q):
K=E k*q/E q
unde:
K=coeficientul pe clase de calitati (extra-K=0; cal I-K=1; cal II-K=2)
q=cantitatea de produse din diferite clase de calitate
Daca se lucreaza cu ponderea sau structura fiecarei clase de calitate in
totalul produselor, relatia devine:
K=E k*q unde q=q/E q
55

Cu cat valoarea indicatorului este mai mica, cu atat reflecta o situatie

mai favorabila, ponderea calitatilor superioare in totalul productiei fiind mai
mare.
3.3.Diagrama cauz-efect.
Diagrama cauz-efect sau diagrama Ishikawa este un instrument utilizat
in cadrul SC UNIVERSAL2002

pentru analiza i reprezentarea grafic a

relaiilor dintre un efect dat (de exemplu, variaiile unei caracteristici de calitate)
i cauzele sale posibile. Aceast diagram evideniaz, prin urmare, le gtura
(relaia) ntre cauze-factori de influen i un efect o caracteristic de calitate.
Cele mai multe cauze posibile pot fi clasificate, dup importan, n cauze
principale (majore), cauze secundare, teriare etc. pe diferite niveluri de
importan, astfel nct reprezentarea grafic seamn cu scheletul unui pete.
De aceea, procedeul este cunoscut i sub denumirea de diagrama(fishbone)os de pete. Cauzele variaiei caracteristicilor de calitate sunt factorii care
influeneaz valorile acestor caracteristici i care includ: materialele, mainile
(utilajele), metodele de lucru, muncitorii i mediul (clima, microclimatul); aceste
cinci categorii de cauze formeaz cei 2M. Ramurile diagramei sunt sgei care
indic relaiile dintre efect i factorii cauzali.
Procedura de construire a diagramei cauz-efect in cadrul SC
UNIVERSAL 2002 include parcurgerea urmtoarelor etape:
a) Se definete efectul sau caracteristica de calitate analizat, n mod clar i
concis.
b) Se definesc cauzele principale posibile sau factorii principali care
influeneaz caracteristica de calitate.
Diagramele de acest tip sunt utile in cadrul SC UNIVERSAL 2002 pentru:
identificarea cauzelor ce stau la originea unor efecte negative sau, dimpotriv,
a unor efecte pozitive n desfurarea unui proces;

56

 analiza condiiilor necesare pentru ameliorarea calitii unui produs sau

serviciu, sau pentru o mai bun aprovizionare material sau pentru reducerea
costurilor;
eliminarea condiiilor ce cauzeaz respingerea unui produs sau reclamaii din
partea clienilor;
educarea i capacitarea personalului n luarea de decizii i n aciunile cu
caracter corectiv.
In cadrul SC UNIVERSAL 2002

se prezint o structur tipic de

diagram cauz-efect, fiind puse n eviden cele ase mari grupe de cauze, aanumite cei 6M :
materiile prime, resursele materiale;
mainile, utilajele, echipamentele de lucru;
metodele, procedeele de lucru;
muncitorul, resursele umane;
mediul;
msurarea, metodele i mijloacele de msurare.
c) Se ncepe construirea diagramei, prin nscrierea efectului ntr-o caset
din partea dreapt a foii de hrtie la captul liniei principale i prin poziionarea
cauzelor principale drept canale de alimentare pentru caseta Efect .
d) Se dezvolt diagrama printr-o analiz profund i prin completarea
tuturor cauzelor secundare, teriare etc. de la nivelurile urmtoare i se continu
aceast procedur la nivelurile de ordin mai nalt. O diagram bine ntocmit nu
va avea ramificaii (ramuri) cu mai puin de dou niveluri, ci va avea multe
ramificaii pe trei sau mai multe niveluri .
e) Se selecteaz i se identific un numr mic (3 la 2) de cauze de nivel
mai nalt care sunt susceptibile s aib influene semnificative asupra efectului i
care necesit aciuni ulterioare, cum ar fi colectarea datelor, eforturi pentru
control etc.

57

Diagrama cauz-efect in cadrul SC UNIVERSAL 2002 se poate ntocmi n

scopuri diferite, de exemplu:
- care sunt cauzele nerealizrii unei caracteristici de calitate impuse;
- care sunt cauzele creterii numrului de exemplare cu defecte ntr-un
proces de producie;
- care sunt cauzele scderi vnzrilor, a productivitii sczute, a
creterii reclamaiilor de la clieni etc.
1. Construirea in acdrul SC UNIVERSAL 2002 a unei diagrame cauz-efect
este posibil prin aplicarea tehnicii brainstormingului asupra tuturor
cauzelor posibile i apoi organizarea acestora n cauze principale, cauze
de nivel 1, de nivel 2 etc.
2. In cadrul SC UNIVERSAL 2002 brainstormingul se poate considera ca o
dezbatere de idei i const n explorarea cauzelor care sunt la originea
problemei analizate.

58

Este posibil s se ntocmeasc diferite tipuri de diagrame cauz-efect:

a) Pentru analiza dispersiei caracteristicilor de calitate. Efectul nedorit este
prezentat pe partea dreapt, la sfritul sgeii liniei orizontale. Echipa de
brainstorming genereaz idei asupra cauzelor principale care pot genera efectul.
Aceste cauze principale sunt desenate ca ramificaii ndreptate spre linia trunchi
orizontal. La aceste diagrame cauzele pot fi grupate pe componentele
principale ale sistemului tehnologic, n cazul general pe cei 2M. Pentru fiecare
cauz principal , cauzele secundare de diferite niveluri se identific prin
brainstorming.
b) Pentru clasificarea procesului de producie. La acest tip de diagram linia
principal conine etapele (operaiile) principale ale procesului. Pentru fiecare
etap a procesului se ataeaz cauzele care pot influena calitatea. ntocmirea n
prealabil a unei diagrame de flux, n care se reprezint grafic etapele
componente ale unui proces, este deseori util pentru construirea diagramei
cauz-efect de clasificare a procesului.
c) Pentru enumerarea cauzelor. Acest tip de diagram se reduce la o list simpl
a tuturor cauzelor posibile care afecteaz un anume efect o caracteristic de
calitate a produsului. Dup ce grupul de brainstorming a expus toate sugestiile,
cauzele sunt notate i desenate ca ramuri secundare ndreptate ctre linia
principal orizontal (linia trunchi). Se obine astfel o diagram Ishikawa care
poate fi asemntoare celei pentru analiza dispersiei. Avantajul acestui tip de
diagram este acela c nu este neglijat nici o cauz posibil, ns prezint
dezavantajul c este dificil referirea la cauze secundare.

3.4. Metoda QFD

Este o metod de grup, putnd fi aplicat in cadrul SC UNIVERSAL 2002
de ctre o echip format de regul din 6 pn la 8 persoane, provenind din toate
departamentele firmei.Avantajele importante de care se bucur firma SC
UNIVERSAL 2002 pot fi astfel deduse cu uurin:
59

 Este stimulat munca n echip iar angajaii sunt antrenai n procesul de

management
O mai bun comunicare att pe vertical, ct i pe orizontal n cadrul
companiei;
Aplicarea metodei necesit implicarea ntregii firme, prin urmare sunt
atrai i motivai angajai din toate departamentele;
Toate acestea conduc n final ctre:creterea calitii
produselor/serviciilor oferite de firm, satisfacerea mult mai eficient a
nevoilor consumatorilor, o mai bun poziionare pe pia a firmei (avantaj
competitiv) etc.
Din punct de vedere grafic, metoda utilizeaz o diagram aparte denumit
Casa calitii (House of quality sau HOQ).HOQ este format din 6 matrici
interdependente:
1. Atributele consumatorului/Customer attributes(AC):cuprinde o list
structurat a nevoilor, preferinelor i dorinelor consumatorilor, realizat pe
baza unui studiu de pia;reprezint VOC-ul (vocea consumatorului);
2. Caracteristicile inginereti/Engineering characteristics(CI):descrie, n
termeni generali, modalitile prin care produsul poate atinge performana dorit
, fr a oferi ns o soluie specific/anume;reprezint VOD-ul (vocea
productorului);
3. Relaiile/Relationships (R):care se stabilesc ntre AC i CI; indic zonele n
care exist relaii slabe, moderate sau puternice;
4. Matricea tehnic/Technical matrix (MT):indic prioritile tehnice (bazate
pe relaiile ce se stabilesc ntre cerinele consumatorilor i caracteristicile
inginereti/tehnice)
5. Corelaii tehnice/Technical correlations(CT)
6. Matricea de planificare/Planning matrix (MP):asigur date cantitative de
pia pentru fiecare din atributele consumatorilor
Cu alte cuvinte, metoda QFD este un proces sistematic ce ajut compania
SC UNIVERSAL 2002 s neleag mai rapid i s integreze nevoile
60

consumatorilor n cadrul produselor i serviciilor lor. Ajut la transformarea

nevoilor consumatorilor (VOC=voice of customer-vocea consumatorului) n
caractersitici inginereti/tehnice pentru un produs sau serviciu, punnd pe primul
loc caracteristica fiecrui produs/serviciu n timp ce simultan, se concentreaz
asupra stabilirii intei acestora.
Urmand exemplul primelor companii care au beneficiat de avantajele
aplicrii acestei noi metode au fost Mitsubishi (1972) i Toyota (1977), urmnd
ca la mijlocul anilor 1980 s fie utilizat cu succes i n cadrul firmelor
americane (de exemplu Ford n 1985) i europene, SC UNIBERSAL 2002 a
decis aplicarea metodei QFD.
Metoda in cadrul SC UNIVERSAL 2002 mai este utilizat i n
identificarea strategiilor i tacticilor competitive de marketing (Casa calitii
pentru aria de dezvoltare a produsului).QFD este totodat un element cheie al
structurii designului celor ase sigma (DFSS=Design For Six Sigma ).QFD
este inclus i n cadrul standardului ISO 9000 :2000, standard ce se axeaz pe
satisfacia consumatorilor.
2.5. Metoda motorola.
SIX SIGMA
n cadrul SC UNIVERSAL 2002, Six Sigma nseamn o msur a calittii
care tinde ctre perfectiune. Six Sigma este o metodologie de gestionare a
variaiilor proceselor, definite ca fiind deviaia inacceptabil de la inta sau de la
valoarea medie stabilit; scopul este inerea sistematic sub control a variaiei
procesului, pentru a elimina defectele pe care aceast variaie le produce.
Obiectivul metodologiei Six Sigma folosita de SC UNIVERSAL 2002
este obinerea unei performane nalte, a unei fiabiliti si valori adugate pentru
clientul final al organizaiei. Pionierul n implementarea metodologiei Six Sigma
a fost Bill Smith de la Motorola n 1986. Six Sigma reprezint o metodologie
riguroas si sistematic care utilizeaz informaia (Management prin fapte) si
61

analiza statistic pentru a msura si mbunti performana operaional,

practicile si sistemele organizaiei prin identificarea si prevenirea apariiei
defectelor n cadrul proceselor de fabricaie sau de prestare a unui serviciu.
Reprezentarea statistic a abordrii Six Sigma descrie cantitativ modul n
care funcioneaz un process in acdrul SC UNIVERSAL 2002. Pentru a atinge
nivelul Six Sigma, un proces trebuie s produc mai puin de 3,4 defecte la un
million de oportuniti (DPMO).
Un defect Six Sigma este definit ca fiind orice valoare aflat n afara
specificaiei clientului, iar o oportunitate Six Sigma reprezint numrul total de
posibiliti de apariie a unui defect. Six Sigma reprezint o marc nregistrat a
companiei Motorola Inc. Aceast companie a raportat economii de 17 miliarde
de dolari din momentul mplementrii si pn n prezent.

CONCLUZII

62

Dezvoltarea calitii totale, abordat ca element al managementului, a

debutat n cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL., o data cu instalarea primei
echipe de conducere. Cercetrile specialitilor au continuat, contribuind la
dezvoltarea, implementarea i extinderea acestei importante abordri a
managementului organizaiei.
Calitatea i satisfacerea clienilor reprezint subiecte de mare interes, cu
att mai mult pentru firma, aflat pe drumul spre integrare n structurile
europene. Standardele de calitate, adoptate de acum i n SC.UNIVERSAL
2002.SRL ofer un rspuns acestei contientizri i au ca scop ncurajarea
ntreprinderii de a-i conduce mai eficient calitatea serviciilor prestate.
Crearea i meninerea calitii n cadrul societatii depind de modul n care
managerii i angajaii neleg s abordeze managementul calitii n scopul
garantrii nelegerii i ndeplinirii cerinelor clienilor. Pentru a atinge un
anumit nivel al calitii este necesar ca toate nivelurile ierarhice ale organizaiei
s adere la principiile stabilite pentru calitate.
Calitatea constituie obiectul unei analize permanente i al efortului de
ameliorare continu a reaciilor pe care le manifest clienii fa de percepia
serviciului prestat. Aplicarea cu succes a managementului calitii, n cazul
serviciilor, ofer posibiliti semnificative de ameliorare a:
- performanelor serviciului oferit i a satisfaciei clientului;
- randamentului i a eficienei, pe msura reducerii costurilor;
- prezenei pe pia (prin creterea cotelor deinute pe diferite piee).
n cadrul economiei oricrei ri, produsele industriale pot fi verificate
prin prisma gradului n care corespund standardelor stabilite nainte de a ajunge
la clieni. Pentru servicii, msurarea calitii se impune a fi efectuat chiar n
timpul desfurrii procesului. Modificrile viitoare vor fi efectuate n condiiile
n care opereaz acelai personal i vor fi, de cele mai multe ori, ali clieni.
Aceti factori fac dificil procesul de organizare i de control al calitii prin
oferirea unui "produs" consistent consumatorilor.

63

n servicii calitatea este definit de clieni i pentru aceasta, organizaia de

servicii trebuie s realizeze ceea ce doresc clienii la un cost minim.
SC.UNIVERSAL 2002.SRL a inteles ca numai organizaiile de servicii care i
orienteaz activitatea n funcie de cerinele clienilor au anse s reueasc n
viitor
Calitatea exist numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerinelor
clienilor. Asigurarea calitii trebuie s nceap cu nelegerea acestor cerine.
n

servicii,

produsul

ori

serviciul

de

calitate

este

rezultatul

managementului calitii totale n oricare dintre activitile i elementele

componente ale societatii. Costul produselor i serviciilor de slab calitate are o
mult mai mare influen n rezultatele societatii, dect costul produselor de bun
calitate.
SC.UNIVERSAL 2002.SRL a inteles ca, calitatea este cea mai bun cale
de a asigura loialitatea clienilor i a propriilor angajai, de a se apra de
competitori i de a crete profiturile n condiiile unei concurene pe pia din ce
n ce mai puternice. n ultima perioad, conceptul de calitate a cunoscut o serie
de transformri, ceea ce a determinat schimbri eseniale n sistemul de
management, n procedurile i stilurile manageriale, dar i n conceperea i
desfurarea activitilor de producie i de marketing. Aplicarea conceptului de
calitatea total in cadrul SC.UNIVERSAL 2002.SRL poate fi definita prin mai
multe modaliti. n primul rnd, calitatea total a fost conceput ca un ansamblu
de principii manageriale prin care se asigur dedicarea total a organizaiei fa
de client. n acest caz, ntreaga activitate a firmei, toi angajaii ei sunt orientai
spre mbuntirea tuturor activitilor ce asigur satisfacerea dorinelor i
ateptrilor clienilor.
ntr-o viziune mai complex, SC.UNIVERSAL 2002.SRL doreste
definirea calitii totale prin, precizarea beneficiilor clienilor, a conceptului de
servicii, a calitii serviciului, a calitii rezultatelor, a modalitilor de transfer a
serviciilor ctre clieni i a procedurilor concrete de determinare a calitii
serviciilor utilizate de ctre organizaie.
64

BIBLIOGRAFIE
1. Bleanu Cristian Managementul mbuntirii continue, Editura Expert,
Bucureti, 1996
2. Feigenbaum Val Armand Tendine ale calitii n noul mileniu, Tribuna
Calitii, nr. 2/2002, pag. 13-19
3. Mitonneau Henri O nou orientare n managementul calitii: apte
instrumente noi, Editura Tehnic,
Bucureti, 1998
4. Olaru Marieta Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
5. Onete Bogdan Modelarea n tiina mrfurilor, Editura ASE, Bucureti,
2004
6. Onete Bogdan Calitatea, Revista de Comer, nr.5/mai 2002, pag. 24
7. Oprean C-tin, Kifor C.V. Managementul calitii, Editura Univrsitii L.
Blaga, Sibiu, 2002
8. Stanciu Ion .Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar,
Bucureti, 2003
9. *** - Referine bibliografice, pct. 1 ISO 9000
10. *** - SR EN ISO 9000:2001
11. http://www.bcub.ro/continut/unibib/calitatea_indicator.php

65