PROIECT

MANAGEMENT

STUDENT:
MIHAI ADRIANA
MAT-ANUL IV

MANAGEMENT
1.1. Sensurile managementului
Managementul ca proces
Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii,
timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri),
succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic
productivitatea organizaiei.
Managerii sunt oameni care , folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n
funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrile.Pe diferitele
niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n
managementul procesului.

n stnga este prezentat structura ierarhic a unei organizaii, iar n dreapta este redat mixul
activitilor manageriale i tehnice pentru fiecare nivel.Managerul este socotit ca fiind omul
noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine
i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare.Managerul
nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau economice, s se rezume numai
la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea
de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine.
,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia managerului,
dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la un moment dat. Managerul
este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros i modelarea excesiv de exact a

modelului necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii

optimale.
Managementul ca disciplin
Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su major este ca
acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes.Bazele teoretice ale
managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele i
regulile aciunii eficiente. Arta conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast teorie
n practic.
Managementul ca personal
Se pune de multe ori ntrebarea, de ce o firm are un succes att de mare, sau de ce a dat
faliment? Rspunsul este aproape acelai: a avut sau nu un management bun.
Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de coordonarea i
conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel
ierarhic al organizaiei.
Managementul ca mijloc de a face carier
Managementul, bine neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca atare,
persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele
ierarhice, chiar pn n vrful piramidei.Concluzionnd, managementul poate fi privit ca
,,personalul" care dorind s-i fac o ,,carier" n domeniu trebuie s studieze ,,disciplina de
nvmnt management" pentru a o practica n ,,procesul de management". Este procesul ce
presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obine
rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur.
La ,,grania" dintre art i tiin
Fr a avea neaprat valene hamletiene, aceast ndoial st de mult vreme la rscrucea
important a definiiilor care s-au dat i se dau managementului.Muli ani managerii au considerat
c luarea unei decizii este pur art, un talent ce se dezvolt pe baz de experien. Aceast

interpretare a aprut deoarece erau utilizate diferite stiluri n abordarea proceselor manageriale,
stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiiei, valorificarea judecii i experienei, toate
acestea neglijnd abordarea analitic i sistematic.Absolut, fr nici o exagerare, managementul
poate fi pus lng orice ,,art" -, privit ntr-un sens mai larg (diagnoz medical, chirurgie),
aflndu-se ntr-o permanent strdanie de a folosi i aplica cunotinele solide tiinifice n
contextul decodificrii realitii dup o matrice de nevoi i dorine, pe care el o modeleaz
continuu dup chipul i asemnarea oamenilor.Cele dou interpretri ale managementului se afl
ntr-o perfect complementaritate, respingnd exclusivismul de orice fel. n acest caz, paradoxal,
arta poate s devin ,,productiv" atunci cnd se bazeaz pe o nelegere corect i complet a
tinelor cu care se afl n relaie direct.Arta managerial se manifest printr-o ,,tiin" deosebit
de a utiliza i valorifica compromisul creator, ce produce adevrate miracole n creterea
eficienei i eficacitii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie s fac ntotdeauna un
compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de alt parte. Abilitatea acceptrii
acestui compromis de ctre manager - ca factor de decizie - poate deveni o adevrat ,,art", n
msura n care, compromisul ales reuete s reduc la maximum eventualele consecine negative
ce ar izvor din activitatea de concepie.Managementul este tiin n msura acumulrilor
teoretice (legi, principii, metode etc.) i art, n msura aplicrii eficiente n practic a acestor
baze teoretice. Modelele aparin teoreticului (tiinei), dar formularea ipotezelor simplificatoare,
adecvarea i utilizarea modelelor, in de practic (arta managerului). Managementul este deci, n
acelai timp, att tiin ct i art (fig. 1.2.).

tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete exersnd
permanent, uneori n ani.Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n
diferite domenii, dar practica managementului este specific unui anumit domeniu (management

industrial, agricol, financiar etc.).De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific
cu caracter tehnico-economic care integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i
metode) necesare proiectrii, realizrii, funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie
industrial n condiii de eficien economic.
Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producie industrial, respectiv procesul de
producie industrial, ale crui elemente sunt:

fora de munc (salariaii);

obiectul muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc.);

mijloace de munc (maini, instalaii etc.).

Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale.
n fig. 1.3. se observ c unele dintre elemente sau unele legturi pariale sunt studiate de
discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.

Pentru studiul ansamblului este necesar o disciplin specific, adecvat, care este managementul
industrial.
Este de remarcat c, dei disciplin distins, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui
o disciplin de interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din:

- discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic);

- discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i legislaie);
- discipline economice (economie, finane, comer);
- discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie.
Folosirea managementului ca tiin prezint avantajele unei activiti raionale sistematice,
bazat pe cunoaterea legilor i principiilor care guverneaz dinamica fenomenelor.
Managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionrii eforturilor unei
colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material, pentru satisfacerea intereselor
ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului. Managementul se dezvolt
n prezent prin amplificarea i extinderea cercetrilor n diverse domenii. Se contureaz, pe de o
parte,tendina de difereniere a ramurilor de cercetare, iar pe de alt parte, se amplific tendina de
integrare n vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica, cibernetica,
teoria sistemelor etc.). Se formeaz, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase
discipline n plin evoluie, cunotiinele acestora integrndu-se ntr-un sistem logic structurat sub
forma unor teorii, legi, principii ale managementului.
Se afirm c managementul este, poate, cele mai inexact dintre tiine. n particular, aceasta se
datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat,
ns, c i n tiina, poate cea mai exact - fizica - sunt zone ntregi unde cunoaterea se dezvolt
pe baz de speculaie i ipotez.
Nevoia faustic de a face lumin n obsedanta chestiune a managementului ca art sau tiin este
cu greu satisfcut de cercetarea teoretic, n domeniu existnd permanent nuane i conotaii,
care, n fond, dau savoarea i deliciul oricrui demers intelectual de inut.
1.2. Managerii
1.2.1. Tipuri de manageri
Analiza evoluiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un
manager cu mai muli subordonai sau o echip de manageri cu mai muli subordonai.

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluii. De exemplu,
n fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizaii cu un manager i mai muli subordonai.

n acest caz, managerul i asum toate funciile managementului.

Dac firma are succes, managerul tinde s-i lrgeasc gama de activiti i s obin mai multe
piee de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate s fac fa singur.
Poate recurge la soluia din fig. 1.5. n care ncredineaz munca de supervizare a subordonailor
altor manageri de producie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relaii i verticale i
orizontale.
Din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhia conducerii, aa cum se arat n schema din fig.
1.6., exist trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsui

manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de secie,
maistru, ef birou etc.Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili
sau cercettori-proiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetareproiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca
de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei
sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd
munca cu acetia.Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei.
II. n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de manageri de
departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz, comand i
controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonaii unui nivel managerial superior.
Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subuniti a
organizaiei.
III. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i
vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i rspund n faa
proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care
se ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n
probleme mari i pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capaciti, penetrarea de noi piee etc.
Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe
vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c
managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii).
n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar fi:
producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.
Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii
orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a
utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a
procesului managerial.Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe
nivelul de mijloc n finane.

Managerii, aflai pe niveluri ierarhice diferite sunt implicai diferit n funciile managementului,
fapt reprezentat grafic n fig. 1.7.

1.2.2. Funciile managerului

Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea,
organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Planificarea
Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a
deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor.
Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii
sunt reflectate n planurile de activitate.
Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia
schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au
obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating
ntr-un timp mai scurt sau mai lung.
Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i
cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile
elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice
schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea.
Organizarea
Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze

sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc.

Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s
cuprind relaiile ierarhice necesare.
n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz
indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De
asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui.
Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice,
realizeaz:
- determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor;
- gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii;
- delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza;
- pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura
organizaional.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai
multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite,
s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o
problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de
activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine.
Comanda
Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce
presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai
performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor.
Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul;
dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n

considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile.
Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de
comunicare n organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare
individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n
,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii
obiectivelor de baz ale organizaiei.
Controlul
n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea
planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei
elemente:
- stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;
- informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat;
- aciunea pentru a corecta abaterile care apar.
Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.
Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca
activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De
regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor.
Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing).
Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de
ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea,
aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi.

Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de

managementul resurselor umane.
Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.
1.2.3. Abilitile managerului
Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele
cliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n
mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta.
Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai
importante dintre acestea se vor prezenta n continuare.
Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n
vederea realizrii cu succes a muncii.
Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea
problemelor.
Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de
medicamente Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a
atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea
unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este
doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului.
Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai
ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice.
Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor
probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de
interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie
nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe
variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de

calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel
mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc.
Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch,
care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n Funcia de
conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu.
Calitatea ,,computerial".Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s
foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70%
din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea
managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare
varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune;
calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect,
devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid,
calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i
nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice
nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar
ntre salariai i conductori.
Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai
bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat.
Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a
sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual
n planificarea pe termen lung pe care o fac.
Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului, aa cum este

ilustrat n fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul
managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5]
precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur
unele cu altele:
- roluri interpersonale;
- roluri informaionale;
- roluri decizionale.
Rolurile interpersonale
Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele
firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare,
promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu,
managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru

ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui

rol consum mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei roluri
au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i
receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un
,,purttor de cuvnt".
Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor,
schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i
informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su:
- din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior;
- n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem.
Roluri decizionale
Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca
intrri n procesul de luarea deciziilor.
Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n
organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul
n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil.
ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de
reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a
stabilitii.

Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct

din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu
exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii.
Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.
Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele
unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice
altceva poate influena n bine rezultatul final.
1.3. Etica managerului astzi
,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru
oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre
morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite.
Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte
declanate ntre performanele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) i performanele sale
sociale (formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct i n exteriorul
organizaiei). Natura acestor obligaii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai
muli dintre noi suntem de acord c ele includ elemente de protecie a loialitii angajailor, de
meninere a competitivitii pieelor, de realizare a unor produse i servicii utile i sigure.
Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligaii, att pentru companie evaluate de standarde financiare - ct i pentru manageri - exprimate prin controale financiare.
Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca
angajai persoane care au o concepie clar despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" i ,,onest". n
acest fel se poate atepta de la orice angajat ca el s nu acioneze n detrimentul firmei, s nu
ofenseze pe alii i s nu poat face o reclam proast n mass-media.
Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o companie, poate fi
ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit experiena trist a transformrii

unei situaii ,,de vis" ntr-un comar [1].

n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe pia un nou medicament (ORAFLEX). Cercetrile
iniiale au pus n eviden valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi atenund sau chiar
eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului
susinea chiar vindecarea total a bolii. Dup numai 320 de zile pe piaa SUA 500.000 de
persoane cumpraser medicamentul.
Acest nceput promitor, care prognoza un succes de proporii s-a transformat n scurt timp ntr-o
adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicrii sale cum ar fi:
hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaii serioase pentru ficat i
rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel puin
3500 de cazuri grave i 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile
pe toate pieele i n primul rnd n SUA.
mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciai, problema cea mai
complicat fiind dovedirea vinoviei cercettorilor chimiti.
Din nefericire pentru Lilly justiia a gsit dovezi c un nalt funcionar din Consiliul de
Administraie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de mbolnviri pe care, ns,
nu le raportase oficialitilor americane din domeniu.
n 1983 s-a pronunat prima sentin judectoreasc ce stabilea vina companiei, n anii care au
urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari.
Iat, aadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic managerial i
chiar profesional a reuit s provoace o adevrat avalan, cu rezultate dezastruoase la nivelul
ntregii companii.
Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe care acestea le
vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei i
firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase,
aa cum s-a artat anterior.

Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor.
n figura 1.9. se prezint un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere,
prestigiu etc.
Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii altor persoane,
organizaii.
ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea obligatorie a unor
principii.
Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce acioneaz.
Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social.
Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele.
Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c
dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu pe consecine.
Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru muli,
de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de
importan:
- interesul societii naintea interesului organizaiei;
- interesul organizaiei naintea intereselor salariailor.
De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentrii

adevrului n orice implicare personal sau a organizaiei.

Dup anii '80 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care
le provoac aciunile neetice.
Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai uoar.
Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii sunt
confruntai cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut? preul produsului
este corect?
Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere
referitor la aciuni etice sau nu.
Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie
responsabilitatea social vzut pe trei direcii:
a) obligaia social;
b) reacia social;
c) receptarea social.
Obligaia social
Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al
comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit faptului c sprijin
desfurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie desfurarea lor, ,,business"-ul este obligat s
se achite fa de societate printr-un profit obinut legal. Or, organizaia are obligaia social de a-i
folosi resursele n activiti menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd
regulile unui joc, ntr-o competiie liber, fr nelciune i fraud.
Reacia social
Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i performanelor ateptate.
O firm cu o minim reacie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de

mediu i sociale ale aciunilor sale.

Cnd organizaia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale
societii (de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac aceast rezolvare nu intr n
direct n atribuiile sale.
Receptarea social
n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i prevenitor.
Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la definirea aciunilor care exced
obligatoriu i reacia social.
Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziii ntr-o publicaie,
anticiparea viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor,
comunicarea cu guvernul despre o legislaie existent sau dorit.
Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt nelegerea
sensurilor i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin:
a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere;
b) schimbarea eticii n afaceri.
A rezultat c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntr-un
context social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea sensurilor de ,,responsabilitate
social" i ,,etic" n afaceri presupune recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i
circumstane.

BIBLIOGRAFIE:
1. Burdu, E., Cprrescu, G., Androniceanu A., Managementul schimbrii organizaionale,
Ediia a treia, Editura Economicm, Bucureti, 2008;
2. Isac Florin Lucian, Management n servicii, Editura Mirton, Timioara, 2008
3. Isac,Florin Lucian, Cultur. Motivaie i leadership n organizaii, vol.1 i 2, Ed. Mirton,
Timioara, 2007;
4. Iacob Mihaela Ioana, Managementul IMM-urilor, Editura Mirton, Timioara, 2008;
Fundamentele managementului organizaiei, , Editura Economic,