Sunteți pe pagina 1din 10

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Managementul este atingerea scopurilor organizaiei ntr-o manier


eficient i efectiv prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul
resurselor.( Dafy 1994)
2.1. Procesul de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice care
pot fi grupate n cteva funcii obligatorii pentru conductor, indiferent de nivelul de
conducere.
Funciile managementului, conform lui Henri Fayol(1916), sunt urmtoarele:
prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de aciune);
organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor
subordonailor);
coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i
eforturilor);
controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, reguli-or i
standardelor fixate).
Americanul Louis A. Allen (1958) a dezvoltat(face un ir de precizri i lrgiri de coninut a
fiecrei funcii):
funcia de planificare (implic planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor,
programelor, orarelor de munc, procedurilor, bugetelor);
funcia de organizare (are n vedere gruparea activitilor de munc, definirea i
delegarea mputernicirilor, stabilirea relaiilor de conducere);
funcia de coordonare ( include echilibrarea oamenilor i structurilor, a timpului de
execuie, integrarea intereselor);
funcia de motivare (vizeaz o multitudine de aciuni cum ar fi: selecia, angajarea,
comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea,
concedierea);
funcia de control (se centreaz pe stabilirea standardelor de performan, evaluarea
rezultatelor obinute, msurarea progreselor realizate n munc, generarea unor aciuni
de corijare).
2.2. Funcia de planificare.
Planificarea -- este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective
Planificarea -- este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile
i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale.
Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai
important sarcin a managerilor. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum
trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).:
Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu
cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control,
planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.

Figura 2.1. Relaia planificrii cu procesele manageriale


Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes
viitorul organizaiei.,deci este o activitate de luare de decizii, baza procesului de
management .
Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de conducere:
de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i
pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de
distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de
documente i fluxurile informaionale. Planificarea eficient este esenial pentru succes.
Fiecare manager stabilete obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse,
iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de
caracterul i obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur
clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac).
Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i
mai raional.
Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la ndemn n
ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Prin urmrirea unor obiective planificate, munca
indivizilor i a grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
Tipuri de planuri n organizaie.
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puin cinci ani) : sunt cele
care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei
organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde
cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial
i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani) : sunt mai detaliate
i au mai mult relevan pentru managerii de nivel mediu i inferior. Planurile pe termen
mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau
producia.
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an) : deriv din cele pe
termen lung si se mai mult asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen
mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul),
inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt

Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Dimensiunile

planificrii
Frecvena
De unic folosin
Permanente

Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz

Figura 2.2. Cele patru dimensiuni ale planificrii


Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de
obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung.
Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie
obiectivele organizaionale, includ la propriu procesul de planificare la nivelul ntregii
organizaii. Planificarea strategic stabilete direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i
formeaz baza pentru planurile operaionale ale organizaiei.
Planurile operaionale. acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre
activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i
au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt:
planurile de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau
serviciilor organizaiei;
planurile de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele
i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul s fie realizat;
planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia dispune
i spre obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice;
planurile de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea
resurselor umane de care are nevoie organizaia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau
gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem care este
puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ diferite
funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte
urmtoarele reguli generale:
o mprirea setului de activiti n etape semnificative.
o Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
o Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
o Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
o Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.

o Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.


Proiectele. reprezint un plan de unic folosin mai complex din punct de vedere al
orientrii dect un program. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi
desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data
ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui
buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti
organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care
apar n mod regulat si sunt rezolvate in mod similar predeterminat>> managerii economisesc
timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente
sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii;
ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i
strategiile organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele
ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau
nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei, pentru a crete nivelul de
eficien n atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori,
pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele
cadrului stabilit de politic. O politic bun este aceea care este: comunicat toi cei
interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile
managerilor doar dac este cunoscut; uor de neles o politic va influena
comportamentul managerilor doar n situaia n care acetia neleg scopul politicii;
constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile pot s fie administrate
cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n
mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care
politicile sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni
detaliate menite s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s
asigure abordarea coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea
unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care
trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie.
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec
mai puin timp cu planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast
orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe
termen scurt. Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu
planificarea, fiind preocupai de planificarea pe termen mediu i de contribuia
subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul
principal n stabilirea politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru
stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf. n
aceast ordine de idei evideniem:

Planificarea de sus n jos (descendent) intervine atunci cnd managerii de pe nivele


ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Pentru
a evita esecul unei politici datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu
reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei, experii recomand
folosirea planificrii de jos n sus (ascendent), adic, managerii din vrful organizaiei
exprim ideile de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele
mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaionale.
Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de
apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea
c, dus la ex-treme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare
la nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic
viziunea conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s
implementeze i s conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei
necesar pentru ca subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a
planului.
Nivelele planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului.
Pentru a fi eficient, ea trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac
tipurile de planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n
planificarea strategic (procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i
determinarea modalitilor de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii
determin obiectivele unitii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de
determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor
alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea
operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru
executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i
nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cum trebuie fcut?
Care sunt resurse necesare?
Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum,
unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toa-te
activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin
stabilirea scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n
ncercarea de a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia
competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia
viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale
organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap


managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori
care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd
tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i
a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape
managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea
include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate
acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la
aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este
prima dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast
etap a procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de
aciune reprezint baza procesului de control. Pasul final este acela de a lua msuri de
corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe
manager la nceputul procesului de planificare.
2.3. Funcia de organizare.
Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se
divizeaz activitatea organizaiei, stabilindu-se i determinndu-se
subactivitile i sarcinile corespunztoare concrete. Organizarea const n:
definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
repartizarea echitabil a sarcinilor;
stabilirea relaiilor ntre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
repartizarea resurselor pe obiective.
organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;
cine rspunde i de cine rspunde;
canalele de comunicare:
gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune organizaia
(materiale, financiare, umane, informaionale) i n concordan cu condiiile mediului extern
(economico-sociale, demografice, culturale etc.) conductorul trebuie s rezolve toate
problemele aprute, stabilind locul, rolul i responsabilitatea fiecrui membru al organizaiei.
2.4. Funcia de coordonare. = funcia de personal.
Coordonarea poate fi definit ca o activitate contient cu scopul de a dobndi armonie
i unitate de efort n urmrirea unui obiectiv mprtit ntr-o organizaie sau comun mai
multor organizaii.
coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se sincronizeaz activitile i
eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele s contribuie la realizarea eficient a
obiectivelor organizaiei.

Coordonarea include de asemenea i administrarea personalului, scopul principal al


creia este de a selecta persoanele cu abilitile cele mai potrivite pentru posturile
corespunztoare, determinarea modului de remunerare i meninere a lor n organizaie,
precum i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activitii angajailor din cauza
pensionrii, transferului sau a concedierii.
n aceast situaie managerul organizaiei trebuie s ndeplineasc msuri i aciuni de
coordonare n dinamic a ntreprinderii noilor condiii reieind din prevederile planurilor i
programelor sale. Aciunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizaiei la
condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale.
Exercitarea funciei de coordonare este impus de anumii factori: dinamismul
sistemelor social-economice i al mediului lor nconjurtor, ct i complexitatea, diversitatea
i ineditul reaciilor personalului, ce reclam un feed-back eficient.
Direciile principale de aciune pentru coordonare sunt:
coordonarea nemijlocit a personalului n activitile lor curente;
coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli i proceduri
concrete;
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea deruleaz ntre manager i
subordonat sau poate fi multilateral, cnd deruleaz ntre manager i mai muli
subordonai. Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu i eficient, este
necesar ca la nivel de organizaie ntre diferitele elemente structurale, ct i ntre oameni, s
existe comunicaii eficiente, iar salariaii s fie receptivi la modificrile care se impun.
2.5. Funcia de motivare antrenare.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena)
oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care
vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. Motivarea este un
proces de stimulare personal i a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i
ating anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de
a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri
importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i
intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii. Sau, conform
afirmaiei lui Dwight Eisen-hower: Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce
vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.
Rolul managerului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor
organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor, iar problema principal n
domeniul motivrii, care trebuie s fie rezolvat de conductor este: Cum s antreneze
ntreaga energie creatoare a subordonailor pentru a realiza cu maxim eficien obiectivele
organizaiei ?

Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze


angajaii s fac urmtoarele lucruri:
S se alture organizaiei i s rmn n ea.
S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un
avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac an-gajaii de pe toate
nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel
de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este
eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care
nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de
performane.
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze
comportamentul subordonailor: influenarea direct (strategiile care reprezint
interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile
situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o
persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne).
Concepiile de motivaie sunt diferite. Mai des ntlnite sunt:
Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,
considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana
acestora ar fi limitat doar de oboseal.
Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor umane au
demonstrat, c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante
fiind nevoile sociale i de recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei. S-a focalizat pe coninutul i semnificaia
sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori interni.
Concepia complexitii persoanei. Se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile
particulare i la nevoile diferite ale angajailor.
Pentru conductor este important de contientizat, c motivarea eficient presupune
respectarea a 3 caracteristici de baz i anume. Motivarea trebuie:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i
morale;
s fie difereniat, adic s in cont de caracteristicile fiecrei persoane;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
Saal F. i Knight P. ofer pentru conductor mai multe posibiliti de aciuni pentru o
motivare eficient:
Motivarea trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului. Astfel, nu este suficient
ca o persoan s fie bine motivat s fac un anumit lucru, dac nu posed cunotinele,
capacitile i experiena necesar n domeniu. Lipsa unui echilibru ntre motive i abiliti,
conduce de multe ori la eecul unor programe de motivare a conductorului.
Diferenele individuale existente la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivai de
lucruri diferite. O modalitate de motivare poate fi eficient pentru unii angajai, dar

ineficient pentru alii. De aceea este nevoie de luat n consideraie diferenele individuale
ale persoanelor.
Motivaii directe i indirecte. Nu totdeauna este posibil de a evidenia foarte uor
motivaia angajatului. Uneori motivaiile persoanelor sunt legate de factori ascuni, greu de
depistat de conductor.
Natura dinamic a motivelor. Factorii care motiveaz oamenii se schimb, deoarece
se ivesc condiii noi, oamenii se maturizeaz ori regreseaz etc. Deci, modalitatea de
motivare trebuie s se bazeze pe o analiz profund i continu a angajailor.
Steriotipurile. Cercetrile evideniaz, c n organizaii exist diferite puncte de
vedere (stereotipuri) despre cum ar trebui motivai angajaii. Ele ns nu sunt suficiente
pentru o motivaie eficient a tuturor angajailor.

2.6. Funcia de evaluare control.


Controlul presupune ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar
diferite aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor
organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i eliminare a efectelor negative
aprute n funcionarea sistemului. Aceast funcie se concentreaz pe monitorizarea i
evaluarea performanelor angajailor cu scopul de o obine i menine o mbuntire
continu a calitii activitii lor.
Conform R. Taylor i S. Taylor procesul de control include cteva etape:
stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
corectarea sau efectuarea modificrilor necesare.
J.B. Miner evideniaz cteva caracteristici eseniale ale procedurii de control:
relevan controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i
activitilor pe care le desfoar personalul controlat;
flexibilitate controlul trebuie s fie adaptabil schimbrilor ce pot interveni de la o
perioad de timp la alta;
concentrarea pe aspecte critice controlul se va efectua cu precdere n punctele
strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
durat redus, viteza mare de raportare controlul este eficient, cnd permite
identificarea rapid a eventualelor greeli, crend astfel posibilitatea adoptrii msurilor
corective n timp util, nainte ca efectele negative s se extind;
simplitate, claritate controlul trebuie s fie simplu, uor de neles, de adaptat i de
aplicat;
cost eficient rezultatele obinute n urma controlului s nu fie mai scumpe ca costul
activitilor de control;
adaptabilitate controlul s fie aplicabil, adic s duc i la corective.
Controlul mai poate fi considerat ca o etap final a procesului de luare a deciziilor i
const n verificarea concordanei dintre procesul de funcionare a sistemului condus i

deciziile de conducere i depistarea abaterilor de la deciziile de conducere aprute. n acest


scop, controlul trebuie s ndeplineasc anumite cerine:
s fie atotcuprinztor;
s asigure cunoaterea modului cum se aplic deciziile;
s asigure ntrirea responsabilitii la toate nivelurile;
s asigure respectarea reglementrilor legale;
s pun accentul pe ndrumare i ameliorare;
s fie operativ n aplicarea corectrilor care se impun.
Aciunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu
obiectivele i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor i fenomenelor, care
necesit luarea unor decizii de corecie. Deci, controlul nu acioneaz numai pentru sesizarea
abaterilor i corectarea lor, ci, n primul rnd, pentru prevenirea acestora.